L'evoluzione Digitale Nel Setto Davide Meinero, Valentina Villa

La trasformazione digitale nel settore delle costruzioni è un tema attuale pur es-
D. MEINERO - V. VILLA - L’EVOLUZIONE DIGITALE NEL SETTORE DELLE COSTRUZIONI

sendo ancora agli albori. Il contesto tecnologico, politico e sociale sta cambiando
profondamente ed appare ora sempre più favorevole all’introduzione ed attua-
zione di una vera e propria strategia di cambiamento fra gli attori del settore. Il
volume affronta tre temi principali, strettamente correlati tra loro. Innanzitut-
to, si esamina l’aspetto tecnologico, che offre soluzioni sempre più integrate e
intelligenti per aumentare l’efficienza dei processi. Viene poi trattato l’aspetto
politico, con un particolare approfondimento su politiche e programmi europei
a sostegno della trasformazione digitale del settore delle costruzioni. Infine, si
affronta l’aspetto sociale, senza il quale la trasformazione digitale non può at-
tuarsi. Servono quindi nuove tecnologie, nuove politiche e un nuovo mindset per
il change management per traghettare il settore verso il successo. L’obiettivo finale
è una trasformazione digitale, che non vuole essere una lenta transizione, ma
una profonda riorganizzazione in tutti gli ambiti aziendali e relazionali.
Davide Meinero, Legal Officer presso la Commissione Europea. É docente a

contratto presso la Scuola di Amministrazione Aziendale dell’Università degli
Studi di Torino e presso l’Università di Strasburgo, dove tiene corsi sulla trasfor-
mazione digitale d’impresa.
Valentina Villa, professoressa associata di Produzione Edilizia al Politecnico di

Torino. Si occupa di trasformazione digitale per il settore delle costruzioni, di
gestione strategica e analisi dei processi per la gestione dell’ambiente costruito.
DAVIDE MEINERO VALENTINA VILLA
L’EVOLUZIONE DIGITALE
NEL SETTORE DELLE COSTRUZIONI
ISBN 978-88-9385-348-4 UNA TRASFORMAZIONE TECNOLOGICA, POLITICA E SOCIALE
Euro 24,00
www.editrice-esculapio.it
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UNA TRASFORMAZIONE TECNOLOGICA, POLITICA E SOCIALE
L’evoluzione digitale nel settore delle costruzioni.indb 1 06/02/2023 08:56:06

ISBN 978-88-9385-348-4
© Copyright 2023.
Società Editrice Esculapio s.r.l.
Via Terracini, 30 – 40131 Bologna
www.editrice-esculapio.com – info@editrice-esculapio.it
Layout copertina: Laura Brugnoli

Impaginazione: Laura Brugnoli
Contributo degli autori: Conceptualization, V.V.; Methodology, V.V.; Validation, V.V.; Inve-
stigation, V.V.; Resources, V.V. and D.M.; Data curation, V.V.; Writing CAP.1 —original draft
preparation, V.V.; Writing CAP.2 —original draft preparation, V.V.; Writing CAP.3 —original
draft preparation, D.M.; Writing CAP.4 —original draft preparation, V.V.; Writing—review
and editing, V.V.; Supervision, V.V.
Le opinioni espresse dagli autori sono strettamente personali e non riflettono necessaria-
mente il punto di vista della Commissione Europea.
Le fotocopie per uso personale (cioè privato e individuale, con esclusione quindi di stru-
menti di uso collettivo) possono essere effettuate, nei limiti del 15% di ciascun volume,
dietro pagamento alla S.I.A.E del compenso previsto dall’art. 68, commi 4 e 5, della legge
22 aprile 1941 n. 633. Tali fotocopie possono essere effettuate negli esercizi commerciali
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non personale (ad esempio: professionale, economico o commerciale, strumenti di studio
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A Valter Cantino

INDICE
1 - La trasformazione digitale: un viaggio ormai iniziato........................................ 1

1.1 Il nuovo potere: l’economia dei dati e delle piattaforme....................................... 1
1.2 Il settore delle costruzioni: limiti e potenzialità................................................... 14
1.3 Informatizzazione, digitalizzazione e trasformazione digitale.......................... 22
2- Le tecnologie a supporto della trasformazione digitale..................................... 35

2.1 Lo stato dell’arte: i Cluster della digitalizzazione................................................ 35
2.2 Dare un senso alla complessità: L’IA nella strategia dell’UE ............................ 56
2.3 Tecnologie, dati e nuovi modelli di business........................................................ 64
3 - La politica europea per la digitalizzazione del settore AEC............................ 77

3.1 La politica come driver del cambiamento............................................................. 77
3.2 La via Europea verso il digitale.............................................................................. 85
3.3 La digitalizzazione delle costruzioni nella prospettiva UE................................ 99
4 - L’impatto sociale della trasformazione digitale............................................... 115

4.1 Un nuovo mindset per il change management.................................................. 115
4.2 Strategie di trasformazione.................................................................................... 124
4.3 La ricerca di nuove governance............................................................................ 137

PREFAZIONE
In questi ultimi anni, l’industria delle costruzioni ha intrapreso un processo di tra-

sformazione digitale che ne rivoluzionerà profondamente l’aspetto. Grazie alla ra-
pida diffusione di nuove tecnologie, e sulla scorta di quanto già avvenuto in altri
ambiti, la digitalizzazione sta prendendo piede rapidamente.
Alla luce dei cambiamenti in corso, il volume di Davide Meinero e Valentina Villa
intende articolare una riflessione in merito all’impatto che la digitalizzazione avrà
sul settore delle costruzioni, cogliendone gli aspetti salienti. Il saggio affronta a
360° la complessità del tema ed è strutturato in quattro parti ben delineate. In aper-
tura si introduce il potere dell’economia dei dati e delle piattaforme di scambio in-
formativo, illustrando le peculiarità legate al settore edile. La trattazione prosegue
con un’interessante analisi dei cluster emergenti sul tema digitalizzazione delle
costruzioni presentando le tecnologie a supporto dell’innovazione. La parte suc-
cessiva descrive le iniziative che l’Unione Europea ha messo (o intende mettere) in
atto per guidare e supportare gli stati membri nella gestione integrata e condivisa
di questa rivoluzione. Infine, vengono presentati alcuni spunti per una strategia di
trasformazione digitale a partire dalle nuove professionalità richieste nel campo,
dalle risposte sempre più personalizzate alle esigenze del cliente, ai nuovi modelli
di business e alle nuove governance richieste. Il punto di vista, fuori dagli schemi,
sottolinea l’interdipendenza tra tecnologia-politica-persone. Tralasciando o trascu-
rando anche solo uno di questi aspetti non sarà possibile avviare una transizione
digitale che possa traguardare con successo una vera trasformazione del sistema.
Questo lavoro, inoltre, pone l’accento su due elementi fondamentali per l’evolu-
zione futura del settore delle costruzioni: i dati (e, di conseguenza, l’analisi dati
attraverso l’Intelligenza Artificiale) e il ruolo delle politiche pubbliche sulla digi-
talizzazione. Gli attori del settore convengono sul fatto che i dati rappresentino

iv L’evoluzione digitale nel settore delle costruzioni
l’elemento distintivo della trasformazione digitale. Va sottolineato che, nell’ultimo

decennio, l’industria delle costruzioni ha effettuato investimenti significativi per
sviluppare dispositivi connessi e servizi correlati atti a fornire soluzioni su misura.
I dispositivi connessi raccolgono grandi quantità di dati sulla macchina, sul suo
utilizzo, sulle sue condizioni, ecc. L’analisi e l’elaborazione dei dati di processo
e di stato delle macchine di cantiere forniscono un significativo valore aggiunto
all’utente. Stanno emergendo, infatti, nuovi modelli di business, soprattutto grazie
alla crescente adozione di piattaforme di dati che hanno scopi diversi, dal match-
making allo scambio di dati, dal marketplace all’e-procurement, seguendo la stessa
tendenza di altri settori.
Sul piano delle politiche pubbliche, vale la pena ricordare che i governi sono i
clienti più importanti dell’industria delle costruzioni, per cui le decisioni delle au-
torità pubbliche possono generare un impatto sostanziale sull’evoluzione del set-
tore, nonché sull’economia nel suo complesso, grazie all’effetto moltiplicatore, per
via delle dimensioni e della struttura del settore stesso. È quindi utile osservare il
fenomeno da una prospettiva europea, per capire l’evoluzione di politiche e pro-
grammi UE a favore della trasformazione digitale del settore negli anni a venire.
L’Unione Europea presta particolare attenzione al ruolo dei dati e dell’Intelligenza
Artificiale nella nuova società digitalizzata, nonché agli investimenti in nuove tec-
nologie d’avanguardia e alla formazione di nuove competenze da inserire nell’eco-
nomia digitale. Ma proprio per le implicazioni di cui sopra, è necessario prestare
particolare attenzione al ruolo della regolamentazione e ai possibili rischi che po-
trebbe generare sulla competitività delle imprese edili.
I player del settore sono consapevoli che, grazie a una migliore condivisione dei
dati, è possibile generare nuove soluzioni ad alto valore aggiunto, con effetti be-
nefici sulla competitività d’impresa. Per questo, da anni, le aziende di costruzione
stanno sperimentando nuovi modelli di condivisione dati che tengano conto del-
le esigenze e delle legittime preoccupazioni di tutti i soggetti coinvolti. Se, da un
lato, è importante riconoscere l’importanza di introdurre regole armonizzate sulla
condivisione dei dati, questo non può prescindere dal dialogo costante con le im-
prese del settore. Sulla base dell’esperienza maturata finora, la libertà contrattuale
deve rimanere il principio guida, così da garantire una concorrenza leale. Questo
è ancora più vero per quegli attori come, ad esempio, i produttori di macchine da
cantiere, i cui clienti sono altre imprese del settore. La stipula di accordi volontari

Indice e prefazione v
e contrattuali sulla condivisione dei dati dovrebbe essere la chiave per regolare il
flusso di qualsiasi dato industriale, non personale, per uso professionale, in linea
con le norme di diritto privato e la libertà contrattuale.
Va sottolineato che, le soluzioni commerciali proposte dalle diverse imprese richie-
dono non solo eccellenti competenze digitali e una conoscenza approfondita del
settore, ma anche una relazione fiduciaria con gli altri attori, frutto di collaborazio-
ni pluriennali. Per questo, eventuali regole basate sull’obbligo di condivisione dati
senza equo compenso rischiano di non tenere in conto le implicazioni derivanti dal
trasferimento non consensuale dei dati verso potenziali concorrenti e l’impatto che
tale obbligo potrebbe avere sul mercato. Nel concreto, tale scelta rischia di gene-
rare pratiche anticoncorrenziali che potrebbero danneggiare la competitività delle
imprese, nonché di ostacolare gli investimenti nell’innovazione e nello sviluppo.
Il lavoro di Davide Meinero e Valentina Villa cerca di delineare il quadro in cui si
colloca il settore, alla luce delle novità che lo stravolgeranno a breve. Saranno le
tecnologie a guidare la trasformazione digitale o le politiche comunitarie e nazio-
nali? È un cambiamento top-down o bottom-up? A queste domande il volume cerca
di rispondere con un linguaggio preciso e una visione globale e completa rispetto
alla situazione attuale del comparto delle costruzioni.
Il volume è estremamente interessante e utile per la sua capacità di analisi del
presente ma anche e soprattutto per guardare al futuro delle costruzioni con una
visione sistemica e strategica. Un futuro che può portare cambiamenti importanti
se tutti gli attori sapranno cogliere le potenzialità e i valori sottesi di questa nuova
‘era digitale’. In altre parole, come ci ricorda il titolo del volume, il futuro dipende
dalla capacità di integrare gli aspetti tecnologici, politici e sociali. Una grande sfida
per tutti noi.
Riccardo Viaggi
Segretario Generale CECE

1 LA TRASFORMAZIONE DIGITALE:
UN VIAGGIO ORMAI INIZIATO
“We haven’t seen anything yet!” - Andrew McAfee
1.1 Il nuovo potere: l’economia dei dati e delle piattaforme
La trasformazione digitale sta modificando profondamente ogni settore economico

e ogni aspetto della nostra vita quotidiana. E, come brillantemente illustra Andrew
McAfee Research Scientist al Massachusetts Institute of Technology, siamo solo
all’inizio di questa rivoluzione: “Quando pensiamo al futuro che ci aspetta, possiamo
pensare alla leggenda della nascita degli scacchi.”1
Si narra infatti che un ricchissimo principe indiano, annoiato dalla vita agiata e
famoso per la vastità dei suoi beni, annunciò a tutti che avrebbe donato qualunque
cosa richiesta, a colui che fosse riuscito a farlo divertire nuovamente. A corte si
presentarono personaggi vari: saggi, fachiri, maghi e saltimbanchi, senza ottenere
la felicità del principe. Un giorno arrivò un mercante, aprì una scatola di legno ed
estrasse 32 personaggi intagliati finemente, illustrando, tra le caselle bianche e nere,
le regole del gioco degli scacchi. Al principe piacque moltissimo e, come promesso,
chiese cosa potesse donargli come ricompensa. La risposta fu molto semplice, un
chicco di grano per la prima casella della scacchiera, il doppio per la seconda e via
via a raddoppiare, fino ad arrivare all’ultima casella del gioco. Il principe, stupito
da questa richiesta, all’apparenza così semplice da esaudire, diede ordine ai suoi
addetti di ricompensare il mercante. Ma quando gli scribi di corte iniziarono a fare
i conti un’espressione incredula si dipinse sul viso. A metà della scacchiera, infatti,
si arriva già all’impressionante cifra di 2.147.483.648 grani di riso. Ma è quando si
entra nella seconda metà della scacchiera che l’effetto è incredibile: alla 64esima ca-
1 https://www.youtube.com/watch?v=AZ5ePL36BbU (visualizzato il 6.1.2023)

2 L’evoluzione digitale nel settore delle costruzioni
sella si raggiunge il numero spropositato di 9.223.372.036.854.780.000 (9,2218) grani

di riso: più di tutto il riso prodotto in tutto il mondo, nell’intera storia dell’umanità.
Per seguire il parallelismo con questa fiaba, basta ricordare la legge di Moore, ela-
borata da Gordon Moore, uno dei fondatori di INTEL, nel 1965. Si tratta di un’in-
tuizione empirica secondo la quale la complessità dei microcircuiti raddoppia pe-
riodicamente, con un periodo di 18 mesi. Questa previsione è stata finora rispettata
e la International Technology Roadmap for Semiconductors (ITRS) indica che l’attuale
microelettronica continuerà a svilupparsi sostanzialmente secondo la legge di Mo-
ore almeno per i prossimi 15 anni2.
Gli Stati Uniti iniziarono a raccogliere dati digitali in modo strutturato, utilizzabili
per semplici analisi, intorno al 1958. Il punto chiave quindi, quello in cui i numeri
diventano incommensurabili, si può collocare intorno al 2006, quando si assiste
alla nascita dei social media, alla diffusione degli smartphone, dei tablet, dei com-
puter che guidano auto, dei robot che lavorano nelle fabbriche.”In un certo senso”,
spiega McAfee, “è come se fossimo passati nell’altra metà della scacchiera».
La conclusione del suo speech è quasi profetica: “We haven’t seen anything yet!”.
La trasformazione digitale è appena iniziata e stravolgerà tutti i business in un
futuro non troppo lontano. Non sembrano quindi esserci delle alternative: l’unica
strategia valida, per le imprese, la politica e i singoli, è iniziare a capire come muo-
versi e come trarne il maggior vantaggio possibile.
Da questa breve introduzione emerge il primo aspetto da approfondire: i dati. La
quantità di dati prodotti e producibili da ogni singolo abitante della Terra sta rag-
giungendo dimensioni incontenibili. In tutti gli studi analizzati, è emerso come i
dati siano la caratteristica distintiva dell’attuale rivoluzione digitale. Ciò significa
che il successo dell’evoluzione del settore dipenderà fortemente dal modo in cui
verranno adottate le tecnologie e le tecniche di raccolta, analisi e interpretazione
delle informazioni. Questo punto è citato anche in una serie di studi condotti dalla
Commissione Europea negli ultimi anni e utilizzati come base per la politica pub-
blica dell’UE in materia di digitalizzazione e trasformazione digitale, come descrit-
2 Legge di Moore in Enciclopedia della Scienza e della Tecnica (2008) di Bruno Riccò -
Treccani.

1 - La trasformazione digitale: un viaggio ormai iniziato 3
2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018 2021 2024 2027 2030
Figura 1 – Andamento empirico dell’evoluzione digitale (2000-2030)
to più compiutamente nel capitolo 3. In uno di questi studi3, i dati sono stati con-
siderati come l’elemento fondante dell’attuale rivoluzione digitale. La data economy
viene infatti definita come “il valore economico e finanziario creato dall’archiviazione,
dal recupero e dall’analisi - tramite software sofisticati e altri strumenti - di grandi volumi
di dati aziendali e organizzativi altamente dettagliati, a velocità molto elevate”.4
Nella comunicazione Costruire un’economia europea dei dati5 sono stati individuati
alcuni elementi importanti: l’importanza del libero flusso di dati per cogliere le
nuove opportunità legate alla gestione informativa, la necessità di disporre di mec-
canismi di governance per favorire l’emergere di soluzioni innovative e la richiesta
di soluzioni tecniche sempre più specializzate per garantire l’accesso e il facile tra-
sferimento dei dati tra i diversi attori del mercato. Inoltre, vi sono tutte le questioni
relative alla responsabilità e alla “portabilità dei dati non personali, l’interoperabilità
dei servizi per consentire lo scambio di dati e la definizione di appropriati standard tecnici
3 Digital Reality, Data Economy Report 2018.

