1° PACCHETTO

a) perché le organizzazioni sono importanti?

Esistono organizzazioni per scopi diversi:

• Per raggiungere gli obiettivi di stakeholder esterni, una comunità o un segmento di mercato;
• Coinvolgere o utilizzare abilità collettive;
• Realizzare e massimizzare i profitti;
• Dare potere ai membri e alla comunità.

Un’organizzazione può essere vista da due punti di vista:

1. Unità sociale → ente o istituzione pensata e gestita per soddisfare un bisogno specifico o
perseguire obiettivi comuni (cooperazione).
2. Business → composta da una persona o un gruppo di individui che collaborano per
ottenere uno specifico obbiettivo commerciale (banche, agenzie assicurative,
organizzazioni no-profit, tra cui anche le ONG).

Tutte le organizzazioni hanno una struttura gestionale che:

1. Definisce le attività ed i rapporti tra i soci
2. Divide e assegna ruoli, funzioni e autorità per eseguire vari compiti.

Un’organizzazione può essere formale o informale.

1. Le organizzazioni formali → hanno strutture definite, come gli statuti associativi, e hanno
conoscenze specifiche per adempiere ai mandati legati al lavoro.
2. Le organizzazioni informali → possono essere formate semplicemente per raggiungere un
particolare obiettivo a breve termine.

Scenario VUCA

Concetto coniato negli Stati Uniti dalll'Army War College,

usato per descrivere il mondo dopo la Guerra Fredda. Oggi
è un’eccellente spiegazione sia del contesto economico e
politico sia della leadership necessaria per affrontarlo in
modo efficace. Dietro il significato di VUCA si nascondono
quattro aggettivi: volatile, incerto, complesso e ambiguo.
Ognuno aggiunge strati di significati ed emozioni che
tentano di descrivere il senso di confusione prevalente.

Volatility ➾ la volatilità si riferisce alla velocità del cambiamento in un settore, in un

mercato o nel mondo in generale. È associato a fluttuazioni della domanda,
turbolenze e tempi brevi per raggiungere i mercati ed è ben documentato nella
letteratura sul dinamismo del settore. Più il mondo è instabile, più e più velocemente
le cose cambiano.

V È caratterizzata da rapidi cambiamenti che di solito sono violenti e incontrollabili.

Inoltre, è praticamente impossibile prevederne la durata. In termini di gestione dei
progetti, l’imprevedibilità rende difficile la pianificazione a lungo e medio termine a
causa dei cambiamenti dinamici. È molto comune terminare o reindirizzare gli
sviluppi prima di finalizzarli. Alcuni degli specialisti più amareggiati sostengono che
quanto più tempo si investe nella pianificazione, tanto maggiore è la possibilità che il
piano non sia aggiornato al momento della sua presentazione.
1
 Uncertainty ➾ l’incertezza si riferisce alla misura in cui possiamo prevedere con
sicurezza il futuro. Parte dell'incertezza è percepita e associata all'incapacità delle
persone di capire cosa sta succedendo. L’incertezza, però, è anche una caratteristica
più oggettiva di un ambiente. Gli ambienti veramente incerti sono quelli che non
consentono alcuna previsione, anche su base statistica. Più il mondo è incerto, più è
difficile fare previsioni.
U
L’incertezza incorporata nei cambiamenti impedisce alle persone di utilizzare le
esperienze passate e le lezioni apprese. In un ambiente di questo tipo, le regole non
solo diventano rapidamente obsolete, ma è anche impossibile agire a causa
dell’enorme numero di incognite. Prevedere e prevedere i risultati di qualsiasi azione
e prepararsi per il futuro è impegnativo e rischioso.

Complexity ➾ la complessità si riferisce al numero di fattori di cui dobbiamo tenere

conto, alla loro varietà e alle relazioni tra loro. Quanto più sono i fattori, quanto
maggiore è la loro varietà e quanto più sono interconnessi, tanto più complesso è un
ambiente. In condizioni di elevata complessità, è impossibile analizzare
completamente l'ambiente e giungere a conclusioni razionali. Più il mondo è
complesso, più è difficile analizzarlo.
C
La complessità interrompe il ciclo fondamentale delle azioni e delle loro conseguenze
poiché esiste una notevole difficoltà nel decodificare le relazioni di causa-effetto.
Deriva dal fatto che siamo circondati da big data ingestibili: un'enorme quantità di
conoscenza, molte variabili ed elementi interconnessi. È difficile prendere una
decisione con così tante informazioni. Le persone spesso sottolineano che, con così
tante cose da fare, le cose possono spesso sembrare caotiche e confuse.

Ambiguity ➾ l’ambiguità si riferisce alla mancanza di chiarezza su come interpretare

qualcosa. Una situazione è ambigua, ad es, quando le informazioni sono incomplete,
contraddittorie o troppo imprecise per trarre conclusioni chiare. Più in generale si
riferisce alla confusione e alla vaghezza delle idee e della terminologia. Più il mondo
è ambiguo, più è difficile interpretarlo.
A Il nostro mondo attuale è pieno di "incognite sconosciute". Nella maggior parte degli
eventi non esistono precedenti. Ci manca chiarezza e di solito non sappiamo quale
sia la causa principale del nostro problema. Quando le relazioni e le connessioni tra
gli elementi diventano oscure, è estremamente facile sovrainterpretare i significati dei
fatti e giungere a una conclusione errata.

In un mondo puramente volatile (non incerto, complesso e ambiguo), ci sono molti

cambiamenti rapidi ma prevedibili.

In un mondo puramente incerto (non volatile, complesso e ambiguo), è semplicemente

difficile dire come si evolveranno le cose.

In un mondo puramente complesso (non volatile, incerto e ambiguo), le cose sono difficili da
districare e comprendere.

In un mondo puramente ambiguo (ma non volatile, incerto e complesso), le cose sono
semplicemente difficili da discernere.

