AMAZON VS WALMART: SCONTRO TRA MODELLI DI BUSINESS

Con un fatturato di 567,7 miliardi di dollari nel 2021, Walmart ha continuato a dominare come la più grande azienda al mondo
per fatturato, posizione che ha raggiunto per la prima volta nel 2002. Al contrario, il pioniere dell'ecommerce Amazon, fondato
solo nel 1997, ma con un fatturato di 469,8 miliardi di dollari nel 2021, è diventato per la prima volta la seconda società al
mondo.1 L'impennata degli acquisti online nel periodo 2020-2021, a causa della pandemia di Covid-19, ha permesso all'e-
retailer di ridurre considerevolmente il divario tra sé e Walmart. Nonostante il vantaggio di Walmart in termini di fatturato, il 1°
marzo 2022 la valutazione di Amazon, pari a 1539 miliardi di dollari, ha superato la capitalizzazione di mercato di Walmart, pari
a 382 miliardi di dollari (per un confronto tra le performance dei rivenditori, si veda l'Allegato 1).

Amazon e Walmart, due dei rivenditori di maggior successo della storia, hanno trasformato il settore della vendita al dettaglio
ridefinendo l'orientamento al cliente, i rapporti tra fornitori e rivenditori e l'uso delle tecnologie informatiche. Entrambi i
rivenditori avevano un enorme potere sui loro fornitori e lo sfruttavano efficacemente per offrire prezzi il più bassi possibile.
Storicamente, i due non sono stati in concorrenza diretta a causa della loro diversa focalizzazione. Mentre Walmart dominava il
settore del commercio al dettaglio "brick-and-mortar", che comprendeva l'86,8% del settore del commercio al dettaglio
statunitense, Amazon guidava il settore "in crescita" dell'e-commerce, che ha contribuito al restante 13,2% nel 2021.2

Nel corso degli anni, le due aziende hanno ottimizzato modelli di business contrastanti per consentire loro di dominare i
rispettivi settori della vendita al dettaglio offline e online. Il modello di Walmart si basava sull'offerta dei prezzi più bassi sui
prodotti di uso quotidiano per i suoi acquirenti in negozio, in oltre 10.500 punti vendita in tutto il mondo. Sviluppando
partnership strategiche con i suoi maggiori fornitori, Walmart ha ridefinito le pratiche della supply chain e ha ridotto i costi di
sistema grazie all'adozione di tecnologie informatiche. Il modello online di Amazon si basa sulla comodità di fare acquisti
ovunque e in qualsiasi momento. Si è concentrato sullo sviluppo di una piattaforma di alta qualità e di facile utilizzo, che
comprendeva un ampio catalogo di prodotti e un'infrastruttura di evasione capillare e affidabile per consegnare rapidamente gli
ordini agli acquirenti. Il successo di questi due rivenditori si riflette nel fatto che nel 2016 il 95% di tutti i consumatori
statunitensi ha fatto acquisti in un negozio Walmart e il 42% ha fatto acquisti su Amazon.3

Tuttavia, l'evoluzione della preferenza dei clienti per la vendita al dettaglio omnicanale, un'esperienza integrata che comprende
senza soluzione di continuità la vendita al dettaglio digitale e fisica, ha costretto le due aziende a effettuare investimenti
sostanziali per lo sviluppo di capacità e l'acquisizione di risorse in quello che fino ad allora era il dominio dell'altra. Con la corsa
di Walmart e Amazon ad aggiungere rispettivamente la vendita al dettaglio online e offline, i loro modelli di business distintivi si
trasformeranno in modelli simili l'uno all'altro? Oppure ognuno di loro dovrebbe concentrarsi sul proprio punto di forza,
offrendo l'altro servizio (online per Walmart e offline per Amazon) come complementare? La vendita al dettaglio online e quella
offline sono più adatte a clienti e categorie di prodotti diversi? E le rispettive prospettive future giustificavano davvero la drastica
differenza di capitalizzazione di mercato tra i due rivenditori?

La battaglia tra Amazon e Walmart è stata una campana d'allarme per il settore della vendita al dettaglio. L'ascesa dello
shopping online, unita alla pandemia, ha fatto sì che rivenditori iconici degli Stati Uniti come J.C. Penney, Lord & Taylor e Neiman
Marcus dichiarassero bancarotta nel 2020. Dopo Circuit City, Sears e Toys R'Us, questi retailer avevano fallito la sfida della
trasformazione digitale.

La crescita del commercio elettronico

L'e-commerce negli Stati Uniti è cresciuto rapidamente ed è stato prevalentemente guidato da Amazon, le cui vendite online
non solo sono state le più alte del Paese, ma nel 2021 hanno superato le vendite online dei 49 rivenditori successivi messi
insieme (fare riferimento all'Esposizione 2A per i dettagli sulla crescita dell'e-commerce nel periodo 2011-2021 e all'Esposizione
2B per la quota dei rivenditori).4,5 Un sondaggio del 2020 ha indicato che il negozio online preferito dai consumatori
statunitensi è Amazon (48%), seguito da Walmart (13%).6,7

La crescente preferenza degli acquirenti per gli acquisti online ha portato alla riduzione del numero di negozi "brick and mortar".
Il 2019 è stato un anno record di chiusure negli Stati Uniti, con 9.832 negozi chiusi, seguiti da 8.741 nel 2020.8 Lo scoppio della
Covid-19 all'inizio del 2020 ha ulteriormente accelerato il passaggio agli acquisti online. Molti rivenditori tradizionali come
Walmart, Nordstrom, Target e Gap hanno adottato il modello digitale e hanno intrapreso una strategia di adempimento
omnicanale sfruttando le sedi dei loro negozi. Nel trimestre festivo del 2021, Nordstrom ha generato il 54% delle vendite totali
online, mentre Macy's il 44%. Le vendite online di Gap per l'anno fiscale hanno sfiorato il 50%.9

Nonostante la sua presenza apparentemente diffusa, la penetrazione dell'e-retail varia in modo significativo tra le varie
categorie di prodotti. Nel febbraio 2021, musica, video, libri e riviste detenevano la quota più alta di vendite online con il 69%
del totale delle categorie, seguiti dall'elettronica di consumo con il 53%, dall'abbigliamento con il 38% e da cibo e bevande con
solo il 4,8%.10,11 Nonostante la loro minore penetrazione online, l'abbigliamento (mercato totale stimato in 317 miliardi di
dollari) e i generi alimentari (circa 1.100 miliardi di dollari) erano due delle categorie più grandi negli Stati Uniti.12,13
Osservando questa discrepanza, Jeff Bezos, fondatore e amministratore delegato di Amazon, aveva osservato all'inizio della sua
storia: "Per diventare un'azienda da duecento miliardi di dollari, dobbiamo imparare a vendere vestiti e cibo "14.

Ecommerce per il grocery

Con l'accelerazione di Covid-19, la quota delle vendite di ecommerce di generi alimentari sul totale delle vendite di generi
alimentari negli Stati Uniti è passata dal 3,5% nel 2019 all'8% nel 2020. 15 Sebbene, entro la fine del 2021, le consegne di generi
alimentari si siano ridotte al di sotto dei livelli pre-pandemici, in quanto i clienti hanno iniziato a tornare ai negozi di mattoni e
mattoni, la convenienza degli acquisti online e un comportamento d'acquisto radicato dovrebbero garantire che le vendite di
ecommerce raggiungano il 20,5% delle vendite totali di generi alimentari entro il 2026 (fare riferimento all'Esposizione 3A per la
quota di mercato dei principali rivenditori di generi alimentari).16

Per i consumatori che fanno acquisti online, la freschezza e la qualità degli alimenti e i prezzi sono fondamentali, seguiti dalla
disponibilità di consegne tempestive e frequenti. Il carrello della spesa, pur essendo grande in termini di volume e peso, ha un
valore in dollari relativamente basso. La dimensione media dell'ordine per chi acquista generi alimentari online è stata di 85
dollari nel 2021, in crescita rispetto agli 82 dollari del 201717.

I margini ridotti, le dimensioni medie degli ordini del settore e la natura dei prodotti alimentari, oltre alla sensibilità dei
consumatori ai prezzi e alle preferenze di consegna, hanno comportato notevoli sfide economiche e logistiche per i rivenditori
nel tentativo di offrire una proposta online interessante ma redditizia. Tuttavia, data l'entità dell'opportunità, i distributori
hanno continuato a sperimentare modelli di consegna alternativi nella ricerca di un modello sostenibile per la vendita al
dettaglio di generi alimentari online.

Anche se in ritardo, i principali rivenditori di generi alimentari negli Stati Uniti hanno aumentato in modo significativo i loro
investimenti per fornire ai clienti due modelli chiave di adempimento della spesa online: il modello "click-and- collect", con cui
gli acquirenti online ritirano la spesa in un negozio di quartiere, e il modello di consegna a domicilio che fornisce la connettività
dell'ultimo miglio. Per quanto riguarda la connettività dell'ultimo miglio, i due modelli preferiti sono stati la spedizione dal
negozio e la spedizione dal magazzino. Mentre i rivenditori con reti estese di negozi fisici di solito si affidano alla spedizione dal
negozio e al prelievo in negozio impiegando personale aggiuntivo, Amazon ha investito nello sviluppo della spedizione dal
magazzino e del prelievo automatizzato dal negozio al buio.18 Il modello di spedizione dal magazzino ha permesso di aumentare
le scorte e di ridurre i costi di stoccaggio, in quanto lo spazio del magazzino era più economico grazie al suo ambiente di base
senza fronzoli e all'affitto più basso dovuto alla posizione.

Tradizionalmente, i principali costi operativi per i rivenditori offline erano il personale, l'affitto, le utenze e la pubblicità. Questi
costi erano relativamente fissi nel breve periodo. Gli acquirenti che si recavano in negozio sostenevano i costi di assemblaggio
del carrello dagli scaffali e di trasporto a casa. Al contrario, per gli ordini online con consegna a domicilio, il rivenditore doveva
scegliere, assemblare e consegnare l'ordine. Le stime variano, ma il prelievo e la consegna a domicilio costano al rivenditore, in
media, 12-20 dollari per ordine.19 I costi di evasione variano a seconda del mix di prodotti che compongono l'ordine. Ad
esempio, i prodotti ingombranti e surgelati sono più costosi da consegnare per il rivenditore. Pertanto, mentre sia le bevande
gassate in multipack che il pesce fresco producevano margini lordi elevati simili per il rivenditore, i costi di evasione per il
multipack di bevande gassate ingombranti erano notevolmente più alti. Allo stesso modo, mentre lo yogurt e le verdure
surgelate hanno generato margini lordi relativamente minori per il rivenditore, i costi di gestione e spedizione di queste ultime
sono stati più elevati.

