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Universit Commerciale Luigi Bocconi

Corso di Laurea in Economia e Finanza


Anno accademico 2013/2014

Assetto proprietario e modelli di


redditivit nelle societ calcistiche: il
caso tedesco

Docente relatore:
Prof. Fabio Zona
Luigi DAlbo
Matricola 1571033

Un ringraziamento
che non pu non
andare a chi ogni
giorno questo lavoro
lha steso con me da
ormai 21 anni: ai
miei genitori e a mia
sorella Rosanna.

Il calcio pare esser diventato una scienza,


anche se non sempre esatta. Tuttavia, per
me, si tratta prima di tutto e soprattutto di
un gioco.
(Enzo Bearzot)

INDICE

INTRODUZIONE 6
1 Lo sport e il business
1.1 Imprevedibilit dello sport e certezza del business: un divario
sempre minore ..

1.2 Il ruolo del calcio nello scenario mondiale .

10

2 Lorganigramma e le determinanti di redditivit del sistema calcio


2.1 La FIFA .. 14
2.2 La UEFA . 16
2.4 Il bilancio delle societ calcistiche ..

17

2.5 Il business dei maggiori campionati europei .

20

3 Il modello tedesco
3.1 Introduzione alla nascita del modello tedesco 28
3.2 Principi ispiratori del modello .. 29
4 SWOT Analysis del modello tedesco
4.1 Cos una SWOT Analysis.. 44
4.2 Applicazione sul modello tedesco . 45
5 Conclusioni . 54
6 Bibliografia e sitografia . 55

INTRODUZIONE

Lo sport, e nello specifico il calcio, sta vivendo il suo modello doro. Unico settore che
nel complesso sembra essere immune alla crisi, riesce a catalizzare su di s sempre
maggiori attenzioni. Come fattore di aggregazione per il tifoso e come fonte di
redditivit per limpresa, ormai entrare nel mondo dello sport presuppone
unorganizzazione e un background degno delle pi grandi aziende. Pianificazione nel
medio/lungo termine e coerenza nel business rappresentano dei principi cardine su cui
si basa ogni attivit aziendale e cos accade anche nel mondo dello sport. Soprattutto
in un periodo in cui leconomia sempre meno sostenibile e dipende poco da s stessa
e dalle capacit del suo management quanto piuttosto da fattori esterni e difficilmente
ammaestrabili, fondamentale trovare e ricercare dei modelli di business che risultino
estranei dai fattori sopra-citati. Nel calcio in particolare, in unepoca di imperante
crescita del sistema, questa tipologia di modello stata trovata dagli alti vertici tedeschi
che hanno saputo trasformare un fallimento allinizio di questo secolo in un trionfo che
sta abbracciando il popolo teutonico. Il modello tedesco diventato un mantra del
business sportivo, assurgendo a prototipo autosostenibile e difficilmente intaccabile da
fattori che ne possano mutare lintegrit. Rigore societario in un mondo in cui locchio
ai bilanci sempre molto miope, valorizzazione del settore giovanile come una delle
fonti di reddito quando nel resto dEuropa vige la generale convinzione di guardare al
di l del proprio recinto, diverse fonti di ricavi che possano agevolare lattivit
commerciale dei club piuttosto che esser dipendenti da una sola di esse, possibilit che
ai tifosi possa esser data in mano la gestione della squadra perch probabilmente
nessuno pi di loro pu averne a cuore le sorti. Queste quattro peculiarit hanno
permesso al calcio tedesco una crescita importante durante lultimo decennio e ora la
6

Bundesliga in grado di poterne raccogliere i frutti. Questo lavoro si incentra


principalmente sulla possibilit di spiegare le ragioni alla base di tale successo e di
analizzare, per quanto possibile, delle opportunit che ancora non permettono al calcio
tedesco di poter esser considerato il miglior prodotto commerciale dEuropa. Attraverso
una panoramica che dalla generale organizzazione del sistema calcio va poi a
focalizzarsi in particolare su quello tedesco, nel corso della trattazione verranno
introdotti numerosi paralleli tra i maggiori campionati europei e quello tedesco per
individuale in concreto le ragioni del successo di questultimo. Lultima parte verr
invece dedicata ad intaccare questo modello, attraverso le debolezze che esso
presenta. Mediante lo sviluppo di una SWOT Analysis troveranno luci le forze del
modello che gi saranno state trattate ma anche le debolezze e le possibili
implementazioni del modello.

1 Lo sport e il business

1.1 Imprevedibilit dello sport e certezza del business: un divario sempre


minore
Sports attraction lies not simply in the appreciation of athetic excellence but in its
essential lack of predictability: in the ability of the underdog to win out, for David to
slay Goliath. Business, on the other hand, is about controlling risk, eliminating
uncertainty wherever possible to create the most advantageous environment for
turning investment into profit (Sport business in the global marketplace, Hans

Westerbekke and Aaron Smith, 2002).


Il tempo ha fatto in modo che queste due definizioni, per quanto antitetiche per natura,
andassero gradatamente confluendo. Sport e business, da due mondi a s stanti, si
sono ormai assemblati e sono diventati strettamente interdipendenti. Da un lato
permane il carattere di imprevedibilit dello sport ma dallaltro prende sempre pi
strada la convinzione che una sana organizzazione alle spalle possa agevolare (per non
voler dire indirizzare) i risultati verso una particolare direttrice. Soprattutto in un
periodo di sconsiderato agonismo come quello attuale la cura per i dettagli assume
unimportanza preminente e solo le tecnologie maggiormente allavanguardia
permettono quindi performances incisive.
Non un mistero n un caso che la volont degli atleti confluisca nei paesi
strutturalmente pi progrediti, in grado di poter mettere a disposizione la gamma pi
vasta di infrastrutture e strumenti in grado di poter esprimere il massimo risultato
estraibile dal corpo di unatleta. E naturale conseguenza quindi che attorno allo sport
si costruiscano business dei pi organizzati e che la stessa attivit sportiva sia ormai
diventata eliocentrica per gli interessi delle grandi multinazionali mondiali: eventi come
i Giochi Olimpici e i Campionati Mondiali di Calcio sono ormai diventati la vetrina
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principale per queste aziende che finanziano copiosamente lorganizzazione di questi


eventi ormai globali.
Ad avvalorare questa tesi vi lenorme crescita dei costi necessari per metter su
levento, ben al di sopra dei costi inizialmente stimati (trend iniziato dai celebri Giochi
di Atlanta 1996 in cui la Coca-Cola si pose in prima fila come main-sponsor dellevento
finanziando parte del 1.8miliardi di dollari necessari). In questa tabella viene riassunto
il fenomeno sopra citato (convertiti in milioni di dollari e al netto ovviamente dei
fenomeni inflativi):

Inoltre una delle domande maggiormente poste : riesce lorganizzazione di un evento


cos maestoso a produrre degli utili? La risposta positiva nel caso in cui

lorganizzazione sia sostenibile come si dimostrato durante i Campionati Mondiali del


2006. Tutto lindotto costruito ha permesso la modernizzazione del paese non solo dal
punto prettamente calcistico ma nella totalit dei servizi offerti, in special modo sul
turismo. Nei casi contrari di gestione scellerata la risposta invece no: sebbene in
prossimit della chiusura dei Giochi ogni citt ospitante possa registrare un eccesso di
liquidit proveniente essenzialmente dalla vendita dei tagliandi e dallindotto generato,
ben presto questo eldorado viene smascherato dalla perdita dei posti di lavoro dei
cittadini locali ingaggiati per levento ma soprattutto per il mancato utilizzo delle

infrastrutture una volta terminati i Giochi (basti pensare alla citt di Atene che ha visto,
dal 2004, le sue strutture completamente inutilizzate). E infine, cosa probabilmente pi
importante, il medio/lungo periodo registra un preoccupante ritorno del debito, da
procrastinarsi negli anni e con notevoli interessi da corrispondere ai creditori. A tal

proposito basti pensare che Montreal, citt ospitante dei Giochi estivi nel 1976 con
1.31 miliardi di dollari di costi, ha finito di estinguere il proprio debito solo trentanni
dopo, nel 2006.

1.2- Il ruolo del calcio nello scenario mondiale


Ovviamente, in questo susseguirsi di contratti e sponsorizzazioni, a mietere il grano
sicuramente il calcio. Lo sport per cui, secondo Gary Lineker, vi sono 22 uomini che

corrono verso un pallone e alla fine a vincere sono i tedeschi, ha unegemonia


culturale e di business su praticamente tutta lEuropa e quasi lintero Sud-America.
Viceversa, pur essendo un fenomeno globale, non preminente nellAmerica

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settentrionale dove padroneggiano leghe professionistiche di sport che, non fossero


americani, sarebbero considerati quantomeno di nicchia.
La prima importante distinzione sta soprattutto nellorganizzazione delle leghe di cui
sopra: nel continente europeo esse sono strutturate in maniera gerarchica, con delle

federazioni sportive nazionali (a cui bisogna rivolgersi per portare avanti delle attivit
sportive) che poi vengono associate in organismi sovranazionali di maggiori dimensioni
(UEFA per il calcio, FIBA per il basket, FIBV per il volley etc). Le federazioni nazionali
hanno il compito di promuovere lattivit sportiva nel paese di competenza
organizzando campionati con il metodo delle promozioni/retrocessioni.

Nellimmagine sono rappresentati i loghi dei maggiori campionati nel panorama


europeo (partendo dalla prima in alto a sinistra: Inghilterra, Francia, Germania,
Spagna, Scozia, Italia).

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Nella successiva invece i loghi delle maggiori leghe professionistiche americane


(partendo da sinistra: Major League Baseball, National Football League, National
Hockey League, National Basketball Association).