2
 PAPER: What a difference a word makes Understanding threats to performance in a VUCA world

VIVERE IN UN MONDO VUCA:

Oggi viviamo in un "mondo VUCA". Questo continuo cambiamento dell'ambiente aziendale crea una miriade
di trappole per i leader, ma allo stesso tempo gli esperti vedono il vantaggio che un'azienda può ottenere se i
suoi leader riescono a dominare queste sfide. Per capitalizzare queste opportunità è necessario innanzitutto
comprenderle.

Vengono individuati 3 problemi:

1. Il loro uso è stato superficiale ➾ VUCA è diventato un modo carino e alla moda per dire "cambiamento
imprevedibile”
2. Mancano le informazioni su cosa i leader dovrebbero fare per affrontare queste condizioni
3. Vi è scarsità di consigli praticabili

Volatilità, incertezza, complessità e ambiguità richiedono risposte distinte e uniche. Ognuno dei 4 è un
fenomeno distinto con risposte altrettanto distinte che richiedono investimenti diversi.

COSA SIGNIFICANO QUESTI TERMINI:

Una situazione volatile può essere definita come una situazione instabile o imprevedibile. Non implica
necessariamente una struttura complessa, una mancanza critica di conoscenze o dubbi sui risultati che
possono derivare. Piuttosto rappresenta cambiamenti relativamente instabili.
- soluzione: agilità. Quando si prevedono cambiamenti volatili il modo migliore per prepararsi è dedicare
risorse allo sviluppo dell'agilità. Questo è costoso e consiste, ad es, nell'accumulare risorse.
-
L'incertezza è un termine utilizzato per descrivere una situazione caratterizzata da una mancanza di
conoscenza, non per la causa-effetto, ma piuttosto per quanto riguarda il fatto che un certo evento sia
abbastanza significativo da costituire una causa significativa.
- soluzione: informazione. L’investimento in questo caso riguarda i metodi di raccolta, interpretazione e
condivisione delle informazioni. L'incertezza può essere risolta dedicando maggiori risorse alle attività di
espansione dei confini: andare oltre le reti, le fonti di dati e i processi di analisi esistenti per raccogliere
informazioni da nuovi partner e guardarle in modo diverso.

Una situazione complessa è caratterizzata da molte parti tra loro interconnesse. Non ci sono cambiamenti
imprevedibili o instabili, ma molte informazioni che sono difficili da elaborare. È necessario un grande sforzo
per raccogliere, digerire e comprendere le informazioni rilevanti.
- soluzione: ristrutturazione. Il modo più diretto per affrontare la complessità è quello di semplificare la
situazione adottando una struttura che rispecchi quella dell’ambiente.
-
L'ambiguità caratterizza le situazioni in cui vi sono dubbi sulla natura delle relazioni di causa-effetto. Una
situazione ambigua ruota intorno a un prodotto, un mercato, un'innovazione o un'opportunità completamente
nuovi ed è più impegnativa proprio a causa della novità.
- soluzione: sperimentazione. La chiave del successo è la possibilità di scelta, non ci si blocca su un
unico piano senza conoscere cause ed effetti (rischioso per l’azienda), ma al contrario si distribuiscono le
sue risorse provando nuove strategie diverse e analizzando ciascuna di esse con attenzione. L’obiettivo
finale è quello di determinare con una certa sicurezza quale sarà la più adatta all'ambiente di mercato.
-
RIFLESSIONI FINALI:
le componenti di VUCA sono spesso presenti in maniera combinata, per es un nuovo mercato di prodotti
potrebbe essere sia volatile che ambiguo. Le soluzioni proposte sono quindi valide sia da sole che in
combinazione.

3
b) cosa si intende per organizational design & organizational behavior?

L'organizzazione è definita come il processo di creazione della struttura di un'organizzazione.

Questo processo è importante e serve a molti scopi. La sfida per i manager è progettare una
struttura organizzativa che consenta ai dipendenti di svolgere il proprio lavoro in modo efficace
ed efficiente. Cosa fa?
1. Divide il lavoro da svolgere in lavori e dipartimenti specifici
2. Assegna compiti e responsabilità associati ai singoli lavori
3. Coordina diversi compiti organizzativi
4. Raggruppa i lavori in unità
5. Stabilisce relazioni tra individui, gruppi e dipartimenti
6. Stabilisce linee formali di autorità
7. Assegna e distribuisce le risorse organizzative

ORGANIZATIONAL DESIGN (OD)

Una struttura organizzativa è la struttura formale attraverso la quale le attività lavorative
sono divise, raggruppate e coordinate. Quando i manager sviluppano o modificano la struttura
di un'organizzazione, sono impegnati nella progettazione organizzativa, un processo che
coinvolge decisioni su sei elementi chiave:
1. Work specialization ➾ usiamo il termine per descrivere il grado in cui i compiti di
un’organizzazione sono suddivisi in lavori separati. I singoli dipendenti sono specializzati
nello svolgere parte di un'attività (una fase) piuttosto che l'intera attività.
2. Departmentalization ➾ cioè il modo in cui i lavori all’interno di un’organizzazione vengono
separati. Ogni organizzazione avrà il proprio modo specifico di classificare e raggruppare
le attività lavorative.
• Funzionale→ raggruppa i lavori in base alle funzioni eseguite
• Del prodotto → raggruppa i lavori per linea di prodotto. Ciascuna delle principali aree di
prodotto è posta sotto l'autorità di un manager specializzato ed responsabile di tutto ciò
che ha a che fare con quella linea di prodotti.
• Geografica → raggruppa i lavori sulla base del territorio o della geografia
• Dei processi → raggruppa i lavori in base al flusso di prodotto o di cliente
• Dei clienti → raggruppa i lavori sulla base di clienti che hanno esigenze o problemi
comuni che possono essere meglio soddisfatti disponendo di specialisti per ciascuno.
3. Chain of command ➾ è il numero di livelli di un’organizzazione che si estende da quelli
organizzativi superiori a quelli più bassi. Aiuta a rispondere a domande come "a chi mi
rivolgo se ho un problema?" o "verso chi sono responsabile?”. Consideriamo 3 concetti:
• Autorità → si riferisce al diritto dei manager di dire si dipendenti cosa devono fare e
aspettarsi che lo facciano effettivamente
• Responsabilità → è l’obbligo dei dipendenti di svolgere i compiti a loro assegnati
• Unità di comando → una persona dovrebbe riferire a un solo manager
4. Span of control ➾ riguarda quanti dipendenti può gestire in modo efficiente ed efficace un
manager. La questione dell’ampiezza del controllo è importante perché determina il
numero di livelli e di manager di cui dispone un’organizzazione.
5. Centralization and decentralization ➾ livello di delegazione dell’autorità che i manager
danno ai propri subordinati
• Centralizzazione → si verifica quando le decisioni chiave sono prese dai top manager
senza molta input dalla base
• Decentralizzazione → si verifica quando i dipendenti di livello inferiore forniscono input o
prendono decisioni
4
6. Formalizzazione ➾ si riferisce al grado in cui i lavori all’interno dell’organizzazione sono
standardizzati e alla misura in cui il comportamento dei dipendenti è guidato da regole.
• Altamente formalizzato → la persona che svolge quel lavoro ha un minimo di
discrezionalità su cosa deve essere fatto, quando deve essere fatto e come.
• Formalizzazione bassa → i comportamenti lavorativi sono relativamente non strutturati e
i dipendenti hanno molta libertà nel modo in cui svolgono il proprio lavoro.

ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR (OB)

Sono lo studio dei fattori che influenzano il modo in cui gli individui e i gruppi agiscono nelle
organizzazioni e il modo in cui le organizzazioni gestiscono i propri ambienti.
- es collaborazione, leadership, team management

Valore di OB: aiuta le persone a raggiungere le competenze necessarie per diventare

dipendenti, team leader/ membri o manager efficaci.

Competenza: un insieme interrelato di abilità, comportamenti, attitudini e conoscenze

necessarie a un individuo per essere efficace nella maggior parte delle posizioni professionali
e manageriali.

Le teorie OB hanno applicazioni diffuse. Conoscere queste teorie può aiutare a:

• Promuovere il benessere (well-being) dei dipendenti
• Valutare le soluzioni proposte dai consulenti di un’organizzazione
• Prevedere cosa accadrà in un'organizzazione
• Influenzare la strategia e la direzione di un'organizzazione

c) principi di evidence-based management

Gestione basata sull'evidenza (+ paper)

La gestione basata sull’evidenza cerca di migliorare il modo in cui vengono prese le decisioni.

È un approccio al processo decisionale e alla pratica lavorativa quotidiana che aiuta i

professioni a valutare criticamente fino a che punto possono fidarsi delle prove che hanno a
portata di mano. Aiuta inoltre a identificare, trovare e valutare ulteriori prove rilevanti.
- consiste nel prendere decisioni attraverso l’uso coscienzioso, esplicito e giudizioso delle
migliori prove disponibili provenienti da più fonti: ricerca scientifica, indicatori aziendali,
esperienze personali o benchmark dei competitors (→ cosa stanno facendo le altre
organizzazioni). Sono quindi informazioni, fatti o dati che supportano (o contraddicono) la
nostra ipotesi. Il giudizio personale quindi non è una fonte di prova affidabile perché
potrebbe essere contaminato fa pregiudizi che hanno effetti negativi sulle decisioni.

Decisioni di buona qualità richiedono sia il pensiero critico che l’uso delle “migliori prove
possibili”. In quasi ogni situazione è possibile raccogliere diversi tipi di prove da diverse fonti in
quantità davvero elevate. È quindi importante essere in grado, attraverso una valutazione
critica, di determinare quale sia la prova “migliore”, cioè la più affidabile.

Se le decisioni non si basano su prove ma su convinzioni infondate, mode passeggere e idee

non supportate i risultati saranno scadenti e sbagliati.

5
 Fonti di prove:
1. Prove da parte dei professionisti ➾ sono per es l’esperienza professionale e il giudizio
posseduti da un manager. Queste si acquisiscono nel tempo attraverso la riflessione sui
risultati di azioni simili intraprese in situazioni simili e vengono definite conoscenza "tacita".
2. Letteratura scientifica ➾ costituisce una fonte cruciale di prove e informazioni per
prendere decisioni informate. La ricerca manageriale si occupa di una vasta gamma di
argomenti, tra cui argomenti provenienti da discipline al di fuori del management che
forniscono insight rilevanti. È importante che i professionisti imparino a accedere e
valutare continuamente la ricerca scientifica per garantire che le decisioni siano basate su
evidenze aggiornate, affidabili e pertinenti.
3. Prove organizzative ➾ cioè quelle prove che provengono dall’organizzazione stessa. Le
prove fornite possono essere numeri “hard” come tassi di turnover del personale, errori o
livelli di produttività, ma possono anche includere elementi “soft” come la percezione della
cultura dell'organizzazione o gli atteggiamenti.
4. Parti interessate ➾ sono i valori e le preoccupazioni degli stakeholder (interni →
dipendenti; esterni → fornitori, azionisti, clienti). I valori e le preoccupazioni degli
stakeholder riflettono ciò che ritengono importante e a sua volta influenza il modo in cui
tendono a reagire alle possibili conseguenze delle decisioni dell'organizzazione.

PAPER: The Key to Organizational Design

La progettazione di un’organizzazione deve adattarsi alla sua situazione, strategia e ad altri fattori di
contingenza. Infatti i progetti che si adattano producono prestazioni organizzative e finanziarie più elevate
rispetto ai progetti che non si adattano.