Poiché qualcuno doveva essere a casa per ricevere l'ordine, i clienti preferivano una consegna più rapida (ad esempio, lo stesso
giorno o entro 4 ore) o la certezza della consegna (ad esempio, una fascia oraria predefinita di un'ora entro pochi giorni). Più i
rivenditori assecondavano le preferenze di consegna dei clienti, più i costi di evasione degli ordini erano elevati. Le consegne più
rapide e le fasce orarie promesse rendevano meno efficiente la pianificazione del percorso per i camion delle consegne e
avevano anche un impatto negativo sull'utilizzo del personale addetto al picking. Non sorprende quindi che i retailer con
un'ampia rete fisica preferiscano che gli acquirenti online facciano clic e ritirino in negozio. In questo modo si creano anche
opportunità di cross-selling all'interno del punto vendita. Alcuni retailer hanno sperimentato offrendo sconti sul ritiro ai
consumatori che avevano ordinato online o aumentando i prezzi di alcuni articoli acquistati online. Ad esempio, nel 2017, presso
Walmart, un sacchetto di tortilla chips veniva venduto a 3,83 dollari se consegnato, ma solo a 1,74 dollari se ritirato in
negozio.20 Dopo che i consumatori si sono lamentati per la differenza di prezzo, Walmart ha iniziato a visualizzare sul proprio
sito web sia i prezzi più bassi in negozio che quelli più alti online se consegnati a domicilio. Dal 2020, ha allineato i prezzi per gli
stessi prodotti, indipendentemente dal canale (si veda il grafico 3B per la quota di vendite di generi alimentari online negli Stati
Uniti da parte dei principali rivenditori).

Per coprire i costi di evasione, la maggior parte dei rivenditori di generi alimentari online applica una tariffa fissa per ordine e
specifica una dimensione minima dell'ordine. Alcuni rivenditori limitavano anche il numero di articoli ingombranti (ad esempio,
un massimo di 12 bottiglie d'acqua da un litro) per ordine. Sono state offerte diverse opzioni di consegna, che combinavano una
quantità minima di ordine, una tariffa fissa per consegna e modelli di abbonamento (fare riferimento all'Allegato 4 per le opzioni
di consegna dei generi alimentari). Nel 2020 e nel 2021, i ritiri presso il negozio e il marciapiede hanno rappresentato la quota
dominante delle vendite di generi alimentari online negli Stati Uniti, grazie a tariffe di servizio più basse e alla comodità di
ritirare la spesa mentre si è in viaggio.21

Anche i consumatori che preferivano la convenienza di acquistare generi alimentari online tendevano a non pagare le spese di
spedizione. In genere, le spese di consegna più elevate aumentano la dimensione media degli ordini, in quanto i consumatori
sono in grado di giustificare le spese di spedizione per gli ordini più grandi, ma riducono la frequenza degli ordini e la domanda
complessiva del mercato.
Ecommerce per l'abbigliamento
Nel 2021, il mercato statunitense dell'abbigliamento era il più grande a livello mondiale ed era destinato a crescere
annualmente del 2,1% nei quattro anni successivi.22 Si prevedeva che le vendite online sarebbero cresciute a un tasso molto più
elevato, aumentando la loro quota sul totale delle vendite al dettaglio di abbigliamento a oltre il 50% entro il 2024.23

A differenza dei generi alimentari, gli elevati margini di profitto, la natura non deperibile e il rapporto tra valore e volume
elevato rendono il mercato dell'abbigliamento più adatto al modello online. I grandi operatori del settore dell'abbigliamento
negli Stati Uniti - Walmart, Target, TJX, Kohl's, Macy's e Gap - si sono trovati di fronte a una minaccia significativa da parte
dell'online, e in particolare di Amazon (si veda l'Allegato 5A e 5B per la quota di vendite di abbigliamento dei principali
rivenditori).

Un sondaggio del 2019 sull'acquisto di abbigliamento online ha indicato che più del 50% degli intervistati preferisce Amazon,
seguito da quasi il 34% che opta per Walmart e da circa il 25% per i siti web dei marchi (fare riferimento alla Figura 6 per gli
articoli di abbigliamento più venduti su Amazon).24 Quando è stato chiesto il motivo per cui acquistano abbigliamento su
Amazon, il 54% dei consumatori ha citato la spedizione gratuita e veloce, il 20% i prezzi più bassi e gli sconti, il 16% le recensioni
dei clienti e il 13% la possibilità di effettuare facilmente i resi.

Le vendite di abbigliamento su e-commerce presentano tuttavia alcune sfide per i rivenditori, tra cui l'impossibilità di fornire agli
acquirenti un'esperienza tangibile in cui possano vedere i colori, toccare il tessuto o provare l'indumento per verificarne la
vestibilità. Un'altra sfida è rappresentata dal tasso di restituzione significativamente elevato nelle vendite online. Nel 2020, il
tasso di restituzione medio dell'e-commerce è stato del 30% rispetto all'8-10% dei negozi brick-and-mortar, ed è stato
particolarmente grave per la categoria dell'abbigliamento, che ha registrato i tassi di restituzione più elevati, pari al 30-40% (fare
riferimento all'Esposizione 7 per i dettagli sulle restituzioni delle diverse categorie di prodotti).25,26

La restituzione degli acquisti online spesso comportava per i clienti un noioso processo di reimballaggio dell'articolo
indesiderato, la stampa di un'etichetta, l'attesa del ritiro e infine il rimborso. Il tempo e la seccatura che questo processo
comportava rappresentavano un paradosso per l'e-retailing, che era incentrato sulla promessa di facilità, convenienza e
flessibilità. Il 73% degli acquirenti online ha dichiarato che l'esperienza del reso ha influenzato la loro scelta di acquistare
nuovamente da un rivenditore.27 Per i rivenditori, i resi non solo hanno aumentato la complessità logistica delle loro operazioni
online, ma hanno anche aggiunto considerevolmente ai costi sostenuti. Poiché il 62% dei clienti preferiva i resi in negozio, i
rivenditori con presenza omnicanale erano avvantaggiati.28

Walmart: il leader del low cost29

Aiutare le persone a risparmiare in modo che possano vivere meglio... Credo che uno dei maggiori punti di forza della cultura
radicata di Walmart sia la capacità di abbandonare tutto e di cambiare idea30.

Sam Walton, fondatore ed ex CEO

Sam Walton ha aperto il suo primo negozio Walmart Discount in Arkansas nel 1962. Basandosi su un modello commerciale a
basso prezzo/alto volume, con un vasto assortimento di prodotti non deperibili, si espanse nelle città più piccole e nelle aree
rurali degli Stati Uniti. Rispetto ai piccoli negozi "mom and pop" esistenti, i negozi da 30.000 a 80.000 metri quadrati, a prezzi
molto più bassi e con un vasto assortimento (eccetto i prodotti deperibili), attiravano acquirenti anche da 50-100 miglia di
distanza. La strategia di localizzare i negozi principalmente in città con una popolazione compresa tra i 5.000 e i 25.000 abitanti
ha permesso a Walmart di beneficiare di costi immobiliari più bassi (3,0% contro il 3,3% dei concorrenti diretti)31 e di limitare la
concorrenza di altri grandi rivenditori. Ha perseguito una strategia di espansione radiale "inside- out "32 , localizzando i propri
negozi e magazzini in prossimità delle sedi esistenti.

Con la sua crescita, l'azienda ha continuato a seguire la sua filosofia di base: offrire i prezzi più bassi possibili, ridurre al minimo i
costi operativi e sviluppare economie di scala. Offriva "prezzi bassi tutti i giorni" (EDLP) a tutti i suoi clienti, con una garanzia di
corrispondenza dei prezzi, una strategia di prezzo che era la più importante del mondo pietra angolare del successo di Walmart.
In media, i prezzi di Walmart erano sostanzialmente più bassi, del 20-30% rispetto ai negozi e ai supermercati e del 2-4% rispetto
ai concorrenti più vicini in termini di "prezzo", come Kmart e Target. I direttori dei negozi Walmart avevano l'autorità di
abbassare immediatamente il prezzo di qualsiasi articolo per far fronte alla concorrenza locale.

Coerentemente con l'EDLP, le promozioni al consumo erano relativamente poco frequenti, con una media di 13 eventi all'anno
rispetto ai circa 50-100 di altri grandi magazzini e supermercati. La pubblicità si è concentrata sul messaggio "Prezzi sempre
bassi, sempre" e Walmart ha speso molto meno (1,5% contro 2,1%)33 in pubblicità rispetto ai suoi diretti concorrenti.

Ha promosso una cultura aziendale basata sulla frugalità, in cui i dipendenti e i fornitori sono stati sensibilizzati alla necessità di
creare efficienza nelle operazioni per ridurre al minimo i costi. Fin dall'inizio Walmart ha investito molto nella tecnologia. Ad
esempio, RetailLink, la sua intranet proprietaria che la collegava ai fornitori, permetteva una condivisione immediata e
trasparente delle informazioni (dati sull'inventario e sull'andamento delle vendite) tra i fornitori e l'azienda. In combinazione
con un'iniziativa di supply chain chiamata Vendor Managed Inventory (VMI), in base alla quale i produttori erano responsabili
della gestione della merce nei magazzini del retailer (chiamati centri di distribuzione o DC) e venivano pagati 45-60 giorni dopo il
rifornimento dell'inventario, Walmart è riuscita a raggiungere quasi il 100% di evasione degli ordini con i costi di distribuzione
più bassi del settore.

Il retailer ha anche stabilito partnership strategiche con la maggior parte dei suoi fornitori, basate su "ordini a lungo termine e
ad alto volume per i prezzi più bassi possibili". Inoltre, l'adozione da parte di Walmart del cross docking - il trasferimento diretto
dei prodotti dai camion in entrata a quelli in uscita - ha eliminato la necessità di stoccaggio, contribuendo così a mantenere bassi
i costi di inventario e di trasporto e riducendo notevolmente i tempi di consegna. I costi logistici in entrata di Walmart (inclusi
nel costo del venduto) sono stati del 3,7% rispetto al 4,8% dei suoi diretti concorrenti, e lo spazio di magazzino dedicato
all'inventario del 10% rispetto al 25% del settore34.