4 Ibidem.
5 COM(2017) 9 final, Building a European Data Economy, 10 january 2017

per l’implementazione della portabilità”6 elementi importanti per una data economy ben
funzionante.
È ormai opinione diffusa che i dati abbiano il potere di trasformare tutti i settori
dell’economia e di migliorare le nostre condizioni di vita e di lavoro. A questo pro-
posito, i dati personali e non personali possono essere una fonte di informazioni
importante per l’innovazione di nuovi prodotti e servizi. Tuttavia, una percentuale
significativa rimane inutilizzata. Diversi studi infatti, tendono a confermare che la
percentuale di dati inutilizzata nelle organizzazioni varia dal 60% (Forrester)7 al
97% (Gartner)8. Se rimangono stoccati e inutilizzati in grandi database il cui accesso
è limitato, non è possibile generare valore aggiunto a beneficio delle aziende e della
società nel suo complesso. Il nostro mondo sta cambiando rapidamente e la compe-
titività futura dipenderà non solo dall’avere a disposizione grandi quantità di dati
nei propri archivi, ma piuttosto dalla capacità di liberare questo immenso potenzia-
le attraverso una maggiore partecipazione bottom-up nella generazione di valore,
(leggasi, accesso e condivisione) così da aumentare livello di ricchezza dell’intero
ecosistema interessato. Un altro grande tema è legato alla proprietà dei dati.
In un recente articolo, Daron Acemoglu, economista al Massachusetts Institute of
Technology, descrive uno scenario che va al cuore della questione: “Il problema oggi
non è solo che le Big Tech sono cresciute fino a raggiungere dimensioni gargantuesche [...]
È che tutti gli altri attori del mercato hanno poca scelta se non quella di rendere i propri pro-
dotti e servizi interoperabili - e quindi dipendenti e subordinati - alle principali piattafor-
me”. Nello stesso articolo sottolinea che “alcune delle più grandi aziende tecnologiche
statunitensi e cinesi rappresentano addirittura i due terzi della spesa globale per lo sviluppo
dell’Intelligenza Artificiale”, per dimostrare che la mancata diversificazione degli in-
vestimenti in ricerca e sviluppo ha un peso enorme “se si considera la potenziale mole
di tecnologie e piattaforme alternative che potrebbero essere altrimenti disponibili”.9
6 Ibidem, pagina 15
7 https://www.forrester.com/blogs/hadoop-is-datas-darling-for-a-reason/
8 https://www.digitalsignagetoday.com/blogs/unused-data-is-a-virtual-goldmi-
ne/#:~:text=Gartner%20also%20reports%20that%20nearly,utilize%20this%20informa-
tion%20is%20massive.
9 Daron Acemoglu, Antitrust Alone Won’t Fix the Innovation Problem, Project Syndicate,
30 ottobre 2020, https://www.project-syndicate.org/commentary/google-antitrust-big-te-

In questo senso, la strategia dell’UE è invece guidata da un forte impegno a valoriz-

zare e promuovere la “diversità” e a proporre un modello alternativo basato sui suoi
valori,10 spingendo così chiunque intenda operare nel settore digitale (aziende euro-
pee e non) a rispettare le regole del gioco. Per comprenderne la logica, la portata e
il potenziale successo di questo approccio, non dobbiamo dimenticare che l’UE può
far leva sulla potenza e sulle dimensioni del suo mercato interno, che è anche con-
siderato “il cuore del successo economico dell’UE”11. Alcuni numeri possono darci una
prospettiva migliore. Secondo Eurostat, nel 2019 le esportazioni di beni dell’UE-2712
sono state pari al 15,4% del totale mondiale. Solo la Cina (16,2%) aveva una quota più
alta, mentre gli Stati Uniti (10,6%) hanno valori decisamente più bassi.
Per quanto riguarda le importazioni, nel 2019 gli Stati Uniti hanno registrato una
quota maggiore delle importazioni mondiali (16,2%) rispetto all’UE-27 (13,7%) e
alla Cina (13,1%)13 (vedi Figura 3).
Con oltre 400 milioni di cittadini e un PIL pro capite di oltre 28.000 euro, il mercato
unico dell’UE è ancora il più grande blocco commerciale del mondo e il più grande
mercato di scambio di beni e servizi.14 Inoltre, questo approccio specifico alla stra-
tegia digitale è inesorabilmente radicato nella storia dell’UE e del suo processo di
integrazione e (molto probabilmente) dai suoi punti di forza dipenderà il successo
della via europea all’era digitale.
Tornando ai dati, diversi studi dimostrano che il volume prodotto nel mondo è in
ch-hurdle-to-innovation- by-daron-acemoglu-2020-10?barrier=accesspaylog
10 Per valori si intendono quelli sanciti dai trattati dell’UE e dalla Carta dei diritti fonda-
mentali dell’uomo.
11 COM(2014)14 final, Per un rinascimento industriale europeo, pagina 3.
12 Sigla dell’Unione europea (UE) composta da 27 paesi (Belgio, Bulgaria, Repubblica ceca,
Danimarca, Germania, Estonia, Irlanda, Grecia, Spagna, Francia, Croazia, Italia, Cipro, Let-
tonia, Lituania, Lussemburgo, Ungheria, Malta, Paesi Bassi, Austria, Polonia, Portogallo,
Romania, Slovenia, Slovacchia, Finlandia, Svezia), al 1º febbraio 2020. (Il Regno Unito ha
lasciato l’UE il 31/1/2020).
13 Eurostat, Commercio internazionale di beni, https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-
explained/index.php/International_trade_in_goods
14 Per ulteriori informazioni, si consiglia di visitare il sito web: https://ec.europa.eu/trade/
policy/eu- position-in-world-trade/

Regno Unito 3% Regno Unito 4%

Corea del Sud 4% Corea del Sud 3%
Resto del mondo 46% Resto del mondo 45%
Giappone 5% Giappone 5%
USA 11% USA 16%
EU-27 15% EU-27 14%
Cina 16% Cina 13%
Figura 2 – Esportazioni di prodotti Figura 3 – Importazioni di prodotti

nel 2019 (Fonte: Eurostat) nel 2019 (Fonte: Eurostat)
rapida crescita e che passerà da 33 zettabyte nel 2018 a 175 zettabyte nel 202515 a
causa della massiccia diffusione e adozione delle tecnologie digitali in ogni aspetto
della nostra vita. Se in passato i dati erano confinati nei laboratori delle comunità di
ricerca, oggi non è più così. Al contrario, sono sempre più sparsi in tutta la società,
soprattutto a causa dell’aumento massiccio delle tecnologie IoT (Internet of Things)
e dei dispositivi intelligenti (ad esempio i telefoni cellulari). Secondo alcune stime, il
numero di sensori connessi a Internet dovrebbe aumentare drasticamente fino a 150
miliardi nei prossimi anni, mentre il tempo di raddoppio (ovvero il tempo necessario
per raddoppiare tutta la quantità di dati prodotti nella storia dell’umanità fino a un
certo punto) dovrebbe ridursi a 12 ore entro il 2025 rispetto ai valori del 2017, dove
era calcolato in un anno. I dati sono considerati “la linfa vitale dello sviluppo economico
[...] e la base per molti nuovi prodotti e servizi”16. Il loro uso strutturato porterà benefici
sostanziali all’economia e alla società nel suo complesso. Ci sono due caratteristiche
15 COM/2020/66 final, Una strategia europea per i dati, pagina 2.

16 Ibidem.

che rendono i dati un bene non comparabile con nessuno di quelli trattati finora in
economia. Innanzitutto, possono essere replicati a costo quasi zero e, seconda pecu-
liarità, il loro utilizzo da parte di una persona non impedisce l’uso simultaneo da
parte di un’altra persona o organizzazione. Per queste ragioni si dice che i dati sono
un bene economico non rivale, il che significa che possono essere utilizzati da molti
individui (o organizzazioni) contemporaneamente e per un numero infinito di vol-
te17. Pertanto, al fine di generare vantaggi economici e sociali “I dati dovrebbero essere
messi a disposizione di tutti, pubblici o privati, dalle piccole medie imprese (PMI) o dalle
start-up alle grandi aziende”.18
Riprendendo l’aspetto più rilevante della data economy in primo luogo è necessa-
rio affrontare il tema delle dimensioni. Come indicato nel Final Study Report: the
European Data Market Monitoring Tool “il valore dell’economia dei dati dell’UE-27 era
di quasi 325 miliardi di euro nel 2019, pari al 2,6% del PIL. La stessa stima si prevede che
aumenterà a oltre 550 miliardi di euro entro il 2025, e sarà pari al 4% del PIL complessivo
dell’UE”.19 Come illustrato in apertura al capitolo, il volume di dati prodotto nel
mondo è in rapida crescita, sollevando così nuove sfide per la loro archiviazione,
cura, manutenzione e gestione. Secondo uno studio pubblicato sull’International
Journal of Scientific Research in Computer Science, nel 2025 il numero totale di dispo-
sitivi connessi nel mondo raggiungerà circa 75 miliardi rispetto ai 30 miliardi del
202020, determinando così un aumento della produzione negli anni a venire.
Altro elemento caratterizzante è la loro natura. I dati sono spesso considerati il
nuovo petrolio dell’era digitale, nel senso che “[...] proprio come il petrolio è la base
di molte attività industriali, i dati sono ora diventati l’input di molti servizi e industrie
17 Charles I. Jones e Christopher Tonetti, Nonrivalry and the Economics of Data, American
Economic Review 2020, 110(9): 2819-2858 (https://christophertonetti.com/files/papers/Jone-
sTonetti_DataNonrivalry.pdf)
19 Building a data economy - https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/buil-
ding-data-economy-brochure. Le stime tengono già conto della flessione economica causata
dalla crisi COVID-19, ma potrebbe esistere ancora un certo margine di errore.
20 T. Alam, A Reliable Communication Framework and Its Use in Internet of Things (IoT),
International Journal of Scientific Research in Computer Science, Engineering and Informa-
tion Technology, maggio 2018.

che sono interconnessi attraverso percorsi digitali”.21 Ma questo confronto è fuor-

viante perché non tiene conto della natura e delle caratteristiche interne, che li
rendono unici rispetto ad altri beni e servizi. Come già detto, sono un bene non
rivale, il che significa che possono essere utilizzati da molte persone contempo-
raneamente. Risulta che i benefici derivanti dai dati sono maggiori “quando ven-
gono utilizzati da una moltitudine di persone (o entità) rispetto a quando vengono uti-
lizzati da un singolo individuo”.22 Ma c’è di più: se gestiti correttamente, possono
infatti contribuire a realizzare economie di scopo. “Le economie di scopo si verifi-
cano quando i benefici derivanti dall’analisi/utilizzo di un insieme di dati, sono superiori
alla somma dei benefici derivanti dall’analisi/utilizzo di ciascun set di dati separatamente:
V(d1,d2) > V(d1) + V(d2). Questi benefici si verificano quando c’è una relazione tra i due
insiemi, cioè quando non sono completamente separabili e i dati che si riferiscono a una
situazione possono essere rilevanti anche per un’altra situazione”.23
Questa caratteristica spiega il “baratto” dei dati, ovvero il loro scambio, in cambio
di servizi “gratuiti” che sono il risultato dell’aggregazione di dati provenienti da
diverse fonti. Infine, ma non meno importante, i dati possono aiutare a realizzare
economie di scala. Sebbene siano necessari ingenti investimenti iniziali (cioè costi
fissi) per ottenere insiemi di dati di alta qualità e di grandi dimensioni per l’adde-
stramento degli algoritmi, “una volta addestrati [...] il costo marginale dell’uso aggiun-
tivo dell’algoritmo può essere molto basso, dando così origine a potenziali economie di scala
[...]”.24 Tutte queste caratteristiche spiegano l’importanza di disporre di meccani-
smi di governance, chiari e trasparenti, che favoriscano la condivisione e l’accesso25
per avere un’economia dei dati fiorente.
Il terzo fattore caratterizzante è l’impatto. Il mercato dei dati sta crescendo molto
21 S. Kumar, Sree, et al. L’economia dei dati: Implications from Singapore, Routledge, 2018,
pagina 7
22 JRC Digital Economy Working Paper 2018-09, The impact of data access regimes on
artificial intelligence and machine learning, Bertin Martens, pagina 11.
23 Ibidem, pagina 9.
24 Ibidem.
25 Considerata la complessità della questione, non dovrebbe sorprendere che l’argomento
coinvolga una varietà di campi diversi dell’economia e della teoria giuridica, dalla concor-
renza ai diritti di proprietà intellettuale.

rapidamente e gli individui, le aziende e i governi sono sempre più consapevoli

della loro importanza. In realtà “non si tratta di una sostituzione dei settori dei beni e dei
servizi reali, ma di un aumento dell’attuale struttura economica, con i dati che diventano un
ingrediente importante per creare e, in alcuni casi, distruggere valore”.26
Vale la pena ricordare che “la crescita dei dati e delle analisi che li accompagnano avrà un
impatto significativo sull’intermediazione digitale”27. In particolare, un numero crescen-
te di aziende si sta specializzando in diversi tipi di servizi legati all’acquisizione,
all’archiviazione, alla trasmissione sicura e alla cybersecurity. Affinché l’economia
dei dati possa prosperare, il prerequisito è l’ampia diffusione di tecnologie digitali
e di infrastrutture adeguate, dall’informatica ad alta velocità ai servizi cloud, dalle
efficienti tecnologie IoT ai veloci protocolli di comunicazione. Inoltre, per sfruttare
il potenziale della data science, è necessario che i processi lungo tutta la catena del
valore vengano progressivamente integrati, in modo da favorire un ciclo fluido e
senza soluzione di continuità per le operazioni di raccolta, trasmissione, analisi e
generazione di output di dati, che produrranno soluzioni innovative ad alto valore
aggiunto. Il mercato è attualmente caratterizzato dalla presenza di alcuni colossi
ben noti, come Google, Apple, Amazon, Facebook, Microsoft, IBM, che già forni-
scono un’ampia gamma di servizi, ma “ci sono molti altri (attori) di rilievo in questo
ampio spazio di dati”. Mentre alcuni sono grandi, la maggior parte “sono aziende più
piccole che riempiono aree di nicchia come l’aggregazione e l’analisi”.28
La crescente presenza di intermediari digitali sta influenzando profondamente an-
che i settori tradizionali come quello manifatturiero, agricolo, dei trasporti, non
solo il settore delle costruzioni. Sempre più attori industriali si sono rivolti a inter-
mediari esterni (ovvero piattaforme) per servizi quali l’archiviazione, l’elaborazio-
ne e l’analisi dei dati, al fine di fornire ai propri clienti soluzioni innovative a valore
aggiunto basate sulla gestione delle informazioni. La crescente collaborazione tra
attori tradizionali e informatici sta quindi riconfigurando il mercato, portando a
una “struttura orizzontale e in rete di industrie e servizi” e modificando, in ultima
analisi, la natura stessa del lavoro. “I compiti ripetitivi vengono automatizzati, men-
26 S. Kumar, Sree, et al. The Data Economy: Implications from Singapore. Routledge, 2018,
pagina 8.
27 Ibidem.

tre anche i servizi un tempo altamente professionali [...] vengono invasi dall’Intelligenza
Artificiale (IA), che può setacciare masse di big data per identificare modelli importanti,
precedenti e tendenze immediate. Il cambiamento è essenzialmente verso una nuova classe
di lavori ad alta intensità di conoscenza, che richiede competenze creative e quantitative”.29
A sua volta, questo significa anche che i giganti della tecnologia potrebbero ero-
dere sempre più la quota di mercato tradizionalmente occupata da altri settori,
grazie alla loro maggiore capacità di discretizzare e automatizzare i processi e di
offrire nuove soluzioni basate sulla data science. A questo proposito, potremmo
aspettarci la graduale ascesa di nuovi business “ibridi” in grado di mettere insie-
me le competenze delle industrie ad alta intensità di capitale (ad esempio, set-
tore automobilistico, beni strumentali, macchinari per l’edilizia) e le conoscenze
informatiche,30 per affrontare le sfide e soddisfare le esigenze del mercato nella
nuova società digitalizzata. Come abbiamo visto all’inizio della discussione, la
velocità del cambiamento è impressionante e i governi potrebbero arrivare in
ritardo o non riuscire a cogliere il quadro generale e a comprendere appieno
le dimensioni e l’impatto degli attuali processi rivoluzionari legati all’adozione
delle tecnologie digitali.
Un aspetto che sta emergendo in questo contesto è la tendenza alla platformisation
che è direttamente collegata al fenomeno della digitalizzazione e che è anche og-
getto di alcuni significativi progetti finanziati dall’UE. Poiché manca ancora una
definizione comunemente riconosciuta di platformisation, si adotta un approccio
neutrale definendola come “l’introduzione e l’adozione di piattaforme digitali a livello
industriale e il conseguente impatto delle stesse sui modelli di business”. Non limitiamo
quindi l’interpretazione alla dimensione aziendale sapendo bene che, a causa della
natura ecosistemica delle piattaforme, esse si estendono ben oltre i confini delle
singole organizzazioni, trovandosi al centro di complesse reti di relazioni tra vari
stakeholder.

30 Questa riflessione è dettata dagli esempi provenienti da altri settori. In particolare, si fa
riferimento a WAYMO, l’azienda che sviluppa tecnologie di guida autonoma, o a Disney,
il cui interesse ad acquistare le sale cinematografiche AMC per distribuire i propri film ha
attirato l’attenzione di diversi analisti

Insieme all’uso di piattaforme, molte sono le tematiche che aprono nuovi orizzonti.
Ad esempio, la data economy che, generalmente, non viene trattata come argomento
in sé, ma come parte di una discussione più ampia su altri aspetti direttamente
collegati, come i Big Data, la sharing economy, la privacy e la gestione dei dati
personali, l’etica dei social media, solo per citarne alcuni. Modificando la ricerca
per parole chiave, per indagare la tendenza alla platformization, emergono aspet-
ti rilevanti come la co-evoluzione dell’architettura delle piattaforme, dei servizi e
della governance,31 l’importanza delle piattaforme come luoghi di mercato32, i nuo-
vi modelli di business legati all’adozione delle piattaforme digitali con un focus
su alcuni settori specifici,33 il potenziale di tali piattaforme per affrontare le sfide
sociali,34 e l’interazione delle piattaforme digitali con altre tecnologie digitali di-
rompenti come la blockchain,35 per citarne solo alcuni. Tutti questi aspetti sono
molto importanti per una migliore comprensione della digitalizzazione e verranno
approfonditi nel dettaglio nel prossimo capitolo. Pertanto, possiamo dire che nella
discussione più ampia sull’economia dei dati, l’elemento piattaforma rappresenta
un fattore abilitante altamente rappresentativo. Per il momento però, ciò che conta
davvero, è stabilire innanzitutto un quadro chiaro per definire le caratteristiche es-
senziali dell’economia dei dati (e delle piattaforme), in particolare ciò che la rende
unica rispetto ad altri tipi di economia (ad esempio, l’economia digitale). Questo
quadro è di fondamentale importanza per comprendere i fondamenti della digita-
lizzazione, nelle sue linee più trasversali, indipendentemente dal settore.
31 Marin Jovanovic, David Sjödin, Vinit Parida, Co-evoluzione dell’architettura della piat-
taforma, dei servizi della piattaforma e della governance della piattaforma: Expanding the
platform value of industrial digital platforms, Technovation, 2021
32 D. Mourtzis, J. Angelopoulos, N. Panopoulos, A survey of digital B2B platforms and
marketplaces for purchasing industrial product service systems: A conceptual framework,
Procedia CIRP, Volume 97
33 Néstor Duch-Brown, Fiammetta Rossetti, Digital platforms across the European regio-
nal energy markets, Energy Policy, Volume 144, 2020.
34 Shantanu Mullick, Néomie Raassens, Hans Haans, Edwin J. Nijssen, Ridurre gli sprechi
alimentari attraverso le piattaforme digitali: A quantification of cross-side network effects,
Industrial Marketing Management, 2020
35 Aneesh Zutshi, Antonio Grilo, Tahereh Nodehi, The Value Proposition of Blockchain Te-
chnologies and its impact on Digital Platforms, Computers & Industrial Engineering, 2021.