Al contrario le leghe professionistiche americane rappresentano il fulcro dellattivit


sportiva in quanto, pur parzialmente organizzate in modo gerarchico, gestiscono e
hanno potere esclusivo su tutto ci che riguarda decisioni di motivo economico e non.
Tutto questo ha permesso anche una diversa interpretazione del sistema: se, come
detto, da un lato si pone un sistema incentrato sul meccanismo di libero mercato

europeo, dallaltro il modello americano imperniato su una rigida regolamentazione


atta ad impedire fenomeni di abuso di posizione dominante tramite la presenza delle
stesse squadre allinterno della lega (in NBA come in NFL etc le squadre partecipanti
ai campionanti non mutano) le cui ultime alla fine di un campionato vengono
privilegiate tramite particolari meccanismi negli anni successivi, tramite la distribuzione

degli atleti senza contratto mediante i draft e soprattutto la presenza di un massimo


salariale con cui poter pagare i giocatori sotto contratto (il famosissimo salary cap).
Concentrandosi per sul sistema europeo, come detto, il calcio a farne da padrone:
sport assolutamente deccellenza nel vecchio continente, il calcio assorbe la maggior
parte della concentrazione degli organi di stampa di tutti i Paesi, connettendo ed
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essendo linguaggio comune di differenti popoli e culture. Lattenzione che tutti i popoli
riversano sul calcio spasmodica, il pi delle volte addirittura come collante a seguire
di screzi passati. Non raro assistere a fenomeni di aggregazione collettiva durante
partite dello stesso club o, meglio, dei match delle varie nazionali durante
lorganizzazione del Campionato Europeo (e dei vari continenti) e soprattutto del
Campionato del Mondo. Come detto precedentemente, il sistema calcistico mondiale
prevede una sistemazione gerarchica delle varie federazioni.

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2 Lorganigramma e le determinanti di redditivit del


sistema calcio

2.1 La FIFA
Al vertice si colloca la FIFA (Fdration Internationale de Football Association) con
sede a Zurigo e il cui presidente attuale Joseph Blatter. Fondata il 21 maggio del
1904 in Rue Saint Honor 229 a Parigi, ha avuto vita grazie alliniziativa di sei
federazioni calcistiche nazionali (Danimarca, Francia, Belgio, Olanda, Spagna e
Svizzera a cui si unita nella stessa giornata la Germania). La FIFA vede il suo primo
riconoscimento ufficiale ai Giochi Olimpici di Londra nel 1908. Da l lorganizzazione si
gradatamente espansa contando oggi ben 209 federazioni nazionali affiliate. La FIFA
si occupa dellorganizzazione di tutte le manifestazioni sovracontinentali di cui la pi
importante sicuramente il Campionato Del Mondo, evento a cadenza quadriennale
(dal 1930 allattuale edizione del 2014 tranne le interruzioni del 1942 e del 1946 dovute
alla Seconda Guerra Mondiale) al quale partecipano le rappresentative di trentadue
nazionali tramite precedenti round di qualificazioni. Dal punto di vista organizzativo la
FIFA si struttura attraverso un Congresso (con poteri legislativi), un Comitato Esecutivo
(con poteri esecutivi), un Segretariato Generale (con poteri amministrativi) e infine i
vari comitati che coadiuvano nel lavoro il Comitato Esecutivo per un totale di 310

persone da 35 nazioni differenti. Al di sotto della FIFA si collocano le sei diverse


confederazioni continentali:

AFC Asian Football Confederation in Asia


CAF Confdration Africaine de Football in Africa

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CONCACAF Confederation of North, Central American and Caribbean Association


Football in America Settentrionale e America Centrale

CONMEBOL Confederacin sudamericana de Ftbol in America Meridionale


OFC Oceania Football Confederation in Oceania
UEFA Union of European Football Associations in Europa
Con il compito dellorganizzazione delle varie manifestazioni continentali di pertinenza
affiliate alla FIFA e a cui fanno ovviamente capo.
Essendo portatrici di milioni di interessi, la FIFA come la UEFA e tutte le organizzazioni
adiacenti si sono nel tempo strutturate, assurgendo al ruolo di vere e proprie imprese
con ordinamento giuridico a s stante: proprio per la sua peculiarit hanno sempre
rivendicato la propria autonomia tanto che il tempo ha permesso che tutto il sistema
sportivo venisse dotato di unorganizzazione giuridica ad hoc ed anche di una giustizia
interna (la cosiddetta giustizia sportiva). Come imprese ovviamente si configurano
come enti sostenenti dei costi e in grado di coprire questi ultimi con dei ricavi.
La FIFA ad esempio potrebbe totalmente essere equiparata ad una grande
multinazionale a causa dei fatturati che riesce a realizzare: in base ai bilanci pubblicati
si evince che la maggior parte dei ricavi (l85,49%) proviene da quelle che ormai sono
diventate le fonti principali di reddito anche per quanto concerne le squadre di club: la

concessione dei diritti televisivi (che nel 2013 ha inciso per 630 milioni sui 1385 totali)
e le varie operazioni di marketing (per 413 milioni sul totale).

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Fonte: FIFA 2013 Financial Report

La parte negativa del bilancio ammonta invece a 1,31 miliardi di dollari. Nel dettaglio
757 milioni di dollari confluiscono nellorganizzazione di eventi sportivi di caratura
mondiale (560 la quota spettante per lorganizzazione dei recenti Mondiali in Brasile),
183 milioni per programmi di sviluppo (69 milioni al programma di assistenza
finanziaria), 27 milioni di dollari al Programma Obiettivo (requisiti ambientali etc), 87
milioni di dollari ad altri progetti. Inoltre non da dimenticare la fetta importante del

costo del personale che incide per l8% del totale a causa dei 106 milioni spesi.

2.2 La UEFA (Union of European Football Associations)


In particolare lEuropa si concentra tutta in mano alla UEFA (Union of European
Football Association), capitanata dal 2007 da Michel Platini e che conta in seno 54

federazioni nazionali. A livello continentale la UEFA accorpa lorganizzazione e la messa

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in scena di nove tornei per squadre nazionali e di cinque per squadre di club. Per
quanto concerne il primo plotone abbiamo:

Campionato Europeo di Calcio (con la prima edizione datata biennio 1958/1960)

Campionato Europeo di Calcio Femminile

Campionato Europeo Under 21, Under 19, Under 17 (questi ultimi due anche al
femminile)

Campionato Europeo ed Under 21 per il calcio a 5.

Considerando invece le competizioni per club la UEFA abbraccia:

UEFA Champions League e UEFA Europa League (con differenti rappresentative


e modalit di selezione dipendenti della nazionalit di riferimento),

Supercoppa UEFA (tra le vincitrici delle due competizioni precedenti),

UEFA Youth League (riservata alle formazioni giovanili delle squadre


partecipanti alla fase finale della Champions League),

Futsal Cup (riservata alle squadre vincitrici dei rispettivi campionati nazionali di
calcio a 5),

UEFA Womens Champions League (che ha soppresso la precedente UEFA


Womens Cup).

2.3 Il bilancio delle societ calcistiche


Configurandosi quindi come vere e proprie imprese, le societ calcistiche dispongono
di uno Stato Patrimoniale, di un Conto Economico e di una Nota Integrativa redatti
annualmente (per alcune inoltre la pratica anche obbligatoria avendo una quotazione
in Borsa, come ad esempio, per quanto concerne il campionato italiano, succede a

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Juventus, Roma e Lazio). Il bilancio cos composto va ad essere integrato infine dalla

Relazione sulla Gestione, documento di fondamentale importanza soprattutto in ambito


calcistico in quanto contiene disposizioni degli amministratori su provvedimenti attuati
dalla FIGC e dalle varie federazioni nazionali.

2.3.1 Lo Stato Patrimoniale

Lo Stato Patrimoniale assume preminente rilevanza considerando laspetto quantitativo


e qualitativo della situazione finanziaria e degli annessi investimenti in essere. Dal
punto di vista contabile esso si sostanzia per differentemente, seguendo i principi
delle federazioni nazionali di cui sopra. Infatti la parte che assume maggiormente peso,
lasset di maggior importanza senza del quale la stessa societ calcistica perde la sua
ragion dessere, relativa ai Diritti pluriennali delle prestazioni sportive dei calciatori
(regolata dalla raccomandazione contabile numero 1).
In tal senso una societ pu acquisire i diritti relativi ad un calciatore attraverso due
distinte modalit (sarebbero tre ma due si differenziano per la fonte, se dal settore
giovanile o da altra squadra):

Concludendo un contratto con un calciatore in scadenza con una precedente


squadra (cosiddetti contratti a giocatori svincolati). In questo caso il contratto
avr impatto solo sul Conto Economico e non sullo Stato Patrimoniale

Stipulando un contratto con un calciatore proveniente dal vivaio di unaltra

societ oppure mettendo sotto contratto un calciatore proveniente da unaltra


societ che ha gi un rapporto con lui: qui vi rilevanza nello Stato Patrimoniale
in quanto la societ acquista il diritto alle prestazioni del calciatore e paga per
queste un corrispettivo alla societ cedente. Ovviamente il prezzo pagato dalla
societ cedente rappresenta per essa un ricavo da contabilizzare in Conto
Economico con conseguente cessione dellasset di riferimento
18

Questo per quanto riguarda la parte preminente dellattivo riguardante i contratti con
i calciatori. In Europa, a differenza che in Italia tranne che per la FC Juventus (con la
AS Roma e la FC Inter ancora in fase di progettazione), unulteriore asset
importantissimo la presenza dello stadio di propriet che evita il pagamento
dellaffitto per un immobile di propriet del Comune e permette la presenza di
importante liquidit derivante dalla vendita dei biglietti accompagnata anche da tutte
le attivit di merchandising che la societ riesce a mettere in atto.

