Anno Accademico 2020/2021

CLEF 9

Gruppo 24
Gabriele Bernardino - 3123541
Andrea Ceres - 3154665
Antonio De Conte - 3128241
Stefano Franciotti – 3121497
Luca Lucentini - 3121103
Cristiano Mango – 3122123
Francesco Pongetti - 3128229
 INDICE

REPORT
Presentazione dell’impresa ................................................................................................. 3
Breve storia........................................................................................................................... 3
Il business Juventus ............................................................................................................. 4
La strategia di Juventus ...................................................................................................... 6
Ambiente economico............................................................................................................ 8
Rapporti con gli stakeholders ........................................................................................... 10
Corporate governance ....................................................................................................... 12
Bilancio ............................................................................................................................... 14
Commento .......................................................................................................................... 15
Commento sul lavoro…..................................................................................................... 16

ALLEGATI
Fonti .................................................................................................................................... 17
Bilanci riclassificati............................................................................................................ 18
Attività di Stato patrimoniale ................................................................................... 18
Passività di Stato patrimoniale ................................................................................. 19
Conto Economico riclassificato ............................................................................... 19
Indici di Bilancio ..................................................................................................... 20
Grafici ................................................................................................................................. 20

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 1. PRESENTAZIONE DELL’IMPRESA

L’attività della Juventus Football Club, uno dei maggiori club calcistici italiani, consiste nella
partecipazione alle competizioni calcistiche nazionali ed internazionali tramite
l’organizzazione delle partite. Le principali fonti di ricavo derivano dalle attività di
sfruttamento economico dell’evento sportivo, del brand Juventus e dell’immagine della Prima
Squadra, tra cui le più rilevanti sono le attività di licenza dei diritti televisivi e media, le
sponsorizzazioni e l’attività di cessione di spazi pubblicitari. La società dispone di uno stadio
di proprietà e di un moderno centro sportivo, dove trovano impiego più di 250 persone.
Inoltre presso il J-village dal settembre 2012 è in funzione un liceo parificato (Juventus
College) dedicato esclusivamente ai ragazzi del settore giovanile. La società è controllata
tramite una quota di maggioranza del 63,8% da Exor, per l’11,3% da Lindsell Train Ltd e il
restante 24,9% da piccoli azionisti. Andrea Agnelli, oltre a detenere quote della società
tramite la holding di famiglia, è anche presidente in carica del club sostenuto dal suo vice
Pavel Nedved e dal CFO Fabio Paratici. L’ultimo bilancio chiuso dalla Juventus è quello del
2020 in perdita per 89,7 milioni, con ricavi per 573 milioni (-9% rispetto l’esercizio passato).
Questo dovuto all’aumento dei costi di gestione e dell’impatto della crisi covid sui mancati
ricavi da botteghino e dal marketing.

2. BREVE STORIA

La società venne fondata nel 1897 a Torino da un gruppo di amici uniti dalla passione per il
football, che studiano al Liceo Classico Massimo D’Azeglio. Il più grande tra loro non supera
i 17 anni e per questo il nome scelto fu Juventus, che in latino significa “gioventù”. La data è
il 1 novembre del 1897. Nasce così, quasi per gioco, la squadra “numericamente” più gloriosa
d’Italia. Il primo presidente della società è Eugenio Canfari, uno dei fondatori. Il primo
campo è in Piazza d'Armi e la prima maglia è di colore rosa. Il debutto della squadra avviene
nel 1900, tre anni dopo arriva il caratteristico bianconero, importato da Nottingham, e cinque
anni più tardi, nel 1905, il primo titolo italiano, dopo una finale a tre con Genoa e Milanese. Il
presidente in quel periodo era lo svizzero Alfredo Dick, che però, dopo qualche screzio nello
spogliatoio e alcune contestazioni, lascia la società, fondando il Torino (altra società storica
della massima divisione italiana) e portando con sé i migliori stranieri. Seguono anni non
facili per la Juventus che, fino allo scoppio della Grande Guerra, non può competere con le
nuove potenze calcistiche del momento, la Pro Vercelli e il Casale. Il 1923 è un anno
speciale: in Prima Squadra debutta Giampiero Combi, uno dei migliori portieri della storia
del calcio italiano, ma soprattutto cambia la guida della società. Il 24 luglio l'assemblea dei
soci elegge per acclamazione il nuovo presidente: il dottor Edoardo Agnelli, figlio del
fondatore della FIAT. Da qui inizia una fase ascendente in cui si verificano vari successi per
la società, culminati con la vittoria di cinque campionati italiani nel quinquennio che va dal
1930 al 1935. Sempre in quegli anni la squadra fa le prime esperienze di calcio
internazionale, partecipando alla Coppa Europa, antenata illustre della Coppa dei Campioni.
Purtroppo, come avviene anche oggi, la competizione europea non è il palcoscenico più
glorioso per la squadra di Torino, che non si spinge mai oltre la semifinale del torneo. Il
momento d’oro della Juventus non ha vita lunga e a cavallo della seconda guerra mondiale la
società entra in crisi. I risultati non arrivano e a livello presidenziale si hanno vari cambi tra
membri della famiglia Agnelli. Lo scudetto torna a Torino, sponda bianconera, solamente
dopo 15 anni, nella stagione 49/50. Nel ’49 inoltre la società, grazie all’intervento
dell’avvocato Gianni Agnelli, diventa un’azienda con capitale privato a responsabilità
limitata. Sotto la sua gestione tra gli anni ’50 e ’60 arrivarono tanti campioni del calibro di
Charles, Sivori e Bonietti che portarono numerosi trofei nella bacheca della Juventus.
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Tuttavia al momento del loro ritiro la squadra non riuscì a sostituirli a dovere, attraversando
così un periodo buio che durò circa 6 anni fino alla stagione ’66-’67, anno della conquista del
tredicesimo scudetto. Negli anni a venire, più precisamente nel 1968, la Juventus cambia
nuovamente assetto societario diventando una società per azioni. Da questo punto la squadra
inizia un ciclo che la porta a vincere, in circa due decadi, 15 scudetti e la tanto desiderata
Coppa Uefa nella stagione ‘76-77 contro gli spagnoli del Bilbao. Il successo è ripetuto pochi
anni dopo, nel 1983, con in rosa il pluri-Pallone d’Oro Micheal Platini, battendo in finale il
Porto e garantendosi la partecipazione alla Supercoppa Uefa vinta poi contro il Liverpool.
Con la vittoria nel ’85 a Tokyo contro gli Argentinos Juniors, la Juventus conquista di diritto
lo status di potenza del calcio mondiale, divenendo la prima squadra a vincere tutti i trofei
nazionali e internazionali e ricevendo così nel ’89 la targa UEFA che attesta tale
riconoscimento. Il trend di vittorie e di supremazia nazionale continua periodicamente fino al
2000 quando in panchina siede Carlo Ancelotti, che succeduto a Marcello Lippi non riesce a
rendere il meglio, relegando la Juventus in settima posizione e quindi escludendola dalla
partecipazione alle coppe internazionali. Quindi l’anno successivo avviene un cambio di
rotta, tradotto anche in un cambiamento societario, con la quotazione in Borsa Italiana della
società nell’autunno del 2001. La squadra continua a vincere, conquistando due scudetti nel
2005 e nel 2006, ma rimanendo coinvolta in uno scandalo senza precedenti. La squadra venne
retrocessa in serie B e le vennero revocati i due scudetti precedentemente assegnati. Questo
scandalo, denominato “Calciopoli”, colpì gravemente l’immagine e la reputazione della
società che per rimediare decise di attuare un cambio di direzione. Ricostruire fu molto duro:
la società, con in squadra ancora i vecchi campioni, riuscì a risalire immediatamente in serie
A e l’anno successivo riconquistò l’accesso alla Champions League. Questo però non portò al
ritorno della squadra ad alti livelli ma anzi segnò una discesa che ebbe come risultato il
piazzamento in settima posizione per due stagioni. Come successo in passato, la Juventus
cambiò rotta facendo subentrare in presidenza Andrea Agnelli, quarto esponente della celebre
famiglia e attuale Presidente in carica. La squadra torna alla vittoria del campionato nel 2012
conseguendo una striscia di successi che continua ancora oggi, segnata inoltre da un evento
mediatico enorme, ovvero l’ingaggio di Cristiano Ronaldo dal Real Madrid nel 2018.

