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Assetto organizzativo e digitalizzazione nelle PPAA: il caso di Er.Go

Carlo Macis

Alma Mater Studiorum Università degli Studi di Bologna

Governance e Politiche dell’Innovazione Digitale

Professoressa Cristina Dallara

22/03/2023

Abstract 2
Metodo 2
Ricerca documentale 2
Interviste semi-strutturate 2
1. Il diritto allo studio Universitario: verso Er.Go 4
1.1 Assetto istituzionale ed organizzativo dell’Azienda regionale 5
2. Digitalizzazione in Er.Go 9
2.1 Lavoro da remoto, telelavoro, smart working 10
2.2 I controlli ISEE 12
Conclusioni 17
Bibliografia 18
Sitografia 18
 2

Abstract

Il Diritto allo Studio Universitario affidato agli enti regionali versa in una situazione di efficienza

subottimale nella spesa se paragonato ai casi analoghi europei (M. Regini e R. Ghio, 2022 p.45).

Tuttavia, alla luce delle riforme aziendalistiche e alle innovazioni digitali susseguitesi in Italia

negli ultimi trent’anni, non sarebbe corretto sostenere che le aziende di diritto allo studio non

siano perlomeno orientate alla migliore efficienza. In questo elaborato si analizza il caso

emiliano-romagnolo per avere un’idea preliminare della situazione organizzativa e tecnologica

dell’ente di DSU “Er.Go” alla ricerca di buone pratiche e possibili sintomi di inefficienza. In

particolare, dopo uno sguardo all’assetto organizzativo, si è approfondito il tema del lavoro agile

per poi focalizzarsi sul come l’azienda svolge annualmente una delle sue funzioni fondamentali,

cioè quella dei controlli delle posizioni economiche degli studenti richiedenti borsa di studio.

Metodo

Ricerca documentale

Le fonti documentali utilizzate in questo paper provengono dalla sezione “amministrazione

trasparente” del sito di Er.Go (https://www.er-go.it/index.php?id=trasparenza). Per la natura

dell’elaborato non è stato necessario richiedere ulteriore documentazione.

Interviste semi-strutturate

Per la stesura di questo paper sono state condotte tre interviste semi-strutturate con tre diversi

funzionari dell’Ente, scelti per la loro esperienza e per il loro ruolo nelle trasformazioni digitali

all’interno dello stesso.

I colloqui si sono svolti alla presenza della dott.ssa Patrizia Pasini (Programmazione e sviluppo

servizi per l’accessibilità ai benefici e relazioni con le Università – Interventi DSU scolastico,

con delega a funzioni dirigenziali) e sono riassunti nel seguente schema:

 3

Colloquio Intervistata/o Ruoli ricoperti Argomenti affrontati

C1: Organizzazione, smart Giuseppe Angelo Giovanni Dirigente Servizio Risorse 1. Struttura Er.Go
working e servizi digitali Grasso Umane e Organizzazione e 2. Digitalizzazione e
degli Affari Generali criticità
3. Smart working
4. Servizi digitali e
Covid-19
5. Comunicazione con gli
Studenti
6. Controlli ISEE
7. Possibili sviluppi

C2: Controlli ISEE, Alessandra Policardi Controlli Condizioni 1. Procedure di controllo

procedure e criticità Economiche e Studenti posizioni economiche
internazionali 2. Supporto digitale ai
controlli
3. Interconnessione servizi
digitali
6. Software in-house e
software esterno
7. Criticità interne ad Er.Go
per i controlli
8. Criticità con altre PPAA

C3: Servizi Informativi Roberto Palumbo Sistema Informativo 1. Criteri di digitalizzazione

Aziendali Aziendale (con delega a 2. Modalità di
funzioni dirigenziali) digitalizzazione
3. Il percorso verso lo
smart-working
4. Er.Go e PNRR
5. Criticità
 4

1. Il diritto allo studio Universitario: verso Er.Go

Il diritto allo studio universitario (DSU) è il diritto, in capo ad ogni soggetto, di studiare

liberamente in Italia a prescindere dalle sue condizioni personali e sociali. Questo diritto trova

una doppia previsione negli articoli 3 e 34 della Costituzione: l’articolo 3 sancisce l’uguaglianza

di tutti i cittadini di fronte alla legge e assegna alla Repubblica il compito di rimuovere gli

ostacoli di ordine economico e sociale che limitino la libertà e l’uguaglianza dei cittadini;

l’articolo 34 prevede il diritto per tutti di raggiungere i gradi più alti degli studi, da rendersi

effettivo con l’aggiudicazione concorsuale di borse di studio ed altre provvidenze. Queste

disposizioni, sintetizzate nel “diritto allo studio universitario” (DSU), sono assolte dalle Regioni

nel rispetto dei livelli essenziali sanciti dallo Stato. Oggi, in Emilia-Romagna, il DSU è garantito

dall’Azienda Regionale per il Diritto agli Studi Superiori denominata “Er.Go”.