1° CONTINGENZA → STRATEGIA COMPETITIVA:

Il processo di adattamento alla strategia competitiva dipende dal livello di diversificazione
dell’organizzazione:
1. Bassa diversificazione ➾ struttura funzionale (un solo prodotto)
2. Diversificazione ➾ struttura divisionale (ogni categoria di prodotto è raggruppata nella propria
divisione)
3. Diversificazione correlata ➾ la collaborazione tra le divisioni può essere incoraggiata facendo sì
che manager e dipendenti ricevano bonus basati sulla redditività. I prodotti e servizi possono essere:
- Non correlati → ciascuna divisione è gestita come un’azienda autonoma
- Correlati → possono essere centralizzati con conseguente maggiore sinergia aziendale
4. Diversificazione su due assi ➾ struttura a matrice (ha un manager per ciascuna dimensione )

Per le multinazionali le considerazioni strategiche includono il livello di diversificazione, ma anche

l’importanza relativa della local responsiveness (LR) e della global integration (GI).
1. International strategy (Basso LR e Basso GI):
- Struttura consigliata: divisione Internazionale, che coordina le filiali estere.
- Adatta per multinazionali con operazioni estere limitate.
2. Global strategy (Basso LR e Alto GI):
- Struttura consigliata: struttura Funzionale Mondiale, che fornisce coordinamento tra filiali estere e
organizzazione nazionale.
- Focalizzata sulle economie di scala globali con prodotti standardizzati.
3. Multinational strategy (Alto LR e Basso GI):
- Struttura consigliata: divisionale Geografica Mondiale, che fornisce autonomia alle filiali estere per
adattarsi ai gusti locali.
4. Transnational strategy (Alto LR e Alto GI):
- Struttura consigliata: geografie Matricezzate con funzioni o divisioni di prodotto.
- Richiede coordinamento bilanciato tra aree geografiche per funzioni o prodotti.
6
La strategia competitiva guida le scelte riguardanti centralizzazione, formalizzazione e valori condivisi. Le
strategie internazionali richiedono meno coordinamento, mentre le strategie globali richiedono un
controllo più stretto. Le multinazionali devono valutare e adattare i livelli di centralizzazione,
formalizzazione e valori condivisi in base alla loro strategia per massimizzare la redditività e la crescita
dei ricavi.

2° CONTINGENZA → DIMENSIONE DELL’ORGANIZZAZIONE:

Man mano che un'organizzazione cresce, la sua struttura diventa più complessa. Questo si traduce in un
aumento dei livelli gerarchici, decisioni più decentralizzate, dipartimenti più funzionali, lavori più
specialistici e procedure operative più standard.

La crescita dimensionale può essere gestita in modo incrementale, richiedendo aggiustamenti graduati
come l'aggiunta di livelli gerarchici, la delega delle decisioni e l'introduzione di specializzazioni e regole.

Il messaggio chiave è che la crescita dimensionale non necessariamente porta a una complessità
eccessiva se gestita in modo adeguato. I manager sono incoraggiati a rispondere in modo incrementale
alla crescita, implementando progetti organizzativi più sofisticati per affrontare le sfide emergenti.

3° CONTINGENZA → INCERTEZZA DEL COMPITO

L'incertezza del compito deriva sia dall'interno che dall'esterno dell'organizzazione, influisce sulla
necessità di formalizzazione delle strutture organizzative. Settori dinamici e organizzazioni altamente
innovative richiedono strutture meno formalizzate per rispondere rapidamente a minacce e opportunità.

L'incertezza del compito è considerata su un continuum, con soluzioni diverse in base al livello di
incertezza:
- Bassa incertezza: Adattamento come procedura operativa standard.
- Variabilità intermedia: Pianificazione delle attività e utilizzo dell'esperienza del manager.
- Elevata incertezza: Coinvolgimento di team di specialisti o di un integratore indipendente.

Se c'è una forte attenzione all'innovazione, l'approccio ideale potrebbe essere avere ogni linea di prodotto
o servizio come una divisione con risorse autonome. Per facilitare opportunità tra divisioni, possono
essere utilizzati team aziendali interdivisionali e/o un integratore della sede centrale.

Perché valutare criticamente le prove?

Le prove non sono mai perfette e talvolta possono essere fuorvianti. Il modo in cui viene
valutata una prova può differire a seconda della sua fonte, tuttavia, la valutazione critica
implica sempre il porre le stesse domande di base.
- Dove e come vengono raccolte le prove?
- È la migliore prova disponibile?
- Ci sono prove sufficienti per giungere ad una conclusione?
- Ci sono ragioni per cui le prove potrebbero essere distorte in una direzione particolare?

Perché dovremmo preoccuparci dell’evidence-based Management?

1. Decisioni migliori utilizzando pratiche che funzionano (ed evita quelle che non funzionano)
2. Decisioni difendibili che resistono al controllo (usando le migliori prove e miglior processo)
3. Sviluppare competenze nel corso della carriera

7
Alcuni malintesi comuni
Le idee sbagliate sulla gestione basata sull’evidenza rappresentano un grave ostacolo alla sua
adozione implementazione.
1. Ignora l'esperienza professionale del professionista ➾ questo malinteso contraddice la
definizione. Le prove fornite dai professionisti infatti sono essenziali per interpretare e
utilizzare in modo appropriato le prove provenienti da altre fonti.
2. È una questione di numeri e statistiche ➾ si basa sulla ricerca e l’utilizzo delle migliori
prove disponibili da più fonti e queste non sono esclusivamente di numeri e dati
quantitativi. Comunque l pensiero statistico è un elemento importante.
3. I manager devono prendere decisioni velocemente ➾ sfida l'idea che i manager debbano
decidere rapidamente. Al contrario implica la preparazione anticipata e la riflessione sulle
evidenze disponibili. Alcune decisioni richiedano tempestività, ma la maggior parte avviene
in periodi più lunghi, consentendo la raccolta e la valutazione ponderata delle prove.
4. Ogni organizzazione è unica, l’utilità delle prove è limitata ➾ sebbene le organizzazioni
possano differire, spesso affrontano problemi simili in modi simili. Peter Drucker ha notato
che molti problemi di gestione sono ripetizioni di questioni familiari. I professionisti basati
sull'evidenza devono essere flessibili, riconoscere somiglianze e differenze per adattare
approcci efficaci alle circostanze specifiche.
5. Se non disponi di prove di alta qualità, non puoi fare nulla ➾ il professionista deve
adattarsi a prove limitate, trattando ogni azione come un prototipo e valutando
sistematicamente i risultati attraverso sperimentazioni continue e riflessioni critiche.
6. Prove di buona qualità forniscono la risposta al problema ➾ le prove da sole non
forniscono una soluzione chiara. Per interpretarle correttamente è necessaria una
comprensione approfondita del contesto e una mentalità critica. Le prove dovrebbero
essere integrate con un'analisi contestuale per guidare decisioni informate.