3. IL BUSINESS JUVENTUS

La Juventus non è soltanto sinonimo di squadra di calcio vincente, almeno in Italia, ma è

anche un mondo di business che ruota attorno alla squadra, soprattutto grazie all’alto numero
di tifosi bianconeri presenti nel nostro Paese: la squadra bianconera vanta infatti nettamente
la prima tifoseria d’Italia.

Lo Stadio
Un pregio della nuova dirigenza juventina è stato quello di realizzare a Torino lo Juventus
Stadium (o Allianz Stadium), cioè uno stadio di proprietà della società bianconera, per
allineare la squadra ai migliori club europei dal punto di vista del business. Giocatori e
allenatori nuovi non sono sempre una garanzia; lo è invece avere una fonte di reddito
autonoma. Lo stadio arriva proprio nel momento giusto, quando la società ha bisogno di
diversificare le sue fonti di profitto: merchandising, visite turistiche, shopping e punto
d'incontro con e per i partner commerciali. Il nuovo complesso, attivo dalla stagione 2011-
2012, è diventato una delle principali fonti di guadagno del Club; l’arena ha 41000 posti a
sedere e spesso registra il tutto esaurito. Lo stadio vantava già la collaborazione di due
sponsor ancora prima di gettare la prima colata di cemento: ICS e Sportfive. Il 35% dei
ricavi provenienti dall’Allianz Stadium arriva dagli spettatori delle sue partite, ma la struttura
ospita anche meeting aziendali, presentazioni, conferenze stampa, con un’attività intensa
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anche durante i giorni feriali, con almeno 30 persone fisse che vi lavorano all’interno, più
tanti collaboratori a chiamata. La Juventus non può però usufruire dei diritti di titolazione
dello stadio, che sono stati ceduti qualche anno fa per un periodo lungo ben 12 anni, per la
cifra record di 75 milioni di euro, a Sportfive appunto. Lo Juventus Stadium offre la
possibilità ad aziende e privati di vivere il pre-partita, il durante ed il post gara, con l’ausilio
di un livello di comfort di altissimo profilo, consentendo agli spettatori di rimanere nelle
strutture in piena ospitalità anche oltre il termine delle partite, così come già avviene in
diversi altri stadi del mondo. All’interno della struttura è situato un nuovo ed enorme centro
commerciale con una superficie di 34 mila metri quadrati a disposizione di 12mila visitatori
nei giorni feriali e ulteriori 41 mila tifosi nei giorni delle partite. Si chiama Area12: un
investimento di circa 90 milioni di euro, ma che si prevede potrà fornire un ricavo di almeno
150 milioni di euro all’anno.

Diritti televisivi
Come tutte le grandi squadre di calcio, anche la Juventus incassa una quota rilevante dei suoi
introiti grazie ai diritti televisivi e broadcasting. Nell’anno 2019/2020 secondo quanto emerso
dal bilancio, la Juventus ha incassato 77,1 milioni di euro solo grazie alla Champions League,
nonostante l’amara uscita agli ottavi di finale. Oltre ai risultati ottenuti, sono diverse le voci
che hanno contribuito all’ottenimento dei ricavi totali: distribuzione degli introiti dai diritti
televisivi (market pool), ranking storico e bonus di partecipazione, hanno portato la Juventus
ad incassare più di tutte le altre italiane in gara.
Per quanto riguarda la Serie A, la Juventus è la formazione che ha incassato di più nell’ultimo
anno dai diritti televisivi. Ben 88,5 milioni di euro sono piovuti nelle casse del club
bianconero, il 16,7% in meno rispetto all’anno 2018/2019, ovvero 100,2 milioni, cifra che in
tale anno costituiva il 9,4% di quanto distribuito dalla Lega di Serie A alle squadre del
massimo torneo nazionale: un dato che mette il club di Torino al terzo posto (dietro Real
Madrid e Barcellona) nella classifica dei contributi percentuali ricevuti, dalle singole squadre
europee, dalle rispettive federazioni calcistiche nazionali1.

Marketing
Marketing e sport sono tutt'uno. Non a caso, lo sport è uno dei settori più in forma
dell’economia italiana, che arriva a sfiorare il 2,5% del PIL nazionale. La Juventus è sempre
stata attenta a questo aspetto, come si può notare da uno dei più grandi affari riusciti alla
Vecchia Signora: l’acquisto di Cristiano Ronaldo dal Real Madrid per 105 milioni di euro.
L’ingaggio di Cristiano Ronaldo ha cominciato a incidere sulla semestrale 2018-19 della
Juventus. Alla voce “ricavi da vendite di prodotti e licenze” i milioni messi a bilancio sono
26,51, in crescita di circa l’81% rispetto ai 14,65 milioni del primo semestre 2017-2018. In
pratica il club ha portato a casa 11,86 milioni in più dalla vendita legata a merchandinsing e
licenze. In questo modo il contributo del merchandising scende a 14,33 milioni, che sono
comunque 5,56 in più rispetto al saldo di 8,77 milioni del primo semestre 2017- 2018. Infine,
nelle sole 24 ore successive al suo arrivo, tra il 10 e l'11 luglio 2018, i vari account social
della Juventus hanno guadagnato 2,2 milioni di followers.

Sponsorizzazioni e pubblicità
Guadagni consistenti arrivano anche dalle sponsorizzazioni. Il nuovo accordo con lo sponsor
tecnico Adidas è stato stipulato per la stagione 2019-20 ma nel frattempo ha permesso di far
crescere nel primo semestre i ricavi da sponsorizzazioni e pubblicità, grazie al bonus
addizionale di 15 milioni riconosciuto dall’azienda tedesca e interamente incassato nel primo
semestre dell’esercizio 2018-2019. I ricavi da sponsorizzazioni e pubblicità si sono così

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attestati a 61,42 milioni, in crescita di circa 18,1 milioni rispetto ai 43,32 dello stesso periodo
2017/2018.
Merchandising e Licensing
Infine, un’altra importante fonte di ricavi per la Juventus è il merchandising: chiamarlo così è
riduttivo, Juventus è infatti una multinazionale che esporta brand, logo, stile e valori in tutto il
mondo, anni luce avanti rispetto agli altri club italiani e in linea con i top club mondiali, anzi,
per certi aspetti (nuovo logo, hotel e bar) più avanti delle altre big europee, il che aiuta a
colmare il gap dovuto al crollo mediatico della serie A e alla gestione imbarazzante del
marchio della Lega. Grazie anche a Ronaldo, la Juventus ha raggiunto uno storico traguardo
commerciale: un milione di magliette vendute. Al merchandising si aggiungono anche i
profitti ottenuti tramite licensing, ovvero la concessione ad aziende (dietro compenso) di
riprodurre materiale con il logo della propria squadra. Il brand Juve ora è globale: logo,
prodotti e servizi per un mercato worldwide.