Come affermano gli economisti, un’economia tradizionale è definita come quella

in cui i fattori di produzione - terra, lavoro e capitale - sono utilizzati in maniera
formulaica per creare output da specifici materiali di input. Tuttavia, “quando il
numero di produttori cambia, ad esempio attraverso fusioni e acquisizioni, possono sorgere
oligopoli e monopoli che controllano la quantità e il prezzo dei prodotti”36 e richiedono
quindi l’intervento del governo per prevenire l’abuso di potere di mercato, con
l’obiettivo di proteggere i consumatori e gli altri concorrenti più piccoli che rischia-
no di essere tagliati fuori dal mercato. In questo contesto, se i dati sono la materia
prima fondamentale per la prosperità della nuova economia digitale, un’attenzio-
ne particolare dovrebbe essere rivolta al comportamento monopolistico di alcune
aziende che agiscono come gatekeeper e impediscono un accesso equo e trasparen-
te ai dati. Questo punto in particolare ha ispirato le recenti scelte della Commissio-
ne Europea.
Mentre nell’economia tradizionale si potevano applicare misure di diritto della
concorrenza ex-post per prevenire l’insorgere di questo tipo di situazioni, a causa
della velocità dell’economia digitale sta emergendo un consenso a favore di azioni
più vigorose ex-ante37, prima che l’elenco di potenziali fallimenti o acquisizioni di-
venti troppo lungo come conseguenza di una concorrenza sleale. Sempre sul fronte
della regolamentazione, elementi come la privacy, la riservatezza e la sicurezza,
che contribuiscono a un’economia affidabile, sono al centro del dibattito.
Nel caso della protezione dei dati personali, il General Data Protection Regulation
(GDPR)38 adottato nell’UE è diventato un esempio e un punto di riferimento anche
36 Kumar, Sree, et al. The Data Economy: Implications from Singapore. Routledge, 2018,
pagina 8.
37 Questo tema è stato ampiamente discusso in una serie di dibattiti trasmessi da France
Culture, come Concurrence: l’Europe passe à l’offensive? , Régulation des Gafa: l’Europe
a-t-elle les moyens de ses ambitions?, Numérique: comment l’Europe peut-elle réguler les
GAFAM? Che ha visto la partecipazione di numerosi studiosi ed esperti di spicco.
38 Ufficialmente regolamento (UE) n. 2016/679, è un regolamento dell’Unione europea in
materia di trattamento dei dati personali e di privacy. Con questo regolamento, la Commis-
sione Europea si propone come obiettivo quello di rafforzare la protezione dei dati persona-
li di cittadini dell’Unione europea (UE) e dei residenti nell’UE, sia all’interno che all’esterno
dei confini dell’UE, restituendo ai cittadini il controllo dei propri dati personali, semplifi-

per altri Paesi, come spiegato nel capitolo 3. Allo stesso tempo, c’è ancora molto da
decidere nell’area dei dati non personali, che chiaramente aumenteranno in modo
esponenziale vista l’adozione delle tecnologie digitali, anche nel settore delle co-
struzioni.
In questo senso, la strategia dell’UE assegna ai governi e alle amministrazioni pub-
bliche, nel loro ruolo di principali utenti e fornitori di dati, un ruolo importante nel
“dare l’esempio”, in modo da incentivare una condivisione dei dati protetta, sicura
ed equa tra le parti, soprattutto per il raggiungimento di risultati a favore del bene
comune. Dal punto di vista dell’impatto, le competenze e la cultura organizzativa
ne saranno profondamente influenzate. Da un lato, la crescente necessità di di-
sporre di dipendenti con un elevato livello di competenza in materia di algoritmi,
codifica e scienza dei dati richiederà maggiori competenze scientifiche e ingegne-
ristiche ad alta intensità di conoscenza. Queste competenze saranno richieste non
solo in aree tecniche, ma anche per “inquadrare le decisioni agendo come consulente
sui tipi di analisi da fare e comunicandole in modo comprensibile ad altri nella gerarchia
aziendale a un certo livello ed essere in grado di comprendere il business e le sue richieste in
modo che i risultati possano essere adattati ai requisiti della strategia, della finanza e delle
operazioni a un altro livello”.39 D’altra parte, anche la cultura organizzativa ne sarà
profondamente influenzata. Nuovi metodi come una maggiore delega, strutture
organizzative piatte basate sulla cooperazione orizzontale tra diversi gruppi mul-
tidisciplinari, una maggiore cultura dell’assunzione di rischi e un approccio all’a-
zione più orientato ai risultati, più tipici degli ambiti legati a Ricerca e Innovazione
(R&I), sono ora sempre più considerati come caratteristiche essenziali per la nuova
economia dei dati (come illustrato nel capitolo 4).
In conclusione, la nuova economia dei dati è caratterizzata dall’adozione di piat-
taforme digitali per la gestione e lo scambio dei dati. In questo contesto, la piatta-
cando il contesto normativo che riguarda gli affari internazionali, unificando e rendendo
omogenea la normativa privacy dentro l’UE. Il testo affronta anche il tema dell’esportazione
di dati personali al di fuori dell’UE e obbliga tutti i titolari del trattamento dei dati (anche
con sede legale fuori dall’UE) che trattano dati di residenti nell’UE ad osservare e adempie-
re agli obblighi previsti.
39 Kumar, Sree, et al. The Data Economy: Implications from Singapore. Routledge, 2018,
pagina 24

forma è intesa come un ecosistema digitale che connette, oggetti e aziende, attra-
verso uno scambio continuo e costante di dati. La platformization crea relazioni di
supporto tra aziende, partner, professionisti e clienti, supporta la condivisione dei
dati e la creazione di nuovi prodotti e servizi e di nuove soluzioni innovative grazie
ad analisi avanzate e all’elaborazione dei dati in grado di dare un senso alla com-
plessità, unisce le competenze e favorisce la partecipazione dei clienti ai progetti,
aumentando i profitti e generando effetti di rete.
In questo senso, l’interconnessione elevata e senza soluzione di continuità tra le
parti può potenzialmente sfumare i confini delle organizzazioni, aprendo così la
strada all’adozione di modelli di business nuovi e inclusivi che favoriranno la cre-
azione di un maggiore valore condiviso.
1.2 Il settore delle costruzioni: limiti e potenzialità
Il settore dell’architettura, dell’ingegneria e delle costruzioni (AEC) può senza dub-

bio essere considerato uno dei pilastri dell’economia dell’UE. Con oltre 3 milioni
di imprese e 18 milioni di lavoratori (oltre il 6% dell’occupazione europea), rap-
presenta più del 9% del PIL dell’UE40 e il 43,2% della formazione lorda di capitale
nell’UE27 (dati 2019)41.
Il settore è ampiamente dominato dalle PMI, in particolare dalle microimprese.
I dati Istat per l’anno 2020 (ultimo dato disponibile) rilevano 497.709 imprese
che operano nel settore edile in Italia, circa l’11,2% dell’intero sistema produtti-
vo dell’industria e dei servizi. Oltre il 75% di queste (circa 383mila) si occupa, in
via prevalente, di lavori di costruzione specializzati, il 21,7% (circa 108mila unità)
opera nel comparto della costruzione di edifici e le restanti 6.463 imprese (l’1,3%)
nell’ingegneria civile.
Nel settore, l’offerta produttiva si presenta molto polverizzata, con oltre il 60%
delle imprese (314mila su 497mila) con un solo addetto. Un ulteriore terzo (ov-
vero 160mila imprese) si concentra nella fascia 2-9 addetti. Le imprese medie (10-
40 Digital Transformation in Transport, Construction, Energy, Government and Public Ad-

ministration, JRC Science for Policy Report, 2019, pagina 99.
41 Key figures 2019, Construction activity in Europe, edizione 2020, FIEC.

60
Settore manifatturiero
Settore delle costruzioni
Produttività in % dell’UE-28
40
20
1996 2000 2005 2010 2015 2017
Figura 4 – Andamento della produttività nel settore manifatturiero e nel settore delle
costruzioni. (Fonte: Analisi del CCR basata su dati OCSE)
49 addetti) e le grandi (50 addetti e oltre) hanno quote contenute (4% e 0,3%. La
dimensione media si attesta quindi sui 2,7 addetti ad impresa, molto ridotta se
confrontata ai 10 addetti per l’industria in senso stretto e ai 3,4 per i servizi. Il set-
tore delle costruzioni risulta inoltre caratterizzato da una elevata quota di imprese
con volumi d’affari molto ridotti. Quasi il 90% del tessuto produttivo, ovvero oltre
440mila realtà, ha un fatturato inferiore ai 500mila euro.
Tra la crisi del 2008 e il 2019, sono scomparse dal mercato ben 143mila imprese
di costruzioni (7.600 solo tra il 2017 e 2018), pari ad una flessione percentuale del
22,6%, di cui, la maggior ricadenti nella classe 10-49 addetti o con un numero di
addetti compreso tra i 2 e i 9. Questo ha portato a un profondo cambiamento della
realtà produttiva, dove le realtà singole, hanno acquisito una maggior quota di
mercato, passando dal 54,5% del 2008 al 63,1% del 201842.
42 Osservatorio congiunturale sull’industria delle costruzioni. Ottobre 2022. A cura della

Nonostante la numerosità dei lavori e il volume d’affari del settore edile, in aumen-
to in questi ultimi anni, non si rileva una miglioria in termini di livello di produt-
tività, che è rimasto stagnante rispetto ad altri settori, come quello manifatturiero.
Questi risultati sono anche dovuti al livello di digitalizzazione molto basso rag-
giunto: solo il 7,7% delle imprese, infatti, ha un indice di intensità digitale alto o
molto alto43 mentre il 70% delle imprese edili dedica meno dell’1% dei propri ricavi
agli investimenti in innovazione, in particolare alla digitalizzazione.44
Allo stesso tempo, il settore delle costruzioni ha uno dei maggiori effetti di tra-
scinamento economico: secondo McKinsey45 ogni dollaro di PIL delle costruzioni
rappresenta un beneficio aggiuntivo di 2,86 dollari per l’economia. Pertanto, anche
un lieve cambiamento nel settore può potenzialmente generare un enorme impatto
sull’economia generale. A questo proposito, la trasformazione digitale rappresen-
ta un fattore potenzialmente dirompente per aumentare la produttività e favorire
la crescita economica. Alcuni studiosi ritengono che il settore delle costruzioni, a
causa delle sue dimensioni e della sua struttura, nonché della sua produzione e del
suo contributo all’occupazione nel Paese e alla qualità della vita ha il potenziale
per produrre un sostanziale “effetto moltiplicatore”, di conseguenza il settore delle
costruzioni può essere considerato un regolatore economico (Figura 5).46
Ma non è solo la spinta digitale che chiede un aggiornamento complessivo. Come
identificato nel World Economic Forum del 2016 l’aumento dell’urbanizzazione e
le sfide al cambiamento climatico vedono il settore delle costruzioni come player
centrale. Per rispondere a quest’ultimo punto, oltre all’introduzione di nuovi ma-
teriali, nuovi standard di efficientamento energetico e nuovi approcci progettua-
li, un contributo significativo viene dall’adozione di tecnologie atte a monitorare
e gestire gli edifici tramite algoritmi di intelligenza artificiale (IA). L’adozione di
strumenti di Building Management System (BMS), gli edifici SMART, i sistemi IoT
Direzione Affari Economici, finanza e centro studi ANCE.

43 DESI Key indicators https://digital-agenda-data.eu/
44 JB Knowledge (2016) e McKinsey.
45 Reinventare l’edilizia - Una via per una maggiore produttività, McKinsey, febbraio 2017.
46 Economic regulator: The UK construction industry https://www.mcmdev.com/stories/
economic- regolatore

Ingressi a monte Uscite a valle

Settore delle
Utenti Creazione
Input costruzioni
intermedi di capitale
€203,5 Mrd €333,7 Mrd €146,9 Mrd €181,8 Mrd
Totale Totale produzione Totale Totale
€203,5 Ingresso Abitazioni Abitazioni
€11,9 Mrd Cemento, calce €17,8 Mrd (ristrutturazioni €77,0 Mrd (occupate dai
6% e gesso Mrd intermedio
12% da parte delle 42% proprietari e in
famiglie) affitto)
€10,7 Mrd Fabbricati in €130,3 Valore lordo Servizi profes- Educazione

€15,8 Mrd (primaria, secon-
5% metallo Mrd aggiunto
€5,9 Mrd sionali (attività 9% daria e terziaria)
finanziarie, assicu-
Salari 4%
Carpenteria, €57,3 Mrd rative e consulenze
€7,0 Mrd falegnameria e corrisposti gestionali) Trasporto e
3% €10,6 Mrd stoccaggio
prodotti in legno 6% (magazzinaggio e
Rendite pagate Pubblica ammi- attività di supporto)
€73,0 Mrd sul capitale nistrazione
€6,6 Mrd Impianti (imposte nette) €5,3 Mrd (infrastrutture eco-
3% elettrici Infrastrutture di
4% nomiche e sociali,
comprese difesa e €8,8 Mrd energia elettrica
(centrali elettriche,
Produzione giustizia) 5% tralicci e sottosta-
€5,5 Mrd Servizi di zioni elettriche)
3% noleggio e leasing
€4,6 Mrd Retail
(reparto o negozi
Servizi di 3% €6,3 Mrd Retail
€4,5 Mrd specializzati)
(reparto o negozi
architettura e 3%
2% specializzati)
ingegneria
Infrastrutture di
€4,1 Mrd
Carpenteria, €2,7 Mrd energia elettrica Infrastrutture
falegnameria e (centrali elettriche, idriche
2% 2%
prodotti in legno tralicci e sottosta- €4,5 Mrd (raccolta e trat-
Costruzione di edifici zioni elettriche) 2%
(abitazioni, uffici, negozi tamento acque,
Servizi finan- e altri edifici di pubblica fognature ecc)
€10,7 Mrd ziari (eccetto Altri usi
utilità ecc.)
5% assicurazioni e €110,7 domestici Altri settori
Ingegneria civile (produzione indu-
fondi pensione) Mrd €58,7 Mrd (produzione
(autostrade, strade, ponti, striale, assistenza industriale, assi-
75% sanitaria, ricreazio- 32% stenza sanitaria,
gallerie, ferrovie, rete fogna-
Altre merci ria, impianti industriali, ole- ne ecc) ricreazione ecc)
€17,9 Mrd
(mattoni, pietre odotti, linee elettriche ecc.)
9%
e macchinari)
Attività di costruzione
44% Utente intermedio
Altri servizi (in- specializzate
€135,3 stallazione, ser-
(demolizioni, preparazio- 55% Creazione di capitale
ne del sito, installazione
Mrd vizi immobiliari, elettrica, installazione
<1% Famiglie
67% occupazione e idraulica, intonacatura, <1% Esportazione
servizi legali) falegnameria, ponteggi ecc.)
€203,5 Mrd ingressi intermedi totali + €57,3 Mrd salari + €71,7 Mrd €333,7 Mrd
affitti + €1,3 Mrd tasse = uscite vendute
Figura 5 – Collegamenti tra il settore delle costruzioni e gli altri settori produttivi
(Fonte: KPMG 2021)

per la raccolta dei dati in tempo reale possono creare sistemi di controllo adatti-
vi, dove l’edificio risponde in modo opportuno all’ambiente, gestendo l’energia in
modo ottimale.
L’industria delle costruzioni può potenzialmente beneficiare della rivoluzione di-
gitale a vantaggio di alcune tematiche attualissime per il settore, quali l’efficienza
energetica e l’uso intelligente delle risorse. Il 28 luglio 2022 abbiamo già esaurito la
biocapacità del nostro pianeta. Il Global Footprint Network misura l’impronta eco-
logica e calcola ogni anno l’Overshoot Day, dichiarando che “gli esseri umani utiliz-
zano tante risorse ecologiche quanto se vivessero su 1,75 Terre”. L’impatto che ha l’edili-
zia su queste tematiche è decisivo e un’inversione delle tendenze attuali in merito
a utilizzo e spreco di risorse avrà delle conseguenze immediatamente riscontrabili
per la società. L’Unione Europea produce più di 2,5 tonnellate di rifiuti ogni anno
e la percentuale più alta proviene dal settore delle costruzioni. Riprendendo alcuni
numeri dai report inglesi: “il settore rappresenta circa il 50% di tutti i materiali estratti”
ed “è responsabile di oltre il 35% della produzione totale di rifiuti dell’UE”. Inoltre, “la
fabbricazione di prodotti da costruzione, così come la costruzione e la ristrutturazione di
edifici, si stimano siano responsabili circa del 5-12% delle emissioni totali di gas serra a
livello nazionale”.47
In questi ultimi anni si sta cercando di adottare un nuovo modello di economia che
passi da un modello lineare a uno circolare per affrontare le sfide di oggi. La Ellen
MacArthur Foundation ha definito l’economia circolare (CE) come “affrontare le
sfide globali come il cambiamento climatico, la perdita di biodiversità, i rifiuti e l’inquina-
mento. Si basa su tre principi, guidati dal design: eliminare i rifiuti e l’inquinamento, far
circolare prodotti e materiali (al loro massimo valore) e rigenerare la natura.”48 Esistono
diversi modi per adottare la CE, ma l’idea alla base è quella di creare un processo
di produzione che permetta di utilizzare i materiali esistenti il più a lungo possi-
bile. Il LifeCycle Assessment (LCA) di un prodotto permette, infatti, di valutare in
modo analitico e sistematico l’impronta ambientale lungo il suo intero ciclo di vita.
L’uso di strumenti digitali per la valutazione dinamica degli scenari di interven-
to, è di grandissimo supporto per la fase decisionale ma la trasformazione digita-
47 https://ec.europa.eu/growth/industry/sustainability/built- environment_en
48 https://www.europarl.europa.eu/news/en/headlines/society/20180328STO00751/eu-wa-
ste-management-infographic-with-facts-and-figures [02.11.2022]

le nel settore delle costruzioni è un fenomeno ancora recente, e come tale è stato
esplorato solo parzialmente. Se nella fase di progettazione è consolidato l’uso di
strumenti digitali per il disegno, la gestione dei budget e delle risorse, nella fase di
costruzione tutto ciò è ancora molto lontano. Gli indirizzi europei sulla valutazione
dell’LCA portano invece ad avere sempre più strumenti di controllo in ogni fase,
compresa la gestione, manutenzione, ristrutturazione e dismissione. Solo l’uso di
piattaforme tecnologiche strutturate può permettere di modellare, simulare e valu-
tare più scenari avendo la possibilità di visualizzare gli effetti di ogni scelta tecnica
nel futuro. La valutazione dell’impatto ambientale sul ciclo di vita è uno dei fattori
dirimenti che spiegano quanto può essere utile e urgente attivare la trasformazione
digitale del settore.
Anche sul fronte della sicurezza ci sono dei dati significativi: secondo EURO-
STAT42 nel 2018 il settore delle costruzioni ha rappresentato un quinto (20,5%) di
tutti gli infortuni mortali sul lavoro nell’UE-27 e l’11,6 degli infortuni non mortali.
A questo proposito, l’adozione di soluzioni digitali innovative può modificare ra-
dicalmente questi traguardi in positivo, contribuendo così a migliorare le condi-
zioni ambientali e sociali, nonché l’immagine complessiva del settore, che tende
ancora a essere visto come sporco e pericoloso, il che a sua volta lo rende meno
attraente per le giovani generazioni e le donne. In questo senso, le tecnologie digi-
tali applicate dovrebbero apportare un notevole miglioramento per ciascuno dei
punti sopra citati.
Un’altra sfida per il settore è data dall’aumento dell’urbanizzazione e dall’aumento
costante della popolazione mondiale. Le persone in tutto il mondo tendono a mi-
grare dai villaggi e dalle campagne alle città e alle aree urbane; le Nazioni Unite
stimano che il 66% della popolazione mondiale vivrà in aree urbane entro il 2050.
Più di 8 miliardi di persone popolano il pianeta, “dall’inizio del tempo sulla Terra
all’inizio del XX secolo, la popolazione del pianeta è cresciuta da zero a 1,6 miliardi. Poi,
grazie a molti fattori, la popolazione è aumentata fino a 6,1 miliardi in soli 100 anni, il che
equivale a quadruplicare il numero di esseri umani in un periodo relativamente breve”, il
che crea una sovrappopolazione che necessita di maggiori risorse e aumenta i gas
serra.49 È essenziale raggiungere soluzioni sostenibili dal punto di vista ambienta-
49 Mayer, Melissa. “What Are Environmental Problems Due to Population Growth?” scien-
cing.com, https://sciencing.com/environmental-problems-due-population-growth-8337820.

le, sociale ed economico. La progettazione, la costruzione, l’uso e la manutenzione

di un’opera edilizia hanno una grande influenza in termini di città sostenibili, uso
delle risorse e impatto sul clima. Alcune soluzioni sono già state implementate
principalmente nelle fasi di progettazione e utilizzo, per promuovere la sostenibi-
lità e prendersi cura dell’ambiente. La fase di costruzione non è mai stata discussa
nel dettaglio e non è stato sviluppato alcun approccio metodologico per gestire un
cantiere sostenibile.
L’industria delle costruzioni è quindi chiamata a creare nuove soluzioni, efficienti
ed innovative, per soddisfare questa tendenza e solo grazie all’uso delle tecnologie
digitali si riuscirà a rispondere in modo efficace. La gestione delle aree urbanizzate
infatti è una prova importante, nell’ottica di creare un ambiente costruito sicuro,
sostenibile e vivibile.
Nonostante questo contesto internazionale di riferimento, che richiede dei grandi
passi verso l’uso di tecnologie innovative, con l’obiettivo di arrivare ad una vera e
propria trasformazione digitale del settore, il sistema rimane lento e appesantito.
Una delle principali ragioni di questa lentezza è il modello di business su cui è
fondato: solo poche grandi aziende si occupano di grandi progetti, subappaltando
di fatto le lavorazioni alle PMI. Di conseguenza queste ultime non hanno margini
economici per investire in un cambiamento radicale del sistema, o per acquistare
e implementare l’uso di nuove tecnologie. È da considerare il fatto che la durata
della vita di un bene immobiliare è molto diversa rispetto a quella delle tecnolo-
gie digitali. Pertanto, se non è previsto un costante aggiornamento dei sistemi, le
soluzioni tecnologiche diventano obsolete e inutilizzabili in poco tempo. Inoltre, i
prodotti del settore delle costruzioni sono oggetti unici, in contrasto con tutto ciò
che riguarda la standardizzazione del settore manifatturiero. L’estrema persona-
lizzazione richiesta può non essere supportata in modo idoneo dai sistemi digitali.
Come già evidenziato, le potenzialità sono immense e il digitale sconvolgerà il
futuro dell’edilizia, così come la intendiamo oggi. Basti pensare che, grazie alle
nuove tecnologie, si sono creati interi comparti che altrimenti non esisterebbero
(ad esempio l’additive manufacturing).
Nonostante le numerose sfide a cui è chiamato a rispondere, il settore delle costru-
html. 2 November 2022.