L'incessante attenzione di Walmart ai processi e ai costi ha portato a una crescita vertiginosa negli anni '80, fino a raggiungere il
dominio della vendita al dettaglio negli Stati Uniti all'inizio degli anni '90 (si veda il grafico 8 per i risultati di Walmart nel periodo
1980-1990). Nel 1992, quando Walton morì, Walmart registrava un fatturato netto di 44 miliardi di dollari, impiegava 371.000
dipendenti in 1.928 negozi e club, era presente in più di 45 stati degli Stati Uniti e si era internazionalizzata con il suo primo
negozio all'estero, in Messico.

La crescita di Walmart negli anni '90 si è basata su due nuovi formati di negozi: Sam's Club e Walmart Supercenters. Il Sam's Club
serviva le piccole imprese e i privati su base associativa. Aveva un numero limitato di SKU, circa 3.500 rispetto ai 30.000 del
discount, e vendeva confezioni di grandi dimensioni in un ambiente senza fronzoli. Questo ha permesso a Sam's Club di lavorare
con margini lordi del 9-10%. I Supercenter Walmart combinavano il discount originale con i prodotti deperibili, in particolare gli
alimentari. I Supercenter hanno una superficie media di 125.000 metri quadrati, con i più grandi che raggiungono i 200.000
metri quadrati e 50.000 SKU in 36 reparti. I nuovi formati hanno richiesto che l'efficiente catena di approvvigionamento di
Walmart, che si era concentrata sui prodotti ambientati, si adattasse ai prodotti deperibili e refrigerati.

Nel settore grocery, Walmart ha migliorato la portata dei suoi clienti espandendosi in negozi di formato più piccolo, come i
mercati di quartiere (introdotti nel 1998), grandi un quinto dei Supercenter. Questi punti vendita si occupano principalmente di
generi alimentari, sono situati in prossimità dei centri urbani e offrono prezzi significativamente più bassi rispetto alla
concorrenza locale. Inoltre, con il decollo del commercio elettronico, il rivenditore è entrato nello spazio digitale nel 2000 con il
lancio del sito web Walmart.com per consentire ai clienti americani di fare acquisti online, seguito da una serie di servizi "site-
to-store" che incentivavano gli acquirenti ad acquistare online e a ritirare nei suoi negozi.

A fine gennaio 2022, Walmart comprendeva oltre 10.500 negozi e club a livello globale, che servivano 230 milioni di clienti a
settimana sotto 46 insegne in 24 Paesi e siti web di e-commerce. Le sue vendite nette sono cresciute del 2,4% e del 7,6%
rispettivamente nel 2021 e nel 2020 (si veda l'Allegato 9 per i risultati finanziari di Walmart nel periodo 1998-2021).35

Walmart dal 1998 al 2021).35

Walmart USA

Negli Stati Uniti, Walmart è stato il leader indiscusso del mercato con un fatturato netto di 393,2 miliardi di dollari nel 2021, in
crescita del 6,3% rispetto all'anno precedente. Nel Paese, Walmart contava 4.600 punti di ritiro e più di 3.500 punti di consegna
in giornata, e i suoi negozi e club erano situati entro 10 miglia da circa il 90% della popolazione statunitense. La sua rete di
distribuzione nel Paese, una delle più grandi al mondo, comprendeva 157 centri di distribuzione.

Walmart era il principale datore di lavoro del Paese. Il personale non era sindacalizzato e la metà lavorava a tempo parziale. Per
responsabilizzare i dipendenti dei negozi, Walmart condivideva con loro le informazioni sulle vendite, i profitti, i giri d'inventario,
i ribassi e le differenze inventariali. Inoltre, il concetto di negozio nel negozio incoraggiava i dipendenti dei reparti ad assumersi
la responsabilità della merce sotto il loro controllo. I dipendenti hanno dimostrato un grande impegno nei confronti dell'azienda
e hanno offerto costantemente suggerimenti per migliorare le operazioni e ridurre i costi.

Tra l'ampio assortimento di prodotti commercializzati da Walmart, i generi alimentari (prodotti deperibili, surgelati, bevande,
generi alimentari secchi e prodotti non deperibili per la casa e la cura della persona) rappresentano la quota maggiore, con il
56%, seguiti dai generi generici (intrattenimento, abbigliamento, arredamento per la casa, ferramenta e orticoltura), con il
32,3%, e dai prodotti per la salute e il benessere (farmacia, servizi ottici, servizi clinici, farmaci da banco e prodotti medici), con il
10,4%.

Inizialmente, Walmart si è concentrata sulla vendita di marchi nazionali a prezzi bassi per consentire ai consumatori di fare
confronti di prezzo con altri rivenditori. Col tempo, ha iniziato a introdurre i marchi privati in quelle categorie in cui mancava la
combinazione prezzo/valore appropriata per gli acquirenti ed esisteva l'opportunità di aumentare i margini e avere un maggiore
controllo. Secondo McMillon, dato il livello di concorrenza, il marchio privato non può essere considerato come un'opportunità,
avere un marchio privato dal punto di vista del mix di margini e la fedeltà al prodotto sono diventati ancora più importanti che in
passato.36

Inoltre, le acquisizioni di marchi privati come Hayneedle nel 2016 e Moosejaw (abbigliamento outdoor), ShoeBuy (rivenditore di
scarpe in stile Zappos), Modcloth (abbigliamento indie e vintage) e Bonobos (abbigliamento maschile) nel 2017 hanno aiutato
Walmart a espandere la sua gamma di prodotti online di abbigliamento e accessori per includere la moda, una categoria in cui il
rivenditore aveva faticato a imporsi in passato. Walmart ha inoltre stretto un accordo con il gestore di grandi magazzini Lord &
Taylor per offrire i loro prodotti sul sito web di Walmart.

Tra gli altri marchi privati di successo di Walmart figurano Equate (prodotti per la salute e il benessere), Great Value (alimentari),
Sam's Choice (prodotti alimentari) e Freshness Guaranteed (prodotti alimentari). Inoltre, ha lanciato Uniquely J (caffè, olio
d'oliva, detersivo per bucato e asciugamani di carta), che offre ingredienti di qualità a prezzi bassi con un packaging audace per
attirare i clienti più giovani. Alcuni dei prodotti introdotti nel suo portafoglio di marchi privati di abbigliamento sono Athletic
Works (abbigliamento attivo), Time and Tru (abbigliamento femminile), Terra & Sky (abbigliamento femminile plus-size), Eloquii
(abbigliamento femminile plus-size), Wonder Nation (abbigliamento per bambini) e George (abbigliamento maschile).

Reinventare il retail: Sperimentare il ritmo del cambiamento

Con un successo limitato nell'e-commerce nel periodo 2000-2014, Walmart ha riconosciuto la necessità di sviluppare le capacità
elettroniche essenziali che le mancavano. A tal fine, dal 2015 ha ridotto sempre più la spesa per l'apertura di nuovi negozi e
club, concentrandosi invece sulla ristrutturazione dei negozi esistenti per renderli più orientati al cliente e su iniziative
elettroniche come la spesa online, le torri di ritiro, l'espansione delle sedi per la consegna di generi alimentari, la tecnologia e la
catena di approvvigionamento per facilitare un modello omnicanale. Nel 2016 Walmart ha acquisito Jet.com, un'innovativa
azienda di ecommerce negli Stati Uniti, per 3,3 miliardi di dollari, e ha mantenuto il suo leader di grande esperienza, Marc Lore,
come CEO dell'attività di ecommerce di Walmart.

Nel corso degli anni, Walmart ha introdotto una serie di servizi di drogheria online, come Walmart Pickup, che consentiva ai
clienti di ordinare online e ritirare presso uno dei suoi negozi, o Pickup Today, che permetteva ai clienti di ritirare gratuitamente i
loro ordini online presso un negozio entro quattro ore. Nel primo caso, l'ordine veniva servito da uno dei centri di distribuzione,
nel secondo dal negozio stesso.

Per implementare il picking in negozio, 18.000 dipendenti, assunti come "personal shopper", hanno dovuto seguire un
programma di formazione di tre settimane per scegliere i prodotti e le carni migliori. In quanto specialisti, sono stati pagati di più
dei lavoratori entry-level. Walmart ha anche installato torri di prelievo vicino all'ingresso di molti dei suoi negozi, che fungevano
da distributori automatici per gli ordini online di prodotti non alimentari. Queste torri, alte 16 piedi e larghe 8, consentivano ai
clienti di scansionare il codice a barre sulla ricevuta dell'ordine online (o di inserire il numero dell'ordine) e di ritirare il proprio
pacco in meno di 45 secondi. Nel 2019, Walmart ha reso disponibili queste torri in 1.500 negozi.37

Per i clienti che preferivano la consegna a domicilio, Walmart ha introdotto la spedizione gratuita in due giorni per gli ordini
superiori a 35 dollari, senza alcun costo di iscrizione (a differenza di Amazon Prime). Per risolvere il problema della "connettività
dell'ultimo miglio" (considerata la parte più costosa del processo di evasione) in modo economicamente vantaggioso, il retailer
ha arruolato i dipendenti dei suoi negozi per consegnare gli ordini online mentre tornavano a casa dal lavoro, con una
retribuzione extra.

Nel settembre 2017, Walmart ha acquisito Parcel, con sede a New York, un'azienda basata sulla tecnologia e attiva 24 ore su 24,
7 giorni su 7, che consegnava pacchi in giornata, durante la notte e in finestre programmate di due ore. Sfruttando l'esperienza
di Parcel, Walmart ha previsto di consegnare ai clienti di New York sia merce generica che generi alimentari freschi e surgelati.
Inoltre, per rispondere a una delle principali preoccupazioni dei clienti associate all'acquisto di generi alimentari online,
Walmart ha fornito una garanzia di rimborso del 100% se la qualità e la freschezza di frutta e verdura non fossero soddisfacenti.

Nel 2020 ha offerto Walmart+, un programma basato sull'adesione ai consumatori statunitensi per un'esperienza di acquisto
omnicanale semplificata, che comprendeva spedizioni gratuite illimitate su articoli idonei senza un minimo d'ordine, consegne
illimitate nei negozi, sconti sul carburante e l'opzione mobile scan-and-go. Ai venditori del mercato online, il retailer ha offerto
servizi pubblicitari interni tramite Walmart Connect e funzionalità di supply chain e fulfilment tramite Walmart Fulfilment
Services.