4. LA STRATEGIA DI JUVENTUS

Nonostante le grandi potenzialità reddituali, il settore calcio in Italia non naviga in buone
acque da alcuni anni a causa dell’adozione, da parte della maggioranza delle società nostrane,
di un modello manageriale ormai superato dai grandi club europei. È, infatti, tipica delle
imprese calcistiche italiane la figura di un presidente-mecenate (di solito un imprenditore di
successo), il quale investe per passione o per potenziali ritorni pubblicitari e d’immagine. Di
conseguenza l’approccio al business è spesso puramente soggettivo e gli obiettivi aziendali
imposti dall’alto non derivano da alcuna particolare pianificazione strategica, essendo invece
espressione diretta degli interessi personali della proprietà. Nel panorama italiano c’è,
tuttavia, chi riesce a distinguersi per una gestione competitiva e improntata
all’internazionalizzazione: Juventus Football Club.

Lo Stile Juventus
Al centro della strategia e dell’OSF di Juventus non si può non menzionare quello che gli
addetti ai lavori chiamano Stile Juventus. Ciò che ha da sempre contraddistinto la più grande
società calcistica italiana è infatti un atteggiamento di eleganza, temperamento, intelligenza e
caparbietà, attuato al fine di raggiungere sempre e comunque i massimi risultati sportivi, in
campo nazionale e internazionale2. Di fatto la storica mission aziendale può essere
ottimamente espressa da una celebre frase di Giampiero Boniperti: “Vincere non è
importante, è la sola cosa che conti.”. Da sempre (o, almeno, dall’arrivo alla presidenza di
Edoardo Agnelli) Stile Juventus è sinonimo di vittoria, ma, negli anni, questa espressione ha
assunto significati ben più radicati nella cultura d’impresa juventina; si tratta di un sempre più
concreto modello di gestione sportiva, caratterizzato in particolare dalla continuità nel tempo
dell’azionista di riferimento e, di conseguenza, da sinergie con la FIAT3. Tralasciando
l’infelice parentesi Calciopoli, grazie ai principi di correttezza e professionalità posti in
essere per oltre un secolo dalla famiglia Agnelli, la Juventus, con grande spirito pionieristico,
proietta in Europa e nel mondo un orgoglio piemontese che però non vuole essere limitato nei
confini di Torino. L’impronta mondiale del Club (il quale sta facendo
dell’internazionalizzazione del brand la nuova mission) è infatti sempre più evidente, come
dimostrato, ad esempio, dal primato in Italia dell’edificazione di uno stadio proprietario, i cui
proventi rappresentano una grossa percentuale delle entrate societarie. Lo Stile Juventus
coincide insomma con l’identità dell’impresa torinese: un’efficienza senza eguali nel nostro
Paese, cosa che rende i Bianconeri un modello da seguire per i competitors italiani.

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Il Piano di Sviluppo
La strategia di crescita e di creazione di un vantaggio competitivo di Juventus è incarnata dal
Piano di Sviluppo4 societario, il quale si divide in tre punti fondamentali:

1) Mantenimento della competitività sportiva:

Il Piano prevede l’attuazione di Campagne Trasferimenti dei giocatori dinamiche e ponderate,

che consentano il raggiungimento e il mantenimento di un alto livello tecnico della rosa e ne
garantiscano il ricambio generazionale. In tal senso sono di particolare importanza i due
aumenti di capitale proposti all’Assemblea degli azionisti nell’ultimo decennio (il primo, di
circa 120 milioni di euro, deliberato in data 18 ottobre 20115, il secondo, di 300 milioni,
approvato in data 24 ottobre 20196). È inoltre al centro del Progetto uno sviluppo interno
della squadra, grazie alla particolare attenzione riservata al Settore Giovanile tramite
iniziative come il Liceo Sportivo e il cosiddetto Training check Juventus7, finalizzato alla
supervisione delle metodologie di allenamento.

2) Incremento dei ricavi operativi e della visibilità del brand Juventus nei mercati
internazionali:

Il rebranding
Nel gennaio 2017, la società, con l’introduzione del nuovo logo, intraprende un ambizioso
progetto di rebranding di Juventus; l’intenzione è infatti quella di aumentare la riconoscibilità
del marchio nei mercati potenzialmente molto redditizi (perlopiù il continente asiatico), ma in
cui i Bianconeri non hanno ancora esplorato pienamente le possibilità di successo. Con il
nuovo trademark, un’inconfondibile J, si intende porre tale lettera al centro di una nuova
epoca ancor più internazionale di Juventus, con lo scopo particolare di attrarre i partner locali
di riferimento. La J diventa dunque il simbolo della forza del brand e del famigerato Stile
Juventus, di modo che la Vecchia Signora sia immediatamente annoverabile tra le icone
mondiali dello sport.

Attività sui social media

Altro punto cardine in ottica internazionalizzazione è la grande attività sui social network;
oltre a rendere i tifosi (e i potenziali tifosi) quotidianamente partecipi del Mondo Juventus, i
social sono strumenti di fondamentale importanza pubblicitaria. Per mezzo della
pubblicazione pressoché giornaliera di contenuti multimediali, affiancati da appositi rimandi
alle sezioni acquisti dei siti web, la promozione del merchandising bianconero e dei prodotti
dei partner (come, ad esempio, Adidas) non è mai stata più efficace.

Effetto Cristiano Ronaldo

Cristiano Ronaldo, calciatore acquistato dalla Juventus durante la finestra di mercato estiva
del 2018, costituisce un elemento strategico funzionale a entrambi i primi due obiettivi del
Piano di Sviluppo; egli è infatti stato in grado di elevare il livello tecnico della rosa, e allo
stesso tempo la sua figura ha avuto un impatto notevole sull’immagine del brand bianconero.
Il campione portoghese non è stato acquistato semplicemente come calciatore: è stato
acquistato il brand CR7.

Juventus Academy
Proseguendo in un’ottica sempre più globale, l’implementazione del progetto Academy tenta
di riunire sotto l’ala bianconera ragazzi da ogni continente. Presente in oltre cinquanta paesi,
con lo slogan “Crescere persone prima che calciatori”8, si propone di imprimere lo Stile
Juventus in primis come filosofia di vita piuttosto che calcistica.

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Allianz Stadium e Progetto “Continassa”
Nell’ottica di una strategia di integrazione verticale, il progetto dell’Allianz Stadium,
inaugurato in data 8 settembre 2011, ha consentito un incremento notevole dei ricavi da gare
annui (biglietti e abbonamenti), i quali sono più che quadruplicati9 (stagione 2017/2018).
L’annesso J-Museum, il museo Juventus interno allo stadio, permette a sua volta di utilizzare
la struttura anche durante i giorni in cui non sono previste partite. Affiancata all’edificazione
dell’Allianz Stadium assume una rilevante importanza strategica la riqualificazione dell’area
Continassa, adiacente allo stadio. In questa zona è stato creato (ed è in continua evoluzione) il
J-Village, composto in particolare da strutture come il Training Center, il Juventus College, il
J-Medical e il J-Hotel. In questo modo non solo i ricavi sono moltiplicati, ma lo scopo è
anche quello di creare un ambiente in cui i tifosi bianconeri possano sentirsi parte della
famiglia Juve, ottenendo sia un ritorno in termini di capitali sia dal punto di vista di seguito
sportivo.