2° PACCHETTO

a) Principi di progettazione organizzativa: autorità e controllo, idoneità e contingenze

L’organizational design (OD) è:

• Il processo di individuazione e progettazione del struttura organizzativa. Riflette gli sforzi di
un'azienda per integrare elementi nuovi e moderni, rispondere ai vari cambiamenti,
consentire flessibilità e garantire la collaborazione.
• Il modo in cui un'organizzazione imprenditoriale realizza il diritto combinazione per
l'integrazione e la differenziazione delle operazioni in risposta alle incertezze che si trova
ad affrontare nel suo ambiente esterno.
• La creazione di strutture, processi e ruoli affinché gli scopi e gli obiettivi di
un'organizzazione possano essere realizzati.

2 principi chiave:
- Autority & control ➾ dobbiamo considerare questi aspetti da un punto di vista organizzativo.
Per autorità e controllo sono due principi base da tenere a mente quando si inizia a
disegnare la struttura di un’organizzazione. Sono importati perché variano a seconda
dell’organizzazione presa in esame, variano per es in base al numero di persone presenti
nell’organizzazione o alla cultura di riferimento.
8
- Fit & contingencies ➾ per fit si intende che quando si disegna una struttura organizzativa
bisogna tenere a mente che non esiste un modello che vada bene per tutti, ma a seconda
del caso preso in esame si costruisce la struttura più giusta. Mentre per contingencies si
intende che bisogna individuare i bisogni specifici e le caratteristiche di un’organizzazione,
non si può applicare di default un qualcosa che ha funzionato in passato senza analizzare
l’organizzazione specifica.

AUTHORITY:
È il numero di livelli di autorità all'interno di un’organizzazione.

Problemi legati alla gerarchia:

- La gerarchia inizia ad emergere quando l’organizzazione incontra problemi nel coordinare e
motivare efficacemente i dipendenti
- La divisione del lavoro e la specializzazione rendono difficile determinare il rendimento di un
individuo
- Impossibile valutare i contributi individuali alla performance quando i dipendenti collaborano

Per affrontare i problemi di coordinamento e motivazione, l’organizzazione può:

1. Aumentare il numero di manager utilizzati per monitorare, valutare e premiare i
dipendenti
2. Aumentare il numero di livelli nella sua gerarchia manageriale

Limitazioni di dimensioni e altezza:

Tall organization: è composta da una gerarchia strutturata su molti livelli in

relazione corrispondono alla dimensione dell’organizzazione.

Esistono dei problemi però:

- Communication problems → questi possono nascere tra i diversi livelli, per es a seguito di
una comunicazione essere distorta. Le informazioni possono essere manipolate per servire
gli interessi dei manager;
- Motivation problems → all'aumentare della gerarchia, diminuisce la differenza relativa
nell'autorità posseduta dai manager ad ogni livello, così come la loro area di responsabilità.
Meno responsabilità e autorità potrebbero ridurre la motivazione. I livelli più bassi quindi
possono essere più demotivati rispetto a chi si trova nelle posizioni più alte;
- Increased bureaucratic costs → infatti i manager costano molti soldi.

Flat organization: ha pochi livelli nella sua gerarchia rispetto alle sue dimensioni

Il numero ideale di livelli gerarchici determinato da:

- Principle of minimum chain of command: un’organizzazione dovrebbe scegliere il
numero minimo di livelli gerarchici coerenti con i suoi obiettivi e con l’ambiente in cui opera
- Span of control: il numero di subordinati che un manager gestisce direttamente
- come un'organizzazione migliora la propria capacità di controllo:
9
 - Aumentare il numero di manager utilizzati per monitorare, valutare e premiare
dipendenti
- Aumentare il numero di livelli nella sua gerarchia manageriale, rendendola più alta

CONTROL:
I fattori che influenzano la forma della gerarchia sono:
1. Horizontal differentiation ➾ determinata dal numero di compiti diversi richiesti
per il funzionamento dell'organizzazione:
• Un'organizzazione divisa in subunità ha molte gerarchie diverse, non solo una.
Ogni funzione o divisione ha la propria gerarchia
• La differenziazione orizzontale è la principale modo in cui un'organizzazione
mantiene il controllo sui dipendenti senza aumentare il numero dei livelli gerarchici

2. Centralization ➾ si riferisce alla distribuzione del potere, partecipazione e

responsabilizzazione. Man mano che la gerarchia diventa più alta e il numero dei
manager aumenta, crescono i problemi di comunicazione e coordinamento.

La soluzione a questo è la decentralization, cioè l’autorità di prendere decisioni significative è

delegata a persone lungo tutta la gerarchia, non concentrata al vertice

3. Standardization ➾ cioè raggiungere l'integrazione definendo processi di input

o requisiti di output coerenti. I manager possono acquisire il controllo sui
dipendenti standardizzando il loro comportamento per rendere prevedibili le loro
azioni.

L’uso di standardizzazione riduce il bisogno di:

• Controllo personale da parte dei manager
• Aggiunta di livelli nella gerarchia

CONTINGENCY THEORY:
Non esiste un unico modo migliore per progettare o riprogettare un’organizzazione, questo
dipende da 5 macro fattori.