Costruire sulla base dell'abilità tecnica

La piattaforma di shopping mobile di Walmart è stata fondamentale per creare un'esperienza omnicanale nei suoi negozi fisici.
All'interno del negozio, l'app mobile di Walmart, una volta attivata, entrava in modalità "assistente di negozio", fornendo agli
acquirenti l'accesso a informazioni aggiornate sui prodotti, sulla loro disponibilità in negozio, sul costo del carrello al momento
del check-out e su un processo di check-out automatizzato. La funzione scan-and-go ha permesso agli acquirenti di evitare
completamente le corsie di cassa del negozio. Possono semplicemente scansionare i codici a barre degli articoli selezionati
sull'app mobile, imbustare e pagare direttamente tramite l'app. Inoltre, i clienti che acquistavano prodotti farmaceutici o
usufruivano di servizi monetari potevano ordinare le ricariche delle ricette o compilare i documenti necessari dal proprio
telefono dopo aver inserito i propri dati personali nell'app. L'applicazione ha permesso ai clienti di seguire lo stato dell'ordine,
visualizzare i prezzi e gestire i dettagli del ritiro. Inoltre, le corsie preferenziali in i negozi per il ritiro hanno reso il processo
ancora più veloce.

Walmart ha anche lanciato un processo di restituzione semplificato attraverso il suo servizio di restituzione mobile express, in
base al quale i clienti avviavano il processo di restituzione sull'app selezionando la transazione online e lo concludevano nel
negozio fisico in cui restituivano l'articolo utilizzando le corsie express. I rimborsi venivano accreditati sul conto del cliente subito
dopo. Il rivenditore ha anche introdotto lo shopping vocale personalizzato (in collaborazione con Google) per offrire centinaia di
migliaia di articoli che possono essere acquistati dai clienti semplicemente parlando sull'app mobile o sul sito web di Google
Express. Secondo McMillon,

Possiamo iniziare a immaginare un modo completamente nuovo di fornire prodotti personalizzati ai clienti quando e come ne
hanno bisogno.38

Gli sforzi concertati di Walmart per costruire una presenza omnicanale, accelerati dallo scoppio di Covid-19, hanno portato
l'azienda a raggiungere un elevato tasso di crescita delle vendite di ecommerce, contribuendo per 73 miliardi di dollari alle
vendite di Walmart nel 2021. L'azienda disponeva di oltre 8.000 punti di ritiro e 6.000 punti di consegna a livello globale, il suo
sito web offriva più di 170 milioni di articoli che attiravano 120 milioni di visitatori mensili e il suo mercato comprendeva oltre
100.000 venditori online.39,40 L'aumento delle attività di e-commerce ha anche aiutato Walmart a generare entrate
pubblicitarie per 2,1 miliardi di dollari nel 2021.

Amazon: Il negozio di tutto41

Continuiamo ad aspirare ad essere l'azienda più centrata sul cliente della Terra, e riconosciamo che non si tratta di una sfida
facile o piccola.

Jeff Bezos, fondatore e amministratore delegato42

Fondata da Jeff Bezos come azienda che vendeva libri online, Amazon si è espansa ampiamente nel corso degli anni e nel 2021
vendeva più di 36 categorie di prodotti, tra cui elettronica, musica, giocattoli, generi alimentari, abbigliamento, calzature,
elettrodomestici, libri e riviste (si veda l'Allegato 10 per le categorie di prodotti più vendute). Nel periodo 1997-2021, il
commercio elettronico e Amazon hanno condiviso una relazione simbiotica, con la crescita dell'uno che ha alimentato l'altro (si
veda l'Esposizione 11 per la performance di Amazon nel periodo 1997-2021)43.

Fin dall'inizio, le decisioni e i piani chiave di Amazon sono stati saldamente e costantemente guidati dall'attenzione allo sviluppo
di una leadership di mercato a lungo termine attraverso l'orientamento al cliente, piuttosto che all'accumulo di profitti a breve
termine - una promessa ribadita ogni anno agli azionisti. Questo approccio ha permesso ad Amazon di sperimentare
continuamente il proprio modello di business e di lanciare servizi innovativi.

Nel 2000 ha lanciato "Marketplace", consentendo a venditori terzi di accedere alla piattaforma. Entro il 2020, aveva più di 1,9
milioni di venditori attivi in tutto il mondo (tra cui circa 500.000 piccole e medie imprese con sede negli Stati Uniti), che
rappresentavano il 60% del valore lordo della merce (GMV) di Amazon.44 Dai 5,5 milioni di SKU nel 2000, l'azienda si è espansa
fino ad averne 350 milioni entro il 2020. Nel 2021, le commissioni addebitate a terzi per le loro vendite sulla piattaforma
Amazon e i servizi addebitati a questi terzi hanno rappresentato più di 100 miliardi di dollari dei 470 miliardi di dollari di ricavi di
Amazon (fare riferimento all'Allegato 12 per la ripartizione in segmenti dei ricavi totali di Amazon).

Nonostante le critiche mosse dai mercati, che ritenevano che questa operazione avrebbe diluito l'attenzione di Amazon sulla sua
attività principale di vendita al dettaglio online, Amazon web services (AWS), una piattaforma di cloud computing on-demand
per privati e aziende, e governi, ha continuato a prendere slancio rispetto al lancio esitante dei primi anni 2000. Nel 2021 era il
segmento di business più redditizio di Amazon, con un reddito operativo di 18,5 miliardi di dollari su un fatturato di 62 miliardi di
dollari.

Amazon Prime

Riconoscendo che il vero ostacolo a una maggiore adozione del modello online era il costo della consegna e i tempi di consegna,
nel 2005 l'azienda ha introdotto Amazon Prime. Per un abbonamento annuale di 79 dollari, i membri negli Stati Uniti potevano
usufruire di consegne gratuite illimitate in due giorni su un gran numero di articoli.45 Nel corso del tempo, Amazon ha aggiunto
una serie di altri vantaggi per addolcire la pillola, iniziando con l'accesso gratuito a un certo numero di libri, Prime Video (film,
soap opera e musica), uno spazio illimitato di archiviazione di foto su cloud e l'evento annuale Prime Day.

Per incrementare la propria quota, in particolare nelle categorie alimentari e abbigliamento, Amazon ha introdotto molti servizi
Prime che hanno migliorato significativamente il valore per i clienti. Il servizio "Prime Now" ha fornito ai membri la consegna
gratuita in due ore su un'ampia selezione di prodotti alimentari. Inoltre, per facilitare le prove durante gli acquisti di
abbigliamento online, nel 2017 ha lanciato "Prime Wardrobe", che permetteva agli acquirenti di provare i vestiti a casa prima di
pagare. I membri potevano ordinare più capi di abbigliamento (fino a otto capi), tenere quello che volevano e rispedire il resto.
Venivano addebitati solo i capi conservati. La spedizione era gratuita in entrambi i sensi.

Gli iscritti ad Amazon Prime sono cresciuti globalmente da quattro milioni nel 2011 a 65 milioni nel 2016 e, nel 2021, hanno
superato i 200 milioni di abbonati. Questo ha generato più di 32 miliardi di dollari come spese di abbonamento per il
rivenditore. In media, i clienti Amazon Prime hanno speso 1.968 dollari all'anno sul sito di e-commerce, quasi quattro volte di
più rispetto ai non iscritti.46 Nel 2021, gli acquirenti Prime negli Stati Uniti riceveranno più di sei miliardi di consegne gratuite.47
Amazon ha previsto di aumentare il prezzo dell'abbonamento annuale Prime a 139 dollari da 119 dollari, il primo aumento dal
2018. Tuttavia, in altri Paesi le tariffe annuali erano sostanzialmente più basse.

Marchi privati

Nel 2009, Amazon ha iniziato il suo programma di private label introducendo le batterie con il marchio AmazonBasics, destinato
ai consumatori attenti ai costi. Con AmazonBasics che ha rapidamente conquistato una quota di mercato pari a un terzo,
l'azienda non solo ha esteso il programma a oltre 14 categorie, dall'elettronica ai prodotti di prima necessità per la casa, ma ha
anche lanciato diversi marchi interni in varie categorie di prodotti per contribuire a incrementare i sottili margini di vendita al
dettaglio.

L'accesso ai dati sulle preferenze dei clienti in termini di prodotti e prezzi ha aiutato Amazon a sviluppare i suoi marchi di
conseguenza, in alcuni casi semplicemente imitando i prodotti più venduti della categoria e vendendoli a un prezzo inferiore. La
visibilità sulle ricerche dei consumatori ha aiutato Amazon a capire le lacune del mercato e del proprio assortimento. Ad
esempio, ha introdotto Amazon Essential, la sua linea di abbigliamento a prezzi accessibili per varie occasioni. Quando Ralph
Lauren non era disposto a inserire le sue polo nel sito di Amazon, i clienti che le cercavano si sono visti presentare le polo di
Amazon Essential in 12 colori diversi a 12 dollari l'una. Amazon aveva anche la capacità di estrarre le recensioni dei clienti per
capire i punti dolenti dei clienti, come ad esempio una camicia che sbiadiva dopo cinque lavaggi. Nel 2017 ha acquisito Body
Labs per ottenere la tecnologia che crea modelli 3D per gli acquirenti per provare i vestiti online.

Con una maggiore attenzione all'abbigliamento, nel corso degli anni Amazon ha lanciato una serie di marchi che spaziavano
dall'abbigliamento per donna, uomo, bambino e neonato e si rivolgevano a un ampio spettro che andava dai prodotti di base
(ad esempio, Amazon Essentials) a quelli con contenuti più fashion (ad esempio, Lark & Ro, Goodthreads e Core10). Il
rivenditore aveva anche linee esclusive come Spotted Zebra per l'abbigliamento per bambini e Buttoned Down per
l'abbigliamento business da uomo. Nel 2020, in termini di vendite online, Amazon ha conquistato oltre il 35% di tutte le vendite
online di abbigliamento negli Stati Uniti, sette volte di più di Macy's, il secondo più grande venditore di abbigliamento online del
Paese48.

