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L analisi strategica nella gestione aziendale. Concetti, tecniche, applicazione. (riassunto)

La strategia non un regolamento, ma piuttosto il tema unificatore che indirizza e rende coerenti le decisioni adottate da unorganizzazione o da una persona. Lunico modo per apprendere sperimentare. Lobiettivo della strategia quello di affermarsi sugli avversari. Nei casi esposti (Beatles, guerra in Vietnam, coppa America), decisiva stata la capacit di riconoscere le occasioni giuste, quando si presentavano, e saperle sfruttare con flessibilit e chiarezza. Nei 3 casi, la strategia era principalmente una scelta dindirizzo fondata su 3 elementi fondamentali: 1. Obiettivi di lungo periodo, semplici e unanimi. 2. Conoscenza profonda dellambiente competitivo. 3. Valutazione obiettiva delle risorse. Quattro gli ingredienti di una strategia vincente: 1. Chiari obiettivi di carriera a lungo termine. 2. Conoscenza del proprio ambiente (in part.: competitivo). 3. Conoscersi bene (in part. saper valutare proprie qualit e limiti ) 4. Dedizione alla carriera con impegno, regolarit e determinazione.

tale per lazienda. Il valore attuale netto (VAN) il valore di mercato dei suoi titoli pi il debito. Fasi fondamentali della valutazione delle strategie aziendali sono, allora: 1. Identificazione di strategie alternative 2. Valutazione dei flussi di cassa e di costo del capitale ad esse associati 3. Scelta della strategia in grado di generare il VAN pi alto. La tecnica dellattualizzazione dei flussi di cassa utile per la valutazione delle aziende e dei progetti di investimento, ma la sua applicazione ai processi di decisione strategica limitata innanzitutto dai problemi legati alla possibilit di prevedere landamento dei flussi di cassa nel lungo periodo e dal fatto che la maggior parte degli investimenti strategici di tipo opzionale. La valutazione finanziaria delle strategia pu essere semplificata adottando 2 linee di condotta basilari: 1. Porre come obiettivo dellimpresa rispetto alle risorse presenti, la massimizzazione del tasso di rendimento al netto delle imposte. 2. Porre come obiettivo rispetto agli investimenti ottenere un tasso di rendimento al netto delle imposte superiore al costo del capitale. Ma come produrre un utile sul capitale investito superiore al costo del capitale stesso? Vi sono due possibilit, due fonti di rendimento: 1. collocarsi un settore che offre condizioni favorevoli per ottenere un tasso di redditivit superiore ad altri settori. 2. acquisire un vantaggio rispetto ai concorrenti che operano nello stesso settore, che consenta di conseguire un utile superiore alla media. In base a qs 2 fonti vengono definiti 3 livelli di strategia dimpresa: 1. Strategia a livello di corporate (definisce settori e segmenti di mercato nei quali competere, e le scelte di allocazione delle risorse tra le diverse unit di business, secondo il grado di attrattivit di settore). Risponde alla domanda: " quali sono i settori in cui dobbiamo operare?" 2. Strategia a livello di singola unit di business ( relativa al comportamento competitivo dellimpresa allinterno del settore o di un mercato specifico per conseguire il vantaggio competitivo). Risponde la domanda "come dobbiamo competere?" Strategia competitiva = una strategia che consente di determinare un vantaggio competitivo rispetto agli avversari. 3. Strategia funzionale: utilizzo specifico di risorse a livello operativo (politiche di prodotto, di produzione, ecc.) La prima viene formulata dalla direzione generale del gruppo La strategia di business viene formulata dalla dirigenza delle singole unit operative. Le strategie funzionali sono elaborate a livello di aree organizzative funzionali (R&S, personale, finanza ecc.) Nelle imprese costituite da una singola unit operativa, non esiste distinzione tra strategia di corporate e strategia di business. Nelle piccole imprese difficilmente esiste distinzione tra strategia aziendale e strategia funzionale o tra decisioni strategiche e operative. Mentre nelle grandi imprese i tre livelli di strategia sono normalmente distinti. Per Grant la strategia di business preminente per 2 motivi: per assicurarsi redditivit nel LP, e perch in fase di sviluppo finisce col prevalere lattenzione alla strategia di business rispetto a quella di corporate. Solo quando limpresa ha raggiunto successo nel mercato di un prodotto, pu prendere considerazione la diversificazione in altre attivit. La strategia a livello di singola area daffari, allora, precede quella di corporate, pena il rischio, elevato, di allocazione inconcludente delle risorse tra le varie attivit. Quattro sono, per Grant, le componenti di una strategia vincente: obiettivi chiari, conoscenza dellambiente esterno, valutazione di forze e debolezze dellimpresa, implementazione efficace delle scelte. Ci limiteremo a studiare tre elementi chiave: obbiettivi e valori, risorse, organizzazione e sistemi. La strategia deve essere coerente e compatibile con gli obiettivi e i valori dellimpresa: vi sono quattro aspetti della coerenza strategica: 1. Coerenza con gli obiettivi e con i valori. Lobiettivo primario della massimizzazione della redditivit nel Lp, non basta a deli-

3. Lo sviluppo della strategia aziendale

La strategia lo schema generale che consente di finalizzare lutilizzo di risorse al conseguimento di una posizione di vantaggio. La tattica uno schema di azione specifico. Include lezioni necessarie a vincere battaglie, mentre la strategia finalizzata a vincere la guerra. I principi della guerra possono essere sintetizzati in una sola parola: "concentrazione di forze contro debolezza". Le esperienze gestionali acquisite nel settore militare hanno avuto un ruolo determinante per la implementazione di strategie in azienda: gerarchia, specializzazione funzionale, distinzione tra personale di linea e di staff, derivano dallorganizzazione dellesercito moderno. Prima che venissero istituite scuole di economia aziendale, laddestramento primario per ricoprire incarichi direttivi nel settore privato era fornito dalle scuole militari.

4. Natura della strategia

Ruolo della concorrenza La concorrenza il fondamento della strategia. Se non c concorrenza, la strategia perde significato.Diversamente dagli altri esseri viventi, gli esseri umani hanno la capacit di anticipare le mosse degli avversari. I requisiti essenziali della concorrenza strategica sono stati descritti da Henderson fondatore del Boston Consulting Group: 1. Un insieme di conoscenze sul processo competitivo. 2. Capacit di integrare la conoscenza e distinguere le cause dagli effetti. 3. La capacit di prevedere azioni alternative e la logica necessaria per analizzarne le conseguenze. 4. La disponibilit di risorse superiori alle necessit del momento, che consente di investire sul potenziale futuro. Secondo Henderson determinante il vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. ci che differenzia rispetto ad essi. Lobiettivo accrescere tale vantaggio e la strategia la ricerca deliberata di un piano di azioni per conseguire il vantaggio competitivo dargli consistenza . Secondo Sloan Jr.: obiettivo strategico di un impresa trarre profitto dal capitale investito; se lutile conseguito nel lungo periodo non soddisfacente, allora necessario intervenire, oppure abbandonare lattivit a favore di un altra pi vantaggiosa. La strategia pu essere fondata su obiettivi molteplici. comunque necessario determinare un obiettivo primario. La conflittualit di interessi tra i vari stakeholder unitamente allinteresse comune alla sopravvivenza dellazienda, ha indotto a ritenere primario un adeguato margine di profitto di LP. Il fine della strategia quindi lincremento di redditivit dellimpresa nel LP. Come si massimizza il profitto? Massimizzare il profitto nel LP significa massimizzare il valore attuale dellimpresa: cio la somma dei flussi di cassa netti futuri dellimpresa in ogni periodo, attualizzata al costo del capi-

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neare, chiarire, comunicare e dare forza alla strategia perseguita. Il profitto, poi, essenziale per la sopravvivenza, ma non mai di per s un motivo ispiratore. necessaria la coerenza con gli obbiettivi e con i valori. I valori permettono di ottenere rendimenti straordinari da persone che in altre circostanze sono ordinarie. (Lidea di un computer per ogni persona, per es., ha contribuito a motivare lo sviluppo iniziale della Apple, analogamente McDonalds riuscito vendere miliardi di hamburger facendo leva su una filosofia che trascende le classi sociali e la cultura nazionale e che comprende di valori di qualit, coerenza, pulizia). Molte imprese esplicitano la propria missione aziendale definendola in un documento con obiettivi, valori e indirizzo generale. 2. Coerenza con lambiente settoriale. Per sfruttare le opportunit di vantaggio competitivo offerte dal settore occorre che la strategia sia coerente con lambiente settoriale e che si adatti o meglio anticipi i cambiamenti che avvengono al suo interno. 3. Coerenza con le risorse. Alcuni dei pi spettacolari fallimenti sono avvenuti per incongruenza tra strategia e risorse. Es., la Rolls Royce arriv alla bancarotta perch non aveva sufficienti risorse finanziarie per coprire il progetto di motore per aeroplani jet RB 211. 4. Coerenza con lorganizzazione e con i sistemi di gestione. Perch limplementazione di una strategia risulti efficace inoltre necessario che sia accompagnata da una struttura organizzativa e da sistemi di gestione adeguati. In genere i cambiamenti nella strategia a livello di corporate richiedono mutamenti della struttura organizzativa. 5. Coerenza interna: la strategia deve essere dotata di una sua coerenza intrinseca. Il sogno di ogni uomo della produzione una fabbrica che lavora sempre a pieno ritmo e produce un solo prodotto che non richiede cambiamenti mentre ogni venditore vorrebbe poter rispondere in modo tempestivo a qualsiasi richiesta dei suoi clienti . Lo sviluppo della strategia Nel trattare della formulazione della strategia non si possono non muovere elementi di critica allapproccio razionalista ad essa che pone alcuni presupposti, punti fermi, del processo di realizzazione, in base ai quali: la formulazione della strategia sarebbe prerogativa dei vertici dellimpresa, del top management e una volta formulata essa viene affidata ai livelli dirigenziali immediatamente inferiori. Lo schema descritto resta relegato, per lo pi, al livello teorico. Il processo di formulazione della strategia infatti non cos strutturato, ma pi diffuso. Le informazioni di cui dispone lalta direzione, infatti non sono mai sufficienti da rendere completamente esplicite le intenzioni strategiche mentre la realizzazione della strategia richiede una formulazione il pi possibile dettagliata. Non esiste inoltre nessuno dei dirigenti al vertice che sia in grado di attuare un controllo globale sulla stessa. E poi, nemmeno nelle organizzazioni meno partecipative e con struttura gerarchica pi rigida, la formulazione strategica prerogativa esclusiva dei vertici dellimpresa: non avendo il top management il monopolio delle buone idee o decisioni e potendo la scoperta di soluzioni originali ed innovative avvenire a tutti i livelli organizzativi. Lapproccio razionalista presenta una versione alterata e semplicistica del processo di formulazione della strategia nonch alcuni limiti, visto che lidea che la strategia sia qualcosa che avviene in alto uno dei grandi errori della gestione strategica tradizionale. Mintzberg utilizza due immagini distinte: 1. La strategia pianificata. Con un gruppo di dirigenti seduti intorno ad una scrivania che elaborano linee di condotta che dovranno esser attuati da tutti collaboratori sulla base di programmi specifici. 2. Strategia adattata. In cui un artigiano che modella la strategia dellimpresa adattandola alle necessit emergenti, deve tendere alla perfezione attraverso la cura dei dettagli, con abilit e dedizione. Grant segue lapproccio della strategia pianificata. Perch senza lausilio dellanalisi secondo uno schema, il processo di formulazione risulta caotico e non in grado di porre a confronto possibili strategie alternative. Armonia, creativit e dedizione rimangono per componenti essenziali. amministrative, ben consolidate dalleconomia, dalla psicologia, e dalla teoria organizzativa. La strategia si distingue tra le altre discipline per lanaliticit, cio la capacit, in presenza delle informazioni necessarie, di risolvere problemi complessi e di selezionare le alternative possibili in base a criteri predeterminati. Le Tecniche di Grant non pretendono di dare le risposte a tutte domande. Il numero di variabili troppo elevato e lo scopo dellanalisi strategica quindi quello di aiutarci a comprendere le diverse tematiche.

cap. 2 la analisi del settore: la valutazione delle prospettive reddituali

La redditivit dimpresa dipende da due fattori: 1. La redditivit del settore in cui opera (Strategia di corporate) 2. La capacit dellimpresa di stabilire un vantaggio competitivo sui suoi rivali.(Strategia di business) Comunque lanalisi dellambiente settoriale in cui limpresa opera gioca un ruolo centrale. Ci occupiamo ora dei fattori che determinano la redditivit settoriale, fattori chiave di successo. 1 Dalla analisi ambientale alla analisi settoriale Assumendo che lambito competitivo di un impresa coincida con il suo settore dappartenenza presupposto per una analisi ambientale efficace riuscire fare una distinzione tra ci che vitale da ci che solamente importante per quel che riguarda lanalisi dellambiente. Lambito competitivo dimpresa contempla: concorrenti, fornitori, consumatori. 2 Quali sono i fattori che determinano la redditivit dellimpresa? Fonte primaria del profitto la creazione del valore per il consumatore. Il valore del prodotto deve superare il costo degli input utilizzati per produrlo. Maggiore il plusvalore rispetto al costo, maggiore la redditivit di settore. Pi forte la concorrenza, minore il guadagno per i produttori. I profitti guadagnati dalle imprese a livello di settore sono allora determinati da tre fattori: 1. Dal valore del prodotto o del servizio per i consumatori 2. Dallintensit della concorrenza tra produttori rivali. 3. Dal relativo potere contrattuale tra imprese. 3 L analisi della concorrenza a livello di settore. Il livello di redditivit settoriale determinato dalle caratteristiche della struttura settoriale. Le imprese si collocano tra i due estremi di: concorrenza perfetta e monopolio. 4 Le cinque forze del modello competitivo di Porter. Allinterno del settore, sul tasso di redditivit del capitale investito (ROI), riferito al costo del capitale, incidono 5 tipi di pressione competitiva, riconducibili a 2 schemi (direttrici) di concorrenza : 1.Fornitori (potere contrattuale) -concorrenti del settore-acquirenti (potere contrattuale)=> concorrenza verticale 2.Potenziali entranti (minaccia di nuove entrate)-concorrenti del settore-prodotti sostitutivi (minaccia di prodotti sostitutivi) => concorrenza orizzontale - la concorrenza dei prodotti sostitutivi: il prezzo massimo che i consumatori sono disposti a pagare dipende soprattutto dallesistenza di prodotti sostitutivi. Se ci sono la domanda elastica rispetto al prezzo. Altrimenti inelastica. Anche se esistono dei prodotti sostitutivi i consumatori potrebbero essere insensibili alla variazione relativa di prezzi. (Gli autobus sono inutili per evitare il traffico, le persone continuano usare la macchina) Se due prodotti sono in grado di soddisfare bisogni identici del consumatore, il prezzo del prodotto superiore determina il prezzo massimo del prodotto inferiore. Un prodotto inferiore vender solo se ha un prezzo inferiore. possibile una posizione di nicchia sul mercato anche con politiche di prezzo elevato se nessun prodotto soddisfa bisogni specifici. Tuttavia ad es. inutile la riproduzione di profumi a buon mercato, per la natura soggettiva del profumo. - minacce di entrata Se in un settore possibile conseguire un ROI superiore al costo del capitale, questo settore attrae altre imprese. A meno che lentrata non sia ostacolata, il tasso di redditivit dovr scendere fino al livello limite degli altri settori. Non necessaria una entrata sufficiente la minaccia. Il prezzo limite il prezzo pi alto possibile che limpresa ritiene di poter praticare

Il ruolo dellanalisi nella formulazione della strategia.

A differenza dellanalisi matematica, lanalisi strategica non si fonda su insieme teorie accettate, coerenti ed empiricamente convalidate. Quelle che usa derivano dalle scienze sociali ed

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senza con ci indurre nuove imprese ad entrare nel mercato. Se non vi sono barriere allentrata prezzi e profitti rimarranno al livello limite. I costi sommersi esistono dove per entrare necessario fare investimenti in immobilizzazioni che non possono essere recuperati alluscita. In assenza di costi sommersi, ogni volta che le imprese alzano in prezzi per realizzare profitti superiori, nel settore entreranno nuove aziende. In ogni caso nella maggior parte dei settori i nuovi entranti non possono entrare alla pari delle imprese consolidate. I principali tipi di barriere allentrata sono: 1. Fabbisogno di capitali 2. Economie di scala 3. Vantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione (es. vantaggi quali laccesso a fonti di materie prime a basso costo, per essere nel settore da maggior tempo.) 4. Differenziazione del prodotto (i mercati molto differenziati costringono i nuovi entranti a sostenere esorbitanti spese di pubblicit e promozione per raggiungere livelli di conoscenza sul mercato simile a quelli degli attori gi affermati) 5. Accesso ai canali di distribuzione. (Lavversione al rischio dei costi fissi associati allinserimento di nuovi prodotti, provocano la riluttanza dei distributori ad accettare nuovi concorrenti) 6. Barriere governative e legali (sono le vere barriere, es.: le autorizzazioni necessarie nei settori bancario, telecomunicazioni, trasmissioni radiotelevisive oppure brevetti, diritti dautore, segreti industriali) 7. Possibili ritorsioni dei concorrenti. (ad esempio reazioni sotto forma di taglio dei prezzi, potenziamento della pubblicit ecc.) - rivalit tra concorrenti consolidati Il principale fattore che determina lo Stato della concorrenza e il livello di redditivit generale dato dallintensit della concorrenza allinterno del settore. In alcuni settori laggressivit arriva al punto che i prezzi vengono spinti al di sotto del livello dei costi. In altri la rivalit si basa su pubblicit, innovazioni, o altri elementi, senza interessare il prezzo. I principali fattori che determinano lintensit della concorrenza tra le imprese consolidate di un settore, sono: 1. Grado di concentrazione: numero di concorrenti presenti in un settore e loro dimensioni relative. Viene misurata con il rapporto di concentrazione: cio la quota di mercato combinata dei produttori leader. Minore il numero di imprese in un settore pi facile che le imprese riescano a controllare il comportamento dei prezzi, e minore la possibilit che un impresa metta in moto una concorrenza sul prezzo. 2. Le diversit dei concorrenti: pi sono diversi pi difficile evitare guerre sui prezzi. Es. lopec non riuscito contenere i prezzi del petrolio durante gli anni 80 a causa delle differenze tra i paesi membri. 3. La differenziazione del prodotto: quanto pi i prodotti sono simili tanto pi i consumatori saranno disposti a sostituirli tra loro e pi forte sar lincentivo ad abbassare prezzi. 4. Esistenza di capacit produttive in eccesso e barriere alluscita: la presenza di capacit inutilizzata pu spingere le imprese a competere per espandere la loro attivit e distribuire cos i costi fissi su un volume di vendite maggiore. Pu succedere poi che le imprese operanti in un settore non ne possano uscire per diversi motivi (economico/finanziari, emotivi, sociopolitici, ecc). Se vi sono barriere alluscita pu determinarsi un circolo vizioso relativamente alla situazione concorrenziale, tale per cui non si pu competere se non in termini di prezzi. 5. Condizioni di costo legate a economie di scala e al rapporto costi fissicosti variabili. Pi importanti sono le economie di scala allinterno di un settore, maggiori sono gli incentivi ad espandere le vendite a spese dei concorrenti. Pi alto il rapporto costi fissi-costi variabili, maggiore la propensione delle imprese a ridurre prezzi per utilizzare le riserve di capacit produttiva. -potere contrattuale degli acquirenti. Esso determinato principalmente da due fattori e cio: 1. Sensibilit degli acquirenti al prezzo: dipende dallincidenza del costo del prodotto sui costi totali del consumatore. Se tale costo rappresenta una delle voci pi importanti, gli acquirenti sono altamente sensibili al loro prezzo. Nel caso di prodotti poco differenziati sono pi propensi a sostituire i fornitori in base al prezzo. 2. Potere contrattuale relativo: si basa sul rifiuto di trattare con laltra parte. Esso si pu misurare in base alle posizioni che si determinano relativamente a tre aspetti --1. Le dimensioni degli acquirenti rispetto fornitori (se gli acquirenti sono pochi difficile che il fornitore riesca a sostituire il cliente se viene perduto... Il fattore dimensionale cos importante che per aumentare il loro potere contrattuale, alcune imprese hanno creato gruppi di acquisto per avere maggiore potere contrattuale, con vere catene distributive) --2. Il livello delle informazioni del mercato possedute dagli acquirenti. (Mantenere i clienti nellignoranza dei prezzi rappresenta un efficace limitazione del loro potere contrattuale. Il potere contrattuale degli acquirenti inferiore quando non sia possibile stabilire prima dellacquisto le caratteristiche di un prodotto o di un servizio: es. nel caso dei trattamenti per la calvizie, consulenza su investimenti, ecc.) --3. Lintegrazione verticale (il cliente pu integrarsi verticalmente producendo direttamente i prodotti... ma anche sufficiente la minaccia di farlo, per aumentare il potere contrattuale) -il potere contrattuale dei fornitori. I fornitori spesso cercano di aumentare il loro potere contrattuale attraverso la creazione di cartelli. Es.: OPEC (per il petrolio), sindacati, cooperative, consorzi. Laumento di sindacalizzazione associato ad una diminuzione della redditivit.