[Link] ➾ I manager dovrebbero formulare

strategie e condurre l'organizzazione in modo tale
da massimizzare il fit dell'organizzazione con
l’ambiente esterno. È importante poi che un
ambiente sia competitivo. Ci sono 3 compiti che
vanno considerati:
• Conoscere l’ambiente
• Creare una struttura che sappia adattarsi o
rispondere all’ambiente
• Cambiare l'ambiente

2. Strategy ➾ obiettivi strategici, vision, mission.

Struttura e strategia sono tra loro interconnesse. La struttura di un'organizzazione
dovrebbe facilitare il raggiungimento degli obiettivi, poiché gli obiettivi sono influenzati dalle
10
 strategie dell’organizzazione è logico che queste siano strettamente collegate. Più
specificamente, la struttura dovrebbe seguire la strategia tre dimensioni:
• innovazione → riflette la ricerca di innovazioni significative e uniche;
• Minimizzazione dei costi → riflette il perseguimento di costi strettamente controllati;
• Imitazione → riflette il tentativo di un'organizzazione di minimizzare il rischio e
massimizzare le opportunità di profitto copiando i leader di mercato.

3. Technology ➾ è un fattore importante nel modello di contingenza delle organizzazioni. La

tecnologia si riferisce al knowledge, agli strumenti, alle macchine, alle informazioni, alle
skills e ai materiali utilizzati per completare i compiti all’interno delle organizzazioni,
nonché alla natura dei risultati (output) dell’organizzazione. Non bisogna però ridurre tutto
al significato di “high technology”o “low technology” perché sarebbe riduttivo. È necessario
rispondere a 2 domande per orientare il nostro pensiero:
• Come svolge il proprio lavoro l'organizzazione?
• In che modo il management può controllare tale tecnologia?

4. Size ➾ bisogna misurare il numero di dipendenti, dimensione delle vendite e dei ricavi e
quota di mercato. Le grandi organizzazioni tenderanno ad essere più formalizzate rispetto
alle piccole organizzazioni, queste infatti avranno più livelli di gestione, più regole e
procedure. Gli organigrammi più complessi di un'organizzazione più grande tenderanno
ad avere linee di prodotti e servizi più ampie, magari organizzate in divisioni, mentre le
organizzazioni più piccole tenderanno a non avere potere sui fornitori e forse nemmeno
sugli acquirenti. Le organizzazioni più piccole non lo faranno.

5. People

Lista di controllo per identificare i fattori di contingenza:

• Il design si adatta bene ai principali problemi e opportunità dell'esterno ambiente?
• La progettazione supporta l'implementazione delle strategie e il raggiungimento degli
obiettivi operativi chiave?
• La progettazione supporta le tecnologie fondamentali e consente loro di essere utilizzate al
meglio? vantaggio?
• La progettazione è in grado di gestire i cambiamenti nelle dimensioni dell'organizzazione e le
diverse fasi del ciclo di vita dell'organizzazione?
• La progettazione supporta e responsabilizza i lavoratori e consente di sfruttare i loro talenti?
miglior vantaggio?

In conclusione ci sono degli sbagli comuni che possono essere evitati:

- Non è evidence based → cioè non è basato su dati, quindi le scelte non possono essere
spiegate a seguito di una misurazione oggettiva e vengono prese da una prospettiva molto
soggettiva.
- Non permette di vedere l'insieme → è concentrato su un silo
- Non affrontare la complessità → assumendo che la risposta è una cosa
- Non punta al valore più alto → agisce in luoghi a basso valore (più sicuro)

FORME DELLE ORGANIZZAZIONI MODERNE:

L’organizational structure è uno degli strumenti che consente a un insieme di individui di
raggiungere un risultato specifico attraverso il coordinamento degli sforzi.

11
Si possono guardare i grafici da 3 prospettive:

Horizontal dimension → indica la divisione dei compiti al primo livello organizzativo.

Le posizioni si trovano sullo stesso livello

Vertical dimension → indica come i diritti decisionali e di controllo sono distribuiti tra
i diversi livelli gerarchici

Integration systems → indicano le forme di relazione e le procedure previste per

gestire le interazioni
Una struttura semplice è un progetto organizzativo con bassa
dipartimentalizzazione, ampi intervalli di controllo, autorità centralizzata in una singola persona
e poca formalizzazione. Questa struttura è comunemente utilizzata dalle piccole imprese in cui
il proprietario e il manager sono la stessa cosa.

Molte organizzazioni man mano che crescono scelgono di organizzarsi attorno a una struttura
funzionale o divisionale.

Esistono 3 tipi di strutture:

• Functional structure
• Divisional structure
• Matrix structure

FUNCTIONAL:
È un disegno organizzativo che raggruppa insieme
specialità professionali simili o correlate.

Rende efficace il sistema organizzativo alle seguenti

condizioni:
- piccole e medie imprese
- gamma ristretta di prodotti con ciclo di vita lungo
- tecnologia stabile
- ambiente stabile

Caratteristiche:
- È la struttura organizzativa più classica
- È basata sul principio della divisione del lavoro (raggruppa i dipendenti in base alle
competenze e obiettivi che hanno in comune)
- Mira all’efficacia/efficienza
- Le risorse umane e tecniche sono gestite dalle funzioni organizzative
- Struttura organizzativa più diffusa nel mondo delle imprese di medie dimensioni

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 Pro: Contro:
- Sviluppo di competenze tecnico - Tendenza alla burocratizzazione e
specialistiche (focus su ripetizione e centralizzazione
problemi simili) - Lentezza/rigidità decisionale
- Condivisione delle attrezzature e - Sviluppo di una mentalità funzionale
degli strumenti di lavoro che porta a scarsa integrazione: ogni
- Economie di scala funzione lavora solo per sé e ha i
- Adatto per imprese focalizzate su un propri obiettivi (sylo effect)
singolo settore o su fasi specifiche di - Non adatto a supportare strategie di
un processo di trasformazione diversificazione e innovazione

DIVISIONAL:
È una struttura organizzativa composta da unità o
divisioni separate. Ciascuna unità ha un'autonomia
relativamente limitata, con un manager di responsabile
delle prestazioni che ha autorità strategica e operativa
sulla propria unità.