Focus sull'ultimo miglio e sull'espansione fisica

Evidentemente, la capacità di Amazon di crescere e di aumentare ulteriormente la propria quota in categorie di prodotti come
gli alimentari e l'abbigliamento dipendeva dal grado di controllo e dalla presenza dei rivenditori nell'ultimo miglio di
connessione con i clienti. Di conseguenza, Amazon ha effettuato notevoli investimenti per sviluppare soluzioni innovative per il
ritiro, la consegna e la restituzione degli articoli e per stabilire un'impronta fisica nel settore attraverso acquisizioni strategiche e
partnership con altri operatori. Entro il 2021, aveva 110 centri di adempimento attivi negli Stati Uniti e superato i 293 milioni di
piedi quadrati di spazio in Nord America.49

Servizi Out of Box

Nel 2000, Amazon ha introdotto un sistema di armadietti, installando chioschi self-service in luoghi pubblici, come negozi al
dettaglio ed edifici per uffici, nelle grandi città degli Stati Uniti, per il ritiro o la restituzione dei pacchi in un momento e in un
luogo conveniente per gli acquirenti. Successivamente, nel 2017, il rivenditore ha esteso questo servizio lanciando il sistema di
consegna hub locker per condomini e altri complessi residenziali, in modo che i residenti potessero ricevere e ritirare i pacchi in
orari flessibili. Questo servizio, attivo 24 ore su 24 e 7 giorni su 7, ha eliminato la necessità che l'acquirente si trovi a casa al
momento della consegna o la presenza di un portiere o di un concierge, consentendo al rivenditore un certo controllo sulla
logistica della consegna dell'ultimo miglio.

Nel 2013 Amazon ha anche introdotto il concetto di Prime Air, un servizio di consegna che utilizza droni (veicoli aerei senza
pilota). Mentre in precedenza le norme sfavorevoli della FAA (Federal Aviation Administration) avevano limitato questa iniziativa
negli Stati Uniti, nel 2020 la FAA ha designato Amazon Prime Air come "vettore aereo", consentendo al rivenditore di iniziare le
consegne commerciali nell'ambito di un programma sperimentale.50

Per ridurre la sua dipendenza da terzi come UPS, FedEx e USPS per le consegne in futuro, nel 2017 Amazon ha investito nella
costruzione di un hub per il trasporto aereo di merci da 1,5 miliardi di dollari per consegnare gli articoli di venditori terzi
direttamente ai clienti, aggirando i tradizionali vettori cargo.51 Dopo quattro anni di progettazione e costruzione, l'hub di
800.000 piedi quadrati è stato inaugurato nell'agosto 2021, con l'intenzione di collegare una rete di 40 siti, operare una dozzina
di voli al giorno e trattare milioni di pacchi ogni settimana.52

Amazon Key è stato un altro servizio innovativo proposto dal rivenditore, che ha permesso ai membri Prime di ricevere e vedere
le consegne effettuate davanti alla porta di casa, quando i clienti non erano in casa. Per farlo, tuttavia, era necessario acquistare
una serratura intelligente compatibile e una telecamera di sicurezza appositamente realizzata per il programma. Secondo Rohit
Shrivastava, direttore generale di Amazon Key, i vantaggi per i clienti del servizio vanno oltre il meccanismo di consegna,

È un ottimo servizio per le famiglie impegnate; non dovrete più preoccuparvi di consegnare le chiavi a fornitori di servizi come gli
addetti alle pulizie, ma potrete dare loro il proprio codice direttamente dall'app Amazon Key.53

Nel 2021, l'azienda ha lanciato il servizio "Key for Business" di Amazon, che prevede che i complessi edilizi installino un
dispositivo sulla porta d'ingresso che consenta agli autisti delle consegne di entrare nell'atrio a tutte le ore, senza dover essere
avvisati all'interno.54 Questo renderebbe le consegne più veloci e ridurrebbe i furti.

Presenza fisica
Amazon ha investito nella creazione di una presenza offline attraverso una varietà di punti di accesso per offrire agli acquirenti
un'esperienza di navigazione fisica. Ad esempio, nel periodo 2015-2021, ha aperto 24 librerie in tutti gli Stati Uniti.55 Amazon ha
anche lanciato 87 pop-up store/chioschi, che ospitavano un assortimento di prodotti hardware Amazon. Tuttavia, questi concetti
non hanno trovato risonanza tra i clienti e l'azienda ha deciso di interromperli entro il 2022.
Nel 2017 Amazon ha acquisito Whole Foods, una catena di supermercati con 470 negozi, per 13,7 miliardi di dollari.
L'acquisizione le ha permesso di ampliare la sua presenza fisica, di possedere un marchio privato di alta qualità (365) e di
acquisire una migliore comprensione del comportamento d'acquisto degli acquirenti grazie all'accesso ai dati dei clienti. Come
primo passo, Amazon ha ridotto i prezzi di Whole Foods del 25-50% su alcuni prodotti selezionati per attirare i clienti dalla
concorrenza, ha reso disponibili i prodotti di Whole Foods sul suo sito web e li ha inclusi nel suo servizio Prime Now.56 Era ora in
grado di offrire ai clienti generi alimentari di alta qualità, che includevano migliaia di prodotti naturali e biologici, nonché i
preferiti di provenienza locale, a prezzi bassi e consegnati freschi. Secondo Jeff Wilke, CEO di Amazon Worldwide Consumer,
Siamo determinati a rendere il cibo sano e biologico alla portata di tutti. Tutti dovrebbero poter mangiare la qualità di Whole
Foods Market - abbasseremo i prezzi senza compromettere l'impegno di lunga data di Whole Foods Market verso gli standard
più elevati... e abbasseremo continuamente i prezzi mentre inventiamo insieme.57

Amazon prevedeva inoltre di utilizzare i parcheggi dei negozi Whole Food per promuovere il cross-selling offline,
parcheggiandovi i suoi camion del tesoro58 e offrendo prodotti che potevano interessare agli acquirenti di Whole Food.

Nel gennaio 2018, dopo cinque anni di ricerche e test, Amazon ha presentato un'altra invenzione di vendita al dettaglio che
sembrava essere il futuro dei negozi "brick-and-mortar". Ha aperto a Seattle, negli Stati Uniti, Amazon Go, un minimarket
completamente automatizzato che non richiede casse. L'esperienza di acquisto "just walk out" permette agli acquirenti di
prendere gli articoli dagli scaffali e di uscire semplicemente. Una combinazione personalizzata di computer vision, sensor fusion
e deep learning ha monitorato gli acquirenti, ha conteggiato il loro conto e lo ha addebitato sul conto Amazon dei clienti. Se da
un lato i clienti hanno beneficiato del controllo del tempo trascorso in un negozio, indipendentemente dall'affollamento,
dall'altro ci si chiedeva se i clienti sarebbero stati interessati a una soluzione del genere senza alcuna interazione umana. Il
retailer ritiene che, anche se ci vorrà un po' di tempo prima che le persone si abituino a uscire semplicemente, con il tempo
potrebbe diventare praticamente indispensabile. Come ha detto Bezos,

Anche quando non lo sanno ancora, i clienti vogliono qualcosa di meglio e il vostro desiderio di deliziare i clienti vi spingerà a
inventare per loro. Nessun cliente ha mai chiesto ad Amazon di creare il programma di abbonamento Prime, ma si è scoperto
che lo volevano.59

Nell'agosto 2020, Amazon ha lanciato Amazon Fresh, il suo primo supermercato brick-and-mortar, e lo ha ampliato a 29 negozi
negli Stati Uniti entro l'aprile 2022.60 Amazon Fresh offre un'esperienza omnicanale senza soluzione di continuità negli acquisti
di generi alimentari utilizzando un carrello intelligente chiamato Amazon Dash Cart e la tecnologia "just walk out". Nel 2022 è
prevista l'apertura di Amazon Style, il suo primo negozio fisico di abbigliamento, che utilizzerà algoritmi di apprendimento
automatico per fornire raccomandazioni personalizzate ai clienti in tempo reale e inviare gli articoli a un camerino con la
semplice pressione di un pulsante nell'app di Amazon.

Pubblicità
Nel corso degli anni, i consumatori statunitensi hanno utilizzato sempre più spesso Amazon per la ricerca di prodotti (per
maggiori dettagli, si veda il grafico 13). Nel 2016, Amazon ha superato Google come sito su cui gli utenti di Internet iniziano
tipicamente le ricerche di prodotti.61 Tuttavia, Jeff Bezos si è convertito tardi al potenziale della pubblicità come fonte di
guadagno per Amazon. Nel 2019, l'azienda ha integrato Amazon Media Group, Amazon Marketing Services e Amazon
Advertising Platform in un'unica categoria, denominata Amazon Advertising.
Nel 2022, per la prima volta, Amazon ha rivelato che i suoi ricavi pubblicitari per l'anno fiscale 2021 sono stati di oltre 31 miliardi
di dollari, con un aumento del 32% rispetto all'anno precedente, ma non ha divulgato la sua redditività. Amazon era ora un
attore serio nel settore della pubblicità online contro concorrenti consolidati come Meta e Google, e il trio rappresentava oltre il
74% della spesa pubblicitaria globale (fare riferimento all'Esposizione 14 per le quote di entrate pubblicitarie).62 Gli algoritmi di
queste tre società, che ottimizzavano il posizionamento degli annunci pubblicitari, si basavano su variabili diverse, in base ai
rispettivi dati degli utenti.

Prospettive future
L'epidemia di Covid-19 ha accelerato non solo il ritmo dell'e-commerce, ma anche il ritorno dei negozi fisici. I retailer di maggior
successo durante la pandemia sono stati quelli in grado di combinare i vantaggi del fisico e del digitale, come dimostrano le
solide performance di Walmart e Amazon. Tuttavia, l'attenzione dei due retailer per la costruzione di capacità omnicanale li ha
portati pericolosamente vicini nel tentativo di battere l'altro al suo stesso gioco? Finora è stato il resto del settore della vendita
al dettaglio a sopportare il peso della loro aggressiva guerra di mercato. Ma per il momento, le due aziende si sono trovate di
fronte alla loro battaglia più grande. Sebbene il mercato sembri attualmente favorire Amazon, il vantaggio potrebbe cambiare.

EXHIBIT 1A: CAPITALIZZAZIONE DI MERCATO NEL PERIODO 1998-2021 (IN MILIARDI DI DOLLARI USA)

2100
1547*

1800 1539
Walmart Amazon
1500
876.2 972.9
1200 700.6

900

321.8 382.4
600 10.2 29.7 121.2 262.5 279.8
300 2.1
372.3*
113.81 228.2 208 246.4

1998 2003 2008 2013 2018 2019 2020 2021 2022

*Valori di marzo

Fonte: Dati di Yahoo Finance, https://ycharts.com/companies/WMT/market_cap e

https://ycharts.com/companies/AMZN/market_cap, consultati nel dicembre 2021.