5L applicazione dellanalisi del settore. -Previsioni sulla redditivit del settore. Le nuove imprese hanno bisogno di molti anni prima di produrre profitti. Non possiamo prevedere in modo diretto la redditivit del settore tuttavia controllando gli attuali cambiamenti subiti dai prodotti e dal processo tecnologico, siamo in grado di stabilire se i costi per accedere al settore stanno cambiando e se sta aumentando la concorrenza di prodotti sostitutivi. Il rallentamento della domanda di personal computer, per es., ha determinato vendite sottocosto. Quindi una profonda conoscenza del settore pu rivelarsi preziosa. -strategie per migliorare lequilibrio delle forze competitive. 1. Identificare le caratteristiche strutturali chiave di un settore. 2. Considerare quali di queste caratteristiche sono modificabili attraverso iniziative strategiche. In tal modo si possono identificare le opportunit attraverso le quali un impresa pu modificarne la struttura e il comportamento competitivo prevalente. (La Polaroid, per es., ha costituito un muro di brevetti, e ordini professionali di medici, avvocati, commercialisti tendono a far pressione per norme sempre pi rigorose). Anche se solo le grandi imprese possono influenzare la struttura del settore mentre per la maggior parte delle imprese lo scopo principale non quello di migliorare il settore, ma quello di stabilire un vantaggio competitivo sui rivali,anzitutto chiedendosi: Quale il vantaggio competitivo? Cio quali sono i fattori chiave di successo? Identificare i fattori chiave di successo, al fine di: 1. Offrire al consumatore ci che questi vuole comprare 2. Sopravvivere alla concorrenza. Il che implica chiedersi: 1. Che cosa vogliono i nostri consumatori? (Dobbiamo osservare pi da vicino i clienti... dobbiamo individuare quali sono le basi su cui i clienti selezionano le offerte di un fornitore preferendole a quelle di un altro). 2. Che cosa deve fare limpresa per sopravvivere alla concorrenza? Innanzitutti v definito il grado di intensit della concorrenza e i suoi aspetti chiave. Se la possibilit di differenziazione di prodotto/servizio sono limitate allora il mezzo competitivo principale il prezzo. Nella maggior parte dei settori, comunque, le ragioni del successo sono riconducibili ad un ristretto numero di fattori chiave... basta identificarli. (Es. acciaio: efficienza in termini di costo; abbigliamento: velocit di risposta ai cambiamenti della moda) 6. il problema della determinazione dei confini settoriali. La difficolt pi grande nel modello di Porter quella di definire in che cosa consista un settore industriale. Nessuna industria ha dei confini definiti n in termini di prodotti n in termini di aree geografiche. Principale criterio per definirli quello della sostituibilit sia in termini di domanda che di offerta. Dal punto di vista della domanda 2 imprese dovrebbero considerarsi concorrenti se i

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clienti considerano i loro prodotti sostituibili. Tuttavia qs criterio non sempre d risultati attendibili (Es. mazza da golf per mancini difficilmente sostituibile con quelle normali). Dal punto di vista dellofferta: es. stessa tecnologia, ma anche in questo caso vi sono dei limiti (Es.: autocarri e automobili). 7. L analisi delle dinamiche competitive. Una critica al modello di Porter che non tiene conto della natura dinamica della concorrenza e della struttura del settore. La concorrenza un processo dinamico in cui non viene mai raggiunto lequilibrio e, nel corso del quale, la struttura del settore cambia continuamente. Schumpeter parla di distruzione creativa. Lanalisi della struttura del settore non affidabile: nessuna strutture settore costante nel tempo. Tuttavia secondo alcuni studi lentrata di nuove imprese avviene cos lentamente che i profitti ne sono minacciati solo lentamente. Altro limite dellanalisi di settore di tener pochissimo conto delle interazioni concorrenziali tra imprese. Le decisioni prese da un giocatore dipendono da quelle degli altri giocatori. Il processo concorrenziale instabile, es. in seguito ad un modesto abbassamento di prezzo fatto da un distributore di benzina, pu scoppiare un intensa guerra sui prezzi. Due sono gli approcci che possono essere usati per formalizzare e prevedere il risultato dellinterazione competitive tra imprese concorrenti: 1. La teoria dei giochi (il dilemma del prigioniero, lanalisi della reputazione (importante la reputazione di un impresa nel rendere credibile minacce e dargli un vantaggio in mercati incerti) 2. La teoria della catastrofe: permette lanalisi di: discontinuit, divergenza, isteresi. Tendenza da parte di cambiamenti piccoli nella struttura industriale ad avere conseguenze devastanti sulla concorrenza e la redditivit. tori di biciclette: biciclette economiche vendute nei grandi magazzini, fattore chiave = bassi costi di produzione; biciclette amatoriali costose: fattori chiave = alta qualit, tecniche di assemblaggio, design, ecc.. 5. Segmentazione ristretta e segmentazione allargata. La valutazione finale sulla scelta dei segmenti in cui entrare dipende dai vantaggi relativi di un determinato segmento rispetto al resto del mercato. Due fattori in base quali valutare i vantaggi sono: 1. similarit dei fattori chiave di successo; 2. presenza di costi congiunti. 1.Se i fattori di successo sono simili, allora un impresa potr adottare un approccio strategico simile per i diversi segmenti. Adottare diverse strategie per diversi segmenti pu danneggiare la credibilit (es. Harley Davidson per le motociclette di piccola cilindrata) 2. Lesistenza di costi congiunti per attivit che interessano pi segmenti: le imprese che operano in segmenti di mercato pi ampi possono conseguire costi inferiori rispetto ai loro concorrenti operanti in segmenti pi ristretti. Es. la 7UP che punta sullunica bevanda. I gruppi strategici. Un approccio alternativo alla segmentazione. Un gruppo strategico un gruppo di imprese che allinterno del settore seguono le medesime strategie o strategie simili. Queste dimensioni strategiche comprendono: lambito di mercato del prodotto, la scelta dei canali di distribuzione, il grado di integrazione verticale. Di solito possibile identificare 1 o pi gruppi di societ che hanno adottato atteggiamenti pi meno simili. Sfortunatamente tale approccio presenta dei limiti: i membri del gruppo strategico quando seguono strategie simili, non sono necessariamente in concorrenza luno con laltro e questo perch operano su mercati diversi. Il gruppo strategico utilizzabile pi per descrizione che per previsione. Pu contribuire alla comprensione della struttura, delle dinamiche competitive, dellevoluzione del settore e della gestione strategica che lo caratterizzano. 3. L analisi dei concorrenti. Lanalisi del comportamento concorrenziale di una singola impresa utile soltanto se rappresentativo del comportamento delle altre imprese. In questo modo conoscendo la singola impresa possibile prevedere il comportamento del settore nel suo insieme. Es.:il settore dei detergenti della casa dominato dallinterazione concorrenziale di Procter & Gamble, Uniliver. Il loro comportamento potrebbe essere visto come fattore chiave da cui dipende lambito competitivo di unimpresa. Altro esempio il conflitto della Coca Cola e della Pepsi Cola. Nel settore farmaceutico il ritorno sulle spese di ricerca e sviluppo dipende dal fatto di ottenere un brevetto per primi. Occorre quindi individuare il saggio di sviluppo degli avversari. Tre sono i principali obiettivi che si propone lanalisi dei concorrenti: prevedere le future strategie e decisioni dei concorrenti, prevedere le probabili reazioni dei concorrenti nei confronti della strategia di unimpresa, stabilire il modo in cui comportamento dei concorrenti pu venire influenzato dal vantaggio dellimpresa da cui partita liniziativa. Quadro di riferimento per la previsione del comportamento del concorrente. Identificare la strategia attuale. (In assenza di cambiamento probabilmente la societ continuer a concorrere lo stesso modo) Attenzione alla differenza tra ci che limpresa f e ci che dice. Identificazione dei cambiamenti nella strategia di concorrenza: i principali indizi sono lallocazione delle risorse. Di investimenti fatti e quelli annunciati, Tagli effettuati, pubblicit ecc. Identificazione degli obiettivi del concorrente. Un impresa con obiettivi a breve termine, sicuramente sar diversa da unaltra impresa con obiettivi a lungo. La Procter & Gamble disposta ad accettare perdite fino a nove anni. Un impresa con obiettivi di reddito a breve gen.te reagisce aggressivamente nei suoi confronti. Se il concorrente f capo ad una impresa maggiore importante comprendere gli obiettivi della casa madre e quanta autonomia ha la filiale. Lanalisi dei risultati dellimpresa molto importante: se il concorrente realizza gli obiettivi probabile che continuer con la stessa strategia. Ipotesi dei concorrenti sullandamento del settore: i futuri cambiamenti di strategia dei concorrenti dipendono anche

Cap. 3-lanalisi intrasettoriale; segmentazione e valutazione di concorrenti.

Il settore un concetto astratto. impossibile unificare i punti di vista su come si determinano i confini dei settori. Lanalisi settoriale allora pu condurre a distorsioni fuorvianti. Es. il settore del pane fresco fondamentalmente diverso da quello del pane in generale (in forte crisi). Per comprendere pi profondamente la concorrenza e per prevedere le prospettive reddituali necessaria un analisi di settore pi dettagliata, ossia necessaria una integrazione: analisi di segmentazione (suddividendo il settore in aree concorrenziali pi piccole) e analisi dei concorrenti (delle interazioni competitive tra le singole imprese nei settori) 2. La segmentazione come strumento di analisi se la natura e lintensit della concorrenza variano allinterno di un settore, allora bisogna dividere un settore in segmenti ed analizzarne le caratteristiche strutturali. Ci utile per valutare lattrattivit dei diversi segmenti e decidere in quale collocarsi. Fasi del processo di segmentazione: 1. Identificazione delle variabili chiave 2. Elaborazione di una matrice di segmentazione 3. Analisi dellattrattivit del segmento (dimensioni del segmento, tasso di crescita, concorrenza) 4. Identificazione dei fattori chiave di successo in ciascun segmento 5. Analisi dellattrattivit 1. Identificazione delle variabili chiave di segmentazione. Per la maggior parte dei settori i criteri applicabili sono numerosi perlopi collegati alle caratteristiche del prodotto o a quelle dei consumatori. 2. Elaborazione di una matrice di segmentazione. Una volta selezionate le variabili, i segmenti possono essere identificati usando matrici bidimensionali o tridimensionali. Es. surgelati: tipo di produttori (verdura, frutta, carne); canali di distribuzione. Altro es.: birra: canali di distribuzione; percentuale alcolica; regione geografica. 3. Analisi dellattrattivit del segmento. Lanalisi delle 5 forze competitive pu essere applicata ad un segmento con alcune differenze. Per quel che riguarda i prodotti sostitutivi e i nuovi entranti dobbiamo considerare anche altri segmenti e dobbiamo concentrare la nostra attenzione alle barriere alla mobilit. Senza tali barriere non ci sarebbero condizioni necessarie per il mantenimento di una redditivit superiore. 4. Identificazione dei fattori chiave di successo del segmento. Lesame delle differenze nei criteri dacquisto degli acquirenti in 3 segmenti e il modo in cui le imprese competono pu rivelare chiare differenze di fattori di successo. Es. produt-

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dalle loro ipotesi sullandamento del settore. Allinterno del settore le valutazioni delle imprese tendono convergere vs ricette di settore che possono persino limitare la capacit di risposta dellimpresa. Sottovalutare un segmento pu essere sbagliato soprattutto se qs improvvisamente inizia a crescere. Identificazione delle capacit di concorrenti: maggiori sono le capacit dei concorrenti, maggiore la minaccia alla posizione dellimpresa. Per identificarle necessario un esame delle principali categorie delle risorse dellimpresa, risorse finanziarie, tecniche, forza lavoro, fedelt di marca, ricerche sviluppo, produzione, marketing, distribuzione. 2. lapplicazione dellanalisi dei concorrenti. Previsione del comportamento dei concorrenti. Per capire quali saranno i probabili riposizionamenti strategici occorre identificare le attuali forze che potrebbero provocare un cambiamento strategico: siano esse esterne (spostamento delle preferenze dei consumatori, cambiamento della regolamentazioni del settore) oppure interne (mancato raggiungimento degli obiettivi finanziari, quota di mercato, conflitti tra fazioni allinterno dellimpresa). Per prevederne la direzione occorre identificare i seguenti aspetti: strategia ed obiettivi attuali, ipotesi dellimpresa sul settore e sulle capacit. Elementi che forniranno una solida base su cui prevedere la direzione del cambiamento. Come fare per prevedere le probabili reazioni dei concorrenti nei confronti di un nostro cambiamento strategico progettato? Identificando congiuntamente i quattro elementi citati in precedenza. Come sinfluenza il comportamento dei concorrenti? Conoscendoli bene. Fare uso di segnali che tendano a scoraggiare la concorrenza dei rivali e indirizzandoli vs azioni sbagliate. Sono gli investimenti che Tirole definisce investimenti in cattiva informazione. Es. minaccia di combattere lentrata di nuovi concorrenti con un taglio aggressivo dei prezzi. Tale minaccia deve essere credibile e la credibilit dipende anche dalla reputazione dellimpresa. Alcune aziende hanno reputazione di concorrenti killer. Cos come la Procter e Gamble. Vi sono anche altri mezzi per ostacolare limpresa concorrente, per es. con comportamenti anticipatori: introducendo unampia variet di prodotti in modo tale da diminuire la possibilit di costituirsi una nicchia; grandi investimenti volti ad aumentare la capacit produttiva; proliferazione dei brevetti. giato a materie prime a basso costo... altri vantaggi dipendono dal possesso di determinate risorse: marchi, brevetti, reti di distribuzione ecc.. Un livello di redditivit che supera la media determinato dal potere di mercato: cio le barriere allentrata (economie di scala, capitale investito, brevetti, esperienza, fedelt di marca.). La maggior parte delle risorse su cui si basa il potere di mercato appartiene alle singole imprese. Per alcune di esse il possesso pu essere congiunto: norme industriali (stabilite da tutte le imprese del settore), un cartello, ecc Lapproccio alla strategia fondato sulle risorse include tre elementi fondamentali: 1. Selezione di una strategia che tragga vantaggio dalle principali risorse e competenze dellimpresa. (Le aziende che hanno conseguito il successo nel LT sono quelle che hanno limitato gamma di attivit e strategie a settori di affari coerenti con le proprie risorse e competenze) 2. Pieno utilizzo delle risorse dellimpresa, lo sfruttamento fino al limite estremo del potenziale di profitto. (Ristrutturazione della Walt Disney) 3. Sviluppo delle risorse di base della societ. (Sforzo per alimentare il talento degli uomini, utilizzo di tecnologie innovative e allineamento delle proprie competenze alle tendenze emergenti dei mercati) -3. Unattenta valutazione delle risorse e delle competenze dellimpresa. Nellesaminare le modalit in realizzazione del vantaggio competitivo da parte dellimpresa, necessario prendere in considerazione i modi in cui gruppi di risorse concorrono alla creazione delle competenze. Risorse di base dellimpresa. Nella maggior parte di imprese non esiste un documento contabile che riporti tale elenco. Cinque sono i tipi di risorse secondo Hofer e Schendel: risorse finanziarie, risorse fisiche, risorse umane, risorse tecnologiche e il risorse organizzative. Risorse finanziarie: la capacit di indebitamento dellimpresa e di autofinanziamento determinano la capacit di investimento e di recupero ciclico delle risorse. Si misurano con rapporti di indebitamento, ecc Risorse fisiche: dimensioni, localizzazione, sofisticazione tecnologica, flessibilit degli impianti Risorse umane:il grado di addestramento, lesperienza, ladattabilit dei dipendenti... Si misura con titoli di studio, livello tecnico, salari... Risorse tecnologiche: disponibilit di tecnologia, capacit di applicarvi il know-how. Si misura con numero e importanza di brevetti, percentuale del personale destinato alla ricerca sviluppo. Reputazione: possesso di marchi, relazioni con clienti, fama di qualit e affidabilit, eccSi misura con: riconoscimento di marca, prezzi maggiori rispetto ai concorrenti, ecc Risorse tangibili Sono quelle che possono essere identificate e valutate pi facilmente. Per valutarle, per, si deve andare oltre i dati contabili. Come sono conservati gli impianti, di quali capacit dispongono, quale lanzianit e il tipo di attrezzature utilizzate, il loro grado di flessibilit? Non sono spiegate dalla contabilit. Una valutazione strategica risponde alle domande: 1. Come si pu risparmiare sulle risorse finanziarie, sulle scorte, e sulle immobilizzazioni fisse ( necessario limitare le risorse materiali oppure utilizzare le risorse esistenti per sostenere un volume di affari maggiore?) 2. Come si possono impiegare in maniera pi redditizia le risorse. (Svariati modi: possibile trasferire le risorse tra aree interne dellimpresa per impiegarle laddove consentono una maggiore redditivit; possibile vendere le risorse ad altre societ; disinvestire attivit con bassa redditivit anche se ricche; utilizzare tecniche di recupero avanzate. Risorse in tangibili: rimangono invisibili per i contabili ed i revisori dei conti. In contabilit sono limitate al valore dellavviamento. (A volte il prezzo di acquisto di unimpresa supera del 500% il valore contabile). Possono essere risorse intangibili umane: competenze umane, conoscenze umane, capacit ragionamenti, decisionali ( il capitale umano) misurate in termini di rendimento sul lavoro, esperienza e qualificazione. Oppure attivit intangibili non umane: es., reputazione del marchio. -4. Dalle risorse alle competenze: Individuazione delle competenze: lanalisi della catena del valore

Capitolo quattro: lanalisi delle risorse e delle competenze

Trattando dele caratteristiche dellimpresa stessa si vogliono identificare le sue potenzialit di realizzazione del vantaggio competitivo. -2. Il ruolo delle analisi delle risorse nella formulazione della strategia. Lobiettivo principale della strategia quello di far corrispondere le competenze dellimpresa alle opportunit offerte dallambiente esterno. Risorse e competenze possono essere considerati fondamenti della strategia di LP. la formulazione della strategia deve avere inizio da una dichiarazione di identit e finalit dellimpresa cio lenunciazione della missione (cio: Quale larea di attivit, il nostro business?: Chi sono i nostri clienti? Quali sono i bisogni che cerchiamo di soddisfare?) . Tuttavia, se lambiente muta, o se lidentit dei clienti cambia velocemente, allora lorientamento che si coalizza sui fattori esterni non pi solido per formulare una strategia di lungo periodo. Quando le condizioni esterne cambiano, lidentit dellimpresa pu essere definita sulle basi delle risorse e competenze interne: elementi molto pi stabili. Lapproccio della strategia fondato sulle risorse noto come: resource-based theory. Caratterizzato da una definizione dellimpresa in base a ci che essa in grado di fare, piuttosto che ai bisogni che essa cerca di soddisfare. -2 le risorse come fonte della redditivit dellimpresa. Il secondo motivo che spinge a considerare le risorse come fondamento della strategia di unimpresa il fatto che i profitti derivano in ultima analisi dalle risorse possedute. Attrattivit del settore e vantaggio competitivo possono essere ricondotti alle risorse dellimpresa. Vantaggio competitivo: dipende dal possesso di impianti che raggiungono una scala dimensionale efficiente, accesso privile-

