Manuale Progettazione Europea

COMMISSIONE EUROPEA
EUROPEAID Ufficio della Cooperazione

Affari Generali
Valutazione

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Manuale per la Formazione

FORMEZ
Centro di Formazione Studi

a cura di
Lisa Triulzi

COMMISSIONE EUROPEA
EUROPEAID Ufficio della Cooperazione
Affari Generali
Valutazione

1
Gestione del Ciclo del Progetto
Manuale per la Formazione
Indice
CAPITOLO 1 INTRODUZIONE.. 4
1.1 SCOPO DEL MANUALE...4
1.2 GESTIONE DI QUALITA'. 5
1.3 CONTENUTI...5
1.4 COME USARE IL MANUALE.. 7
CAPITOLO 2 LA GESTIONE DEL CICLO DEL PROGETTO...9
2.1 IL CICLO DEL PROGETTO.. 9
2.2 LA GESTIONE DEL CICLO DEL PROGETTO. 12
2.3 STRUMENTI DI PROGETTAZIONE E GCP..18
2.4 REVISIONE DI FINE CAPITOLO.. 18
CAPITOLO 3 IL QUADRO LOGICO NELLA PREPARAZIONE DEI
PROGETTI...20
3.1 INTRODUZIONE. 20
3.2 LA FASE DI ANALISI. 20
3.2.1 Analisi delle Problematiche 21
3.2.2 Analisi degli Obiettivi... 24
3.2.3 Analisi della Strategia d'Intervento... 25
3.3 LA FASE DI PROGETTAZIONE.26
3.3.1 La Matrice del Quadro Logico... 26
3.3.2 Obiettivi: i diversi livelli.. 28
3.3.3 Condizioni... 30
3.3.4 Fattori di Sostenibilit. 32
3.3.5 Indicatori Oggettivamente Verificabili (IOV). 34
3.3.6 Fonti di Verifica (FdV). 35
3.3.7 Risorse e Spese.. 36
3.3.8 Un Esempio di Quadro Logico... 37
3.4 REVISIONE DI FINE CAPITOLO...40
CAPITOLO 4 USO DEL QUADRO LOGICO PER CREARE TABELLE
D'ATTIVITA' E SCHEDE DI SPESA....42
4.1 TABELLE DI ATTIVITA' E SCHEDE DI SPESA.. 42
4.1.1 Una Lista di Controllo per la Preparazione di una Tabella di Attivit.. 42
4.1.2 Presentare una Tabella d'Attivit.. 45
4.2 PREPARARE UNA SCHEDA DI SPESA46
4.2.1 Preparare una Lista di Controllo per Specificare le Risorse e Schedare i
Costi. 46
4.3 REVISIONE DI FINE CAPITOLO...48
CAPITOLO 5 L'USO DEL QUADRO LOGICO NELLA VERIFICA DELLE
PROPOSTE DI PROGETTO..49
5.1 INTRODUZIONE..49
5.2 UNA GUIDA ALLA VERIFICA: VAGLIARE LA PROPOSTA DI PROGETTO
(ISTRUTTORIA) 49
Gestione del Ciclo del Progetto Manuale per la Formazione
Istruzione n.1: Analizzare Problemi ed Obiettivi. 50
Istruzione n.2: Identificare la Logica d'Intervento.. 52
Istruzione n.3: Analizzare la Fattibilit (parte 1) 53
Istruzione n.4: Verificare la Sostenibilit. 54
Istruzione n.5. Analizzare la Fattibilit (parte 2) 55
Istruzione n.6: Preparare i Termini di Riferimento per lo Studio di Fattibilit 55
5.3 UNO STRUMENTO PER VAGLIARE LA QUALITA'.. 57
5.4 REVISIONE DI FINE CAPITOLO... 60
CAPITOLO 6 MONITORAGGIO E DOCUMENTAZIONE.. 61
6.1 INTRODUZIONE.. 61
6.2 DISEGNARE UN SISTEMA DI MONITORAGGIO.. 62
6.2.1 Analizzare gli Obiettivi del Progetto. 62
6.2.2 Rivedere le Procedure di Realizzazione61
6.2.3 Indicatori di Revisione. 64
6.2.4 Documentazione 65
CAPITOLO 7 REVISIONE E VALUTAZIONE DEL PROGETTO.. 68
7.1 INTRODUZIONE.. 68
7.2 CRITERI DI VALUTAZIONE..68
7.3 CONNESSIONE AL QUADRO LOGICO... 69
7.3.1 Costi. 69
7.3.2 Attivit. 69
7.3.3 Risultati... 70
7.3.4 Obiettivo Specifico..71
7.3.5 Obiettivi Generali.. 71
7.4 I MOMENTI DELLA VALUTAZIONE.. 71

Indice delle Figure
Figura 1: Obiettivi della Formazione.4
Figura 2: Migliorare la Qualit del Progetto. 6
Figura 3: Il Ciclo del Progetto... 9
Figura 4: Documenti e GCP 11
Figura 5: La Logica della GCP15
Figura 6: Principi della GCP. 16
Figura 7: L 'Approccio Integrato. 17
Figura 8: Il Sistema del Quadro Logico.. 20
Figura 9: Un Albero dei Problemi... 23
Figura 10: Trasformare i Problemi in Obiettivi.. 24
Figura 11: Un Albero degli Obiettivi.. 25
Figura 12: Selezionare la Strategia. 26
Figura 13: I Principi di Base del Quadro Logico.28
Figura 14: Il Rapporto tra Risultati Attesi e Obiettivo Specifico 29
Figura 15: Obiettivi traslati nel Quadro Logico.. 30
Figura 16: Specificare le Condizioni... 31
Figura 17: Il Ruolo delle Condizioni.. 31
Figura 18: Il Percorso Verifica Fattori Esterni 32
Figura 19: Assicurare la Specificit degli IOV34
Figura 20: Indicatori e Aiuti allo Sviluppo..35
Figura 21: Il Rapporto tra Spese e Complessit nella Raccolta dei Dati.365
Figura 22: Un Esempio di Quadro Logico Completato...387
Figura 23: Tabelle di Attivit e Schede di Spesa.421
Figura 24: Esempio di Tabella di Attivit...454
Figura 25: Esempio di Scheda di Spesa...46
2
Figura 26: Il Ruolo dei Termini di Riferimento nella Preparazione del Progetto...509
Figura 27: Evidenziare Problemi ed Obiettivi in una Proposta di Progetto510
Figura 28: Termini di Riferimento per uno Studio di Fattibilit.576
Figura 29: Uno Strumento per Vagliare la Qualit..587
Figura 30: Il 'Verifica-Qualit'.598
Figura 31: Monitoraggio e Realizzazione610
Figura 32: Esigenze d'Informazione e Livelli di Gestione.. 62
Figura 33: Valutazione687
Figura 34: Connettere gli Indicatori al Quadro Logico... 70

3
Capitolo 1 Introduzione

In questo capitolo il manuale sar presentato, ne sar spiegato il
ruolo di sostegno al programma di formazione GCP, e sar
fornito un sommario dei contenuti.
1.1 Scopo del Manuale
Questo manuale stato pensato in primo luogo come strumento
che accompagni il programma di formazione nella Gestione del
Ciclo del Progetto (GCP) condotto dallUnit di Valutazione di
EUROPEAID. In secondo luogo servir, a formazione conclusa,
come vademecum per lapplicazione pratica dei metodi e delle
tecniche apprese nel corso della formazione. Gli scopi di questo
manuale riflettono dunque quelli del programma stesso ed in
particolare i moduli Basilari ed Avanzati.
Perch un
ulteriore
manuale?
Figura 1: Obiettivi della Formazione
Formazione Base
A fine laboratorio i partecipanti avranno
compreso:
-
il ruolo del ciclo del progetto e delle attivit
chiave da intraprendere in ogni fase.
-
i principi della GCP e del QL.
-
come usare il QL per verificare un
progetto, identificare e documentare le
esigenze dinformazione per lo studio di
fattibilit.
-

come strutturare i Termini di Riferimento per lo
studio di fattibilit.
-

il ruolo del QL nel monitoraggio e nella
valutazione.
-

limportanza dellapproccio integrato e del formato
base CGP.

Formazione Avanzata
A fine laboratorio i partecipanti avranno
compreso:
-
come revisionare criticamente le proposte di
finanziamento.
-
come verificare la potenziale rilevanza,
fattibilit e sostenibilit di una proposta di
finanziamento e identificare come
migliorarne la qualit.
-
il ruolo e limportanza degli indicatori per la
progettazione, la realizzazione e la valutazione.
-
come formulare indicatori di QL specifici al
caso.
-
come connettere le esigenze informative nel
sistema di documentazione dei progetti ai livelli di
gestione.

Questo manuale si rivolge in maniera specifica a coloro che
seguono i nostri laboratori e seminari di formazione in GCP:
personale esperto impiegato alla Commissione a diversi livelli di
dirigenza, sia alla sede centrale sia nelle delegazioni; progettisti e
manager delle controparti governative e delle agenzie; consulenti,
project manager ed altre figure professionali coinvolte nella
realizzazione dei progetti EUROPAID.
A chi si
rivolge?
4
1.2 Gestione di qualit
A livello locale, la preparazione, la realizzazione e la valutazione
di un progetto sono eseguite da consulenti, da controparti
governative e da organizzazioni specifiche. Il ruolo del personale
professionale della Commissione invece quello di gestire i
processi di preparazione, realizzazione e valutazione. In quanto
manager di procedimenti avete bisogno di strumenti e di tecniche
che vi aiutino a mantenere e controllare la qualit dei risultati
prodotti: tecniche che permettano di identificare quale tipo
dinformazioni debba essere argomento di studi preparatori,
strumenti per programmare il lavoro di formulazione, o per
valutare la qualit delle proposte di progetto.
La gestione dei
processi.

Nella figura 2 troverete uno schema degli strumenti usati nel
programma di formazione ed alcune indicazioni su come
utilizzarli per gestire la qualit. Gli strumenti saranno descritti in
maggior dettaglio pi avanti nel manuale.
1.3 Contenuti
Gli strumenti e le tecniche descritti in questo manuale sono stati
ideati per assistervi nella preparazione e gestione dei vostri
progetti.
. Il capitolo 2 introduce il concetto di Ciclo del Progetto,
descrivendone le fasi e spiegandone il ruolo nella gestione
di programmi di sostegno allo sviluppo. Sar inoltre
presentato uno schema riassuntivo della Gestione del
Ciclo di Progetto (GCP).
. Il capitolo 3 introduce il concetto di Quadro Logico
spiegandone, attraverso un esempio, il ruolo nella
progettazione. Sar chiarito come i Fattori di Sostenibilit
possano influire sul successo di un progetto, e saranno
indicati alcuni strumenti specifici per prevedere i loro
possibili effetti.
. Il capitolo 4 spiega come usare la Matrice del Quadro
Logico per sviluppare piani di lavoro e budget che siano
orientati verso gli obiettivi da raggiungere. La
preparazione delle Tabelle di Attivit e delle Schede di
Spesa sar presentata e seguita passo per passo.
5
Figura 2: Migliorare la Qualit del Progetto

Migliorare la Qualit del Progetto
Formulare domande
riguardo la rilevanza,
fattibilit e
sostenibilit del
progetto
Assicurarsi che la raccolta e
lanalisi delle informazioni
sia stata effettivamente
programmata
Assicurarsi che la
prima stesura
soddisfi i requisiti
della GCP
Il Processo Funzioni della
Gestione
Rilevanza
Fattibilit
Sostenibilit
-
-
-
-
Studio degli obiettivi
Questioni rilevanti
Piano di lavoro
Guida per la verifica della
documentazione di progetto
Formato per il TdR Studio di
Fattibilit
Verifica della qualit
della Proposta di
Progetto
Strumenti di Gestione
Istruzione1
Istruzione2
Istruzione3
-
Formulare i
TdR per lo Studio
di Fattibilit
-
Prima stesura
della Proposta
di
Finanziamento
La Proposta
di Progetto
Identificare le
esigenze
dinformazione
Proposta di
Finanziamento
-
-
-
-
-
Verificare la
qualit della
documentazione
-
6
. Il capitolo 5 spiega come utilizzare il Quadro Logico per
la verifica di una proposta di progetto, identificando
eventuali debolezze di progettazione e nuove questioni
rilevanti da includere (per esempio, nei Termini di
Riferimento per lo Studio di Fattibilit).
. Il capitolo 6 definisce il Monitoraggio e ne spiega il ruolo
nella gestione del progetto. Saranno indicati i passi
fondamentali da compiere nella progettazione di un
sistema di monitoraggio a livello di progetto,
evidenziando i principali benefici, le questioni chiave da
affrontare ed i principali ostacoli da evitare per effettuare
un monitoraggio efficiente.
. Il capitolo 7 definisce la Valutazione e descrive i criteri
principali rispetto ai quali nellambito della Commissione
vengono valutati i progetti. Verranno esposti i legami tra i
criteri di Valutazione ed il Quadro Logico ed identificati i
tempi usuali per le Valutazioni.
. Lallegato 1 fornisce un glossario dei termini e delle
definizioni.
. Lallegato 2 elenca riferimenti bibliografici utili per la
Gestione del Ciclo del Progetto e per il Quadro Logico.
1.4 Come usare il manuale
Ogni capitolo contiene una breve introduzione che ne spiega i
contenuti ed una ricapitolazione conclusiva che delinea i
principali argomenti trattati e i punti di rilievo. Nel corso della
formazione il manuale sar utilizzato per approfondire la
comprensione delle problematiche sollevate. A formazione
terminata, il manuale dovr servire come utile supporto per
mettere in pratica ci che avrete imparato.
Una risorsa per
la formazione.

Questo manuale non un prontuario di procedure e non tratta di
politiche specifiche relative alle DG RELEX. Piuttosto, esso una
presentazione di modelli ed approcci e fornisce strumenti e
tecniche che vi aiuteranno ad applicare i principi della GCP in
maniera pi efficace. Questioni simili sono affrontate in maniera
differente secondo i tipi di programma, e lesercizio dei metodi
della GCP dovr essere modificato per adattarli alle particolari
circostanze dellambiente in cui operate.
Tecniche
modello.

7
Questo manuale non inteso come una nuova versione del
manuale GCP prodotto dalla Commissione nel 1993
1
. Piuttosto, lo
completa fornendo una guida dettagliata su come utilizzare le
tecniche e gli strumenti gi presentati.

La GCP caratterizzata da un approccio in evoluzione: nuovi
strumenti sono sviluppati come risposta alle esigenze operative.
Ad esempio, EUROPEAID sta attualmente elaborando e
sviluppando un sistema aggregato di monitoraggio dei programmi
della Commissione. Lapproccio al monitoraggio a livello di
progetto che presentato in questo manuale verr, dunque, nel
futuro, connesso ad un sistema di monitoraggio istituzionale che
assicurer il necessario flusso delle informazioni tra i progetti e la
Commissione. Le tecniche GCP presentate qui devono essere
viste come flessibili ed aperte a nuove connessioni con altri
strumenti di gestione ancora in corso di sviluppo presso la
Commissione.
Un approccio
in evoluzione.

Allo stesso tempo, il manuale riflette gli attuali requisiti di
formazione richiesti al personale esperto della Commissione. Man
mano che tali requisiti evolveranno, esso sar modificato per
soddisfarli. Il manuale deve essere dunque visto come una risorsa
che sar gestita per venire incontro alle nuove esigenze. I vostri
commenti sui contenuti e sui casi portati ad esempio sono
benvenuti, e possono essere indirizzati ad EUROPEAID
Evaluation Unit (H/6).

1
Manuale Gestione Ciclo del Progetto, Approccio Integrato e Quadro Logico, CEC, febbraio1993
8
Capitolo 2 La Gestione del Ciclo del Progetto
In questo capitolo introdotto il concetto di Ciclo del Progetto,
ne sono descritte le fasi e ne spiegato il ruolo nella gestione di
programmi di cooperazione allo sviluppo. Sar inoltre presentato
uno schema della logica e dei principi della gestione del Ciclo del
Progetto e succintamente esposto il suo funzionamento.
2.1 Il Ciclo del Progetto
Figura 3: Il Ciclo del Progetto

La sequenza delle fasi
di preparazione e
realizzazione dei
progetti stata
definita il Ciclo del
Progetto. Il ciclo
comincia con
lidentificazione di
unidea da sviluppare in un piano di lavoro che possa essere
realizzato e valutato. Le possibili idee-progetto sono individuate
nel contesto di una strategia concordata tra le parti coinvolte. Il
Ciclo del Progetto fornisce una struttura che assicura che tutti gli
attori coinvolti nel processo siano consultati e tutte le
informazioni rilevanti siano rese disponibili, cosicch decisioni
fondate possano essere prese nelle fasi chiave della vita di un
progetto.
Decisioni
strutturate e
basate su
informazioni
rilevanti.

In generale, il Ciclo del Progetto ha sei fasi: la Programmazione,
lIdentificazione, la Formulazione, il Finanziamento, la
Realizzazione e la Valutazione. I dettagli di ogni fase variano da
istituzione ad istituzione, e riflettono differenze di procedura. Tre
tratti caratterizzano in ogni caso il Ciclo del Progetto:
1. Il ciclo individua e definisce le decisioni chiave, le esigenze
informative e le responsabilit specifiche di ogni fase.
2. Le fasi del ciclo sono progressive: ogni fase deve essere
completata prima che la successiva possa essere svolta con
successo.
3. Il Ciclo del Progetto trae dalla fase di Valutazione gli elementi
per costruire, in base allesperienza passata, la progettazione di
programmi futuri.
9
Le fasi del Ciclo del Progetto possono essere descritte cos:
Nella fase di Programmazione, il contesto nazionale e quello
settoriale sono analizzati per identificare problemi, opportunit
ed impedimenti che potrebbero essere affrontati dalla
cooperazione internazionale. Questattivit implica una
revisione analitica degli indicatori socioeconomici e delle
priorit degli enti donatori nazionali ed internazionali. Lo
scopo di questa fase in primo luogo quello di identificare ed
accordarsi sugli obiettivi principali di cooperazione e le relative
priorit settoriali. In secondo luogo, lo scopo quello di fornire
un quadro di programmazione rilevante e fattibile nel quale
possano essere identificati e preparati progetti specifici. Per
ogni priorit individuata, saranno formulate strategie che
tengano conto degli insegnamenti delle esperienze passate.
Nella fase di Identificazione sono individuate e sottoposte ad
ulteriore analisi e studio le azioni specifiche da intraprendere.
Ci avviene in forma di consultazioni con il gruppo
beneficiario di ogni azione, in forma di analisi dei problemi che
si trovano ad affrontare e di identificazione di possibili
soluzioni per risolvere tali problemi. Fatto questo, si decide
sulla rilevanza o meno di ciascunidea-progetto rispetto sia ai
gruppi beneficiari sia al quadro di programmazione stabilito, e
vengono prescelte quelle idee-progetto da approfondire durante
la fase di Formulazione.
Nella fase di Formulazione, le idee-progetto giudicate
rilevanti sono elaborate in piani di progetti operativi. I gruppi
beneficiari e gli altri attori partecipano alla specificazione
dettagliata dellidea-progetto. Essa poi verificata in base alla
sua fattibilit (ovvero se il suo successo sia probabile) e
sostenibilit (ovvero se sia probabile che generi benefici di
lunga durata per il gruppo beneficiario). In conformit a questo
scrutinio, si decide di formulare una proposta formale di
finanziamento e di dare via alla ricerca del finanziamento.
Nella fase di Finanziamento, le proposte sono esaminate dalle
autorit competenti che decidono se finanziare o meno il
progetto. Lente finanziatore ed il paese con cui coopera
concordano le modalit di realizzazione e le formalizzano in un
documento legale che ratifica modi di finanziamento e
realizzazione del progetto.
Nella fase di Realizzazione, il progetto eseguito: tutti i mezzi
materiali ed immateriali necessari alla realizzazione del
progetto sono messi in opera cos come previsto dal piano di
Finanziamento. In questa fase si svolgono le gare dappalto e
avviene lassegnazione di contratti per lassistenza tecnica, per
10
le forniture e per la realizzazione di lavori. Nel corso della
Realizzazione, chi gestisce il progetto verifica, in consultazione
con i gruppi beneficiari e gli altri attori, il progresso
effettivamente ottenuto rispetto al progresso pianificato, per
determinare se esso sia orientato al successo nel
raggiungimento dei propri obiettivi. Il progetto, se necessario,
ri-orientato e corretto, ed alcuni obiettivi possono essere
modificati secondo i cambiamenti significativi intercorsi dal
momento della formulazione del progetto.
Nella fase di Valutazione, lente finanziatore ed il paese con
cui coopera valutano il progetto per stabilire quali obiettivi
siano stati raggiunti e per identificare le lezioni tratte da
questesperienza, utili per migliorare la progettazione di futuri
programmi. Bench, in generale, nel Ciclo del Progetto la
Valutazione segua la Realizzazione, pratica comune quella di
condurre una Valutazione Intermedia nel corso della fase di
Realizzazione. Questa serve per integrare eventuali lezioni
tratte dallo svolgimento del progetto nel progetto ancora in
corso.