Nata nel 2008 per effetto della Legge Regionale 15/2007 (“Sistema regionale integrato di

interventi e servizi per il diritto allo studio universitario e l’alta formazione”), l’azienda è

inserita come perno di una più ampia riforma del sistema del diritto allo studio

dell’Emilia-Romagna allora in essere. Prima di questa riforma, infatti, erano presenti sul

territorio quattro enti per il DSU, cioè uno per Università. Attraverso Er.Go, la Regione ha inteso

superare questa frammentazione in un’ottica di razionalizzazione organizzativa e di spesa1.

Questa decisione, che è un policy change di “secondo ordine” (P. A. Hall, 1993 p. 279), è

coerente con la tendenza a “modernizzare” tipica del New Public Management italiano (A. Lippi,

2022 p.71), che caratterizza molta dell’evoluzione dell’ente.

1
L’ARDSU è di gran lunga l’attore più importante nell’espletamento delle previsioni concernenti il diritto
allo studio, ma una parte residuale seppur importante del DSU è comunque sostenuta dalle Università e da
altre PPAA, sia in autonomia che in cooperazione con l’Azienda. Ne è un esempio l’ABIS dell’Università
di Bologna: https://www.unibo.it/it/servizi-e-opportunita/borse-di-studio-e-agevolazioni
 5

Er.go è e rimane un soggetto burocratico pubblico, e risponde alle logiche aziendalistiche solo

nelle forme degli strumenti utilizzati (la gestione del bilancio in primis e, come vedremo,

neanche così sistematicamente), con scarse concessioni alle logiche di mercato. La competizione

in campo di diritto allo studio è, se si vuole leggerla in tal senso, tra le amministrazioni regionali,

che potrebbero voler contendersi gli studenti in una logica del tipo “enrollment by invitation”2.

Le più importanti eccezioni al modello si ritrovano nella gestione della ristorazione e in quella

degli alloggi. Nel primo caso vige un doppio sistema mense Er.Go/privati convenzionati, nel

secondo caso l’Azienda riconosce un emolumento monetario a quanti, non riuscendo ad accedere

alle residenze per insufficienza di posti ovvero in attesa dello scorrimento delle graduatorie, sono

costretti a rivolgersi alla locazione privata. Queste due soluzioni sono più spiccatamente rivolte

al mercato e alla concorrenza e sono riconducibili alla traiettoria di “mercificazione”

caratteristica di alcune espressioni del NPM (ibidem). In letteratura, queste soluzioni sono

ritenute meno tipiche del caso italiano, e questo trova conferma nel fatto che l’ARDSU le

prevede solo in maniera straordinaria o complementare, non per design ma per supplire ai limiti

d’azione e di spesa.

In Er.Go sono comunque ben visibili le influenze di altri paradigmi di riforma amministrativa: si

avrà cura di sottolinearle lungo il resto dell’elaborato.

1.1 Assetto istituzionale ed organizzativo dell’Azienda regionale

Secondo il modello di Mintzberg (1980) siamo di fronte ad una burocrazia completa. L’Azienda

è un “ente dipendente dalla Regione, dotato di personalità giuridica, di autonomia

amministrativa, patrimoniale, organizzativa, contabile e finanziaria” (art. 19, c. 1 L.R.15/2007).

2
La volontà di utilizzare il diritto allo studio come leva per lo sviluppo socioeconomico del territorio
risulta nei documenti di pianificazione triennale della Regione, ma che esista una competizione
interregionale in merito sarebbe da dimostrare.
 6

Fino al 2015 era composta da tre organi, nominalmente il Presidente, il Consiglio di

Amministrazione e il Collegio dei Revisori. Su questo assetto è intervenuta la L.R. 6/2015, che

ha modificato l’azienda in modo profondo, ancora una volta in un’ottica di snellimento.