zioni soffre di alcune criticità croniche. Prima fra tutti l’estrema frammentazione:
il ciclo di vita delle costruzioni è suddiviso in tante fasi, associate a tanti specia-
listi che operano in svariate discipline. L’implementazione della trasformazione
digitale deve quindi tener conto del coordinamento e della successione di diversi
stakeholder, considerando peraltro la conflittualità che spesso emerge. Il secondo
punto è dato dalla costruzione intesa come prototipo. Sembra ormai ridondante
questo concetto ma l’unicità non è data solo dalle tecnologie scelte e dalle geome-
trie e forme del progetto ma quanto più dalla conformazione dei team, dalle perso-
ne coinvolte, dalle strutture di governance e di leadership presenti, che cambiano ad
ogni nuovo progetto. Questa veloce successione di figure professionali, che hanno
anche obiettivi e scopi diversi, in relazione al loro ruolo nel processo, porta ad
avere tempistiche limitate di partecipazione dei singoli, pertanto i processi di as-
sestamento, comunicazione e collaborazione non trovano lo spazio necessario per
diventare davvero efficaci. Nel settore delle costruzioni è anche particolarmente
difficile adottare degli standard condivisi: nei casi di grandi committenze o grandi
aziende, che hanno creato negli anni una filiera consolidata e forte, difficilmente si
seguono processi standardizzati, quanto, piuttosto, si preferiscono sistemi perso-
nalizzati sui processi interni.
Questi fattori sono l’ostacolo principale che ci troviamo a fronteggiare per lo svi-
luppo di soluzioni digitali applicabili a più realtà o più progetti. Finché i singoli
team, o addirittura le singole unità aziendali, svilupperanno le proprie soluzioni
digitali, senza coordinarsi con gli altri, con il solo fine di velocizzare delle proce-
dure ripetitive con un piccolo impatto sul processo complessivo, la trasformazione
digitale rimane una meta lontana e inarrivabile. A queste criticità si aggiungono
dei limiti culturali: in generale chi si occupa di edilizia non ha un’apertura verso
aspetti innovativi legati al computer e al digitale, anzi, al contrario più frequente-
mente si ritrovano resistenze dovute ad aspetti tradizionali radicati. Sia a livello
dirigenziale che sia per tutti gli operatori, serve tempo per assorbire con la giusta
calma la nuova mentalità di condivisione, la logica di gestione informativa di tutti
gli aspetti del progetto e della costruzione e per far fronte a questo nuovo mondo
in continua evoluzione.
Al settore si richiede di rivolgere lo sguardo verso il mondo dell’informatica, finora
relegato ad aspetti marginali e secondari. Per questo serve capire quali figure pro-
fessionali assorbire in azienda per trovare i talenti giusti che riescano a guidare la

transizione coinvolgendo anche i dipendenti storici e più vincolati alla tradizione.

Il personale, nuovo o già assunto, deve crescere insieme e imparare a lavorare per
gli stessi obiettivi. Non è un passaggio semplice, l’impatto della digitalizzazione
sui processi aziendali interconnessi stravolge le logiche strutturate per uffici sepa-
rati e mansioni circoscritte e specifiche. L’abbattimento delle barriere esistenti non
solo fisicamente tra uffici, ma mentalmente nei ruoli delle persone, non sempre è
compreso fino in fondo e, almeno in prima battuta, porta sempre grandi scompigli
e malumori. Un altro aspetto a volte trascurato sono i tempi. Si innestano mecca-
nismi di cambiamento pensando di progredire rapidamente e portare a termine
la transizione in tempi brevi. Questa velocità è controproducente e nella maggior
parte dei casi o induce al fallimento tutto il sistema, o provoca resistenze ancora
più marcate da parte dei dipendenti, come descritto in modo dettagliato nel capi-
tolo 4.
La trasformazione digitale a cui è chiamato il settore ha una differenza sostanziale
rispetto a tutte le altre trasformazioni tradizionali: il punto di arrivo non è mai cer-
to né definito in modo immutabile, anzi, la destinazione si evolve continuamente
a causa dei cambiamenti introdotti nelle tecnologie, nei processi e nei ruoli. È un
processo di cambiamento, non un progetto che ha un inizio e una fine, per questo
non è così semplice iniziare e procedere senza scoraggiarsi. Si richiede una flessibi-
lità notevole che non sempre si riscontra nelle strutture aziendali edili. L’approccio
vincente è quello descritto dallo slogan “fail fast, fail often” (fallire velocemente,
fallire spesso) e questo contraddice la mentalità comune di molte organizzazioni
tradizionali.
1.3 Informatizzazione, digitalizzazione e trasformazione digitale
Cercando una prima definizione di digitalizzazione, per il contesto edilizio trovia-

mo il dizionario Gartner che riporta la seguente descrizione: “l’uso delle tecnologie
digitali per cambiare un modello di business e fornire nuove opportunità di guadagno e di
produzione di valore”.50 Questo rappresenta un buon punto di partenza per ulteriori
50 Glossario Gartner: https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary/digi-

talization

approfondimenti e apre la strada ad altre domande, in particolare nell’ambito del

modello di business. Infatti, il modello di business si basa su diversi elementi im-
portanti, dalla relazione con partner, fornitori e clienti agli investimenti di capitale,
dalle risorse umane alla proposta di valore. In effetti, se partiamo dal presupposto
che la digitalizzazione ha una relazione diretta con i diversi elementi del modello
di business, significa che va ben oltre la disponibilità e l’utilizzo delle tecnologie
digitali, poiché ha a che fare con il ruolo che le tecnologie svolgono nel rimodella-
re organizzazioni, processi, prodotti e servizi, nonché con il miglioramento della
comunicazione e la maggiore efficienza nella gestione dei processi. Ciò che colpi-
sce particolarmente è l’importanza di un elemento trasversale comune che collega
ogni singolo aspetto della discussione costituito dai dati stessi. Infatti, come oppor-
tunamente espresso nel rapporto del Committee for European Construction Equipment
(CECE), “l’introduzione delle tecnologie digitali comporta un ripensamento del modo in
cui le aziende sono strutturate e hanno operato, adottando un approccio più completo che
prevede nuove forme di collaborazione con altri attori lungo la catena del valore, con l’o-
biettivo di estrarre il massimo valore possibile dai processi ri-progettati e potenziati digital-
mente. In questo senso, la maggiore capacità di raccogliere, analizzare, integrare e utiliz-
zare i dati provenienti da diverse fonti (sistemi informativi geografici, sistemi cyber-fisici
sulle attrezzature da costruzione, dati meteorologici, sistemi di fotografia aerea con droni,
dispositivi mobili e tablet) contribuisce a un maggiore livello di trasparenza tra gli attori,
portando a un sostanziale miglioramento della gestione dei cantieri grazie a una più stretta
collaborazione. In sintesi, possiamo elaborare ulteriormente la definizione di Gartner IT e
affermare che digitalizzazione significa utilizzare le tecnologie digitali abilitanti per “ot-
tenere approfondimenti e sfruttare il potere delle informazioni che derivano dalla raccolta,
dall’analisi e dalla gestione dei dati per fornire nuove soluzioni con un maggiore valore
aggiunto”.51
In generale, le tecnologie digitali possono essere impiegate per una pletora di scopi
diversi e possono generare un impatto significativo su una varietà di aspetti diffe-
renti, come esemplificato nella Figura 6.
Alcune tecnologie sono considerate di fondamentale importanza per la digitaliz-
zazione del settore: IoT, additive manufacturing (stampa 3D), droni, Geographic
51 Digitalising the construction sector - Unleashing the potential of data with a value chain
approach, CECE, gennaio 2019, pagina 11

Progettazione e Aumento
pianificazione dell’efficienza
intelligente e della produttività
Aumento dei flussi

Gestione del parco
e dei volumi
macchine
di lavoro
Tecnologie digitali
Manutenzione Sostenibilità ambientale e

predittiva riduzione dei rumori
Impatto
Metodi di
Efficienza
fabbricazione
energetica
innovativi
Monitoraggio e Riduzione del carico di

valutazione della lavoro e aumento della
resilienza sicurezza
Attrezzature e Aumento dell’attrattività

veicoli a guida per le giovani generazioni
autonoma e per i talenti digitali
Figura 6 – Tecnologie digitali e impatto derivato (adattato da ID Consulting e S.I.RI.O.)
Information System (GIS), Building Information Modelling (BIM), realtà virtuale

(VR) e aumentata (AR), Big Data, robotica e IA, Blockchain.52 Tutte queste tecno-
logie verranno descritte più dettagliatamente nel capitolo 2, per ora è sufficiente
identificare il legame diretto tra l’introduzione di tecnologie digitali innovative e
l’impatto diretto sul miglioramento dell’efficienza e della produttività, sulla crea-
zione di un ambiente più sostenibile, sull’efficienza energetica, etc.
Anche se mostrare numeri chiari sull’impatto economico della digitalizzazione sul
52 Per un quadro più dettagliato del rapporto tra le tecnologie e i compiti citati nell’imma-
gine, si rimanda alla tabella della ricerca del CECE a pagina 12.

settore è tutt’altro che facile53, la maggior parte dei protagonisti del settore ten-
de a concordare sul fatto che potrebbe portare cambiamenti positivi significativi.
Secondo il Boston Consulting Group, entro 10 anni la digitalizzazione su larga sca-
la potrebbe aiutare il settore a risparmiare circa il 12-20%, pari a una cifra compresa
tra 1.000 e 1.700 miliardi di dollari all’anno a livello globale.54
In particolare, può contribuire a migliorare i livelli di produttività e ad incremen-
tare le prestazioni, portando così a una maggiore qualità offerta e a margini econo-
mici e competitività più elevati. Infatti, le tecnologie digitali possono generare gua-
dagni in termini di riduzione dei costi, miglioramento della qualità e nuovi servizi.
Inoltre, l’adozione di nuove tecnologie può diventare un elemento di attrazione di
nuova forza lavoro, oltre a contribuire a una maggiore sostenibilità ambientale e
alla sicurezza dei lavoratori (ad esempio, attraverso l’automazione di compiti più
pericolosi).
Tra i principali fattori che spingono alla digitalizzazione del settore c’è sicuramente
la necessità di ridurre i costi e aumentare la produttività. È opinione comune che
esista una grande differenza tra grandi, piccoli e medi operatori: i primi sono più
consapevoli dei vantaggi delle tecnologie digitali e hanno i mezzi (sia in termini
di risorse finanziarie che umane) per sostenere i costi della trasformazione digita-
le e spingere per una maggiore integrazione delle tecnologie digitali nei processi
aziendali.55 Ciò è particolarmente importante negli ecosistemi edilizi complessi
che richiedono un maggiore livello di integrazione tra tutti gli attori. I potenziali
risultati in termini di maggiore efficienza delle risorse portano inesorabilmente a
margini potenzialmente più elevati. Inoltre, l’uso delle tecnologie digitali consente
di offrire prodotti e servizi altamente personalizzati con un maggiore valore ag-
giunto, aumentando così la fidelizzazione dei clienti. Le grandi aziende possono
innescare un effetto trickle-down e promuovere una maggiore digitalizzazione del
settore, perché sono consapevoli che i benefici di alcune tecnologie (ad esempio il
53 Gli intervistati sono scettici nel fornire numeri precisi perché ritengono difficile isolare
il fattore digitale puro da altri elementi dell’ecosistema in cui le aziende operano, come lo
sviluppo del mercato, il fattore competenze, le istituzioni, ecc.
54 6 modi in cui l’industria delle costruzioni può costruire per il futuro, Boston Consulting
Group, World Economic Forum, 2018.
55 ECSO, Digitalisation in the construction sector, Analytical Report, aprile 2021.

BIM) possono essere colti appieno solo se tutte le aziende della catena del valore
lo diventano parzialmente o completamente digitalizzate. In questo senso, sono
interessati a offrire ai piccoli operatori assistenza e formazione personalizzate per
accelerare il processo.
Mentre i grandi operatori hanno un ruolo di guida importante da svolgere, i pic-
coli operatori e in particolare le start-up meritano un’attenzione. In particolare, “le
start-up del settore edile colmano una lacuna perseguendo le opportunità associate alle in-
novazioni radicali e traducendole in un modo che abbia senso dal punto di vista finanziario
e tecnico nel settore delle costruzioni. Queste start-up forniscono soluzioni mirate intorno
a una singola tecnologia, risolvendo problemi specifici ma applicabili al settore, soprattutto
per quanto riguarda la modellazione informativa, la produzione additiva e i droni”.56 Que-
sto a sua volta può spiegare l’aumento del Venture Capital (VC) nel settore, che è
passato “da 43 milioni di euro nel 2012 a 1.199 milioni di euro nel 2018 (con un aumento
record del 177% tra il 2017 e il 2018)”57. Tuttavia, “questi investimenti sono in gran parte
concentrati negli Stati Uniti e in Cina, con le start-up digitali europee che rappresentano
solo il 4% dei finanziamenti globali di VC nelle start-up digitali dell’edilizia nel 2017 [in
particolare] Francia, Regno Unito, Germania e Svezia attraggono la maggior parte di questi
investimenti”.58 In quest’ottica, le grandi aziende decidono di creare “start-up paral-
lele” in modo da accelerare i processi di innovazione, adattando le loro soluzioni
nuove e innovative all’azienda madre. Ciò è particolarmente importante in un pe-
riodo in cui i margini di profitto del settore delle costruzioni sono relativamente
bassi, il che limita la loro capacità di investire in modo sostanziale nelle tecnologie
digitali59.
Nel suo libro New Oil: Using Innovative Business Models to Turn Data Into Profit,
Arent Van’t Spijker descrive il fenomeno delle start-up parallele come una start-up
creata da un’azienda per sviluppare prodotti in diversi mercati. Questa start-up
è gestita e opera in modo indipendente, ma in modo da garantire che “l’interesse
comune tra la società madre e la start-up sia gestito per ottenere il massimo beneficio”. La

57 Deloitte (2019). Point of View on Digital Construction.
58 ECSO, Digitalisation in the construction sector, Analytical Report, aprile 2021, pag. 93.
59 Amstreiter (2020). Tech startups are key to fixing construction’s productivity problem.

start-up parallela può sfruttare risorse chiave (dati) appartenenti all’azienda madre
e ha dimostrato di “sfruttare modelli di business innovativi di aziende esistenti”.60
Come illustrato in precedenza, già avvicinare il trend di produttività del settore
delle costruzioni a quello del settore manifatturiero, rappresenterebbe un miglio-
ramento significativo. Affinché ciò avvenga, come indicato nella relazione politica
del Joint Research Center “La digitalizzazione dell’intero processo è centrale per il futuro
delle costruzioni: dall’investimento iniziale e dal bando di gara alla fase di progettazione e
pianificazione, alla fase di costruzione (acquisti e catena di fornitura, gestione del cantie-
re) e, dopo il completamento, alla fase OM&R (gestione di asset, proprietà e strutture)”61.
A questo proposito, vale la pena aggiungere che la digitalizzazione non si limita
all’integrazione digitale dei processi e delle attività, ma anche degli attori dell’in-
tera catena del valore, che a sua volta sarà completamente rivoluzionata negli anni
a venire (si veda il cap. 4).Va da sé che un gran numero di ostacoli limita ancora
una transizione rapida e senza intoppi verso un modello digitale: dall’alto costo
della transizione digitale rispetto alla mancanza di ritorni rapidi e misurabili, alla
mancanza di abilità e competenze adeguate nelle organizzazioni, dalla resistenza
culturale e procedurale al cambiamento all’assenza di standard comunemente ri-
conosciuti e alla scarsa interoperabilità.
Prima di procedere con i vari approfondimenti, è opportuno evidenziare le diffe-
renze tra informatizzazione, digitalizzazione e trasformazione digitale. C’è spesso
molta confusione e quasi sempre vengono utilizzati in modo intercambiabile, ma
hanno significati profondamente diversi.
Informatizzazione (Digitization): è il processo che vede il passaggio tra formato
analogico a quello digitale. A differenze della trasformazione digitale ci si concen-
tra esclusivamente sulle singole informazioni, senza modificare il processo, che
diventa semplicemente automatizzato. L’informatizzazione ha contribuito e con-
tribuisce ad aumentare la produttività, l’efficienza e la velocità di molti lavori, ridu-
cendone i costi. L’esempio più semplice è il passaggio dalla progettazione cartacea
approach, CECE, gennaio 2019, pagina 20.
ministration, JRC Policy Report, gennaio 2019, pagina 17

a quella digitale con il supporto di software Computer-Aided Design. Un altro

esempio, più attuale, è la modellazione tridimensionale, anche usando software
BIM, ma finalizzata alla mera velocizzazione dei processi interni di studio. Senza
collaborazione e condivisione non si passa alla definizione successiva.
Digitalizzazione (Digitalization): utilizza le tecnologie digitali per cambiare un
modello di business e per creare nuove opportunità di produzione di valore e red-
dito. È il processo di passaggio ad un’azienda digitale. Con la digitalizzazione i
processi esistenti vengono ottimizzati, grazie alla capacità di utilizzare i dati di-
gitali in modo specifico, attraverso la tecnologia. Un esempio potrebbe essere il
passaggio, che è stato accelerato notevolmente dalla pandemia COVID-19, della
condivisione dei documenti e del lavoro in cloud.
Trasformazione digitale (Digital Transformation): è un ulteriore passaggio, che
richiede sia l’informatizzazione che la digitalizzazione. L’elemento distintivo fon-
damentale è la trasformazione. Questo porta a creare un vantaggio competitivo
a lungo termine, per avere successo. Rispetto alla digitalizzazione, che applica la
tecnologia a processi aziendali e flussi di lavoro esistenti, la trasformazione digita-
le si ripropone di cambiare i flussi di lavoro e le relazioni tra gli stakeholder in un
nuovo modo digitale.
Trasformazione
Informatizzazione Digitalizzazione
Digitale
Processo di Uso di tecnologie Processo di uso delle
trasferimento delle digitali a supporto tecnologie digitali
informazioni e dei di cambiamenti e delle capacità di
dati, da supporto di processo, per la cambiamento per la
analogico a quello creazione di nuove creazione un nuovo
digitale opportunità modello di business
digitale
Figura 7 – Dall’informatizzazione alla trasformazione digitale
Secondo l’università di Stanford, la trasformazione digitale è più di una piccola

modifica dei processi aziendali: è una trasformazione che consiste nel ripensare
radicalmente il modello di business e cambiare i ruoli, le relazioni e il modo in cui
si opera. Salesforce definisce la trasformazione digitale come il processo di utiliz-

zo delle tecnologie digitali per creare o modificare i processi aziendali, la cultura