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La maggior parte delle risorse non ha un valore intrinseco, ma un valore determinato dal contributo che esse possono dare alla produzione. Poich lobiettivo dellimpresa conseguire un vantaggio competitivo, dobbiamo identificare le competenze che ci distinguono dalle altre imprese: Che cosa limpresa s fare meglio dei concorrenti. Tali competenze sono le "competenze distintive" o "capacit strategica". Per esaminare le competenze necessario classificare le attivit che contraddistinguono limpresa. Nella valutazione delle competenze non vanno considerate solo quelle presenti attualmente nelle attivit in cui limpresa opera attualmente, ma anche quelle potenziali. Un quadro di riferimento che consente di classificare le attivit dellimpresa e di analizzare le competenze dato dalla catena del valore. Una ditta singola pu essere considerata come un insieme di attivit collegate tra loro. Porter sostiene che la catena di valore uno strumento principale con cui effettuare una diagnosi del vantaggio competitivo. La catena del valore generica identifica cinque "attivit primarie": 1. Logistica in entrata (ricezione dei fattori di produzione, stoccaggio e gestione del magazzino) 2. Produzione 3. Logistica in uscita (movimentazione del magazzino e distribuzione fisica) 4. Marketing e vendite 5. Servizi. A volte possibile che le imprese non si rendano conto delle competenze di cui dispongono (es. i primi proprietari del McDonalds). Per riuscire ad individuare e valutare le competenze, le imprese devono essere in grado di avere una visione ampia e non unilaterale. Molte di esse non sono vincenti perch non hanno saputo riconoscere le proprie capacit o utilizzarle efficacemente. Es. fallimento della Emi nel settore degli apparecchi elettronici per uso medico (raggi X), impresa che non aveva capacit produttive sufficienti n disponeva di capacit di distribuzione.) Le routine organizzative come fondamento delle competenze di una societ. Le routine sono modelli di attivit dal funzionamento regolare e prevedibile, costituito da una serie di azioni coordinate dai singoli. Anche attivit del top management sono fondate su routine, utilizzate, per es., per controllare le prestazioni delle unit operative, per pianificare gli investimenti, per valutare e incentivare il personale. Le routine consentono la mediazione tra le conflittualit di interessi dei vari membri dellorganizzazione, consentono al bilanciamento di controllare le attivit, facilitando la gestione dellorganizzazione. Il concetto di routine organizzative facilita enormemente la comprensione delle relazioni esistenti tra le risorse, competenze e il vantaggio competitivo. Relazione tra risorse e competenze. Ci che limpresa in grado di fare influenzato grandemente dal tipo, dalla qualit e della quantit delle risorse disponibili. Le risorse tuttavia non sono gli unici fattori che determinano ci che limpresa in grado di fare e le modalit di attuazione. Un fattore essenziale la capacit di coordinare e cooperare le risorse necessarie allo sviluppo delle routine organizzative stesse. Ci dipende dallo stile organizzativo, dalla cultura, dalla leadership. Alternativa tra efficienza e flessibilit. Lefficienza e la flessibilit vanno viste in alternativa. Un insieme limitato di routine pu essere attuato in modo estremamente efficiente e coordinato senza interventi da parte del top management, ma allo stesso tempo pu rimanere enormemente difficile far fronte a situazioni nuove. Economie di esperienza. Sviluppo e sostenibilit delle competenze da parte dellorganizzazione si ha unicamente attraverso lesperienza. Il concetto di curva di esperienza elaborato dal Boston Consulting Group fornisce una rappresentazione superficiale e meccanicistica della relazione tra esperienza e risultati. I nuovi entranti possono essere avvantaggiati rispetto al imprese che operano nello stesso settore e vincolate da routine preesistenti. La complessit delle competenze. Alcuni tipi di competenze sono determinate direttamente dalle risorse individuali. (La reputazione della Harley D. deriva dal fatto che lunica impresa motociclistica statunitense sopravvissuta.) in altri casi lo sviluppo di competenze pu richiedere interazioni complesse tra risorse eterogenee (il servizio postale della federal express necessita di un insieme ben coordinato di routine relative a raccolta, trasporto, selezione, ricerche, consegne... -5. Valutazione delle capacit di produrre rendita attraverso risorse e competenze. Attraverso lindividuazione delle proprie risorse e competenze, di aree di forza rispetto agli avversari, le imprese possono modificare la strategia perseguita in modo da sfruttare le proprie forze e proteggersi rispetto alle proprie debolezze (es. Walt Disney ). Per definire la capacit di risorse e competenze di generare profitti si devono analizzare le risorse sulla base di quattro criteri chiave: acquisibilit, durevolezza, trasferibilit e riproducibilit. 1. Acquisibilit. Problema del confine delle risorse di base: le capacit dei dipendenti appartengono ai singoli e non allimpresa. La mobilit dei dipendenti non consente allimpresa di fondare la propria strategia sulle competenze dei singoli. Si riscontra la tendenza nelle imprese americane a mantenere il possesso ed il controllo di tecnologie sviluppate al loro interno. 2. Durevolezza: alcune risorse hanno una durata pi lunga di altre. La velocit di innovazione tecnologica sta riducendo la vita utile della maggior parte dei capitali fissi. 3. Trasferibilit: la capacit dellimpresa di mantenere il vantaggio competitivo nel tempo dipende dalla velocit di acquisizione di risorse e competenze similari da parte degli avversari. Per acquisire le capacit che mettono gli avversari in grado di competere indispensabile che le risorse delle competenze siano trasferibili. Alcune possono essere trasferite e vendute facilmente (materie prime, componenti, macchine standardizzate) altre possono essere specifiche di unimpresa e perdere il loro valore una volta trasferite (reputazione). Il rischio di veder acquisite le proprie competenze dagli avversari pi basso per le imprese che basano le proprie capacit su gruppi complessi di risorse. 4. Riproducibilit: lalternativa per acquisire una capacit produrla internamente tramite investimenti. Alle volte per pu risultare molto difficile riprodurre la maggiore redditivit di un concorrente. (Es. McDonalds basato su un sistema gestionale altamente sofisticato che v dalla formalizzazione dellaspetto, al cetriolo sullhamburger. Oppure il metodo giapponese del just-in-time: semplice, non richiede conoscenze sofisticate, tuttavia richiede un grado di cooperazione e attitudini che pochi imprese statunitensi sono riusciti a riprodurre. 6. Identificazione delle carenze di risorse e sviluppo delle risorse di base. Non basta mantenerle, ma necessario anche incrementare le risorse in modo da rafforzare le condizioni di vantaggio competitivo ed ampliare le opportunit strategiche dellimpresa. Per aumentare le risorse si pu fare come ha fatto la Honda: introdurre in sequenza nuovi prodotti man mano che lesperienza e la conoscenza aumentavano.

Capitolo 5-natura e fonti del vantaggio competitivo.

A partire dagli anni 70 e 80, lincremento del commercio internazionale ha sottoposto i mercati nazionali alla concorrenza delle importazioni. La sopravvivenza di unimpresa dipende dalla sua capacit di realizzare un vantaggio competitivo. Attraverso la comprensione della natura della concorrenza in un settore, si possono individuare i fattori che possono consentire di conseguire e sostenere un vantaggio competitivo. Lavere un vantaggio competitivo sui concorrenti si traduce in una redditivit elevata. Affermazione del vantaggio competitivo. Perch possa emergere un differenziale di competitivit tra imprese concorrenti, si devono verificare cambiamenti interni od esterni al settore, causati da fattori endogeni (innovazione di prodotto, tecniche di gestione di marketing nuove) ed esogeni (nuove richieste da parte dei clienti, modifiche alle normative). Al crescere della turbolenza, corrisponde un aumento delle fonti di cambiamento e perci una maggiore necessit o propensione al rinnovamento: tutto ci si traduce in maggiori opportunit di conseguire un vantaggio competitivo. Una volta conseguito il vantaggio competitivo, esso destinato ad indebolirsi a causa della dinamica competitiva. quindi necessario che vengano create delle barriere allimitazione. Esistono due tipi di meccanismo di isolamento: 1. L informazione (le imprese che non sono a conoscenza dei migliori risultati non sono in grado di contrastare lavversario) 2. Le risorse (se i concorrenti non dispongono di risorse analoghe non saranno mai in grado di imitare).

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-Il vantaggio competitivo nei mercati degli intermediari commerciali. Nel mercato finanziario (se fosse efficiente: il rendimento sarebbe associato ad un mercato di concorrenza perfetta) non ha senso cercare il vantaggio competitivo sugli altri perch le uniche risorse necessarie sono il denaro e linformazione che tutti possono disporre allo stesso modo. Lesistenza di un vantaggio competitivo determinato dallesistenza di alcuni elementi di imperfezione (inefficienze). Imperfetta disponibilit di informazioni: in questo mercato infatti esiste il problema delle informazioni riservate alle quali solo alcuni partecipanti possono accedere. Il vantaggio competitivo di tali informazioni di breve durata. Costi di transazione. Un altro vantaggio competitivo detenuto dagli operatori che sono in grado di minimizzare tali costi. Alcuni tipi di inefficienze sono: effetto amplificazione (tendenza degli operatori a reagire in modo esagerato a nuove informazioni, inefficienza che rende possibile realizzare un vantaggio con la strategia di controtendenza), effetto piccola impresa, effetto gennaio, effetto weekend. -il vantaggio competitivo nel mercato dei produttori. Molte risorse sono peculiari. Ne consegue che ciascun produttore detiene una combinazione unica di risorse. Quindi il vantaggio competitivo pu essere sostenuto pi facilmente nel tempo. Per imitare una strategia attuata da un concorrente occorre individuare la fonte del vantaggio competitivo. Vi sono dei seri problemi di identificazione. Dopo averlo identificato si presentano degli ostacoli allacquisizione delle risorse necessarie per imitarlo. Innanzitutto vi un ritardo per acquisire le risorse. La trasferibilit pu essere limitata dai costi di transazione e dagli ostacoli alla mobilit. (Senza contare che marchi, know-how tecnologico, reputazione danno luogo a perdite di valore nel momento in cui vengono trasferiti, o comunque vengono meno). Lalternativa allacquisizione di risorse la loro creazione interna. -la sostenibilit del vantaggio competitivo mantenuta attraverso la dissuasione. Limpresa pu attuare unazione deterrente nei confronti dei concorrenti manipolando le informazioni disponibili. (mantenendo celata la maggiore redditivit, con minacce di ritorsioni, occupazione anticipata) 1. Mantenere celata la maggior redditivit: per scoraggiare i concorrenti le imprese possono scegliere di rinunciare ai profitti di breve termine attraverso politiche del prezzo limite. 2. Minacce di ritorsioni: promessa di fare rappresaglie contro concorrenti. Per essere efficace deve essere determinata. Si pu ottenere attraverso investimenti che determinano un eccesso di capacit produttiva. 3. Effettuare un occupazione anticipata: ad es. attraverso la proliferazione di marchi o brevetti di saturazione del mercato, con lincremento della capacit produttiva e la realizzazione di reti di distribuzione allargate. Il vantaggio di essere pionieri: vi sono maggiori risorse da investire che derivano dal vantaggio competitivo iniziale, maggior esperienze, disponibilit di input a condizioni pi vantaggiose. Il vantaggio competitivo iniziale determina un flusso di profitti che consente allimpresa di investire pi velocemente dei concorrenti. Per non parlare dellesperienza che pu far ottenere riduzioni di costo cumulativo. 3-reattivit e innovazione come basi per la creazione del vantaggio competitivo. Per realizzare un vantaggio le imprese devono agire in modo opportunistico e creativo. Essere reattivi significa anticipare i cambiamenti: le imprese devono essere in grado di identificare le fonti emergenti del vantaggio competitivo e di investire in nuove risorse e capacit. Occorre quindi essere ricettive: ad esempio la Benetton utilizza dati relativi alle vendite per individuare le tendenze di mercato. Occorre quindi tempestivit di adattamento, la quale richiede flessibilit e la flessibilit richiede basso numero di livelli gerarchici, forte decentralizzazione del potere decisionale e cooperazione informale. (Caratteristica peculiare di Benetton lassenza di contatti formali) -il vantaggio competitivo determinato dallinnovazione: identificazione delle strategie basate su nuove regole di gioco.. Secondo Schumpeter il processo competitivo pu essere considerato una "tempesta di distruzione creativa" . Ricostruendo e adattando la catena del valore, un impresa pu cambiare le regole del gioco in modo da capitalizzare di pi le proprie competenze specifiche, tenere i concorrenti a debita distanza, creare barriere di protezione al vantaggio acquisito . -4. Tipologie di vantaggio competitivo. Le imprese possono conseguire un tasso di profitto superiore ai concorrenti in due modi: fornendo il medesimo servizio o prodotto ad un costo pi basso, oppure differenziando il prodotto. Sulla base di queste due diverse fonti di vantaggio competitivo si possono definire 2 approcci diversi: la strategia di leadership di costo e quella di differenziazione. Le imprese che perseguono la strategia di differenziazione non possono ignorare il problema dei costi, anche se Porter dice che una strategia esclude laltra. In realt qualit e bassi costi sono conciliabili...una migliore qualit pu ottenersi attraverso una progettazione semplificata che causa minori costi.

Cap. 6-il vantaggio competitivo: lanalisi dei vantaggi di costo.

Il vantaggio di costo la base principale su cui poggia il vantaggio competitivo a livello di settore. -2. La curva di esperienza: osservazione della sistematica riduzioni nel tempo impiegato per costruire aeroplani durante gli ultimi anni trenta. Tale concetto fu generalizzato dal Boston Consulting Group. Emerse una straordinaria regolarit di riduzione dei costi dei prezzi associata allaumento della produzione cumulata. Al raddoppiare della produzione cumulata corrispondeva a una diminuzione compresa tra il 20 e il 30% dei costi unitari e dei prezzi. Lunico grande problema quando si vuole tracciare una curva desperienza che i dati relativi ai costi e alla produzione devono riferirsi ad un prodotto standardizzato: in pratica pochi prodotti rimangono immutati nellarco di lunghi periodi di tempo. Se unimpresa riesce a sviluppare il livello della sua produzione ad un ritmo maggiore rispetto ai concorrenti, in grado di abbassare la curva desperienza pi rapidamente. I risultati dellapplicazione del modello del BCG (politica finalizzata allincremento della quota del mercato) che pu portare ad eccessi di capacit produttiva cronici ed intensa concorrenza sui prezzi. I vantaggi delleffettiva esperienza devono essere conquistati, non si conseguono automaticamente. La curva esperienza conduce ad un equivoco: lassunzione di automaticit. Devesserci il desiderio di apprendere attraverso losservazione, la riflessione, e la volont di migliorare. I costi devono essere pilotati verso il basso. I vantaggi dellesperienza possono essere conseguiti pi rapidamente in alcuni modi: acquisendo esperienza da altri, trasferendo lesperienza tra le divisioni della societ o introducendo innovazioni che consentono di saltare posizioni lungo la curva desperienza. Lesperienza pu perfezionare la tecnologia esistente, non pu anche limitare linnovazione. Non si pu assumere, tuttavia, che laumento della produzione cumulata condurr inevitabilmente a riduzioni di costo di entit in qualche maniera stimabile. -3. Le fonti del vantaggio di costo. Superando gli approcci meccanicistici (alla curva di esperienza) si nota che le riduzioni di costo basate sullesperienza risultano dalla combinazioni di quattro distinti fattori: 1. Apprendimento determinato dallesperienza 2. Economie di scala 3. Innovazioni di processo 4. Miglioramenti nella progettazione del prodotto 5. Costo degli inputs 6. Grado di utilizzazione della capacit produttiva 7. Differenze residue nellefficienza operativa. Le economie di scala, solitamente associate alla produzione, determinano il successo delle imprese pi grandi a scapito di quelle piccole. Sorgono da tre fonti principali : 1. Relazioni tecniche input-output: in alcune attivit aumenti di output non richiedono aumenti di input proporzionali. (Es.: dimensioni di magazzino) 2. Indivisibilit: molti input sono indivisibili, non sono disponibili in piccole quantit. (Ad es. gli impianti, un solo portinaio, un solo medico, la pubblicit) 3. Specializzazione: volumi maggiori di output richiedono maggior impiego di input, che permette di aumentare la specializzazione dei compiti dei singoli input (la specializzazione del lavoro implica aumento dellabilit e minori perdite di tempo e favorisce la meccanizzazione) Lo sfruttamento delle economie di scala, nella realt, limitato da diversi fattori, quali la differenziazione del prodotto, i fattori dinamici, i problemi legati alla motivazione e al coordinamento del personale. In un ambiente statico non ci sono problemi ma

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in ambiente dinamico, in grandi impianti, in grandi imprese si hanno maggiori problemi. Inoltre sempre crescente la difficolt di gestire di impianti di grandi dimensioni (difficili relazioni sindacali, aumento dei costi di supervisione, aumento dei costi dovuto allo smaltimento dei rifiuti) 1. Economie di apprendimento: la fonte principale della riduzione dei costi basata sullesperienza data dallapprendimento da parte dei membri dellorganizzazione. 3. La tecnologia di processo. Un metodo di produzione tecnicamente superiore quando produce pi output, il costo dellassemblaggio pi basso (in Thailandia, per es.), vi sono procedure automatizzate, ecc. Tuttavia sempre pi frequente limitazione delle innovazioni di processo. Occorrono quindi continui progressi attraverso altre innovazioni incrementali. 4. La progettazione del prodotto: lo sfruttamento dei benefici derivanti dalla produttivit di una nuova tecnologia dipende dalle riprogettazione dei prodotti: Es. la automatizzazione nella realizzazione dei televisori richiede una loro riprogettazione. 5. Costi di approvvigionamento: i fattori che pi comunemente determinano costi inferiori degli input sono: differenze di prezzo dovute alla localizzazione geografica, fonti di approvvigionamento, basso costo, potere contrattuale, relazioni di cooperazione con i fornitori (es. just-in-time, cooperazione tecnica...) 6. Utilizzazione della capacit produttiva. In alcuni periodi in cui la domanda bassa, la capacit produttiva potrebbe essere sottoutilizzata. Ci aumenta i costi totali. Quando la domanda alta si tende ad aumentare eccessivamente la capacit produttiva quindi costi unitari alti anche attraverso premi di produzione, aumento di costi per guasti, ecc. 7. Efficienza operativa: in alcun imprese oltre a questi fattori vi sono ancora differenze di costo derivanti dalla inefficienza (spiegata con lesistenza di risorse inutilizzate). La sua fonte principale il desiderio dei dipendenti di mantenere qualche margine di inefficienza piuttosto che avere a che fare con le tensioni tipiche indotte dalloperare al massimo dellefficienza. Lutilizzazione della catena del valore nellanalisi dei costi avviene attraverso alcune fasi principali che sono: 1. La disaggregazione dellimpresa in attivit separate: 2. La determinazione dellimportanza relativa delle diverse attivit in termini di costo totale di prodotto 3. Identificazione dei fattori che influenzano la determinazione dei costi 4. Identificazione dei legami esistenti. (Legami fra componenti in modo da semplificare, o eliminare processi o migliorarli, meno difetti di produzione riducono i costi di garanzia... ecc.) 5. Laccertamento del margine di riducibilit dei costi. Se una certa attivit dellimpresa non potesse essere svolta in modo efficiente internamente, limpresa dovrebbe valutare se possibile appaltare lattivit allesterno o acquistare da altri fornitori. -6. Approcci dinamici e approcci statici alla produzione. Le fonti del vantaggio di costo possono essere suddivise in fonti statiche e fonti dinamiche (apprendimento e innovazione sono dinamiche; economie di scala, costo, utilizzazione capacit produttiva, efficienza operativa sono statiche.) ne, collocandosi al tempo stesso allinterno del mercato di massa). Nei settori aperti alla concorrenza internazionale raramente la leadership di costo attribuibile con sicurezza: le variazioni dei cambi provocano infatti rapidi mutamenti nella competitivit dei costi. La superiorit del vantaggio di differenziazione rispetto al vantaggio di costo dimostrata dal tipo di strategie perseguite dalle imprese statunitensi che hanno realizzato maggiori successi di lungo periodo. -3. Analisi della differenziazione: la domanda. Per comprendere meglio limportanza attribuita ai diversi bisogni e come influiscono sulle valutazioni dei prodotti e servizi attuate dai consumatori, utile esaminare i metodi di scelta dei clienti tra fornitori concorrenti. Se tutta lattenzione rivolta a capire cosa f la concorrenza, non si percepiscono le effettive necessit dei consumatori. (Es. macchine da caff: dopo aver analizzato le preferenze dei clienti si cap che si doveva puntare sul gusto del caff. Perci depuratore per lacqua). Esistono numerose tecniche, utilizzate nella ricerca di mercato, per analizzare le preferenze dei consumatori. Tali tecniche includono: 1. Valutazione in scala multidimensionale. Rappresentazione grafica di percezione da parte dei consumatori delle similarit e differenze esistenti tra prodotti concorrenti rispetto a parametri scelti (es. efficacia e effetti collaterali). 2.Analisi combinata. Individuazione delle caratteristiche del proprio prodotto, relativamente alle quali i consumatori esprimono una graduatoria, considerando prodotti ipotetici che possiedono differenti combinazioni di tali caratteristiche. Con i dati risultanti possibile effettuare simulazioni. 3. Analisi di prezzo edonistica. Studia le differenze di prezzo tra prodotti concorrenti, collega tali differenze alle differenti combinazioni delle caratteristiche offerte da ogni prodotto e calcola il prezzo di mercato implicito in ogni caratteristica. Quindi possibile fissare lincremento di prezzo allaumentare dellintensit di una particolare caratteristica. Pochi prodotti o servizi vengono acquistati per soddisfare bisogni primari. I fattori sociali e psicologici sono molto importanti. (Le scelte di acquisto riflettono finalit sociali e valori collegati al desiderio di trovare punti in comune con gli altri o di definire una propria identit o di essere in linea con ci che accade nel mondo). Per comprendere tali bisogni le imprese devono osservare e analizzare lutilizzo fatto dei prodotti. -4. Analisi della differenziazione: lofferta. I fattori che determinano lunicit dellofferta. Per individuare le potenzialit di differenziazione dellmpresa necessario analizzare le sue attivit e le risorse. I fattori che determinano lunicit e che limpresa in grado di controllare sono: -caratteristiche e prestazioni dei prodotti -servizi assicurati dallimpresa (credito, consegna, riparazioni... ) -intensit delle specifiche attivit di marketing (livello di investimenti pubblicitari...) -contenuto delle attivit (tipo di assistenza pre e post vendita) -tecnologie impiegate nello svolgimento delle attivit (accuratezza di realizzazione prodotto, elaborazione degli ordini computerizzata) -livello di qualit dellinput utilizzati in un attivit. -procedure di gestione di attivit specifiche (frequenza dei controlli di qualit, attivit di assistenza, frequenza delle visite clienti) -competenze ed esperienze dei dipendenti -procedure di controllo utilizzate nelle varie attivit

Cap. 7: il vantaggio competitivo: analisi dei vantaggi della differenziazione

Il vantaggio basato sulla differenziazione si traduce nella capacit dellimpresa di spuntare un prezzo superiore alla media del mercato. Il potenziale di differenziazione solo in parte determinato dalle caratteristiche tecniche del prodotto e da quelle del mercato di destinazione. Alcuni beni sono pi facilmente differenziabili (macchine, auto) altri meno (prodotti industriali standardizzati: bare di alluminio, microchip). Gli elementi chiave di una differenziazione vincente sono: 1. Comprensione dei bisogni delle preferenze dei clienti 2. Assoluta dedizione verso i clienti. 3. Conoscenza delle capacit di cui dispone limpresa. 4. Innovazione. -2. La natura e i vantaggi della differenziazione. Al di l delle limitazioni derivanti dalla standardizzazione, le potenzialit di differenziazione di qualsiasi prodotto o servizio non hanno limiti se non quelli posti dallimmaginazione umana. Differenza tra differenziazione e segmentazione: la segmentazione una caratteristica della struttura di mercato, mentre la differenziazione una scelta strategica attuata dallimpresa. Un mercato viene segmentato se possibile suddividere la domanda in diversi segmenti, ognuno dei quali corrispondente ad una specifica funzione per la domanda. (Unimpresa, comunque, pu decidere di perseguire una strategia di differenziazio-

-collocazione geografica -livello di integrazione verticale. Differenziazione di hardware e software. Hardware = differenziazione di prodotto. Software = differenziazione di servizi sussidiari.