MOSTRA 1B: RISULTATI DI AMAZON E WALMART NEL 2021

Amazon*
 In US$ million 2021 2016 2021 2016
Revenues Revenues Operating Operating
Income Income
North America / USA 279, 833 79,785 7,271 2,361
International 127,787 43,983 -924 -1,283
Amazon Web Services 62,202 12,219 18,532 3,108
TOTAL 469,822 135,987 22,899 4,186
Walmart**
In US$ million 2021 2016 2021 2016
Revenues Revenues Operating Operating
Income Income
USA 393,247 307,833 21,587 17,745
Sam’s Club (USA only) 73,556 57,365 2,259 1,671
International 100,959 116,119 3,758 5,758
Miscellaneous *** 4,992 4,556 -1,662 -2,410
TOTAL 572,754 485,873 25,942 22,764

* Esercizio finanziario chiuso al 31 dicembre 2021

** Esercizio finanziario che termina il 31 gennaio 2022

*** Per i ricavi, è la differenza tra i ricavi totali e le vendite nette; e per il reddito operativo, è il costo del supporto aziendale.

Fonte: Amazon.com Inc: Amazon.com Inc. e Walmart Inc. Rapporti annuali

EXHIBIT 2A: VALORE TOTALE E DEL COMMERCIO ELETTRONICO DELLA VENDITA AL DETTAGLIO NEGLI USA
In US$ Billion 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Total retail trade 4100 4300 4460 4640 4720 4830 5050 5260 5410 5580 6588
sales
Retail 199 231 261 297 338 383 443 507 570 812 960
ecommerce sales
Fonte: Dati tratti da Oberlo, "US Retail Sales", https://www.oberlo.com/statistics/us-retail-sales; e Oberlo, "US E-commerce
Sales", https://www.oberlo.com/statistics/us-ecommerce-sales, consultato nel giugno 2022.

EXHIBIT 2B: AZIENDE LEADER NEL COMMERCIO ELETTRONICO AL DETTAGLIO NEGLI USA
Retailer % Share 2021
Amazon 41.0%
Walmart 6.6%
eBay 4.2%
Apple 4.0%
 The Home Depot 2.2%
Target 2.0%
Best Buy 1.8%
Costco 1.6%
Kroger 1.4%
Wayfair 1.3%
Source: Stephanie Chevalier, “Leading Retail Online Companies in the US”, Statista, October 29, 2021,
https://www.statista.com/statistics/274255/market-share-of-the-leading-retailers-in-us-e-commerce,
accessed June 2022.

MOSTRA 3A: QUOTA SUL TOTALE DEL MERCATO GROCERY STATUNITENSE

Retailer % Share 2021

Walmart/Sam’s Club 21.6%
Kroger 8.8%
Costco 6.4%
Albertsons 4.7%
Ahold Delhaize 4.3%
Publix 3.7%
Target 2.4%
Amazon/Whole Foods 2.4%
Aldi 2.3%
H-E-B 1.9%
Dollar General 1.5%
Trader Joe’s 1.0%
Dollar Tree 0.8%
BJ’s 0.8%
Source: Annie Palmer, “Amazon’s Sprawling Grocery Business has become an ‘Expensive Hobby’ with a
Cloudy Future”, CNBC, 19 February 2022, https://www.cnbc.com/2022/02/19/amazons-sprawling- grocery-
business-has-become-an-expensive-hobby.html, accessed June 2022.
 EXHIBIT 3B: QUOTA DEL MERCATO STATUNITENSE DEGLI ALIMENTARI ONLINE 2020

32.1%
28.9%
26.4%

12.6%

Walmart Amazon Kroger All others

Source: James Melton, “Online Grocery Sales More than Double in 2020”, Digital Commerce 360, 5 November
2021, https://www.digitalcommerce360.com/article/online-food-report/, accessed February 2022.

EXHIBIT 4: OPZIONI DI CONSEGNA DI GENERI ALIMENTARI 2021

Retailer Grocery Delivery Options
Walmart Gli ordini superiori a 35 dollari vengono consegnati gratuitamente o
possono essere ritirati il giorno stesso per i soci Walmart+. Se l'ordine
è inferiore a 35 dollari, si paga la tariffa minima di 5,99 dollari. Per i
non soci, per un ordine minimo di 35 dollari, le spese di consegna sono
di 7,95 o 9,95 dollari.
Il servizio Express prevede un costo di 10 dollari (oltre alle spese di
consegna, se previste) per una consegna rapida. L'iscrizione a InHome,
per un costo annuale di 148 dollari, offre il servizio di consegna gratuita
di generi alimentari nel proprio frigorifero e il ritiro gratuito dei resi.
Amazon Fresh La consegna della spesa è gratuita se l'ordine è superiore a 35 dollari
per i membri Prime, mentre se è inferiore costa 2,99 dollari in più. Per
i non iscritti a Prime, il costo della consegna è di 9,99 dollari per
qualsiasi valore dell'ordine. La consegna può avvenire il giorno stesso
o il giorno successivo. Il tempo di consegna può essere di un'ora per il
ritiro o di due ore (disponibile in oltre 2.000 città e paesi degli Stati
Uniti). Sono disponibili opzioni senza contatto per la consegna, con la
possibilità di ricevere la spesa all'interno del garage del cliente con Key
by Amazon (disponibile in regioni selezionate).
 Whole Foods La spesa viene consegnata per 9,99 dollari ai membri Prime entro due
ore per acquisti superiori a 35 dollari, con costi aggiuntivi per ordini con
consegna in un'ora. La mancia viene aggiunta automaticamente, ma è
facoltativa. Click-and- collect, come il ritiro della spesa in un'ora presso
Whole Foods, è gratuito per i membri Prime su ordini di 35 dollari.
Source: Companies’ websites/press releases

EXHIBIT 5A: QUOTA SUL TOTALE DEL MERCATO STATUNITENSE DELL'ABBIGLIAMENTO E DELLE CALZATURE

Retailer % Share 2020

Amazon 11.0%
Walmart 8.8%
TJX 4.4%
Macy’s 4.3%
Target 4.0%

Source: Anne Stych, “Amazon Far Outpaces Second-place Seller as Top Apparel Retailer in U.S.”, bizwomen,
March 19, 2021, https://www.bizjournals.com/bizwomen/news/latest-news/2021/03/top-seller-of-apparel-in-
us.html?page=all, accessed June 2022.

EXHIBIT 5B: QUOTA DEL MERCATO STATUNITENSE DELL'ABBIGLIAMENTO ONLINE 2020

52.7%

37.6%

5.4% 2.4% 1.9%

Amazon Macy's Target Walmart All others

Source: April Berthene, “Ecommerce is 46.0% of All Apparel Sales”, Digital Commerce 360, 28 June 2021,
https://www.digitalcommerce360.com/article/online-apparel-sales-us/; and
Anne Stych, “Amazon Far Outpaces Second-place Seller as Top Apparel Retailer in U.S.”, bizwomen, March 19, 2021,
https://www.bizjournals.com/bizwomen/news/latest-news/2021/03/top-seller-of-apparel-in-us.html?page=all,

accessed June 2022.

MOSTRA 6: ARTICOLI DI ABBIGLIAMENTO PIÙ VENDUTI SU AMAZON US

Men’s Apparel Women’s Apparel Kid’s Apparel
2021
Top Sub-category Sleep & Lounge Wear Sleep & Lounge Wear Sleepwear
Top Selling Item

2017
Top Sub-category Jeans Inner wear Girl’s basics
Top selling item

Source: Amazon Website; and Lauren Thomas, “Amazon and Target are in a War over Apparel”, CNBC, 15 February 2018,
https://www.cnbc.com/2018/02/15/amazon-and-target-are-in-a-war-over-apparel.html, accessed June 2022.

MOSTRA 7: RESI AL DETTAGLIO DI DIVERSE CATEGORIE DI PRODOTTI

Sondaggio: Quali tipi di prodotti ha acquistato in passato?
Product Category Returned % of Respondents

Clothing 88%
Shoes 44%
Electronics 43%
Home & Garden 24%
Health & Beauty 21%
Toys 19%
Appliances 18%
 Groceries 14%
Baby products 11%
Computers 8%
Source: Power Reviews, “Consumer Survey: Returns in Retail in 2021”, https://www.powerreviews.com/insights/consumer-
survey-retail-returns-2021/, accessed February 2022.

MOSTRA 8: PERFORMANCE DI WALMART NEL PERIODO 1982-1991*

1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991
$ millions)
l Sales 3,376 4,667 6,401 8,451 11,909 15,959 20,649 25,811 32,602 43,887
of Goods 2,458 3,418 4,722 6,361 9,053 12,282 16,057 20,070 25,500 34,786
(1)
rating 677 893 1,181 1,485 2,008 2,599 3,268 4,070 5,152 6,684
enses (2)
Income (3) 124 196 271 327 450 628 837 1,076 1,291 1,608
of Stores 551 645 756 882 1,029 1,198 1,364 1,525 1,721 1,928

il Sq. footage 27.7 34.4 41.9 51.2 63.3 77.8 90.6 106.0 122.0 136.7
Millions)
(applicabile a tutti gli anni).

1. Il costo del venduto comprende l'importo pagato ai fornitori e i costi della logistica in entrata.

2. Le spese operative comprendono i costi di gestione dei negozi, le spese di vendita e le spese generali e amministrative.

3. Per ottenere l'utile netto, dopo aver dedotto il costo del venduto (COGS) e i costi operativi, si deducono anche gli interessi e le
imposte.

4. Nel 1991, per il concorrente più diretto di Walmart, Kmart, il fatturato, il COGS, le spese operative e l'utile netto sono stati
rispettivamente di 34.580, 25.930, 7.015 e 859 milioni di dollari e la superficie totale di vendita al dettaglio è stata di 188 milioni di piedi
quadrati.