Coinvolgimento
degli attori nei
processi
decisionali.
Limmagine seguente mostra i principali documenti prodotti nel
corso del Ciclo un Progetto.
Figura 4: Documenti e GCP
Principali Documenti di Progetto
Programma Programma
Indicativo Indicativo
Rapporto Rapporto
Paese/ Paese/
Programma Programma
Paese Paese
Studio di pre Studio di pre- -
fattibilit fattibilit TdR TdR
Studio di Studio di
Fattibilit Fattibilit
TdR TdR
Prima stesura Prima stesura
Proposta di Proposta di
Finanziamento Finanziamento
Piani di Piani di
Lavoro Lavoro
Rapporti di Rapporti di
monitoraggio, es. monitoraggio, es.
Rapporti Rapporti Annuali Annuali
Rapporti di Rapporti di
Valutazione Valutazione TdR TdR
Proposta di Proposta di
Accordo di Accordo di
a
a
I nterno o
Esterno
(controlli di
monitoraggio)

Il sostegno alla cooperazione ed i programmi di partenariato con
gli stati non-membri spesso implicano processi complessi che
necessitano del sostegno attivo delle diverse parti coinvolte.
Lesperienza acquisita tra i principali donatori ha dimostrato che
troppe decisioni sono state fino ad ora prese senza una sufficiente
consultazione con i gruppi beneficiari e gli attori coinvolti, e
senza le necessarie informazioni. Lo scopo del Ciclo del Progetto
quello di assicurare che tutti gli attori siano attivamente
11
coinvolti nelle decisioni da prendere, e che tali decisioni siano
fondate su informazioni sufficienti e rilevanti.

Lorganizzazione del Ciclo del Progetto in sei fasi fornisce la base
minima per unefficiente preparazione, realizzazione e
valutazione di progetto. La distinzione tra Identificazione e
Formulazione e di particolare importanza. La preparazione di un
progetto prende corpo in un contesto politico e sociale ove si
formano le condizioni per il progetto e ove spesso devono essere
conciliate richieste ed aspirazioni contrastanti. Nella fase
dIdentificazione leffettiva rilevanza delle idee-progetto pu
essere stabilita in maniera sistematica, senza rischiare che il
processo di preparazione avanzi ad un punto tale da non poter
essere abbandonato. Le idee-progetto potranno poi essere
pienamente sviluppate nel corso della Formulazione, con la
certezza che esse siano basate su effettive esigenze dei gruppi
beneficiari e siano state sufficientemente fatte proprie da parte
degli attori principali coinvolti.

Le fasi di un progetto possono effettivamente variare nella pratica
a seconda del tipo di programma eseguito. E nondimeno utile
connettere le pratiche correnti nelle vostre diverse aree
dintervento con le fasi del Ciclo del Progetto qui delineate.
2.2 La Gestione del Ciclo del Progetto
La Gestione del Ciclo del Progetto (GCP) fu introdotta dalla
Commissione Europea agli inizi degli anni 90 per migliorare la
qualit della progettazione e della gestione, nonch lefficacia dei
progetti stessi. Il sistema di Gestione del Ciclo del Progetto fu
elaborato in unanalisi critica dellefficacia dei progetti di
sostegno allo sviluppo, intrapresa dalla Commissione OECD di
Assistenza allo Sviluppo. Nel corso degli anni 80 i Resoconti di
Valutazione eseguiti dai membri DAC indicarono che una parte
significativa dei progetti era stata mal eseguita e poco efficace. Le
principali cause identificate furono:
Cooperazione pi
efficace.

E Progettazione e programmazione inefficace.
E Progetti non rilevanti rispetto alle effettive esigenze dei
gruppi beneficiari.
E Mancata previsione e valutazione dei rischi.
E Ignoranza dei fattori che potevano condizionare
negativamente la sostenibilit dei benefici nella lunga durata.
12
E Gli insegnamenti tratti da esperienze passate erano raramente
incorporati sia nelle nuove politiche della cooperazione allo
sviluppo sia nelle nuove pratiche.
13

Il Ciclo del Progetto

Completate la seguente tabella per descrivere il Ciclo del Progetto in uso nei programmi sui quali state lavorando. In che modo
diverso da quello qui presentato? Quali sono le ragioni delle eventuali differenze?

Le fasi del Ciclo del Progetto
Es. Formulazione di Strategie
Principali Attivit
Es. Programmazione Indicativa
Principali Risultati
Es. Programma Paese
Partecipanti
Es. DG; Delegazione; Controparte
Governativa

Figura 5: La Logica della GCP
Perchla GCP?
Passate esperienze negative:
E Quadro strategico confuso.
E Scarsa analisi del contesto.
E Progettazione orientata verso le
attivite la realizzazione.
E Risultati non verificabili.
E Pressioni di spesa.
E Visione a corto raggio.
E Documenti di progetto incoerenti.
E Mancanza di visione comune degli
attori partecipanti.
Soluzioni della GCP:
E Un approccio definito in maniera
chiara.
E Migliorata analisi del contesto.
E Progettazionee realizzazione
orientati al raggiungimento degli
obiettivi.
E Risultati verificabili.
E Enfasi sulla qualit.
E Renderela sostenibilit centrale.
E Standardizzare i formati.
E Obiettivi e attori partecipanti.

La Gestione del Ciclo del Progetto lega luna allaltra le fasi del ciclo
in modo tale che le questioni rilevanti siano esaminate in maniera
sistematica, ed in modo che lapproccio e la metodologia del Ciclo del
Progetto garantiscano la centralit degli obiettivi e delle questioni di
sostenibilit.

La GCP, richiedendo uno scrutinio dettagliato della realt dintervento ed
applicando il metodo del Quadro Logico, obbliga coloro che elaborano i
progetti a focalizzare su i bisogni reali dei gruppi beneficiari.. Sin dal
principio sono incorporati nella progettazione quegli aspetti che
garantiscono la sostenibilit. La forza della GCP nel fatto che i documenti
prodotti sono strutturati secondo un formato che copre tutte le questioni
rilevanti, incluse le Condizioni su cui un progetto si fonda. Tali questioni
sono esaminate ad ogni fase del Ciclo del Progetto, se necessario
revisionate, e connesse alla fase successiva. Questo sistema rende chiara e
visibile lidea del progetto e lambiente nel quale opera assicurando un
monitoraggio pi efficiente ed una migliore valutazione
2
I beneficiari del
progetto sono
lelemento
centrale.

2
Project Cycle Management: Yet Another Fad? PCM Helpdesk, DGVIII, 1993
15
Figura 6: Principi della GCP
O Fasi del Ciclo del Progetto decisioni
strutturatee fondate su informazioni accurate.
O Processo orientato ai Soci e Attori coinvolti
tutti gli attori partecipano alle decisioni.
O Quadro Logico analisi esaustivae coerente.
O Sostenibilit meccanismi che assicurano il
flusso dei benefici.
O Approccio Integrato integrazione della
documentazione.
Principi dellaGCP
Formato
base
a
a

I principi della GCP possono essere cos riassunti:

1. Aderenza alle fasi del Ciclo del Progetto per assicurare un
processo decisionale strutturato e basato su informazioni rilevanti.
2. Processo orientato verso il cliente attraverso luso di laboratori
di programmazione partecipatoria nei momenti chiave del ciclo, e
la formulazione dellObiettivo Specifico in termini di benefici
sostenibili ed effettivamente recapitabili ai gruppi beneficiari.
3. Incorporazione degli aspetti di sostenibilit nella
progettazione per assicurare benefici sostenibili.
4. Uso del Quadro Logico per assicurare un approccio analitico
continuato sia in corso di preparazione sia nella gestione del
progetto.
5. Un approccio integrato per connettere gli obiettivi di ogni
progetto agli obiettivi della Commissione e a quelli nazionali e
settoriali del paese con cui si coopera. Un approccio che assicuri
che i piani di lavoro e i budget siano preparati sulla base del
Quadro Logico del progetto e che usi il formato-base per
garantire un trattamento chiaro e coerente delle questioni
principali per lintera durata del progetto.
16
Figura 7: LApproccio Integrato

Approccio Integrato
Documentazione
standardizzata
+
Obiettivi
coerenti ed
interconnessi
FormatoBase
1. Sommario
2.Contesto
3. LogicadIntervento
4. Condizioni
5. Realizzazione
6. Fattori di Sostenibilit
7. MonitoraggioeValutazione
8. Conclusioni eRaccomandazioni
Studio di Fattibilit
Proposte di Finanziamento
Rapporti Annuali
Rapporti di Valutazione
5500
1750
4250
750
400
1100
3100
Budget
5500
1750
4250
750
400
1100
3100
Budget
Salaries
Allowances
VehicleOp.
Office
Tel/Fax
Seeds
Fertiliser
5000 5500
1250 1750
3750 4250
750 750
400 400
850 1100
2300 3100
Budget
Workplan
Workplan
Workplan
Piani di lavoroorientai ai risultati,
ebudgets
QuadroLogico
Obiettivi nazionali / settoriali
NEAP NIP

La GCP raggruppa i principi di gestione, gli strumenti analitici e le
nuove tecniche, e le applica ad un procedimento decisionale
strutturato, quello del Ciclo del Progetto, per assicurare che:

i progetti siano rilevanti rispetto alla strategia concordata e ai reali
bisogni dei gruppi beneficiari:
Assicurare:
Rilevanza
Fattibilit
Sostenibilit
i progetti siano connessi con gli obiettivi settoriali, nazionali e
della Commissione,
i gruppi beneficiari siano coinvolti nel processo di
programmazione sin dalle prime fasi,
lanalisi delle problematiche sia esaustiva,
gli obiettivi siano affermati chiaramente in termini di benefici
per il gruppo destinatario.

i progetti siano fattibili, nel senso che gli obiettivi possano essere
realisticamente raggiunti in considerazione delle condizionalit
dellambiente in cui si opera e delle capacit delle agenzie
responsabili della realizzazione:
gli obiettivi siano logici e misurabili,
siano presi in considerazione i rischi, le condizioni e le capacit
delle agenzie/enti responsabili per la realizzazione,
il monitoraggio si concentri su obiettivi rilevanti.

i progetti siano sostenibili, nel senso che:
i fattori che possono influire sulla sostenibilit siano
considerati come parte integrante della progettazione,
i risultati delle valutazioni siano integrati come lezioni
acquisite nella progettazione di nuovi programmi.
17
2.3 Strumenti di progettazione e GCP
Gli strumenti di progettazione e gestione forniscono dei meccanismi
pratici per assicurare la fattibilit, la sostenibilit e la rilevanza dei
progetti rispetto agli obiettivi posti. Lo strumento principalmente
usato nella programmazione e gestione GCP il Quadro Logico
(QL).
Il QL una tecnica efficace che permette agli attori del processo di
identificare ed analizzare le questioni ed i problemi rilevanti, e di
definire gli obiettivi e le attivit che devono essere portate avanti per
risolvere i problemi individuati. Luso del Quadro Logico permette ai
progettisti di verificare il progetto proposto per assicurare la sua
rilevanza, fattibilit e sostenibilit. Oltre ad avere un ruolo nella
preparazione dei progetti, il QL anche uno strumento chiave della
Realizzazione e Valutazione. Esso fornisce le basi per stendere i piani
dazione, per sviluppare di un sistema di Monitoraggio e funziona
come cornice di riferimento per la Valutazione.
In questo processo gli attori devono essere pienamente coinvolti e
sono necessarie sia gioco di squadra sia forti capacit di mediazione
da parte dei coordinatori. Inoltre, per usare efficientemente il QL, la
Commissione ha sviluppato altri strumenti di supporto: Valutazione
dellImpatto Ambientale, Analisi di Genere, Analisi Finanziaria ed
Economica. Dove pertinente, ne sar fatto riferimento nel testo.
2.4 Revisione di fine capitolo
E La maniera in cui i progetti sono programmati e messi in atto
segue una sequenza che nota con la definizione di Ciclo del
Progetto. Esso fornisce una struttura che assicuri che gli attori del
processo siano consultati e che tutte le informazioni rilevanti
siano disponibili, in modo tale che possano essere prese decisioni
ben documentate nei momenti chiave della storia di un progetto.
E Le sei fasi del Ciclo del Progetto sono progressive. Ogni fase
conduce a quella seguente. Ogni fase richiede informazioni tali
che decisioni fondate possano essere prese prima di passare alla
fase successiva. Il ciclo sottintende inoltre che gli insegnamenti
acquisiti dai progetti completati siano integrati in progetti futuri
per migliorarli.
E La distinzione tra le fasi di Identificazione e Formulazione di
particolare importanza. Nella fase di Identificazione la rilevanza
dellidea-progetto pu essere stabilita in maniera sistematica
prima che il processo di preparazione del progetto avanzi in modo
da non poter essere poi abbandonato.
18
E La Gestione del Ciclo del Progetto (GCP) fu introdotta dalla
Commissione Europea agli inizi degli anni 90 per migliorare la
qualit della progettazione, della gestione, e lefficienza degli
aiuti di sostegno allo sviluppo. La GCP lega le fasi del ciclo luna
allaltra cosicch le questioni chiave siano analizzate in maniera
sistematica.
E La GCP riunisce principi di gestione degli aiuti allo sviluppo e
strumenti analitici, e li applica al processo decisionale del Ciclo
del Progetto per assicurare che i progetti siano: rilevanti rispetto ai
reali bisogni dei beneficiari, fattibili e sostenibili.
E Il principale strumento di progettazione e gestione nel contesto
della GCP il Quadro Logico. Per essere usato in maniera
efficace esso deve essere sostenuto da altri strumenti di analisi
tecnica, economica, sociale ed ambientale.

19
Capitolo 3 Il Quadro Logico nella Preparazione
dei Progetti

Questo capitolo introduce il concetto di Quadro Logico e ne spiega il
ruolo nella progettazione attraverso un semplice esempio.
3.1 Introduzione
Il Quadro Logico il principale strumento usato nella progettazione,
in particolare nelle fasi di Identificazione e Formulazione. Usare il QL
nellIdentificazione assicura la rilevanza dellidea-progetto. Nella
Formulazione, luso del QL assicura la fattibilit e la sostenibilit del
progetto.

Vi sono due stadi fondamentali nelluso del Quadro Logico:
Stadio 1 la fase di Analisi, durante la quale si analizza la
situazione di partenza, si sviluppa una visione del futuro
desiderato e si determinano le strategie per realizzarla.
Stadio 2 la fase di Progettazione, durante la quale lidea
progetto sviluppata nei suoi dettagli operativi.
Figura 8: Il Sistema del Quadro Logico
- Il Quadro Logico definire la
struttura del progetto, verificare la
logica interna, formulare obiettivi in
termini misurabili, stabilire risorse e
spese.
- Tabelle di Attivit determinare
la sequenza e linterdipendenza
delle attivit; fare una stima della
durata delle attivit, fissare dei
punti di arrivo ed assegnare
responsabilit.
- Schede di Spesa sviluppare, a
partire dalle Tabelle di Attivit,
schede delle entrate e un budget.
Il Quadro Logico
I
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/

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LA FASE DI PROGETTAZIONE LA FASE DI ANALISI
- Analisi delle Problematiche
identificare gli attori, i loro problemi
chiave, i condizionamenti ambientali
e le opportunit; determinare le
relazioni di causa ed effetto.
- Analisi degli obiettivi
sviluppare gli obiettivi come
soluzioni dei problemi individuati,
identificare i mezzi per ottenere lo
scopo.
- Analisi delle Strategie
identificare le possibili strategie per
raggiungere gli scopi; determinare
gli obiettivi principali (obiettivi
generali e obiettivo specifico).
S
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v
o

Analisi
continuativa per
una progettazione
sicura.

Le Tabelle dAttivit e le Schede di Spesa sono parte integrante del
Quadro Logico e di un Approccio Integrato, ma data la loro rilevanza
esse sono descritte in un capitolo separato.
3.2 La Fase di Analisi
I progetti sono disegnati per affrontare i problemi con cui i gruppi
beneficiari si confrontano. Un programma ben progettato, che si
rivolga ai reali bisogni dei gruppi beneficiari, prende le mosse da
unanalisi del contesto-situazione in cui si vuole intervenire. Tale
20
contesto sar probabilmente percepito in maniera differente da ogni
gruppo di attori coinvolti. E dunque destrema importanza assicurarsi
che i rappresentanti di tutti i gruppi partecipanti lavorino insieme nella
fase di analisi. Questo lavoro solitamente svolto in un primo
laboratorio didee (workshop) in cui problemi e tematiche rilevanti
sono apertamente discussi. Nella fase di analisi vi sono tre momenti:
Analisi delle Problematiche, Analisi degli Obiettivi ed Analisi delle
Strategie.
3.2.1 Analisi delle Problematiche
NellAnalisi delle Problematiche sidentificano in primo luogo gli
aspetti problematici che impediscono il normale svolgersi del
processo di sviluppo. In secondo luogo, sindividuano gli specifici
ostacoli ritenuti dalle parti interessate determinanti e prioritari, ed i
rapporti causa ed effetto tra i problemi identificati. Il lavoro si
svolge in tre fasi:

1. Identificazione degli attori coinvolti ed influenzati dal progetto
proposto.
2. Identificazione dei principali problemi di fronte ai quali si trovano i
gruppi beneficiari.
3. Sviluppo di un Albero dei Problemi che stabilisca i rapporti di
causa ed effetto tra i problemi identificati.

Analisi degli Attori Principali
LIdentificazione degli attori principali fornisce un utile punto di
partenza per lAnalisi delle Problematiche. Tale esercizio danalisi
permette lidentificazione di tutti i principali attori che possono essere
influenzati (positivamente o negativamente) dallintervento proposto
dal progetto. Usando tecniche di colloquio e discussione, sono
documentati gli interessi propri che ogni gruppo di attori investe nel
progetto. Usando le informazioni ottenute, i coordinatori possono
meglio organizzare il processo di preparazione e soprattutto
pianificare la ricerca necessaria prima di effettuare i Laboratori di
Progettazione Partecipativa.
Identificazione dei
reali bisogni dei
gruppi beneficiari.

Analisi dei Rapporti di Genere
Coinvolgere gli
attori appropriati.
E di vitale importanza che siano state raccolte informazioni
sufficienti e necessarie e che lanalisi degli attori e dei problemi sia
stata sviluppata prima di condurre i Laboratori di Progettazione. Le
informazioni sulle problematiche esistenti si possono raccogliere
utilizzando diversi strumenti: colloqui, sondaggi, rapporti e statistiche.
Coinvolgendo gli attori principali nellanalisi della situazione ed
invitandoli a partecipare al Laboratorio di Progettazione, la possibilit
che il progetto sia rilevante, fattibile e sostenibile aumenta
21
sostanzialmente. Alcuni obiettivi di progetto sono impossibili da
raggiungere se le donne e gli uomini coinvolti non sono stati
consultati ed i loro relativi ruoli in relazione alle attivit del progetto
non sono stati precedentemente discussi.