La società madre agisce tipicamente come supervisore

esterno per coordinare e controllare le varie divisioni e
spesso fornisce servizi di supporto di tipo finanziario e
legale.

Criteri di specializzazione:
- Prodotto
- Area geografica
- Mercato

Caratteristiche:
- Maggiore flessibilità operativa rispetto alla struttura funzionale
- Le divisioni sono specializzate in base al risultato che si intende produrre (output) piuttosto
che in base agli input
- Permette lo sviluppo di competenze manageriali trasversali ai diversi mercati
- Elevata complessità gestionale per il coordinamento del gruppo (la direzione centrale deve
allineare gli obiettivi della singola unità con quelli globali)
- Sviluppo di competenze manageriali trasversali ai mercati e ai prodotti (ma non alle
funzioni)

Pro: Contro:
- Massimizzare il coordinamento delle - Perdita di economie di scala
funzioni all'interno di ciascuna - Scarsa collaborazione tra le divisioni
divisione - Minore sviluppo delle competenze
- Ha una maggiore identificazione dei tecniche
dipendenti con gli obiettivi da
raggiungere (piuttosto che con la
propria sfera professionale)
- Ha una maggiore visione d'insieme,
orientamento al mercato, flessibilità e 13
velocità
 MATRIX:
È una struttura organizzativa caratterizzata dalla simultanea adozione di due criteri di
specializzazione (o funzionale e divisionale o entrambi divisionali). Quindi avremo:
- Functional manager (or Line Manager) ➾ deve mantenere gli standard di efficienza ed
efficacia tipici della funzione, è responsabile della gestione, mantenimento e crescita di
risorse e competenze affini, mettendole a servizio dei diversi progetti aziendali.
Supervisionanoquindi l'uso efficiente delle risorse condivise tra i progetti.
- Project manager ➾ ha il compito di sfruttare al meglio le risorse disponibili per un progetto,
di indirizzarle e raggiungere gli obiettivi del progetto, eventualmente richiedendo risorse
aggiuntive. Garantiscono velocità e innovazione.

Caratteristiche:Professionisti
- Si tratta di un modello che coniuga due dimensioni diverse e simultanee delle strutture
funzionali e divisionali. Sono previsti due primi livelli differenziati, specializzati per aree
strategiche di business (divisione), e per tecniche (funzione).
- È caratterizziamo dall'adozione contemporanea di due criteri di specializzazione, che
possono essere uno funzionale e l'altro divisionale, oppure entrambi divisionali.
- Ogni criterio di specializzazione corrisponde a una specifica linea di autorità
- Elevata flessibilità, forte integrazione, motivazione derivante dal lavoro di squadra, varie
opportunità di carriera
- Elevata complessità, possibilità di tensioni e conflitti, elevati costi organizzativi, pressione su
"due capi manager"

Pro: Contro:
- Presidio di molteplici dimensioni - È complessa e spesso degenera in
- Velocità di adattamento una “burocrazia senza creatività”
- Forte integrazione - Moltiplica le spese gestionali
- La delega di autorità è incentivante - Produce troppe riunioni, comitati,
- Varie opportunità di carriera documentazione per giustificare le
- Motivazione derivante dal lavoro di scelte (ridondante)
squadra - Difficile trovare le persone giuste
- Intrinsecamente instabile
- Doppia linea di controllo (cioè line
manager e project manager)

PAPER: How to get the matrix organization to work

Sempre più organizzazioni, come Microsoft, stanno adottando o considerando la transizione verso una
struttura organizzativa a matrice.

L'adozione di una struttura a matrice spesso segue la Legge della Varietà dei Requisiti, che sostiene che
l'ambiente complesso richiede una progettazione organizzativa altrettanto complessa. Tuttavia
l'introduzione di una struttura a matrice può presentare sfide significative.

Le organizzazioni devono considerare diversi fattori critici:

1. Avere forti motivazioni per scegliere una struttura a matrice.
2. Allineare le contingenze chiave con la struttura a matrice e il suo scopo.
3. Gestire attentamente le giunzioni in cui le dimensioni della matrice si uniscono. 14
CONFIGURAZIONE DELLA MATRICE
La configurazione di base della matrice è un'organizzazione interfunzionale con prodotto/servizio/
dimensione cliente e funzionale. Esiste una gerarchia funzionale e una gerarchia divisionale/progetto per
la stessa organizzazione. Questa struttura può variare da bidimensionale a tridimensionale, a seconda
delle esigenze dell'organizzazione.

La configurazione richiede il coordinamento simultaneo delle specialità funzionali tra progetti, prodotti,
servizi e/o clienti nel dominio dell'azienda (punti di giunzione).

Una matrice è flessibile, elabora nuove informazioni e si adatta rapidamente a nuove situazioni al fine di
utilizzare risorse limitate per soddisfare le priorità dell’azienda. Quando funziona bene porta ad avere
efficienza ed efficacia.

Le sfide nella gestione di una matrice includono la gestione dei conflitti tra le unità laterali e verticali,
sovraccarichi informativi, eccessive riunioni di pianificazione e
l'allocazione delle risorse, oltre a ritardi decisionali. È essenziale
possedere competenze manageriali specifiche, come la capacità di
gestire l'intera azienda, adattarsi ad ambienti incerti e negoziare
soluzioni realistiche. Per gli individui e i team, i punti di giunzione
interfunzionali possono rappresentare sfide, come l'eccesso o la
mancanza di info corrette, carichi di lavoro pesanti, obiettivi
contrastanti e altre disparità. Inoltre, i problemi che si verificano nei
punti di giunzione hanno il potenziale per diffondersi in tutta
l’organizzazione (jello effect).