2.3.2 Il Conto Economico

Il Conto Economico viene redatto a scalare, seguendo il principio di riclassificazione del


valore della produzione in quanto permette la suddivisione dello stesso in cluster
settoriali di appartenenza per giungere poi al risultato desercizio. I ricavi principali per
una societ calcistica sono rappresentati da:

Ricavi da gare e dalla cessione di diritti televisivi, radiofonici e di internet

Ricavi di natura commerciale come la sponsorizzazione delle maglie, dei luoghi

e dei media

Ricavi derivanti dallattivit di compravendita dei calciatori nel caso di cessione


in atto di contratto con aggiunta di plusvalenza da alienazione quando positivo
lo spread tra prezzo di cessione e prezzo di acquisto

Per quanto concerne i costi invece ci si riferisce ad emolumenti ai tesserati, siano essi
calciatori con contratto oppure dipendenti amministrativi/logistici e agli ammortamenti

dei diritti alle prestazioni dei calciatori. Alcuni possono essere poi capitalizzati,
riferendosi principalmente alla gestione del vivaio. Disciplinati dalla Raccomandazione
Contabile numero 2, essi comprendono: premi di formazione e addestramento tecnico

corrisposti per il tesseramento di giovani calciatori; vitto, alloggio e spese di trasporto


in occasione di competizioni ufficiali; rimborsi spese ai calciatori ed emolumenti agli
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allenatori e a tutto il personale; assicurazioni per spese sanitarie ed infortuni. Tutte le


voci vanno poi inserite allinterno dello Stato Patrimoniale tramite il metodo indiretto
con evidenza del fondo ammortamento a rettifica del costo capitalizzato.

2.3.3 La Nota Integrativa

Lultimo dei documenti prettamente contabili cui bisogna far menzione costituito dalla
Nota Integrativa, aggiunta quali/quantitativa imprescindibile allinterno del bilancio per
poter dar miglior visione ai lettori della trattazione espressamente numerica avuta nello
Stato Patrimoniale e nel Conto Economico.

2.4 Il business dei maggiori campionati europei


Trattata in modo sommario la composizione del bilancio di una societ calcistica
(soggetta inoltre a regolamentazione speciale ugualmente a quanto succede, ad
esempio, per alcune istituzioni finanziarie e per le societ bancarie), assume
preminente importanza analizzare il comportamento dei vari campionati europei ad
alcune voci del bilancio stesso. Vengono presi in considerazione i maggiori campionati
europei (Serie A, Bundesliga, Premier League, Ligue 1, Liga) anche al fine di alcune
considerazioni che verranno svolte durante il lavoro.
Unimportante premessa la considerazione per cui i club vincenti sono ovviamente
tra quelli che riescono ad attirare a s le maggiori attenzioni ma non necessariamente
20

sono i pi popolari n i pi ricchi. I cinque campionati di cui sopra vengono analizzati


per essere i contenitori delle maggiori informazioni riguardanti fatturato, assetto

societario e imprenditorialit dei suoi padroni.


Come detto in apertura di lavoro, il calcio ormai diventato un business imprescindibile
se si considera che i soli 20 TOP Club europei hanno registrato nel 2013 un fatturato
complessivo pari a 5.4 miliardi di Euro, in crescita sostanziale dell8% rispetto allanno
precedente, di 5 miliardi. Il totale dei cinque maggiori campionati europei raggiunge
la somma di 9.8 miliardi, del 5% maggiore rispetto ai 9.3 miliardi dellanno precedente.
Secondo uno studio portato avanti annualmente da Deloitte, nellanno appena
trascorso la societ con pi fatturato era il Real Madrid, ad occupare la posizione di
vertice per il nono anno consecutivo, con 519 milioni di Euro. Questo a parziale
dimostrazione di quanto si diceva prima, ovvero che non sempre le vittorie sono a
garanzia di un successo in termini di fatturato. I Blancos negli ultimi nove anni (esclusa
la Champions League vinta questanno, non allinterno del conteggio) hanno alzato le
mani al cielo per via delle vittorie in tre campionati, due Coppe di Spagna e due
Supercoppe di Spagna senza mai imporsi a livello europeo e, nonostante tutto, hanno
mantenuto una leadership incontrastata a discapito di formazioni pi vincenti nel
panorama europeo (gli antagonisti del Barcellona su tutti).

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Fonte: Insideroma.com

A livello di analisi compatta dei campionati, la regina assoluta si conferma la Premier

League, capace di sfiorare i 3 miliardi di euro. LItalia, dopo il decennio doro degli anni
Novanta trascorso come El Dorado dei maggiori calciatori europei, ha perso
gradatamente posizioni e ha lasciato il passo a campionati pi competitivi, miope dei
cambiamenti avvenuti nel resto dEuropa e incapace di adattarsi alle nuove dinamiche
di mercato.

22

Fonte: Deloitte Annual Financial Rewiew 2013

Particolarmente importante in questo senso lanalisi relativa ai ricavi provenienti dai

diritti televisivi e ai costi del personale. Il primo punto fondamentale poich, in quasi
tutti i maggiori campionati, la maggiore fonte di introito proviene dai diritti TV. Il
secondo lo altrettanto perch lincidenza dei costi del personale sul totale uno dei
maggiori indicatori di salute di un movimento.

2.4.1 I diritti televisivi in Europa

La politica della spartizione dei diritti televisivi segue due possibile dinamiche in
relazione allo Stato di appartenenza: in Spagna (e in Portogallo) vige il principio della

contrattazione individuale mentre negli altri quattro campionati quello della


contrattazione collettiva. E gi intuibile dallappellativo che il secondo pi del primo
riesce, almeno parzialmente, a spalmare le differenti forze economiche presenti.

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In Spagna infatti la presenza di Real Madrid e Barcellona cannibalizza il mercato e


permette alle due rappresentative iberiche di poter acquisire il 50% del totale messo
a disposizione dalla Liga, lasciando la restante met alle altre 18 squadre. Ci non
accade dove la contrattazione avviene anche e soprattutto per agevolare realt
impossibilitate a permettersi gli standard a cui le superpotenze economiche sono
abituate:

Fonte: iltifosobilanciato.com

E evidente la sproporzione in termini di moltiplicatore tra le due modalit utilizzate ma


anche multipli prossimi possono presentare valori molto discostanti: il caso di Italia
e Francia con valori vicini tra il 4.4 e il 3.7 ma in assoluto estremamente discordanti.
La differenza tra la prima e lultima della graduatoria della penisola pari a 74 milioni
e inferiore di soli 54 milioni tra la prima e lultima spagnola mentre lo spread francese
si attesta sui 30 milioni.

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I criteri di ripartizione, a prescindere dal metodo, sono per molto differenti:

Inghilterra: si divide tra quota domestica e quota internazionale. La prima


occupa il 61% del totale e viene suddivisa con il metodo del 50-25-25: la
prima met viene distribuita equamente, un 25% in base al piazzamento finale

in classifica e lultimo quarto in base alle partite trasmesse in tv. La quota


internazionale occupa invece il restante 39% e viene diviso in parti uguali tra i

partecipanti. Quindi il 70% del totale viene diviso equamente tra le parti e
questo spiega il rapporto pi basso di 1.55

Germania: le quote vanno per il 79% alla Bundesliga e per il restante 21% alla
Bundesliga 2. Il tutto si riassume nel concetto di merito sportivo: vengono
assegnati dei coefficienti da 36 a 18 per la prima serie, da 18 ad 1 per la seconda
serie. In seguito vengono analizzati i piazzamenti negli ultimi quattro anni e, in
base al risultato ottenuto, viene divisa la quota spettante di modo che il primo
percepisca il doppio rispetto allultimo. Quasi stesso ragionamento viene seguito
per la quota internazionale a cui si aggiunge un bonus per le squadre che hanno

partecipato a competizioni internazionali redatte dallUEFA.

Francia: metodo simile a quello inglese con la met degli introiti suddivisi

equamente tra i partecipanti; il 21% in base allaudience televisiva delle singole


prestazioni e il restante 29% elargito in base ai meriti dellultima stagione e, in
maniera residuale, di quelli del quadriennio precedente.

Spagna: come detto si parte dal principio della contrattazione individuale. Le


prime due squadre monopolizzano il mercato e alcune squadre di seconda fascia
possono vantare ricavi paragonabili a quelle dei pari-grado. In questo modo le
prime cinque squadre detengono il 65% del totale, le prime 10 addirittura il
79%. In questo modo alle ultime non resta che accontentarsi delle briciole
anche se dal 2015 anche la regione iberica (ivi compreso il Portogallo qui non
menzionato) dovrebbe adottare il metodo della contrattazione collettiva.
25

Italia: il sistema italiano il pi complesso e il meno perequativo. Il 40% della


somma viene distribuita equamente tra i club; la seconda quota del 30% viene
scomposta in Sostenitori (25%) e Cittadini citta (5%) in base ai sostenitori che
ogni squadra pu vantare sul territorio; la terza quota (30%) viene ripartita in
base alla stagione in corso (5%), alla stagione precedente a quella attuale
(15%) e ai risultati ottenuti dal campionato 1946/1947 a quella attuale (10%).