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Su questa base si possono identificare 4 categorie di combinazioni secondo la matrice delle differenziazioni di Mathur. 1. Sistema. Durante i primi stadi di sviluppo le imprese sono obbligate a offrire un alto livello di assistenza alla clientela. 2. Prodotti o servizi. Con lo sviluppo del mercato emergono fornitori specializzati in particolari tipologie di hardware e software. Quindi ci si specializza o in prodotti o in servizi 3. Bene in differenziato. Nello stadio di maturit. Perch la differenziazione risulti efficace necessaria una adeguata comunicazione con i clienti (differenziazione intangibile con pubblicit, marchio, reputazione, strutture distributive, associazione del nome ad eventi sportivi, ecc....). Anche nei servizi, per es., il cliente infatti non in grado attraverso semplice la osservazione di verificare integrit, solidit finanziaria e competenza di un intermediario finanziario. La differenziazione implica una maggiorazione dei costi: costi diretti (maggiori costi per lacquisto di input di pi alta qualit) costi indiretti (determinati dallintegrazione delle variabili di differenziazione e delle variabili di costo: ostacolo alle economie di scala) Un modo per conciliare costo e differenziazione effettuarla nelle fasi terminali della catena del valore utilizzando componenti modulari. -5. La prospettiva dinsieme La catena del valore nella analisi della differenziazione. Il punto chiave di una differenziazione di successo conciliare le capacit dellimpresa di differenziare con la domanda potenziale di differenziazione da parte di clienti. La catena del valore in grado di fornire uno schermo utile per questo tipo di analisi. Ci prevede: -costruire una catena del valore per limpresa e per il cliente. -individuare fattori determinanti di unicit per ciascuna attivit. (Individuare le variabili e le azioni attraverso le quali limpresa in grado di caratterizzare la propria offerta rispetto quella dei concorrenti) -selezionare le variabili differenziazione che sembrano pi vantaggiose per limpresa. Individuare le attivit rispetto alle quali limpresa ha un maggiori potenziale di differenziazione. Determinare i collegamenti esistenti tra le diverse attivit (es. laffidabilit del prodotto dipende da molteplici attivit quali: controllo degli acquisti, grado di specializzazione, ecc...). Limpresa deve raggiungere lobiettivo a costi pi bassi e al livello di coordinamento richiesto considerando che se una differenziazione richiede alto coordinamento pi difficile da imitare.) -identificare i collegamenti tra le catene del valore dellimpresa e del cliente. Si ottiene un premio creando valore per lacquirente, anche individuando i collegamenti tra la differenziazione delle proprie attivit e riduzione dei costi da un lato e quella nelle attivit del cliente dallaltro. In conclusione per realizzare una differenziazione vincente necessario associare un analisi approfondita e rigorosa ad un immaginazione creativa. Inoltre un analisi sistematica della differenziazione pu stimolare la creativit. Teoria di Vernon sul CdV nel commercio internazionale, presupposti: 1. La domanda emerge inizialmente nei paesi pi ricchi e poi si diffonde a livello internazionale. 2. I prodotti richiedono lacquisizione di complessi strumenti tecnologici.... di conseguenza la nascita di nuovi settori avviene in paesi ad alto reddito, e gli incrementi di domanda nei mercati stranieri sono soddisfatta con le esportazioni. Successivamente la crescita costante dei mercati stranieri e il ridursi del fabbisogno di tecnologia rendono pi vantaggioso il trasferimento della produzione. () I fattori chiave per il successo nelle varie fasi del ciclo di vita sono: 1. Fase iniziale: capacit di innovazione, integrazione verticale delle competenze (limpresa deve progettare, sviluppare realizzare e consegnare ai clienti), costruzione di un immagine credibile di s. 2. Fase di sviluppo (la sfida quella di una crescita adeguata): comp.ze amministrative e strategica per gestire la complessit organizzativa. 3. Fase di maturit: lefficienza di costo. (Impianti di scala efficienti, innovazione di processo, localizzazione, selezione dei clienti in base al loro potenziale di sviluppo) 4. Fase di declino: il mantenimento dellefficienza di costo dipende dallequilibrio tra capacit e domanda... favorire luscita dei concorrenti indispensabile. -3. La dinamica della concorrenza come base per la classificazione settoriale. Lambiente viene continuamente modificato da cambiamenti tecnologici sempre pi rapidi, con tendenza alla globalizzazione dei mercati. Williams afferma che lelemento chiave di ogni contesto settoriale dato dalla velocit di cambiamento indicata dal tasso di introduzione di nuovi prodotti, dalla durata dei cicli di vita dei prodotti ed dal tasso di diminuzione dei costi unitari. Per ampiezza del mercato, tasso di cambiamento tecnologico e stabilit delle relazioni fornitoriclienti, Williams individua i tipi di mercato: -monopolio locale Economie da effetto esperienza limitate; rapporti con i clienti stabili a LT e fondati su stretti contatti personali; ambito di mercato ristretto (i mercati sono locali o limitati a pochi clienti); -concorrenza Mercati protetti, concorrenza debole, fattori chiave del successo deriventi da controllo dei mercati locali e da creazione di barriere attraverso rapporti stretti con i clienti. Sono mercati in cui si vendono prodotti specializzati ad un numero relativamente limitato di clienti: lequivalente del XX secolo delle corporazioni artigiane. Attivit economiche che operano a livello regionale e che prestano scarsa attenzione alla produttivit e alla concorrenza di prezzo diretta. Ognuno di essi monopolizzato nella propria area geografica, produce manualmente tutti tipi di merce richiesta dalla popolazione locale, mantenendo contatti diretti con i clienti. (Studi legali specializzati in diritto commerciale, banche private, Baby Bells, ...) con ampia differenziazione del prodotto e prezzi elevati. La curva di esperienza in questi settori molto ridotta. -mercati tradizionali Economie da effetto esperienza moderate; rapporti con i clienti stabili, essenziale la fedelt al marchio; ambito di mercato ampio, mercati di massa nazionali o globali. Grande ampiezza di mercato e segmentazione limitata, unitamente ad un modesto tasso di innovazione di prodotto. Competizione sulle quote di mercato, concorrenza su prezzo e pubblicit. Fattori chiave del successo: economie di scala, marketing per prodotti di massa, quota di mercato. Le economie di scala sono rese possibili dalla produzione standardizzata e dai vantaggi di reputazione derivanti dalla leadership di marchio. Il controllo completo del mercato raramente raggiunto, i prodotti sono molto simili. Un numero elevato dei settori in una fase di maturit conclamata. I vantaggi di costo arrivano attraverso lefficienza di scala.

-cap. 8: il vantaggio competitivo e la formulazione della strategia nei diversi contesti settoriali.
Il modello del ciclo di vita Il presupposto fondamentale che tutti i settori seguono un modello evolutivo che presenta una serie di caratteristiche comuni. Il ciclo di vita del settore lequivalente del ciclo di vita del prodotto. Si articola in 4 fasi: introduzione, sviluppo, maturit, declino. Dipende dallevoluzione del tasso di sviluppo di settore . La forma tipica quella della curva a S. -Introduzione: i prodotti non sono conosciuti; presente numero limitato di imprese e di consumatori; la tecnologia sevolve rapidamente e non esiste una tecnologia predominante. -Sviluppo: diffusione delle informazioni e penetrazione accelerata nel mercato, il tasso di crescita aumenta. La concorrenza esistente fa s che alcuni tipi di tecnologia vengano eliminate o che predominano -Maturit: il mercato vicino alla saturazione, la domanda non aumenta, il tasso dincremento delle vendite rallenta, la conoscenza della tecnologia si diffonde, attenzione spostata sulla ricerca dellefficienza di costo. -Declino: il settore inizia essere minacciato da altri settori che producono beni sostitutivi tecnologicamente pi avanzati. Un settore pu anche presentare fasi diverse del ciclo di vita in diversi paesi. Limpresa pu sfruttare le differenze tra le fasi del ciclo di vita.

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-mercati schumpeteriani: Economie da effetto esperienza consistenti; rapporti con i clienti stabili, quote di mercato incostanti. Ambito di mercato: mercati ampi geograficamente ma segmentati per tipologia. Concorrenza: rivalit intensa nella innovazione di prodotto e di processo. Fattori chiave di successo: rapidit di innovazione di prodotto e adozione di nuove strategie. Questi mercati sono caratterizzati da processi di innovazione continua che Schumpeter definisce distruzione creativa. Questi settori sono: semiconduttori, telecomunicazioni, computer, elettronica di consumo, servizi finanziari, incisioni musicali, spettacoli, prodotti legati alla moda.... Linnovazione viene imitata molto rapidamente. Il successo deriva non solo dallinnovazione di prodotto, ma anche dalle competenze produttive e di marketing che servono per sfruttare le opportunit di innovazione. Le imprese che hanno successo sono quelle innovatrici, pioniere, oppure quelle che agiscono come imitatrici riuscendo a ridurre rapidamente costi mediante linnovazione di processo. In alcuni settori si riscontrano i diversi tipi di mercato, per es. nel settore dei PC. Per componenti base quali tastiere, contenitori alimentatore, ecc...,: mercati tradizionali. Per microprocessori e unit di disco: mercati di tipo schumpeteriano. Per software e assistenza: m. di tipo artigianale. -4. La matrice degli ambiti strategici del Boston Consulting Group. Secondo qs matrice la natura del vantaggio competitivo a determinare le strategie attuabili nel settore stesso, le quali determinano a loro volta la struttura del settore. La classificazione basata su due variabili: il numero di approcci strategici attuabile allinterno del settore e la rilevanza del vantaggio competitivo di cui pu disporre il leader del settore. 1. Settori basati sui volumi. (Numero limitato di fonti di vantaggio e molti vantaggi potenziali). Concorrenza sui costi da economie di scala. Sono essenziali dimensioni elevate e il fattore chiave di successo la quota di mercato acquisita che consente di attuare economie di scala. Limpresa deve raggiungere il pi elevato volume di distribuzione possibile operando a livello nazionale o internazionale. 2. Settori statici (numero limitato di fonti di vantaggio e dimensioni ridotte del vantaggio potenziale). Lambiente altamente competitivo, le strategie sono simili e nessuna sembra in grado di far acquisire un vantaggio significativo sulle altre. La redditivit bassa e i beni sono indifferenziati. I settori basati sui volumi tendono a diventare statici una volta che lo sviluppo rallenta e le tecnologie si diffondono. consigliabile evitare questi settori o uscirne in tempo. Se intrappolati allinterno di essi, per sopravvivere occorre realizzare un elevato livello di efficienza funzionale, per es. riducendo i costi generali di amministrazione. Un alternativa pu essere la modifica delle regole del gioco (ad es., attraverso nuove tecnologie innovative, coinvolgimento del personale ecc.) 3. Settori frammentati (numero elevato di fonti di vantaggio; dimensioni ridotte del vantaggio potenziale). Prodotti differenziati e mercati caratterizzati da: scarsa fedelt al marchio, ampia diffusione delle conoscenze tecnologiche, dimensione minima efficiente ridotta rispetto alla dimensione totale del mercato (Es.: ristoranti e negozi di noleggio di videocassette). Fattori chiave: efficienza di costo ottenuta traverso elevati livelli di efficienza operativa, scelta di segmenti di mercato attrattivi, capacit di realizzare nuove forme di differenziazione del prodotto e tempestivit di adattamento ai cambiamenti. Le imprese svantaggiate sono quelle grandi. La struttura devessere basata sulla decentralizzazione con adeguati incentivi legati al rendimento delle singole unit. Un esempio di approccio vincente il franchising. 4. Settori specializzati (numero elevato di fonti di vantaggio; molto vantaggio potenziale). Molteplicit dei bisogni del cliente, presenza di vantaggi derivanti da innovazione, fedelt al marchio e economie di scala. Esistenza di elevati costi specifici e di limitati costi comuni. Non esistono vantaggi perle imprese che generalmente si rivolgono a mercati ampi. Fattore chiave la differenziazione. (Es. auto di lusso, profumi, settore farmaceutico, consulenza gestionale). La strategia pi idonea per qs settori si stabilisce sulla base delle caratteristiche del contesto competitivo determinabili attraverso 2 variabili (capacit di predeterminare il comportam; livello di stabilit dellambiente) 1. Analitico (automobili lusso, dolci, asciugamani di carta). Il successo dipende da unanalisi attenta delle aspettative di clienti e dal posizionamento dei concorrenti 2. Sperimentale (riviste, prodotti alimentari). Per sviluppare e

commercializzare nuovi tipi di prodotti necessario un approccio sperimentale. 3. Previsionale (alta tecnologia). In questi settori si deve essere in grado di prevedere quali innovazioni tecnologiche possono consentire di soddisfare al meglio i bisogni della clientela. 4. Creativo (moda, editoria). Le tendenze variano continuamente e sono descrivibili facendo ricorso alle tecniche di analisi del mercato. Occorre creativit e stile proprio. Creare tendenze. Per concludere, non esiste un metodo di classificazione migliore degli altrie lapplicazione di metodi alternativi utile per una conoscenza pi approfondita.

Cap. 9. La strategia nei settori emergenti e nei settori basati sulle tecnologie.
Nei settori emergenti linnovazione lelemento dominante della concorrenza. Alcuni settori, per, dimostrano capacit di realizzare innovazione costante anche se maturi. Es. settore alimentare, quello degli articoli legati alla moda, automobilistico. Caratteristiche strutturali dei settore emergenti. La caratteristica principale dei settori emergenti il cambiamento tecnologico. Lassenza di una tecnologia dominante porta alla concorrenza tra tecnologie, design e sistemi di produzione. Es. nei registratori a cassetta: sistema VHS che ha finito per predominare anche se inferiore al betamax. Quando il livello di standardizzazione del prodotto diventa elevato linnovazione tende ad un progressivo miglioramento e lobiettivo si sposta sulla riduzione dei costi (es. la penna sfera venduta a 12 $). Nei settori emergenti la domanda caratterizzata da tassi di crescita elevati e le scoperte tecnologiche non garantiscono il successo commerciale (ad es., il veicolo concord) Un innovazione pu creare una barriera allentrata attraverso la protezione del know-how, ad es. con brevetti. Anche il fattore rischio rappresenta un importante barriera allentrata. R&S offrono garanzie limitate a fronte dei prestiti e le imprese di tali settori hanno accesso difficile al credito. 3. E elementi fondamentali per la formulazione della strategia. Nel caso delle nuove tecnologie nei nuovi settori, i dati disponibili sono molto ridotti e hanno valore limitato per le previsioni future. Tra le tecniche di previsione efficaci possiamo includere la tecnica Delphi per la costruzione. Gli scenari dell Hudson Institute of Kahn sono rappresentazioni coerenti dellevoluzione futura potenziale. La creazione di scenari comporta un elevata capacit previsionale. Essi possono esser applicati per elaborare rappresentazioni alternative (della struttura del settore o del mercato?). La tecnica Delphi si basa sullopinione di un gruppo di esperti che vengono coordinate in previsioni relative agli sviluppi futuri. Fallimento delle tecniche: nei settori in continua evoluzione, la previsione deve essere fondata sulla percezione individuale, pi che su tecniche. Redditivit dellinnovazione: linnovazione pu contribuire al benessere sociale se in grado di produrre benefici superiori agli investimenti. Se limpresa detiene il monopolio dellinnovazione allora la maggior parte del valore del prodotto verr attribuita allimpresa in termini di profitto. Altrimenti verr diviso con le altre imprese imitatrici. Occorre quindi avvalersi di barriere. Le principali sono: i brevetti, la segretezza, il vantaggio temporale, i vantaggi relativi da curva di apprendimento, le risorse complementari. La segretezza pu offrire una protezione maggiore rispetto ai brevetti. Brevetti e segretezza si escludono vicenda. Oltre ai brevetti si pu utilizzare il metodo di concedere licenze.