organizzativa e l’esperienza dei clienti. Gartner, come riportato sopra, descrive la
trasformazione digitale come il processo di sfruttamento delle tecnologie digitali
e delle capacità di supporto per creare un nuovo e solido modello di business di-
gitale.
Queste definizioni hanno un importante elemento in comune: la trasformazione
digitale riguarda l’intera organizzazione e il modello di business aziendale. Com-
prende molto più della tecnologia, perché richiede un cambiamento nel modo in
cui le persone lavorano, nell’organizzazione stessa del lavoro e, in ultima analisi,
un cambiamento culturale. Ed è proprio questo che rende difficile il successo della
trasformazione digitale.
Se pensiamo al settore delle costruzioni che, come abbiamo visto precedentemen-
te, è il settore attualmente meno digitalizzato: al di fuori di grandi progetti, sono
davvero poche le imprese di costruzione che hanno intrapreso in modo definitivo
la strade verso la digitalizzazione delle proprie attività. Anche gli studi di proget-
tazione, i professionisti e i consulenti in questo primo decennio si sono concentrati
quasi esclusivamente solo su un aspetto della trasformazione digitale: la tecnologia
stessa. Ma come abbiamo visto c’è molto, molto di più da fare. E le difficoltà sono
facilmente comprensibili: la complessità tecnica, organizzativa, relazionale, ammi-
nistrativa e economica dell’edilizia è nota.
Il progetto coinvolge una moltitudine di professionisti, fornitori, subappaltatori e
consulenti, che hanno pochi incentivi ad adottare metodologie e strutture di lavoro
condivise e coordinate, vista la temporaneità relativamente breve del progetto/co-
struzione. I progetti e i team variano spesso da qui la difficoltà di trovare strumenti
da applicare come standard. Inoltre i budget dedicati alla ricerca e allo sviluppo
sono sempre ridotti, pertanto gli investimenti sul digitale non sono stati massivi
come in altri settori. Nonostante questo, alcune realtà ci stanno credendo e hanno
intrapreso un percorso virtuoso atto a trasformare digitalmente non solo singoli
progetti ma addirittura intere divisioni aziendali, cercando di superare tutti i limiti
e le difficoltà dovute, ad esempio, alla localizzazione spesso remota dei siti costrut-
tivi, o alla formazione del personale.
Le difficoltà del settore delle costruzioni, descritte nel paragrafo precedente, sono l’o-
stacolo principale che ci troviamo a fronteggiare per lo sviluppo di soluzioni digitali

applicabili a più realtà o più progetti. Il movimento verso il digitale sta portando le
aziende di tutto il mondo a confrontarsi su questi aspetti. La differenza sostanziale
è data dall’approccio e dal metodo con il quale si affronta il problema. È sempre
più evidente a tutti che l’introduzione di sistemi informativi aumenta la produttività
dell’ingegneria e delle costruzioni in generale. È meno evidente, forse, come questa
introduzione di strumenti tecnologici all’avanguardia possa essere utile ed efficace
se prima non si è compreso fino in fondo come, questi strumenti, possono migliorare
le operazioni e i processi aziendali. Questo approccio, denominato “tech-first” ha un
effetto controproducente in tempi abbastanza brevi. Il sistema aziendale stesso lo ri-
fiuta e lo respinge, a fronte di una autoconservazione dei metodi di lavoro conosciu-
ti. Non tutte le tecnologie, infatti, portano benefici e miglioramenti. Oltre a tecnologie
trasformative con il BIM, la storia della tecnologia è costellata di soluzioni senza pro-
blemi, sovraccarichi di costi, tendenze a promettere troppo senza raggiungere nulla.
Questi fattori evidenziano l’importanza di avere nei gruppi di professionisti persone
con competenze digitali e, soprattutto, di avere una strategia di change management
che porti al raggiungimento dello scopo: la Trasformazione digitale.
Nella Figura 8, che riprende i dati dello studio Digital Tranformation in Architecture
condotto nel 2018 da Microsoft in collaborazione con RIBA (Royal Institute of Briti-
sh Architects), si evidenziano i limiti e le sfide della digitalizzazione nel settore del-
le costruzioni. In primis emerge la mancanza di una formazione culturale specifica
nei confronti della digitalizzazione. Siamo di fronte a processi decisionali lenti, ad
una mancanza di visione e ad una incapacità profonda di cambiare direzione. An-
cora una volta è richiesta una leadership con competenze digitali, che ha il compito
di guidare verso una cultura della trasformazione digitale per il settore. Si avverte
però un cambio di tendenza. Dallo stesso studio emerge come l’innesto di un cam-
bio di rotta porta inevitabilmente ad una cultura che si autosostiene e alimenta la
trasformazione. Il 40% ha dichiarato che sta cambiando la cultura organizzativa,
il 49% ha assegnato delle responsabilità formali per le tecnologie digitali, il 38%
ha creato dei team dedicati alla sperimentazione di tecnologie digitali e il 34% ha
nominato specialisti digitali.
Le aziende del settore possono aumentare la probabilità che le tecnologie digitali
facciano la differenza identificando prima i cambiamenti operativi che migliore-
ranno le prestazioni e definendo, successivamente, le modalità e gli strumenti di-
gitali che consentiranno tali cambiamenti operativi. Questo approccio, incentrato

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Figura 8 – Barriere culturali che ostacolano la trasformazione digitale (adattato da Micro-

soft and RIBA | Digital Transformation in Architecture)
sul processo, aiuta a focalizzare le esigenze aziendali reali, eliminando l’impulso

di seguire le tendenze tecnologiche a fronte della visione a lungo termine. Dalle
dichiarazioni dei partecipanti al sondaggio62 emerge che la spinta al cambiamento
62 “Digital Transformation in Architecture” Microsoft and RIBA. 2018

viene sia dalle politiche internazionali e nazionali, sia dagli stessi dipendenti che
stanno introducendo nuove tecnologie e nuove modalità di lavoro all’interno delle
organizzazioni. La rivoluzione digitale quindi incoraggia l’innovazione, sia dall’al-
to che dal basso.
Finora la ricerca sull’edilizia digitale si è concentrata principalmente sugli aspetti
ingegneristici e tecnologici, mentre è sempre più necessario colmare importanti
lacune sull’importanza dei dati e dell’IA per la generazione di soluzioni innovati-
ve e sostanziali con un significativo valore aggiunto. Infatti, un numero crescente
di studi tende a confermare che la digitalizzazione non può essere limitata solo a
considerazioni tecnologiche, ma che la cultura aziendale, l’organizzazione e, di
conseguenza, le pratiche di gestione, come abbiamo visto, giocano un ruolo fonda-
mentale nel garantire il successo della trasformazione digitale. Per quanto riguarda
l’aspetto politico, le dimensioni e la rilevanza del settore lo rendono particolarmen-
te importante per i responsabili politici.
Quello che analizzeremo nei prossimi capitoli è sintetizzato nella Figura 9 e si arti-
cola in un percorso strutturato che segue la sequenza tecnologia, politica e aspetti
Politiche
europee Aspetti
socio-economici
Valori EU
Tecnologie
digitali
Figura 9 – Quadro concettuale dell’analisi sulla trasformazione digitale

(Fonte: JRC analysis).

socio-relazionali. A partire da una disamina delle tecnologie digitali che stanno

permeando il settore delle costruzioni verranno descritte le politiche europee e na-
zionali di riferimento per l’introduzione graduale di metodi e strumenti innova-
tivi. Infine, andremo a definire l’impatto sociale, economico e di governance della
trasformazione digitale e le strategie a supporto del cambio di mentalità necessario
per cavalcare l’onda digitale.

2
LE TECNOLOGIE A SUPPORTO
DELLA TRASFORMAZIONE DIGITALE
“At least 40% of all businesses will die in the next 10 years… if they don’t figure out how to
change their entire company to accommodate technologies.” - “Almeno il 40% di tutte le
aziende morirà nei prossimi 10 anni... se non capiscono come cambiare l’intera azienda
per accogliere le tecnologie.” John Chambers
2.1 Lo stato dell’arte: i Cluster della digitalizzazione
È indubbio che è l’evoluzione delle tecnologie ad influenzare enormemente la velo-

cità e la profondità dei cambiamenti digitali di processi, organizzazioni aziendali,
relazioni sociali e modalità di lavoro. Per capire meglio la situazione attuale e le
tendenze future è opportuno iniziare con una revisione sistematica della lettera-
Figura 1 – Identificazione delle parole chiave e dei cluster di ricerca

(Realizzato con vosviewer)

tura, per valutare lo stato dell’arte degli studi sulle costruzioni digitali. Con il fine
di individuare dei cluster utili per un’analisi oggettiva delle tendenze nel campo
della digitalizzazione del settore delle costruzioni è stata impostata una ricerca sul
principale database internazionale Scopus, database prodotto da Elsevier Co., il
quale costituisce uno dei più grandi database di abstract e indicizzazione esistenti1.
Gli articoli sono stati individuati tramite la ricerca avanzata. Al fine di includere
gli articolati correlati all’argomento le parole usate per la ricerca sono state “digital
construction” e “digital transformation” legate dall’operatore OR. Inoltre, sono stati
inclusi solo gli articoli scritti in lingua inglese.
La ricerca ha dato come risultato 414 articoli che coprono la linea temporale che
va dal 1967 al 2023. Nello specifico, l’obiettivo di questo lavoro è stato quello di
rivedere la letteratura esistente sul tema dell’edilizia digitale al fine di ampliare la
discussione contenuta nel capitolo precedente. L’analisi è stata di fondamentale
importanza per identificare le tendenze legate al fenomeno della digitalizzazione.
Dopo il pretrattamento è stata lanciata elaborazione dei dati che ha restituito una
serie di cluster, di cui riportiamo i primi 6, più significativi ai fini della nostra di-
scussione.
Identificativo Cluster N. elementi

1 Big data 24
2 Additive Manufacturing 22
3 3d modeling 18
4 Digital Technologies 8
5 Blockchain 13
6 Building Information Modeling (BIM) 8
Tabella 1 – Cluster e parole chiave principali
Big data & Cloud computing: Nel primo cluster emerge in modo decisivo il tema
dei Big Data e del cloud computing (Figura 2).
1 J. F. Burnham, “Scopus database: a review,” Biomedical Digital Libraries, vol. 3, no. 1, p.

1, Mar. 2006, doi: 10.1186/1742-5581-3-1.

2 - Le tecnologie a supporto della trasformazione digitale 37
Information
use Innovation
Humans
Big data
Metadata Science and Cloud
technology Teaching
computing
E-learning Digital
storage Digital
Digital
Technology information
Information Education
systems Digital Students
construction
Decision Management
systems
making
Digital
Information
Museums libraries Data management
mining
Figura 2 - Diagramma a bolle per la visualizzazione delle parole chiave del cluster 1
con i relativi pesi
Big Data e cloud computing: i big data sono una combinazione di dati strutturati,
semi strutturati e non strutturati raccolti dalle organizzazioni che possono essere
estratti per ottenere informazioni e utilizzati in progetti di apprendimento automa-
tico, modellazione predittiva e altre applicazioni di analisi avanzate. I big data si
riferiscono principalmente a insiemi di dati troppo grandi o complessi per essere
gestiti dai tradizionali software di elaborazione dei dati. In edilizia questo tema è
un argomento emergente, ma che avrà moltissime applicazioni, in tutte le fasi di
vita del progetto e dell’edificio, in particolar modo, nella fase di gestione e manu-
tenzione, attualmente la più onerosa dell’intero ciclo di vita. Le potenziali e possi-
bili applicazioni vengono descritte in uno studio condotto da Bilal.2. Principalmen-
2 M. Bilal, L. O. Oyedele, J. Qadir, Kamran Munir, S. O. Ajayi, O. O. Akinade, H. A. Owo-

labi, H. A. Alaka, M. Pasha, “Big Data in the construction industry: A review of present
status, opportunities, and future trends, Advanced Engineering Informatics, Volume 30,
Issue 3, 2016, Pages 500-521, ISSN 1474-0346, https://doi.org/10.1016/j.aei.2016.07.001.

te, lo studio evidenzia come questi possono aiutare nell’individuazione delle clash
detection nella fase di progettazione con metodologia BIM, oppure possono essere
sfruttati per effettuare simulazioni dinamiche per ottimizzare l’utilizzo di energia
da parte dell’edificio o ancora, insieme al cloud computing, possono rivelarsi ot-
timo strumento per permette l’archiviazione e l’accesso a modelli BIM attraverso
piattaforme cloud. Il cloud computing, infatti, permette di rendere sempre fruibili
dati salvati su cloud in ogni momento e da qualsiasi luogo. La possibilità che offre
il cloud computing è importante soprattutto se unita al BIM. L’accessibilità costan-
te al modello da qualsiasi luogo e dispositivo rappresenta un grosso vantaggio, sia
per la fase di costruzione dell’edificio che di gestione.
Additive Manufacturing: Nel secondo cluster emerge la tecnologia della stampa
3D applicata al settore dell’edilizia. L’Additive manufacturing è una di quelle di-
scipline nate grazie al digitale, e direttamente collegate alla robotica e all’automa-
zione di alcuni processi (Figura 3).
Le parole chiave evidenziate dalla ricerca sono tutte incardinate sul potenziale del-
la stampa 3D per l’edilizia, detta anche produzione additiva. Si tratta di una tec-
nologia emergente, che trova già dei casi applicativi interessanti, come il progetto
Inorganic
Cement polymers
based
Robotics
Mechanical material
properties Automation Geopolymers
Industrial
Additive research Extrusion
manufacturing
3D printing Rheological
Concrete property
3D concrete
printing Concrete Sustainability
Construction mixtures
technique
con i relativi pesi

Tekla di Mario Cucinella realizzato da WASP o la Dubai Future Foundation, 250

mq di uffici realizzati in soli 17 giorni. Attualmente è la risposta più promettente
alla domanda, sempre più in crescita, di abitazioni a basso costo. La fabbricazione
additiva è una tipologia di stampa 3D che prevede l’aggiunta di strati di materiale,
l’uno sull’altro, sotto il controllo di un computer. Il ruolo dell’additive manufactu-
ring è concentrato nella fase di costruzione, e contribuisce a ridurre i costi di realiz-
zazione, grazie all’uso efficiente di materiali appositamente studiati chimicamente
e ai tempi di produzione, decisamente più veloci di quelli tradizionali. La stam-
pa 3D, inoltre, può ottenere forme di design uniche, difficilmente realizzabili con
i sistemi tradizionali. Questa tecnologia sta influenzando la ricerca avanzata sui
nuovi materiali da costruzione, con l’obiettivo di trovare delle miscele facilmente
lavorabili, contenenti componenti provenienti da riciclo o riuso di altri materiali e
che riducano al minimo la catena di fornitura nell’industria delle costruzioni. La
produzione autonoma di componenti edilizi realizzati con questi sistemi consen-
tono di limitare l’intervento umano e l’uso di complicati sistemi di contenimento
dei getti, come le casseforme.
I macchinari a disposizione variano molto per caratteristiche, complessità, velo-
cità di installazione, manutenzione e stampa. Tuttavia, per l’implementazione in-
dustriale della fabbricazione additiva è ancora necessario affrontare alcune sfide
tecniche, come la standardizzazione della formulazione dei materiali e la qualità
del legame interfacciale tra gli strati depositati. Per quanto riguarda la tecnica di
stampa 3D essa sembra promettente anche per le metodologie di riparazione e per
estendere la vita utile delle strutture in calcestruzzo.
Robotica e automazione: i robot sono dispositivi che eseguono operazioni speci-
fiche sia in modo autonomo sia sotto il controllo diretto di un operatore. L’uso dei
robot nei cantieri è ancora molto limitato ma i dati dimostrano che crescerà costan-
temente nei prossimi anni. I robot hanno molteplici applicazioni, soprattutto nelle
fasi di costruzione e manutenzione. Nella fase di costruzione possono realizzare
parti di edificio in modo più preciso, alleviando il lavoro umano più faticoso o la
presenza in ambienti pericolosi, oppure possono sostituirsi ad attività ripetitive. Il
valore aggiunto è dato dal controllo puntuale di ogni operazione e dalla possibilità
di lavorare un numero maggiore di ore, riducendo i rischi per i lavoratori. Durante
la fase di manutenzione, la robotica può essere usata in combinazione con altre
tecnologie, come sensori o IoT. Con il tema della robotica viene naturale pensare

a quello dell’automazione, infatti i due sono strettamente collegati. L’automazione

si riferisce a quella tecnologia che consente di gestire strumenti o processi senza
l’ausilio dell’intervento umano. L’utilizzo di robot nel settore delle costruzioni può
portare all’automazione di alcuni processi3, come, ad esempio, escavatori comple-
tamente guidati da robot, o sistemi semiautomatici di pulizia delle facciate, o ad-
dirittura il potenziamento della forza dei lavoratori attraverso l’uso di esoscheletri
robotizzati e unità di assistenza adattate alle articolazioni del corpo, che consen-
tono la movimentazione di carichi maggiori. In questo studio4 vengono indicate
anche altre possibili applicazioni dell’automazione nel campo delle costruzioni
come la realizzazione di strade tramite l’utilizzo di compattatori automatizzati o
la realizzazione di masseti interni all’edificio con macchine in grado di controllare
lo spessore dello stesso con risultati accurati e precisi. Come detto nello studio, la
sfida più grande e stimolante rimane la realizzazione di interi edifici attraverso
processi automatizzati e l’uso di robotica, con alcuni esempi già realizzati come un
edificio di grande altezza costruito piano per piano, o una costruzione realizzata
off site e poi trasportata e montata in cantiere.
3D Modelling: Tra le parole chiave del cluster 3 spiccano quelle legate alla model-
lazione tridimensionale, alla visualizzazione e alla mappatura dei dati, che hanno
guadagnato molto popolarità nel settore e godono ad oggi di ampia diffusione.
Troviamo in questo cluster anche il tema dal rilievo 3D, anche con l’uso di droni, e
il GIS (Geographical Information System) (Figura 4).
3D modelling, Data visualization e GIS: la modellazione tridimensionale è ormai
ampiamente adottata nel pubblico e nel privato, sia per la fase di progettazione
dell’edificio che nella fase di manutenzione di edifici esistenti con la creazione di
modelli che riproducono ogni componente dell’edificio.
Non si tratta di modelli informativi ma modelli tridimensionali, prodotti da scan-
sioni accurate, che permettono una velocizzazione delle operazioni di raccolta dati
e gestione della componente dimensionale di edifici o parti di città. Nel cluster.
infatti è presente il GIS, il cui impiego è ormai ampiamente diffuso, soprattutto a li-
3 Balaguer, Carlos, and Mohamed Abderrahim, eds. Robotics and automation in con-
struction. BoD–Books on Demand, 2008
4 Ibidem.