In quasi tutte le societ, uomini e donne hanno ruoli differenti
nelladempimento delle attivit quotidiane, modi differenti daccesso
alle risorse e diverse modalit di partecipazione ai processi
decisionali. Una discriminazione di genere diminuir lefficienza e
limpatto dei progetti ed dunque essenziale una previa analisi del
possibile diverso impatto del progetto su donne, uomini, ed altri
gruppi specifici (es. bambini, minoranze etniche, gruppi sociali).
Questanalisi deve avvenire prima che siano prese le importanti
decisioni sulle Attivit, gli Obiettivi, le Strategie e le allocazioni di
risorse.

Il Laboratori di Progettazione Partecipativa
Una volta raccolta linformazione sufficiente e portata avanti lanalisi,
pu essere realizzato il Laboratorio di Progettazione Partecipativa. In
base alle informazioni disponibili e grazie alluso di tecniche
partecipatorie quali la tempesta didee (brainstorming), nel corso del
laboratorio gli attori coinvolti identificheranno i problemi chiave da
affrontare.

La principale tecnica usata in questa fase lelaborazione di un
Albero dei Problemi. Un Albero dei Problemi semplifica i problemi e
li espone graficamente in connessione tra loro secondo un ordine
logico rispetto ad un criterio scelto. Per elaborare il diagramma di un
Albero dei Problemi bisogna prima di tutto identificare i diversi
problemi e sceglierne uno da cui partire. Si individua poi un secondo
problema in relazione al primo e si definisce se esso sia:

causa del primo, nel cui caso posto graficamente ad un livello
sottostante ad esso,
effetto del primo nel cui caso posto graficamente ad un livello
soprastante,
n causa n effetto nel cui caso si pone sullo stesso piano.

Ad esempio, se il problema formulato scarsa condizione nutritiva
di bambini e neonati, una causa potrebbe essere scarsa disponibilit
di cibi ad altro contenuto proteico, mentre un effetto potrebbe essere
livelli elevati dinfezione riscontrati nei bambini e neonati.
Man mano che lalbero si sviluppa, i problemi precedentemente
identificati sono collocati lungo il tronco e i rami ideali, seguendo
lo stesso metodo. Una volta completato lalbero, si seleziona un
problema focale. Il problema focale deve essere scelto in accordo tra i
22
diversi gruppi dinteresse e stabilito come principale problema da
affrontare nellambito del progetto. Rivisitare lAnalisi delle
Problematiche in una fase successiva del progetto potrebbe condurre
allemergere di nuovi problemi focali, ma questo non influisce sulla
validit della prima analisi. Una volta completato lalbero, esso
rappresenta un valido ritratto delle problematiche negative che
condizionano la situazione esistente.
Figura 9: Un Albero dei Problemi
Bassolivello
nutritivodi neonati
ebambini

Elevati livelli di
infezioni neo-natali e
post parto
Complicazioni di partodiagnosticate
inritardoonondiagnosticate
Scarsadisponi abilit
stagionaledi ciboad
altocontenuto
proteico
Bassi livelli di igiene
ecurasanitaria
Pressioni dapartedel
mondocommercialead
utilizzaresostituti
industriali del latte
materno
Titubanzadelle
madri nel
frequentarele
cliniche
Pochi bambini e
neonati vaccinati
Scarsitdi
medicinali
Personale
scarsamente
qualificato
Bassafrequentazione
delleclinicherurali
Scarsaedinadeguata
coperturaterritoriale
dellecliniche
Elevataincidenzadi gravi
complicazioni di parto
Cause
Effetti
Elevati tassi di
mortalitmaterna
ed infantile
Elevati livellii di
infezionenei
neonati ebambini

Nel corso dellidentificazione ed analisi delle problematiche,
emergono solitamente due modi di espressione e di pensiero che
devono essere corretti: una specificazione inadeguata dei problemi e
la loro formulazione in termini di assenza di:
Uninadeguata specificazione dei problemi rende difficile la
comunicazione sulla vera natura delle problematiche da affrontare.
Affermazioni del tipo scarse capacit di gestione devono essere
ulteriormente specificate cosicch si possa comprendere quale sia
effettivamente il problema e si possano analizzare le cause
sottostanti. Le scarse capacit di gestione possono sottintendere
per esempio, inadeguato controllo finanziario, consegna ritardata
di servizi fondamentali, ecc. Identificare il giusto livello di
Qual il
problema?
23
specificazione dipende molto dalla capacit di giudizio del
moderatore del laboratorio e dai partecipanti. Dipender anche
dalla vastit degli scopi del progetto.
I problemi formulati in termini di assenza di sono dei falsi
problemi e non descrivono tanto le problematiche negative della
situazione esistente quanto lassenza di una situazione desiderata.
Laffermazione assenza di formazione adeguata per il personale
non descrive il problema specifico che, in questo caso, riguarda una
sotto-qualificazione del personale. Il rischio potrebbe essere quello
di dirigere lintervento verso un problema assente (es: la
formazione per il personale), mentre il problema reale potrebbe
riguardare, ad esempio, le modalit delle assunzioni e della
gestione del personale. Bisogna sempre prestare cauta attenzione
alle affermazione formulate in termini di assenza di...
3.2.2 Analisi degli Obiettivi
LAnalisi delle Problematiche, come abbiamo visto, descrive gli
aspetti negativi della situazione esistente. LAnalisi degli Obiettivi,
invece, presenta gli aspetti positivi della situazione desiderata per il
futuro. Questanalisi implica la riformulazione delle problematiche in
obiettivi raggiungibili.
Figura 10: Trasformare i Problemi in Obiettivi

Alti tassi di mortalit
materna ed infantile
Riduzione dei tassi di
mortalit materna ed
infantile
Migliorare le
capacit di
diagnosi
Riduzione dell alta
incidenza delle
Alta incidenza di gravi
Complicazioni di parto
diagnosticate tardi o
non diagnosticate
Problemi Obiettivi

LAlbero degli Obiettivi pu essere pensato come lo specchio positivo
dellAlbero dei Problemi, dove al rapporto di causa-effetto tra i
problemi si sostituisce quello di mezzi per ottenere lo scopo in cui
lObiettivo il mezzo per risolvere il problema. A volte, compilando
un Albero degli Obiettivi sono individuati degli obiettivi che non
sono in relazione a problemi specifici indicati nellAlbero dei
Problemi. In questo caso, necessario individuare il rapporto tra
mezzo e scopo, in altre parole, identificare quale sia il problema
Obiettivi definiti
in base a bisogni
reali.
24
che lobiettivo si propone di risolvere. Obiettivi che riguardano
questioni simili tra loro possono essere raggruppati in categorie, che
formeranno la base per lAnalisi Strategica. Una volta completato,
lAlbero degli Obiettivi fornisce un quadro esauriente della situazione
futura desiderata.
Figura 11: Un Albero degli Obiettivi
Ridotti tassi di
mortalit materna
ed infantile
Livelli di infezione post-
parto e neo-natale ridotti
Migliorata diagnosi delle
Ridotti livelli di
infezioni infantili e
neo-natali
Migliorato il livello
nutritivo di neonati e
bambini
Incrementata
disponibilit stagionale
di cibo ad alto
contenuto proteico
Migliorate condizioni
igieniche e di cura dei
pazienti
Incrementata
proporzione di
bambini allattati
naturalmente
Pi madri disposte a
frequentare
le cliniche
Aumento delle
vaccinazioni per
neonati e bambini
Disponibilit
sufficiente di
medicinali
Personale
meglio
qualificato
Incrementata
frequentazione delle
cliniche rurali da parte
delle madri
Estensione della
copertura territoriale
delle cliniche rurali
Ridotta incidenza di
gravi complicazioni
di parto
Mezzi
Scopi

3.2.3 Analisi della Strategia dIntervento
Il momento finale della fase danalisi riguarda la selezione della
strategia (o strategie) che sara usata per raggiungere gli obiettivi
preposti. LAnalisi delle Strategie serve a decidere quali obiettivi
saranno inclusi NEL progetto e quali ne resteranno FUORI, quale
sar lObiettivo Specifico del progetto e quali ne saranno gli Obiettivi
Generali. LAnalisi Strategica, oltre ad analizzare la Logica
dIntervento, vaglier la fattibilit degli interventi possibili.
Considerate le
alternative
possibili

Secondo lampiezza degli scopi di un programma e della mole di
lavoro da intraprendere, lAnalisi delle Strategie permetter di definire
il tipo di programma. Esso potr variare da un progetto dintervento
specifico ad un programma complesso costituito da un grosso numero
di progetti. Nel caso riportato alla Fig.12, ad esempio, il progetto
affronter la questione dellassistenza sanitaria primaria e secondaria
ma non la problematica della consapevolezza nutritiva, che sar presa
in considerazione da un altro progetto.
25
Figura 12: Selezionare la Strategia

Ridotti tassi di
mortalit materna
ed infantile
Livelli di infezione post-
parto e neo-natale ridotti
Migliorata diagnosi delle
Ridotti livelli di
neo-natali
nutritivo di neonati e
bambini
Incrementata
disponibilit stagionale
di cibo ad alto
contenuto proteico
Migliorate condizioni
igieniche e di cura dei
pazienti
Incrementata
proporzione di
bambini allattati
naturalmente
Pi madri disposte a
frequentare
le cliniche
Aumento delle
vaccinazioni per
neonati e bambini
Disponibilit
sufficiente di
medicinali
Personale piu
qualificato
Incrementata
frequentazione delle
cliniche rurali da parte
delle madri
Estensione della
copertura territoriale
Ridotta incidenza di
gravi complicazioni
di parto
Mezzi
Scopi

3.3 La Fase di Progettazione
La logica del QL si esprime in una matrice che ne il prodotto. La
matrice racchiude la Logica dIntervento del progetto e ne descrive le
Condizioni rilevanti ed i possibili Rischi inerenti alla logica scelta. E
la base per un controllo della fattibilit del progetto. Strumento utile
per gestire e supervisionare i progetti, il QL definisce le funzioni del
progetto, le risorse necessarie e le responsabilit di gestione. Questi
elementi sono ordinati nella prima colonna ella matrice. Nella seconda
e nella terza colonna, il QL fornisce un quadro rispetto al quale
saranno monitorati e valutati i progressi in corso (indicatori
oggettivamente verificabili e fonti di verificazione).
3.3.1 La Matrice del Quadro Logico
Prima di descrivere in maniera dettagliata il Quadro Logico,
necessaria una nota dattenzione: se compreso chiaramente ed
applicato in maniera professionale, il QL offre molti vantaggi ma non
va inteso come una formula magica per lidentificazione e la
progettazione di programmi e per il loro successo. Se usato in maniera
adeguata, il QL rende le connessioni logiche tra Attivit, Risultati,
Obiettivo Specifico e Obiettivi Generali pi trasparenti. Al contrario,
se compilato in maniera meccanica, la logica sar quella di un
distratto ed inutile metodo compilatorio.
Un sostegno al
ragionamento.

Non bisogna usare il QL come una struttura fissa di procedure
meccaniche ma piuttosto come un sostegno al ragionamento. Esso
uno strumento dinamico che deve essere riesaminato e rivisto man
26
mano che il progetto si sviluppa e le circostanze cambiano. Il QL
fornisce una struttura alla progettazione e al budget senza essere
percepito come uno schema prefissato, inflessibile e costrittivo.

Il QL un utile strumento di progettazione e gestione, ma il suo uso di
per s non garantisce il successo di un progetto. Il metodo del QL ha
bisogno di tempi lunghi, richiede notevole preparazione e formazione
nei concetti, nella logica e nellapproccio. Ai coordinatori richiesto
di riassumere idee complesse e relazioni complicate in frasi semplici,
che risulteranno poco chiare o senza senso se elaborate in modo
superficiale. Troppo spesso, infatti, si usa il QL in maniera
caricaturale e si riempiono semplicemente le caselle della matrice
al momento della progettazione. Questatteggiamento determina una
progettazione inefficiente con obiettivi poco chiari e un mancato
senso di appropriazione del progetto da parte degli attori coinvolti.

Riunendo gli attori principali nella fase danalisi per discutere di
problemi, di obiettivi e di strategie, il QL incoraggia a prendere in
considerazione le Condizioni (ovvero i fattori esterni importanti per
lesito del progetto) e come affrontarle. Affermando con chiarezza
quali siano gli obiettivi ed ordinandoli secondo una scala
dimportanza, il QL fornisce uno strumento di controllo della logica
interna del piano di progetto che assicuri che le Attivit, i Risultati e
gli Obiettivi siano interconnessi. I coordinatori sono cos obbligati ad
identificare le condizioni ed i possibili rischi che possono influenzare
la fattibilit del progetto e a specificare gli indicatori e le fonti
dinformazione che saranno usati per Monitorarlo e Valutarlo.
Questinsieme dinformazioni chiave riunito in un documento (il
QL) che fornisce un utile sommario

Il Quadro Logico consiste in una tabella, o matrice, composta da
quattro colonne verticali e, nel formato base, quattro righe orizzontali.
Nelle colonne sindividua ci che il progetto intende fare, si
chiariscono i rapporti causali e si specificano le importanti condizioni
e le incertezze che esulano dal controllo della gestione diretta del
progetto (Logica dIntervento, Indicatori Oggettivamente Verificabili,
Fonti di Verifica, Condizioni). Nelle righe ci si riferisce alla
misurazione degli effetti del progetto definiti con indicatori-chiave e
mezzi di verifica, e alle risorse utilizzate (Obiettivi Generali,
Obiettivo Specifico, Risultati ed Attivit).
27
Figura 13: I Prinicipi di Base del Quadro Logico
I Principi di Base del QL
... SE i risultati sono forniti, E le condizioni avverate,
ALLORA lobiettivodel progettosarraggiunto...
IOV
Logica
dIntervento
Fonti di
Verifica
Condizioni
Obiettivi
Generali
Obiettivo
Specifico
Risultati
Attesi
Attivit Risorse Spese
Pre-
condizioni

3.3.2 Obiettivi: i diversi livelli
Gli obiettivi selezionati dallAlbero degli Obiettivi per essere inclusi
nel progetto sono trasposti nella prima colonna della matrice: essi
definiscono la Logica dIntervento del progetto. E importante in
questa prima fase essere certi di distinguere correttamente i livelli
degli obiettivi:

Gli Obiettivi Generali (OG) del programma sono quelli che ne
descrivono limportanza per la societ in generale, in termini di
benefici di lunga durata per i gruppi beneficiari e benefici pi
generali per altri gruppi. Gli Obiettivi Generali connettono il
programma alle politiche regionali/settoriali dellUE e del
governo/organizzazione con cui si collabora. Gli OG non saranno
raggiunti dal solo e singolo progetto in questione ma richiederanno
limpatto daltri programmi e progetti.
Un solo Obiettivo
Specifico!
LObiettivo Specifico (OS) riguarda il problema focale da
risolvere nellambito del progetto specifico, e si definisce in termini
di benefici che il gruppo destinatario deve ricevere dal progetto
come risultato delluso dei servizi forniti.
I Risultati Attesi indicano i servizi da fornire al gruppo
destinatario scelto. Chi gestisce il progetto responsabile della
consegna dei servizi. Per assicurare la rilevanza dei Risultati,
lAnalisi delle Problematiche deve avere identificato una domanda
da parte del gruppo beneficiario di servizi che possano essere
offerti dal programma.
Le Attivit sono i modi in cui i beni e i servizi saranno distribuiti
nellambito del progetto.

28
Una chiave per usare il QL con successo capire il significato delle
sue definizioni in termini operativi, ed in particolare il rapporto tra
Risultati Attesi e Obiettivo Specifico.

Sebbene i gestori di progetto siano responsabili della consegna dei
Risultati Attesi, essi non possono forzare o determinare il
comportamento del gruppo beneficiario. Per ottenere lObiettivo
Specifico necessaria una risposta beneficiaria, cio che il gruppo
destinatario faccia effettivamente uso dei servizi del progetto e ne
derivi dei benefici. Chi gestisce il progetto responsabile del
raggiungimento dellObiettivo Specifico, ed ha la chiara
responsabilit di garantire che i servizi forniti dal progetto soddisfino i
bisogni e le preferenze del gruppo beneficiario. Deve dunque prendere
seriamente in considerazione la risposta beneficiaria.
Responsabilit e
trasparenza dei
risultati di
progetto.
Figura 14: Il Rapporto tra Risultati Attesi e Obiettivo Specifico
Risposta Beneficiaria
Indicatori
Oggettivamente
Verificabili
Logica
dIntervento
Fonti di
Verifica
Condizioni
Obiettivi
Generali
Obiettivo
Specifico
Risultati
Attesi
Attivit
Risposta dei beneficiari ai
risultati del progetto
(Risorse) (Spese)
Pre-
condizioni

Un elemento della logica della GCP che spesso crea difficolt ai
coordinatori, che deve essere stabilito un solo Obiettivo Specifico.
Sviluppare un progetto intorno a pi di un Obiettivo Specifico
significherebbe disegnare un progetto eccessivamente complesso con
conseguenti problemi di gestione. Obiettivi di progetto multipli
possono inoltre indicare poca chiarezza o conflitto tra diverse
direzioni di sviluppo. Rendere chiaro lObiettivo Specifico e
accordarsi su di esso fondamentale per una buona progettazione.

Una volta definito, in accordo con gli attori coinvolti, un unico
Obiettivo Specifico, gli obiettivi che ne sono un sottogruppo possono
anche essere trascritti dallAlbero dei Problemi alla Matrice del
Quadro Logico. Bisogna poi nuovamente analizzare il rapporto tra i
mezzi per ottenere lo scopo ed incorporare eventuali Risultati
aggiuntivi ed ulteriori Attivit nella matrice. Nellesempio che segue,
le caselle tratteggiate sono quelle aggiunte in questa fase.
29
Figura 15: Obiettivi traslati nel Quadro Logico
3

DENTRO

FUORI
Obiettivi
generali
Riduzione dei tassi
di mortalit
materna ed
infantile

Obiettivi
specifici
Ridotti livelli di
neo-natali

Ridotta incidenza
di gravi
complicazioni di
parto

Ridotti livelli di
infezione post-
parto e neo-natali

Risultati Aumento delle
vaccinazioni per
neonati e bambini

Incremento del
numero di parti
assistiti

Migliorate
condizioni
igieniche e di cura
dei pazienti

Incrementata
frequentazione
da parte delle
madri

Migliorata diagnosi
delle complicazioni
di parto

Estensione della
copertura
territoriale delle
cliniche rurali

Attivit Rendere operativi i
macchinari di
clinica

Identificare e
formare assistenti
al parto di villaggio

Migliorare le
capacit
professionali del
personale

Migliorare la
gestione ed il
controllo dei fondi

Aumentare il
personale

Disponibilit
sufficiente di
medicinali

Sviluppare nuove
procedure per

Formare il
personale in

3.3.3 Condizioni
Abbiamo visto nellAlbero degli Obiettivi che 1) ciascuno degli
insiemi dobiettivi costituiva una strategia, e 2) un singolo progetto
non pu raggiungere tutti gli obiettivi indicati nellAlbero. Gli
obiettivi che rimangono fuori della Strategia selezionata, e che non
sono inclusi nella Logica dIntervento scelta, possono essere le
Condizioni del progetto. Le Condizioni sono quegli obiettivi ed altri
fattori esterni che hanno uninfluenza sulla realizzazione e la
sostenibilit nella lunga durata del progetto, ma rimangono fuori
dellambito di controllo del progetto specifico. Queste Condizioni

3
In questo diagramma, gli scopi del progetto appaione essere tre, ma verranno riformulati e ridotti ad uno solo nel
Quadro Logico definitivo in coerenza con la condizione della GCP che stabilisce che lObiettivo Specifico del
Progetto deve essere uno solo.
30
devono essere soddisfatte perch il progetto sia un successo. Nella
Matrice del Quadro Logico, le Condizioni sono collocate nella quarta
colonna verticale.
Figura 16 : Specificare le Condizioni

DENTRO

FUORI
Obiettivi
generali
Riduzione dei tassi
di mortalit
materna ed
infantile

Obiettivi
specifici
Ridotti livelli di
neo-natali

Ridotta incidenza
di gravi
complicazioni di
parto

Ridotti livelli di
infezione post-
parto e neo-natali

Risultati Aumento delle
vaccinazioni per
neonati e bambini

Incremento del
numero di parti
assistiti

Migliorate
condizioni
igieniche e di cura
dei pazienti
nutritivo di neonati
e bambini
Incrementata
proporzione di
bambini allattati
naturalmente
Pi disponibilit
stagionale di cibo
ad alto contenuto
proteico

Incrementata
frequentazione
da parte delle
madri

Migliorata diagnosi
delle complicazioni
di parto

Estensione della
copertura
territoriale delle
cliniche rurali

Disponibilit delle
madri a
frequentare le
cliniche

Attivit Rendere operativi i
macchinari di
clinica

Identificare e
formare assistenti
al parto di villaggio

Migliorare le
capacit
professionali del
personale

Migliorare la
gestione ed il
controllo dei fondi

Aumentare il
personale

Disponibilit
sufficiente di
medicinali

Sviluppare nuove
procedure per

Formare il
personale in

Nella colonna delle Condizioni esiste uno spazio deputato alle Pre-
condizioni. Queste indicano quelle condizioni che devono verificarsi
prima dellinizio del progetto. Per esempio, senza la messa in atto
delle politiche stabilite da parte dei partner con cui si collabora, la
logica del progetto pu essere minata alla base.
Attenzione alle
Condizioni
micidiali per il
progetto!