Er.Go è oggi formata da un Direttore, un Comitato e un Collegio dei revisori. Il primo ha

amplissimi poteri sull’Ente, assolvendo contemporaneamente a tutte le responsabilità

organizzative e contabili tipiche del Presidente e del CdA (al Direttore “sono attribuiti tutti i

poteri di gestione tecnica, amministrativa e contabile”, L.R. 15/2007), è scelto dalla Giunta

Regionale e risponde ad essa.

Il Comitato è un organo prettamente consultivo, ancorché sentito obbligatoriamente sulle

questioni più importanti, ed è formato dai Rettori delle Università emiliano-romagnole (o i loro

delegati) e dal Presidente della Consulta regionale degli studenti.

Nell’organigramma funzionale (Fig. 1), ad intermediare tra il Direttore e il resto dell’apparato è

posto un Dirigente, che sovrintende all’organizzazione generale dell’azienda e delle risorse

umane su indicazione del Direttore, ovvero predispone l’attività del suo superiore e fa da filtro

tra esso ed il resto dell’apparato. Insieme, Direttore e Dirigente costituiscono il livello

organizzativo di Direzione. Questo riassetto rispecchia la tendenza non più semplicemente

managerialista, bensì quella dello Stato Neo-Weberiano (ibidem, p. 73, in particolare nella

misura in cui prevede “il ruolo centrale dei dirigenti intesi come professionisti autonomi”, con

un’enfasi anche sulla “capacità di dialogo all’interno degli e tra gli enti”, visto che è snellito sia

il raccordo tra Er.Go e Regione, e sia tra Dirigenza e apparato subordinato).

Sotto la Direzione sono presenti 30 posizioni organizzative (P.O.) occupate da altrettanti

funzionari (Tab. 1), cioè personale di categoria D. Dal PIAO aziendale e dal C1 si desume che il

sistema delle Posizioni Organizzative in essere è frutto di una evoluzione organizzativa costante,
 7

in cui l’unica cesura è stata appunto quella della riforma intervenuta nel 2015. Il sistema sembra

essere soprattutto causa, ma anche conseguenza, delle soluzioni di smart working adottate

dall’ente – e alle quali è dedicato il prossimo capitolo – che necessitano di grande flessibilità, di

un’impostazione di lavoro per obiettivi e di una valutazione delle performance quali-quantitativa

solida. In questo sono rinvenibili le influenze dei paradigmi di riforma sintetizzati negli idealtipi

di Neo-Weberian State, e soprattutto del Public Value Management, nella misura in cui si stressa

a più riprese l’importanza della professionalità dei funzionari, sui quali l’azienda fa investimenti

costanti di upskilling e di dotazione strumentale per aumentare la loro autonomia e perseguire un

“valore pubblico” maggiore3.

Le posizioni organizzative si snodano attraverso due divisioni, Area Funzioni caratterizzanti la

missione istituzionale di ER.GO (“core”), e Area Funzioni di supporto, e accorpano al loro

interno anche decine di singole funzioni, eseguite da impiegati trasversali alle posizioni

organizzative e suddivisi principalmente in base alle loro competenze. Il personale è quindi di

168 addetti (50 neoassunti con lo sblocco dei concorsi pubblici), tra cui un Direttore, un

Dirigente, 30 funzionari e 136 dipendenti senza funzioni manageriali.

L’assetto complessivo è stato deciso per snellire le operazioni interne all’azienda e migliorarne

l’efficacia in rapporto agli obiettivi stabiliti dalla Regione. L’assenza di organi politici, infatti, fa

del “Piano regionale triennale degli interventi e dei servizi per il diritto allo studio universitario

e l'alta formazione” (qui anche “piano triennale”) il principale atto di indirizzo dell’azione

dell’ARDSU, quando non l’unico. Esso, deliberato dall’Assemblea regionale su proposta della

Giunta, definisce i contorni di massima dell’azione futura di Er.Go, lasciando a questa la più

ampia autonomia sul come conseguirli. La restante programmazione risiede tutta nel PIAO e, in

generale, negli atti interni. L’Ente ha quindi l’onere e la libertà di sviluppare le tecniche più
3
Al valore pubblico è dedicata un’intera sezione del più recente PIAO.
 8

adatte per assolvere ai propri obblighi, sottoponendosi ai criteri di efficacia ed efficienza tipici di

un ente di diritto pubblico, e dotandosi dello schema organizzativo appena visto attraverso uno

sforzo interno4.