Fonte: Walmart Inc. Rapporti annuali

In US$ million, except for the 2001 2006 2011 2016 2021
calculated values
Operating Results

Net Sales 217,799 344,992 443,854 481,317 567,762

Cost of Sales 171,562 264,152 335,127 361,256 429,000
Operating, SG&A Expenses 36,173 64,001 85,265 101,853 117,812
Operating Income 12,077 20,497 26,558 22,764 25,942
 Net Income 6,671 11,284 15,699 13,643 13,673 EXHIBIT 9:
PERFORMANCE
Dividends Declared per 0.28 0.67 1.46 2.00 2.20
Common Share FINANZIARIA DI
WALMART 2001 –
Financial Position 2021
Inventory 22,749 33,685 40,714 43,046 56,511
Property, Equipment, Capital 45,750 88,440 112,324 114,178 112,624
Lease and Financing Obligation
Assets, Net
Total Assets 83,451 151,193 193,406 198,825 244,860
Return on Assets 8.5% 8.8% 8.8% 7.2% 5.6%
Total Sstockholders' Equity 35,102 61,573 71,315 77,798 83,253
Return on Equity/Investment 20.1% 22.0% 18.6% 15.2% 14.9%
Diluted Earnings per Share 2.07 2.71 4.52 4.38 6.46
(Adj)
Free Cash Flow* NA NA 10,745 20,911 11,075

Stores Count

Walmart U.S. Segment 2,744 3,443 3868 4672 4742

Walmart International Segment 1,170 2,757 5651 6363 5251
Sam's Club Segment (US) 500 579 611 660 600
Total Count 4,414 6,779 10,130 11,695 10,593
Retail Sq. Feet at Period End (in NA NA 1,037 1,164 1,060
Millions) *
No of Employees (Worldwide) 1,383,000 1,900000 2,000000 2,300000 2,300000

L'esercizio finanziario termina il 31 gennaio dell'anno successivo; *non è disponibile per tutti gli anni.
Fonte: Walmart Inc. Rapporti annuali

EXHIBIT 10: PRINCIPALI CATEGORIE DI PRODOTTI DI AMAZON NEL 2019

% of Amazon Shoppers
Baby
Other
13
Automotive parts and
15
AccessoriesGrocery and
17
Gourmet FoodSports and
20
Outdoors 25
Pet Supplies 28
33
Movies and TV
36
Cell phone and Accessories 39
43
Books
Beauty and Personal Care 44
0 10 20 30 40 50

Fonte: Statista, "Le principali categorie di prodotti acquistati dagli acquirenti di Amazon negli Stati Uniti a febbraio 2019",
https://www.statista.com/statistics/639155/popular-amazoncom-sales-by-category/, accesso a dicembre 2021.

EXHIBIT 11: PERFORMANCE FINANZIARIA DI AMAZON 2001-2021

In US$ million except for 2001 2006 2011 2016 2021
the calculated values/ratios

Operating Results
Net Sales 3,122 10,711 48,077 135,987 469,822
Total Operating Expenses 3,534 10,322 47,215 131,801 444,943
Operating Income (Loss) (412) 389 862 4,186 24,879

Operating Expenses Break-Up

 Cost of Sales (a) 2,324 8,255 37,288 88,265 272,344
Fulfilment (b) 374 937 4,576 17,619 75,111
Marketing 138 263 1,630 7,233 32,551
Technology and Content (c) 241 662 2,909 16,085 56,052
General and Administrative 89 195 658 2,432 8,823
Others 367 10 154 167 62
Total 3,534 10,322 47,215 131,801 444,943

Financial Position
Inventory 144 877 4,992 11,461 32,640
Total Assets 1,637 4,363 25,278 83,402 420,549
Return on Assets - 4.4% 2.5% 2.8% 7.9%
Diluted Earnings per Share (1.56) 0.45 1.37 4.90 64.81
Total Stockholders’ Equity (1,440) 431 7,757 19,285 138,245
(Deficit)
Return on Equity - 44% 8.1% 12.4% 24.1%
Free Cash Flow NA 486 2,092 9,706 (9,069)
Shipping Costs (Included in 376 884 3989 16200 76700
Cost of Sales)

No. of Employees 7,800 13,900 56,200 341,400 1,600,000

(worldwide)
L'esercizio finanziario termina il 31 dicembre; *inclusi i compensi basati su azioni e avviamento; NA: dati non disponibili a: Include i costi di
spedizione in entrata e in uscita.

b: Comprende i costi operativi e di personale dei centri di adempimento, dei centri di assistenza clienti e dei negozi fisici, e i costi di
elaborazione dei pagamenti

c: Include i costi del personale tecnico, delle attrezzature tecniche e delle infrastrutture necessarie per supportare Amazon Web Services
(AWS).

Fonte: Amazon.com Inc: Amazon.com Inc. Rapporti annuali

EXHIBIT 12: RIPARTIZIONE DEL FATTURATO TOTALE DI AMAZON

MIX A (US$ million) 2021 Revenues 2016 Revenues
Net Product Sales 241,787 94,665
Net Service Sales 228,035 41,322
TOTAL 469,822 135,987

MIX B (USD million) 2021 Revenues 2016 Revenues

Online Stores 222,075 91,431
Physical Stores (a) 17,075 NA
 Third Party Seller Services (b) 103,366 22,993
Subscription Services (c) 31,768 6,394
Other (advertising, credit card) (d) 33,336 2,950
AWS (e) 62,202 12,219
TOTAL 469,822 135,987

MIX C (US$ million) 2021 Revenues 2016 Revenues

USA 314,006 90,349
Germany 37,326 14,148
United Kingdom 31,914 9,547
Japan 23,071 10,797
Rest of world 63,505 11,146
TOTAL 469,822 135,987

a: Acquisizione di Whole Foods agosto 2017, 3% di vendite internazionali

b: I ricavi di Amazon da terzi comprendono solo le commissioni (Amazon incassa, in media, una commissione del 15% sulle vendite di terzi)
generate e qualsiasi altro addebito dei venditori terzi per i servizi che Amazon rende a questi terzi, come la spedizione e l'adempimento; nel
2021, si stima che i venditori del marketplace abbiano venduto il 56% delle vendite unitarie e il 60% del valore lordo della merce su Amazon.

c: Canoni mensili e annuali associati ad Amazon Prime, audiobook, e-book, video digitali e musica digitale.

d. Per il 2021, 31.160 milioni di dollari di pubblicità e 2.176 di "altro".

e: AWS include gli importi guadagnati dalle vendite globali di computer, storage, database e altre offerte di servizi AWS per start-up, imprese,
agenzie governative e istituzioni accademiche.

Fonte: Amazon.com Inc: Amazon.com Inc. Relazioni annuali 2016 e 2021

EXHIBIT 13: PIATTAFORME RICERCATE DAGLI UTENTI INTERNET QUANDO FANNO ACQUISTI DIGITALI

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Amazon 53%

Search Engine (Google, Bling etc.) 23%

Brand/Retailer Website 16%

Other 8%
Marketplace

% of Respondents, 2020
Source: eMarketer Editors, “Where do US Consumers Begin their Product Searches?”, eMarketer, November 29, 2020,
https://www.emarketer.com/content/where-do-us-consumers-begin-their-product-searches, accessed June 2022.

EXHIBIT 14: RICAVI PUBBLICITARI 2021

Advertising Revenue (USD Billion)

69.4

70
60

50 31.6
28.8 28.8
26
40

30 10
4.12 2.58
20

10

Source: Geri Mileva, “Amazon Ad Revenue Statistics That will Blow Your Mind”, Influencer Marketing Hub, February
23, 2022, https://influencermarketinghub.com/amazon-ad-
revenue/#:~:text=In%202018%2C%20the%20company%20made,chunk%20of%20the%20advertising%20mark et,
accessed June 2022.
Endnotes:
1
Walmart reports fiscal 2022 as the year ending on 31January 2022, and fiscal 2021 as the year ending on 31 January 2021.
2
US Census Bureau News, “Quarterly Retail E-Commerce Sales”, November 19, 2022,
https://www.census.gov/retail/mrts/www/data/pdf/ec_current.pdf, accessed November 2022.
3Krystina Gustafson, “Nearly Every American Spent Money at Wal-Mart Last Year”, CNBC, 12 April, 2017,
https://www.cnbc.com/2017/04/12/nearly-every-american-spent-money-at-wal-mart-last-year.html, accessed June
2022.

4Statista Research Department , “Retail E-commerce Revenue in the United States from 2017 to 2027”, Statista, January 3, 2022,
https://www.statista.com/statistics/272391/us-retail-e-commerce-sales-forecast/, accessed June 2022.
5 Ibid.
6Stephanie Chevalier, “Market Share of Leading Retail E-commerce Companies in the United States as of June 2022”, October 29, 2021,
Statista, https://www.statista.com/statistics/274255/market-share-of-the-leading-retailers-in-us-e-commerce/, accessed June 2022.

7
D. Tighe, “Favorite Online Shops in the United States 2020”, Statista, November 15, 2021,
https://www.statista.com/statistics/1192734/favorite-online-shops-in-the-us/, accessed December 2021.
8Phil Wahba, “UBS Sees Another 80,000 U.S. Stores Closing by 2026”, Fortune, April 6, 2021, https://fortune.com/2021/04/05/retail-
real-estate-brick-and-mortar-stores-online-shopping-malls-store-closures-ubs/, accessed June 2022.
9 Ibid.
10
Marina Pasquali, “Online Share of Total U.S. Retail Sales in 2021, by Product Category”, Statista, March 28, 2022,
https://www.statista.com/statistics/203043/online-share-of-total-us-retail-revenue-projection/, accessed June 2022.

11
Blake Droesch, “US Ecommerce by Category 2021”, eMarketer, April 27, 2021, https://www.emarketer.com/content/us-ecommerce-
by-category-2021, accessed June 2022.

12Milos Djordjevic, “25 Awe-Inspiring Apparel Industry Statistics”, SaveMyCent, June 11, 2022, https://savemycent.com/apparel-
industry-statistics/, accessed June 2022.

13Russell Redman, “E-commerce to Account for 20% of U.S. Grocery Market by 2026”, Supermarket News, October 22, 2021,
https://www.supermarketnews.com/online-retail/e-commerce-account-20-us-grocery-market-2026, accessed June 2022.

14Anna Nicolaou and Leslie Hook, “Now Amazon is Disrupting Fashion Retail Too”, Financial Times, January 2018,
https://www.ft.com/content/795935ac-0205-11e8-9650-9c0ad2d7c5b5, accessed June 2022.

15Mercatus Technologies Inc., “The Evolution of the Grocery Customer”, https://info.mercatus.com/online-grocery-shopper-consumer-

behavior, accessed June 2022.

16Russell Redman, “E-commerce to Account for 20% of U.S. Grocery Market by 2026”, Supermarket News, October 22, 2021,
https://www.supermarketnews.com/online-retail/e-commerce-account-20-us-grocery-market-2026, accessed June 2022.