2.4.2 Lincidenza dei costi del personale

Il secondo punto da analizzare riguarda come detto lincidenza dei costi del personale
sui ricavi, ovvero quanto sono importanti gli stipendi a dirigenti e soprattutto calciatori
sul totale dei ricavi in Conto Economico.
In questo senso incidono due fattori: la potenza economica della societ che
ovviamente pu far leva sul fattore monetario per convincere un calciatore ad acquisire
le sue prestazioni ma soprattutto il cuneo fiscale che pu agevolare o meno la fattibilit
delloperazione in relazione alla percentuale aggiuntiva da versare al fisco.
Le aliquote sono differenti in dipendenza dal campionato di riferimento: quello che in
precedenza era considerato il paradiso fiscale, la Spagna, capace di versare allIRPEF
il solo 24% sul reddito percepito, dovr riconsiderare le proprie politiche di bilancio
dato che una modifica alla famosa legge Beckham prevede che, dal 2015, per
stipendi superiori ai 600.000 euro, laliquota sar pari al 47%. Anche in Francia sono
sorti dei problemi in seguito allinsediamento del governo Hollande: la sua elezione ha
avuto come primo provvedimento linserimento di unaliquota marginale del 75% per
stipendi superiori al milione di euro. Questo tipo di politica ha scioccato molti dei
magnati presenti in territorio francese, in primis i proprietari del Paris Saint Germain

26

che saranno costretti a pagare allo Stato francese, a solo titolo esemplificativo, 142
milioni complessivi in tre anni per i soli stipendi di Ibrahimovic e Thiago Silva.
Secondo il Financial Fair Play il rapporto tra le due grandezze di debito e fatturato non
devessere superiore al 70%; lItalia in questo caso fa la voce grossa (in negativo) con
un rapporto medio del 75% e alcune squadre che addirittura riescono a superare lunit
(la Sampdoria ora rilevata dal patron Ferrero ma che sotto la gestione Garrone aveva
presentato un rapporto pari al 150%). Dietro si colloca lInghilterra, nonostante lottima
crescita del fatturato complessivo con il 71% con Francia, Spagna e il fanalino di coda
Germania in cui la sola met del fatturato viene erosa dai costi per il personale. In
Spagna la casistica particolare poich mentre Barcellona e Real Madrid riescono a
mantenere un rapporto molto basso (sotto il 50% per entrambe) per via dei fortissimi
introiti commerciali, il resto del paese si sostanzia su un quoziente che si avvicina
all80% pronunciando dei notevoli problemi di dissesto finanziario che poi verranno
analizzati in seguito.

27

3 Il modello tedesco

3.1 Introduzione alla nascita del modello tedesco


In tutto questo lorganizzazione che risulta essere maggiormente in grado di poter
stare in piedi ravvisabile nella Mittel-Europa, in particolare alla Germania.
Ultimamente, anche a causa della recente vittoria del Campionato del Mondo, si fa un
gran parlare del cosiddetto Modello tedesco nellesaltazione della vittoria della
squadra di Joachim Loew.
La vittoria arrivata ma nei festeggiamenti, come molte volte accade, si dimentica di
analizzare il fenomeno retrostante e capire se effettivamente il trionfo sia sporadico o
venga da lontano. In questo caso la vittoria del Campionato del Mondo la punta di
un processo iniziato tra il finire del millennio scorso e i primi anni di quello attuale.
Nonostante buoni risultati a livello di club (nel 1997 Borussia Dortmund e Schalke 04
vinsero rispettivamente Champions League e Coppa UEFA, nel 1999 il Bayern Monaco
fu sconfitto nel celebre recupero dal Manchester United per poi rifarsi nel 2001), la
situazione complessiva era lontana dai fasti dei primi anni 90 in cui i giocatori tedeschi
trionfavano sotto il cielo romano nel terzo dei loro quattro trionfi ai Campionati del
Mondo. Leliminazione ai Campionati Europei della compagine mittel-europea nel 2000
senza nemmeno una vittoria rappresent linizio di una trasformazione che ha avuto
piena attuazione quattordici anni dopo.
Un aiuto, forte, provenne un mese dopo quella cocente eliminazione: infatti, nel luglio
del 2000 la FIFA protese lassegnazione dei Campionati del Mondo del 2006 alla
Germania. Fu linizio della rifondazione tedesca. Sul finire degli anni duemila la
situazione tedesca recitava il ruolo di un campionato in cui i talenti puntualmente
venivano venduti e cercavano gloria in altre parti del mondo. Il campionato era poco
28

attrattivo per la scarsa competitivit delle squadre partecipanti e gli investitori stranieri
erano poco propensi a catalizzare la propria liquidit su una competizione del genere.
Un fatturato di 530 milioni di euro complessivi, meno della met di quanto al contrario
riusciva a fatturare la Premier League (1,1 miliardi di euro) era l a palese
dimostrazione.
Linizio degli anni 2000 era lepoca delle spese folli del campionato italiano, inglese e
spagnolo, delle plusvalenze da cessioni ad alimentare in modo tanto perentorio quanto
breve i bilanci e della poca gestione economica delle squadre. In Germania questo non
era possibile: Christian Seifert, attuale amministratore delegato della DFL (la Lega
tedesca), disse a tal proposito: Se hai soldi, puoi permetterti di spenderli. Se ne hai

pochi, ti servono idee valide. Attraverso queste parole iniziata la rifondazione


tedesca con progetti che guardassero al di l del proprio naso e si concentrassero sul
medio/lungo termine. I risultati si sono visti un decennio dopo con la finale tutta
teutonica della Champions League 2012/2013 tra Borussia Dortmund e Bayern Monaco
e con la vittoria ai Campionati del Mondo.

3.2 Principi ispiratori del modello


La strada che si intraprese agli inizi degli anni 2000 fu incentrata su quattro pilastri da
non transigere:

Rigore nella gestione della societ con bilanciamento tra entrate e uscite

Assetto societario

Valorizzazione del settore giovanile

Ricerca di nuove fonti di ricavi che esulino dai diritti televisivi

29

3.2.1 Gestione della societ e bilanciamento tra entrate e uscite

Per quanto concerne il primo punto, assoluto dogma su cui si fondata la DFL
(Deuschland Football League), il principio quello di evitare ogni tipo di indebitamento
ma fondare le politiche societarie sullautofinanziamento. Spagna, Italia e Inghilterra
invece hanno adottato negli anni politiche differenti fondate per sul medesimo
dogma: investimenti folli e che fossero ben al di sopra delle loro effettive possibilit.
Partiamo dalla Spagna: gli iberici hanno fondato le loro strategie su indebitamenti
spropositati con gli istituti di credito spagnoli. Negli anni le squadre di Liga e Segunda
Division (la Serie B spagnola) hanno contratto debiti per 3.6 miliardi di euro di cui un
quinto con il Ministero delle Finanze e il resto diviso tra banche (soprattutto) e sponsor.
Operazioni milionarie come i trasferimenti di Cristiano Ronaldo e Kak da,
rispettivamente, Manchester United e Milan al Real Madrid (quasi 170 milioni di euro
complessivi) sono stati possibili grazie ad un indebitamento a tasso variabile con

interessi dell1.5% che i Blancos hanno sottoscritto con Banco Santander e Caja Madrid
per lacquisto di attivi immateriali. Inoltre risaputi sono degli aiuti di Stato indiretti
che Florentino Perez, presidente del club pi famoso al mondo, ha ricevuto negli anni
dal governo centrale. Celebre ormai divenuta la transazione immobiliare pi famosa
del calcio europeo attraverso la quale il Real Madrid nel 1998 ha rivenduto al Comune
di Madrid un terreno da edificare alla cifra di 23 milioni di euro dopo una valutazione
iniziale di 595.000 euro. Il sistema di aiuti di Stato non riguarda per solo il Real Madrid
ma tutto il sistema, sia per quanto concerne lorganizzazione delle squadre ( esse

possono costituirsi come societ no profit, ottenendo una riduzione sui prelievi fiscali
del 5% rispetto al resto delle societ, passando dal 30% al 25% ) che per quanto
riguarda laltra marea di compagini aiutate (il Governo della Regione di Valencia ha

30

garantito un prestito di 118 milioni di euro verso Valencia, Hercules ed Elche senza che
queste tre potessero essere in grado di ripagarlo).
LInghilterra

si

invece

sviluppata

sempre

secondo

una

direttrice

di

commercializzazione del brand (la partnership tra Manchester United e Adidas per

complessivi 940 milioni di euro nei prossimi dieci anni solo un esempio) ma ha nel
tempo visto disgregarsi i bilanci per via di debiti accumulati per oltre 5 miliardi di euro.
La discesa in campo degli sceicchi (Mansour al Manchester City ad esempio) o di
proprietari scellerati (i Glazer hanno costruito per il Manchester United un miliardo di
sterline di debiti) ha portato i Leoni a livelli di bilancio insostenibili.
Infine lItalia: il Bel Paese ha negli anni convissuto con latavico problema di una
mancanza totale di lungimiranza. Trasportati dallonda del successo generale del
sistema italiano tra gli anni 90 e linizio degli anni 2000, il calcio italiano ha dato vita
ad una serie di sperperi per cui si trova ora a pagarne le conseguenze. Linizio del
nuovo millennio e dei magnati quali Cragnotti, Berlusconi, Moratti e Sensi ha portato a
spese spropositate senza che in alcun modo venissero supportate dai numeri. Un
campionato che ora sta perdendo gradualmente tutto lappeal conquistato negli anni
precedenti e che vede la propria quota di mercato ridursi. Ormai la Serie A non pi
lEl Dorado del calcio europeo, tantomeno di quello nostrano. Debiti che sfiorano i 3

miliardi di euro, contratti per lo pi agli inizi di questo decennio a causa delle spese
non ancora risanate di cui sopra. Ricavi provenienti per lo pi da fonti di gestione

straordinaria (come le plusvalenze da cessione) e dalla ripartizione dei diritti televisivi,


attuata tra laltro in modo non del tutto perequativo.
Dal marasma generale per si salva la Germania. Il principio basilare per cui i ricavi
(escludendo eventuali plus/minusvalenze da acquisti e cessioni) devono esser
eccedenti le spese trova piena applicazione nel calcio tedesco. Lintero sistema stato
capace di capitalizzare una crescita del fatturato complessivo del 100% passando da

31

1090 milioni a 2172 milioni di euro nellarco di un decennio. Questo dato colloca la
Bundesliga al secondo posto dietro la Premier League.