E necessario valutare le probabilit che tali Pre-condizioni siano
esaurite, e valutare la qualita della loro influenza sul progetto e
considerarle come elementi di rischio. Alcune di essi saranno
31
dimportanza fondamentale e altre saranno marginali per il successo
del progetto.
Figura 17: Il Ruolo delle Condizioni

Condizioni
+ Fattori esterni chesonoimportanti rispettoal successo
del progetto, sul cui comportamentosi fanno
supposizioni. Essi:
Definisconoil contestosocialeedambientalee le
questioni di sostenibilit.
Riassumonoi fattori chesonofuori dallaportatadel
progettoo cheil progettoscegliedi lasciarefuori.
Sonofattori non inclusi nel progettoche dovrebbero
comunqueesseremonitorati.

Un modo utile per verificare limportanza delle Condizioni rispetto al
progetto quello dusare il percorso illustrato nella Figura 18, dove
sidentificano le Condizioni e si confrontano con la situazione
desiderata. Esse possono cos essere verificate e scrutinate.
Figura 18: Il PercorsoVerifica Fattori Esterni
Verificare le Condizioni
Si realizzer?
Quasi sicuramente
Probabilmente
Improbabilmente
Nonincluderenel QL
Includerenel QLcomeCondizione
E possibileridisegnareil progettoin
mododainfluiresul fattoreesterno
rilevante?
Si No
Nonincluderenel QL
Il fattoreesterno rilevante per il
progetto?
Ridisegnareil progettoaggiungendovi
ulteriori AttivitoRisultati. Se
necessarioriformularelObiettivo
Specifico.
Il progettonon fattibile.
No
Si

3.3.4 Fattori di Sostenibilit
Un progetto pu essere definito sostenibile quando continua a
produrre benefici per il gruppo scelto per un periodo di tempo esteso
oltre lassistenza da parte dei donatori. Troppo spesso nel passato i
progetti sono falliti perch la serie dei fattori critici non sono stati
presi nella necessaria considerazione. Lesperienza dimostra che la
sostenibilit di lungo periodo dipende dai seguenti fattori:
Sostegno alle Politiche, ovvero il continuato sostegno da parte del
governo con cui si collabora a facilitare lestendersi dei servizi
forniti dal progetto anche dopo la fine del supporto dei donatori.
32
Tecnologie Appropriate, ovvero la sicurezza che si possa
continuare ad utilizzare le nuove tecniche e tecnologie introdotte
nel corso del progetto, che esista la disponibilit di pezzi di
ricambio, che ci siano sufficienti regolamenti di sicurezza, che le
tecnologie siano appropriate alle capacit locali di operazione e
mantenimento, ecc.
Capacit Istituzionale e Imprenditoriale, ovvero se esista la
capacit e la volont da parte delle agenzie che realizzano il
progetto di continuare a fornire i servizi al di l della presenza e
lintervento dei donatori.
Fattibilit Economica e Finanziaria, ovvero se i benefici aggiunti
del progetto superino i costi e se il progetto rappresenti un
investimento fruttuoso a lungo termine
4
.
Questioni Socioculturali e di Genere che hanno influenza sulla
motivazione e sulla partecipazione, ovvero il grado in cui siano
stati considerati i bisogni dei gruppi destinatari e leffetto che
hanno la giusta motivazione e partecipazione hanno sulla
distribuzione di benefici nella lunga durata.
5

Impatto Ecologico, ovvero il grado in cui il progetto protegge o
danneggia lambiente naturale, eventualmente minando alla base i
risultati nel lungo periodo.
6

Questi fattori sono valutati in termini della loro probabilit e
rilevanza, similmente a come si fa per i fattori esterni (usando un
simile percorso). I fattori esterni sono inclusi nel QL come Condizioni
oppure usati per ridisegnare il progetto. Questa parte della
progettazione molto importante e trascurare di prendere questi
fattori in considerazione pu minacciare la fattibilit e la sostenibilit
di un progetto.

Si prenda, ad esempio, un progetto che abbia come scopo di
migliorare le condizioni di salute attraverso unincrementata
produzione alimentare che si fondi su attivit dirrigazione ed uso di
pesticidi. Tale progetto non sar sostenibile se lacqua estratta ad
una velocit superiore a quella di rigenerazione della risorsa. Se
inoltre la produzione alimentare incrementata con il costo di lasciare
residui di pesticidi nellacqua potabile, allora lo scopo del progetto
sar minacciato da problemi di salute degli abitanti del villaggio. In
questo caso, il progetto non pu essere definito sostenibile anche se
La sostenibilit
comincia con la
progettazione.

4
Il Manuale di Analisi Finanziaria ed Economica (EC 1997) fornisce una metodologia da applicare nelle diverse
fasi del Ciclo del Progetto.
5
Ulteriore materiale pu essere richiesto dal punto documentazione Gender & Development Desks in DG DEV.
6
Lo strumento maggiormente usato per integrare le condizioni dellambiente nelle diverse fasi del Ciclo del
Progetto la Verifica di Impatto Ambientale (VIA). Vedi, ad esempio, DG DEVs Environment Manual.
33
lincrementata produzione alimentare mantenuta dopo la fine della
realizzazione del progetto stesso.
3.3.5 Indicatori Oggettivamente Verificabili (IOV)
Gli Indicatori Oggettivamente Verificabili (IOV) sono indicatori che
misurano il raggiungimento degli Obiettivi del progetto e forniscono
la base per misurare il rendimento. Gli IOV servono comelementi di
controllo della possibilit di realizzazione degli Obiettivi e forniscono
la base del sistema di monitoraggio. Una volta identificato un
indicatore, esso deve essere elaborato per includere brevi dettagli di
quantit, qualit e tempo (QQT), e luogo.
Figura 19: Assicurare la Specificit degli IOV
Indicatori: unesempio
Obiettivo Specifico: Migliorare le condizioni di salute
- Qualit (che cosa descrive?): riduzione dei tassi di
mortalit.
- Gruppo Destinatario (chi?): riduzionedei tassi di
mortalitinfantile.
- Luogo (dove?): .nella provincia del nord-est
- Quantit (di quanto?): .... da X a Y ....
- Tempo (in quanto tempo?): .... per lanno 2005

Con la definizione di oggettivamente verificabile si intende che
individui diversi che usano un indicatore dovrebbero ottenere la stessa
misurazione. Questo carattere occorre pi chiaramente nella
misurazione di dati quantitativi che non nella misurazione di
mutamenti qualitativi. E spesso utile includere pi di un indicatore
per fornire un quadro completo dei cambiamenti previsti dalla
realizzazione del progetto. Bisogna per allo stesso tempo evitare la
trappola dei troppi indicatori, che comporterebbe un aumento del
lavoro necessario, dei costi della raccolta, della registrazione e
dellanalisi dei dati. Gli IOV saranno ulteriormente specificati nella
fase di Realizzazione quando ci sar informazione aggiuntiva
disponibile. La specificit degli indicatori permetter poi un
Monitoraggio pi efficiente.

La Fig. 20 mostra come il ruolo degli indicatori non si limita al
Monitoraggio e alla Valutazione. Il loro ruolo fondamentale in ogni
fase del Ciclo del Progetto.
34
Figura 20: Indicatori e Aiuti allo Sviluppo
Indicatori, Monitoraggio
Valutazione
Gli indicatori settoriali forniscono
la base per monitorare il
rendimento dei progetti.
La selezione finale degli
indicatori, lidentificazione
dellecondizioni chiave e
lo sviluppo del budget
forniscono la base del
piano di M&E.
Il Monitoraggio confronta
lottenimentodegli obiettivi
(budget, tabelladelleattivit,
risultati) programmati ed
effettivi per identificare
eventuali azioni correttive.
Discuteregli obiettivi e gli
indicatori aiuta ad
identificare gli interessi
degli attori, a sviluppare
il loro senso di
appropriazione del
progetto, e costruire un
piano di M&E.
Gli indicatori e un budget
orientato ai risultati forniscono
una base per verificare la
giustificazionedellallocazione
dellerisorse e per confrontare i
costi sostenuti con i benefici.
UnaValutazione che
confronti i risultati ottenuti
con gli indicatori permette la
verifica del successo del
progetto e della sua
sostenibilit, e di trarre
lezioni per il futuro.
a
a

3.3.6 Fonti di Verifica (FdV)
Quando si formulano gli indicatori necessario specificare le fonti
dinformazione e i mezzi di raccolta dati, per calcolare se gli
indicatori siano convenientemente misurabili in termini di tempo,
impegno e costi necessari. Le FdV definiscono:

il formato in cui linformazione sar resa disponibile (rapporto di
progresso, contabilit, registri, statistiche ufficiali, ecc.).
chi debba fornire linformazione.
ogni quanto essa debba essere fornita (mensilmente,
trimestralmente, annualmente, ecc.).

Le fonti che si collocano fuori del raggio dazione del progetto
devono essere verificate in termini di accessibilit, affidabilit e
rilevanza. E anche necessario vagliare il lavoro e i costi della
raccolta di informazioni prodotte allinterno del progetto, e stabilire i
mezzi appropriati. Di solito esiste una diretta relazione tra la
complessit delle FdV ed i costi, come illustrato nella figura 21. Dove
gli indicatori non sono adeguati necessario elaborarne degli altri.
Allo stesso modo, se un indicatore troppo complicato o costoso, esso
deve essere sostituito.
Come valutare i
risulatati?
35
Figura 21: Il Rapporto tra Spese e Complessit nella raccolta
Selezionare le Fonti di Verifica
S
p
e
s
e
Complessit
Registri di amministrazione
Rapporti di gestione progetto
Statistiche standard
Statistiche standard adattate al caso
Interviste ai Beneficiari
Specifici Sondaggi Campione

3.3.7 Risorse e Spese
Le risorse sono le risorse umane, materiali e finanziarie richieste per
eseguire le attivit programmate e per gestire il progetto. Per valutare
accuratamente le risorse e le spese richieste da un progetto, le attivit
programmate e le azioni di supporto alla gestione devono essere
specificate in maniera dettagliata. Bisogna prestare particolare
attenzione ai costi della raccolta dei dati dalle FdV.
36
3.3.8 Un esempio di Quadro Logico
La figura 22 mostra come potrebbe apparire il Quadro Logico
completato del progetto fin qui preso ad esempio. Da notare:

La riformulazione dei tre elementi dellObiettivo Specifico
(ovvero Riduzione del tasso di infezione di neonati e
bambini; Riduzione del numero di complicazioni da parto;
Riduzione del tasso di infezione post-parto e neo-natale) in
ununica componente.
Linclusione come Condizioni degli obiettivi relativi alla
nutrizione, i quali saranno trattati in un altro progetto.
Laggiunta di una attivit, la formazione del personale
sulla raccolta e sullanalisi dei dati, per rafforzare la capacit
istituzionale di Monitoraggio e di Valutazione.
Linclusione di una Precondizione da soddisfare prima
dellapprovazione del finanziamento.

Uno strumento
per la
presentazione.
Ora che il Quadro Logico completo, esso ci fornisce un conciso
sommario degli obiettivi del progetto, delle fonti di informazione e
degli indicatori per misurarne il progresso, dei rischi e delle
condizioni principali che possono influenzare il raggiungimento degli
obiettivi. Il Quadro Logico sar allegato ad un piano di progetto
completo che spieghi nel dettaglio come sar realizzato.
37
Figura 22: Un Esempio di Quadro Logico Completato
Logica di Intervento Indicatori Oggettivamente
Verificabili
Fonti di Verifica Condizioni
Obiettivo
Generale
Riduzione dei tassi di mortalit materna
ed infantile.
Riduzione da X a Y entro il 19xx
dei tassi di mortalit dei bambini al
di sotto di 1 anno, di 5 anni, delle
donne in gravidanza ed in
allattamento.
Analisi sulle condizioni di
salute prima, in itnere e
a progetto completato,
fornite del Dip. di
Statistica.

Obiettivo
Specifico
Migliorare le condizioni di salute delle
donne in gravidanza ed in allattamento,
e di bambini e neonati.
Misura della riduzione da X a Y
entro il 19xx dei tassi di infezioni
post-parto e neo-natali negli
ospedali rurali.
entro il 19xx dei tassi di malattie
infettive (polio, varicella, tetano)
tra bambini sotto i 5 anni.
entro il 19xx di gravi complicazioni
da parto.
Registri di ospedali e
cliniche, analizzati prima
durante e dopo il
progetto.
Sondaggio campione del
gruppo destinatario
condotto e analizzato nel
corso degli anni 1, 3 & 5
del progetto.
Riduzione dellincidenza di
malattie infettive nei gruppi
familiari.

Risultati
Attesi
1. Istituire un Servizio Sanitario
Primario a livello distrettuale.
Incremento da X a Y entro il 19xx
del numero dei villaggi provvisti di
regolare SSP.
della proporzione delle
vaccinazioni contro polio, varicella
a tetano nei bambini sotto i 5
anni.
del numero di diagnosi e positiva
risoluzione delle complicazioni da
parto.
della soddisfazione per la qualit
dei servizi da parte dei pazienti.
Registri di accettazione
delle cliniche, analizzati
trimestralmente.
Registri delle
vaccinazioni, analizzati
trimestralmente.
Sondaggio sulla
soddisfazione dei
pazienti, condotto
annualmente.
2. Migliorare la qualit e lefficienza del
Servizio Sanitario Secondario.
del numero di pazienti curati.
Riduzione da X a Y entro il 19xx
del costo medio delle cure per
paziente.
della soddisfazione dei pazienti
per la qualit dellassistenza
sanitaria.
Registri ospedalieri,
analizzati
trimestralmente.
Sondaggio sulla
soddisfazione dei
pazienti, condotto
annualmente.
Madri disposte a
frequentare le cliniche.
Miglioramento della
nutrizione allinterno dei
gruppi familiari ottenuto
attraverso un incremento
della disponibilit di cibi
stagionali ad alto contenuto
proteico & aumento della
proporzione di neonati
allattati al seno.
Possibilit per donne in
gravidanza e in allattamento
di accedere a risorse
finanziarie per le cure
mediche.
38
Attivit 1.1 Rinnovare e sostituire i macchinari
per le cliniche mobili ed il
materiale clinico.
1.2 Progettare e realizzare il
programma per le cliniche mobili.
1.3 Selezionare e formare assistenti al
parto per i villaggi.

2.1 Rinnovare i locali di soggiorno per
il personale.
2.2 Assumere nuovo personale.
2.3 Programmare e mettere in atto
nuove procedure per:
La gestione del personale.
La manutenzione delle
automobili e dei macchinari.
Punto vendita e controllo
dei medicinali.
Controllo finanziario e recupero
spese.
2.4 Programmare e realizzare la
formazione del personale per:
La cura dei pazienti.
La manutenzione delligiene.
Contabilit di base.
Raccolta ed analisi dei dati.
Risorse:
Assistenza tecnica.
Materiale.
Forniture mediche.

(Si vedano leTabelle di Attivit e le
Schede di Spesa)
Spese:
Spese correnti.
Spese ad hoc.

(Si veda il budget)

Che il Dipartimento della
Salute mantenga a livello
pre-progetto il
finanziamento in termini
reali.
Appropriato personale
qualificato disposto a
lavorare nelle zone rurali.
Pre-condizioni:
Che il Dipartimento della
Salute realizzi lAtto di
Decentralizzazione che
metter lUfficio Provinciale
della Salute in grado di
rendere razionale il sistema
di gestione del personale.
39
3.4 Revisione di Fine Capitolo
E Per valutare in maniera appropriata i reali bisogni dei gruppi
beneficiari e prendere in considerazione i diversi approcci degli
attori coinvolti, importante riunire in fase di Analisi tutti i
rappresentanti dei gruppi. Per assicurare che il progetto sia
consistente con i diversi ruoli e i bisogni di uomini e donne,
necessario un approccio integrato di genere.
E Il prodotto principale del Quadro Logico una matrice. Il QL
stabilisce la Logica dIntervento del progetto: se si svolgono
determinate attivit saranno prodotti specifici risultati e
lObiettivo Specifico sar raggiunto, ecc. Il QL allo stesso tempo
descrive le Condizioni ed i Rischi della Logica dIntervento
scelta. Usando gli Indicatori Oggettivamente Verificabili e le
Fonti di Verifica, il Quadro Logico fornisce il quadro di
riferimento per Valutare e Monitorare il progresso ottenuto.
E Il QL non uno strumento magico ed il suo uso non garantisce
il successo del progetto. Troppo spesso un uso superficiale, che si
riduce alla compilazione delle caselle, caratterizza la
progettazione. Questo conduce a progetti disegnati male, con
obiettivi poco chiari ed una mancanza di senso di
appropriazione del progetto e delle sue componenti da parte
degli attori coinvolti. Questa mancanza condiziona la sostenibilit
del progetto nella lunga durata.
E I diversi livelli di obiettivi devono essere ben compresi e distinti:
- Obiettivi Generali sono gli obiettivi di programma nazionale o
settoriale pi vasto, ai quali il progetto specifico si rivolge.
- LObiettivo Specifico costituito dai benefici sostenibili che il
progetto intende consegnare ai gruppi beneficiari,
allistituzione o al sistema.
- I Risultati sono i servizi forniti dal progetto.
- Le Attivit sono il modo in cui il progetto fornir i beni ed i
servizi.
E I fattori esterni che condizioneranno la realizzazione e la
sostenibilit nella lunga durata, ma che rimangono fuori del
controllo diretto del progetto, sono da includere nella quarta
colonna del QL. La possibilit che queste Condizioni siano
soddisfatte deve essere valutata come elemento di rischio del
progetto.
E Lesperienza dimostra che la sostenibilit nella lunga durata
dipende da fattori quali: sostegno delle politiche, tecnologie
appropriate, capacit istituzionale e di gestione, possibilit di
40
realizzazione economica e finanziaria, considerazione dei fattori
socioculturali e di genere, considerazione della protezione
dellambiente naturale.
E Il ruolo degli Indicatori Oggettivamente Verificabili quello di
descrivere gli obiettivi generali, lobiettivo specifico e i risultati in
termini operativi. Specificando gli indicatori in termini di misure
quantificabili, essi servono come elementi di controllo della
possibilit di realizzazione degli obiettivi e forniscono la base per
il sistema di Monitoraggio.
41
Capitolo 4 Luso del Quadro Logico per creare Tabelle dAttivit
e Schede di Spesa
Questo capitolo descrive luso del QL per sviluppare budget e piani di
lavoro basati sullottenimento dei risultati, e presenta la preparazione
di Tabelle dAttivit e Schede di Spesa.
4.1 Tabelle dAttivit e Schede di Spesa
Dopo la compilazione del Quadro Logico un ulteriore momento di
programmazione aggiunge dettagli operativi al disegno del progetto:
la stesura di Tabelle dAttivit e di Schede di Spesa. Una Tabella
dAttivit un metodo che presenta le attivit di un progetto, ne
identifica la sequenza logica e le interdipendenze. Essa fornisce una
base di lavoro su cui assegnare le responsabilit di gestione per la
messa in atto di ciascunattivit. Una volta completata una Tabella
dAttivit, inizia il lavoro di definizione dei contributi materiali e
finanziari e dei costi del progetto. Le Tabelle dAttivit e le Schede di
Spesa sono due strumenti che derivano dalle Attivit del Quadro
Logico e forniscono un legame diretto tra i dettagli della
progettazione e gli obiettivi del progetto.
Le attivit sono
connesse agli
obiettivi del
progetto.
Figura 23: Tabella dAttivit e Schede di Spesa
Schedare Attivit e Spese
5500
1750
4250
750
400
1100
3100
Budget
5500
1750
4250
750
400
1100
3100
Budget
Stipendi
Premi
Macchinari.
Ufficio
Tel/Fax
Semi
Fertilizzante
5000 5500
1250 1750
3750 4250
750 750
400 400
850 1100
2300 3100
Budget
Pianodi Lavoro
Pianodi Lavoro
Pianofi Lavoro
Piani di Lavoro e budget orientati ai risultati
Quadro Logico

4.1.1 Una Lista di Controllo per la Preparazione di una Tabella
dAttivit
Una volta completato il Quadro Logico, la colonna delle Attivit si
copia in un nuovo formato-tabella. La tabella deve essere disegnata
per corrispondere alla durata prevista per il progetto. Le attivit
previste per il primo anno si possono specificare in maggior dettaglio,
definendo linizio e la fine dei tempi e del calendario per le attivit
con uno scarto massimo di una settimana. Per gli anni successivi, la
tabella sar pi indicativa, con uno scarto massimo per leffettiva
42
messa in atto delle attivit previste di un mese. Questa tabella sar
preliminare e potr essere rivista dalla gestione del progetto ed
aggiornata secondo la reale capacit desecuzione del programma.
Essa fornisce, nondimeno, un importante punto di riferimento iniziale,
ed la base per la schedatura delle entrate e delle spese. Qui di
seguito sar illustrata la preparazione passo per passo di una Tabella
dAttivit:

Passo 1 Lista delle Attivit Principali.
Le Attivit descritte nel QL riassumono quello che il progetto si
propone di mettere in atto per raggiungere i propri obiettivi. Queste
possono essere usate come base per specificare le attivit nei loro
dettagli operativi.