4
Nel libro dei processi organizzativi del 2016 si legge di come Er.Go, in risposta alla riforma del 2015,
abbia avviato un processo di riorganizzazione interna che ha coinvolto tutti i collaboratori, e che è
culminato in una sistematizzazione estremamente puntuale di ogni singola mansione da svolgersi in
azienda, e da cui è scaturito l’organigramma attuale. Durante C3 è emerso che, è stata una
riorganizzazione più formale che funzionale, senza rotture.
 9

Fig.1: Organigramma funzionale di Er.Go. Fonte: http://www.er-go.it/index.php?id=7205

Tab. 1: Posizioni organizzative di Er.Go (estratto). Fonte: http://www.er-go.it/index.php?id=7215

 10

2. Digitalizzazione in Er.Go

La digitalizzazione in Er.Go è una costante dell’Ente in cui non si rilevano cesure, e riguarda sia

i servizi interni che quelli esterni. Grazie ai confronti con il dott. Grasso ed il dott. Palumbo è

stato possibile ricostruirne le principali tappe, mettendo insieme la prospettiva della Direzione

con quella di un funzionario in prima linea. Il primo paragrafo restituisce un quadro sintetico

delle soluzioni adottate in merito alle modalità di lavoro a distanza adottate nell’azienda prima,

durante e dopo la crisi pandemica, mentre il secondo consiste in un approfondimento sull’ufficio

Controlli Condizioni Economiche, la cui attività è (quasi) totalmente digitalizzata, ricostruita a

partire dall’intervista alla dott.ssa Policardi.

2.1 Lavoro da remoto, telelavoro, smart working

Er.Go è, come tutte le PPAA, soggetta ai continui e disparati tentativi di riforma e

digitalizzazione da parte dei decisori politici. Tuttavia non tutte le digitalizzazioni vengono col

buco: molte variabili concorrono nella buona riuscita di un tentativo di informatizzazione, dalle

caratteristiche del personale pubblico all’entità del lavoro da svolgere, alla maniera con cui si

decide di mettere a terra una riforma (F. Di Mascio e A. Natalini, 2022, cap. 5).

Il caso dell’ARDSU emiliano-romagnolo è particolarmente fortunato in quanto presenta alcuni

fattori che facilitano la digitalizzazione dei servizi. In primo luogo essi si prestano facilmente

alla loro esecuzione tramite computer, in quanto consistono principalmente nella raccolta ed

elaborazione di dati. In secondo luogo è facile immaginare la messa in rete dei servizi, poiché

essa consisterebbe di 1) istituire punti di input dei dati da parte degli studenti (sito internet) e 2)

creare dei gestionali che comunicano con i database, ad esempio in un’intranet. In terzo luogo,

tutti gli intervistati hanno evidenziato la competenza della Direttrice da un lato, e del dott.
 11

Palumbo dall’altro: nei nostri termini, è ritenuto fondamentale prima di tutto il “fattore umano”

(U. Plesner e E. Husted, 2022 p.59), e più in generale sembra emergere un’interpretazione

fortemente orientata alla valorizzazione dei fattori sociali rispetto a quelli puramente tecnici, una

prospettiva cioè scarsamente tecnodeterminista. Mentre alla prima viene riconosciuta la capacità

di ideare e dirigere l’innovazione, al secondo è stato affidato il ruolo di sviluppatore in-house di

soluzioni informatiche ad uso interno5. È in larga parte per opera sua che dal 2003 ad oggi sono

stati sviluppati gli applicativi di Er.Go fondamentali per rendere possibili le soluzioni di

telelavoro (oggi trasformato in lavoro da remoto) e smart working (o lavoro agile). Secondo gli

intervistati è il mix tra volontà dirigenziale e possibilità di sviluppo in-house che ha reso

possibile l’attivazione estensiva di soluzioni di lavoro da remoto da un lato, e (quindi) di

smaterializzazione dei processi dall’altro. Tra le due direttrici non è emerso un ordine giacché

sono state pensate e perseguite contemporaneamente, per di più facendo leva sulla stessa figura

tecnico-professionale.