Fonte: Report 2013-The economic state of German football

Non per il fatturato a dettar la voce grossa quanto piuttosto:

Il risultato operativo che il pi alto dEuropa con 190 milioni di Euro nel
2013/2014 con un EBITDA di 383 milioni di Euro (al secondo posto la Premier
League con 110 milioni, in perdita invece lItalia)

La presenza in attivo di 14 club sui 18 appartenenti alla massima serie con


Borussia Dortmund e Bayern Monaco a registrare rispettivamente un plus di 11

e 61.6 milioni di euro (in Italia sono solo 8 le societ in attivo secondo gli ultimi
32

bilanci pubblicati ma la sola Udinese non costretta a rimpinguare le casse della


societ attraverso aumenti di capitale oppure a registrare utili a causa di
plusvalenze da mercato. La Juventus ha registrato un passivo di quasi 50 milioni
di euro, duplicato per lInter)

La crescita, corposa, anche della Bundesliga 2 che contribuisce con 419 milioni
per il 16,17% al fatturato complessivo del sistema di prima fascia tedesco. La
percentuale e il valore assoluto sono i pi alti dEuropa.

Tutto questo permette, volgendo un occhio al Fair Play Finanziario (progetto introdotto
dal Comitato Esecutivo UEFA nel 2009 sotto legida di Michel Platini volto a ridurre e
progressivamente annullare i debiti delle societ calcistiche europee), che nessuna
delle compagini teutoniche sia mai arrivata neanche lontanamente ad esser
commissariata per operazioni fuori bilancio.
Tramite analisi sui bilanci 2013/2014 il rapporto debito/entrate (alla base del concetto
di Fair Play Finanziario) cos strutturato per quanto riguarda i quattro campionati
sopra analizzati (in Euro):

Lega di appartenenza

Debito

Entrate

Rapporto
debito/entrate

Bundesliga

790 milioni

2018 milioni

39%

Premier League

3800 milioni

2946 milioni

129%

Liga

3573 milioni

1859 milioni

192%

Serie A

2947 milioni

1682 milioni

175%

MEDIA EUROPEA

68%
Fonte: Elaborazione personale

33

In un sistema cos virtuoso possibile anche che il Ballspien-Verein Borussia 09


(lattuale Borussia Dortmund) riceva dal 2000 in avanti un prestito dal Bayern Monaco
(e da tutta la DFB) per poter ripianare un debito di 140 milioni di euro contratto a
seguito della vittoria della Champions League del 1997. Pur tagliando del 20% gli
stipendi ai giocatori e pur vendendo il Westfalenstadion (lo stadio di propriet dei
giallo-neri), il buco non era stato sanato e sono dovuti intervenire, come detto, sia i
protagonisti del calcio tedesco che anche istituzioni bancarie come Morgan Stanley. Da
quel momento il Borussia Dortmund si catapult sulle politiche giovanili e, pur
rischiando nei primi due anni la retrocessione, fu capace di dar vita allossatura di una
squadra che un decennio dopo ha conteso la Coppa dalle grandi orecchie a chi il
prestito laveva garantito una decina di anni prima.

3.2.2 Lassetto societario

Come possibile tutto questo? Cosa sta alla base di un successo cos importante? La
regolamentazione

lassetto

societario.

Il

sistema

legislativo

tedesco

unassemblement di regole (alcune molto ferree) tutte atte alla stabilit societaria e
soprattutto duratura del club di riferimento.

Innanzitutto la DFL ha posto, a margine delloperativit nel settore, la concessione di

una licenza. Qualunque compagine voglia esser presente nel campionato


professionistico tedesco deve farne richiesta alla DFL attraverso la redazione di un
piano di fattibilit di media/lunga durata affinch la stessa DFL possa valutarne le
performance sul mercato. Ovviamente ogni sorta di business plan redatto dalla societ
potr essere oggetto di modifiche e, nel caso di inadempienza, di versamenti di capitale
34

da parte dei soci che provvederanno a rivederlo e a risanare le perdite


(questeventualit dal 1963, anno di fondazione del sistema cos come presente oggi,
non mai stata paventata). Dal punto di vista quantitativo il piano di fattibilit
presentato dalle societ deve contenere al suo interno: assets, flussi attesi, rimanenze
di cassa e di banca, passivit e accantonamenti, scoperti di conto corrente, impegni
allerogazione dei finanziamenti, utile/perdita desercizio, flussi in entrata e in uscita.

Altro punto particolarmente importante riguarda lassetto societario vero e proprio. Il


modello tedesco cos conosciuto basato sul principio del 50%+1. La regola,
presente anche nel campionato svedese ma prevalentemente assente nel resto
dEuropa (inizia a vivere in Inghiterra, parzialmente nelle serie minori italiane tramite
il fenomeno del supporter trust e in Spagna con Real Madrid, Barcellona, Athletic
Bilbao e Osasuna), prevede che sia preclusa a singoli investitori la possibilit di

detenere la maggioranza del diritto di voto e indirizzare cos le politiche aziendali. Ci


che naturalmente prassi in Italia e Inghilterra (meno in Spagna ma per altre ragioni),
ovvero la presenza di unoligarchia di poteri che controlla la maggioranza delle azioni
disponibili e dopa quindi il sistema, completamente assente in Germania dove viene
posto in assoluta tutela linteresse del tifoso. Tutto ci inserito allinterno del
regolamento della Lega Calcio Tedesca e prevede che sia possibile che un privato

detenga la maggioranza del capitale non per questo assumendone per il controllo.
Questo tipo di pratica ovviamente disincentiva i privati ad acquistare copiosi pacchetti
di azioni di una squadra, soprattutto se non quotate allinterno dei mercati
regolamentati, per limpossibilit di poterla dirigere.
Una squadra pluri-vincente come il Bayern Monaco controllata da 223.985 soci
secondo il bilancio dello scorso anno, detenenti il 73% del totale delle azioni. Il restante
27% diviso tra Audi, Adidas e Allianz tutte al 9%. Dal 2011 possibile che, in seguito
ad una modifica del trattato, le compagini che abbiano un contratto di sponsorship con
35

una societ da pi di 20 anni possano controllarle al 100% sotto il consenso dei soci:
il caso, ad esempio, di Wolfsburg e Bayer Leverkusen controllate, rispettivamente,

da Volkswagen (catena automobilistica) e Bayer (azienda farmaceutica). Da contraltare


vi sono per anche societ con azionariato completamente diffuso, come Stoccarda e

Friburgo.
Secondo lo statuto lassemblea dei soci rappresenta lorgano portante delle societ ed
foriera della nomina della maggior parte delle cariche pi istituzionali. I tifosi, dal
canto loro, possono attuare il loro supporto attraverso tre modalit di organizzazione:

Una gestione passiva del possedimento di quote tramite il semplice tifo allo
stadio

Una gestione attiva, come unione di Club di tifosi indipendenti con contatti
con lassetto proprietario e poteri anche importanti (come avvenuto ad esempio
ad Amburgo con la modifica dello statuto coadiuvata dagli stessi membri del
club cittadino)

Lorganizzazione in Fanabteilungen (Dipartimenti di Fan Club), una sorta di


organo

esecutivo

della

societ

con

presenza

preminente

allinterno

dellorganigramma del team.

3.2.3 Valorizzazione del settore giovanile

Unimportante clausola presente allinterno della richiesta delle licenze forse la molla
principale (insieme allorganizzazione societaria) del successo dei club tedeschi. Come
leliminazione allEuropeo del 2000 insegn, la programmazione voluta dai dirigenti

tedeschi fu volta al lungo termine con particolare attenzione verso i settori giovanili
delle squadre. Oggi questa pianificazione ha prodotto una fucina inestimabile di
campioni sia dal punto di vista qualitativo che quantitativo.
36

Se da un lato infatti molti giocatori frutto di questa pianificazione sono stati al centro
del progetto della Germania campione del mondo (Kroos, Goetze, Neuer, Draxler sono
tutti figli dellultimo decennio del secolo scorso), allo stesso tempo sono stati anche
fonte di lucro per il club che li ha lanciati (Kroos, cresciuto nel vivaio del Bayern Monaco
e venduto per 40 milioni di euro al Real Madrid durante lultima sessione di mercato
solo lultimo della pletora di esempi che possono esser fatti).

Fonte: Report 2013-The economic state of German football

Infatti un obbligo per ogni squadra (che appartenga a Bundesliga o Bundesliga 2)

quello di avere per ogni team una sua rappresentativa che competa dagli under 12 in
avanti. Inoltre per ogni squadra under 16 in avanti obbligatorio che almeno 12
componenti della rosa debbano essere eleggibili per le rispettive rappresentative
nazionali. Altro punto di perequazione delle forze economiche del campionato la
creazione di un fondo atto ad aiutare le compagini maggiormente in difficolt cosicch
possa esser possibile, anche per loro, attrarre talenti e coltivarli per possibili
plusvalenze future da cessione (anche in questo caso sono innumerevoli i casi: Neuer
prelevato dal Bayern Monaco dallo Schalke 04 per 18 milioni, Goetze acquistato sempre
dai bavaresi per lintera clausola rescissoria di 37 milioni dal Borussia Dortmund etc).