Passo 2 Divisione di ciascuna Attivit in Funzioni (o Commissioni) gestibili.
Lo scopo della divisione delle attivit in sotto-attivit e responsabilit
specifiche quello di renderle sufficientemente semplici e facilmente
gestibili. Il metodo quello di scindere unattivit nelle sue sotto-
attivit, prendere ciascuna sotto-attivit e scinderla nelle sue parti.
Ogni componente una funzione di responsabilit che pu essere
assegnata ad un individuo come obiettivo a corto termine: una
commissione.

La capacit principale in questa fase deve essere quella di individuare
lappropriato livello di dettaglio. Lerrore pi frequentemente
commesso quello di dividere e sottodividere le attivit in troppo
dettaglio. La sottodivisione dovrebbe terminare non appena si
ottengono dettagli sufficienti per stimare il tempo e le risorse
necessarie, e ottenere le indicazioni sufficienti perch la persona
responsabile della componente possa eseguire il compito
assegnatogli/le.
Identificare
lappropriato
livello di
dettaglio!

Passo 3 Rendere chiara la Sequenza e le Interdipendenze
Completata la sotto-divisione delle attivit, esse devono essere messe
in relazione luna allaltra per definire:
La sequenza: in quale ordine devono essere eseguite?
Le interdipendenze: lattivit in considerazione dipende dalla
messa in atto o dal completamento di unaltra?

Descriviamo queste relazioni con un esempio. Per costruire una casa
servono un numero dattivit separate e connesse: porre le
fondamenta, costruire i muri, installare le porte e le finestre,
intonacare, costruire il tetto, inserire le tubature. La sequenza
stabilisce che la costruzione delle fondamenta viene prima di quella
delle mura, linterdipendenza che non si possono installare porte e
43
finestre finch le mura non abbiano raggiunto una determinata altezza,
e che non si pu finire di intonacare finch non sia completata
linstallazione delle tubature. Linterdipendenza pu anche avvenire
tra attivit tra loro sconnesse ma che debbono essere eseguite dalla
stessa persona.

Passo 4 Fare una stima dellInizio, della Durata e del Compimento delle
Attivit.
Specificare i tempi vuol dire fare una stima realista della durata dogni
commissione ed includerla nella Tabella dAttivit per stabilire le
probabili date dinizio e di compimento. Spesso non possibile
stabilire queste date con assoluta certezza. Per assicurarsi che queste
stime siano per lo meno realiste, necessario consultare degli esperti
che abbiano esperienza e sapere tecnico.
Siate realisti!

La mancanza di accuratezza un errore comune che provoca
solitamente la sotto stima dei tempi richiesti. Pu essere causata da
una serie di ragioni:
Omissione di attivit e commissioni fondamentali.
Mancato riconoscimento dellestensione dellinterdipendenza tra le
attivit.
Mancata attenzione ad una possibile competizione per le risorse,
per esempio aver programmato la stessa persona, o lo stesso
macchinario, per svolgere pi di unattivit alla volta.
Desiderio di vincere opinione e stima con false promesse di risultati
raggiungibili in tempi rapidi.

Passo 5 Riassumere la Tabella di Attivit
Dopo aver specificato i tempi delle commissioni individuali che
costituiscono le attivit principali, utile fornire una tabella
riassuntiva dei tempi dinizio, di durata e di compimento delle attivit
stesse.

Passo 6 Definire i Traguardi
I traguardi offrono una base per monitorare e gestire la realizzazione
del progetto. Sono eventi chiave che forniscono la misura del
progresso in corso ed un obiettivo cui la squadra di progetto possa
mirare. I traguardi pi evidenti sono le date stabilite per il
compimento di ciascunattivit: ad esempio, esigenze di formazione
concluse per il 2005.

Passo 7 Definire le Qualifiche.
Una volta individuate le commissioni possibile specificare la
tipologia delle qualifiche necessarie per realizzarle. Il personale
esperto spesso a questo punto gi stato individuato, ma questo passo
44
rimane una buonopportunit per controllare se il piano dazione sia
fattibile date le risorse umane disponibili.

Passo 8 Allocare le Commissioni Specifiche ai Componenti della Squadra.
Questo passo implica molto pi che dire semplicemente a ciascuno, cosa deve
fare. Con lallocazione delle commissioni si definiscono le responsabilit per
il raggiungimento dei traguardi. In altre parole, un modo per stabilire le
responsabilit individuali dogni membro della squadra rispetto sia al project
manager sia agli altri membri.
Assicurarsi della
responsabilit
individuale della
consegna!

Lallocazione delle commissioni deve dunque prendere in
considerazione le capacit, le qualifiche e lesperienza dogni membro
della squadra di progetto. Quando si assegnano le commissioni ai
membri della squadra, importante che vi sia chiarezza in ci che ci
si aspetta dallesecuzione del compito. Se questa chiarezza non c,
significa che il livello di dettaglio della specificazione delle
commissioni dovr essere aumentato.
4.1.2 Presentare la Tabella dAttivit
Tutta linformazione elaborata nella Tabella dAttivit pu essere
riassunta in un formato grafico. Questo chiamato un Gantt Chart.
Un esempio illustrativo si trova alla Fig. 24. Il formato presentato qui
deve essere adattato alla durata del progetto specifico. Una tabella
generale potr definire le attivit su base trimestrale o mensile mentre
una tabella trimestrale individuale potr usare un formato settimanale.
Figura 24: Un Esempio di Tabella dAttivit
ecc. PA TA ecc.
1. Miglioramento della qualit dei servizi secondari
di assistenza sanitaria.
1.1 Disegnare e realizzare la formazione del
personale per la cura dei pazienti
1 2 3
1.1.1 Realizzare valutazione dei bisogni di formazione
del personale
L

1.1.2 Progettare moduli di formazione
L
1.1.3 Dirigere la formazione
L
1.2 Migliorare le procedure per la distribuzione, il
rifornimento ed il controllo dei medicinali
4 5 6
1.2.1 Realizzare una valutazione delle procedure in atto L S

1.2.2 Progettare e provare nuove procedure
L

1.2.3 Realizzare nuove procedure
L

1.2.4 Realizzare periodici
controlli analitici
L
Traguardi
Key
1 =TNA completato per la fine del mese
PA =Esperto di Progettazione
2 =Moduli di formazione assistenza pazienti completati per fine mese 3
TA =Esperto di Formazione
3 =Formazione del personale delle cliniche in servizi migliorati per fine mese 5
L =Ruolo principale 4 =Rapporto di Valutazione esterna completato per mese 2
S =Ruolo di sostegno
5 =Nuove procedure finalizzate per fine mese 4
Attivit:
Attivita
Risultato:
Mese 3 Mese 4 Mese 5 Mese 1 Mese 2 Attivit
Passo 1
Listadelle
attivit
principali
del QL
Passo 2
Dividereleattivitin
commissioni gestibili
Passo 3
Chiariresequenzeed
interdipendenze
Passo 4
Valutarelinizio, ladurata
ed il compimento delle
commissioni
Passo 5
Riassumereuno schema
delleprincipali attivit
Passo 6
Definirei traguardi
Passo 7
Definirelenecessarie
qualifiche
professionali
Passo 8
Assegnarele
commissioni tra
i componenti
dellasquadra

45
4.2 Preparare una Scheda di Spesa
Le stime dei costi del progetto devono basarsi su un budget accurato
ed esaustivo. Tali stime avranno particolare influenza sulla
valutazione delle decisioni riguardo gli investimenti, ed
influenzeranno la realizzazione del progetto. Anche in questo caso, la
lista delle Attivit del QL deve essere copiata in una nuova tabella,
quella delle entrate e delle uscite. Ogni attivit sar poi utilizzata
come lista di controllo per assicurare che tutte le risorse necessarie
alla sua realizzazione siano stati individuate.
4.2.1 Preparare una Lista di Controllo per Specificare le Risorse e
Schedare i Costi
Una volta inseriti i dati nello schema bisogna specificare le risorse
necessarie alla realizzazione delle attivit. Bisogner prestabilire le
categorie di spesa e comunicare le informazioni in maniera chiara, in
modo da facilitare le somme e le operazioni di spesa che saranno poi
necessarie.

Come si vede nella Fig. 25, ad esempio, per istituire una Unit di
Progettazione sono necessarie le categorie di Materiale, Stipendi e
Compensi. Le Unit, le Quantit per periodo stabilito ed una stima
dei Costi per Unit devono essere specificate. Se inserite in una
tabella di calcolo, le Spese per Periodo e le Spese Totali possono
essere calcolate con luso di una semplice formula.

Nella pianificazione delle spese bisogna considerare la loro
allocazione tra le fonti di finanziamento, le quali possono cos
controllare i propri contributi. Se si stabilisce un codice di
finanziamento, esso pu essere usato per categorizzare le spese e
determinare i rispettivi totali. Anche i finanziatori del progetto
avranno probabilmente dei codici per stabilire ciascuna categoria di
spesa. Specificando i codici di spesa, i costi possono essere ordinati
per determinare i costi totali per categorie di spesa.

E adesso possibile schedare i costi usando una formula semplice per
moltiplicare la quantit annuale per costo dunit. Calcolate in questo
modo le spese totali, importante ricordarsi che allente realizzatore del
progetto sar richiesto di coprire le spese correnti della provvigione dei
servizi di l dalla fine del progetto. Queste spese possono essere in tutto
o in parte coperte dallincremento del guadagno generato attraverso le
attivit del progetto. E importante chiarire questo rapporto ed il valore
al netto delle spese correnti, che possono cos essere calcolate nel
budget dellente realizzatore.
46
Figura 25: Un Esempio di Scheda di Spesa

Q1 Q2 Q3 Q4 EU Govt
1.1 Di segnar e e Real i zzare i l programma di
f ormazi one del personal e i n cura dei pazi ent i
Mat er i al e
Computer No. 2 3.4 A/ 1.3
Fotocopiatrice No. 1 3.4 A/ 1.4
Stampante No. 2 3.4 A/ 1.5
St i pendi ed i ncent i vi (l ocal i )
Personale della controparte mm 6 6 6 6 5.2 B/ 2.1
Personale dufficio mm 3 3 3 3 5.2 B/ 2.2
Ecc.
40,800
10,800
Stima
Spese
2,000
5,000
1,000
2,700
-
-
-
10,200
2,700
-
-
-
10,200
2,700
-
-
-
10,200
2,700
2,000
5,000
1,000
10,200
900
EU
EU
EU
Govt
Govt
1,000
5,000
500
1,700
Costo per
unit
Fonte di
Finanz. Q1 Q2 Q3 Q4
Costo per periodo Totale Quantit per periodo
Unit Attivit/ Risorse
Codici Spesa
Passo 1
ListaAttivit
Passo2
Specificarelerisorse
necessarie
Passo 3
Inserire lerisorse
nellecategoriedi
spesa
Passo 4
Specifica
leunit
Passo 5
Specificare
lequantit
Passo 6
Valutarei
costi per
unit
Passo7
Identificare
leFonti di
Passo8
Allocarei
codici di
spesa
Passo 9
Schedarei
costi
Passo 10
Calcolareil
totale
Passo11
Stimarele
speseda
sostenere
Finanziamento

47
E Una Tabella di Attivit un metodo per presentare le attivit di un
progetto identificandone la sequenza e le interdipendenze. Si usa
inoltre per identificare e stabilire gli enti o gli individui
responsabili della realizzazione di ciascuna attivit.
E Completato il QL, le attivit elencate nella colonna di sinistra
possono facilmente essere ricopiate in una nuova tabella: la
Tabella dAttivit. Questa fornisce delle stime preliminari che
saranno poi rivisitate dalla gestione del progetto alla luce
delleffettiva qualit della realizzazione.
E Completata la Tabella dAttivit, si procede ad una dettagliata
specificazione e previsione dei guadagni e delle spese. Le stime
dei costi devono essere basate su un budget accurato. Esse
avranno rilievo significativo nella formulazione del progetto e
saranno decisive per una realizzazione priva di problemi.
E Per le Schede di Spesa si copia nuovamente la lista delle attivit
in un formato di scheda per calcolare entrate ed uscite. Ogni
attivit va usata come lista di controllo per assicurare che siano
state calcolate le risorse necessarie alla realizzazione delle attivit.
48
Capitolo 5 Luso del QL nella Verifica delle Proposte di Progetto
Questo capitolo spiega come si usa il QL per verificare le proposte di
progetto, per identificare eventuali debolezze di progettazione e per
formulare le questioni da affrontare nelle ricerche preparatorie. Il
capitolo fornisce inoltre una guida per vagliare la validit di una
proposta di finanziamento.
5.1 Introduzione
Nel corso del Ciclo del Progetto, il QL utilizzato nella fase
preparatoria come strumento di programmazione partecipativa. In
questa fase, le fonti dellanalisi sono primarie (interviste, sondaggi e
statistiche), a differenza dellanalisi di proposte ex-post in cui la fonte
la proposta stessa.

Applicando il QL ad una proposta di progetto vengono identificate le
debolezze e le lacune della sua progettazione. Le lacune riguardano la
RILEVANZA, la FATTIBILITA e la SOSTENIBILITA del
progetto e dovranno essere affrontate consultando le fonti disponibili
o predisponendo nuove ricerche. E importante rilevare che luso del
QL in quanto tecnica un semplice supporto allanalisi a tavolino di
una proposta di progetto ma non sostituisce in alcun modo lapproccio
partecipativo alla progettazione, che centrale per una corretta messa
in atto del sistema del Quadro Logico.
Linformazione
stata fornita in
modo adeguato?

Il programma di formazione in GCP fornisce due strumenti per
lanalisi e lo scrutinio delle proposte di progetto:

C Una Guida per la Verifica delle Proposte di Progetto
(Istruttoria), da usare nellanalisi approfondita delle proposte,
prima della fase di Formulazione. Il suo scopo quello di assistere
nellidentificazione delle questioni chiave e dei temi da includere
nel TdR per gli Studi di Fattibilit.
C Uno strumento per Vagliare la Qualit di una Proposta di
Finanziamento, da usare per il controllo critico della bozza prima
di sottoporla alla commissione rilevante che delibera sui
finanziamenti.
5.2 Una Guida alla Verifica: Vagliare la Proposta di Progetto
Le questioni di rilevanza, fattibilit e sostenibilit sono affrontate due
volte nel corso della preparazione della proposta di progetto: durante
49
la fase di Identificazione (nel corso di uno Studio di Pre-fattibilit
7
),
ed in modo pi completo nella fase di Formulazione (nel corso dello
Studio di Fattibilit). Le proposte, per, sono spesso analizzate nel
formato in cui sono presentate alla Commissione dal governo o
dallistituzione con cui si collabora. Questa una delle ragioni per cui
un numero significativo di proposte vagliato una volta sola invece
delle due volte previste. Quando il doppio-controllo non avviene,
ancora pi importante che i gestori dei processi siano in grado di
assicurare la qualit dei TdR nellunico controllo da svolgere.
Limportanza dei
Termini di
Riferimento dello
Studio di Fattibilit.
Figura 26: Il Ruolo dei Termini di Riferimento nella Preparazione del Progetto
Il Ruolodei TdR
Programma
Indicativo
Termini
di Riferimento
Studiodi
Pre-fattibilit
Termini di
Riferimento
Studiodi
Fattibilit
Idee-
progetto
Accordodi
Finanziamento
Propostadi
Finanziamento
rilevanza
Fattibilit e
sostenibilit
Quadro coerente
a
a
In realt?
Programma
Indicativo
Termini di
Riferimento
Studiodi
Fattibilit
Idee-
progetto
Accordodi
Finanziamento
Propostadi
Finanziamento
Rilevanza,
fattibilit e
sostenibilit
a
a

La Guida per Vagliare la Proposta costituita da sei istruzioni che
forniscono un quadro di riferimento per lanalisi della coerenza e della
completezza della proposta. Lapproccio quello di decostruire e
ricostruire la proposta per identificare lacune ed inconsistenze e
formulare domande appropriate da includere nei TdR degli Studi di
Fattibilit. La Guida allo stesso tempo fornisce un modello per la
stesura del progetto in un formato di Quadro Logico nel caso, ad
esempio, in cui esso non sia stato utilizzato nella bozza presentata
dallistituzione che propone il progetto.
Istruzione n.1: Analizzare problemi ed obiettivi
Identificare nel documento problemi ed obiettivi e farne una lista.
Comporre un Albero degli Obiettivi.
Paragonare lAlbero degli Obiettivi con lAnalisi delle
Problematiche.
Formulare domande circa ladeguatezza dellAnalisi delle
Problematiche ed identificare nessi logici mancanti/inconsistenze
nellAlbero degli Obiettivi.