Partnerships
Per quanto riguarda gli accordi di sponsorizzazione, Juventus ha sottoscritto contratti con
molteplici aziende; in particolare le big three sono Adidas, come sponsor tecnico, Jeep
(facente parte del gruppo FCA) come main sponsor e Allianz. Sono inoltre rilevanti gli
accordi con Sky (diritti tv) e UBI Banca, la quale mette a disposizione ai clienti alcuni
prodotti dedicati al Club torinese. Per quanto concerne i regional partners, i più recenti sono
RFO, una Multi-family office con sede ad Hong Kong, il gruppo China Merchants Bank,
nuova banca ufficiale Juventus in Cina e Dashing, brand leader del men’s care in Malesia10.
È evidente come l’Asia sia un terreno fertile per le mire internazionali del Club, il quale ha
infatti ceduto in licenza il marchio all’agenzia di marketing IMG, in primis per alcuni paesi di
Asia e Oceania (Giappone, Cina, Hong Kong, Macao, Taiwan, Australia, Nuova Zelanda)11 e
successivamente anche per USA e Canada12.

3) Consolidamento dell’equilibrio economico e finanziario:

Le condizioni individuate nel Piano di Sviluppo sono: un approccio più dinamico alle
Campagne Trasferimenti dei calciatori per valorizzare maggiormente gli investimenti;
l’incremento e la diversificazione dei ricavi, derivanti da quattro principali aree d’affari: 1)
Commercializzazione dei diritti radiotelevisivi e proventi media, 2) Sponsorizzazioni e
pubblicità, vendite di prodotti e licenze, 3) Vendita di biglietti e abbonamenti, 4) Gestione
diritti dei calciatori; il rilancio del Settore Giovanile; un attento controllo dei costi operativi.
In sintesi, l’obiettivo fondamentale del piano è quello di attuare un modello di crescita
sostenibile che consenta di raggiungere standard elevati di risultati sportivi, garantendo alla
società l’equilibrio economico e finanziario.

5. AMBIENTE ECONOMICO

Concorrenti attuali
La società Juventus si occupa come core business di partecipazione a campionati di calcio di
livello nazionale e internazionale; è facile quindi individuare i suoi concorrenti attuali nelle
squadre avversarie in tali competizioni. Tuttavia occorre notare che questi contesti sono
regolamentati in modo da avere un numero fisso di partecipanti e perciò includono soggetti
con risorse economiche e competitive anche molto diverse tra loro; pertanto è opportuno
concentrare l’analisi della concorrenza a quelle squadre assimilabili a Juventus per
dimensioni e obiettivi (ossia le squadre che possano ambire al titolo nei vari campionati).
Per quanto riguarda la competizione in campo, in Italia la Juventus ha affermato la propria
supremazia vincendo gli ultimi nove scudetti consecutivi e può contare sulla più ampia fan
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base per una squadra di Serie A, con più del doppio dei tifosi rispetto all’Inter, seconda in
questa classifica13. Il discorso è assai diverso in Europa, dove la Juventus ha vinto la sua
seconda ed ultima Champions League nel 1996 raccogliendo invece il dubbio record di 7
finali perse dal 1973 e diverse altre eliminazioni premature negli ultimi anni. Vari sono i
competitor che hanno fatto di meglio, primo fra tutti il Real Madrid, che ha raggiunto il tetto
d’Europa 13 volte (record), di cui 4 negli ultimi 7 anni. In ogni caso si può considerare
soddisfacente la posizione economica nel mercato europeo di Juventus, che si classifica 11a
nel ranking del valore della società (prima tra le italiane)14.
Un altro fattore che influisce sulla competitività sul mercato delle squadre di calcio è l’alta
differenziabilità del prodotto offerto, legata anche all’elevata fedeltà di molti clienti al brand.
Un importante obiettivo dei club calcistici è quello di far leva su queste condizioni,
costruendo una rosa di alto livello per rendere più appetibile il prodotto offerto e creando con
i tifosi legami il più possibile duraturi. Da questi punti di vista Juventus è tra le migliori
squadre europee, come dimostra la presenza in rosa di un giocatore come Cristiano Ronaldo e
il 13° posto detenuto nella classifica del numero di tifosi nel mondo15.
Infine la suddivisione dei competitor in base agli obiettivi è giustificata anche dalle
condizioni di costo di questo mercato: è necessario sostenere costi molto elevati per rimanere
competitivi a lungo, sia in termini di costi fissi (ad esempio per le strutture) che soprattutto di
costi variabili quali gli stipendi astronomici di giocatori e allenatori. Infatti i bilanci delle
società calcistiche sono frequentemente in rosso, ma una particolarità di questo mercato è che
nonostante tale condizione le squadre, in funzione della loro reputazione e visibilità, possono
comunque sopravvivere e anzi anche continuare ad attrarre giocatori di qualità, ricchi
contratti di sponsorizzazione e fornitori di capitale.

Mercato di fornitura
Il mercato dei fornitori di prestazioni sportive (ossia dei giocatori) si caratterizza per una
scarsa concentrazione, dato che si estende in tutto il mondo, ma anche per un valore dello
scambio molto elevato, dovuto al fatto che il prodotto offerto può essere estremamente
differenziato: ogni singolo giocatore presenta infatti caratteristiche uniche, che possono far
lievitare il suo potere contrattuale (ovviamente a seconda della qualità del giocatore stesso).
Va però fatta un’eccezione per quei giocatori, spesso magari giovani promesse, che possono
ottenere un grande vantaggio in termini di prestigio e riconoscibilità dall’essere messi sotto
contratto da squadre di alto livello.
Per quanto riguarda i fornitori di materiale tecnico, il mercato è basato su contratti di
sponsorizzazione solitamente molto ricchi, data la potentissima pubblicità che possono offrire
le squadre di alto livello; la debolezza del potere contrattuale di questi fornitori è quindi
evidente dal fatto che sono loro stessi a pagare perché si usino i loro prodotti.
Infine si può osservare che Juventus è integrata verticalmente nei mercati di fornitura tramite
delle squadre giovanili da cui può produrre nuovi talenti per la prima squadra o per la
vendita.

Mercato di sbocco
Gli acquirenti dello spettacolo calcistico sono poco concentrati, essendo questo prodotto a
disposizione in tutto il mondo, ma il passaggio alla concorrenza può essere scoraggiato dal
forte legame che spesso si forma tra una squadra e gli spettatori nel momento in cui questi
diventano tifosi veri e propri; inoltre il valore dello scambio è abbastanza alto, soprattutto in
Italia dove la passione e la cultura del calcio sono molto diffuse, e infatti le relazioni in
questo mercato sono assai frequenti e spesso caratterizzate da una forte fidelizzazione. Quindi
il potere contrattuale di questi acquirenti risulta tendenzialmente basso, anche se in generale
dipende dal rapporto tra sensibilità al prezzo e intensità della fede calcistica del cliente.

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Per quanto riguarda le cessioni dei giocatori le considerazioni sono analoghe a quelle fatte per
gli acquisti: mercato poco concentrato ma alto valore dello scambio, e quindi potere
contrattuale degli acquirenti basso ma comunque legato a quanto è effettivamente
differenziato il prodotto offerto.
Juventus presenta anche un’integrazione verticale a valle essendo uno degli unici quattro club
di serie A ad avere uno stadio di proprietà16, che permette di gestire in autonomia la
distribuzione ai tifosi dello spettacolo offerto.