37

3.2.4 Lintegrazione dai primi anni 2000

Inoltre una cultura fortemente globalizzata come quella tedesca ha agevolato


lintegrazione dei maggiori talenti nel sistema tedesco tramite lottenimento della
cittadinanza e il polacco Klose, il tunisino Khedira, il turco Oezil, il ghanese Boateng e
tantissimi altri ne sono la prova pi che tangibile. Grazie ad una politica che ha fatto
spendere in media il 4% dei costi complessivi verso lammodernamento dei centri
sportivi, la Germania ha vinto questanno il titolo del mondo facendo per incetta di
titoli delle categorie under gi negli anni precedenti con un graduale processo di
crescita.
In una decade le spese complessive per lo sfruttamento del settore giovanile hanno
superato quota 820 milioni di euro e sono destinate a crescere, pi di dieci volte tanto
quanto accade in Italia, tendente ad ostracizzare i propri talenti piuttosto che nel farli
crescere. In Bundesliga presente il 57% dei giocatori di nazionalit tedesca (con

unet media di 25 anni), quasi 15 punti percentuali in pi di quanto avviene in Italia


(con et media di 27.1 anni).

3.2.5 Ricerca di nuove fonti di ricavi che esulino dai diritti televisivi

Infine, ultimo tassello dellimponente crescita tedesca dato dalla ricerca di ricavi che
trascendano dalla retribuzione dei diritti televisivi (dove comunque la DFL ha posto una
rigida tutela). La Germania presenta una ripartizione quasi paritaria delle fonti di
sostentamento. A differenza di quanto accade in Italia dove la fetta riguardante i ricavi

TV agguanta il 60% del totale incassato, la Germania presenta questa peculiare


38

situazione (quota 35% viene raggiunta dai media e dalle pubblicit, il restante 30%
prerogativa dei ricavi da stadio):

Fonte: Report 2013-The economic state of German football

Come possibile evincere dalla figura sia la proporzione che la crescita dei tre settori
(pubblicit, ricavi dai media e incassi dei botteghini) seguono uno stesso fattore di
incremento che permette una stabilit notevole dal punto di vista finanziario.

3.2.5.1 La pubblicit

Per pubblicit si intende tutto ci che ingloba il merchandising del brand


(sponsor e marketing in senso lato): sebbene in questo i due migliori player in
circolazione siano Real Madrid e Manchester United, la Germania si muove

39

ottimamente con un 5.8% di crescita rispetto allanno precedente a 553 milioni


ricevuti.
Dei ricavi pubblicitari la fetta pi importante da attribuirsi alle sponsorizzazioni che
catalizzano quasi i tre quarti del totale. Infatti la Bundesliga riceve per la presenza dei

loghi sulle varie maglie la somma di 287 milioni di euro. A tal proposito da analizzare
una riforma che ha colpito negli ultimi giorni lItalia, soprattutto per voce del presidente
del Napoli, Aurelio de Laurentis. Infatti la Lega Calcio ha approvato la presenza di un
ulteriore logo da poter aggiungere alle maglie dei team, ampliando il numero dai tre
precedenti (di cui uno tecnico) agli attuali quattro. In questo senso stata forte la
veemenza del patron partenopeo nel promuovere questa istanza poich possibilmente
foriera di nuove fonti da ricavo. E da intendersi per se convincente promuovere la
qualit e la massimizzazione da poche fonti o arraffare ci che possibile: Premier
League e Bundesliga hanno licenza per un solo sponsor oltre quello tecnico, quindi due
in meno rispetto a quanto previsto in Italia ma gli inglesi quasi quadruplicano ci che
fattura lItalia, i tedeschi invece lo duplicano.
Il restante quarto occupato dalla capillarit del brand e nella sua percezione a livello
mondiale: in questo senso molta dellattivit portata avanti dai club tedeschi gravita
sulle spalle di Borussia Dortmund e soprattutto Bayern Monaco, le due squadre con
maggior appeal nel contesto europeo e mondiale. Negli ultimi anni tutte le pi grandi

squadre europee organizzano la loro preparazione autunnale tra gli States e lAsia per
cercar di colonizzare un vero e proprio mercato, un mondo quasi inesplorato. Nel 2008
il Bayern Monaco ha ricevuto 1.5 milioni di euro per giocare unamichevole di
preparazione contro una compagine indiana.

40

3.2.5.2 Ricavi dai mass media

Il secondo grande gruppo di ricavi va a ricondursi alla presenza dei media. Negli
ultimi anni la Bundesliga ha visto confluire verso i suoi campionati unattenzione
sempre crescente, sia per quanto concerne la massima serie che anche per la
serie cadetta (che per distacco il campionato pi seguito dEuropa dietro la
Championship inglese). Nel 2012 infatti Sky Deutschland ha promesso di versare
nelle casse della DFB 2.5 miliardi di euro per la Bundesliga e un ulteriore 1.65

miliardo per la Bundesliga 2 (dilazionati in quattro anni) attraverso un


incremento del 52% rispetto al contratto precedente. Questo, unito ad accordi
stipulati con le emittenti pubbliche ARD e ZDF e Axel Spriegel, ha portato
liquidit nelle casse tedesche prima inimmaginabile.

3.2.5.3 Lo stadio di propriet

Infine linnovazione pi grande che caratterizza tutto il sistema tedesco, ovvero


la presenza di uno stadio di propriet e del relativo merchandising (museo,
ristorante, comfort) costruito attorno. Grazie allassegnazioni dei Campionati del
Mondo del 2006, tutta la Germania si mobilitata per lammodernamento degli
stadi prima obsoleti e che ora assurgono a vere e proprie miniere architettoniche
(basti pensare al Westfalenstadion o, soprattutto, allAllianz Arena sede del
Bayern Monaco).

Questo tipo di politica ha interessato trasversalmente tutte le strutture presenti, dalla


Bundesliga al campionato minore. La DFB pu vantare la pi alta media di telespettatori
per match (44293 spettatori per match con una crescita del 5% rispetto al 2012/2013
e un massimo agguantato dal Borussia Dortmund con lassurda media di 80454
spettatori per partita).

41

Fonte: Report 2013-The economic state of German football

In assoluto hanno varcato i tornelli dello stadio 13.5 milioni di persone, con un
affluenza dell8.5% superiore rispetto allo scorso anno.
I fattori che hanno permesso e permettono questo continuo incremento dei ricavi da
stadio sono:

Una struttura di propriet che pone maggior attenzione e responsabilit in mano

alla societ: cura dei campi e di tutta linfrastruttura attorno assumono quindi
un ruolo preminente allinterno del sistema

Bassi costi dei biglietti: i ricavi sostanziali della Bundesliga e della Bundesliga 2
si riversano sulla quantit e non sulla qualit. Il prezzo medio per assistere ad
un match di 30 euro (con un minimo incredibile di 6 euro per quanto riguarda
il Borussia Moenchengladbach) con una varianza molto alta (prezzi in tribuna
anche di 1000 euro) ma nel complesso completamente accessibili. La

Federazione tedesca ha infatti intrapreso una strada per cui possibile sfruttare
la maggior presenza allo stadio anche a livello di immagine, ottenendo quindi
quelli che potrebbero essere i ricavi marginali sulla vendita di un singolo biglietto
42

attraverso contratti di sponsorizzazione e di diritti televisivi con le aziende ben


pi liete di pagare societ che puntualmente registrano il tutto esaurito

Agevolazioni sui trasporti (la compagnia statale Deutsche-Bahn propone un


tariffario ridotto per singoli e gruppi intenti a recarsi allo stadio) e invidiabile
sicurezza per le famiglie e i minori.

In questa tabella sinottica viene riassunto tutto ci espresso nelle precedenti pagine
cos che sia data contezza dei vari dati appartenenti ai maggiori campionati europei in
ununica immagine:

Ricavi
Premier
League
Bundesliga
Liga
Serie A
Ligue 1

Monte
stipendi

2.946,00

2.018,00

1.859,00

1.682,00

1.297,00

Dati in milioni di euro

Rapporto
ricavi/stipendi

Ricavi da
stadio

Ricavi da
pubblicit

2.091,66

71%

623,10

1.413,80

1.029,18

51%

440,90

553,20

1.041,04

56%

416,30

910,60

1.211,04

72%

180,70

1.074,90

856,02

66%

120,60

556,40

Ricavi dai
media

Debito

848,80 3.800,00
546,20 790,00

542,30 3.573,00

506,70 2.947,00

226,70 1.259,00

Fonte: elaborazione personale

43

4 SWOT ANALYSIS DEL MODELLO TEDESCO

4.1 Cos la SWOT Analysis


Ci che traspare dallanalisi riporta quindi la presenza di un imperversante modello
tedesco come esempio di sostenibilit, di vision nel medio/lungo termine e di rigore

societario. Tutti questi fattori sono testimoniati dai dati che pongono la Germania in
una graduatoria sempre maggiore in termini di redditivit e appeal allinterno del
panorama europeo.
Nonostante questo il modello non si presenta per come perfetto ma contiene al suo
interno alcune imperfezioni che non lo collocano ancora come il campionato di
riferimento. Tutto quello che pu costituire una minaccia o, nel caso positivo, il
possibile sfruttamento di una possibilit viene analizzato allinterno di una SWOT

Analysis, uno strumento adottato inizialmente nelle pianificazioni di marketing e che


diventato poi nevralgico in ogni operazione strategica. Si tratta di una matrice a quattro

voci organizzata secondo una ripartizione dei fattori interni ed esterni relativi ad una
particolare situazione di cui si vuole stabilire un obiettivo e stabilirne il posizionamento
competitivo allinterno del proprio mercato per poter elaborare una strategia.
Nello specifico la tabella a quattro voci stabilmente scissa in due tronconi presi
orizzontalmente in cui il primo (riguardante Strenght e Weaknesses) annette tutto ci
che proprio del contesto di analisi, interno ad esso ed quindi modificabile in seguito
a determinate politiche di intervento. In particolare lattenzione viene posta su quella
pletora di fattori endogeni in grado di poter conferire una situazione di
vantaggio/svantaggio allimpresa.