7 Uno Studio di Pre-fattibilit prende in esame le priorit identificate nella fase di Programmazione.Vengono
individuati possibili interventi alternativi e viene determinato se valga la pena proseguire nel processo con uno
Studio di Fattibilit che definisca il progetto in maggior dettaglio.
50
Problemi ed Obiettivi individuati nella proposta possono essere
evidenziati in giallo e verde e trascritti su cartoncini di colori
corrispondenti.
Figura 27: Evidenziare Problemi ed Obiettivi in una Proposta di Progetto

1.Sommario del Progetto
La riabilitazioneed estensionedel Sistema dIrrigazionedella Costa Ovest si riferisceal programma generaledel
Governo per la diversificazioneagricola, con lintenzionedi aumentarelautosufficienza alimentare. Larea del
progetto si trovanella Costa Ovest ed caratterizzata da clima arido. E carentein irrigazioneper la
produzioneagricola.
Sotto la responsabilit dellAutoritper lIrrigazioneil progetto migliorer la produzione agricola. Ai 1496 ha
attualmentecoltivati, dopo lintroduzionedi tecnichemodernizzatedi irrigazione, verranno aggiunti altri 552 ha allanno.
Il progetto si aspetta di generareuna produzioneaggiuntiva di 2.300 tonnellatedi prodotto agricolo industrialeedi
di verdureoltreche6.0000 tonnellatedi zucchero.
2. Il CONTESTO
2.1 Principali caratteristiche del sotto-settore
La regionecaratterizzata da un climaarido. I terreni sono generalmenteadatti allagricoltura ma questa attivit
limitata dal grandedeficit di acqua causato dallescarsepiogge. Per questo motivo, solo 6300 ha sono coltivati, in
quanto irrigatedalleesistenti fonti di acqua.
Il principalecanaledirrigazionedanneggiato dallefranelungo lasua partealta. Leperditedacqua si calcolano
del 53%. Di conseguenza, in alcuni tratti il terreno coltivabileabbandonato, soprattutto verso la finedel
canaledirrigazionedove vi maggioreconcentrazionedi piccoli emedi agricoltori.
- 2 -
Evidenzia nel
documento gli
obiettivi
Evidenzia nel
documento i
problemi

I cartoncini verdi possono ora esser usati per costruire un Albero degli
Obiettivi in modo da rendere chiara la relazione tra mezzi e scopi
nella proposta. Sebbene luso dei cartoncini e dei colori possa in un
primo momento apparire strano, esso estremamente utile per
visualizzare il processo di verifica.

La necessit
specifica del
progetto stata
dimostrata?
Unattenzione particolare nello scrutinio del documento va data al
livello di profondit e completezza dellanalisi dei problemi e alla loro
soluzione, sottolineando i limiti alle soluzioni cos come sono
percepiti dal gruppo destinatario e dagli altri attori coinvolti nel
processo. Se lanalisi delle problematiche concorda
nellidentificazione dei problemi con gli obiettivi di progetto allora
essa servir per determinare se gli obiettivi corrispondono a bisogni
reali. Se la concordanza non c, allora la questione deve essere
inclusa nei TdR dello Studio di Fattibilit.
51

Risultati
=
Albero degli Obiettivi
Riduzione infezioni
tra bambini e
neonati
Riduzione mortalit
infantile
Incremento %di
infezione trattate
Riduzione di
iinfezione negli
ospedali
Aumento dellapporto
calorico per bambini e
neonati
Cliniche mobili
regolari
Volont delle madri
di frequentare le
cliniche
Disponibilit di
medicinali
Cura pazienti
migliorata
Domande
Rilevanza
_______?
_______?
_______?
_______?

Istruzione 2: Identificare la Logica dIntervento
DallAlbero degli Obiettivi, identificare lObiettivo Specifico.
Definire lObiettivo(i) Generale(i), lObiettivo Specifico, i Risultati
e le Attivit.
Valutare la coerenza della Logica dIntervento.
Porre domande riguardo la logica e la coerenza degli obiettivi.

La proposta su cui si lavora potrebbe non essere stata preparata
usando il QL, e le definizioni degli obiettivi potrebbero non seguire i
criteri della CGP. In questi casi, importante chiarire la logica
dintervento.

Facendo uso dellAlbero degli Obiettivi preparato secondo
listruzione n.1, trasferite i cartoncini con gli obiettivi su una matrice
di QL assicurandovi che corrispondano alla tipologia GCP per
Obiettivo(i) Generale(i), Obiettivo Specifico, Risultati e Attivit.
Sebbene le questioni di coerenza logica possano essere gi state
identificate, lelaborazione della Logica dIntervento permette una
verifica pi attenta della rilevanza del progetto:

LObiettivo Generale deve spiegare il modo in cui il progetto si
inserisce nel contesto degli obiettivi nazionali o settoriali della
Commissione e dei governi ed istituzioni con cui collabora. Se il
legame del progetto con obiettivi di livello superiore non chiaro,
allora pu essere richiesta informazione aggiuntiva che spieghi la
rilevanza del progetto rispetto al programma paese o al settore.
Sulla base dellinformazione contenuta nella proposta di progetto,
sar possibile definire lObiettivo Specifico, ovvero i benefici che il
gruppo destinatario ricever dalluso dei servizi forniti dal progetto
(i risultati del progetto). Se tali informazioni non sono reperibili
nella proposta, allora necessario ottenere ulteriore informazione
per sostenere la rilevanza del progetto rispetto ai bisogni dei
beneficiari.
Non esistate a
chiedere
linformazione
necessaria!
Se lObiettivo Specifico definibile in base allinformazione
contenuta nella proposta di progetto ma i Risultati che il progetto si
propone di raggiungere appaiono insufficienti per assicurare i
benefici previsti, allora necessario richiedere ulteriori
52
informazioni che chiarifichino come e da chi saranno forniti i
servizi mancanti.
Se le Attivit proposte dal progetto non appaiono sufficienti per
ottenere i Risultati, allora necessario richiedere ulteriori
informazioni su come sar assicurata leffettiva distribuzione dei
Risultati.

Usate lesperienza
acquisita da
passati progetti di
successo!
Oltre a verificare la coerenza logica del progetto, sempre importante
fare uso delle esperienze di progetto passate, siano esse di successo o
fallimento, e fondarsi sugli insegnamenti tratti.

Risultati
=
Logica dIntervento

Riduzionetassi di
mortalitinfantile
Incremento % di
pazienti curati
con il SSB
Cliniche
regolari

Sufficiente
disponibilit di
medicinali

Miglioramento
standard cura
pazienti
Obiettivo
Generale
Obiettivo
Specifico
Risultati
Attivit
DENTRO

Rifornire
macchinari e
materiali di
clinica

Creare deposito
medicinale e nuove
procedure di
controllo
Migliorare capacit
del personale

Domande
Fattibilit 1
_________?
_________?
_________?
_________?

Istruzione 3: Analizzare la Fattibilit (parte 1)
La proposta pu includere una descrizione di fattori esterni
allObiettivo Specifico che ne influenzano il raggiungimento.
Basandovi sulla vostra esperienza del settore e di progetti simili,
potete identificare altri fattori esterni da aggiungere. I fattori esterni
devono essere poi inseriti nel QL sotto forma di affermazioni positive,
come fossero obiettivi realizzati. Il percorso mentale il seguente:
Valutare il ruolo delle Condizioni usando il percorso illustrato alla
figura 18.
Suggerire modifiche al progetto.
Porre domande sui fattori esterni.

Verificare i fattori esterni serve a determinare la loro influenza sulla
fattibilit del progetto. E necessaria una giusta comprensione
dellimportanza relativa di ogni fattore rispetto al successo del
progetto, e della probabilit che tale condizione si realizzi. Se nella
proposta in esame manca unadeguata valutazione dellimportanza e
della probabilit di realizzazione delle condizioni, necessario
formulare domande che assicurino che tali questioni siano affrontate
nello Studio di Fattibilit. E anche possibile che troviate nella
proposta stessa le informazioni che suggeriscono eventuali modifiche
necessarie al progetto. La questione della validit o meno deventuali
modifiche deve essere inclusa nei TdR dello Studio di Fattibilit per
assicurare che sia adeguatamente analizzata.
Qual il livello di
rischio del
progetto?
53

Risultato
=
La logica della Fattibilit

Ridotti tassi di
infezione tra
bambini e neonati

Riduzione
mortalit
infantile
Incremento %
pazienti curati
con SSB
Aumento dello
apporto calorico
Cliniche
regolari

Disponibilit
sufficiente di
medicinali
Migliorata cura
dei pazienti
Obiettivo
Generale
Obiettivo
Specifico
Risultati
Attivit
DENTRO FUORI
Sostituire macchinari
ed attrezzature
cliniche
Creare deposito
medicinali e
procedure di
controllo
Migliorare
capacit del
personale
Disponibilit delle
madri a frequentare
le cliniche
Elevare la consapevolezza delle
donne circa i servizi disponibili

Domande
Fattibilit 2
_________?
_________?
_________?
_________?

Istruzione n.4: Verificare la Sostenibilit
Identificare i risultati e le attivit che si perpetuano anche dopo la
fine del progetto.
Verificare le prospettive di sostenibilit.
Porre domande sulla sostenibilit dei risultati e delle attivit.

Perch i benefici del progetto siano sostenibili, alcuni dei servizi
forniti dovranno continuare la loro attivit anche dopo la fine del
progetto. Lo scopo della verifica della sostenibilit quello di
identificare quali servizi (Risultati) dovranno continuare nel tempo, e
determinare se i meccanismi necessari perch questo avvenga siano
stati incorporati nella progettazione.
Progettare per
durare nel tempo.

Se non stata data sufficiente attenzione ai sei fattori di sostenibilit
illustrati nel capitolo 3, allora necessario condurre ricerche ulteriori
nello Studio di Fattibilit. Sar necessario che lente locale
realizzatore abbia le qualifiche adeguate e le risorse che servono a
mantenere i servizi offerti. Se questo punto non sufficientemente
dimostrato, lo Studio di Fattibilit dovr analizzare la capacit e la
base di risorse dellente locale realizzatore ed eventualmente
programmare linserimento dattivit di sostegno alle sue capacit
organizzative.

Risultati
=
Logica della Sostenibilit

Riduzione tassi
dinfezione per
neonati e bambini
Riduzionetassi di
mortalitinfantile
Incremento %
pazienti trattati
nel SSB
Incremento apporto
caloricoper bambini
e neonati
Cliniche
regolari
Sufficiente
disponibilit di
medicinali
Miglioramento
cura dei pazienti
Obiettivo
Generale
Obiettivo
Specifico
Risultati
Attivit
DENTRO FUORI
Rinnovo materiale
e macchinari clinici
Creare deposito
medicinale e nuove
procedure di
controllo
Migliorare le
capacit
del personale
Aumentare la
consapevolezza femminile
circa i servizi disponibili
Trainhospital
maintenance
Formare il personale
ospedaliero nella
manutenzione dei macchinari

Domande
Sostenibilit
__________?
__________?
__________?
__________?

54
Istruzione n.5:Analizzare la Fattibilit (parte2)
Gli indicatori sono
necessari
sin dalla
programmazione.
Identificare, in base ai documenti di progetto, gli indicatori per
lObiettivo Generale, lObiettivo Specifico e i Risultati.
Verificare gli indicatori in base alla loro completezza (QQT) e
misurabilit.
Porre domande sulla misurazione del funzionamento del progetto.

Gli indicatori forniscono le basi su cui misurare il funzionamento del
progetto, e devono essere misurabili ad un costo accettabile ed entro
le capacit dellente realizzatore. Se la proposta non chiara riguardo
sia agli indicatori e al funzionamento sia alla quantit dinformazione
necessaria, allora bisogna affrontare nuovamente la questione nei TdR
dello Studio di Fattibilit.

Risultato
=
Indicatori
Tassi di
riduzione infezione per
among bambini e
neonati
Riduzione tassi di
mortalit infantile
Migliorato stato di salute
di neonati e bambini
Aumento apporto
l ifi i t k f calorico
Obiettivo
Generale
Obiettivo
Specifico
Risultati
2. Migliorata qualit del
servizio nel SSS
Logica dIntervento Condizioni Indicatori
Riduzione da X ad Y per il 199xxtrai
minori di 5anni
Riduzione da X ad Y per il 19xxdella
reinfezione
Aumento da X a Y per il 19xxdei tassi di
curapositivaper polio, tetanoevaricellatrai
sotto5
Aumento da X a Y del numero di
bambini trattati

Incremento da X a Y per il 19xxdel
numero di villaggi con SSB
Incremento da X a Y per il 19xxdella%
bambini vaccinati contropolio, tetanoevaricella
Incremento della soddisfazione
delle madri per i servizi
1. Migliorato accesso ai
SSBper
neonati e bambini

Domande
Misurazione di
Funzionamento
__________?
__________?
__________?

Istruzione n.6: Preparare i Termini di Riferimento per lo Studio
di Fattibilit
Revisionare le domande identificate nello svolgimento delle
istruzioni 1-5.
Ordinare le domande sotto le voci Rilevanza, Fattibilit, Pre-
Condizioni e Sostenibilit.
Inserire le domande nella parte D (Questioni da Analizzare) dei
TdR dello Studio di Fattibilit.

Completata la verifica, le domande poste e le questioni rilevanti da
analizzare devono essere ordinate e priorizzate prima di inserirle nei
Termini di Riferimento dello Studio di Fattibilit. Lo scopo dello
Studio di fornire le informazioni sufficienti in base alle quali
accettare, modificare o rifiutare la proposta di progetto a coloro che
nel governo nazionale o nella Commissione Europea prendono le
decisioni.

Tra i risultati chiave dello Studio di Fattibilit vi sar quello di una
compiuta verifica della rilevanza, della fattibilit e della sostenibilita
della proposta di progetto ed un dettagliato piano operativo basato sul
Quadro Logico. Il consulente impegnato nello Studio sar anche
responsabile della preparazione di una bozza della Proposta di
55
Finanziamento. Nella figura che segue troverete un esempio del
formato comunemente usato.

56
Figura 28: Termini di Riferimento per uno Studio di Fattibilit

GCP Corso Base Formato indicativo per i TdR di uno Studio di Fattibilit

Un Formato Indicativo per i Termini di Riferimento di
uno Studio di Fattibilit

Formazione Servizio di Assistenza nella Gestione del Ciclo del
Progetto

Indice
A. ANALISI DEL CONTESTO....................................................................................................1
B. ANALISI DEGLI OBIETTIVI................................................................................................7
C. RISULTATI DELL'ANALISI ...............................................................................................14
D. QUESTIONI DA ANALIZZARE..........................................................................................22
I) RILEVANZA ...................................................................................................................25
II) FATTIBILIT......................................................................................................................30
III) PRECONDIZIONI ................................................................................................................35
IV) SOSTENIBILIT .................................................................................................................40
E. PIANO DI LAVORO..............................................................................................................45
F. PROFESSIONALIT RICHIESTA.....................................................................................53
G. RAPPORTI SCRITTI.............................................................................................................60
H. TEMPI ......................................................................................................................................68
I. ASSISTENZA AI CONSULENTI DA PARTE DELL'ENTE ESECUTORE .................74
Appendice 1: Formato per il Rapporto dello Studio di Fattibilit .................................................... 5
1. Sommario.....................................................................................................................................5
2. Contesto.......................................................................................................................................5
3. Interventi ......................................................................................................................................6
4. Condizioni ....................................................................................................................................6
5. Realizzazione................................................................................................................................7
6. Fattori cheassicurano la sostenibilit..............................................................................................7
7. Monitoraggio eValutazione...........................................................................................................9
8. Conclusioni e proposte...................................................................................................................9
Appendici Tecniche................................................................................................................................9
Appendici Amministrative......................................................................................................................9

5.3 Uno Strumento per Vagliare la Qualit
In quanto coordinatori della verifica, terminato lo Studio della
Fattibilit riceverete un Rapporto dello Studio ed una bozza della
Proposta di Finanziamento. In quanto gestori di processi piuttosto che
non coordinatori di livello locale, avete bisogno di alcuni strumenti
che garantiscano la qualit dei documenti ed in particolare della
Proposta di Finanziamento, che la base sulla quale saranno prese le
decisioni sul finanziamento del progetto.
Esistono ancora
lacune di
informazione?

Per valutare la qualit non sar necessario a questo punto scomporre e
ricomporre la proposta contenuta nel formato del Quadro Logico. Lo
Strumento per Valutare la Qualit offre una lista di controllo che
57
permette di scomporre i concetti di rilevanza, fattibilit e sostenibilit
in domande semplici. Le domande forniscono un quadro di
riferimento per la rapida identificazione di eventuali lacune nella
Proposta di Finanziamento.
Figura 29: Uno Stumento per Vagliare la Qualit
GCP Formazione Avanzata Verificarela Qualit di una Proposta di Finanziamento
Verificare la Qualit di una Proposta di Finanziamento

Formazione e Servizio di Assistenza alla Gestione del Ciclo del Progetto
GCP Formazione Avanzata
Indice
LO SCOPO DELLA VERIFI CA DELLA QUALIT ..................................................................................1
PARAMETRI DI VERI FICA DELLA QUALIT......................................................................................1
1. Rilevanza ......................................................................................................................... 2
1.1 Chi sono i beneficiari? Sono chiaramente identificati?............................................................2
1.2 I loro problemi sono descritti in maniera esaustiva?................................................................2
1.3 L'Analisi delle Problematiche completa ed esaustiva? .........................................................2
1.4 Gli Obiettivi Generali spiegano perch il progetto sia rilevante per la societ in genere? .........3
1.5 L'Obiettivo Specifico definito nei termini dei benefici da produrre per i beneficiari? ............3
1.6 E' stato dimostrato un reale bisogno dei Risultati proposti?.....................................................4
2. Fattibilit......................................................................................................................... 4
2.1 L'Obiettivo Specifico contribuir effettivamente, date le Condizioni, agli Obiettivi Generali?..4
2.2 I Risultati descrivono servizi da fornire al gruppo destinatario?...............................................5
2.3 L'Obiettivo Specifico dipende dal raggiungimento dei Risultati?.............................................5
2.4 L'identificazione delle Risorse necessarie si basa su Obiettivi quantificati?..............................5
2.5 Sono state identificate le Condizioni esterne rilevanti?............................................................6
2.6 Esiste una forte probabilit che le Condizioni si realizzino? ....................................................6
2.7 L'Ente Realizzatore in grado di realizzare il progetto?..........................................................6
3. Sostenibilit ..................................................................................................................... 7
3.1 A progetto terminato, le autorit di riferimento manterranno una politica di sostegno?.............7
3.2 Le tecnologie sono approporiate alle condizioni locali?...........................................................7
3.3 L'ambiente naturale verr preservato sia nel corso del progetto che a progetto terminato? ........8
3.4 I beneficiari hanno un adeguato senso di 'appropriazione' del progetto?...................................8
3.5 Tutti i beneficiari avranno adeguato accesso ai benefici ed ai fattori di produzione sia nel corso
del progetto che alla sua terminazione? ..................................................................................9
3.6 L' Ente Realizzatore sar in grado di fornire un'assistenza di controllo anche a fine progetto?...9
3.7 L'analisi finanziaria ed economica conferma che il progetto efficiente, efficace, fattibile e
rilevante?............................................................................................................................ 10
LA VERIFICA DELLA QUALIT PER IDENTIFICARE I BI SOGNI DI INFORMAZIONE..............................11
IL FOGLIO DI 'GRADAZIONE QUALIT' PER LA PROPOSTA FI NANZI ARI A..........................................14

58
Lo Strumento di Verifica Qualit spiega che cosa sintende con ogni
domanda di controllo, e fornisce una graduatoria attraverso la quale si
possono identificare eventuali lacune di informazione. Esse saranno
registrate su un foglio di informazione e riferite al consulente che
dovr integrarle in una nuova versione modificata della proposta.
Applicare i criteri
della qualit.
Figura 30: Il Verifica-Qualit

GCP Corso Avanzato VerificarelaQualitper unaPropostadi Finanziamento
1.1 Chi sono i beneficiari? Sono chiaramente identificati?

Una chiara descrizione dei beneficiari deve includerealmeno unadefinizionedellaloro locazione
geografica, del loro ruolo e posizione economica e sociale. A secondadel tipo di progetto, da
considerare informazione rilevante: i livelli di scolarizzazione e le capacit, il livello di sviluppo
del senso di appropriazione delle risorse e accesso ad esse, ecc. Una scomposizione di questa
informazionedal punto di vistadi genere fondamentaleper assicurarechedifferenziati bisogni
di donneeuomini siano stati previsti dal progetto. Informazioni su et, gruppi di appartenenzaed
altri fattori sociali possono essererichiesti.