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Ma meglio essere innovatori o imitatori? Linnovatore affronta maggiori rischi. E chi entra prima pu stabilire il prezzo. Esistono vari fattori: -appropriabilit: capacit da parte degli innovatori di appropriarsi del valore creato dalle loro innovazione. Dipende dalle caratteristiche della tecnologie utilizzata -risorse complementari: se per la commercializzazione di nuovo prodotto essenziale lutilizzo di risorse complementari, le imprese che detengono tali risorse possono ritardare la loro entrata, evitando cos rischi connessi al fatto di essere pionieri. Per determinare il momento pi appropriato di entrata nel settore essenziale valutare le ipotesi di entrata anticipata e di entrata tardiva. Gestione del rischio. I settori emergenti sono caratterizzati da rischi elevati. Vi sono tre metodi di gestione del rischio: -collaborazione con i consumatori-innovatori per mantenere un livello di innovazione costante attraverso: segnalazione anticipata, assistenza nellideazione e nello sviluppo... Ulteriore vantaggio perch si possono realizzare flussi di cassa immediati utilizzabili per investimenti futuri. -limitazione dellesposizione ai rischi. Le imprese innovatrici possono ridurre la propria esposizione sfruttando gli investimenti di altre imprese, affittando attivit fisse, acquisendo componenti di base e rivolgendosi al mercato ove possibile. -flessibilit: capacit di riconoscere e reagire agli insuccessi. Quali sono le risorse necessarie allinnovazione? Dobbiamo distinguere tra invenzione e innovazione. Linvenzione una creazione da un idea, linnovazione ne la commercializzazione. Le invenzioni dipendono dalla creativit dei singoli individui. Sono molto importanti ma a volte si riscontra elevata creazione di nuovi imprese dovuta ad uno scarso interesse della societ madre per lo sviluppo di una tecnologia. Per quel che riguarda le innovazioni occorrono risorse pi complesse (tecnici che si occupano di elaborazione e collocazione, competenze, ricerche di mercato (materia di marketing), strutture distributive, risorse e capacit necessarie per la commercializzazione del nuovo prodotto (definite in precedenza come attivit complementari). 4. Implementazione della strategia nei settore emergenti: creazione delle condizioni innovative. Linnovazione determinata dalla creativit, e dipende dallesistenza di condizioni organizzative che consentano di generare idee e sviluppare limmaginazione sia a livello individuale che di gruppo. Essa implica linterazione e il coordinamento tra sviluppo, produzionee marketing. Le componenti primarie dellinvenzione sono due: la conoscenza e la creativit. Limpresa potr realizzare una buona innovazione solo se riuscir ad individuare i fattori determinanti della creativit e a favorirne lazione attraverso una struttura organizzativa adeguata. La stimolazione della creativit rappresenta un problema ulteriore: incentivi, reti di comunicazione efficienti, ambienti adeguati. Inoltre bisogna aggiungere che il numero di invenzioni scaturite dalla creativit spontanea limitato, quasi tutte sono state determinate dalla necessit di risolvere problemi pratici specifici. Molta importanza degli stimoli esterni. Evitare le torri davorio nelle quali si ritrovano i reparti di ricerche sviluppo. Una volta passati dalla fase di invenzione a quella di innovazione, le risorse aggiuntive necessarie allimpresa aumentano enormemente e diventano sempre pi complesse. Occorre adattare lofferta alle preferenze dei consumatori. Un motivo dellincapacit di commercializzare i frutti della ricerca pu essere dato dalla resistenza al cambiamento. Linnovazione origina cambiamenti che sconvolgono routines organizzative. Maggiore la stabilit della gerarchia, maggiore la resistenza allinnovazione. Essendovi resistenza al cambiamento, lindividuo (che ha un ruolo importantissimo nel processo innovativo) deve portare avanti le proprie idee in modo determinato. Le nuove idee poi o trovano un champion che le porta avanti oppure sono destinate a svanire. Es. approccio adottato dalla 3M. -5 la gestione della fase di transizione nei settori emergenti. Non appena tecnologia definita, la penetrazione del mercato diventa pi rapida, la concorrenza si modifica costantemente e si rendono necessari cambiamenti nella strategia. Le tecnologie meno efficienti vengono eliminate. Si tende allo standard di settore. Nonostante le rivoluzioni tecnologiche abbiano avvicinato molti settori, la maggior parte della produzione nei paesi pi industrializzati concentrata nei settori maturi. Un gruppo eterogeneo connotato da un numero limitato di caratteristiche comuni anche se dal punto di vista strategico presentano numerose similarit. 2. Caratteristiche dei settori maturi. I cambiamenti strutturali che avvengono durante la fase di maturit sono determinati principalmente da due fattori: laccumulazione e diffusione della conoscenza e il rallentamento nello sviluppo del settore. I consumatori hanno maggiore esperienza e conoscenza dei prodotti dei concorrenti, hanno inoltre maggiore consapevolezza dei propri bisogni e valutano meglio le offerte. I produttori hanno maggiore esperienza e le opportunit di innovazione sono pi limitate e meno decisive. Nessuna impresa in grado di realizzare un vantaggio tecnologico sostanziale. Il tasso di sviluppo del settore rallenta allaumentare della penetrazione nel mercato e quindi questa fase caratterizzata da eccedenze di capacit. La concorrenza forte e difficile. Lassenza di innovazioni radicali e le opportunit limitate portano ad una stabilit delle quote di mercato acquisite dalle imprese leader a causa di pesanti investimenti effettuati per mantenere le proprie quote di mercato nel lungo periodo. La minaccia pi consistente a tali posizioni deriva della concorrenza internazionale. Anche se in apparenza la posizione di vantaggio delle imprese leader sembra stabile in realt un analisi pi approfondit ne evidenzia la fragilit: un maggior livello di conoscenza da parte dellacquirente riduce le opportunit connesse alla differenziazione; con una maggiore diffusione della tecnologia i vantaggi di costo sono pi difficili da realizzare; il vantaggio di costo influenzato, a causa dei commerci internazionali, dalle variazioni negative dei tassi di cambio e dalla presenza di concorrenti localizzati nei paesi a basso costo del lavoro. Le fonti di vantaggio di costo Fonte primaria il basso costo ottenibile grazie a: -Effetti della curva di esperienza. Tali effetti favoriscono le imprese gi affermate e di grandi dimensioni. Ma tali economie sono ostacolate dalla lentezza della crescita della domanda tipica di questo tipo di settore. Le imprese sono quindi obbligate ad aumentare il volume di produzione. -Economie di scala. Determinanti le differenze di costo rilevanti tra le varie imprese. -Disponibilit di fatto della produzione a basso costo. Le imprese entrate di recente sono in grado di realizzare vantaggi di costo grazie ad alcuni fattori quali: la non sindacalizzazione dei dipendenti, o lacquisizione di impianti ed attrezzature a condizioni vantaggiose. -Livelli elevati di efficienza operativa. Alcuni vantaggi di costo sono ottenibili da una gestione migliore e dallimpiego di dipendenti fortemente motivati. possibile alle volte che si verifichino variazioni consistenti tra i tassi di profitto dei vari segmenti. Di conseguenza la scelta dei segmenti un elemento fondamentale per la strategia da perseguire nei settori maturi. -Ricerca della differenziazione . Un risultato particolarmente ambito quello di proteggersi dalla minaccia della concorrenza sui prezzi attraverso un certo grado di differenziazione. Tuttavia la tendenza alla standardizzazione riduce la disponibilit del cliente a riconoscere vantaggi di prezzo sostanziali per tale differenziazione. Nel settore dei beni di consumo, la differenziazione non pi incentrata sulle caratteristiche del prodotto, bens sllimmagine. (Es.: Coca Cola e Pepsi) -Ruolo dellinnovazione. Per differenziare le imprese devono essere in grado di realizzare innovazioni (sottolineando, tramite limmagine, lunicit dellofferta, aggiungendo nuove caratteristiche oppure offrendo servizi complementari). Nellagricoltura pi che in altri settori spicca il ruolo rivestito dallinnovazione nei settori maturi. Le innovazioni possono portare al deterioramento della posizione competitiva dei leader. -4. Il requisito fondamentale per lefficienza la suddivisione del lavoro in routine specializzate e strettamente controllate. (in condizioni di stabilit ambientale e assenza di cambiamenti tecnologici). LEfficienza basata sui principi di gestione scientifica del lavoro esposti da Taylor. La burocrazia meccanica si fonda su un alto grado di specializzazione sia verticale che orizzontale. A tale forma si avvicinano i dipartimenti della pubblica amm.ne mentre McDonalds es. di come anche in imprese dinamica, i processi operativi sono disciplinati da regole scritte ben precise. Tuttavia per acquisire la flessi-

Cap. 10 . La strategia nei settori maturi.

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bilit necessaria e adattarsi ai cambiamenti esterni richiesto un grado pi elevato di decentralizzazione, una minore specializzazione e controlli meno rigidi. Le condizioni richieste per lefficienza sono state rivoluzionate dallelettronica. Grazie a tale processo stato possibile raggiungere lefficienza di costo attraverso la realizzazione di una gamma di prodotti pi ampia e maggiore flessibilit. Nellultimo decennio si assistito a: smantellamento della struttura gerarchica; diminuzione dellenfasi vs i vantaggi di costo determinati dalla produzione su larga scala; aumento della tempestivit di risposta e dellattenzione verso i bisogni dei clienti. Lefficienza di costo rimane cmq obiettivo primario, ma sono cambiate le condizioni per realizzarlo. La flessibilit richiede livelli di autonomia pi elevati, maggiore autonomia ai manager dei singoli business. -5 aspetti particolari della formulazione strategica nei settori in declino. Il passaggio di un settore alla fase di declino causato da cambiamenti nei gusti dei consumatori o da fattori demografici. Caratteristiche fondamentali dei settori in declino sono: eccedenze di capacit produttiva; assenza di innovazioni tecnologiche; riduzione del numero dei concorrenti; elevata et media delle risorse fisiche e aggressiva guerra sui prezzi. Tuttavia molti esempi dimostrano come anche in questi casi vi sono imprese che realizzano tassi di profitto elevati. I due fattori che influiscono sulla concorrenza e sulla redditivit sono: lequilibrio tra capacit produttiva e livello della produzione realizzata; natura della domanda relativa al prodotto. Adeguare quindi la capacit al calo della domanda quindi necessario per evitare disastrosi bagni di sangue. La facilit di adeguamento dipende da alcuni fattori: 1. Capacit di prevedere il declino, 2. Barriere alluscita (determinate da attivit durevoli, costi di chiusura di impianti, impiego manageriale); 3. Strategie delle imprese che rimangono nel settore Quanto pi rapida lindividuazione del problema tanto pi probabile che vengano intraprese azioni a livello individuale o collettivo che tendono ad una riduzione della capacit produttiva. Inoltre le imprese pi forti possono facilitare luscita di quelle pi deboli. Il modello generale di declino tende tuttavia ad ignorare lesistenza di nicchie in cui la domanda ancora relativamente vivace e anche pi rigida alle variazioni dei prezzi. Esistono ancora, per es., le penne Mont Blanc, le valvole a vuoto... Tuttavia quando il prodotto non differenziato la situazione meno favorevole e le prospettive per realizzare margini nella fase di declino sono remote. Le alternative strategiche in fase di declino sono 2: disinvestimento o mietitura. Lobiettivo di entrambe massimizzare i flusso di cassa derivante dagli investimenti esistenti senza dover dismettere. Tuttavia se vi sono potenzialit di profitto, esistono altre strategie. Harrigan e Porter individuano 4 strategie che si possono adottare singolarmente o in sequenza (Endgame strategies for declining industries): -strategie di quota: acquisizione della leadership che colloca limpresa in una posizione migliore rispetto ai concorrenti. Una volta acquisita la leadership limpresa pu passare a strategie di mietitura e mantenere una forte redditivit grazie alla posizione di mercato. Occorre acquisire quota di mercato favorendo luscita degli avversari non attraverso la concorrenza bens: assorbendo i concorrenti; riducendo le barriere alluscita; mostrandosi determinati a rimanere nel settore, diffondendo informazioni credibili; alzando la posta con investimenti e miglioramenti di prodotto che costringano gli avversari a fare lo stesso. -strategie di nicchia: identificazione di un segmento nel quale la domanda appare stabile e nel quale improbabile che altre imprese tentino di entrare. -strategie di mietitura: si cerca di massimizzare il flusso di cassa evitando di effettuare ulteriori investimenti. Limitare i costi attraverso la riduzione del numero dei modelli offerti. -strategia di disinvestimento: se le prospettive future non sembrano buone pu essere vantaggioso disinvestire. Disinvestire al primo manifestarsi del declino pu significare massimizzare il valore dellimpresa o del singolo impianto. Una volta che il declino iniziato pu essere molto difficile trovare acquirenti.

Cap. 11: la strategia nei settori globali

Le imprese si stanno sempre pi internazionalizzando e si riscontra un numero crescente di operazioni di fusioni internazionali. -2. Considerazione della concorr. internazionale nellanalisi strategica. Un settore internazionale se, dal lato della domanda, i consumatori sono disposti a sostituire beni importati con beni di produzione nazionale e se, dal lato dellofferta, i produttori sono disposti a spostare lofferta dai mercati interni a quelli di esportazione. Alcuni settori rimangono confinati a livello nazionale: sono per lo pi relativi ai servizi, prodotti non facilmente trasportabili nonch i prodotti (pane, acqua, elettricit, laterizi) il cui commercio limitato da regolamenti governativi e restrizioni sulle importazioni. Linternazionalizzazione incide notevolmente su 4 variabili strutturali: -barriere allentrata: per le imprese consolidate in altri paesi entrare in nuovi mercati cmq pi semplice. Si avrebbe consolidamento di nuove imprese. Le imprese per ossono anche stabilirsi in paesi dove le barriere allentrata sono basse, per poi estendere globalmente le loro operazioni. Inoltre le leggi sui marchi e sui brevetti potrebbero essere meno severe in alcuni paesi stranieri. -concentrazione: lestensione geografica dei confini di settore determina una riduzione della concentrazione. -diversit dei concorrenti: la diversit dei concorrenti f s che essi concorrano tra loro con pi vigore, e rende pi difficile la cooperazione. Alta diffidenza tra concorrenti e competitivit aggressiva sui prezzi. -potere contrattuale clienti-fornitori: labbassamento delle barriere allentrata accresce favorisce uno dei concorrenti. Inoltre i grossi clienti vedono aumentare il loro potere contrattuale. Teoria del vantaggio comparato: secondo essa in un paese si avr un vantaggio competitivo relativo per quei prodotti che fanno intenso uso dei fattori della produzione disponibili in relativa abbondanza allinterno di esso. (Filippine: abbondante offerta di manodopera specializzata; USA: abbondante offerta di risorse tecnologiche). Anche le politiche governative possono influire in maniera decisiva (es. sviluppo di Hong Kong) Analisi di Porter relativa allinfluenza nazionale sulla concorrenza internazionale. Secondo Porter sono quattro i fattori chiave che promuovono la concorrenza internazionale: -condizione dei fattori (competenze degli Stati Uniti nella ricerca chimica, capacit del Giappone nel campo della miniaturizzazione, ecc...) -condizioni della domanda (il successo delle imprese svizzere produttrici di cioccolato, pu essere imputato alla presenza di consumatori nazionali particolarmente esigenti) -strategia, struttura e rivalit (una forte concorrenza nei mercati nazionali un potente stimolo vs innovazione e ricerca di migliore efficienza) -settori industriali correlati e di sostegno (per molti settori le risorse nazionali pi importanti sono rappresentate dai settori di sostegno presenti) -3 strategia multinazionale (di imprese con unit operative installate in pi di un paese). Le multinazionali rappresentano un nuovo fenomeno. Le motivazioni che hanno portato a imprese multinazionali sono 6: 1. Sfruttare le attivit specifiche e le competenze distintive di impresa. Lespansione a livello multinazionale permette di sfruttare le innovazioni e la differenziazione di marca allestero cos come in territorio nazionale (Es.: IBM, Coca Cola, Procter e Gamble ). Quanto pi i tassi di transazione nei mercati esteri per le attivit di impresa sono elevati, tanto pi limpresa incentivata a sfruttarle direttamente, con investimenti diretti (es. McDonalds che apre direttamente i primi ristoranti inglesi). 2. Sfruttare le risorse di altri paesi. (Soprattutto materie prime, ma ultimamente questo processo maggiormente rivolto allacquisizione di conoscenze e di capacit tecniche... vv. Silicon Valley)

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3. Seguire landamento del ciclo di vita del prodotto. Alcuni prodotti sviluppati in paesi industrializzati sono poi sfruttati in paesi meno ricchi 4. Sfruttare le opportunit di crescita e di redditivit superiori offerti dai mercati esteri. (Es. durante gli anni 60 il basso tasso di crescita delleconomia britannica forn un vigoroso incentivo per investimenti allestero) 5. Ripartire, diversificare i rischi 6. Superare le barriere commerciali: tanto pi i costi desportazione sono elevati, tanto pi attraente apparir trasferire la produzione allestero. -4. Le strategie globali. Le imprese che concorrono su base nazionale sono molto vulnerabili alla minaccia di imprese che trattano il mondo come un unico mercato globale. Secondo Levitt il processo di omogeneizzazione delle preferenze e dei gusti a livello mondiale rende ovunque le cose sempre pi simili" (vv. Coca Cola, McDonalds). Nel settore farmaceutico laumento dei costi ha costretto le imprese a divenire attori globali. La strategia multidomestica (multinazionale) anche se flessibile comporta che lo sfruttamento delle economia di scala limitato dalla grandezza di ciascun mercato nazionale. Le economie di scala raggiunte dagli italiani permisero loro di vendere a prezzi inferiori le lavatrici e conquistare il 40% delle vendite nellambito della CEE. Se costretti a scegliere i consumatori sceglieranno il prodotto standardizzato che costa meno piuttosto che un alternativa pi costosa. Ma anche i concorrenti globali devono fare alcune concessioni alle preferenze nazionali (McDonalds serve la birra e il vino in alcune filiali). Inoltre un concorrente globale potrebbe usare la posizione forte che ha in alcuni paesi per rafforzare la propria posizione nei paesi in cui pi debole. Per non innescare una guerra sui prezzi si f di solito il sussidio incrociato per finanziare pesantemente le iniziative pubblicitarie. Si punta allespansione del mercato evitando il trauma della guerra sui prezzi. -Analisi della catena del valore per scelte di posizionamento geografico. Si possono posizionare geograficamente le singole attivit della catena del valore. Es.: la NIKE posizione la progettazione negli Stati Uniti, la produzione dei componenti in Taiwan e Corea, ecc... Quando un impresa dispone di impianti produttivi gi localizzati i vantaggi competitivi possono compensare quelli di una diversa localizzazione nazionale. Es.: la Nike produce in Corea del Sud dove i prezzi della manodopera sono pi alti che in Thailandia. Vanno poi considerati i costi di trasporto e le giacenze di magazzino. Il sistema just-in-time ha aumentato lattrattivit di soluzioni concentrate geograficamente. 6. Organizzazione delle imprese multinazionali. Questione organizzativa importante per le aziende multinazionali la scelta del grado pi idoneo di decentralizzazione, ossia: fino a che punto le attivit operative e il potere decisionale dovrebbero essere distribuite tra le filiali estere? Nella diffusione delle multinazionali si possono individuare 3 fasi: 1. Lera delle multinazionali europee (prima della seconda guerra mondiale). Le imprese sono federazioni multinazionali con strategia multidomestica caratterizzata da un alto grado di indipendenza dalla casa madre concesso a ciascuna filiale 2. Lera della multinazionale americana (dopo la seconda guerra mondiale). Base statunitense come fonte di prodotti e tecnologie di processso, filiali che operavano con notevole autonomia. 3. La sfida giapponese (anni 70 e 80). Strategie globali a partire da basi nazionali centralizzate. Le filiali erano create come centri di vendita, di distribuzione e assistenza. Non esiste una forma organizzativa unica in grado di garantire successo alle multinazionali. Laspetto organizzativa chiave lindividuazione dellassetto ottimale fra efficienza determinata dallintegrazione e i benefici della differenziazione a livello nazionale. Il modello transnazionale: Barlerr e Ghoshal. Negli anni 90 le imprese si troveranno a dover realizzare simultaneamente sia lefficienza che la sensibilit nazionale. Sar necessario cio perseguire allo stesso tempo integrazione globale e sensibilit locale. Lorganizzazione transnazionale diviene una rete integrata di risorse e di competenze distribuite e interdipendenti. Limpresa transnazionale ha diverse caratteristiche: -ciascuna unit nazionale rappresenta una fonte di idee che possono essere sfruttate a vantaggio dellintera organizzazione -le unit nazionali realizzano scale globali. -il centro deve assumere un nuovo ruolo dirigenziale che coordini sempre in modo molto flessibile le relazioni tra le unit. Due fattori sono molto importanti nella determinazione del ruolo pi appropriato per una filiale nazionale: limportanza strategica del mercato nazionale e le competenze presenti nella filiale. Sulla base di queste variabili B&G individuano quattro ruoli generici: -Leader strategico. Filiale che dispone competenze eccellenti collocate in un mercato nazionale chiave. Deve giocare un ruolo di leadership. -Contributore Filiale che dispone competenze eccellenti ma che opera in mercato poco importante. Sar un collaboratore verso il resto del gruppo (Es. filiale australiana della Ericson) -Esecutore Potenziale limitato e poche capacit della filiale. Devono essere amministrate per raggiungere lefficienza nellattivit produttiva, di marketing e di distribuzione. -Buco nero Filiale operante in mercati nazionali chiave, ma con scarse competenze.

Cap. 12: La strategia di corporate: la strategia di diversificazione.

Per decidere se differenziare occorre valutare se il settore offre opportunit di investimento pi attraenti di quelle attuali e se limpresa pu stabilire un vantaggio competitivo vs imprese gi consolidate nel settore. Le aziende multibusiness sono avvantaggiate rispetto a quelle monobusiness perch possono sfruttare vantaggi competitivi derivanti dalle relazioni tra le diverse attivit. Queste sono conosciute col nome di sinergie. -2. La diversificazione nel tempo. Le imprese avviano un attivit offrendo un singolo prodotto su un mercato locale, poi migliorando i mezzi di trasporto servendo ampi mercati regionali e persino nazionali; infine crescono per integrazione verticale. Con capacit operativa in eccesso diversificano la gamma di prodotti. -3. Motivazioni della diversificazione. La diversificazione motivata dal desiderio di aumentare la redditivit dimpresa. Gli altri motivi sono: -ripartizione dei rischi. Nelle azioni il minor rischio dovrebbe farne aumentare il prezzo. Tuttavia gli investitori possono intraprendere autonomamente un efficace diversificazione. Nel modello del CAPM il rischio che determina il prezzo del titolo era presentato al rischio sistematico beta di un titolo. Il coefficiente di rischio sistematico di due attivit semplicemente la media ponderata di quelli delle due attivit.... tuttavia le imperfezioni di mercato (costi di transazione, restrizioni di opportunit di investimento, ecc.) eventualmente presenti potrebbero portare un beneficio agli azionisti. La ripartizione dei rischi potrebbe essere vantaggiosa per altri stakeholder dellimpresa: es. obbligazionisti... anche i manager sono entusiasti per il rischio di fallimento diminuito. -crescita Vantaggiosa: per i dipendenti perch crea opportunit di promozioni; per gli alti dirigenti i cui stipendi sono determinati dalle dimensioni. Di solito si tende ad investire in maniera superiore a quanto sarebbe coerente con la massimizzazione del profitto. A volte il rapporto di valutazione dellimpresa (valore di mercato su valore contabile) diminuisce fino al punto che essa diviene vulnerabile allacquisizione. -Potere di mercato. Le grandi imprese diversificate potrebbero esercitare il potere di mercato attraverso tre meccanismi: A. Dumping predatorio. Con sostegni incrociati per spingere fuori dal mercato i concorrenti specializzati e abilit nellabbassar i prezzi sotto il livello dei costi. B. Possibilit di acquisto reciproco. Una conglomerata pu espandere la quota di mercato facendo accordi per acquisti reciproci con i clienti. C. Mutuo supporto: quando 2 imprese conglomerate competono tra loro la molteplicit dei loro contatti potrebbe ammorbidire il confronto. Vivi e lascia vivere. 4. Selezione dei settori pi attrattivi nei quali diversificare. Porter propone tre test essenziali: il test della attrattivit (i settori devono essere strutturalmente attraenti); il test del costo di entrata (il costo di entrata non deve ricapitalizzare tutti i profitti futuri); il better-off-test (la nuova unit deve poter realizzare il vantaggio competitivo dalla sua relazione con lazienda o viceversa). Nellentrare in un nuovo settore bisogna talvolta fronteggiare alte barriere allentrata. Esse possono essere evitate attraverso lacquisizione, ma se il mercato efficiente, il prezzo di mercato dellimpresa riflette le future prospettive di profitto.