In Er.Go, come del resto nella generalità delle Pubbliche Amministrazioni italiane6, le soluzioni

di telelavoro non si sono tradotte in smart working se non a partire dalla pandemica. Fino ad

allora, quando i dipendenti erano cinquanta in meno, erano state sperimentate solo 8 soluzioni di

lavoro agile, principalmente poiché lo smart working non era ritenuto una soluzione necessaria a

fronte dell’uso già estensivo del telelavoro (C1). Ad ogni modo, analogamente a quanto successo

nelle altre PPAA italiane, esso è stato completamente convertito in smart working durante il

5
Più alcune ad uso esterno quali il DOSSIER, che riassume i servizi di raccordo tra gli studenti ed Er.Go, ed il sito
internet istituzionale www.er-go.it .
6
“Una quota minima di istituzioni pubbliche, pari al 3,6%, aveva adottato iniziative strutturate di Smart Working
(SW) in fase pre-pandemica”. Fonte:
https://www.funzionepubblica.gov.it/sites/funzionepubblica.gov.it/files/documenti/Ministro%20PA/Brunetta/dicemb
re%202021/REPORT_ISTITUZIONI_PUBBLICHE_2020.pdf.
È importante anche sottolineare che lo smart working è entrato nell’ordinamento italiano solo con la Legge 81/2017.
 12

2020, fatta eccezione per alcune mansioni che hanno riguardato solo 4 addetti e che dovevano

essere svolte in presenza, come ad esempio l’ispezione negli alloggi universitari.

All’indomani della fase acuta della crisi, il personale Er.Go in lavoro agile si attesta ancora

intorno al 95% e non è atteso, né desiderato, un ritorno in presenza. La Direzione è soddisfatta

dei risultati conseguiti, e le performance aziendali sono continuate a crescere nel tempo senza

singhiozzi (due esempi in Fig. 3). L’unica criticità registrata dal vertice è lo sfibramento del

tessuto sociale interno all’Azienda (“Alcuni collaboratori hanno come un blocco psicologico,

fanno fatica a rientrare…”, C1), cosa che ha preoccupato l’organizzazione e ha reso necessaria

Fig.2: Dati aggregati attività amministrativa (estratti). Fonte: https://www.er-go.it/index.php?id=7231

l’attivazione del Comitato Unico di Garanzia. Del resto, il problema dell’isolamento sociale

causato dallo smart working è noto in letteratura (F. Di Mascio e A. Natalini, 2021 p. 97), e

meccanismi di sfibramento dovuti alla ristrutturazione organizzativa del lavoro sono noti fin

dagli studi sul metodo Longwall (U. Plesner e E. Husted, 2022 p.64). Una nota positiva è che per
 13

quel che riguarda l’ARDSU non è stato segnalato, né si è rinvenuto, alcun caso di isolamento

professionale.

2.2 I controlli ISEE

Si è già menzionato come l’attività di Er.Go si basi sull’indizione di bandi annuali per l’accesso

ai benefici di DSU. A questa funzione concorrono direttamente 6 Posizioni Organizzative, tra cui

quella denominata “Controlli Condizioni Economiche e Studenti internazionali”, il cui fine è

verificare che le situazioni economiche dichiarate dagli studenti per l’ottenimento di determinati

benefici siano veritiere.

I controlli delle posizioni economiche cominciano con la chiusura dei bandi e hanno riguardato,

negli ultimi anni:

1. La totalità degli studenti che si dichiarano orfani o economicamente indipendenti

2. La totalità degli studenti che presentano ISEE con omissioni

3. La totalità degli studenti stranieri

4. Un campione estratto dalla generalità degli studenti, che subisce un controllo diverso

ogni anno (es. patrimonio immobiliare o composizione del nucleo familiare).

Per quanto riguarda gli studenti residenti in Italia, le informazioni economiche sono sintetizzate

innanzitutto nel valore ISEE collegato alla Dichiarazione Sostitutiva Unica (DSU, qui anche

Dichiarazione per chiarezza). La Dichiarazione contiene poi una serie di dati anagrafici e

patrimoniali ugualmente importanti ai fini dell’ottenimento dei benefici di diritto allo studio.