Concorrenti potenziali - nuovi entranti

Per lo stesso discorso fatto prima sulla concorrenza attuale, si possono considerare nuovi
entranti quelle società che decidono di spostare i propri obiettivi verso quelli di Juventus.
Si possono subito individuare altissime barriere all’entrata nel mercato dei top club: c’è un
forte fabbisogno di capitale per poter acquistare e mantenere giocatori di una qualità adatta; si
tratta di un mercato dove molti clienti sono altamente fidelizzati a brand già in competizione
(tifosi) o comunque abituati a un certo livello di qualità nello spettacolo; l’accesso a risorse
(giocatori e allenatori) adatte può risultare difficile se si è percepiti da questi come inferiori
alle altre squadre.
Tuttavia le squadre di calcio sono caratterizzate da una forte connotazione territoriale che può
garantire un mercato di sbocco locale molto fedele ancorché limitato; inoltre il prodotto
offerto è molto differenziabile e perciò con una strategia adatta non è impossibile arrivare a
competere per obiettivi più alti.

Concorrenti potenziali – prodotti sostituti

I potenziali sostituti sono rappresentati da altri sport o attività d’intrattenimento come cinema,
teatro o anche semplicemente la televisione. Mentre per gli spettatori televisivi è
estremamente facile passare da un prodotto di questo tipo ad un altro, ci sono comunque
molti consumatori che utilizzano abbonamenti per assistere alle partite, garantendo così un
mercato sicuro almeno per tutta una stagione. Inoltre per i veri e propri tifosi la fede calcistica
è solitamente troppo forte per rinunciare a seguire gli incontri, ed in ogni caso in Italia
l’interesse per il calcio è storicamente diffuso e intenso, il che è un vantaggio nei confronti di
varie altre forme di intrattenimento.

6. RAPPORTI CON GLI STAKEHOLDERS

In merito ai rapporti con i propri stakeholders e alle politiche di responsabilità sociale, la

Juventus si è sempre mostrata all’avanguardia rispetto alla maggioranza delle altre società
calcistiche del nostro paese. Il club è stato infatti tra i primi a pubblicare un bilancio di
sostenibilità17 (nella stagione 2013/14, e che tuttora pubblica di anno in anno) con l’impegno
di mantenere e rafforzare un buon rapporto con i principali interlocutori (investitori, media,
fornitori, tifosi, sponsor, …). La Juventus, infatti, ogni anno propone un elevato numero di
attività di dialogo ed engagement con i propri stakeholders, quali possono essere incontri di
formazione e di aggiornamento, eventi per i tifosi, e altre numerose attività di media relation.

Relazioni cooperative

Jeep
Uno dei due sponsor principali del club, con cui la collaborazione è iniziata il 23 Luglio 2012
(rinnovata fino ad ottobre 2021) e il cui contratto vale attualmente 42 milioni di euro annui18
(aumentato dopo il rinnovo di 25 milioni rispetto alle stagioni precedenti il 2019, poiché sono
aumentati il valore e il prestigio della maglia Juventus a livello internazionale).

10
Adidas
Secondo sponsor principale del club, è technical partner dal 2015 e il contratto prevede la
sponsorizzazione tecnica (fornitura di prodotti del marchio), la concessione della licenza
esclusiva del marchio Juventus ai fini di produzione e vendita di servizi e prodotti adidas, e
attività promozionali. Il contratto è attualmente rinnovato fino al 30 Giugno 2027 e prevede
un corrispettivo fisso minimo di 408 milioni di euro per le prossime 8 stagioni19.

Altri partner
Tra le aziende di maggior rilievo vi sono sicuramente la compagnia Allianz, che si occupa
della visibilità sul training kit della prima squadra e possiede i naming rights dell’Allianz
Stadium fino al 2030; Sky e Dazn, uniche detentrici dei diritti televisivi; Lavazza, new entry
dal 2020, il cui accordo prevede iniziative di marketing e pubblicità; e Konami, casa
produttrice di videogiochi, che dal 2019 è diventata l’unica a possedere i diritti per usare l’IP
(intellectual property) Juventus, e quindi l’unica a poterne usare il nome.

Politiche di responsabilità sociale

L’insieme di nomi prestigiosi tra gli sponsor e collaboratori rappresenta sicuramente uno dei
principali motivi per cui il club mostra notevole interesse a mantenere saldi i rapporti con gli
stakeholders e a partecipare ad attività sociali e di sostenibilità ambientale (temi cruciali al
giorno d’oggi). Inoltre, poiché il calcio e i suoi valori hanno un forte impatto nella società
moderna, la Juventus è ben conscia delle proprie responsabilità e delle influenze che hanno le
proprie azioni su quest’ultima. Per questo motivo il club è dal 2017 impegnato a contribuire
al raggiungimento di alcuni dei principali SDGs (Sustainable Development Goals)20, tra cui
ad esempio la lotta contro il cambiamento climatico. Infatti, Juventus è la prima società
calcistica italiana ad aver aderito all’iniziativa “Climate Neutral Now”, presentata al
congresso delle nazioni unite nel 2015, e che invita imprese, organizzazioni e individui ad
esser più consapevoli del loro impatto sull’ambiente.
Per questo motivo la società si è infatti impegnata a ridurre il carbon footprint (emissione di
CO2) e a seguire una politica il più possibile green che porta avanti ormai già da anni,
concretizzata ad esempio nell’Allianz Stadium21, primo impianto ecocompatibile al mondo
(realizzato nel 2011), e anche con le più recenti azioni volte all’acquisto di energia elettrica
proveniente, dal 2019, al 100% da fonti rinnovabili.
Nell’ambito dell’attività sociale è importante evidenziare l’iniziativa “Juventus goals” tramite
la quale il club si impegna a sostenere la diffusione di attività su tre pilastri che rappresentano
le aree di maggior impatto sociale per una football company: il gioco, l’educazione e
l’inclusione delle diversità. Per quest’ultimo punto è importante sottolineare come la Juventus
abbia da sempre a cuore il problema della discriminazione, del razzismo e della violenza,
tanto da portare avanti un proprio percorso educativo, “un calcio al razzismo” che si pone
l’obiettivo di render le nuove generazioni più consapevoli di queste problematiche tramite
attività di dialogo e gioco, riscontrando inoltre notevole entusiasmo e approvazione da parte
di molte altre società. Ha inoltre un importante ruolo per il club la tutela dei giovani, motivo
per cui Juventus ha aderito nel 2018 alla campagna “illuminiamo il futuro” (che si occupa del
supporto di bambini in condizione di degrado sociale e culturale in Italia)22 di Save The
Children, tramite una raccolta fondi attiva sui tesseramenti e attraverso il supporto al punto
luce nel quartiere Vallette di Torino (nelle immediate vicinanze dello stadio).
È inoltre importante segnalare il contributo del club nel corrente periodo di emergenza
sanitaria causata dal virus covid-19. Infatti, oltre alla sanificazione delle aree di lavoro e alla
chiusura al pubblico dello stadio, la Juventus ha promosso e partecipato alla raccolta fondi
#DistantiMaUniti (raccogliendo oltre € 450.000), finalizzata all’acquisto di dispositivi medici

11
e al supporto di ospedali e strutture sanitarie. La stessa famiglia Agnelli ha donato un
ulteriore contributo di 10 milioni di euro al dipartimento della protezione civile.