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-5 il vantaggio competitivo derivante dalla diversificazione. Il terzo criterio di Porter, il better-off-test pone la seguente domanda: se due imprese che producono prodotti diversi passano sotto la propriet e il controllo di una singola impresa, c una qualche ragione per cui la loro redditivit dovrebbe aumentare in conseguenza di tale acquisizione? Vi presenza di "economie di scopo" sulle risorse comuni se gli input per produrre due o pi prodotti sono disponibili soltanto in una certa dimensione minima, allora un azienda che dispone di tutti i prodotti trover vantaggio. Esempio nel settore dei cibi surgelati: per minimizzare i costi i fornitori producono un ampia gamma di tali cibi. Lo stesso per: R&S, marchi, reputazione, tecnologia. Inoltre investimenti ed esperienza possono far perfezionare le capacit gestionali dimpresa fino a renderle eccellenti. Altri benefici derivano dalla interiorizzazione delle transazioni. La tecnologia di cui dispone un impresa pu essere concessa in licenza ad altre imprese. Il franchising costituisce un efficace meccanismo di concessione. Quindi oltre alle economie di scopo occorre che i costi di transazione presenti non rendano economiche la vendita o laffitto di risorse. Altri risparmi di costo possono derivare amche dai trasferimenti interni dei dipendenti. Altri vantaggi derivano dallinformazione allinterno di un impresa diversificata. Maggiori informazioni sulle caratteristiche dei dipendenti e dei gruppi. Un impresa appena costituita dovr partire da 0 per scegliere i dipendenti. Lazione disciplinare inoltre pu essere svolta allinterno dellimpresa diversificata e i manager saranno disincentivati dal perseguiranno i propri interessi. -6 diversificazione e risultati dellimpresa. Una ricerca ha portato al risultato che le imprese diversificate in modo correlato traggono maggiori profitti di quelle non correlate. La diversificazione se non incarnata destinata a rivelarsi una manovra perdente. Tuttavia studi pi recenti hanno scalfito tale coerenza. I risultati ottenuti dalla ricerca dipendevano dai componenti del settore. Esistono limiti al grado di diversificazione che pu essere gestito con successo dalla maggior parte delle imprese. (Curva ad U rovesciata). Molti studi tuttavia danno risultati nella direzione della casualit. Come possiamo inoltre applicare la correlazione? Se il criterio quello della tecnologia, i sistemi per il controllo della stanza dei missili e il personal computer dovrebbero essere correlati. Se ci si basa sui mercati simili, verdure in scatola e dolci surgelati sono correlati. Ma correlazione potrebbe esservi anche a livello strategico attraverso lapplicazione delle stesse competenze gestionali a diverse attivit. (Vi sono tuttavia casi di pi di un agenzia che nel voler integrare viaggi, noleggio di auto, catena di hotel, ecc, in base alla loro correlazione, non considerano il test di Porter better-offtest.) te. I vertici perci non possono essere responsabili di tutte le attivit decisionali. -Ottimale divisione delle responsabilit decisionali che dovrebbe dipendere dalla frequenza con cui i diversi tipi di decisione vengono prese. Decisioni strategiche sono diverse da decisioni frequenti (operative). -Minimizzazione della necessit di comunicazione e coordinamento. Nellimpresa divisionalizzata uno stretto coordinamento tra le diverse aree non necessario: molte decisioni possono essere prese a livello divisionale. -Ottimizzazione globale anzich locale. Nellimpresa multidivisionale, collocare le funzioni decisionali a livello di direzione generale, significa dare priorit agli interessi complessivi dellimpresa. Ulteriore vantaggio della struttura multidivisionale la capacit di superare il limite della grande impresa gestita dal management, cio il problema dellagenzia (controllo da parte degli azionisti). Dalla maggior parte di studi emerso che le imprese dotate di struttura M-form (multidivisionale) hanno conseguito risultati migliori. Tuttavia Mintzberg richiama lattenzione su due importanti rigidit delle strutture divisionale: -restrizioni sul decentramento: nellimpresa M-form il controllo corporate cos stretto che errori nei risultati divisionali causano repentini interventi nellattivit delle divisioni. -standardizzazione della gestione a livello divisionale. La valutazione dei risultati tende ad essere quantitativa. Vi la necessit di far riferimento ad un sistema comune di valutazione. Quindi di adottare modelli burocratici, in linea con obiettivi quantitativi imposti gerarchicamente. -3. Le funzioni nella direzione a livello di corporate. Le funzioni di responsabilit della direzione di corporate nellimpresa diversificata possono essere raggruppate in quattro aree: 1-gestione del portafoglio di corporate (diversificazione, disinvestimento e allocazione delle risorse). Nellimpresa divisionalizzata la strategia finanziaria campo dinteresse esclusivo della direzione a livello di corporate: i profitti vengono rimessi alla direzione di corporate che responsabile della loro successiva allocazione e di tutte le scelte di finanziamento da fonti esterne. 2-formulazione della strategia aziendale: la strategia di corporate formulata dal top management, le strategie di business vengono formulate dai dirigenti a livello di corporate e a livello di divisione. Il limite dellinfluenza esercitata dalla direzione di corporate sulle strategie divisionali dipende da diversi fattori: se risultati divisionali soddisfacenti incoraggiano lautonomia quanto pi strette sono le relazioni tra le divisioni, tanto maggiore il coinvolgimento della direzione di corporate nellattivit delle divisioni per svolgere il ruolo di coordinamento. 3-coordinamento. Lindipendenza di ciascun business limita il bisogno di coordinamento. Nelle imprese pi correlate probabile che la direzione di corporate svolga un maggior ruolo di coordinamento anche a livello operativo al fine di sfruttare le

cap. 13: strategia di corporate: le gestioni dellimpresa diversificata.

I risultati deludenti della diversificazione derivano soprattutto dalle difficolt che le imprese sperimentano nel gestire azienda diversificate. -2. Struttura delle imprese diversificata. Teoria dellimpresa M-form di Williamson (M-form = multidivisionale). I vantaggi derivanti dallefficienza dellimpresa divisionale poggiano su 4 presupposti, riguardanti il management e le organizzazioni, e sono: -Responsabilit gestionale decentralizzata data la razionalit limitata. I dirigenti cio hanno capacit cognitive limita-

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economie di scopo. Vi sono alcune soluzioni organizzative messe a punto per facilitare il coordinamento allinterno dellimpresa diversificata: a. Lorganizzazione a matrice tenta di risolvere gli obiettivi conflittuali del decentramento e del coordinamento sovrapponendo una struttura funzionale a quella divisionale basata sul prodotto. b. I gruppi di lavoro (task forces) rappresenta un meccanismo pi flessibile e meno elaborato per realizzare la collaborazione attraverso le divisioni su questione di aree specifiche. c. Identificazione da parte della direzione di corporate di priorit comuni a livello globale. Pu essere efficace per incoraggiare i dirigenti che operano a livello divisionale a concentrarsi sulle minacce e le opportunit che riguardano lintera impresa. d. Monitoraggio e controllo dei risultati. Occorrono incentivi per raggiungere i risultati prefissati, essi possono essere di tipo finanziario o riguardare limmagine dellindividuo allinterno dellorganizzazione o la carriera. -4. La General Electric e la elaborazione delle tecniche di pianificazione strategica. Lo sviluppo della strategia di corporate attivata dalla General Electric ha fatto s che la General Electric apparsa ai primi posti fra le migliori imprese. Verso la fine degli anni 60 la GE registrava una crescita senza profitti. La dirigenza di corporate non era in grado di affrontare il problema di redditivit inadeguata. Il top management lavor assieme a tre gruppi di consulenza gestionale: il Boston Consulting Group, McKinsey, e A.D.Little. Mentre un altro gruppo collabor con la Harvard Business School per mettere a punto database di informazioni strategiche. Si arriv allelaborazione di tre innovazioni che trasformarono di netto il modo con cui la GE e altre imprese diversificate formulavano le loro strategie di corporate. -il concetto di SBU (Strategic-Business-Unit). Per McKinsey un business che comprende un certo numero di prodotti strettamente correlati e per i quali la maggior parte dei costi non viene ripartita con altri business -modelli di pianificazione del portafoglio -il data base PIMS. Comprende dati strategici, di mercato e dati sui risultati in ciascuna delle proprie aree daffari che successivamente fu integrato con dati di altre imprese -5. Modelli di pianificazione del portafoglio. la pi famosa tecnica di analisi strategica. Rappresentare le aree daffari dellimpresa diversificata allinterno di un semplice schema grafico (di quattro specchi) che pu essere impiegato a sostegno della formulazione strategica: -allocazione di risorse. Lanalisi prende in esame la posizione di una SBU in relazione ai due fattori che incidono principalmente sullandamento della redditivit (attrattivit del settore e posizione competitiva) permettendo di confrontare lattrattivit di investimento con quella di altre unit di business. -formulazione della strategia di business. Lanalisi di portafoglio fornisce chiare raccomandazioni strategiche. Es. la matrice McKinsey offre tre raccomandazioni: crescere, mantenere o mietere. -definizione degli obiettivi. Per definire gli obiettivi possono esser usate procedure standardizzate basate su numero limitato di variabili chiave tramite le quali valutare il tipo di risultati in termini di profitto. -analisi del bilanciamento di portafoglio. La presentazione in un unico diagramma delle posizioni delle diverse aree di affari utile per valutare il bilanciamento del portafoglio, il suo grado di coerenza e il potenziale in termini di risultati. Per mantenere lequilibrio di impresa nel lungo periodo le aziende cercano di formare un portafoglio composto da business che sono collocati in fasi diverse del loro ciclo di vita. La Matrice McKinsey uno schema basato su posizione della SBU e attrattivit del settore. Le attivit che si collocano in alto in entrambe le dimensioni hanno un eccellente potenziale di profitto e dovrebbero essere sviluppate; quelle che si collocano in basso hanno prospettive poco interessanti e dovrebbero essere disinvestite; tra queste vi sono attivit da mantenere. La forza di questa matrice consiste nella capacit di mostrare le attivit dellintera societ in un unico schema in due dimensioni. Matrice saggio di sviluppo/quota di mercato del Boston Consulting Group Approccio simile a quello di McKinsey, basato su 2 variabili (presenti sugli assi della matrice): quota di mercato relativa e tasso annuale reale di crescita del mercato. basata sul fatto che la crescita il fattore che pi di ogni altro d la misura dellattrattivit del settore e che la posizione competitiva soprattutto determinata dalla quota di mercato. Essa fornisce delle chiare previsioni: mungere le vacche; investire nelle stelle; disinvestire i cani ed analizzare gli enigmi. Tuttavia presenta dei punti deboli: -lanalisi si concentra solo su due fattori -il posizionamento di un attivit in termini di crescita e quota dipendono in maniera critica dalle definizioni di mercato. -la relazione tra ciascuna delle due variabili e la redditivit ambigua e controversa -lassunto per cui ciascun attivit completamente indipendente e che le interdipendenze tra le attivit possono essere ignorate. I vantaggi invece sono: -semplice rappresentazione in un unico diagramma -analisi preparata pi facilmente -aiuta a sintetizzare enormi quantit dinformazioni rivelando le differenze chiave di ogni singola attivit. -lanalisi versatile -costituisce un utile punto di partenza per una analisi pi dettagliata -si pu, inoltre, tracciare lo spostamento delle varie attivit nel corso del tempo e aggiungere ulteriori informazioni descrittive. -6. L applicazione della analisi PIMS nella strategia di corporate. Nel 1986 disponeva di dati su pi di duemilaseicento attivit. Sono compresi dati su tre variabili: -redditivit -variabili strategiche (es. quota di mercato, qualit del prodotto, marketing e spese di ricerca sviluppo) -variabili di settore (crescita di mercato, fase del ciclo di vita, sindacalizzazione, ecc.) Le analisi mostrano il modo in cui la redditivit di un attivit determinata da circa 30 variabili strategiche e di settore. Inserendo i livelli attuali delle variabili possibile calcolare una parROI (livello normale del ROI) che pu esser usato per stabilire di obiettivi di redditivit e usato come valore standard rispetto al quale viene giudicata la reale redditivit conseguita da un attivit. Il rapporto strategico del PIMS simula le conseguenze a breve e a lungo termine al variare dei valori delle differenti variabili. Identifica una strategia ottimale. Focalizza le differenze fra attivit simili che hanno raggiunto con successo un determinato obiettivo e quelle che non vi sono riuscite. Evidenzia le opportunit di miglioramento dei risultati di un attivit ed indica i modi per ottenere risultati superiori alla media. Un altro utile strumento del PIMS la sua analisi detta Strategic Actractiveness Scan: lattrattivit degli investimenti in una attivit viene valutata attraverso due parametri: la stima del futuro tasso reale di crescita del mercato e il suo par-ROI. Questanalisi offre previsioni e il flusso di cassa che ci pu aspettare. -7. La valutazione delle attivit e lanalisi delle opportunit di ristrutturazione. Il modello del Pentagono di McKinsey propone 5 fasi nella valutazione di impresa per laccertamento delle opportunit di ristrutturazione: 1. Il valore di mercato attuale dellimpresa (valore di mercato del capitale dellimpresa e valore di mercato del debito) 1-2: divergenze di percezione (migliorare la comunicazione con il mercato per eliminare tale divergenza) 2. Il valore dellimpresa cos come (Stima nel mercato azionario del flusso di cassa scontato dellimpresa) 2-3 opportunit strategiche ed operative 3. Il valore potenziale dellimpresa con miglioramenti interni 3-4 Opportunit di cessione/acquisizione (attivit con tasso di redditivit inferiore al costo del capitale dovrebbero essere liquidate) 4. Valore potenziale dellimpresa con miglioramenti esterni (si potrebbe aumentarlo introducendo modifiche al proprio portafoglio di attivit) 4-5 Opportunit totali per la societ 5. Il valore ottimale dopo la ristrutturazione dellimpresa (dopo miglioramenti interni e modifiche di portafoglio) 5-1 massimo valore per uno scalatore ( il valore che pu esser ottenuto da uno scalatore nel caso di acquisto della societ) Per determinare il valore di impresa come , e per valutare limpatto sul valore delle misure di ristrutturazione necessaria una analisi dei flussi di cassa scontati utilizzando il costo del capitale per la divisione piuttosto che per limpresa nel suo insieme, nonch il fattore beta delle azioni di imprese simili e tenendo conto degli altri fattori delle imprese considerate (rapporto debito capitale pi alto dellimpresa diversificata, ecc...)

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Londata di takeover ostili riflette la miopia dei dirigenti di corporate delle imprese diversificate, cio la propensione ad investire i flussi di cassa piuttosto che distribuirli; ci ha fatto s che le imprese crescessero oltre le dimensioni di massimizzazione della ricchezza per gli azionisti. -8. Stili di direzione a livello di corporate e sistemi di gestione. Porter ha identificato quattro concetti di strategia di corporate definiti in base agli strumenti con cui la direzione di corporate crea utile allinterno dellimpresa diversificata, ossia: 1. Gestione del portafoglio. Acquisizione di imprese ben gestite che presentano un certo grado di attrattivit. Le imprese si gestiscono autonomamente. Il ruolo della gestione di corporate quello di: identificare candidate allacquisizione e acquistarle a prezzo favorevole; ridurre i costi per tali imprese grazie al pi basso costo del capitale che le imprese diversificate possono ottenere; aumentare lefficienza di allocazione delle risorse utilizzando la competenza della direzione di corporate e laccesso privilegiato alle informazioni; stretto controllo sui risultati economico-finanziari. 2. Ristrutturazione. Ruolo chiave quello svolto nelle operazioni di acquisizione. Tuttavia richiesta una gestione post acquisizione pi interventistica. Perch abbia successo necessario che un impresa con attivit sottovalutate sia disponibile ad essere acquisita e che dopo linefficace ristrutturazione sia disposta a liquidarle. 3. Trasferimento di competenze. Si pu aggiungere valore alle proprie aree daffari trasferendo competenze tra esse. Perch risulti efficace devono essere soddisfatte alcune condizioni: le attivit devono avere punti in comune in termini di competenze; il management di corporate deve svolgere un ruolo attivo nel trasferimento delle competenze attraverso il trasferimento del personale chiave e la creazione di strutture lavorative interdivisionali. 4. Condivisione delle attivit. Economie di scopo relative a risorse e attivit comuni. Perch tali economie si realizzino il management deve giocare un ruolo di coordinamento chiave (coinvolgimento nella formulazione di strategia delle aree daffari, intervento nelle questioni operative). Alcuni meccanismi possono favorire la collaborazione: un forte senso di identit di corporate; una chiara definizione della missione; un sistema di incentivi; la creazione di gruppi di lavoro formati da personale proveniente dalle diverse attivit. Per Gould e Campbell, riguardo agli stili di gestione della corporate, nessun singolo stile a priori superiore agli altri. A diversi stili corrispondono diversi tipi di attivit e di gestione, dallincrocio di due variabili: coinvolgimento della direzione di corporate nella formulazione della strategia a livello di business e tipologie di controllo dei risultati imposta dalla direzione (influenza nella pianificazione e infl. nel controllo) Sulla base di queste due variabili si identificano 3 stili di gestione (controllo finanziario, controllo strategico e pianificazione strategica) e, inoltre, due categorie di imprese: centralizzate e holding ormai tramontate. -stile Pianificazione strategica: adorazione di strategie ambiziose volte alla creazione di un vantaggio competitivo a lungo termine. I principali svantaggi sono: mancanza di autonomia dei dirigenti a livello di business che li pu demoralizzare; il processo di elaborazione strategica pu divenire lento e scomodo perdendo di flessibilit; la direzione di corporate potrebbe imporre un unica missione; gli errori potrebbero essere difficili da riparare. -stile controllo finanziario: controllo budgettario a breve termine. Coinvolgimento limitato della corporate nella formulazione della strategia a livello di business. Si crea un ambiente di sfida. Importanti vantaggi: lautonomia fornisce un eccellente ambiente; consente di esercitare una forte pressione sui dirigenti; stimola ad abbandonare tempestivamente strategie inefficaci. Punti deboli: enfasi su obiettivi di redditivit a BT. Progetti dinvestimento con ritorni a breve e con grado di innovazione basso. Settori maturi con bassi livelli di concorrenza internazionale. -il controllo strategico a met tra i due. In sintesi la chiave per una formulazione di una strategia di corporate di successo la coerenza strategica. Ci sono sette elementi da prendere in considerazione: obiettivi dellimpresa; caratteristiche delle singole attivit dellimpresa; caratteristiche dei settori in cui sono collocate le attivit; relazioni potenziali tra le attivit; principali forze in termini di risorse dellimpresa; personalit del direttore generale e del top management; valori, tradizioni e stile dellimpresa.

Cap. 14: le strategie per gli anni 90.