44

Il secondo spazio invece (delle Opportunities e delle threaths) deriva dal contesto
esterno e non per questo motivo emendabile. E per allo stesso tempo possibile
analizzarne le criticit, la loro evoluzione e il possibile impatto sul mondo esterno cos
da consentire la predisposizione di misure esterne che ne possano limitare linflusso.
I quattro fattori analizzati, da cui lacronimo SWOT prende il nome, sono appunto:

Strenghts: i fattori interni che rendono il modello analizzato competitivo sul

mercato. Al suo interno vengono sintetizzati tutte le cause che hanno permesso
il raggiungimento totale o parziale dellobiettivo prefissato

Weaknesses: tutti gli elementi interni che interferiscono alladempimento

dellobiettivo (mancanza di risorse, eventuali rapporti unilaterali etc)


_______________________________________________________________

Opportunities: tutto ci che di esterno pu essere oggetto di ambizione del

modello. Al suo interno vengono sintetizzate le opportunit raggiungibili ancora


non presenti

Threats: tutti gli elementi esterni che pongono ostacoli e che nulla hanno a

che fare con lorganizzazione interna

4.2 Applicazione sul modello tedesco


Configurandosi la situazione tedesca come appunto un modello, possibile provare a
costruire una SWOT Analysis anche in questo caso, approfondendo ci che ha
permesso al campionato tedesco di diventare uno dei punti di riferimento dello sportbusiness ma anche le opportunit da cogliere e le interferenze (interne ed esterne)
che ancora non permettono la leadership assoluta nel settore. Dalle analisi il settore
tedesco risulta poco perforabile e decisamente in salute ma, essendo un modello
relativamente nuovo, esposto a dei rischi che potrebbero minare lequilibrio fino a
45

qui costruito e potrebbe cogliere molte delle opportunit presenti per crescere pur non
potendo entrare come first mover.

Strenghts

Assetto societario

Valorizzazione del settore giovanile

Diverse fonti di ricavi

Rigore societario

Weaknesses

Dipendenza dei risultati da Borussia


Dortmund e Bayern Monaco

Mancanza di debito

Opportunities

Valorizzazione del brand (mercati

Threats

emergenti in Asia e America)

Entrata nel mercato di magnati e


sceicchi

Ciclicit del mercato

Possibile crescita di mercati esterni

Fonte: Elaborazione personale

4.2.1 Strenghts

Per quanto concerne le strenghts, i punti di forza del campionato tedesco sono gi
stati oggetto di notevoli approfondimenti e sono assolutamente degli unicum allinterno
del panorama.

46

4.2.2 - Opportunities

Le opportunities maggiori in realt confluiscono dentro un grande concetto: la

valorizzazione del brand. Da una maggiore spinta sul marchio Germania infatti non
si ha che un conseguente aumento degli introiti e di conseguenza dellappetibilit del
campionato. Si detto come la Germania paghi ancora, rispetto soprattutto a Liga e

Premier League la scarsa conoscenza del brand al di fuori dellEuropa. Secondo lultima
classifica stilata da Forbes (2014) al cui interno vengono enunciati i 50 club sportivi di

maggior valore al mondo, in una gerarchia dominata dagli sport americani eccezion
fatta per le prime posizioni (appannaggio di Real Madrid, Barcellona e Manchester

United), lunica compagine tedesca a comparire il Bayern Monaco al settimo posto


con un valore complessivo stimato di 1850 milioni di dollari.

10 club sportivi con maggior valore secondo


Forbes 2014
(dati in milioni di Euro)

4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000

Fonte: Elaborazione personale

Nonostante gli sforzi profusi dal Bayern Monaco (capace di salire dal 12esimo posto
dello scorso anno con 1309 milioni di dollari e dunque il 41% di incremento del

47

suddetto valore), il campionato tedesco completamente assente in questa classifica


chiusa dal Milan al 50esimo posto con un valore di 856 milioni di dollari.
In questo senso si dimostra una abbastanza conclamata inferiorit rispetto alla Liga,

capace di presidiare le prime due posizioni in classifica ma soprattutto nei confronti


della Premier League che, oltre al Manchester United in terza posizione, piazza anche
Arsenal, Manchester City, Chelsea e Liverpool. Questo gap ha molteplici ragioni da
analizzare, riguardanti innanzitutto la colonizzazione di mercati potenzialmente vergini

come quelli asiatici: in questo lInghilterra sicuramente maestra avendo una


valutazione del brand inestimabile.
Lo testimonia il miliardo di appassionati che costantemente segue la Premier e ha
costretto gli organizzatori del calendario del campionato ad introdurre (primi al mondo)

le partite spezzatino ad ora di pranzo per poterne permettere la visione anche in


Estremo Oriente.
Poi la presenza in prima linea di tre enormi istituzioni mondiali allinterno della Lega:

Barclays come main sponsor dellintero campionato per una cifra di 40 milioni di sterline
lanno; la compagnia aerea di bandiera degli Emirati Arabi Uniti (Etihad) che ha
finanziato, in cambio del nome sulla struttura, la parziale costruzione dello stadio del

Manchester City per la cifra di 110 milioni di sterline allo stesso modo di quanto
accaduto per il connubio Emirates-Arsenal (costo di 390 milioni di sterline). Oltre a
questo si aggiungono anche le numerose tourne estive che hanno visto la Premier
League come first mover verso i campionati asiatici e gli store costruiti nei maggiori
agglomerati di Asia e America. In questo senso la Germania ancora indietro: il Bayern
Monaco ha recentemente aperto un ufficio di importanza strategica a Manhattan e di

alcuni store in Cina con il ritorno previsto nel paese nel 2015 dopo la prima esperienza
maturata nel 2012. Allo stesso modo il Borussia Dortmund, forte della recente
popolarit proveniente dalla finale di Champions League raggiunta lo scorso anno,
insieme al suo main-sponsor (Puma), ha annunciato la collaborazione con due giovani
48

organizzazioni negli States, la Cincinnati United in Ohio e la Utahs La Roca. Per il resto
i movimenti verso gli altri continenti sono tiepidi da parte delle altre compagini, per lo
pi non in grado finanziariamente di poter reggere una partnership del genere e con
la mancanza di conoscibilit del brand. E per questo motivo che molti club stanno
anche cercando di scovare i migliori talenti asiatici su piazza e tesserarli per le loro
squadre in modo da avere risonanza nei paesi di appartenenza. E cosi che si spiegano

anche, in parte, i trasferimenti di Shinji Kagawa al Borussia Dortmund come quelli di


Yuto Nagatomo e Keisuke Honda rispettivamente acquistati da Inter e Milan in Italia.

4.2.3 Weaknesses

Proprio la dipendenza da Bayern Monaco e Borussia Dortmund , insieme alla


mancanza di debito, una possibile weakness del sistema. Infatti i risultati del
campionato non sono dipendenti dal risultato delle due compagini ma ne vengono
comunque fortemente trainati. Le due squadre di Monaco e Dortmund costituiscono il

37,9% del totale dellutile operativo registrato dallintero campionato e addirittura


l80% dellaumento totale di fatturato del campionato registrato durante il 2014 (146
milioni di euro sui 182.5 milioni complessivi). Dallaltro lato si pone la mancanza
importante di debito che pone la Germania come il Paese pi virtuoso tra quelli
analizzati. La politica dellautofinanziamento stata il cardine della crescita tedesca
con le squadre non costrette a dipendere dalla disponibilit di liquidit altrui, snellendo
cos i propri bilanci da oneri finanziari importanti. Questo, soprattutto per squadre non
in grado di fatturare grandi somme, pu costituire per nel lungo periodo un limite in
quanto, in mancanza di altre fonti di sostentamento, non vi sono le risorse necessarie
atte alla crescita della squadra per quanto concerne lorganico sia perch non si

dispone dei mezzi necessari a convincere le altre squadre a vendere i propri talenti e

49

anche per la mancanza di liquidit per poter offrire agli stessi giocatori dei compensi
importanti. In questo modo potrebbe esserci un divario sempre maggiore tra le due
squadre trainanti e il resto del campionato, reticente a ricevere un aiuto dallesterno.
Anche perch un debito sostenibile fonte di crescita per limpresa secondo quanto
registrato ad esempio in Premier League o come testimonia il Real Madrid che proprio

grazie ad una politica di debito riuscita ad acquisire gli assi portanti della propria
squadra per delle cifre fuori portata per molti dei club europei (i Galacticos prima;
Cristiano Ronaldo, Gareth Bale e James Rodriguez poi) aumentando per molto il

valore della squadra sia dal punto di vista del brand che della competitivit sul campo,
due fattori che hanno permesso notevoli introiti nelle casse dei Blancos (del valore del
marchio si gi parlato; inoltre la recente vittoria della Champions League ha fruttato
54.7 milioni di Euro).