Una prima stagione digitale, culminata nel 2015, ha visto un abbandono progressivo della

compilazione cartacea dei documenti necessari alla partecipazione ai bandi in favore della

compilazione online. Tuttavia non era ancora attiva una banca dati nazionale da cui le PPAA
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potessero attingere per acquisire digitalmente le Dichiarazioni, e quindi gli studenti dovevano

trascrivere a mano i dati con il rischio di commettere errori e ingenerare inefficienze

nell’elaborazione delle domande. Questi dati andavano poi verificati secondo gli strumenti

dell’epoca, in un mix di strumenti online ed offline a disposizione degli addetti Er.Go.

Per effetto del Codice dell’Amministrazione Digitale è sempre più facile, per le PPAA,

scambiarsi i documenti presenti nei loro database: ad esempio dal 2015, previo consenso degli

interessati, è possibile per le aziende come Er.Go accedere alle Dichiarazioni Sostitutive Uniche

degli studenti, così da evitare errori e velocizzare i controlli. Così, Er.Go si è dotata di un

software in-house che accompagna le procedure di controllo delle situazioni economiche.

Il processo, sinteticamente, è come segue:

1. Caricamento delle domande di benefici e delle relative documentazioni nel software di

elaborazione graduatorie (BENEFICI, sviluppato esternamente)

2. Aggiornamento manuale delle pratiche degli studenti da parte dell’ufficio Graduatorie

3. Estrazione del campione su cui fare i controlli ed invio all’ufficio Controlli, il quale

lavora sulla piattaforma ECOS (sviluppata internamente)7

4. Caricamento degli esiti dei controlli sulla piattaforma BENEFICI per l’elaborazione delle

graduatorie

5. Interfaccia con la piattaforma DOSSIER (sviluppata internamente), che permette la

comunicazione e lo scambio di documenti tra ente e studenti in generale, e nel caso di

accertamenti in particolare.

Come evidenziato dalla Fig. 3, l’andamento dell’attività per l’ultimo decennio è stato positivo e

senza passi indietro; ci sono però alcune importanti considerazioni da fare.

7
tranne nel caso delle domande elaborate per conto l’Ateneo di Ferrara, per le quali si lavora in Excel.
 15

Innanzitutto va evidenziata la natura rapsodica delle soluzioni digitali messe in campo da Er.Go.

Se da un lato può essere vero che, come sostenuto in tutte le interviste, le software house hanno

spesso troppa difficoltà a sviluppare in tempi consoni soluzioni ad-hoc per l’ARDSU, dall’altro il

risultato della digitalizzazione interna è (nel caso dei controlli) un equilibrio fra tre piattaforme

diverse, di cui una esterna e due in-house. Questo è solo parziale, in quanto ECOS è usata in via

sperimentale solo sulle sedi di Bologna e Parma, e quindi non sostituisce del tutto l’utilizzo di

Microsoft Excel, che andrebbe quindi contato come quarto applicativo coinvolto in un singolo

processo. A questa complessità si aggiunge un ulteriore canale di trasmissione documentale, cioè

Fig. 3: Costo dei controlli ISEE per gli ultimi due esercizi ed andamento dei controlli dal 2013. Fonte:

https://www.er-go.it/fileadmin/user_upload/mvm/AMMINISTRAZIONE_TRASPARENTE/Servizi_1/N_costo_Control

li.pdf

il cartaceo, il cui impiego può essere sconsigliato ma non impedito. Sorge quindi talvolta il

cortocircuito per cui un documento viene mandato in via cartacea ad una sede Er.Go, ad esempio

Parma, ma l’addetto a cui è assegnata la pratica del singolo studente è in smart working nel suo

domicilio a Cattolica, e deve quindi coordinarsi con chi è presente in sede per ottenere il

reperimento e la scannerizzazione della documentazione, con tutti i problemi del caso.

 16

Un altro problema sorge dal fatto che molti dati non sono reperibili in via immediata dall’Ente.

Ad esempio, gli anagrafi comunali non registrano quasi mai i casi piuttosto frequenti di coppie

separate (consensualmente o per atto giudiziario) ma non divorziate, e quindi l’ARDSU si ritrova

a chiedere agli studenti di provare la separazione dei genitori senza neanche tentare

l’interlocuzione coi Comuni. Questi sono effettivamente interpellati nel caso in cui sia necessario

verificare la residenza dello studente, ed essa non è presente nell’Anagrafe Nazionale della

Popolazione Residente; i Comuni, però, tranne nel caso in cui esista un contatto di carattere

personale tra funzionario Er.Go e funzionario comunale, tendono a prendersi i 30 giorni tipici per

rispondere, ingolfando la procedura di controllo a campione, che viene quindi sospesa per essere

ultimata solo a seguito della pubblicazione delle prime graduatorie, operazione che vanifica in

parte il senso stesso dei controlli preventivi.