Performance Information
3d scanning technology Structural
Manufacture design
Product
Visualization design
Mapping
3D
Digital mine modelling Computer
Planning
aided design
Data
visualization Drones
3D scanning
GIS
con i relativi pesi
vello urbanistico, per la creazione di mappe geologiche e sismiche, la realizzazione

di piani regolatori e il monitoraggio di alcuni parametri ambientali.
Scanner 3D: Le tecnologie di scansione 3D sono utilizzate per acquisire la for-
ma di un oggetto mediante uno scanner 3D. Il risultato è un file tridimensionale
dell’oggetto che può essere salvato, modificato e successivamente stampato in 3D.
Esistono diverse tecnologie di scansione 3D scelte in base all’ambiente, all’oggetto
o all’edificio da scansionare. Alcuni scanner 3D possono contemporaneamente rac-
cogliere dati di forma e colore.
Le tecnologie di scansione 3D si basano su diversi principi fisici e si differenziano
tra quelli più adatti per la scansione a breve raggio e quelli maggiormente adatti
per la scansione a medio o lungo raggio. Inoltre gli strumenti variano in base alla
dimensione degli oggetti da rilevare.
Droni: nel contesto delle costruzioni i droni sono utilizzati da un numero crescente
di imprese edili europee5 (circa il 21%6), con un utilizzo equamente distribuito tra

6 Banca dati europea per gli investimenti (2019)

grandi e, piccole e medie imprese. Ciò dimostra che i costi iniziali non sono una
delle principali barriere alla loro adozione. I droni sono apprezzati per la loro capa-
cità di supportare in modo efficiente e poco costoso la mappatura dei cantieri, pos-
sono catturare viste aeree dell’area e trasformare questi dati in modelli 3D. Questo
sistema è decisamente più veloce ed economico rispetto ai rilievi tradizionali.
Digital Technologies, IA, VR e AR: Questo cluster si concentra sulle tecnologie
digitali emergenti nel settore. In particolare sottolinea il modo in cui l’edilizia sta
abbracciando l’era digitale, modificando i processi di progettazione, costruzione e
di gestione degli asset. Tutte le fasi del ciclo di vita dell’edificio infatti son permeate
da tecnologie che si occupano del monitoraggio a valore aggiunto dei dati prove-
nienti da reti di sensori, della gestione di questi dati in sistemi di archiviazione
sicuri e resilienti basati su modelli semantici, nonché della simulazione e dell’otti-
mizzazione dei sistemi ingegneristici (Figura 5).
Artificial
Machine intelligence Historic
learning preservation
Project
Human resource lifecycle
management
Emerging Productivity
technologies Virtual
Maintenance
reality
Data handling
Built
Semantics environment
Digital
Digitalisation technologies Sustainable
Quality development
Augmented control
reality Design and
Information
analysis construction
Information Architectur
theory
al design
con i relativi pesi

Realtà Virtuale: L’espressione realtà virtuale viene spesso utilizzata come termine
ombrello per indicare qualsiasi tipo di tecnologia che, in qualche modo, colleghi
mondo reale e mondo virtuale. La realtà virtuale non è però un sinonimo di realtà
aumentata e mixed reality: indica in realtà un concetto molto preciso, cioè la pos-
sibilità, tramite la tecnologia, di creare una sorta di universo parallelo, completa-
mente digitale. Nella realtà virtuale si realizza da zero un ambiente digitale in cui
l’utente può immergersi dimenticando le leggi della fisica e in cui può interagire
con degli oggetti virtuali utilizzando un’interfaccia aptica. Per avere esperienza
della realtà virtuale, quindi, occorrono specifici visori e, se si desidera un coinvol-
gimento ancora maggiore, appositi guanti, auricolari e, in generale, accessori che
consentono di interagire al meglio con i contenuti virtuali. Le applicazioni della VR
sono molteplici: oltre che nel mondo dei videogame, la realtà virtuale può essere
utile anche in ambito medico, per esempio nella preparazione di interventi chirur-
gici particolarmente complessi, ma anche nel campo dell’architettura e dell’interior
design, offrendo al cliente la possibilità di vivere in anteprima gli spazi anche se
non sono stati ancora ultimati i lavori.
Realtà aumentata: La realtà aumentata è costituita da un insieme di tecnologie che
consentono una vera e propria sovrapposizione tra il mondo offline e l’universo
del digitale, in modo che la percezione del primo risulti, appunto, aumentata. Il
mondo reale è ancora al centro, ma viene arricchito da nuovi stimoli esperibili solo
grazie alle tecnologie digitali. Si tratta di una tecnologia che sovrappone elementi
virtuali (animazioni 3D, filmati, elementi audio) al reale permettendo, quindi, di
“arricchire” e “aumentare” la realtà con informazioni multimediali attraverso l’u-
tilizzo di un dispositivo mobile. La realtà aumentata (in inglese Augmented Reality e
abbreviabile con la sigla AR), può essere fruita attraverso diversi device mobili, ma
anche attraverso PC dotati di fotocamera. Usare la realtà aumentata, quindi, è più
semplice di quanto si creda: se per la VR è necessario avere degli accessori specifici,
nel caso dell’AR sono sufficienti anche solo smartphone o tablet. Le applicazioni
che utilizzano la realtà aumentata, del resto, sono in costante aumento: basta scari-
carle sul proprio dispositivo mobile. Si inquadra un oggetto con la fotocamera del-
lo smartphone e, mediante apposita app, l’oggetto stesso si racconta al potenziale
acquirente o fruitore. Nel caso venisse inquadrata una statua, per esempio, questa
potrebbe raccontare la storia della sua costruzione o spiegare le caratteristiche che
la distinguono.

La realtà virtuale, dunque, è una realtà artificiale che annulla per intero ciò che si
trova nell’ambiente reale, dando la sensazione di trovarsi in un altro luogo. La re-
altà aumentata, invece, sovrappone immagini e testi a ciò che l’utente vede intorno
a sé, senza oscurarlo del tutto. La differenza tra realtà aumentata e realtà virtuale
può essere quindi riassunta in tre punti principali:
• aumentare non è sinonimo di creare: utilizzando l’AR si arricchisce il mondo fi-
sico, ma non si crea ex novo un ambiente completamente digitale, come avviene
invece nel caso della realtà virtuale;
• gli strumenti utilizzati sono diversi: una grande differenza tra realtà aumentata
e realtà virtuale risiede nelle tecnologie necessarie per farne esperienza. Nel
primo caso sono sufficienti i dispositivi mobili, nel secondo occorrono invece
appositi strumenti per consentire all’utente di immergersi totalmente nell’am-
biente digitale che è stato creato;
• il grado di immersività non è lo stesso: un’ultima importante differenza tra re-
altà aumentata e realtà virtuale consiste nel grado di immersività. Se con l’AR
l’utente rimane comunque legato al mondo fisico, con la VR si trova catapultato
in un universo del tutto nuovo. Di conseguenza, la realtà virtuale è sicuramente
più immersiva della realtà aumentata.
Mixed Reality: Accanto alla realtà aumentata e alla realtà virtuale esiste anche
una sorta di via di mezzo, che dà spazio ad altre interessanti possibilità: la mixed
reality. La MR assomiglia all’AR nella misura in cui prevede una commistione tra
mondo fisico ed elementi digitali. In un ambiente di mixed reality, l’utente intera-
gisce con contenuti sia reali che digitali, grazie a sensori di ultima generazione e
alle tecnologie per creare immagini. Chi usa la mixed reality è in grado di compiere
gesti e azioni allo stesso tempo e in maniera integrata sia nel mondo reale sia in
quello digitale, interagendo e manipolando oggetti fisici e virtuali. Utilizzare la
MR significa, quindi, avere un piede nel mondo reale e l’altro in un universo im-
maginario, abbattendo così le barriere che dividono la realtà dall’immaginazione
per offrire un’esperienza unica, che può cambiare il modo non solo di giocare ma
anche di svolgere altre attività, incluse quelle profess.
Digital twin: Il cluster 5 si focalizza sui sistemi più innovativi esistenti per il rile-
vamento in tempo reale, la gestione e la trasmissione sicura e controllata dei dati.
Troviamo infatti la blockchain, i sensori e l’IoT e i Digital Twin. (Figura 6).

Engineering Industry 4.0

Sensors IoT RFID
Digitisation
Scheduling
Digitization
Blockchain
Construction
equipment
Digital twin
Construction
Construction
Office industry
buildings
con i relativi pesi
Blockchain: La blockchain è un registro condiviso e immutabile, strutturato come

una catena di blocchi contenenti le transazioni. Ogni blocco contiene un hash critto-
grafico del blocco precedente, un timestamp e dati di transazione e sono collegati tra
loro in modo sicuro, utilizzando la crittografia. Si forma quindi una catena, in cui
ogni blocco aggiuntivo si collega a quelli precedenti. Le transazioni sono irrever-
sibili perché non è possibile modificare un blocco senza alterare quelli successivi.
Inizialmente applicata al mondo delle criptovalute, si stanno esplorando utilizzi in
ambiti diversi, tra cui il tracciamento delle transizioni, ad esempio, per il controllo
degli appalti digitali. Le caratteristiche principali, infatti, sono: digitalizzazione dei
dati, decentralizzazione, disintermediazione, tracciabilità dei trasferimenti, traspa-
renza/verificabilità, immutabilità del registro e programmabilità dei trasferimenti7.
Grazie a tali caratteristiche, la blockchain è considerata pertanto un’alternativa in
termini di sicurezza, affidabilità, trasparenza e costi, alle banche dati e ai registri
7 HYPERLINK “https://it.wikipedia.org/wiki/Blockchain#cite_note-3” What is blockchain

Technology? How does it work?, su activenews23.blogspot.com.

gestiti in maniera centralizzata da autorità riconosciute e regolamentate (pubbliche

amministrazioni, ecc.)8.
La blockchain non si è ancora affermata nel settore delle costruzioni ma si presta
a molteplici applicazioni che potrebbero migliorare alcuni processi. In particola-
re, il suo impiego potrebbe, ad esempio, portare al tracciamento completo delle
forniture, alla creazione di un registro contente le informazioni dell’intero ciclo di
vita di un edificio o ancora, gestire gli appalti in modo digitale attraverso gli smart
contracts (contratti intelligenti)9. Questi ultimi sono una tipologia di contratto che
si differenzia da quelli tradizionali per la logica if-then su cui si basa la tecnologia
blockchain, la quale viene utilizzata per sbloccare determinate procedure, come,
ad esempio, i pagamenti. Partendo dal fatto che la loro stipula avviene senza il bi-
sogno di intermediari, essendo un contratto basato su codice informatico, permette
di eliminare l’intervento dei soggetti coinvolti per l’effettuazione di procedure che
in questo modo avvengono automaticamente.
Sensori e IoT: i sensori sono dispositivi elettronici, diventati via via sempre più
economici e semplici nell’applicazione e nell’uso, che offrono la possibilità di rac-
cogliere una grande quantità di dati e di monitorare le prestazioni di specifici tipi
di informazioni (es. temperatura, umidità, consumi, ecc.), durante tutte le fasi del
ciclo di vita. Negli ultimi anni il loro utilizzo è cresciuto in modo esponenziale e ha
permesso di introdurre il tema del monitoraggio in tempo reale degli ambienti. I
sensori sono tra le tecnologie di acquisizione dati con il più alto livello di adozione
attuale nel mercato e rappresentano il punto centrale per il futuro del settore delle
costruzioni, sia in Europa che nel mondo. Con il progressivo passaggio del settore
a modelli basati sui dati, i sensori diventano il necessario punto di partenza sia in
cantiere, che durante l’uso per la fase di manutenzione. Si sta assistendo ad un’e-
voluzione molto rapida dei sensori, che diventano sempre più affidabili, precisi,
piccoli, leggeri ed economici. Questo consente l’applicazione su larga scala, anche
a soggetti meno forti, come le piccole medie imprese, che possono usarli anche
per la gestione della sicurezza in cantiere, o per monitorare gli ambienti di lavoro
durante la fase di costruzione/montaggio. Gli stessi possono essere incorporati in
8 Blockchain, su blockchain.com.
9 “Blockchain: cos’è e applicazioni,” We Build Value, Jul. 28, 2021. https://www.webuild-
value. com/it/curiosita-infrastrutture/blockchain-costruzioni.html (accessed Jan. 03, 2023).

parti dell’opera finita ed essere utilizzati per continuare a monitorare gli edifici
una volta completati. I sensori possono fornire in modalità wireless le informazioni
in tempo reale sullo stato di costruzione, sulla posizione dei macchinari in cantie-
re o sui percorsi di approvvigionamento dei materiali, dei consumi o delle emis-
sioni. Durante il processo di manutenzione dell’edificio l’uso dei sensori facilita
il passaggio dalla manutenzione programmata alla manutenzione predittiva, che
consente la riduzione dei costi e dei disservizi per gli utenti finali. In questo conte-
sto i dispositivi di controllo possono ottimizzare l’utilizzo dell’energia regolando
i sistemi di riscaldamento/raffrescamento, sulle esigenze specifiche dell’utenza, in
tempo reale, in base agli usi effettivi degli spazi e agli indici di affollamento. I sen-
sori di movimento possono regolare le luci, implementare i sistemi di sicurezza e
sorveglianza, ecc. Nelle infrastrutture sono utilizzati per monitorarne le condizioni
e consentire un intervento mirato e tempestivo in caso di necessità. I sensori non
raccolgono solo i dati ma li inviano alle reti cloud e ai sistemi di analisi alimentan-
do direttamente i modelli BIM o i DT. Direttamente connesso ai sensori troviamo
infatti il concetto di connessione degli oggetti, chiamato anche IoT. Esso permette
di creare una rete di oggetti, identificati in maniera univoca ad esempio attraverso
la Radio Frequency Technology (RFID) in grado di comunicare autonomamente
tra loro e inviare i dati raccolti in appositi database. Questa tecnologia è alimentata,
inoltre, dalle informazioni raccolte dai dispositivi e a sua volta è legata al cloud
computing, ossia server esterni dotati di capacità di archiviazione e di software
specifici per l’elaborazione dei dati. Utilizzando il cloud computing, l’IoT può rac-
cogliere dati da diversi dispositivi fisici ed esternalizzare l’analisi e l’archiviazione
dei dati. Attualmente l’adozione è molto più bassa in Europa (26%) rispetto che, ad
esempio, agli Stati Uniti (40%).10
Recentemente, nuovi paradigmi e tecnologie sono stati introdotti nel settore delle
costruzioni da quando il termine “Smart Building” è entrato nella rivoluzione di-
gitale degli edifici. In primo luogo, il Digital Twin (DT) che integra sistemi come
l’IA e l’apprendimento automatico (Machine Learning - ML) per collegare dati,
algoritmi e contesto. In realtà, la definizione deriva da El Saddik11 che scrive: “Un
10 Osservatorio Europeo del settore delle costruzioni. La digitalizzazione del settore delle
costruzioni. Commissione Europea. 2021
11 Saddik, A. E., (2018). Digital Twins: The convergence of multimedia technologies in

gemello digitale è una replica digitale di un’entità fisica vivente o non vivente. Creando un
ponte tra il mondo fisico e quello virtuale, i dati vengono trasmessi senza soluzione di con-
tinuità, consentendo all’entità virtuale di esistere contemporaneamente a quella fisica”. Il
DT nel settore AEC si configura come una replica virtuale dell’edificio, che mostra
in tempo reale, attraverso il modello virtuale, ciò che accade nell’ambiente fisico.
Ciò è possibile grazie all’utilizzo di sensori distribuiti nell’ambiente che elaborano
i segnali, attraverso tecniche analitiche e li utilizzano per simulare scenari d’uso
o per simulare reazioni alla situazione reale. Una tecnologia in rapida crescita è il
paradigma dell’Internet delle cose (IoT), che sta aprendo la strada alle Smart City
e agli Smart Building. L’IoT ha permesso di abbattere la barriera di dati tra domini
verticali su cui si basava il sistema ICT (Information and Communication Technology)
tradizionale, consentendo lo scambio di informazioni tra diversi domini applica-
tivi. La definizione di un modello comune di protocolli web-based per lo scambio
di dati permette di trasferire questi dati tra gli oggetti, rendendo interattive le varie
parti di una rete. È qui che nasce il concetto di DT, che si candida a rivoluzionare
il modello di gestione degli edifici attraverso analisi predittive e simulazioni dina-
miche basate su dati in tempo reale. Nel mondo delle costruzioni, i modelli digitali
fanno ormai parte della prassi comune, il BIM ha aperto la strada alla modellazio-
ne virtuale degli edifici e, nelle applicazioni più di frontiera, ha toccato, in parte, il
DT. Tradizionalmente il DT si riferiva solo a una parte del sistema (una turbina, un
motore, ecc.); attualmente, grazie soprattutto allo sviluppo dell’IoT, sono diventati
molto più complessi e sono in grado di connettere sistemi di asset. Questa cre-
scente complessità permette di combinare i dati degli asset con quelli di processo,
aumentando la capacità di risolvere problemi complessi. L’ultima frontiera è quel-
la di associare i dati provenienti dalle persone, dagli utenti, creando i cosiddetti
Smart Building. Ottimizzando i sistemi e connettendo le persone, i proprietari e i
gestori possono utilizzare il DT per controllare il modo in cui gli ambienti vengono
utilizzati, ridurre i costi, migliorare di conseguenza i tassi di occupazione e quindi
aumentare il valore complessivo del bene pubblico. Per massimizzare l’efficacia del
DT, è necessaria una corretta impostazione di database ad alte prestazioni e algo-
ritmi avanzati di ML. Più in generale, sono necessari quattro componenti chiave:
dati, algoritmi, KPI (Key Performance Indicators) e contesto. L’applicazione di tec-
IEEE Multimedia, vol. 25, no. 2, pp. 87-92.

nologie come il BIM, il DT, la VR, la AR, il cloud computing, ecc. sta rivoluzionan-
do il mondo del Real Estate perché permette di cambiare il livello di gestione degli
immobili da un livello di edificio a un livello di stock di edifici. Di conseguenza, la
loro applicazione è preziosa per la gestione del patrimonio immobiliare pubblico,
che si configura come infrastruttura strategica sul territorio. Parliamo di ospedali,
scuole, edifici per uffici e tutti quegli edifici che creano una rete di unità immobilia-
ri che necessitano di una gestione strutturata e ottimizzata.
Secondo la definizione di gemello digitale sviluppata dalla Digital Built Britain:
“Ciò che distingue un gemello digitale da qualsiasi altro modello digitale è la sua
connessione al gemello fisico”. In effetti, il BIM (di cui parleremo nel prossimo clu-
ster) ha già subito un’evoluzione intrinseca alla sua natura originaria.
Seguendo il percorso descritto, con l’evoluzione tecnologica, al modello BIM sono
state progressivamente associate alcune informazioni sulla FM rilevate da senso-
ri, andando a definire il Facility Management Visual Analytics System (FMVAS) che
integrava il Computerized Maintenance Management System (CMMS), una sorta di
precursore del DT. Il processo automatizzato di scambio di informazioni consente
di inserire e inviare dati dal modello BIM, ma lo scambio bidirezionale di dati in
tempo reale richiede ancora sviluppi specifici. C’è un documento12 del 2018 che de-
linea bene i livelli di classificazione dell’implementazione del DT (vedi Figura 7).
Il primo livello è il Modello Digitale, ovvero la rappresentazione digitale dello
spazio fisico che non prevede alcuno scambio automatico di dati tra spazio fisico
e virtuale. Al secondo livello troviamo un sistema intermedio, chiamato Digital
Shadow, che si basa sul Modello Digitale e fornisce un flusso automatico di dati
unidirezionali tra spazio fisico e virtuale. Il Gemello Digitale si trova al terzo livello
e porta tutto molto più in là: una dimensione in cui gli spazi digitali e virtuali sono
collegati biunivocamente. In sostanza, il BIM corrisponde al Modello Digitale. Gli
studi che collegano i modelli BIM ai sensori corrispondono al Digital Shadow; i
dati vengono raccolti e collegati al modello BIM, ma le modifiche apportate ai mo-
delli digitali non portano cambiamenti allo spazio fisico. Se viene rilevata un’emer-
genza, ad esempio, il sistema segnala il problema in anticipo ma non intraprende
azioni correttive da solo, come invece dovrebbe fare un DT.
12 Kritzinger, W., Karner, M., Traar, G., Henjes, J., Sihn, W., (2018). Digital Twin in manu-
facturing: A categorical literature review and classification. IFAC-Pap. 51, 1016–1022.

Digital Model Digital Shadow Digital Twin
Oggetto fisico Oggetto fisico Oggetto fisico
Oggetto digitale Oggetto digitale Oggetto digitale
Figura 7 - Livelli di classificazione dell’implementazione del Gemello Digitale.