I fattori del suo successo sono tre:

1. NECESSITÀ DI UNO SCOPO FORTE ➾ la matrice è una struttura complessa, costosa e difficile da gestire
quindi dovrebbe essere adottata solo se vi è una forte necessità e un potenziale beneficio. Secondo il
modello multi-contingenza, le ragioni principali per implementare una matrice coinvolgono gli obiettivi,
la strategia e l'ambiente dell’organizzazione. È adatta quando l'organizzazione ha il duplice obiettivo
di concentrarsi sia sull'efficienza che sull'efficacia, particolarmente in ambienti imprevedibili e
complessi. In situazioni di turbolenza ambientale, dove esplorare nuove opportunità è cruciale, la
matrice permette di combinare strategie basate sul mercato e sulla tecnologia. Uno scopo forte è una
condizione necessaria per il successo di una configurazione a matrice. I benefici di un coordinamento
rafforzato devono superare i costi aggiuntivi di ulteriori manager qualificati.
2. ALLINEAMENTO TRA CONTINGENZE ➾ la teoria della multi-contingenza sostiene che una progettazione
organizzativa efficace richieda l'allineamento di 13 contingenze. In ambienti incerti l'adattamento è
cruciale e un'organizzazione a matrice è raccomandata solo in tali contesti. Una volta adottata la
matrice si devono allineare con essa diversi elementi di progettazione per garantirne il successo:
• Gestione del flusso di lavoro nodulato → richiede l'equilibrio tra attività ripetitive e non ripetitive,
facilitando la personalizzazione e l'efficienza
• Leader produttori → capaci di gestire l'incertezza e di coordinare dettagliatamente le sottoattività
• Clima di obiettivi razionali → promuove una competizione costruttiva e richiede una gestione
efficace dell’alta tensione e della disponibilità al cambiamento.
• Sviluppo e condivisione della conoscenza → le relazioni interpersonali sono fondamentali per la
condivisione della conoscenza. i legami vengono formati e gestiti in modo intelligente, consentendo
lo scambio di conoscenze quando e dove è necessario
• Sistema di incentivi basato sulla condivisione degli utili/guadagni → sistema di incentivi che ha
come obiettivo quello di migliorare le prestazioni del gruppo. Molti fallimenti sono associati a
problemi nei sistemi di incentivi

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3. GESTIONE DELLE GIUNZIONI ➾ una giunzione è l'intersezione di una riga e di una colonna e rappresenta
il punto in cui si gestiscono i processi della matrice. La progettazione delle dimensioni funzionali e di
progetto/prodotto è guidata dallo scopo e dai benefici potenziali. L'individuo coinvolto in una giunzione
vede sia la dimensione del prodotto che quella funzionale, mirando all'efficacia nella fornitura di un
prodotto/servizio di qualità e all'efficienza nell'uso delle risorse. Il successo di un'organizzazione a
matrice è influenzato da ciò che accade nei punti di giunzione dove si intersecano più capi, obiettivi e
sovraccarico di lavoro. Le condizioni per il successo includono il trasferimento efficace di migliori
pratiche attraverso le giunzioni, richiedendo canali di comunicazione specifici e la volontà di
condividere conoscenze. Le perdite di opportunità derivanti da uno scarso coordinamento tra funzioni
e prodotti possono essere ingenti poiché le scadenze vengono rispettate non solo all'interno della
matrice ma anche per clienti.

Weak Matrix structure

• L’autorità è conferita al functional manager

(line manager)
• Project manager: ruolo di coordinamento,
direzione e utilizzo delle risorse per i progetti

Balanced Matrix structure

• L’autorità è conferita al functional manager

(line manager)
• Il project manager ha un controllo
maggiore sulle risorse e sul budget del
progetto

Strong Matrix structure

• Autorità data al project manager

• Il functional manager deve fornire risorse ai
progetti, garantendo al tempo stesso le
prestazioni della funzione

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Criticità della Matrix
- STRONG MATRIX ➾ Con questa soluzione molti problemi rimangono irrisolti e vi sono
maggiori rischi di conflitto, legati alla competizione di più progetti sulle risorse, per cui il top
management o un multi-project manager avrebbero il compito di gestire i diversi progetti/
project manager.
- MATRICE DEBOLE ➾ Questa soluzione ha dei dei limiti legati all'ambiguità del ruolo del
project manager che diventa responsabile delle risorse (del progetto) senza averne
l'autorità, con il rischio di ridursi a semplice coordinatore/facilitatore. Per questo – nell'ipotesi
di utilizzo di questa soluzione – il project manager deve essere una persona dotata di un
certo carisma, riconosciuta competenza ed esperienza, poiché il suo ruolo si basa solo
sull'influenza e non sul comando.
- NB: una struttura progettuale debole non deve modificare ruoli e poteri della struttura
permanente. Il project manager deve essere un coordinatore puro.

Condizioni socio-organizzative per la struttura a matrice:

• elevata comunicazione (presenza di maggiori dipendenze e legami)
• notevole propensione al lavoro di squadra (presenza di persone con competenze e
background diversi)
• capacità di lavorare per obiettivi (“tensione” positiva nei loro confronti) con un adeguato
sistema premiante in base al risultato
• diffusione di meccanismi di delega e discreti margini di autonomia individuale
• approccio proattivo finalizzato all'innovazione e al cambiamento (accettazione dei margini
di rischio, ricerca autonoma delle informazioni e disponibilità all'ascolto)

AGILE MODEL ➾ modello “Spaghetti”

La cosiddetta "organizzazione degli spaghetti" è tra le prime e più diffuse che hanno esplorato
modelli "basati su team". Questo modello è caratterizzato da ambiguità strutturale ed è stato
adottato per la prima volta da Oticon, un'azienda danese.

Il nome "spaghetti" è stato utilizzato per sottolineare il fatto che è un modello che cambia
rapidamente, ma possedendo sempre coerenza.

Caratteristiche:
- Dal punto di vista strutturale tutti i dipartimenti, posizioni manageriali e i titoli di lavoro
formali sono rimossi e tutti i dipendenti sono associati.
- Tutte le scrivanie personali e gli uffici sono sostituiti da un open space.
- Gli associati non sono più assegnati determinati progetti ma possono intraprendere tutti i
progetti diversi che desiderano.
- La comunicazione dovrebbe essere preferibilmente faccia a faccia.

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