17Sam Silverstein, “Online Grocery Reaches New Heights in April”, Grocery Dive, April 29, 2020,
https://www.grocerydive.com/news/online-grocery-reaches-new-heights-in-april/576993/, accessed June
2022.
18 Dark store refers to a retail or distribution centre which caters exclusively for online shopping.
19Vishwa Chandra., et al., “Achieving Profitable Online Grocery Order Fulfilment”, McKinsey & Company, May 18, 2022,
https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/achieving-profitable-online-grocery-order-fulfillment, accessed June
2022.

20John Matarese, “Walmart.com Online Prices May be Higher Than In-Store”, WCPO, 9 November 2017,
https://www.wcpo.com/money/consumer/dont-waste-your-money/walmartcom-online-prices-may-be-higher-than-in-store, accessed
July2018.
21Bill Aull, Steven Begley, Vishwa Chandra, and Varun Mathur, “Making Online Grocery a Winning Proposition”, McKinsey &
Company, July 2, 2021, https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/making-online-grocery-a-
winning-proposition, accessed June 2022.

22 Statista, “Apparel-United States”, https://www.statista.com/outlook/cmo/apparel/united-states#revenue, accessed June 2022.

23 Ibid.

24Greg Swan, “Everything You Need to Know About Amazon Apparel”, tinuiti, 12 June 2019, https://tinuiti.com/blog/amazon/amazon-
apparel/, accessed December 2021.

25Lionel Valdellon, “Must-Know Ecommerce Return Rate Statistics and Trends in 2021”, CleverTap, March 22, 2022,
https://clevertap.com/blog/ecommerce-return-rate-statistics/, accessed June 2022.

26Courtney Reagan, “That Sweater You Don’t Like is a Trillion-Dollar Problem for Retailers. These Companies Want to Fix it”, CNBC,
January 12, 2019, https://www.cnbc.com/2019/01/10/growing-online-sales-means-more-returns-and-trash-for-landfills.html, accessed
June 2022.

27Lionel Valdellon, “Must-Know Ecommerce Return Rate Statistics and Trends in 2021”, CleverTap, March 22, 2022,
https://clevertap.com/blog/ecommerce-return-rate-statistics/, accessed June 2022.

28Khalid Saleh, “E-commerce Product Return Rate – Statistics and Trends [Infographic]”, invesp,
https://www.invespcro.com/blog/ecommerce-product-return-rate-statistics/, accessed June
2022.
29 Annual Reports
30Doug McMillon, “Picking up the Pace of Change for the Customer”, Walmart Newsroom,
https://corporate.walmart.com/_news_/executive-viewpoints/picking-up-the-pace-of-change-for-the-customer, accessed May
2022.
31 Sharon Foley et al., “Wal*Mart Stores, Inc.”, Harvard Business School, August 6, 1996, accessed June 2022.
32The diffusion of store openings radiating out from a central point (previous store) in all directions. With its stores close to each
other,it allowed Walmart to facilitate and economise the logistics for shipments, for example optimal use of a single truck to make
multiple deliveries, and to easily transfer experienced managers and other personnel from existing stores to the new stores.

33
Sharon Foley, “Wal*Mart Stores, Inc.”, Harvard Business School, August 6, 1996, accessed June 2022.
34 Ibid.

35 Walmart Annual Report 2022

36Donna Boss, “Walmart CEO Cites Growing Importance of Private Label”, Supermarket News, 14 March 2017,
http://www.supermarketnews.com/walmart/walmart-ceo-cites-growing-importance-private-label, accessed June
2022.
37
Hayley Peterson, “Walmart is Unleashing 2 Key Weapons Against Amazon in 700 stores”,
Business Insider, 5 April, 2018,https://www.businessinsider.sg/walmart-online-pickup-tower-
review-2017-8/?r=US&IR=T, accessed June 2022.
38
Doug McMillon, “Picking up the Pace of Change for the Customer”, Walmart Newsroom,
https://corporate.walmart.com/_news_/executive-viewpoints/picking-up-the-pace-of-change-for-the-
customer, accessed June 2022.

39Tricia McKinnon, “6 Reasons Walmart’s eCommerce Strategy is Winning”, Indigo Digital,

February 24, 2022, https://www.indigo9digital.com/blog/4-secrets-to-walmarts-
ecommerce-sucess#:~:text=... 20CEO, accessed June 2022.

40Omer Riaz, “The Benefits of Selling on Walmart Marketplace, and how to get Started”, Forbes, January 3,
2022,https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2022/01/03/the-benefits-of-selling-on-walmart-
marketplace-and-how-to-get- started/?sh=20dbbc0c7196, accessed June 2022.
41 The information in the section is from the company website and annual reports unless specifically stated otherwise.
42 Amazon.Inc Annual Report 2018
43Tracey Wallace, “How Amazon and Independent Ecommerce Brands Grew Online Sales 18,233%
in 20 Years [Infographic]”,BigCommerce, https://www.bigcommerce.com/blog/amazon-timeline-
infographic/, accessed May 2018.

44
Yaqub M., “20+ Eye-opening Amazon Third Party Seller Statistics in
2022”, Renolon, May 29, 2022,https://www.renolon.com/amazon-third-
party-seller-statistics/, accessed June 2022.

45Samantha B. Gordon, “Pros and Cons of Amazon Prime”, Consumer Reports, April 7, 2022,
https://www.consumerreports.org/online-shopping/pros-cons-amazon-prime-a7384439028/, accessed
June 2022.
46
Marc Bain, “Prime has never been more Important to Amazon”, Quartz, May 3, 2021,
https://qz.com/2004369/the-pandemic-made-prime-even-more-valuable-to-amazon/, accessed June
2022.
47Markets Insider, “Amazon to Raise the Price of Prime for First Time Since 2018”, February 4, 2022,
https://markets.businessinsider.com/news/stocks/amazon-to-raise-the-price-of-prime-for-first-time-since-
2018-11002150, accessed June 2022.

48Tonya Garcia, “Amazon is the Biggest Apparel Seller in the U.S. as Questions Arise about Whether the
Business should be Brokenup”, MarketWatch, September 8, 2021,
https://www.marketwatch.com/story/amazon-is-the-biggest-apparel-seller-in-the-u-s-as- questions-
arise-about-whether-the-business-should-be-broken-up-11631120043, accessed June 2022.

49 Tara Johnson, “The Ultimate List of All Amazon Fulfillment Centers”,

tinuiti, October 18, 2021,https://tinuiti.com/blog/amazon/amazon-
fulfillment-centers-map/, accessed June 2022.
50Steve Banker, “Amazon Supply Chain Innovation Continues”, Forbes, April 1, 2021,
https://www.forbes.com/sites/stevebanker/2021/04/01/amazon-supply-chain-innovation-
continues/?sh=20dee95977e6, accessed June 2022.

51Jeffrey Dastin, “Amazon to Spend $1.49 Billion on Air Cargo Hub, Fans Talk of Bigger Ambitions”,
Reuters, 1 February 2017,https://www.reuters.com/article/us-amazon-com-shipping/amazon-to-
spend-1-49-billion-on-air-cargo-hub-fans-talk-of-bigger- ambitions-idUSKBN15G3GI, accessed May
2018.

52Kirsten Korosec, “Amazon’s $1.5 billion US Air Cargo Hub is Open for Business”,
TechCrunch, August 11, 2021,https://techcrunch.com/2021/08/11/amazons-1-5-billion-
u-s-air-cargo-hub-is-open-for-business/, accessed June 2022.

53Amazon Press Room, “Amazon Key Features—Keyless Entry, Guest Access, and Ability to Monitor and
Lock/Unlock Your Doorfrom Anywhere—Now Available Nationwide”, Business Wire, April 5, 2018,
https://press.aboutamazon.com/2018/4/amazon-key- features-keyless-entry-guest-access-and-ability-
to-monitor-and-lock-unlock-your-door-from-anywhere-now-available-nationwide, accessed June 2018.

54Isobel Asher Hamilton, “Amazon is Offering Building Managers $100 Gift Cards as an Incentive to Install
'Key' Devices, which Let Delivery Drivers Get into the Lobby at All Hours”, Insider, July 26, 2021,
https://www.businessinsider.com/amazon-key-for-business- delivery-drivers-packages-building-managers-
2021-7, accessed June 2022.

55
Russell Redman, “Amazon Go Draws High Interest from U.S. Shoppers”, Supermarket
News, February 24, 2021, https://www.supermarketnews.com/retail-financial/amazon-
go-draws-high-interest-us-shoppers, accessed June 2022.

56
Jordan Valinsky, “5 Ways Amazon has already Changed Whole Foods”, CNN
Business, 9 February 2018,
http://money.cnn.com/2018/02/09/news/companies/amazon-whole-foods-
changes/index.html, accessed May 2018.

57Amazon Press Room, “Amazon and Whole Foods Market Announce Acquisition to Close this Monday,
will Work Together to MakeHigh-Quality, Natural and Organic Food Affordable for Everyone”, Business
Wire, 24 August 2017, https://www.businesswire.com/news/home/20170824006124/en/Amazon-and-
Whole-Foods-Market-Announce-Acquisition-to-Close- This-Monday-Will-Work-Together-to-Make-High-
Quality-Natural-and-Organic-Food-Affordable-for-Everyone, accessed May 2018.

58In 2017, Amazon launched its treasure truck fleet and within two years it had tripled its product volume
and comprised more than 100 vehicles (trucks, vans and kiosks) across 25 US cities and millions of text message
subscribers. The trucks carried select ‘must-have’ items and sold them at discounted prices.

59 Amazon.com Inc. Annual report 2017.

60 Russell Redman, “Amazon Fresh Grows from Concept to Competitor”,

Supermarket News, May 3, 2022, https://www.supermarketnews.com/retail-
financial/amazon-fresh-grows-concept-competitor, accessed June 2022.

61eMarketer, “Where do US Consumers Begin their Product Searches?”,

November 29, 2020, https://www.emarketer.com/content/where-do-us-
consumers-begin-their-product-searches, accessed June 2022.

62Geri Mileva, “Amazon Ad Revenue Statistics that will Blow your Mind”, Influencer Marketing Hub,
February 23, 2022, https://influencermarketinghub.com/amazon-ad-
revenue/#:~:text=In%202018%2C%20the%20company%20made,chunk%20of%20the%20advertising%20m
arket, accessed June 2022.