Anche nel caso in cui non siano le PPAA ad ostacolarsi a vicenda possono insorgere delle

disfunzioni. Ad esempio, per alcune classi di informazioni i dati sono effettivamente presenti nei

database nazionali e sono messi a disposizione dell’Ente; il problema, però, è che sono

accessibili solo nella forma del controllo puntuale: Er.Go non può, quindi, automatizzare le

procedure con una richiesta massiva di decine di migliaia di dati, ad esempio le Dichiarazioni

Sostitutive Uniche, sia per motivi di privacy che di sicurezza informatica. La mancanza del

controllo massivo è emerso come uno dei motivi principali di lentezza delle procedure e, se

ovviato, sarebbe possibile l’automazione sostanziale e l’accelerazione esponenziale di quasi tutte

le operazioni di controllo. Questo è dimostrato dal fatto che questa tecnica è stata da poco

autorizzata nella verifica di correttezza dei codici fiscali, la quale ora è appunto automatica ed

immediata.
 17

Conclusioni

In questo breve elaborato si è cercato di restituire un’immagine sintetica della traiettoria di

digitalizzazione in un importante ente pubblico italiano, descrivendone l’assetto e le evoluzioni

organizzative per poi focalizzarsi sugli aspetti del lavoro agile e di una funzione specifica, quella

dei controlli ISEE. Tuttavia, l’analisi è da ritenersi del tutto preliminare per almeno due motivi.

In primo luogo, la funzione dei controlli ISEE, per quando indispensabile, non è dirimente al fine

di capire appieno quanto e con quanto successo l’azienda ha effettivamente intrapreso i suoi

processi di trasformazione digitale. Più opportuno (e molto più complicato) sarebbe lo studio dei

processi di assegnazione dei benefici da un lato, e dell’ordinaria e continuativa amministrazione

dei servizi quali borse, domicili e mense dall’altro, con particolare riguardo ai misuratori di

outcome oltre che a quelli di output. In più, una prospettiva comparata sull’efficienza

dell’organizzazione di Er.Go rispetto agli altri enti di DSU potrebbe anch’essa fare luce sulla

qualità della digitalizzazione intercorsa.

Da questo report possiamo comunque dedurre qualcosa sulla digitalizzazione interna all’azienda,

individuando alcuni elementi chiave: da un lato l’efficienza economica e la flessibilità/agilità

nella produzione di software artigianale in-house, dall’altro la ridondanza di alcune procedure (i

controlli ISEE che sdoppiano i database e si snodano su svariati applicativi) e gli inceppi dovuti

all’interoperabilità con l’infrastruttura pubblica nazionale. La correlazione tra le due situazioni,

se appurata, evidenzierebbe i limiti di messa a terra delle teorie di Digital Era Governance in

contesti che mancano di sufficiente capitale, capitale umano ed esternalità di rete positive.
 18

Bibliografia

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Sitografia

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Er.Go | Organigramma funzionale

http://www.er-go.it/index.php?id=7205 Ultimo accesso il 22/03/2023

Er.Go | Posizioni Organizzative

http://www.er-go.it/index.php?id=7215 Ultimo accesso il 22/03/2023

Er.Go | Dati Aggregati sulla Funzione Amministrativa

https://www.er-go.it/index.php?id=7231 Ultimo accesso il 22/03/2023

Er.Go | Costo Controlli

https://www.er-go.it/fileadmin/user_upload/mvm/AMMINISTRAZIONE_TRASPARENTE/Servizi_1/N_

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Ministero della Funzione Pubblica | Report sulle Istituzioni Pubbliche

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ta/dicembre%202021/REPORT_ISTITUZIONI_PUBBLICHE_2020.pdf Ultimo accesso il 22/03/2023

UniBo | Borse di Studio e Agevolazioni

https://www.unibo.it/it/servizi-e-opportunita/borse-di-studio-e-agevolazioni Ultimo accesso il 22/03/2023