La rapidit con la quale avengono i cambiamenti ambientali sempre superiore alla velocit di elaborazione di nuove teorie. Le imprese saranno in grado di risolvere sempre pi rapidamente i problemi degli anni precedenti ma dovranno affrontarne di nuovi ed imprevedibili. Alcuni cambiamenti negli anni 90 saranno nellambiente esterno (tecnologia, aspetti demografici, struttura sociale, sistema economico ed ecologia). -2. I settori emergenti. Investimenti allestero registrano una tendenza sempre pi rapida allespansione. C una conferma al fatto che il protezionismo commerciale dannoso o inefficace per risolvere i problemi delle economie. Le previsioni a LT indicano una tendenza alla crescita delleconomia. Il consenso raccolto a livello mondiale dai principi del liberismo hanno determinato una svolta storica e rappresentano un solido punto di partenza per un nuovo sviluppo delleconomia mondiale. La tecnologia determiner cambiamenti consistenti, il costo e la limitata disponibilit di manodopera qualificata contribuiranno ad accelerare lautomazione. Le innovazioni a livello di comunicazione, immagazzinamento ed elaborazione dei dati accelereeranno lo smantellamento delle strutture amministrative. Tecnologie ottiche. Nuovi materiali. Biotecnologie per lagricoltura. Ingegneria genetica. Le imprese devono dimostrare capacit sempre maggiori nello sfruttamento dei cambiamenti tecnologici. Emergeranno necessit ambientali e sociali per le imprese. La preoccupazione legata alla combustione di materiali fossili favorir linteresse per il settore di energia nucleare. Rifiuto della ripetitivit della catena di montaggio. Aumento delle donne al lavoro. -3. Gli elementi di instabilit del vantaggio competitivo. Verr abolito il concetto di grande bello. Interesse crescente per la qualit e linnovazione. Verranno attuati piccoli miglioramenti continui. Il successo a livello concorrenziale sar determinato dalla conoscenza dei bisogni reali dei consumatori. La leadership tecnologica dipender dalla rapidit di attuazione di miglioramenti incrementali. La rapidit contribuisce a limitare i costi, riduce la necessit di ef-

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fettuare previsioni relative alla domanda e consente di rispondere pi tempestivamente alle richieste dei consumatori. In tutte le fasi operative possibile ridurre i tempi in particolare nello sviluppo del prodotto, nella produzione, nelle vendite e nella distribuzione. Vantaggi determinanti nella rapidit di sistemi di raccolte gestione degli ordini e distribuzione, evidenti soprattutto nei settori legati a moda, abbigliamento e giocattoli. (Es. Benetton). La cooperazione consente di eliminare la concorrenza distruttiva tuttavia le joint-ventures a breve causano difficolt gestionali e di saccordi tra i soci oppure ripensamenti. Inoltre per evitare trasferimenti di know-how non voluti nel trovare partner, alcuni sostengono la necessit di istituire una figura garante che controlli e amministri i contatti. Tra le tendenza emergenti possiamo includere: abbandono di strutture rigide, confini organizzativi meno marcati, nuovi modelli di gestione, risoluzione delle problematiche legate alla responsabilit e alla legittimit allinterno delle imprese, cooperazione nellorganizzazione. 4. I nuovi modelli di leadership: elemento chiave dellimprenditorialit collettiva. Leroe non lindividuo ma il gruppo. Lazienda del futuro dovr sfruttare le capacit di tutti i dipendenti, promuovere capacit di adattamento e orientamento vs i clienti e facilitare il lavoro di gruppo.

Cap. 2. Modello di base dellorganizzazione.

La struttura organizzativa dimpresa insieme di mezzi (per proteggere i processo di scambio da disturbi e variazioni che possono ridurre lefficienza) quali: sistemi amministrativi (es. il controllo della produzione), la revisione dei budget e i comitati di coordinamento gestibili anche per migliorare lefficienza. Lefficienza del processo di scambio deriva dalle condizioni che limpresa riuscita ad assicurarsi nel proprio spazio ambientale. Processo di sviluppo. il processo attraverso il quale limpresa cambia la sua struttura e le sue relazioni con lambiente. La maggior parte delle imprese tenta di controllare e di influenzare processi di sviluppo attraverso procedure quali sistemi di pianificazione lungo termine, ricerca sistematica di informazioni, ecc Sottosistemi. La struttura dellimpresa pu essere vista come un insieme di sottosistemi interdipendenti (sistemi di controllo economico, sistemi di produzione, sistemi premi-punizioni, sistemi di potere), sistemi per trattare linformazione e per risolvere problemi) Principio di consonanza. Se i sottosistemi sostengono mutuamente le funzioni loro proprie, esiste fra loro consonanza, in caso contrario dissonanza. (Case study: un controllo economico sottolineava che le giacenze avrebbero dovuto essere mantenute entro determinanti limiti, mentre attraverso lanalisi si cap che il processo di scambio aveva bisogno di un livello ottimale di giacenze. Vi era la consuetudine di ridurre gli ordini al deposto centrale alcune settimane prima dellinventario e, dopo la verifica, il deposito era sola caricato di ordini rivelando dissonanza fra suddivisione delle responsabilit alle giacenze, sistema di controllo economico e sistema di distribuzione delle merci.) Le dissonanze si traducono in una serie di problemi e inefficienze. Idee dominanti Sistema di idee: complesso di valori, norme e credenze. Non tutte le idee incluse nel sistema avranno influenza decisiva sul modo di operare dellimpresa. Quelle che vinceranno nella continua lotta per laffermazione saranno "idee dominanti dellimpresa". Attori-chiave Sono le persone con potere e autorit tali da influenzare le idee dominanti. Raramente sono pi di cinque. Le idee dominanti sono il prodotto della storia delle imprese e dello sviluppo personale degli attori chiave. Si deducono alcune importanti dissonanze: -dissonanza fra il sistema di idee e la situazione (di crescita) -dissonanza fra il sistema di idee e la struttura organizzativa -dissonanza fra la struttura e la situazione (di crescita) -dissonanza fra le diverse parti del sistema di idee -dissonanza fra le diverse parti della struttura organizzativa. Per comprendere e descrivere le dissonanze e capire come possono essere evitate occorre possedere una descrizione del quadro di riferimento per: situazione dellimpresa; struttura organizzativa; sistema delle idee dellimpresa. Se si scoprono dissonanze di quel tipo cosa bisogna fare per eliminarle? Per Normann inadeguato lapproccio di operare cambiamenti nella struttura organizzativa cercando di farla meglio aderire alla situazione di crescita ma sono le idee dominanti e la capacit di soluzione dei problemi dellorganizzazione a dover essere adattate alla situazione e funzionare quindi adeguatamente.

Le condizioni di sviluppo dellimpresa

Cap. 1. Il problema: aspetti pratici e teorici.

Nel trattare dei processi di rinnovamento delle imprese, delle ricette per il successo e nel processo di cambiamento, almeno nei paesi industrializzati, la grande sfida che affrontano le grandi imprese creare nella stessa misura qualit e quantit. Fallimento dellindustria sia per la qualit spaventosamente bassa sia perch alcune aziende, che hanno avuto successo durante gli anni 60, hanno cercato di affrontare i problemi spingendo i sistemi di distribuzione a livelli di massima sofisticazione (burocrazia). Come possono imprese burocratiche essere trasformate in organizzazioni imprenditoriali nel senso pieno del termini? Come possono i dirigenti essere persuasi a disimparare? Le imprese affondano nellinerzia e nella burocrazia perch un tempo qs politiche avevano avuto successo. Questo un gioco a somma 0. Non presente alcun rinnovamento che accresca le dimensioni della torta (impresa edile svedese: ricevono la loro prestabilita parte della torta a prescindere dal loro relativo grado di competenza). La strategia influenzata dalla struttura principalmente in due modi: 1-certi tipi di idee sono generati spontaneamente dalla struttura. E ci ha rilevanti implicazioni circa il tipo di strategia desiderabile o formulabile. 2-la struttura organizzativa condiziona in larga misura il tipo di apprendimento che pu aver luogo. La strategia il risultato di un processo di apprendimento e di sviluppo della conoscenza. Solo risalendo alla storia dellimpresa possibile capire il che costituisce un insieme di vincoli al modo in cui il management opera. Un analisi storica pu rivelare qualsiasi distanza fra le forze trainanti ed il modo in cui limpresa gestisce i suoi problemi di sviluppo.

Cap. 3: La business idea dellimpresa.

Dominanza di un territorio La scelta di spazio ambientale dove operare e tipo di transazioni da intraprendervi deve essere operata con cura: se esso eccessivo lorganizzazione sar incapace di dominarlo, se troppo ristretto non sar sufficientemente ricco di risorse da consentire allimpresa la sopravvivenza economica. Le imprese devono avere successo ed essere efficienti sviluppando superiorit nel gestire un certo segmento del loro spazio ambientale. (Segmentaz. del mercato e nicchia) Lo spazio che limpresa domina rappresenta il territorio dellimpresa. Sistema per la dominanza: un qualche tipo di superiorit, nella competenze, nella struttura organizzativa dellimpresa o nelle persone che vi lavorano. Business idea. Idea imprenditoriale, esempi:

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1-. Ipermercati svedesi basati sulla consapevolezza che la vendita di beni di consumo si sarebbe potuta effettuare in modo nuovo ed efficiente: magazzini fuori citt e dotati di ampi parcheggi, prezzi inferiori a quelli dei concorrenti grazie a: dimensioni, ampio bacino di consumatori, totale assenza di scorte. 2- Anni 60: abolizione del sistema di acquisto di materiale scolastico a livello nazionale da parte dellautorit centrale. Sviluppo della conoscenza per offrire un servizio superiore. Esperti del legno per banchi e lavagne. Conoscenza del sistema burocratico. Accordi con fornitori di macchinari. Sviluppo anche di sistemi audio a nastro a causa della riduzione dellistruzione professionale. I tre elementi principali di una business idea sono: 1. Nicchia o segmento di mercato 2. Sistema del prodotto 3. Struttura organizzativa, risorse, apprendimento organizzativo. Qs fattori formano il sistema per la dominanza. Per definire una struttura bisogna identificare il grado di consonanza tra i vari elementi e i vari sottoelementi. Esempi di business idea sterili: inosservanza del principio di consonanza. - tentativi di entrare in un mercato dei psicofarmaci di avanguardia in cui tuttavia era indispensabile offrire anche un completo sistema di sperimentazioni chimiche, contatti con opinion-leader, ecc.:. Il prodotto (la sua definizione) non era consonante con la struttura complessa della nicchia. - un azienda che fabbrica attrezzature high-tech decise di costruire elementi meno sofisticati quali radio, ecc insuccesso per limpossibilit di ridurre labitudine a determinati standard qualitativi e i nuovi prodotti erano troppo costosi e complessi. Non consonanza tra prodotto e struttura organizzativa. - Ford modello T: non rispecchia pi le aspettative dei consumatori. Dissonanza fra nicchia e prodotto. Esempi di dissonanze anche fra diverse sottocomponenti di uno stesso livello: - impresa farmaceutica che decide di produrre una crema nutriente con un immagine non medica: pubblicizzandola su settimanali e vendendola senza prescrizione medica ma in farmacia. Non consonanza fra le diverse parti del profilo del prodotto. Le imprese che intraprendono contemporaneamente pi business idea. particolarmente importante per il management riconoscere le differenze in gioco e comprenderne le conseguenze. Business idea diverse richiedono differenti metodi di lavoro. A volte pu riuscire difficile distinguerle, col risultato di privare alcune di esse dellappoggio particolare indispensabile per il loro sviluppo. Alcuni caratteri distintivi fondamentali di una business idea sono: -esprime il principio unificatore di un sistema -la sua descrizione implica descrizioni di nicchia, prodotto, risorse e condizioni interne attraverso cui acquisita la dominanza. -descrive il modo effettivo di un impresa di far denaro. Non esiste fino a quando non stata realizzata. Tuttalpi pu essere unintuizione della business idea. -rappresenta labilit o conoscenza superiore che deve essere incorporata nella struttura organizzativa dellimpresa e nei suoi attori chiave. - un prodotto storico difficile da imitare per la sua complessit. -incorpora le parole di armonia e consonanza Tutte le business idea sono diverse. tuttavia possibile distinguervi specie, famiglie e classi. Vi sono business idea orientate alla produzione e altre orientate al mercato. Per funzionare senza intoppi una BI deve manifestare un alto grado di stabilit. Es. di stabilit, impresa di macellazione: ogni giorno entrano un insieme imprevedibile di animali, listini nuovi, ecc... Limpresa introduce nuovi tagli, modifica il mix a favore di prodotti non lavorati, avvia lesportaz. di animali vivi. stabile perch ha un programma complesso che rende possibile il riconoscimento immediato e la diagnosi di ogni situazione. Sviluppo di nuovi prodotti al di fuori della sfera delle business idea consolidate che rappresenta lorigine di nuove business idea o di nuove aree daffari. Implica processi impegnativi e richiede risorse finanziarie maggiori delle variazioni di prodotto nonch risorse, conoscenze ed abilit nuove. Presuppone cambiamenti anche con rilevanti implicazioni nel sistema di potere e nei processi politici interni dellimpresa. Le imprese tendono a passare attraverso cicli di crescita in cui riorientamento e variazioni di prodotto si succedono uno nellaltro e generano sottoprodotti. Prima riorientamento, poi le aree crescono e sono successivamente elaborate per migliorarne lefficienza tramite variazioni di prodotto. Nel corso del ciclo di crescita le imprese attraversano diversi stadi: 1. Stadio del sensore. una visione, appoggiata dai centri di potere, che orienta la ricerca. Limpresa di successo disloca molti sensori in direzioni diverse, sviluppando uno stato di ricettivit. Una volta orientata lattenzione nella direzione voluta inizia un nuovo stadio: 2. Fase dello sviluppo. un ulteriore approfondimento della conoscenza circa la business idea prescelta e la forma che potrebbe assumere. Questo stadio si conclude quando pare chiaro in quale territorio limpresa vuole operare e come conquistarlo. 3. Penetrazione nel mercato. Ricerca di risorse e creazione di un organizzazione congruente. Richiede conoscenze e leadership diverse da quelle delle fasi precedenti. Conquistato il territorio si passa alla fase successiva. 4. Sfruttamento e stabilizzazione. Raccogliere i frutti del lavoro e difendere il territorio. 5. Stadio terminale nel quale si rende necessaria una ridefinizione. Questi stadi possono essere sintetizzati in due fondamentali: apprendimento ed estensione. Tutti gli stadi elencati tendono a sovrapporsi in ordine cronologico. Si assume tradizionalmente una filosofia di pianificazione chiamata ottica-obiettivo (chi deve prendere decisioni formula prima gli obiettivi, li suddivide poi in sotto-obiettivi, ricerca alternative e decide, se soddisfano i requisiti, scegliendo lalternativa pi soddisfacente, che realizzi meglio gli obiettivi). Il decisore, tuttavia seppure razionale, ha i suoi limiti. Normann descrivere una sua filosofia chiamata ottica-processo. Il pianificatore non formula i suoi obiettivi come stati futuri da perseguire, ma considera una visione di uno Stato futuro basata su informazioni disponibili nel presente e decide circa uno o due passi di un processo, compiuti i quali, e con le esperienze maturate, la visione verr adattata alla luce di nuovo stato della conoscenza. Lottica obiettivo adatta a situazioni in cui lambiente di pianificazione ben conosciuto e strutturato. Si addice a sistemi chiusi cio ben definiti e protetti. Si applica in stadi maturi del ciclo di crescita dellimpresa. Tensioni e dissonanze non sono desiderabili e vengono eliminate attraverso la pianificazione. Lottica-processo d risultati migliori in situazioni in cui lambiente di pianificazione in parte ignoto e la flessibilit condizione essenziale per il successo. Si applica nei primi stadi del ciclo di crescita dellimpresa. Tensioni e dissonanze sono largamente desiderabili anzi, rappresentano le risorse di pianificazione. A volte vengono persino fatti tentativi per creare tensioni.

Cap. 5: forze trainanti spontanee e problemi di sviluppo.

cap.4 il ciclo di sviluppo di una business idea.

Variazione del prodotto. Processo di cambiamento consistente nellintrodurre modifiche e miglioramenti allinterno dello schema di riferimento della esistente business idea, senza alcun radicale cambiamento delle relazioni prodotto-mercato prevalenti. Riorientamento.

Forze trainanti naturali. Spinte che si originano senza liniziativa del management dellimpresa. I vari tipi di forze trainanti naturali sono: 1. Tecnologia 2. Interdipendenza dallambiente esterno. 3. Instabilit, maggiori variazioni dellambiente esterno. Possono modificare gli sforzi di crescita e destabilizzare le condizioni in cui limpresa opera. Associati ad alcuni aspetti del sistema di potere e del sistema di valori dellambiente esterno: -barriere e restrizioni fisiche e culturali. Bloccano le opportunit di sviluppo delle BI (es. nuova normativa che blocca lespansione di una business idea) -restrizioni tecniche o di altro genere che regolano i rapporti tra le sottocomponenti di un sistema pi ampio -Inconvenienti e variazioni.

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Le forze trainanti naturali possono essere in genere descritte in termini di squilibrio, tensione e dissonanze. Le nuove business idea possono nascere proprio nel tentativo di eliminare o sfruttare gli inconvenienti. Lo sviluppo delle celle frigorifere deriva dalla necessit di ammortizzare due sistemi, due tipi di inconvenienti diversi ed irregolari quando le fluttuazioni nel mercato nazionale hanno spinto molte imprese ad esportare. Lesistenza di inconvenienti e variazioni pu essere interessante perch suggerisce che in qualche parte del sistema, almeno temporaneamente, esiste un eccesso di capacit. Es. imprese che organizzano viaggi di studio allestero utilizzando le strutture non utilizzate da altre aziende. Le forze trainanti spontanee possono condurre a sviluppo di sensori e ad embrioni di nuove business idea. Altre forze trainanti (ad es. un eccesso di risorse finanziarie da reinvestire) non vanno nella direzione dei sensori. Generazione diretta di sensori Lo sviluppo di alcune business idea creer in modo automatico sensori ed embrioni di nuove business idea. frequente nei settori con processi ad alta intensit di capitale che la stessa composizione chimica delle materie prime origini sottoprodotti. Cos un azienda di produzione di zucchero, poich la redditivit dipende dal grado zuccherino delle barbabietole, si mise a produrre barbabietole, sviluppando anche sottoprodotti (ad es., mangime). La competenza acquisita in campo agricolo spinse a coltivare patate. Inoltre essendo limpresa ferma in alcune stagioni dellanno emersero numerosi sensori. Se il sensore genera una nuova autonoma business idea, pu capitare che perda la capacit di risolvere problemi della business idea consolidata (es. estrazione di minerali: diminuz. della offerta un materiale, lavorazione del materiale ma interruzioni nella fornitura, acquisto di materie prime sul mercato estero. Vi sono altri modi in cui possono emergere nuovi sensori sulla base di attivit consolidate e senza una direzione particolare. A volte un impresa decide di applicare un tipo di tecnologia che spesso si rivela di pi ampia portata. Ad es. un impresa tollera ordini speciali e progredendo non ne pu pi fare a meno. A volte poi i sensori possono essere il risultato di una crescita quantitativa, altre volte il risultato di un eccesso di risorse finanziarie. Alcuni fattori cruciali o di rilevanza strategica per il sistema pi ampio possono essere anche alla base della dominanza, es.: risorse scarse (vv. carenza di materie prime o di personale specializzato); maggiore efficienza nella produzione o nella tecnologia; affiliazione istituzionale. Modelli di ridefinizione dellimpresa orientata mercato. La base della dominanza st nella conoscenza dei propri clienti e nella capacit di risolvere problemi. Per prevenire un incongruenza tra limpresa e il sistema pi ampio perci indispensabile cambiare la base della dominanza allargandola per includere totalit pi grandi, aumentando la conoscenza del sistema pi ampio. Il modello di ridefinizione dellimpresa orientata al mercato si esprime quindi come sviluppo dei sistemi centrati sul cliente. Xerox nel vendere le fotocopiatrici si rese conto che doveva vendere non la macchina, bens il tipo di servizio (copiatura) attraverso affitto, addestramento e servizio in garanzia di sostituzione). Modelli di ridefinizione dellimpresa orientata alla produzione La base per la dominanza in queste imprese e grandi impianti di produzione ad alta intensit di capitale. Esistono due alternative principali per limpresa orientata alla produzione che si trova di fronte alla dissonanza fra base per la dominanza e fattori critici: 1. Orientarsi maggiormente al mercato, alterando o integrando la base della dominanza preesistente. 2. Stabilizzare il sistema pi ampio. (Influenza dello sviluppo della conoscenza in un settore) Modelli di redifinizione dellimpresa orientata alle materie prime Base per la dominanza era la materia prima. Essa integra strategie simili a quelle dellimpresa orientata alla produzione. Trappole della crescita. La business idea matura incontrer prima o poi dei problemi ai quali limpresa far fronte ridefinendo la BI con mutamenti di notevole portata. Ci pu pernon essere sufficiente. La business idea sottesa pu essere fondata su risorse destinate a scomparire come i dinosauri la cui estinzione fu dovuta a processi ambientali. Vi sempre la possibilit di fuggire da una trappola di crescita, ma ci richiede capacit di sviluppo genuino della conoscenza molto superiori a quelle possedute di solito dalle imprese per le quali la nicchia troppo comoda.

Cap. 6: lapprendimento, lo sviluppo di conoscenza.