(Fonte: Villa, Chiaia, 2021) 13
I primi test di interazione tra modello BIM e dati in tempo reale sono stati ef-
fettuati su modelli energetici di edifici scolastici con l’obiettivo di progettare un
retrofitting degli asset attraverso l’ottimizzazione delle prestazioni e dell’efficien-
za energetica. Si tratta dei cosiddetti Cognitive Buildings, ovvero l’introduzione
di sistemi IoT all’interno degli edifici, con l’obiettivo di migliorare il comfort e
monitorare in modo efficiente i consumi. La metodologia utilizzata si è basata sui
principi dell’economia circolare per l’ambiente costruito, al fine di aumentare il
risparmio energetico riducendo gli sprechi e ottimizzando lo spazio utilizzabile
dell’edificio14. La capacità di collegare sia i dati rilevati che i sensori all’interno
del modello BIM ha permesso di riportare le condizioni reali all’interno dell’am-
biente virtuale e di confrontarle con il modello energetico per affinare l’imposta-
zione e simulare accuratamente il comportamento dell’edificio15.
13 Villa, V., & Chiaia, B. (2021). Digital Twin for Smart School Buildings: State of the Art,
Challenges, and Opportunities. In M. Del Giudice, & A. Osello (Ed.), Handbook of Research
on Developing Smart Cities Based on Digital Twins (pp. 320-340). IGI Global. https://doi.
org/10.4018/978-1-7998-7091-3.ch015
14 Ellen MacArthur Foundation. (2013). Towards the circular economy: Opportunities for the
consumer goods sector. Ellen Mac Arthur Foundation, Sun, McKinsey Center for Business and
Environment.
15 Ciribini, A. L. C., Pasini, D., Tagliabue, L. C., Manfren, M., Daniotti, B., Rinaldi, S., De

Il Digital Twin utilizza molte reti di sensori wireless (WSN) per creare una visione
in tempo reale del bene. Questa visualizzazione dinamica consente analisi in tem-
po reale, processi decisionali più rapidi e un miglioramento dell’efficienza e del
comfort dell’edificio.
Le informazioni disponibili nel modello virtuale possono quindi essere utilizzate
nell’ambiente fisico, così come l’inverso. Dalla letteratura si distinguono quindi: il
Digital Twin Prototype (DTP), la Digital Twin Instance (DTI) e il Digital Twin Ag-
gregate (DTA). Il DTP avviene prima che ci sia un prodotto fisico e comprende tutti
i progetti, le analisi e i processi necessari per realizzare il prodotto reale. Nel settore
delle costruzioni il DTP equivale al modello BIM. Il DTI è l’evoluzione del modello,
ovvero il modello digitale che corrisponde a ogni singola parte del progetto realiz-
zato. Il DTA è l’aggregazione dei vari DTI; in questa fase le informazioni vengono
incrociate e gli algoritmi possono essere elaborati, ad esempio, per la valutazione
delle prestazioni o la manutenzione predittiva.
Vero patrimonio edilizio Asset gemello digitale
Modello BIM Rete di sensori Apprendimento

automatico
Figura 8 - Panoramica dal patrimonio edilizio reale al gemello digitale

(Fonte: Villa, Chiaia, 2021).16
Angelis, E. (2017). Tracking users’ behaviors through real-time information in BIMs: Wor-
kflow for interconnection in the Brescia Smart Campus Demonstrator in Procedia Engine-
ering, 180, 1484-1494.
16 Ibidem.

I principi e i framework che contengono queste tre componenti sono quindi in

linea con il concetto di DT, ma la letteratura si distingue anche per il livello di in-
tegrazione dei dati. Alcune rappresentazioni virtuali non consentono lo scambio
automatico bidirezionale dei dati, mentre questo è il caso dei DT completamente
integrati.
La prima implementazione del DT risale al 2010, nel mondo aeronautico, quando
la National Aeronautics and Space Administration (NASA) del programma Apollo
ha creato due navicelle identiche per rispecchiare le condizioni del veicolo spaziale
durante la missione. Nel settore delle costruzioni siamo ancora lontani dal rispec-
chiare l’intero sistema edilizio. La complessità delle strutture, dei componenti e
dei sistemi che definiscono le prestazioni di un edificio crea alcune criticità per
una corretta modellazione del comportamento reale. La modellazione e la simula-
zione svolgono un ruolo decisivo nel supportare le attività di progettazione e nel
validare le proprietà del sistema. È infatti la simulazione del comportamento di
un edificio che permette di migliorarne la progettazione e di dettagliare meglio le
ottimizzazioni progettuali.
Con questo approccio, i DT sono impostati per rilevare i guasti in modo predittivo
e per la gestione intelligente degli impianti. Il DT viene infatti implementato per
monitorare l’asset fisico e migliorarne l’efficienza operativa analizzando i parame-
tri in tempo reale. Durante tutto il ciclo di vita, una corretta gestione delle informa-
zioni nelle fasi iniziali è fondamentale per il successo del progetto, ma sono le fasi
di costruzione e O&M a rappresentare la vera sfida. Le fasi di ideazione e progetta-
zione infatti sono complesse, ma rappresentano solo il 30-40% del costo totale del
progetto. La fase di esercizio e di utilizzo è quella che richiede i costi più elevati per
l’intero ciclo di vita (60-80%)17. Per questo motivo, le applicazioni dei principi del
Gemello Digitale di un edificio sono spesso orientate alla corretta gestione di que-
sti ultimi aspetti (scopi operativi e di manutenzione), consentendo ai gestori delle
strutture di eseguire analisi what-if e, in ultima analisi, di migliorare l’uso dell’e-
nergia e il comfort degli utenti. Il gemello digitale è stato uno dei dieci principali
trend tecnologici strategici del 2018 e, in base alle previsioni della ricerca futura,
17 Jiang, H., (2013). A System Dynamics Model for Manpower and Technology Implemen-
tation Trade-off and Cost Estimation. Electronic Theses and Dissertations 202.

il mercato del gemello digitale raggiungerà i 15 miliardi di dollari entro il 202318.

La logica di base del gemello digitale si basa sulla regola del vedere-pensare-fa-
re, ovvero: vengono raccolti dati in tempo reale per un certo periodo di tempo,
elaborati secondo algoritmi di ML e si interviene ottimizzando il comportamento
dell’edificio o di una sua parte (ventilazione, riscaldamento, controllo degli acces-
si, ecc.). I vantaggi della creazione di un gemello digitale sono intrinsecamente
legati a questi tre aspetti: la raccolta dei dati e la loro visualizzazione in tempo
reale all’interno degli ambienti dell’edificio, l’analisi di eventuali lacune nei dati
e l’ottimizzazione durante l’uso e la manutenzione. Ci sono molte differenze tra
un modello BIM e un DT. La prima differenza importante è che il modello BIM è
stato progettato per migliorare l’efficienza della progettazione e della costruzione
e viene utilizzato principalmente in queste fasi, mentre il DT è stato progettato
per monitorare un bene fisico e migliorarne l’efficienza operativa e per consentire
la manutenzione predittiva. La seconda differenza sostanziale è che il BIM (di cui
parleremo tra poco) non è impostato per visualizzare e gestire dati in tempo reale:
è utilizzato per le attività di progettazione, costruzione, manutenzione e interope-
rabilità, che richiedono simulazioni ma non l’elaborazione di dati in tempo reale.
In sostanza, il DT è la controparte digitale di un asset fisico e lavora in estensione
dell’attuale piattaforma BIM. Il gemello digitale lavora specificamente con i dati
in tempo reale forniti dai sistemi di sensori per registrare e analizzare i parametri
strutturali e ambientali di una risorsa fisica allo scopo di eseguire simulazioni e
analisi dei dati altamente accurate. La terza differenza tra i due concetti è legata
al tipo di dati richiesti per la costruzione di ciascun modello. Sebbene il BIM sia
adatto all’integrazione dei dati di stima dei costi e di pianificazione dei tempi per
migliorare l’efficienza di un progetto di costruzione, il DT è progettato per inte-
grare le letture dei sensori in tempo reale per analizzare e migliorare l’interazione
dell’edificio con l’ambiente e gli utenti (Figura 10).19
BIM: il cluster 7 si concentra sulla tematica della metodologia BIM, applicata a
processi di gestione del processo costruttivo e delle informazioni ad esso collegate.
18 Market Research Future. (2017). Global Digital Twin Market is Estimated to Grow at a
Cagr of 37% From 2017 to 2023. Accessed: Jan. 23, 2019. [Online].Available: https://www.
marketresearchfuture.com/reports/digital-twin-market-4504
19 Ibidem.

Building Information Modeling

Information and
communication (BIM): Come ormai noto il BIM è par-
technology te integrante del mondo dell’edilizia,
in quanto utilizzato in maniera ormai
Project
management diffusa da tutto il settore. Le sue ap-
Construction plicazioni spaziano dalla fase di pro-
management
BIM gettazione a quella operativa, rive-
Lean
construction landosi strumento fondamentale per
Construction molte pratiche, alcune ormai rodate al-
process tre meno. Infatti, se da un lato ormai la
Construction
projects modellazione BIM è molto utilizzata in
fase di progettazione per la verifica di
Figura 9 - Diagramma a bolle interferenze o, ad esempio, l’estrapola-
per la visualizzazione delle parole chiave zione di quantità di materiali, lo stesso
del cluster 7 con i relativi pesi non si può dire per la fase di gestione
del sistema edilizio. In questa fase vi è
ancora l’utilizzo di fogli di calcolo excel o documenti cartacei e non viene adegua-
tamente sfruttata la mole di informazioni prodotta nella fase di progettazione e
contenuta nel modello BIM. Vi è, dunque, una mancanza di continuità del flusso
di informazioni che viene interrotto da una fase all’altra. Sicuramente il potenziale
ormai noto del BIM potrebbe essere implementato, anche solo come supporto alle
attività di gestione del sistema edilizio, ed è quello che si sta tentando di fare, sep-
pur ancora non in modo diffuso.
Il National Building Information Model Standard Project Committee degli Stati Uniti de-
finisce il BIM come “una rappresentazione digitale delle caratteristiche fisiche e funzionali
di una struttura”. Non si tratta infatti solo di una modellazione orientata agli oggetti
che supporta attributi geometrici e relazionali, ma cambia la prospettiva e la visio-
ne dell’intero processo. Il modello BIM fornisce una piattaforma collaborativa per
gestire, non solo il progetto e i suoi componenti, ma anche le relazioni tra le parti
interessate. Molto è stato fatto dall’introduzione del concetto di BIM proposto in
una pubblicazione del 1974 da Charles M. Eastman. In realtà, esistono definizioni
successive che ampliano molto il concetto di Modello Digitale. L’enfasi principale
del BIM, infatti, si è spostata dal modello alle informazioni in esso contenute. L’e-
voluzione del BIM si è mossa secondo i livelli di maturità del BIM contenuti anche

nelle norme PAS 1192 e nei protocolli Digital Built Britain. Pertanto, a partire dagli
anni ‘90, durante i quali si utilizzavano software di modellazione CAD tridimen-
sionali e le informazioni erano contenute principalmente in documenti cartacei, si
passa al livello 1. Negli anni 2000 le aziende hanno iniziato a utilizzare un Common
Data Environment (CDE) per includere tutte le informazioni relative al modello di-
gitale, anche se la tecnologia non permetteva di condividere i modelli tra loro. Da
quasi un decennio si lavora sul concetto di collaborazione sia per la condivisione di
file e modelli sia per l’implementazione dei file di interscambio Industry Foundation
Class (IFC) e Construction Operations Building Information Exchange (COBie)20.
Attualmente l’obiettivo è quello di raggiungere il livello 3, quando un unico mo-
dello BIM digitale condiviso sarà collegato a un repository centrale basato su cloud
che garantirà la collaborazione tra tutte le parti interessate durante l’intero ciclo di
vita dell’edificio. Da questo punto di vista, il BIM è una piattaforma che fornisce
un database interoperabile di informazioni sugli edifici per migliorarne la pianifi-
cazione, la costruzione e la manutenzione durante il ciclo di vita di una struttura.
In particolare, il modello BIM non è inteso come un database statico che segue la
progettazione e la costruzione dell’edificio. Inoltre, il modello supporta in modo
proattivo il processo di progettazione perché i dati relativi alle specifiche dell’edi-
ficio, alla pianificazione dei tempi, alla stima dei costi e alla gestione della strut-
tura (ad esempio, 4D, 5D e 6D) aiutano a ridurre i costi, riducendo i problemi di
progettazione e costruzione. In uno scenario attuale, il BIM può essere utilizzato
anche per simulare, ad esempio, la gestione delle operazioni di cantiere durante la
costruzione, e può quindi supportare e ottimizzare lo sviluppo del programma di
costruzione. Viene anche utilizzato per la visualizzazione completa del progetto
unendo i modelli di tutte le discipline, per la verifica della coerenza, per la Clash
Detection, per la stima dei tempi e dei costi di costruzione. Da diversi anni sono in
corso sforzi per garantire che il BIM raccolga i dati in ingresso da sensori e dispo-
sitivi IoT in tempo reale. In effetti, la naturale evoluzione di questa metodologia di
modellazione del ciclo di vita è il concetto di DT, già sviluppato e implementato
più estesamente nell’industria manifatturiera e descritto al punto precedente.21
20 Ibidem.
21 Ibidem.

2.2 Dare un senso alla complessità: L’IA nella strategia dell’UE
Dopo aver introdotto la moltitudine di tecnologie che possono entrare a far parte,
o lo sono già in alcuni casi, del mondo delle costruzioni è interessante approfon-
dire come una di queste sia il pivot della strategia europea in ambito di tecnologie
digitali.
È giunto, dunque, il momento di introdurre le basi della strategia UE, che verrà
descritta nel dettaglio nel prossimo capitolo. Iniziamo quindi ad analizzare in pro-
fondità l’importanza dei dati e del loro utilizzo, ovvero il processo che va dai dati
all’informazione, dall’informazione alla conoscenza e infine alla cultura. Per chia-
rezza, in questo contesto la cultura può essere definita come “l’insieme delle cognizio-
ni intellettuali acquisite da un individuo attraverso lo studio e l’esperienza e ,in particolare,
attraverso un processo di rielaborazione con pensiero personale e profondo tale da convertire
le nozioni da semplice erudizione a elemento costitutivo della sua personalità morale, della
sua spiritualità e del suo gusto estetico, in sintesi, nella consapevolezza di sé e del proprio
mondo”22. Si tornerà
su questa definizione
Sensori poco più avanti.
Innanzitutto, inizia-
Ragionamento/ mo a definire l’IA. In
elaborazione delle
questo contesto, viene
Percezioni informazioni
adottata la definizione
Ambiente contenuta nel rapporto
Processo decisionale
Azioni dell’High Level Expert
Group on Artificial In-
telligence che defini-
Attuatori sce l’IA come “sistemi
software (e possibilmente
Figura 10 - Rappresentazione schematica di un sistema di anche hardware) proget-
intelligenza artificiale. (Fonte: AI HLEG). tati dall’uomo che, dato
22 Treccani, “http://www.treccani.it/vocabolario/cultura/”https://www.treccani.it/vocabo-
lario/cultura/

un obiettivo complesso, agiscono nella dimensione fisica o digitale percependo il loro am-
biente attraverso l’acquisizione di dati, interpretando i dati strutturati o non strutturati
raccolti, ragionando sulla conoscenza, o elaborando le informazioni, derivate da questi dati
e decidendo la migliore azione (o azioni) da intraprendere per raggiungere l’obiettivo da-
to”23.
La figura 10 illustra il funzionamento dell’IA: grazie all’uso di sensori, il sistema

è in grado di percepire “l’ambiente in cui è immerso [...], quindi di raccogliere e inter-
pretare dati, di ragionare su ciò che viene percepito o di elaborare le informazioni derivate
da questi dati, di decidere quale sia l’azione migliore, e quindi di agire di conseguenza,
attraverso alcuni attuatori, così facendo eventualmente modificando l’ambiente”24. Si nota
chiaramente quanto questo processo rispecchi (almeno in parte) la definizione di
cultura citata all’inizio di questo sotto capitolo. La rivoluzione dell’IA rappresenta
un momento importante per l’UE e per il mondo, tanto da poter essere paragonata
all’invenzione della stampa di Gutenberg nel XV secolo. Uno degli obiettivi dell’IA
è quello di decodificare l’intelligenza umana e, finora, sono stati raggiunti risultati
incredibili, che hanno suscitato riflessioni e interrogativi sul futuro dell’umanità
in un certo numero di studiosi. Grazie alla loro capacità di apprendere dai dati
(ad esempio, ML, deep learning), i sistemi di IA sono oggi in grado di svolgere
un’ampia gamma di compiti, come riconoscere la scrittura, descrivere immagini
e video, giocare a scacchi come veri campioni e persino scrivere articoli e dipin-
gere con risultati notevoli. Ciò significa che i “colletti blu” non sono gli unici ad
essere colpiti dagli effetti della digitalizzazione, ma c’è anche un numero sempre
più importante di “colletti bianchi” che dovrà affrontare le conseguenze di questo
fenomeno dirompente. Il grafico seguente mostra la quota di lavoratori dell’UE-28,
suddivisi per settore, con un rischio molto elevato di automazione delle mansioni
(Figura 11).
Secondo Future Impacts, l’automazione potrebbe causare la perdita di 2 miliardi
di posti di lavoro e la creazione di 375 milioni di posti entro il 2025/30. McKinsey
stima che il 50% dei posti di lavoro attuali possa essere teoricamente automatiz-
23 Una definizione di IA, HLGE, 8 aprile 2019, pagina 6, https://ec.europa.eu/digital-sin-

gle- market/en/news/definition-artificial-intelligence-main-capabilities-and-scientific-disci-
plines.

Servizi di pubblica utilità

Costruzione
Agricoltura, silvicoltura o pesca
Manifattura
Commercio al dettaglio e all’ingrosso
Servizi finanziari, assicurativi o
immobiliari
Trasporto o stoccaggio
Servizi professionali, scientifici o
tecnici
ICT
Pubblica amministrazione
e servizi di supporto
Settore culturale
Servizi di alloggio e ristorazione
Servizi sociali e alla persona
Istruzione e servizi sanitari
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Figura 11 - Quota di lavoratori dell’UE a rischio molto elevato di automazione,

per settore, UE28 (Fonte: Pouliakas, 2018)
zato. L’Annual Review 2018 dell’ESDE25 afferma che tra il 37% e il 69% dei posti
di lavoro nell’UE potrebbero essere parzialmente automatizzati in futuro. L’IA e
l’automazione avranno un impatto su diversi settori, come i trasporti, l’industria
manifatturiera, i servizi ai clienti, la finanza, l’assistenza sanitaria e l’agricoltura.
In particolare, è più probabile che vengano automatizzate le occupazioni in cui
l’organizzazione del lavoro è altamente legata ad una routine e l’interazione socia-
le è limitata, così come i lavori con un livello di istruzione relativamente basso.26
Tuttavia, l’IA e l’automazione offrono anche notevoli opportunità. Ad esempio,
alcuni studi27 dimostrano che entro il 2035 l’IA ha il potenziale di raddoppiare i
tassi di crescita economica annuale delle economie sviluppate. Emergeranno nuovi
25 Occupazione e sviluppi sociali in Europa, Rassegna annuale 2018.