4.2.4 - Threats

Dalla mancanza di debito discende poi lultimo punto, da annoverare come il pi


rilevante dei threat possibili: la minaccia dellentrata degli sceicchi e dei magnati a

minare lequilibrio fino ad ora costruito. Linteresse di sceicchi e magnati ovviamente


crescente allaumentare del valore del campionato e la Bundesliga , ad ora, lunico
campionato ad esserne totalmente immune. LInghilterra stata la prima a cadere
sotto i colpi di Roman Abramovich al Chelsea che ha agito come pioniere, seguito poi
dai Glazer per il Manchester United e Mansour al Manchester City solo per fare alcuni
esempi. In Francia la crescita esponenziale del Paris Saint-Germain figlia dei soldi
dello sceiccio Al-Khelaifi; la Spagna ha potuto contare lesperienza Malaga e anche
lItalia si sta piegando con la presenza di James Pallotta alla Roma ed Erick Thohir

allInter. Unica compagine a sottrarsi, la Bundesliga. Le motivazioni vanno a ricercarsi

50

sia nello statuto societario che, come detto, si basa sullassioma del 50%+1 per cui
sarebbe impossibile per qualunque singolo poter controllare arbitrariamente la
maggioranza delle quote arrogandosi il conseguente diritto di voto sulloperato
societario ma anche nellintrinseca mentalit tedesca come testimoniato dalle parole
dellamministratore delegato del Borussia Dortmund, Hans-Joachim Watzke: "Una

trattativa con uno sceicco? Non lo incontrerei nemmeno. L'Abu Dhabi Group controlla
le operazioni al Manchester City - dice il dirigente tedesco al magazine Kicker -. Se ci
fosse un approccio di un ricco investitore, magari altri club sarebbero interessati. Ma
che succede poi se lo sceicco si stufa, come successo a Malaga? La situazione diventa
critica". (2012)
A questo si accodano altri due possibili influenze esterne in grado di minare lequilibrio
fin qui creato: la ciclicit del mercato e la possibile crescita di campionati e movimenti

esterni. Al primo punto viene in soccorso la storia che, da quando il calcio ha preso
vita, ha visto notevoli mutamenti con numerosi modelli che nel corso del tempo si sono
avvicendati. Dal modello olandese del calcio totale di Rinus Michels dellOlanda di met
anni 70 che non vinse nulla al modello tatticamente ineccepibile dellItalia dei secondi
anni 80 e del periodo sacchiano per poi passare sul modello inglese e congiuntamente
spagnolo degli ultimi anni. Economicamente pi sostenibile, non garantito che negli
anni possa essere il pi redditizio per via delle stesse forze di rigidit citate sopra che,
negli anni a seguire, non detto non possano diventare inarrivabili limiti di crescita del
settore. Poi i campionati esterni: leconomia include al suo interno una miriade di
sfaccettature e di operativit sul campo.
Le nuove frontiere paiono esser due. Da un lato lEstremo Oriente (India e Cina in
grande sostanza) e gli USA in due modalit, attraverso la creazione di compagini
collegate a squadre blasonate e da loro controllate (la Fiorentina ha provvisto alla
creazione, nel nascente campionato indiano, della Pune FC, interamente di propriet
dei Della Valle in modo da sfruttare lenorme bacino che limmensa popolazione indiana
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pu offrire) oppure facendo aumentare lattendibilit del campionato attraverso


lingaggio di ex-giocatori europei (infiniti i casi da citare, da Beckham ai Galaxy,
Lampard ultimo ingaggio a New York, Del Piero a Sydney e Lippi al Guangzhou solo
per i pi famosi). La seconda frontiera invece rappresentata dai fondi dinvestimento
che stanno prepotentemente entrando allinterno del sistema della compravendita dei
giocatori, rivoluzionando completamente il modo di far mercato. Anche in questo senso
vi sono molteplici esempi, testimoniati dal fondo Doyen Sport che ha permesso
lacquisto di Neymar nel 2013 al Barcellona per lenorme cifra di oltre 90 milioni di Euro
oppure al tanto elogiato Atletico Madrid che per basa i propri bilanci proprio sul fondo
dinvestimento sopra citato che ha agevolato lacquisto di cartellini dal costo
sopraelevato rispetto alle possibilit dei Colchoneros. La disponibilit illimitata che fondi
simili possono immettere sul mercato sovrasta le capacit dellintero movimento,
dopando in modo allarmante le trattative con una variazione dei cartellini dei giocatori
che non rispetta il reale valore sul campo e tra tutti il pi accreditato a perder terreno
a causa della sua integrezza ovviamente quello tedesco, impossibilitato ad agire se i
fondi, come sembra, prenderanno legemonia del mercato.

Il modello tedesco cos analizzato appare chiaro si configuri come unicum allinterno
del travagliato mondo del calcio. E implementabile allinterno degli altri movimenti in
un periodo di tempo limitato? Il quesito ovviamente di difficile risposta potendo
annoverare al suo interno molti fattori altamente soggettivi e quindi per definizione
opinabili. Primo fra tutti la diversa storia e cultura tra unEuropa fortemente
continentale (Inghilterra e Germania) e mediterranea (Francia, Spagna e Italia). Ogni
Paese per definizione si forma attraverso la storia che ha attraversato e pare difficile
immaginare un facinoroso tifoso tedesco chiamato come decisore per linizio o meno
di una partita come accaduto in Italia. Prendendo in considerazione proprio lo stivale,
il modello tedesco appare come la cosa pi anacronistica possibile per come la
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situazione attuale si prospetta: un modello di rigidit ed economia sostenibile cozza


alacremente con la decadenza a cui il campionato italiano si sta ormai abituando. Le
flebili possibilit di cambiamento vengono inoltre facilmente accantonate: ultima per
ordine di tempo la nomina di Carlo Tavecchio a presidente della FIGC, per molti
organo pi importante del Paese eccezion fatta per la politica. Le gaffes dellex
presidente della Lega dilettanti sono balzate agli onori della cronaca e hanno portato
addirittura ad unapertura di inchiesta da parte della FIFA con molteplici inviti in periodi
antecedenti al voto affinch Tavecchio potesse fare un passo indietro. La sua elezione
per tanti stata ennesima riprova di un sistema che si accartoccia bene su s stesso
e non ha interesse a cambiare. Succede quindi che un ristretto gruppo di oligarchi,
guidati dal presidente della Lazio, Claudio Lotito, si schieri apertamente a favore di una
politica retrograda e ormai fuori dagli schemi per inorgoglire per un gioco di poltrone
che ormai caro al sistema italiano (non nascosto che a vincere realmente le elezioni
siano stati Abodi e Macalli, presidenti delle rispettive leghe di Serie B e LegaPro con la
promessa della stessa ripartizione dei diritti fino ad ora attuata e soprattutto il gi citato
Lotito per quel gioco di poltrone che vuole Tavecchio come principale sostenitore delle
doppie propriet, osteggiate invece da Demetrio Albertini. Proprio quella doppia
propriet che impedirebbe a Lotito di operare con serenit essendo padrone della Lazio
in Serie A e della Salernitana in LegaPRO). Dallaltro lato invece si erano schierati i
poteri innovatori del calcio italiano, guidati da Juventus e Roma in prima fila, le due
societ maggiormente allavanguardia del panorama dello stivale, la prima per lo stadio
di propriet che, almeno in parte, la allinea alle maggiori societ europee e la seconda
per la volont di accodarsi alla Juventus e quindi al resto dEuropa (per agevolare i
lavori di costruzione dello stadio James Pallotta, azionista di maggioranza della societ,
ha prelevato il 30% precedentemente detenuto da Unicredit per 30milioni di euro).
Senza per entrare nello specifico la situazione si prefigura come inattuabile anche ad
un livello di considerazioni molto pi generale: la lentezza della burocrazia e della
politica italiana spaventano gli investitori esteri e, allo stesso tempo, fossilizzano il
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cambiamento. Negli ultimi anni numerose sono state le procedute attuate affinch
potesse riaffiorire lamore verso il sistema calcio (soprattutto legati alla sicurezza
attraverso la presenza della tessera del tifoso, dei daspo, delle copiose multe alle
societ etc) con lunico aggravio per di rendere ancora pi farraginoso e poco
malleabile il sistema.

5- CONCLUSIONI

Il lavoro di ricerca ha portato a molteplici conclusioni. Innanzitutto, nella prima parte


si compreso come la forbice tra sport e business sia sempre meno ampia in quanto
il primo sempre pi attrattivo per il secondo in quanto portatore di elevati fenomeni
di visibilit e redditivit. Dallorganizzazione in larga scala dei Giochi Olimpici e dei
Campionati del Mondo per arrivare a quella dei campionati di periferia, la spesa pu
esser onerosa ma, se gestita adeguatamente, porta benefici non solo nellimminenza
dellevento ma anche nel prosieguo. Nella seconda parte si intravisto come le grandi
societ sportive, riconosciute a livello mondiale, agiscano ormai come multinazionali
nella redazione dei bilanci e nel comportamento che essi operano nel concreto. Tramite
unanalisi dei maggiori campionati europei si poi arrivati a snocciolare la questione
per evidenziare il modello tedesco, in rapida crescita dallinizio degli anni 2000 e
sempre pi in prima linea nella considerazione di addetti e non ai lavori. Il suo modello
sostenibile nel medio/lungo periodo e tutto ci che permette la sua realizzazione ha
portato al Germania ad esser faro nel business del calcio con la convinzione di un
risultato che non potr che crescere. Allo stesso tempo per quello tedesco si prefigura
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come un infante non ancora cresciuto, con notevoli possibilit di miglioramento ma


anche notevoli rischi che possono mutarne lequilibrio. Durante il lavoro si cercato di
avvalorare la tesi secondo cui nel calcio, come nel business, lingrediente speciale per
vincere la visione a lungo termine di un progetto, della mancanza di avidit
dellimmediato ma della programmazione come termine per agguantare un
determinato risultato.

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