Khun nelle sue ricerche ha riconosciuto il modello ciclico nello sviluppo di vari campi della ricerca. Il processo scientifico diretto verso un ulteriore affinamento delle aree di conoscenza definite dal paradigma (risoluzione normale di problemi o risoluzione dellenigma). Dopo un periodo di affinamento cominciano a presentarsi indizi negativi sulla tenuta degli assunti fondamentalie le soluzioni fondate sul paradigma dominante portano a vicoli ciechi. In un primo momento i ricercatori tralasciano tali anomalie. Poi a tali anomalie viene data una nuova interpretazione che fornisce il germe di un nuovo tipo di soluzione straordinaria del problema. Le basi finiscono con lessere rovesciate. Schon: linnovazione avviene perch si tenta di forzare una concordanza o perch si cerca di trovare corrispondenze nella nuova situazione. Buckley. Differenza tra feedback positivo e feedback negativo: positivo quello che mette in discussione le idee di fondo; negativo, quando si formano le contromisure nellambito dello schema di riferimento prevalente dellimpresa. Dunn. Teoria dello sviluppo biologico: considera lapprendimento sociale come un processo di sperimentazione evolutiva in cui stadi di specializzazione adattiva (affinamento entro dati limiti) sono sostituiti da stadi di generazione adattiva (mutazione dei limiti effettivi di esistenza del sistema). Per lui lindividuo ha un ruolo pi attivo che per Buckley Lindividuo come portatore di una business idea. Limprenditore la persona che sviluppa una business idea, o quanto meno una rudimentale attivit. Un impresa potrebbe essere descritta come una strategia impiegata da un individuo per uscire da una situazione impossibile. Nellatto creativo limprenditore tenta di reagire a condizionamenti del suo passato, tenta di compensare qualche carenza interiore. Vi sono imprenditori che sembrano predestinati ad imparare un tipo specifico di business idea con esclusione di ogni altra e imprenditori generali con una sorta di talento imprenditoriale. (Quellimprenditore che dopo aver fatto molti lavori conio pu tutte le su esperienze in un attivit basata sulla fotografia aerea a colori ) Elemento importante nella preparazione dellimprenditore imparare servirsi di altre persone. Mordere la mano che lo nutre e liberarsi del partner. (Quello che riusc a eliminare un dipendente semplificando la mansione). Al crescere dellimpresa diviene progressivamente pi difficile per un singolo imprenditore risolvere tutto da solo. Perch non ha mai imparato a fidarsi della capacit dei suoi colleghi. Scelta dellambiente e processo di apprendimento. Un impresa che sceglie un ambiente difficile, esigente e vagheggiato, ai primi stadi di sviluppo ed in cui domina il processo di apprendimento ha pi successo (imprese farmaceutiche che tentarono di entrare negli USA vs quelle che riuscirono a rimanerci e che ebbero successo anche in Europa). Anche clienti particolarmente esigenti e competenti influenzano lo sviluppo della conoscenza. Gli embrioni di nuove business idea spesso trovano difficile assumere forma completa, strutturalmente pi funzionale: sono probabilmente visti come elementi di disturbo e la suddivisione delle responsabilit impedisce quel tipo di panoramica complessiva di solito necessaria perch un sensore abbia qualche possibilit di farsi strada. In imprese con molte business idea, occorrono una struttura di tipo divisionale anche se essa non sempre in grado di riflettere tutta la complessit. (Es. divisioni in regioni che si somigliano pochissimo). Una soluzione potrebbe essere la struttura a matrice (divisa in settori e regioni) La struttura rigida e burocratica non favorisce lo sviluppo dellindividuo, offre scarse opportunit di iniziativa individuale e soprattutto richiede che i membri seguano le regole: ambiente di lavoro malsano per lindividuo. Ma anche eccessiva discrezionalit, scarsa disciplina e scarso controllo possono spesso rivelarsi la ragione del fallimento di un impresa allo stadio di penetrazione nel mercato e di stabilizzazione. I sistemi di controllo che ostacolano lo sviluppo della penetrazione nei mercati. A volte gli obiettivi sono di carattere troppo generico e non si presta attenzione allo stadio di sviluppo raggiunto da quella particolare attivit. Aspettative indifferenziate di un dato ROI hanno fatto abortire allo stadio di sviluppo attivit promettenti. Un altro problema si ha quando le idee dominanti di un impresa tendono a premiare in modo particolaristico (anche di comportamento).

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Vi sono differenze tra i vari sistemi di compenso: se si premia la capacit di risolvere problemi allora emerger un imprenditore con prospettive globali. Se si misura ladattamento alle regole il gioco a somma 0. Essa espressione dei rapporti relativamente stabili che influiscono sul comportamento dellorganizzazione, attraverso il loro impatto su fattori quali flusso dellinformazione, centri di attenzione, ecc I collegamenti fra struttura organizzativa , sviluppo e controllo economico possono essere ricompresi in un idea di sviluppo: opportunit di carriera e sistemi di compensi possono essere progettati per sostenere nuove forme di interazione e premiare nuovi tipi di valori e comportamenti. possibile inoltre tracciare nuovi confini per proteggere particolari unit o processi. Per quel che riguarda le conglomerate, esse possono applicare una strategia pi complessa che implica una crescita orientata in maggiore misura alla qualit o allo sviluppo di conoscenza. Vengono acquistate imprese con strutture relativamente complesse e diversificate, con elevata consistenza patrimoniale e bassa redditivit, vengono poi suddivise ed alcune parti vengono rivendute. I vari pezzi formeranno un complemento naturale della business idea consolidata e la somma delle parti avr un valore superiore a quelle che limpresa aveva prima. La strategia di estensione una strategia di sviluppo: un estensione del sistema consolidato di una business idea gi matura. Una versione familiare della strategia di estensione il franchising che: facilita lestensione della business idea eliminando certi tipi di ostacoli, non richiede risorse finanziarie e sfrutta lelevata motivazione caratteristica della piccola impresa.

Cap. 7: idea di sviluppo dellimpresa.

Una business idea costituisce inoltre un importante strumento di pianificazione in quanto ogni azione intrapresa dovrebbe essere coerente con essa e tendere a sostenerla e a svilupparla ulteriormente. Il processo di sviluppo deve aver luogo in un ambiente caratterizzato da un certo grado di tensione e dissonanza. Il processo di sviluppo ripartito in alcune sottocomponenti principali: -la creazione di forze trainanti -il sistema di potere -lo sviluppo di conoscenza -lo sviluppo di risorse. Le visioni differiscono dagli obiettivi. Esse sono idee intuitive di possibili stati futuri del sistema. Una visione un sistema che si presenta in forma di business idea potenziale. uno strumento nel processo di apprendimento. La visione flessibile: nessun leader deve vergognarsi di cambiare idea circa la sua visione. I suoi mutamenti costituiscono strumenti di misura dellapprendimento stesso. Usare obiettivi al posto delle visioni flessibili rende spesso impossibile comprendere lintera situazione e sapere in anticipo come variano le condizioni interne ed esterne col procedere dello sviluppo. La visione per priva di significato se non combinata con unazione concreta ed immediata tendente alla sua realizzazione. Devono essere coinvolti immediatamente gli attori chiave a cambiare i loro programmi. Le visioni e le conseguenti azioni concrete devono essere ancorate ad una comprensione totale sia della business idea attuale e della basi per la sua dominanza, sia delle forze trainanti spontanee insite nella situazione. La tensione una condizione necessaria per lo sviluppo e linnovazione. Larte di gestire lo sviluppo consiste nellarte di gestire la tensione. Nel periodo di sviluppo, le tensioni sono necessarie e dovrebbero essere create. Nella maturit non teoricamente desiderabile alcune tensione. Quindi occorre generare tensione, sfruttarla e infine ridurla. Tensione diretta e diffusa. La tensione diretta quella che suggerisce anche approssimativamente la direzione del cambiamento (sottoprodotti chimici che suggeriscono la base per un nuovo progetto). Quella che non lo indica tensione diffusa (eccesso di risorse finanziarie). La tensione diffusa pu causare contrasto sullinterpretazione della situazione dellimpresa, creando cos tensione secondaria nel sistema delle idee dominanti. Questa tensione presente soprattutto nei singoli con i gruppi. La generazione di forze trainanti uno dei sottoprocessi di maggiore importanza nel processo di sviluppo. La creazione e lo sfruttamento della tensione connessa col problema di creare forze trainanti . Uno sviluppo qualitativo nuovo, estraneo alla attivit consolidate dimpresa, presuppone anche mutamenti nel sistema di potere che pu costituire ostacolo allinnovazione. Occorre possedere una strategia per fronteggiare lopposizione del partito conservatore. Le possibilit sono: -il confronto -cooptazione: ottenere lappoggio anche cedendo su punti specifici) -elusione: lavorare dietro le quinte nei primi stadi. -dissimulazione ottenere lappoggio attribuendo al progetto uno scopo diverso. -strategia della cortina fumogena. Si impegnato nellattivit operativa protetto da richieste inutili e da interferenze. -trasformare lostacolo in una forza trainante. Sviluppo di risorse: col termine risorse intendiamo soprattutto risorse umane: Sono spesso la conoscenza e la professionalit di certi individui, combinate con le loro qualit di leadership e le loro ambizioni che determinano successo. Le risorse umane dellimpresa devono evolversi in modo soddisfacente, quindi le opportunit di carriera e gli obiettivi devono essere progettati in modo che le persone si vengano a trovare in un clima stimolante e competitivo. La struttura organizzativa riveste un importanza cruciale per il processo di sviluppo che essa influenza in vari modi. La struttura organizzativa include una molteplicit di rapporti informali (aspetti essenziali delle risorse dellimpresa), sistemi di controllo economico, sistemi di compensi e opportunit di carriera.

cap. 8: il gruppo centrale dellimpresa.

Gli attori chiave: il gruppo centrale dellimpresa. Le idee dominanti sembrano prerogativa di un ristretto gruppo di attori che tipicamente occupano le pi alte posizione di potere effettivo. Il gruppo centrale riflette le idea dominanti, non necessariamente le crea. Si pu capire molto della capacit dellimpresa di svilupparsi ed apprendere analizzando il suo gruppo centrale. Le idee ed i valori prevalenti in un gruppo sono riprodotti nellimpresa e ne determinano struttura e strategia. Per descrivere il gruppo centrale dellimpresa viene usato il concetto di costellazione di ruoli. Interagendo fra loro, i membri del gruppo provocano un evoluzione dei propri ruoli e di quegli degli altri nel gruppo. Molti fallimenti si spiegano in termini di dissonanza tra la costellazione di ruoli e la situazione presente nellimpresa. Esempi di costellazione di ruolo possono essere: un uomo scarsamente aggressivo con un flusso ininterrotto di idee, un giudice dotato di fermezza Ciascuno degli attori chiave rappresenta uno specialista della propria area. importante inoltre che la business idea come un tutto sia incorporata nel gruppo centrale. I portatori sono quelli che incorporano la business idea come un tutt uno. I portatori giocano il ruolo vitale di difendere lintegrit verificando che non siano introdotti cambiamenti non fondati sulla piena comprensione della base per la dominanza dellimpresa. Se ad esempio si rompe lequilibrio la tensione non pu essere controllata. (Morte del fondatore della Foodco). Un moderatore pu non esse indispensabile in gruppi centrali che riflettono business idea nello stadio di sfruttamento. In sintesi ruoli molto importanti sono: i generatore di variet, il settore, il moderatore del processo interpersonale, il portatore potenziale, il visionario ed il politico (il costruttore di schemi).

Cap. 9. Alcuni esempi delle funzioni della cultura di sviluppo.

Ecologia delle idee dominanti Le imprese dovrebbero adattare le loro idee dominanti alle nuove situazioni e cambiare conseguentemente la struttura. Possiamo aspettarci che il management sia in grado di trattare questa ecologia delle idee dominanti? Culture di sviluppo e loro modo di funzionare in alcune situazioni tipiche: -impresa con una singola business idea. Se la business idea di una impresa tale per cui questa domina in una singola nicchia in estensione, sar possibile trovare uno sbocco alle ambizioni di crescita senza che diventi necessaria alcuna diversificazione. Ma possono esserci periodi in cui a causa di un cambiamento radicale nel settore, una qualche idea di crescita deve sovrapporsi alla business idea. Molto imprese sono incapaci di affrontare cambiamenti di questa natura e falliscono, altre si adoperano per superare la tendenza verso linerzia ridefinendolo la loro business idea. Spesso per i cambiamenti nellimpresa scaturiscono da un processo politico interno che a volte si configura come lotta per il potere. I processi politici interni alimentano le controversie pi complesse che

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se non vengono neutralizzate possono costituire un meccanismo generale di generazione di idee e di sostituzione con laltra dominante. -impresa con business idea da tempo matura. Se la business idea matura il tasso di crescita del settore diminuisce. Le imprese tendono a perdere la capacit di iniziativa e di creativit se hanno operato con successo in un area stabile che matura. In mancanza di qualsiasi tensione interna quasi sempre necessario avviare prima di tutto una battaglia ideologica. Una struttura decentralizzata pu fornire un arena dove possono essere colte le forze trainanti spontanee ed aver luogo innovativi confronti interni. Molte imprese si sono sviluppate secondo un processo di diversificazione centrifuga rispetto alla business idea consolidata. La diversificazione provoca prima o poi un mutamento nelle idee dominanti dellimpresa. Alcune delle pi importanti malattie di crescita possibili sono: 1. lattivit tradizionale non pi sfruttata adeguatamente perch troppi interessi e troppe risorse sono rivolti verso nuove aree daffari o nuovi sensori. 2. le nuove attivit continuano crescere, ma lo sviluppo troppo limitato per consentire la pienezza che caratterizza la business idea di successo. -limpresa multibusiness consolidata. Si pu giungere a gestire molte business idea dopo una fase intermedia di diversificazione centrifuga da un area daffari madre. Una struttura conglomerata consente una strategia finanziara superiore: rende possibile trovare un bilanciamento tra affari nuovi che richiedono risorse e aree pi mature che hanno raggiunto la dominanza e che generano risorse. Culture di crescita equilibrata. In molte imprese di successo stato possibile identificare centri di potere che rappresentano idee, valori concreti con differenti fasi nello sviluppo di un area di affari. Un gruppo di affari appoggia valori riguardanti lapprendimento, un altro sostiene quelli riguardanti la stabilit dello sfruttamento. Un esempio quello della truck and machines, dove un direttore soccupava della promozione di nuovi prodotti ma quando lidea di una gru idraulica aveva raggiunto la fase di prodotto finito, se ne occupava quellaltro che lo ostacolava durante lo sviluppo del progetto. Le situazioni che generalmente conducono a cambiamenti nelle idee dominanti sono quelle per le quali nessuno sembra avere provvedimenti stabiliti a priori. In questo genere di situazioni le idee consolidate si rivelano inadeguate ad interpretare e trattare gli eventi e si genere uno stato di crisi. Nella General Motors il motore di raffreddamento ad aria era fallito miseramente. Ci si rese conto che questa specie di situazione poteva ripetersi e fu compiuto uno sforzo per imparare da questi eventi critici. La situazione personale degli attori chiave. Quando una persona entra a far parte dellimpresa porta con s oltre alla sua esperienza personale e capacit, anche i vari tratti personali. Possono essere coinvolti persino valori del tipo "il risparmio una virt". Inconsciamente o cosciamente un individuo crea un modello di riferimento e giudica s stesso in relazione questo modello. La lotta interiore continua anche quando un uomo al lavoro. Il mito della razionalit basato sullidea che i processi di sviluppo innovativo e di cambiamento strutturale possono essere affrontati con laiuto di metodi di pianificazione come il modello mezzo-fine e con lottica-obiettivo. Esso pu portare ad un sistema automatizzato che finir per impedire qualsiasi cambiamento effettivo nella struttura. Mito della sequenza: una variazione particolare del mito della razionalit. Per es. prima si f ricerca, poi il laboratorio tecnico si appropria dei risultati con il compito di sviluppare un prodotto che infine sar trasferito ad un impresa per il suo sfruttamento. Sindrome di appendice. Quando un attivit comincia a progredire autonomamente, senza supporto, in mancanza di una chiara identit, le opinioni sulla nuova attivit sono discordi sin dallinizio. Risulta difficile valutare, prendere decisioni man mano che un nuovo sensore si allontana dallattivit di base. difficile portare avanti lo sviluppo di attivit operative che sembrano aver adempiuto lo scopo particolare per cui furono iniziate, e alla fine, nel risolvere un problema specifico, sono trattate come appendice dellattivit di base. Vi sono diverse strategie personali con le quali i leader sperano di sfuggire a situazioni spiacevoli ma che nella realt finiranno col danneggiare soltanto limpresa: una di queste la strategia della generazione dei miti (per es.: in azienda ognuno assume un comportamento amichevole, aperto nei confronti di tutti gli altri mentre in realt esiste un alto grado di conflitto ed aggressivit; oppure il mito del divide et impera per la difesa di una posizione considerata di potere, per es: da parte del direttore generale generalmente la sola persona capace di interpretare le varie specie di conoscenze incorporate nellimpresa e ci rafforza notevolmente la sua posizione di potere).

Cap. 10: sinergia o schizofrenia? Come gestire la tensione.

La capacit di gestire la tensione legata alla presenza di un efficace processo di aggiustamento e adattamento delle idee dominanti a circostanze mutevoli. Conflitti produttivi ed improduttivi. Per alcuni ricercatori un certo livello di conflitto (fra persone e gruppi a causa di tensioni generatesi) sintomo di crescita, pu indicare che limpresa st funzionando in maniera soddisfacente. Secondo Normann il livello di tensione, conflitto dovrebbe essere elevato in situazioni in cui predominano processi di crescita e rinnovamento (fase di apprendimento) piuttosto che in quelle di sfruttamento di un ciclo di crescita. Il tipo pi comune di conflitto nasce quando una struttura organizzativa non rispecchia la business idea dellimpresa: Conflitti di questo tipo sono raramente produttivi. Al contrario un conflitto potenzialmente produttivo consiste nella tensione fra interpretazioni divergenti della situazione dellimpresa. A volte le imprese non riescono a creare e sfruttare la tensione a causa dellincapacit del leader di gestire una situazione inattesa e forse dominata da conflitto. Vi sono cinque modi di trattare la tensione: 1. Espulsione: eliminando uno dei poli di tensione. 2. Legittimazione apparente: in realt una versione pi sottile dellespulsione. Si raggiunge un certo risultato mentre sembra mirar esattamente al contrario. 3. Compromesso. tipico del compromesso realizzare integrazioni puramente superficiali. Il risultato non n buono n cattivo e contiene un miscuglio di elementi dei due poli. Questi possono coesistere e sostenersi ma non creano nulla di nuovo. Nel breve termine potrebbe essere una buona alternativa. Tensione a somma zero 4. Incongruenza. Se tentiamo di raggiungere un compromesso fra due business idea il risultato molto probabilmente destinato ad essere incongruente. una tensione a somma negativa. 5. Sinergia. Rappresenta qualcosa di nuovo rispetto a ciascuno dei due poli di tensione. Tutte le parti interessate risultano avere ragione e torto.

Cap. 11: il leader come uomo di Stato.

Che cos il meta management? una leadership particolare con funzione di regolare il sistema delle idee dellimpresa, richiesta dal processo di modifica e adattamento delle idee dominanti alla situazione corrente. Il meta management non incorpora in un primo momento alcuna delle business idea, ha il compito invece di bilanciare il complesso delle aree daffari dellimpresa. Non responsabile direttamente per le singole aree daffari, il suo ruolo non quello di portatore di idee. Luomo di Stato non prende decisioni sui prezzi o sui miglioramenti dellefficienza produttiva. Il suo compito di assicurare che ogni ramo di attivit abbia risorse e struttura tali da potere autonomamente affrontare questi ed altri problemi. Quando le imprese devono essere riorganizzate, anche il dirigente deve mutare il proprio ruolo divenendo un uomo di Stato. Ma come possono i portatori di idee o gli specialisti essere indotti ad assumere ruoli da meta management? Luomo di Stato dovr esercitare il controllo essenzialmente favorendo la crescita e lo sviluppo degli altri. Il sistema politico rilevante come base per esercitare larte del governo. Il compito fondamentale del meta management controllare che limpresa abbia un sistema politico interno funzionante in modo soddisfacente. Esso deve essere in grado di interpretare la causa dei processi politici. Interpretando correttamente la tensione interna e il modello che ne emerge, luomo di governo acquisisce gradualmente una base su cui costruire una nuova struttura pi adatta alla nuova business idea dellimpresa. Il meta management non in grado di interpretare immediatamente i processi politici dellimpresa, solo quando la tensione inquadrata in un contesto pi ampio si riescono a capire le cause. Caratteristica distintiva del meta management la capacit di immaginare limpresa come parte di un sistema sociale pi ampio.

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Gli stimoli raggiungono il meta management attraverso il sistema politico dellimpresa e lazione del meta management segue lo stesso sentiero indiretto delluomo di Stato che opera: influenzando la struttura organizzativa; creando delle arene per la risoluzione dei conflitti, per il confronto fra opinioni divergenti in modo da raggiungere sinergie, intervenendo e influenzando solo le regole e il il piano del gioco. Le qualit che un meta manager deve possedere sono: -acuta sensibilit ai processi politici interni ed alle tensioni -totale comprensione della struttura di base -linguaggio che consenta linterpretazione delle dinamiche della situazione interna ed esterna in termini di meta management -strumenti per influenzare la struttura organizzativa (sistema di potere, sistema cognitivo, sistema di controllo) e cambiare la cultura di crescita dellimpresa. Egli deve possedere una profonda sensibilit a quanto nellaria. Scoprire la tensione per non equivale necessariamente a comprenderla.