7. CORPORATE GOVERNANCE

La corporate governance della Juventus FC S.p.A. si basa su una forte concentrazione

proprietaria, connaturata alla storia societaria; tale assetto proprietario, come spiegato in
seguito, si riflette sui vari organi di gestione e controllo aziendale. Il capitale sociale, pari a €
11.406.986,56 e suddiviso in n.1.330.251.988 azioni, risulta detenuto da:

· EXOR N.V. per il 63,8%

· Lindsell Train Ltd per il 11,3%

La restante quota del 24,9% è costituita da partecipazioni minori nonché dal flottante dato
che le azioni della società sono quotate sul Mercato Telematico Azionario (MTA). Lindsell
Train Ltd è un investitore istituzionale, ovvero un fondo britannico che ha dimostrato, nel
tempo, un interesse meramente finanziario, non interferendo in alcun modo con la gestione da
parte di EXOR. In particolare, Juventus F.C. S.p.A. presenta un controllo assoluto tramite una
gestione piramidale così ripartita:

Dunque gli eredi di Giovanni e Umberto Agnelli, nel primo caso nella persona di John
Elkann quale presidente e amministratore delegato dell’azionista di maggioranza e nel
secondo caso nella persona di Andrea Agnelli quale presidente della Juventus FC S.p.a.,
hanno un possesso integrato del 16,1% che, con una leva del 3,96, permette loro di
controllare la società. Nonostante ciò potrebbe essere uno svantaggio per il management,
Juventus FC S.p.A. afferma di “non essere soggetta ad attività̀ di direzione e coordinamento
da parte dell’azionista di maggioranza EXOR N.V., in quanto la stessa non interviene nella
conduzione degli affari della società̀ e svolge unicamente il ruolo di azionista”23. Nonostante
la presenza congiunta di concentrazione proprietaria e sistema piramidale, appare alquanto
improbabile che la famiglia Agnelli possa approfittare di ciò per ottenere benefici privati
danneggiando gli azionisti di minoranza, data la loro presenza in molteplici società e il danno
d’immagine, nonché il consistente danno economico, che ne conseguirebbe. Dunque la
reputazione, in tal caso risulta essere un importante fattore per evitare l’insorgere di un
problema di agenzia.

L’assemblea degli azionisti ha il compito di nominare il CDA e il collegio sindacale oltre a

scegliere le retribuzioni sia per questi ultimi che per il comitato esecutivo. Hanno diritto a
presentare le liste soltanto gli azionisti che, da soli o insieme ad altri, siano complessivamente
titolari di azioni con diritto di voto rappresentanti almeno il 2,5% del capitale sociale. Il CDA
è composto da un minimo di 3 a un massimo di 15 membri tutti facenti parte della lista più
votata tranne 1 membro scelto dalla seconda lista che abbia ottenuto il maggior numero di
voti. Il collegio sindacale è costituito da 3 sindaci effettivi e 2 sindaci supplenti. Alla
minoranza è riservata l’elezione di un sindaco effettivo e di un supplente. Data l’alta
concentrazione proprietaria e l’interesse meramente finanziario da parte degli azionisti di
minoranza, le liste vengono presentate unicamente da EXOR N. V. Inoltre, data l’istituzione
del voto plurimo attraverso la creazione di un elenco speciale24, a decorrere dal 1° gennaio
2021, EXOR vedrà raddoppiare i propri voti. A riprova dell’interesse meramente finanziario
12
del principale azionista di minoranza Lindsell Train LTD, non risulta la sua richiesta di
iscrizione all’elenco del voto maggiorato.25

Consiglio di amministrazione
Il CDA viene interamente nominato da parte di EXOR N.V. e resta in carica per 3 anni; per il
triennio 2018-2021 risulta composto da 9 membri, di cui 4 amministratori indipendenti i quali
non hanno ruoli in altre società facenti parte della holding EXOR né tantomeno in società a
essa collegate. I loro incarichi in altre società sono pochi e ciò gli permette di avere un tasso
di presenza del 100% alle riunioni del CDA, nonché, si presume, il tempo di poter analizzare
tutti i dati societari. L’effettiva situazione di indipendenza viene periodicamente analizzata da
parte del CDA. Le figure fondamentali all’interno del CDA sono il presidente Andrea
Agnelli, il vice presidente Pavel Nedved e il CFO (Chief Football Officer); non è presente la
figura dell’amministratore delegato, i cui compiti, dopo il triennio 2015-2018, sono stati
assolti dal punto di vista amministrativo, sia ordinario che straordinario, dal presidente e dal
vice presidente, i quali hanno analoghi poteri gestionali, e invece dal punto di vista
sportivo(calciomercato) da parte del Chief Football Officer Fabio Paratici (ruolo non presente
in precedenza nell’organigramma sociale).

Collegio dei sindaci

Il collegio dei sindaci ha il compito di vigilare sull’amministrazione della società ed è
costituito da 3 sindaci effettivi e 2 supplenti; in conformità al codice di autodisciplina di
Borsa Italiana S.p.A. almeno un terzo dei membri effettivi e supplenti del collegio sindacale è
costituito da sindaci del genere meno rappresentato, ossia 2 membri su 5 sono di sesso
femminile. Sussiste indipendenza formale da parte dei sindaci anche se 2 dei 3 sindaci
effettivi presentano ruoli nei collegi sindacali di varie società del gruppo EXOR N.V.26,
tuttavia per i motivi sopra specificati è alquanto improbabile che l’azionista di maggioranza
tenti di abusare di tale situazione, anzi tali ruoli, essendo detenuti in società più grandi e
complesse, potrebbero dimostrare una maggiore affidabilità delle capacità dei sindaci, che
sfruttando quindi le conoscenze connaturate in un gruppo industriale di tale portata
costituiscono un punto di forza più che uno svantaggio per gli azionisti.

Comitati
In conformità con il codice di autodisciplina, il CDA ha nominato due comitati, ovvero il
Comitato per le nomine e la remunerazione e il Comitato controllo e rischi, formati entrambi
da 3 amministratori indipendenti. Il primo si occupa di presentare proposte ed esprimere
pareri al CDA sulla retribuzione degli amministratori e dei dirigenti, nonché́ sulla fissazione
degli obiettivi di performance correlati alle componenti variabili, monitorando l’applicazione
delle decisioni adottate dal Consiglio e verificando l’effettivo raggiungimento degli obiettivi
di performance. Da notare che l’incidenza delle componenti variabili di retribuzione è
relativamente minima in Juventus F.C. S.p.A. dato che non sono in essere programmi di stock
options e la parte di esse riguardante le performance societarie o sportive interessa
unicamente il Vice Presidente e il CFO (Chief Football Officier) nella misura massima di
circa il 10% della retribuzione fissa. Il secondo comitato ha il compito di assistere il CDA
nell’attività̀ di definizione delle linee di indirizzo del Sistema di Controllo Interno e di
Gestione dei Rischi e di verificare che vengano effettivamente rispettate le procedure interne,
adottate per assicurare una seria ed efficiente gestione e per identificare, prevenire e gestire
eventuali rischi di natura finanziaria e operativa.

Società di revisione
La società incaricata della revisione contabile indipendente per gli esercizi dal 2012/2013 al
2020/2021 è stata EY S.p.A. E’ bene notare che quest’ultima risulta incaricata di tale compito

13
anche in quasi tutte le società dell’azionista di maggioranza, tra cui Partner Re Ltd.27, CNH
Industrial E.V.28, FCA N.V.29, Ferrari N.V.30, nonché in EXOR stessa31. L’incarico
novennale giunto a scadenza a partire dal 30 giugno 2021 passerà a Deloitte&Touche S.p.A.,
già revisore contabile di The Economist Group32, altra società di Exor, nonché precedente
revisore di Juventus FC S.p.A. E’ improbabile che una holding di tale portata possa scegliere
un revisore contabile diverso per ognuna delle sue società, anche perché la quasi totalità delle
società quotate in borsa, in Italia così come nel resto del mondo, si affida a una delle
cosiddette big four della contabilità, ma bisognerebbe valutare in che misura tale compito
possa essere effettuato in maniera effettivamente indipendente dato un possibile conflitto
d’interessi con l’azionista di riferimento.