Graduare gli indicatori: i beneficiari sono stati identificati.
quando...
pienamente: I beneficiari sono descritti in dettaglio, inclusi ruoli eposizioni socio-
economiche, locazionegeografica, scomposizionedi genere, evengono
menzionati altri fattori chiave.
discretamente: Ladescrizioneincludefondamentaleinformazionesocio-economica,
locazionegeograficaescomposizionedi genere, mamancadi
approfondimento.
scarsamente: Solo alcuni elementi sono definiti.
per nulla Non sono definitenruolo specifico nlocazione.

59
E Il Quadro Logico uno strumento di gestione dei progetti. Oltre
ad il suo uso nel disegnare e preparare i progetti, ricordiamo che
un potente strumento di analisi della progettazione.
E Lapproccio del Quadro Logico serve ad identificare le debolezze
e le lacune della progettazione. Le lacune da identificare sono
quelle relative alla RILEVANZA, FATTIBILITA e
SOSTENIBILITA del progetto.
E Il programma di formazione in GCP offre due strumenti per
verificare le proposte di progetto: 1) una Guida alla Verifica
(Istruttoria), intesa ad analizzare in profondit la proposta di
progetto prima della fase di Formulazione; e 2) uno Strumento
per Vagliare la Qualit, utile per controllare la qualit di una
bozza di proposta di finanziamento prima di sottoporla ad una
commissione di decisione finanziaria.
E La Guida per lIstruttoria contiene sei istruzioni che funzionano
da quadro di riferimento per analizzare la consistenza e coerenza
della proposta di progetto. Il metodo di scomporre il progetto, e
serve ad identificare lacune ed inconsistenze in modo tale da
identificare questioni da includere nei Termini di Riferimento
dello Studio di Fattibilit.
E Lo Strumento di Controllo della Qualit offre una lista di
controllo con cui scomporre i concetti chiave di rilevanza,
fattibilit e sostenibilit in domande semplici, e fornisce un
quadro di riferimento per una rapida identificazione delle lacune
nella Proposta di Finanziamento.
60
Capitolo 6 Monitoraggio e Documentazione
In questo capitolo descritto il Monitoraggio e la sua funzione nella
gestione del progetto. A livello di gestione del progetto, sono indicati
i passi di base per disegnare un sistema di monitoraggio e sono
evidenziati sia i principali benefici che i principali ostacoli da evitare
per un monitoraggio efficace.
6.1 Introduzione
Una volta disegnato il progetto ed assicurati i finanziamenti, comincia
la fase di realizzazione. E raro che un progetto si svolga esattamente
come programmato e capita frequentemente che esso prenda una
direzione imprevista dalla progettazione. I responsabili della gestione
del progetto hanno limportante funzione di stabilire sufficienti modi
di controllo sul progetto, tali da assicurare che esso non devii
dallottenimento degli obiettivi. Questo avviene attraverso il
Monitoraggio, la sistematica e continua raccolta, analisi ed uso
dinformazioni per verificare il progetto e prendere decisioni a
riguardo.
Figura 31: Monitoraggio e Realizzazione
Monitorare e Realizzare
Monitorare:
4 E una sistematica attivit di gestione di un progetto.
4 I progressi effettivi si paragonano al progetto previsto per
identificare eventuali azioni aggiuntive o rimedi.
4 Avviene ad ogni livello di gestione.
4 Si basa su Rapporti scritti (formali) e comunicazione
informale.
4 Si concentra sulle risorse, attivit e risultati esposti nel
quadro logico.

Il Monitoraggio di un progetto parte integrante dellordinaria
gestione. Il suo scopo quello di fornire informazioni tali che chi
gestisce possa identificare e risolvere problemi di realizzazione e
verificare landamento di progressi in relazione al piano originario.

Il flusso dinformazione tra il progetto e la Commissione parte di un
sistema separato, che opera ad un livello pi aggregato ed
istituzionale. In questo manuale non tratteremo di questo livello di
monitoraggio ma piuttosto del monitoraggio a livello di progetto. Un
sistema di monitoraggio centralizzato che raccolga e riassuma
informazioni da tutti i progetti gestiti dalla Commissione in fieri.
61
6.2 Disegnare un Sistema di Monitoraggio
Vi sono cinque passi principali nel disegno e nella specificazione di
un sistema di monitoraggio a livello di progetto:
1. Analizzare gli obiettivi del progetto per definirlo chiaramente. Un
buon Monitoraggio dipende dalla chiarezza della definizione degli
obiettivi. Lapproccio del Quadro Logico aiuta ad individuare
quelle azioni disegnate per ottenere specifici risultati ed obiettivi.
Questa sequenza logica rende la scelta degli indicatori di
monitoraggio pi semplice.
Focalizzate gli
obiettivi.
2. Rivedere le procedure di Realizzazione per determinare le
esigenze dinformazione ai diversi livelli della struttura di gestione
del progetto. Il dettaglio dellinformazione richiesta e la frequenza
della stesura di Rapporti dipender dal livello di gestione. In questa
fase, in pratica, bisogna individuare quali esigenze dinformazione
si legano a quali ruoli decisionali.
3. Indicatori di Revisione per misurare il raggiungimento degli
obiettivi. Attenzione prioritaria allinterno della squadra che
gestisce la realizzazione sar data al monitoraggio finanziario e
fisico delle attivit e dei risultati. Gli strumenti del monitoraggio
sono i registri per paragonare sia le spese effettivamente sostenute
al budget previsto sia i progressi reali alla Tabella dAttivit.
4. Stabilire il Formato per i Rapporti in modo da fornire ai
coordinatori dei diversi livelli di progetto laccesso ad informazioni
rilevanti che facilitano lanalisi.
5. Preparare un piano per la messa in atto del Monitoraggio, in
cui si specifichi il personale necessario, le qualifiche e la
formazione richiesta, la chiara allocazione di funzioni (quali la
raccolta di informazione) e responsabilit (quali chi debba stendere
i Rapporti).
6.2.1 Analizzare gli Obiettivi del Progetto
Lanalisi degli obiettivi intrapresa nel corso della progettazione stata
studiata nella sezione 3.1. E possibile che tra la progettazione e la
realizzazione sia trascorso del tempo, e lambiente generale in cui il
progetto deve svolgersi, cos come gli attori coinvolti, possono essere
mutati. E dunque ragionevole iniziare la Realizzazione con un
Laboratorio dInizio Progetto (Project Start-up Workshop). Lo
scopo del laboratorio quello di riunire tutti gli attori coinvolti per
revisionare i documenti del progetto e le condizioni chiave. Queste
formeranno la base del sistema di Monitoraggio e di Valutazione.
6.2.2 Rivedere le Procedure di Realizzazione
Il QL fornisce il quadro generale per lidentificazione delle esigenze
dinformazione. E importante, per, mettere in relazione le esigenze
62
informative con i diversi livelli della struttura che gestisce il progetto.
Il dettaglio dellinformazione fornita e la frequenza dei Rapporti
varieranno secondo il livello di gestione. Ad esempio, un
amministratore di progetto avr bisogno dinformazioni quotidiane,
mentre un contraente avr bisogno dinformazioni pi generali
riguardo ai risultati o le necessit di variazione al programma di
lavoro che dovr rivolgere allente realizzatore. Questo principio
illustrato nella Figura 32. Una revisione delle procedure di
realizzazione comporta una revisione delle attivit e di chi le
realizzer. A questo scopo si usa la Tabella dAttivit.
Chi ha bisogno
dellinformazione?
A quale scopo?

Revisionando le procedure di realizzazione (chi fa cosa) in
consultazione con il personale dellistituzione con cui si collabora, i
ruoli, le funzioni e le responsabilit sono resi espliciti, cos come le
connessioni tra tipo dinformazioni e livello di gestione. Pu essere
utile in questa fase creare una tabella in cui elencare linformazione:
chi la usa, quale informazione richiesta, quale siano le fonti e chi
responsabile per la stesura del Rapporto.

Figura 32: Esigenze di Informzione e Livelli di Gestione

Volume dellinformazione
Riassunta
Dettagliata
Flusso
dellinformazione
Unit Tecnica
Delegazione
Unit GP
Componente
Capo dellUnit

Un uso efficace dei Rapporti dipende dal fatto che coloro che li usano
(utenti) e coloro che li elaborano abbiano una comprensione comune
della loro utilit e funzione. Lesperienza insegna che la comune
comprensione spesso minata da due punti deboli: il primo che si
presuppone che gli utenti sappiano in anticipo quello di cui hanno
bisogno, ed il secondo che gli utenti tendono a richiedere pi
informazione di quella di cui hanno realmente bisogno. Entrambi le
situazioni si avverano solitamente nei primi momenti di un
programma, quando ruoli e funzioni del personale realizzatore del
progetto non sono ancora ben definiti e chiari. Queste situazioni
potrebbero rimanere irrisolte nel tempo e in generale, e gli utenti
spesso non sono coscienti del tipo dinformazione che messa a loro
disposizione. Il processo didentificazione dellinformazione un
processo iterativo, poich sia gli utenti sia luso dellinformazione
cambia nel tempo. Lonere e la responsabilit di portare avanti una
63
revisione continua delle esigenze dellutente ricade sul sistema di
Monitoraggio e Valutazione (M&V). Questo avviene per mezzo di:

Una presenza costante alle riunioni di progettazione e revisione in
modo da notare le lacune o gli eccessi che rendono il processo
decisionale inefficiente.
Commenti e suggerimenti da parte degli utenti sui contenuti e sul
formato dei Rapporti.
6.2.3 Indicatori di Revisione
La selezione degli indicatori gi stata descritta nel Capitolo 3. Una
scarsa specificazione degli indicatori diventa elemento di debolezza
dei sistemi di M&V. Tra i problemi pi comunemente rilevati nella
selezione degli indicatori troviamo:
la scelta di troppi indicatori Vi una tendenza a sopravvalutare
la quantit dinformazione necessaria per prendere una decisione, e
la quantit dinformazione che pu essere letta ed analizzata.
Troppo spesso, un manager definisce le proprie esigenze
dinformazione in maniera troppo minuziosa, e solo dopo si rende
conto di come sia semplicemente impossibile leggere tutti i
Rapporti richiesti ed assorbirne i contenuti. Le esigenze
informative devono essere messe in relazione alle esigenze di
gestione, e la selezione degli indicatori deve riflettere questa
connessione. Questo avviene selezionando un livello minimo
dinformazioni necessarie. Informazioni pi dettagliate sono
sopratutto necessarie a livello operativo quotidiano, mentre dati
aggregati e abbreviati sono piuttosto utili a livelli pi alti.
Non perdetevi nei
dettagli!
la scelta dindicatori eccessivamente complicati che implica
problemi maggiori per la raccolta dei dati in termini di capacit e
risorse richieste. Gli indicatori qualitativi sono un modo per
rappresentare informazione complessa in maniera riassuntiva.
uneccessiva importanza data agli indicatori di progresso, che
forniscono insufficiente informazione sul rendimento del progetto.
Solitamente si sostiene che non possibile misurare limpatto di un
progetto in corso. A nostro avviso, al contrario, se si usano degli
indicatori-guida
8
sar possibile avere una valida indicazione del
probabile raggiungimento degli obiettivi. Se i clienti sono
soddisfatti con i servizi forniti dal progetto, allora probabile che
continueranno ad utilizzarli e questo comportamento si tradurr in
benefici reali nella lunga durata. La selezione degli indicatori
dimpatto un momento essenziale della progettazione e pu
aiutare a definire in maniera pi accurata gli obiettivi e potenziali

8
Un indicatore-guida un indice o sostituto di un indicatore dimpatto.
64
clienti. Dovrebbe essere quindi al centro delle iniziali discussioni
tra partner.
6.2.4 Documentazione
I project manager vorranno revisionare settimanalmente o
bisettimanalmente i progetti e confrontarli con il budget e le attivit
previste. Molta parte di questinformazione sar di natura operativa,
per uso interno alla squadra di progetto. Alcuni elementi selezionati,
insieme a dati aggregati su macchinari e forniture, potranno essere
considerati indicatori chiave da includere in un Rapporto di Progresso
del Progetto (RPP).

Non basta, per, che i dati siano correttamente raccolti per parlare di
Monitoraggio di successo. Linformazione raccolta deve infatti essere
poi comunicata nella forma adeguata alla persona giusta, al tempo
giusto. Solo allora possono essere prese decisioni di gestione per
affrontare i problemi al momento appropriato ed assicurare che il
progetto non incontri ostacoli.
Comunicazione e
retroazione!

A questo scopo, devono essere fissati alcuni meccanismi di
comunicazione che generino informazione necessaria, usata il
maniera efficiente e tempestiva. Due importanti meccanismi sono:
i Rapporti di Progresso del Progetto ovvero i resoconti
periodici (settimanali, mensili, o trimestrali) dei progressi. Questi
includeranno informazione chiave derivante dagli indicatori fisici e
finanziari contenuti nel QL, nella Tabella dAttivit e nella Scheda
di Spesa. Non basta che i membri della squadra affermino che
tutto procede secondo programma, essi devono dimostrarlo
indicatori alla mano.
Revisione del Progetto ovvero riunioni tenute regolarmente per
confrontare i progressi del progetto rispetto al programma. In
questa occasione si possono presentare documentazioni scritte da
sottoporre a discussione, o semplicemente relazionare oralmente la
situazione corrente ed eventuali questioni problematiche. Revisioni
troppo frequenti o drastiche possono danneggiare il progresso di un
progetto e la tentazione di revisionare continuamente il
programma di base alla luce di nuove esperienze sopraggiunte. La
revisione doverosa, ma se vi trovate a spendere pi tempo sul
programmare piuttosto che non sul fare allora vi un disequilibrio
in atto: cercate di costruire su quello che stato raggiunto piuttosto
che cercare di modificare continuamente il programma.

65
Rapporti di Progresso
I Rapporti di Progresso sono solitamente scritti secondo un formato
che permette il confronto tra i diversi rapporti nel tempo. I contenuti
dei Rapporti dovrebbero corrispondere al QL e ai suoi prodotti:
Tabella dAttivit, Budget e Scheda di Spesa. In ognuno di questi
sono stabiliti degli obiettivi da raggiungere: indicatori di quantit,
qualit e tempo (QQT) a livello di Risultati, di Obiettivo Specifico e
di Obiettivi Generali; traguardi da raggiungere per le Attivit; Stima
delle Spese per la Scheda di Spesa e previsioni temporali (date) per la
Tabella dAttivit.

Lo scopo dei Rapporti di Progresso quello di fornire un quadro
attuale della realizzazione di un progetto, valutato in base agli
indicatori e ai traguardi stabiliti. La struttura di riferimento la
seguente:

I dati che riguardano successi programmati si confrontano con
Dati su i successi reali ottenuti, per identificare
Rilevanti deviazioni dal piano, come base per.
Identificazione di problemi ed opportunit, per
identificare.
Azioni e scelte correttive.

Allinterno di questa struttura, il Rapporto dovrebbe includere:
Un riassunto della situazione corrente del progetto valutato
attraverso gli indicatori per lObiettivo Specifico e per i Risultati.
Le principali Attivit intraprese nel periodo descritto dal Rapporto,
in confronto con la Tabella dAttivit stabilita.
Le spese sostenute nel periodo a cui si riferisce il Rapporto e le
spese cumulate dallinizio progetto, in confronto al budget e alla
Scheda di Spesa stabilita.
Una stima del numero dei clienti serviti o dei beneficiari raggiunti
durante il periodo.
I problemi correnti o previsti, ed eventuale piano di soluzione.
Principali attivit programmate e tabella per il periodo seguente.
66
E Per Monitoraggio sintende la raccolta continua e sistematica
dinformazioni, la loro analisi ed il loro uso per un adeguato
controllo della realizzazione del progetto da parte della gestione
per facilitare decisioni informate.
E Il Monitoraggio di un progetto parte integrante della sua
gestione. Il suo scopo quello di fornire le informazioni che
permettono di identificare problemi di realizzazione e di
risolverli, e di valutare il progresso in relazione ai piani originari.
E Vi sono cinque passi nel disegno e nella specificazione di un
sistema di monitoraggio:
- Analisi degli Obiettivi del Progetto,
- Revisione delle procedure di Realizzazione,
- Revisione degli indicatori,
- Disegno del formato dei Rapporti,
- Preparazione e piano di realizzazione per il sistema di
Monitoraggio.
E E importante relazionare le necessit informative ai differenti
livelli della struttura che gestisce il progetto. Il dettaglio
necessario e la frequenza dei rapporti varier secondo i livelli.
E La revisione delle procedure di realizzazione (chi fa cosa), svolta
in collaborazione con il personale dellistituzione con cui si
stabilito un partenariato, chiarisce i ruoli, le funzioni, le
responsabilit, e permette una chiara connessione tra le
informazioni necessarie e i livelli di gestione.
E I problemi che si possono incontrare nella selezione degli
indicatori sono:
- Selezionare troppi indicatori.
- Selezionare indicatori troppo complessi.
- Eccessiva concentrazione sugli indicatori di progresso.
67
Capitolo 7 Revisione e Valutazione del Progetto
In questo capitolo descritta la Valutazione di un progetto e ne sono
tratteggiati i criteri principali. I criteri di valutazione saranno connessi
al Quadro Logico e saranno identificati i tempi usuali necessari per
portare a termine questa fase.
7.1 Introduzione
Per Valutazione sintende una verifica periodica della rilevanza,
efficienza, efficacia, impatto, possibilit economica e finanziaria e
sostenibilit di un progetto rispetto ai suoi obiettivi prefissati. Lo
scopo della Valutazione di revisionare i traguardi raggiunti rispetto
alle aspettative programmate, ed usare lesperienza acquisita per
migliorare il disegno di progetti futuri. La Valutazione si basa su i
Rapporti normalmente prodotti nel corso della Realizzazione e pu
includere aggiuntive investigazioni da parte di valutatori esterni o
commissioni specificamente costituite.
Figura 33: Valutazione
Valutazione: questioni principali
La Valutazione:
4 E una verificadel successodel progetto.
4 Valutala rilevanza, efficienza, efficacia, impatto e
sostenibilitdel progettorispettoagli obiettivi preposti.
4 Si concentrasui risultati rispettoallobiettivospecificoe
sullobiettivo specificorispettoagli obiettivi generali.
4 Controllala coerenzadellaprogettazione.
4 ControllalinfluenzadelleCondizioni.
4 Si fondasuproncipi-guida: imparzialit, indipendenzae
credibilit.