Banche e creditori
La società risulta altamente indebitata, per questo le banche e i creditori rappresentano uno
strumento di governance esterna non indifferente, dati gli obblighi e le scadenze da rispettare
ma, nonostante ciò, la presenza di un azionista di maggioranza come EXOR rappresenta una
forte garanzia di solvibilità, anche perché, in diversi casi, quest’ultimo ha sostenuto la società
nel tempo concedendo linee di credito e ampie campagne di sponsorizzazione tramite le sue
controllate nonché con la sottoscrizione di aumenti di capitale33, l’ultimo in particolare ha
permesso di riportare il rapporto di indebitamento a livelli accettabili dopo la crescita degli
ultimi anni.

8. BILANCIO

Liquidità
Anche se in netto miglioramento, la situazione concernente le liquidità potrebbe generare
apprensione poiché le liquidità immediate non sono sufficienti a coprire le passività correnti,
e le liquidità differite (anche se generalmente superiori ai debiti vs fornitori) non bastano a
totalizzare un attivo netto superiore al passivo netto. Inoltre questo scompenso tra liquidità
differite e debiti vs fornitori potrebbe segnalare una politica di pagamenti sbilanciata che
genera un ciclo del circolante positivo e quindi svantaggioso.

Solidità
Gli indicatori di solidità indicano una situazione volubile e instabile dovuta in gran parte al
“basso apporto” del capitale sociale nel calcolo del Rapporto di indebitamento. Infatti
quest’ultimo appare estremamente alto poiché, anche se il numeratore (Capitale di Terzi) è
stato diligentemente arrestato nella sua crescita dal management, poco cambia al fine del
calcolo dell’ RI che si attesta alle soglie della doppia cifra fino alla stagione corrente a partire
dalla quale, con un ingente aumento di capitale (+700 %), l’RI è stato fatto artificialmente
crollare ad un accettabile (quando mendace) 3,92.
Il tasso di Copertura delle immobilizzazioni per quanto basso non desta preoccupazioni in
quanto perfettamente in linea con quello delle altre società e sconta anche il fatto che in Italia
la Juventus è ancora tra le poche squadre ad avere un’immobilizzazione “pesante” quanto
strategica come lo stadio.

Redditività
Gli indici di redditività scontano la pesante situazione del Covid-19 che ha affossato il
Reddito operativo (-67.060.717) e il relativo ROA (-5,70%) che si presentava al contrario
soddisfacente negli anni precedenti o comunque in linea con le società concorrenti. Tutta
questa volatilità si è poi ripercossa anche sul ROE che varia in 5 anni fino ad un’escursione
massima di 181,5% (+53,8% nell’anno 2015/16 e -127,7% nell’anno 2019/2020). Complice
la distruzione netta di valore dovuta a 3 esercizi in perdita di cui 2 in maniera significativa
14
(con il più grave -89.682.108 nel 2019/20) lo scenario risulta impietoso se si pensa che la
società deve far fronte al protrarsi degli effetti della pandemia anche nella stagione corrente.
In tal senso la presenza di una proprietà solida come EXOR garantisce non solo la solvibilità
dell’azienda ma anche il continuo supporto e ricapitalizzazione ove necessaria della stessa.

Leva Finanziaria
Il “costo del denaro” per quanto riguarda Juventus S.p.A. è assolutamente accettabile e
soprattutto in netta diminuzione durante gli anni. Nonostante gli scarsi risultati reddituali e un
effetto leva sfruttato al massimo il tasso di interesse che le banche applicano alla società è
paragonabile a quello di aziende ben più sano e questo è dovuto alla spendibilità e dal peso
specifico del nome EXOR come azionista di maggioranza. Lo spread è negativo, di
conseguenza è auspicabile che la società riduca il proprio indebitamento, proprio perché la
redditività non sostiene il costo del denaro.

9. COMMENTO

Possiamo concludere che Juventus si presenta come una potenza leader del panorama
calcistico italiano, in cui spicca sia dal punto di vista delle vittorie in campo che
relativamente alla gestione strategica, improntata su modernità e internazionalizzazione; in
particolare questo secondo aspetto potrebbe rivelarsi di importanza fondamentale se riuscisse
a diventare un modello seguito dalle altre società italiane, al fine di risollevare il crollo in
termini di qualità che il calcio italiano ha visto negli ultimi anni. Tuttavia anche la stessa
Juventus ha ancora bisogno di fare notevoli passi avanti per poter conquistare credibilmente
lo status di potenza a livello europeo eliminando il grande “ma” riguardante la difficoltà nel
portare a casa l’ambita Champions League.

Dal punto di vista delle attività sociali e di tutela dell’ambiente la Juventus è ad oggi uno dei
più importanti punti di riferimento per gli altri club calcistici italiani. In particolare, le
numerose iniziative in ambito di sostenibilità ambientale rappresentano per la squadra
sicuramente un punto di forza in prospettiva futura, poiché, a differenza di molte altre società
calcistiche, ha già provveduto a rendere ecosostenibile buona parte dei suoi impianti e
attività. Ciò rende il club uno dei più green e innovativi sia a livello nazionale che
internazionale, e rappresenta un valore aggiunto importante e vantaggioso.

Al momento attuale l’intero mondo del calcio risulta in sofferenza per la natura congenita dei
proventi legati a fonti fortemente intaccate dalla pandemia ma i probabili aiuti governativi
(sotto forma della lega calcio e/o FIGC) possono dimostrarsi contributi sostanziosi per il
riallineamento della società agli obiettivi prefissati dal piano di sviluppo che altrimenti
risulterebbero inavvicinabili.
Detto ciò persiste però una situazione economica preoccupante inquadrata in una cornice di
forte indebitamento che si riflette sui principali indici di redditività. La società risente inoltre
di cronici problemi di liquidità che ne compromettono la situazione monetaria, vedasi i
continui prestiti finanziari richiesti per coprire le passività correnti. Tutto ciò non si
rispecchia però nella situazione finanziaria che è puntellata dalla proprietà che presenta una
solidità granitica.

La situazione economica è indubbiamente negativa, soprattutto se paragonata con quella dei

club europei con cui essa vuole competere, ma dal punto di vista nazionale è in linea con i
risultati delle altre società, nonostante, nel caso Juventus, debbano essere considerati i forti

15
investimenti dovuti alla strategia di internazionalizzazione. I risultati sportivi sono sì positivi
in ottica nazionale ma alquanto deludenti nel confronto internazionale. In parte, quest’ultima
situazione è dovuta alla difficoltà nel competere con società che presentano maggiori incassi
da diritti radiotelevisivi (dovuti alla lega di appartenenza), nonché ricavi nettamente maggiori
e stabili negli anni precedenti, che hanno consentito di creare i presupposti per poter
primeggiare a livello europeo. È bene notare che i ricavi della società si stanno allineando con
quelli dei competitor europei; negli esercizi dal 2014/2015 al 2018/2019, tralasciando quindi
la battuta d’arresto dovuta all’attuale pandemia, i ricavi della Juventus hanno registrato una
crescita pari al 78%, trend che ha sovraperformato sia la media delle squadre nazionali
(Allegato 1 - Comparazioni) che dei principali competitor europei (Allegato 2), purtroppo
però ciò è accaduto anche con le passività, sia totali che finanziarie (Allegati 3,4,5). Tali dati
fanno però emergere anche la capacità dei competitor europei di stabilizzare il rapporto di
indebitamento (Allegato 6,7 e 8) garantendo comunque crescita e redditività, come invece in
ambito nazionale sta facendo SSC Napoli, che costituisce un ottimo esempio di crescita
graduale e sostenibile(Allegati 2,4,5,6,7,8).
Nell’esercizio 2019/2020 il rapporto di indebitamento della società è stato portato a 3,92 ma
tramite un aumento di capitale (esercizio contabile non confrontabile con le altre società per
mancanza di dati). Pertanto la crescita della società sarà subordinata ai seguenti fattori:

● L’effetto pandemia e la capacità di garantire la solvibilità in tale periodo;

● La capacità del management di riuscire a controllare e far diminuire l’indebitamento
(considerando che i debiti riguardanti la costruzione dello stadio e delle relative aree
commerciali si estingueranno col tempo);
● La capacità di riuscire a sfruttare il brand CR7 per espandersi nei mercati mondiali e
fidelizzare nuovi clienti (tifosi) e mantenerli nel momento in cui Cristiano Ronaldo
sarà venduto oppure lascerà il calcio giocato; in tal senso la Juventus ha un
grandissimo potenziale, considerando ciò che ha ottenuto finora con molti meno tifosi
rispetto ai competitors34.
● Il potenziamento della rete di scouting e la valorizzazione dei giovani talenti per
evitare di ricorrere continuamente all’acquisto di fuoriclasse, diminuendo quindi le
spese per acquisti e retribuzioni.

10. COMMENTO FINALE SUL LAVORO

Pensiamo che tale lavoro di gruppo sia stato fondamentale per capire l’importanza e la giusta
applicazione dei concetti appresi in classe, ciò ci ha permesso di avvicinarci a una realtà
aziendale così importante e radicata nella cultura di massa italiana, analizzandone i vari
aspetti e rendendola ancor più affascinante.
Un altro motivo per cui riteniamo tale lavoro importante e formativo è stata la possibilità di
implementare le nostre capacità di lavorare come un team, i compiti sono stati equamente
suddivisi, ognuno ha svolto le proprie ricerche, tramite videochiamate periodiche ci siamo
confrontati per risolvere i nostri dubbi e ogni membro ha avuto la possibilità di visionare e,
ove necessario, effettuare critiche e correzioni all’operato altrui.
Di conseguenza pensiamo che vi siano stati miglioramenti da parte di tutti, principalmente
grazie alle critiche e ai suggerimenti ricevuti, ciò ci ha spronati a dare il massimo e, per
questo, ci riteniamo soddisfatti del lavoro svolto.

16
 FONTI

1. https://www.calcioefinanza.it/2019/12/12/ricavi-diritti-tv-serie-a-europa/
2. https://www.spazioj.it/2016/11/15/stile-juventus-mondo/
3.https://it.wikipedia.org/wiki/Colori_e_simboli_della_Juventus_Football_Club#Stile_Juvent
us
4. https://www.juventus.com/it/club/investitori/investire-in-juventus/strategia
5. https://www.trend-online.com/ansa/fta72175/
6. https://www.repubblica.it/sport/calcio/serie-
a/juventus/2019/09/20/news/juventus_bilancio_aumento_di_capitale_piano_di_sviluppo-
236534955/
7. https://www.tuttojuve.com/altre-notizie/gazzetta-cosa-si-creano-i-trionfi-bianconeri-parla-
il-responsabile-training-check-juventus-roberto-sassi-padre-del-sistemajuve-135271
8. https://www.juventus.com/it/academy/
9. https://www.calcioefinanza.it/2019/09/11/juventus-stadium-impatto-bilancio-ricavi-stadio/
10. https://www.juventus.com/it/partners/#partner
11. https://www.calcioefinanza.it/2016/06/20/juventus-img-licensing/
12. https://www.calcioefinanza.it/2018/09/06/juventus-merchandising-usa-canada/
13. https://www.sisal.it/scommesse-matchpoint/blog/fuori-campo/le-squadre-piu-tifate-in-
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16. https://www.tuttocampo.it/Italia/News/1360729/stadi-di-proprieta-l-italia-e-indietro-anni-
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17. https://www.juventus.com/it/sostenibilita/i-nostri-report
18. https://www.calcioefinanza.it/2019/11/01/juventus-ricavi-sponsor-jeep-milioni-bonus/
19. https://www.calcioefinanza.it/2019/11/29/come-funziona-laccordo-juve-adidas-cifre-
dettagli/
20. https://www.juventus.com/it/sostenibilita/#juventusgoals
21. ecofuture2050.wordpress.com/2018/05/21/allianz-stadium-lo-strutturagreen-della-
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22. www.vita.it/it/article/2019/12/13/juventus-e-save-the-children-contro-la-poverta-
educativa/153607/
23. Pg. 9 Relazione sulla corporate governance 2020
https://www.juventus.com/images/image/upload/fl_attachment/dev/vnxmes0cs8ngrzwbod0a.
pdf
24. Pg.3 Art. 6 statuto sociale
https://www.juventus.com/images/image/upload/fl_attachment/dev/kotihsjv6mocktfilgvb.pdf
25. Elenco degli azionisti con una partecipazione superiore al 3% che sono iscritti nell’elenco
speciale per la legittimazione al beneficio del voto maggiorato:
https://www.juventus.com/images/image/private/fl_attachment/dev/xtgtwgsfzcax4thkcppd.pd
f
26. Pg.40 relazione sulla corporate governance 2020
https://www.juventus.com/images/image/upload/fl_attachment/dev/vnxmes0cs8ngrzwbod0a.
pdf
27. Pg.148 https://partnerre.com/wp-content/uploads/2020/03/2019-20-F.pdf

17
28. Pg.4 https://www.cnhindustrial.com/en-
us/investor_relations/shareholder_meetings/shareholder_documents/2020/CNH_Industrial_IF
RS_Annual_Report_2019.pdF
29. Pg.5 https://www.fcagroup.com/it-
IT/investors/financial_regulatory/financial_reports/files/FCA_NV_2019_Annual_Report.pdf
30. Pg.1
https://corporate.ferrari.com/sites/ferrari15ipo/files/ferrari_interim_report_at_and_for_the_thr
ee_and_nine_months_ended_september_30_2020.pdf
31. Pg.1 https://www.exor.com/sites/default/files/2020/document-
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32. Pg.37 https://www.economistgroup.com/pdfs/Annual_Report_2020.pdf
33. 2011: https://st.ilsole24ore.com/art/notizie/2011-06-24/aumento-milioni-
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2019: https://www.ilsole24ore.com/art/juventus-proposto-aumento-capitale-300-milioni-
debiti-4635-milioni-AC9Gzml
34. https://www.sisal.it/scommesse-matchpoint/blog/fuori-campo/squadre-piu-tifate-al-
mondo-classifica

18
BILANCI RICLASSIFICATI (dati in €)

Attività di Stato Patrimoniale

19
Passività di Stato Patrimoniale

20
Conto Economico riclassificato

Indici di Bilancio

21
GRAFICI (fonte dati: ORBIS database, bilanci e “ReportCalcio” 2020 PWC)

INDICI DI BILANCIO

22
COMPARAZIONI

Allegato 1 (Percentuale) Allegato 2 (Euro)

Allegato 3 (Percentuale) Allegato 4 (Euro)

Allegato 5(Euro) Allegato 6

Allegato 7 Allegato 8

23