7.2 Criteri di Valutazione
Un elemento che influisce sulla Valutazione la scelta dei criteri. La
Commissione usa i seguenti criteri:
C Rilevanza ovvero la coerenza tra gli obiettivi del progetto e i
problemi che si prefissava di risolvere e la coerenza rispetto
allambiente sia fisico che politico nel quale il progetto si svolge.
C Preparazione e Disegno del Progetto ovvero la logica e
completezza del processo di progettazione e la logica interna e la
coerenza del progetto stesso.
68
C Efficienza- ovvero il costo, la velocit e lefficienza della
gestione del progetto grazie alle quali le entrate si sono convertite
in risultati e la qualit dei risultati stata raggiunta.
Fondare una
storia del
progetto: una
memoria
istituzionale.
C Efficacia ovvero una verifica del contributo dei risultati ottenuti
al raggiungimento dellObiettivo Specifico e di come le
Condizioni hanno influenzato tale raggiungimento.
C Impatto ovvero leffetto del progetto sullambiente generale
inteso in senso fisico, culturale, politico e sociale, ed il suo
contributo agli obiettivi settoriali riassunti negli Obiettivi
Generali.
Sostenibilit ovvero la probabilit che i benefici prodotti dal
progetto continuino a prodursi, insieme con le Attivit e i Risultati
ottenuti. In particolare, lo sviluppo di fattori a sostegno delle
politiche, di fattori economici e finanziari, degli aspetti
socioculturali, di genere, di tecnologie adeguate e di capacit
istituzionale.
7.3 Connessione al Quadro Logico
Le fasi di un esercizio di Valutazione seguono la struttura dei livelli
degli obiettivi del progetto. Con un approccio sistematico, sono
analizzati tutti gli aspetti dei risultati di un progetto.
7.3.1 Costi
Entrate effettive rispetto al piano del progetto. E la base dellanalisi
delle discordanze: stato revisionato il budget? Qual il rapporto tra i
tempi ed entrate effettive rispetto a quelli programmati? Lente
collaboratore e i donatori coinvolti hanno onorato i patti finanziari? I
dati per elaborare le risposte si trovano nei Rapporti di Progresso,
dove saranno stati monitorati e documentati. I Rapporti sono le fonti-
chiave dei dati per la Valutazione.
7.3.2 Attivit
La tabella reale delle attivit completate rispetto al piano del
progetto. Ci sono stati ritardi o risparmi di tempo? Quale
organizzazione responsabile degli eventuali ritardi? Quale effetto
hanno avuto sul progetto le variazioni dal piano? I dati per elaborare
le risposte saranno stati monitorati e documentati nei Rapporti di
Progresso.
69
Figura 34: Connettere gli Indicatori al Quadro Logico

Livello di QL Tipo di Informazione Tempo di raccolta dati Valore di Misurabilit
Obiettivi generali Sviluppoesostanzialecambiamentonel settore
Misurazioni dellenuovetendenzedel settorebasatesuindicatori chiave
NOTA: Il progettounosolodei fattori di cambiamentonel settore
Afineprogettoed
ex post
SOSTENIBILITA
Continuazionenel tempodel flussodei
benefici

Obiettivo specifico

Cambiamentorealisticoesostenibilenellasituazionedi partenzadel gruppo
beneficiario, determinatodallinterventodel progetto

Initinereed
afineprogetto
IMPATTO
Influenzanellambitogenerale
RILEVANZA
soddisfareleesigenzedel gruppo
destinatario

Risposta dei
beneficiari

Messainguardiadapartedei beneficiari circail successodellarealizzazionein
termini di accesso, usoegradodi soddisfazionedei servizi forniti dal progetto

Trimestrale/ annuale
[Dati raccolti nel contestodel
monitoraggiodei risultati]

INDICATORI GUIDA
indici di cambamentorilevantee i
sostenibile

Risultati

Misurazioni quantitativeequalitativedel progressomaterialenelladistribuzione
dei servizi.
Resocontoentrate-usciteeresocontodei costi.
Confrontotrai traguardi raggiunti ei traguardi programmati.

Trimestrale/ e EFFICACIA
Progredirenelladirezionedegli obiettivi:
farelecosegiuste
EFFICIENZA
Realizzazioneefficiente: farelecose
bene
Attivit Misurazioni basatesullaTabelladelleAttivit.
Confrontotraeffettivedatedinizioecompimentoedateprogrammate.
Variazioni dallatabella.
Datedi raggiungimentotraguardi edeventi speciali.
Settimanale/ mensile

Costi

Misurazioni basatesul budget.
Confrontobudget effettivoepianificato.
Analisi dei finanziamenti governativi, dei donatori edei beneficiari.
Analisi dellediscordanze.

Settimanale/ mensile
FINANZA
Assicurareil miglior rapportopossibiletra
costi, qualitetempo
annual

Indicatori e QL

7.3.3 Risultati
Indicatori di trasformazione delle attivit in risultati e servizi. Molti
di questi indicatori saranno indicatori del successo di una funzione
specifica, ad esempio, stabilito e rifornito un Business Centre. Altri
indicatori saranno degli obiettivi quantificabili, come un numero x di
manager formati in Analisi di Mercato. Un terzo livello riguarder
lefficienza delle attivit del progetto.

Gli indicatori defficienza relazionano entrate ed uscite effettive:
costo medio di formazione per partecipante, numero di gestori senior
che usufruiscono mensilmente del Business Adviser, percentuale di
lavoratori del servizio pubblico riqualificati che trovano impiego nel
servizio privato, ecc. Questo tipo di dati sar prevalentemente
contenuto nella documentazione del progetto ed in particolare nei
Rapporti di Progetto. Il calcolo di queste proporzioni permetter di
confrontarle lungo il corso del progetto per verificare se il rendimento
sia migliorato, e paragonarlo con quello daltri progetti.
70
7.3.4 Obiettivo Specifico
Indicatori dottenimento di benefici sostenibili per il gruppo
destinatario. Questi indicatori di successo permettono di valutare se il
progetto abbia raggiunto i propri obiettivi e se i servizi forniti siano
sostenibili, ovvero se continueranno ad essere forniti ai destinatari
anche dopo la fine dellassistenza esterna dei donatori e delle agenzie
per lo sviluppo.

Se leffettivo rendimento del progetto scarso rispetto al piano, la
Valutazione deve essere approfondita. Un eventuale basso rendimento
dovuto, ad esempio, a questioni riguardo una carente analisi delle
problematiche, al disegno del progetto oppure a questioni di
realizzazione? Tre dei fattori di sostenibilit sono di particolare
importanza in questambito. Fino a che punto stata verificata la
capacit istituzionale ed imprenditoriale del progetto? Fino a che
punto stata realizzata la necessaria politica di sostegno? Fino a che
punto stata valutata la fattibilit finanziaria?
Come migliorare?

Infine, la Valutazione deve esaminare il livello e la qualit dei beni e
dei servizi generati dal progetto dal punto di vista dei beneficiari: sono
state acquisite nuove capacit dalla formazione? Secondo i datori di
lavoro, le nuove capacit acquisite sono rilevanti e benefiche? Per
valutare lefficacia e la sostenibilit sar necessario raccogliere dati al
di fuori dellorganizzazione del progetto, in occasione di riunioni e
visite ai beneficiari e alle altre organizzazioni coinvolte.
7.3.5 Obiettivi Generali
Contributo del progetto ad obiettivi settoriali dampio raggio. Poich
ogni progetto individuale solo un elemento di un programma
dattivit, la verifica degli Obiettivi Generali condotta come parte di
una Valutazione tematica o settoriale (ad esempio, nella Valutazione
di un Programma Paese).
7.4 I Momenti della Valutazione
Lapproccio adottato da molte agenzie, inclusa la Commissione
Europea, di programmare formalmente i Rapporti di Valutazione in
specifici momenti del Ciclo del Progetto e di sostenerlo con studi
approfonditi ad hoc. Questi momenti sono:
In Itinere, ovvero quando il progetto ancora in via di
realizzazione. In questo momento si revisionano i progressi
ottenuti e si suggeriscono eventuali alterazioni al progetto da
includere nella Realizzazione in corso.
A Completamento Progetto, per documentare le risorse usate, i
risultati ed i progressi nellottenimento degli obiettivi. Lo scopo di
71
questa Valutazione di generare insegnamenti che possano essere
usati per migliorare futuri progetti.

Ulteriori studi ad hoc sono svolti per investigare temi specifici, come
ad esempio i progetti settoriali allinterno di un singolo paese, oppure
specifici interventi di sviluppo istituzionale in una regione. Il
vantaggio degli studi tematici che diversi progetti possono essere
valutati allo stesso tempo e i risultati messi in relazione ad un contesto
pi ampio degli obiettivi delle politiche generali.

72
E Per Valutazioni sintendono le revisioni periodiche della
rilevanza, efficienza, efficacia, impatto, fattibilit finanziaria ed
economica e della sostenibilit di in progetto nel contesto degli
obiettivi previsti.
E Lo scopo della Valutazione di revisionare i successi ottenuti dal
progetto in confronto con quelli programmati, e di usare
lesperienza acquisita per migliorare il disegno e la progettazione
di programmi e progetti futuri.
E LUE usa i seguenti criteri: Rilevanza, Efficienza, Efficacia,
Impatto, Fattibilit Economica e Finanziaria, e Sostenibilit.
E Lapproccio adottato da molte agenzie, inclusa la Commissione
Europea, di programmare formalmente Rapporti di Valutazione
in fasi specifiche del Ciclo del Progetto e di sostenerle con studi
ad hoc. Tipiche Valutazioni sono:
- In Itinere, per revisionare i progressi e proporre modifiche al
progetto in corso, da includere nella Realizzazione.
- A Completamento Progetto, per documentare le risorse
utilizzate, i risultati e i progressi ottenuti rispetto agli obiettivi.
Lo scopo di questo Rapporto di generare lezioni utili per il
futuro, che possano essere acquisite per migliorare nuove
progettazioni.
73
Glossario
Accordo di
Finanziamento
Il documento daccordo finanziario tra la Commissione
Europea e i(l) paesi(e) con cui si stabilisce un partenariato.
Comprende una descrizione dettagliata del programma da
finanziare e un impegno formale delle parti di far fronte agli
accordi presi.
Albero degli
Obiettivi
Una rappresentazione diagrammatica della logica del
programma di una proposta di progetto, che ne illustri le
risorse e i fini. Questo avviene in seguito ad unanalisi delle
problematiche.
Analisi degli
Obiettivi
Identificazione dei benefici prioritari desiderati dal gruppo
destinatario e che il progetto si prefigge di produrre. Il
prodotto grafico dellAnalisi degli Obiettivi lAlbero degli
Obiettivi.
Analisi della
Strategia
Valutazione critica delle opzioni possibili per raggiungere gli
obiettivi, e selezione di una o pi strategie da includere nella
proposta di progetto.
Analisi delle
Problematiche
Unanalisi strutturale delle situazioni negative che
impediscono lo svolgersi di un processo di sviluppo,
identificando gli ostacoli ritenuti dominanti e prioritari dalle
parti interessate e stabilendo i rapporti causali.
Analisi SWOT Uno strumento che si usa nella verifica di progetto. E
unanalisi dei punti di forza (Strengths), delle debolezze
(Weaknesses), delle opportunit (Opportunities) e delle
minacce (Threats) di unistituzione.
Approccio
Integrato
Lanalisi coerente di un progetto lungo tutte le fasi del ciclo,
per assicurare la centralit della rilevanza, fattibilit e
sostenibilit.
Attivit Le Attivit di Progetto sono le principali azioni fisiche o
materiali eseguite nel suo ambito, articolate in maniera da
consentire lottenimento di ciascuno dei Risultati Attesi.
Attori Individui, gruppi o istituzioni che investono interessi finanziari
o intellettuali nel progetto e dal quale si aspettano dei risultati.
Ciclo del Progetto Consiste nella definizione di fasi coerenti e consequenziali
(dallinizio alla fine) che ciascun progetto deve attraversare nel
corso del proprio sviluppo. Fornisce una struttura di garanzia
che tutti gli attori siano consultati, e predetermina per ciascuna
fase le attivit e responsabilit specifiche che i vari attori
74
devono effettuare, gli eventi o momenti decisionali che
determinano la fine di una fase e linizio di una successiva.
Trae dalla fase di Valutazione quelle lezioni ed esperienze da
integrare nei progetti futuri.
Commissione La Commissione delle Comunit Europee.
Condizioni Si veda rischi e condizioni.
Fase di Valutazione La sesta ed ultima fase del Ciclo del Progetto, nel quale esso
valutato rispetto agli obiettivi posti e sono tratte lezioni-guida
per azioni future.
Fattori di
Sostenibilit
Fattori che hanno un impatto significativo sulla sostenibilit
nel tempo dei benefici generati dal progetto e che devono
essere presi in considerazione nel disegnare progetti futuri.
Finanziamento La quarta fase del Ciclo del Progetto nella quale sono
approvati i finanziamenti ed selezionato un ente contraente
responsabile della Realizzazione.
Fonti di Verifica Sono le fonti dinformazione attendibile sulle quali misurare i
traguardi, ad uso dei project manager o di coloro che
compiono la Valutazione.
Formulazione La terza fase del Ciclo del Progetto nella quale sono definiti ed
analizzati in dettaglio tutti gli aspetti del progetto. In base allo
Studio di Fattibilit, sono analizzate la coerenza e i meriti delle
priorit settoriali, gli impegni tecnici con i beneficiari e i criteri
per lesecuzione del progetto.
Gantt Chart Un metodo per presentare le informazioni in maniera grafica,
spesso usato per schedare le attivit (Tabella dAttivit).
Gestione del Ciclo
del Progetto
Un metodo per la preparazione, realizzazione e valutazione di
progetti in base allapproccio integrato e al Quadro Logico.
Identificazione La seconda fase del Ciclo del Progetto. Lidea-progetto
elaborata in termini di obiettivi, risultati ed attivit con la
prospettiva di decidere sullopportunit di procedere ad uno
Studio di Fattibilit.
Il Quadro Logico Un metodo analitico che facilita, mediante ladozione di una
matrice, lanalisi sistematica degli elementi essenziali di un
progetto ed evidenzia le relazioni causali che si ipotizzano tra
questi. E un metodo per progettare, gestire e valutare
programmi e progetti ed implica lanalisi delle problematiche,
lanalisi degli obiettivi, lanalisi della strategia, la preparazione
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del Quadro Logico, della tabella dattivit e delle schede di
spesa.
Indicatori
Oggettivamente
Verificabili (IOV)
Indicatori che permettono di misurare e verificare i diversi
livelli dobiettivi in maniera operativa, sintetica ed attendibile.
Essi forniscono anche la base per disegnare un sistema di
monitoraggio.
La Logica
dIntervento
Definisce la consequenzialit causa-effetto che deve correlare
le varie componenti del progetto affinch sia garantito il
raggiungimento degli Obiettivi Generali, ovvero il flusso delle
correlazioni strutturate nel Quadro Logico: costi/risorse,
risorse/attivit, attivit/risultati attesi, risultati/obiettivo
specifico, obiettivo specifico/obiettivo generali, con eventuali
condizioni.
La matrice del
Quadro Logico
La matrice nella quale rappresentata la logica dintervento, le
condizioni, gli indicatori oggettivamente verificabili e le fonti
di verifica.
Livelli dObiettivi Le attivit, i risultati, lobiettivo specifico, gli obiettivi generali
cos come definiti nella Logica dIntervento.
Monitoraggio La raccolta, lanalisi e luso sistematico ed esaustivo
dellinformazione necessaria alla gestione e verifica del
progetto e per prendere decisioni informate.
Obiettivi Descrizione dello scopo del progetto o programma. In senso
generico si riferiscono alle attivit, ai risultati, allobiettivo
specifico e agli obiettivi generali.
Obiettivi Generali Obiettivi di carattere nazionale e settoriale ai quali il progetto
intende contribuire.
Obiettivo Specifico LObiettivo Specifico lobiettivo unico del progetto,
imperniato su di un gruppo destinatario chiaramente
identificato che potr fruire di beni e di servizi, ossia di un
flusso sostenibile di benefici economici e sociali, identificabili
e quantificabili. LObiettivo Specifico si riferisce ai benefici
tratti dal gruppo dalluso dei beni e i servizi forniti dal
progetto.
Piano di Lavoro. La tabella che stabilisce le attivit e le risorse necessarie per
raggiungere i risultati e gli scopi di un progetto.
Pre-Condizioni Condizione preliminare allattuazione di un progetto il cui
verificarsi il necessario ed indispensabile presupposto al suo
avvio.
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Programmazione La prima fase del Ciclo del Progetto nel quale si prepara la
Programmazione Indicativa.
Programmazione
Indicativa
Risultato di un dialogo politico tra Ente Finanziatore
(Commissione) ed il governo beneficiario. E volta a delineare
le linee guida generali della cooperazione, definite dalla
Commissione Europea insieme ai governi nazionali che
partecipano: quadro macroeconomico, campi dintervento
prioritari ed iniziali idee-progetto.
Proposta di
Finanziamento
Una bozza del progetto che i servizi della Commissione
sottopongono al Comitato dei Finanziamenti per la loro
opinione, e alla Commissione per la decisione finale. E una
sintesi di tutti gli aspetti tecnici, economici, finanziari,
istituzionali del progetto che servono per giungere alla
decisione sul suo finanziamento. Se lopinione del Comitato
dei Finanziamenti positiva, la bozza sottoposta alle
decisioni finanziarie della Commissione e poi allAccordo di
Finanziamento siglato con i governi con cui si entrati in
partenariato.
Realizzazione La quinta fase del Ciclo del Progetto nella quale si esegue il
progetto mobilitando le risorse fisiche ed immateriali
necessarie al conseguimento dei risultati attesi. In questa fase
vengono anche monitorati i progressi in corso.
Rischi, Imprevisti e
Condizioni
Fattori esterni che possono influenzare il successo del
progetto, ma su i quali il progetto non ha controllo diretto.
Risorse Gli investimenti necessari per eseguire il lavoro, in termini di
risorse umane, fisiche e finanziarie.
Risultati I risultati prodotti dallo svolgersi delle attivit. Sono ci che il
progetto avr ottenuto alla data di fine progetto.
Schede di Spesa Il budget del progetto.
Sostenibilit Un requisito chiave per il successo del progetto. E labilit dei
servizi di generare risultati una volta terminato il sostegno
esterno. Mentre il progetto ha un limite di tempo, i benefici
devono continuare nel tempo e le attivit sviluppate devono
proseguire senza pi bisogno di sostegno esterno.
Spese Periodiche Spese periodiche operative e di mantenimento che rimarranno
tali anche dopo la fine della fase di Realizzazione.
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Studio di Fattibilit In fase di Formulazione, lo studio verifica se il progetto
solido e se le probabilit che soddisfi i bisogni dei beneficiari
siano reali. E un esame critico di tutti gli elementi di un
progetto, dai dettagli operativi agli aspetti tecnici, economici,
ambientali e socioculturali. Fornisce alla Commissione
Europea e al governo con cui si collabora linformazione
necessaria per accettare, modificare o rifiutare di finanziare la
proposta di progetto.
Studio di
Prefattibilit
Si compie nel corso della fase dIdentificazione ed volto ad
identificare delle opzioni: stabilisce se esistono delle soluzioni
tecniche (indicando le possibilit) in grado di risolvere, a costi
commisurati ai benefici attesi, i problemi che il progetto
intende affrontare. In base a questo, i governi e la
Commissione ottengono informazione sufficiente per
accettare, modificare o bloccare unulteriore formulazione
della proposta di progetto in esame.
Tabella dAttivit Un diagramma (Gantt chart) in cui si schedano i tempi, i modi
e la durata delle attivit di un progetto. Esso anche la base
del monitoraggio, ed identifica i traguardi su cui misurare i
progressi del progetto ed assegnare responsabilit specifiche.
Termini di
Riferimento
Definiscono le responsabilit richieste al contraente, e indicano
il conteso del progetto, gli obiettivi, le attivit programmate, le
entrate e le uscite previste, il budget e le descrizioni delle
funzioni lavorative.
Traguardi Un tipo di IOV per obiettivi a corto termine (solitamente delle
attivit), che facilitano la misurazione dei successi nel corso di
un progetto piuttosto che alla sua fine. Indicano anche i
momenti nei quali possono essere prese nuove decisioni.
Valutazione Processo che mira ad esaminare il pi sistematicamente ed
oggettivamente possibile un progetto in corso dopera (in
itinere) o completato (ex-post): la sua concezione, la sua
esecuzione ed i suoi risultati, in modo da determinare efficacia,
impatto, vitalit e pertinenza degli obiettivi. Solitamente svolta
dal Finanziatore, se ne traggono lezioni da integrare per
migliorare progetti futuri.
Verifica di Progetto Analisi della Proposta di Progetto che ne valuta la pertinenza,
la fattibilit tecnica, finanziaria ed istituzionale, e la
convenienza socioeconomica. E lo stadio che precede
lapprovazione di un progetto da presentare per la richiesta di
finanziamento.

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Riferimenti bibliografici utili.

Project Cycle Management: Integrated Approach and Logical Framework
European Commission, DGVIII, Evaluation Unit, 1993 (disponibile in inglese,
feancese e russo)

The Logical Framework Approach (LFA) - A Handbook for Objective-Oriented
Planning
NORAD (Norwegian Agency for Development Cooperation), luglio 1996

LFA - a Flexible Tool for Participatory Development
Danida (Danish Agency for International Development Cooperation), febbraio
1996

Guidelines for the Application of LFA in Project Cycle Management
SIDA (Swedish International Development Agency), Methods and Institutional
Development Unit, marzo 1996

Project Cycle Management (PCM) and Objectives-Oriented Project Planning
(ZOPP) - Guidelines
Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ), 1996

79

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