26 McKinsey, Posti di lavoro persi, posti di lavoro guadagnati: Cosa significherà il futuro dell’oc-
cupazione per posti di lavoro, competenze e salari, novembre 2017.
27 Accenture, Perché l’intelligenza artificiale è il futuro della crescita, Purdy e Daugherty, 2016.

lavori strettamente legati all’adozione delle tecnologie ICT (manutenzione, uso e

aggiornamento delle nuove tecnologie) e continueranno a crescere i lavori in cui è
richiesta l’interazione umana e la saggezza.
In ogni caso, non sorprende che la Commissione Europea riconosca che “l’IA è una
delle applicazioni più importanti dell’economia dei dati”. La relazione tra i dati e l’IA è
chiara se consideriamo che l’accesso e la gestione dei dati sono elementi di primaria
importanza per lo sviluppo dell’IA e di altre applicazioni. Ma i dati di per sé non
sono sufficienti: per raggiungere la sovranità digitale, l’UE deve garantire le tecno-
logie e le infrastrutture informatiche fondamentali. Nonostante l’attuale posizione di
debolezza rispetto ai suoi concorrenti internazionali (Cina e Stati Uniti), alcuni recen-
ti sviluppi potrebbero rivoluzionare il panorama nei prossimi anni. In particolare,
“mentre oggi la maggior parte dei dati riguarda i consumatori ed è memorizzata ed elaborata
su un’infrastruttura centrale basata su cloud [...] una gran parte dei dati di domani, molto più
abbondanti, proverrà dall’industria, dalle imprese e dal settore pubblico e sarà memorizzata
su una varietà di sistemi, in particolare, su dispositivi di calcolo che lavorano ai margini della
rete”28 mettendo così potenzialmente in gioco la posizione semi-monopolistica delle
piattaforme online di Big Tech. Più precisamente, “oggi l’elaborazione e l’analisi dei dati
avviene per l’80% nei data center e nelle strutture informatiche centralizzate e per il 20%
negli oggetti intelligenti connessi, come le automobili, gli elettrodomestici o i robot di produ-
zione, e nelle strutture informatiche vicine all’utente (edge computing)”, mentre secondo
Gartner “è probabile che queste proporzioni si invertano nei prossimi cinque anni”29.
Questo cambiamento potrebbe causare uno spostamento a favore dell’UE, il cui
vantaggio competitivo risiede maggiormente nell’industria digitalizzata (ad esem-
pio, nella robotica, dove l’Europa produce più di un quarto di tutti i robot indu-
striali e per servizi professionali30) e nelle applicazioni software B2B per aziende
e organizzazioni, piuttosto che nelle piattaforme per i consumatori. Inoltre, attra-
verso iniziative come l’Iniziativa europea per i processori, l’Impresa comune per
le tecnologie digitali fondamentali (prevista per il 2021) e altre azioni simili, l’UE
28 COM/2020/65 final/2 Libro bianco sull’intelligenza artificiale - Un approccio europeo

all’eccellenza e alla fiducia, pagina 2.
all’eccellenza e alla fiducia, pagina 3.

vuole rafforzare il proprio ruolo nell’elettronica e nei sistemi informatici a bassa

potenza, nonché nell’informatica quantistica e nelle basi algoritmiche dell’IA.
L’IA è anche un importante strumento di politica estera e potrebbe essere utile all’UE
per “esercitare una leadership globale nella costruzione di alleanze intorno a valori condivisi
e nella promozione dell’uso etico dell’IA“31 creando così condizioni di parità a livello
mondiale e promuovendo gli interessi degli attori dell’UE a livello internazionale.
Il Libro bianco sull’IA è incentrato su due elementi principali: l’ecosistema dell’ec-
cellenza e l’ecosistema della fiducia. Sotto”l’ecosistema dell’eccellenza” sono rag-
gruppate tutte le iniziative pertinenti volte a mobilitare risorse per finanziare
la R&I e sostenere l’adozione dell’IA da parte della pubblica amministrazione e
dell’industria, in particolare delle PMI.
Unire le forze Sostegno SMEs

tra MS e EU
Ecosistema Lavorare con il settore

Rafforzare R&I
di eccellenza privato (es. PPP)
Migliorare le abilità Promuovere AI nel

settore pubblico
Figura 12 - Ecosistema dell’eccellenza dell’IA.
Come suggerisce il nome stesso, questo blocco di iniziative mira a costruire l’ec-
cellenza dell’IA nell’UE a diversi livelli, dalla ricerca all’implementazione. Per fare
ciò, l’UE deve innanzitutto affrontare un grosso problema di investimenti: secondo
McKinsey, con i suoi 3,2 miliardi di euro investiti nell’IA, l’UE è ancora indietro
rispetto agli Stati Uniti e all’Asia, dove l’importo investito è rispettivamente di 12,1
e 6,5 miliardi di euro (dati del 201632). Non deve quindi sorprendere che gran parte
degli sforzi nell’ambito del primo pilastro siano destinati ad attrarre e riunire gli
investimenti in aree “in cui l’azione richiesta va al di là di quanto possa fare un singolo
32 McKinsey, 10 imperativi per l’Europa nell’era dell’IA e dell’automazione (2017).

Stato membro33” per raggiungere un investimento annuale di 20 miliardi di euro

all’anno nell’ambito di una serie di programmi diversi, come il nuovo Programma
Europa Digitale, Horizon Europe e i Fondi strutturali e di investimento europei.
Per ridurre la frammentazione, nell’ambito del Programma Europa Digitale e di
Horizon Europe, l’UE intende istituire un centro faro di ricerca, innovazione e
competenza che coordinerà una rete di eccellenza mondiale e centri di sperimen-
tazione di riferimento sull’IA in settori specifici in cui l’UE ha “il potenziale per di-
ventare un campione globale, come l’industria, la salute, i trasporti, la finanza, le catene
di valore agroalimentari, l’energia/ambiente, la silvicoltura, l’osservazione della terra e lo
spazio”. Tale iniziativa mira a ridurre il livello di frammentazione, a mettere in co-
mune le risorse del settore pubblico e privato e ad attrarre talenti da tutto il mondo.
A questo proposito, come già menzionato nelle sezioni precedenti, l’UE investirà
vigorosamente in programmi leader a livello mondiale sull’IA in collaborazione
con università, istituti di istruzione superiore e parti sociali.
Inoltre, l’UE deve garantire che l’industria, e in particolare le PMI, possano be-
neficiare dei vantaggi delle tecnologie IA. A questo proposito, la Commissione
collaborerà con le autorità nazionali per la creazione di un Digital Innovation Hub
(DIH) per ogni Stato membro, per aiutare le PMI a comprendere e adottare le tec-
nologie dell’IA. Inoltre, si avvarrà dello strumento InvestEU per fornire finanzia-
menti azionari agli sviluppi innovativi nel campo dell’IA34. Per garantire un livello
adeguato di cofinanziamento da parte del settore privato, la Commissione prevede
l’istituzione di un nuovo PPP (Public-Private Partnerships) per l’IA, i dati e la robo-
tica, che contribuirà a definire l’agenda di R&I e collaborerà con i DIH e i centri di
eccellenza e di sperimentazione, garantendo un maggiore livello di coordinamento
tra le diverse iniziative.
Il secondo pilastro “ecosistema della fiducia” riguarda il quadro normativo volto
a costruire un ecosistema della fiducia, tenendo conto delle raccomandazioni eti-
che del High Level Expert Group on Artificial Intelligence con l’obiettivo di favorire
l’adozione di questa tecnologia da parte delle aziende, in particolare le PMI, e delle
organizzazioni pubbliche.
33 COM/2020/65 final/2 Libro bianco sull’intelligenza artificiale - Un approccio europeo all’eccel-

lenza e alla fiducia, pagina 5.

Nel definire l’ambito della futura regolamentazione, la Commissione Europea ri-

conosce ancora una volta l’importanza del rapporto tra dati e IA. Vale la pena di
menzionare un ulteriore elemento: il fattore umano. Il Libro Bianco parte dal pre-
supposto che “mentre i prodotti basati sull’IA possono agire autonomamente percependo
l’ambiente circostante e senza seguire un insieme di istruzioni predeterminate [...] gli esseri
umani determinano e programmano gli obiettivi che un sistema di IA deve ottimizzare”. In
breve, l’IA del futuro sarà ciò che vogliamo farne. Questo approccio è radicalmente
diverso rispetto ai principali concorrenti a livello mondiale ed è direttamente ispi-
rato ai valori fondamentali dell’UE. Per questo motivo, la Commissione Europea
intende adottare un approccio basato sul rischio nei suoi sforzi di regolamentazio-
ne per garantire che l’intervento sia proporzionato e non troppo prescrittivo, in
modo da non causare danni dovuti all’eccessivo onere su alcuni attori, in partico-
lare le PMI.
Dati di allenamento
Tenuta dei registri dei dati
Fornitura di informazioni
Ecosistema IA ad alto
di fiducia rischio
Robustezza e precisione
Controllo umano
Requisiti specifici
(identificazione biometrica remota)
Figura 13 - Ecosistema della fiducia dell’IA.
In questo contesto, il rispetto dei valori e delle norme fondamentali dell’UE signifi-
ca che i prodotti o i servizi abilitati all’IA devono essere sicuri e non discriminatori
e che la privacy e i dati personali devono essere adeguatamente protetti. A questo
proposito, gli insiemi di dati utilizzati per addestrare i sistemi di IA devono essere
ampi e sufficientemente rappresentativi. Inoltre, la programmazione degli algo-
ritmi e in alcuni casi i dati utilizzati per addestrare i sistemi ad alto rischio devo-

no essere registrati in modo da poter essere ulteriormente esaminati dall’autorità

competente per evitare potenziali abusi. Quando interagiscono con sistemi di IA
ad alto rischio, i cittadini devono essere debitamente informati e devono conoscere
le loro capacità, i loro limiti e soprattutto i loro obiettivi. Oltre all’importanza di
disporre di sistemi di IA robusti e affidabili che impediscano attacchi informatici,
violazioni e manipolazioni, è fondamentale garantire un adeguato coinvolgimento
degli esseri umani in relazione alle applicazioni di IA ad alto rischio a diversi livel-
li, dalla fase di progettazione alla validazione o ai controlli ex-post sui risultati. Un
ultimo punto riguarda i dati biometrici, il cui uso è attualmente strettamente limi-
tato a circostanze specifiche ed è altamente regolamentato. Esso può rappresentare
una potenziale minaccia ai diritti fondamentali e deve essere di conseguenza af-
frontato in modo armonizzato a livello europeo. Infine, il raggiungimento di un’IA
affidabile, sicura e basata sul valore richiederà un certo livello di responsabilità e
impegno da parte degli attori economici. Al fine di garantire il rispetto dei requisiti
legali, sarà istituita una valutazione di conformità per verificare che le applicazioni
di IA ad alto rischio siano in linea con la legge. A questo proposito, i Digital Innova-
tion Hub svolgeranno un ruolo di assistenza alle PMI nell’applicazione dei requisiti
di legge, senza che queste debbano sostenere l’onere di investimenti aggiuntivi
che potrebbero ostacolare la competitività. Ma soprattutto, i requisiti di cui sopra
saranno applicabili a tutti gli attori che forniscono prodotti e servizi abilitati all’IA
nel mercato dell’UE, indipendentemente dal loro luogo di origine, al fine di garan-
tire condizioni di parità. Di fatto, questo approccio deriva dal successo del GDPR
che “è emerso come punto di riferimento e ha agito da catalizzatore per molti Paesi e Stati
di tutto il mondo che stanno valutando come modernizzare le proprie norme sulla privacy”.
Oltre all’applicazione nell’UE, questo modello ha ispirato Paesi come Cile, Corea
del Sud, Brasile, Giappone, Kenya, India, Tunisia, Indonesia, Taiwan e lo Stato del-
la California, solo per citarne alcuni. Inoltre, strumenti internazionali come la mo-
dernizzata Convenzione 108 del Consiglio d’Europa o l’iniziativa Data Free Flow with
Trust lanciata dal Giappone si basano anch’essi su principi condivisi dal GDPR.
Nell’ottica di un’economia che “cerca di ottenere di più”, anche gli attori economici
non coperti da obblighi legali potrebbero decidere di avviare un processo di eti-
chettatura volontaria non solo per dimostrare la conformità agli standard dell’UE,
ma anche per soddisfare la crescente attenzione alla sostenibilità e ai valori etici da
parte del mercato. In conclusione, perché la strategia abbia successo, è necessario

un alto livello di coordinamento tra le autorità europee e nazionali per ridurre la

frammentazione e fare il miglior uso delle risorse facendo leva sui punti di forza
del mercato interno.
2.3 Tecnologie, dati e nuovi modelli di business
Dopo aver introdotto le principali tecnologie digitali, le loro potenzialità per la

trasformazione digitale del settore delle costruzioni e le basi delle politiche comu-
nitarie in materia di analisi dati e IA, analizziamo ora un elemento chiave della
trasformazione digitale, ovvero il rapporto tra le tecnologie digitali, e in particolare
i dati, e i nuovi modelli di business. Questa sezione si propone di fornire spunti
significativi sui cambiamenti in atto nel settore e di comprendere cosa significhi la
digitalizzazione in termini di gestione aziendale, con un’attenzione particolare alla
gestione dei dati.
L’innovazione digitale del settore delle costruzioni porterà inevitabilmente a cam-
biamenti positivi e negativi in vari ambiti ad esso collegati, come, ad esempio, l’im-
patto sociale, l’efficienza dei processi, la sicurezza informatica, la proprietà dei dati.
L’accesso sempre più facile alle tecnologie digitali porta ad una sorta di democra-
tizzazione della tecnologia e ad un sostanziale avvicinamento a tutti i livelli.
Come illustrato nel capitolo precedente, il settore è molto frammentato ed è ca-
ratterizzato dalla presenza di un numero significativo di stakeholder: appaltatori,
fornitori e subfornitori con relazioni intrecciate. Come testimoniato da altri settori,
la digitalizzazione potrebbe portare benefici sostanziali da diversi punti di vista.
Ciò è particolarmente rilevante per l’edilizia per almeno due motivi: da un lato,
potrebbe contribuire ad aumentarne la produttività, rimasta stagnante per lungo
tempo, come confermato da una serie di studi diversi.35 In secondo luogo, grazie
alla data science, emergeranno nuovi modi per indagare e dare un senso alla com-
plessità, aprendo la strada a nuove forme di collaborazione tra le parti lungo tutta
la value chain per fornire soluzioni mirate e innovative, riducendo il livello di fram-
mentazione e portando una nuova ondata di modernizzazione.
35 Si riportano solo a titolo di esempio McKinsey e The Economist che hanno analizzato a fon-
do il problema della bassa produttività del settore in una serie di studi e articoli facilmente
accessibili sul web.

L’adozione delle tecnologie digitali nel settore delle costruzioni ha diverse impor-
tanti implicazioni. Come indicato nel rapporto analitico European Construction Sec-
tor Observatory (ECSO)36, le tecnologie possono essere raggruppate in tre categorie:
acquisizione dei dati, automazione dei processi e informazioni e analisi digitali
(vedi Figura 14).
Informazioni
Acquisizione Automazione
e analisi
dei dati dei processi
digitali
Building Information
Sensori Robotica Modeling
Realtà Virtuale /
Realtà Aumentata
Internet delle cose IOT Stampa 3D
Intelligenza artificiale
Scansione 3D Droni Gemelli digitali
Figura 14 - Suddivisione delle tecnologie (Fonte: ESCO, 2021)
L’acquisizione dei dati si riferisce alla disponibilità senza precedenti, di enormi

quantità di dati provenienti da sensori, scanner e dispositivi connessi (IoT) riguar-
danti tutti gli aspetti della costruzione, dalla geo-localizzazione ai livelli di umi-
dità, dal consumo di energia alla qualità dell’aria, dalle registrazioni video alle
misure sismiche.
I processi di automazione attraverso l’adozione di robot, produzione additiva,
droni e altri macchinari sono fondamentali per lo sviluppo e la modernizzazione
del settore. Automatizzando alcune attività, non solo aumenta la qualità finale del
progetto, ma i lavoratori sono anche meno esposti ai rischi e si possono impiegare
nuovi materiali e tecniche.
36 ECSO, Digitalisation in the construction sector, Analytical Report, aprile 2021, pagina
16.

Considerando le due categorie appena citate le informazioni, intese come dati

interpretabili in modo automatico, e l’analisi digitale delle stesse sono quindi
elementi cruciali per creare una relazione forte tra tutte le tecnologie innovative
del settore e trasformare le informazioni disponibili, portando così a significativi
miglioramenti nel modo in cui viene svolto il lavoro. Infatti, il valore aggiunto di
disporre di informazioni in tempo reale, di misurazioni precise e di database di
inventario storico sarà sempre più importante per migliorare la sostenibilità e la
competitività del settore.37
L’IoT, ad esempio, è una tecnologia abilitante per la gestione del parco macchine, per
la manutenzione predittiva delle apparecchiature e per un migliore monitoraggio dei
consumi energetici e delle prestazioni delle macchine. L’analisi dei dati apre nuove
strade per una migliore interpretazione delle esigenze e delle aspettative del mer-
cato, consentendo un più alto livello di personalizzazione di prodotti e servizi per
soddisfare meglio le richieste emergenti. Ad esempio, l’aumento dei servizi post-ven-
dita basati sull’uso delle tecnologie dei dati favorisce una costante interazione con il
cliente, contribuendo a costruire una maggiore fiducia tra e verso i produttori.
Le tecnologie di gestione dei dati sono in grado di migliorare la connessione dei
processi non solo a livello di cantiere, ma lungo tutta la catena del valore, toccando
ogni aspetto dell’edilizia, dalla produzione delle materie prime alla logistica, dai
processi operativi alla manutenzione degli edifici, fino alla demolizione e al riciclo.
Il crescente utilizzo di piattaforme cloud in cui vengono archiviati e potenzialmen-
te analizzati i dati provenienti da più fonti apre la strada alla creazione di nuovi
prodotti integrati, servizi e soluzioni di supporto in tutte le fasi di un progetto in
cui si possono prevedere livelli più elevati di circolarità.
Da un lato, tutte queste tecnologie sono altamente interconnesse e, dall’altro, pos-
sono essere applicate non solo in tutte le fasi del processo di costruzione, ma anche
in qualsiasi momento del ciclo di vita dell’edificio (si veda Figura 15), anche se
per il momento tendono ad essere utilizzate solo in casi specifici, in quanto è più
facile e conveniente integrarle fin dall’inizio e strutturare il progetto in base al loro
utilizzo, piuttosto che intraprendere investimenti aggiuntivi per implementarle in
edifici già esistenti38.
37 Ibidem.

Fase di Fase di Fase di Fase di

progettazione costruzione gestione fine vita
Sensori
Internet delle cose IOT
Scansione 3D Scansione 3D
Robotica
Stampa 3D
Droni
Building Information Modeling
Realtà virtuale aumentata
Gemelli digitali
Figura 15 - Tecnologie e loro utilizzo in relazione alle fasi del processo edilizio.
(Fonte: ESCO, 2021)
Ancora una volta, sono proprio i dati ad essere al centro dell’intera discussione. Il
loro aumento massiccio sta portando alla nascita di modelli di business innovativi
e dirompenti nel settore. Infatti, le aziende sono sempre più consapevoli che “l’ac-
cesso a tali dati sarà fondamentale per migliorare i processi di costruzione complessivi”39,
i prodotti e per migliorare il posizionamento sul mercato rispetto ai potenziali con-
correnti. Ma se la raccolta dei dati è importante, “ancora più importante è estrarre
nuove intuizioni e valore dai dati, soprattutto attraverso l’uso di algoritmi di apprendimen-
to automatico e intelligenza artificiale. L’accesso ai dati è diventato un aspetto fondamentale
per promuovere l’Intelligenza Artificiale come nuova fase della trasformazione digitale”.40
Non sorprende che le industrie telematiche e informatiche mostrino un maggiore
interesse per il settore, in quanto offre un potenziale maggiore sia in termini di
approach, CECE, gennaio 2019, pag. 11.
ministration, JRC Policy Report, gennaio 2019, pag. 39.

dimensioni sia in considerazione del divario che deve ancora essere colmato per
raggiungere la piena maturità, suscitando qualche preoccupazione tra gli operatori
tradizionali.
In particolare, la tendenza alla servitizzazione, o servitization, sta guadagnando
campo. La servitizzazione può essere definita come “il graduale passaggio da proposte
di valore incentrate sul prodotto a proposte di valore complesse di sistemi prodotto-servi-
zio”.41 La combinazione di prodotti e servizi significa fornire soluzioni altamente
personalizzate basate sul risultato che il cliente vuole ottenere: “vendere ‘fori’ piutto-
sto che trapani; il cliente vuole fare un foro; l’uso, le condizioni, le caratteristiche e le presta-
zioni del trapano sono solo un modo per raggiungere questo risultato, ma non è ciò di cui il
cliente vuole preoccuparsi”42. Seguendo questa logica, i clienti “non pagano solo la mac-
china, ma piuttosto la soluzione completa al loro problema”. Essi “acquistano un prodotto
e insieme a questo ricevono servizi come la manutenzione e l’assistenza per raggiungere il
loro obiettivo finale”.43 Vale la pena notare che la servitizzazione è fortemente orien-
tata ai risultati. Come indicato nel rapporto del CECE, adottare un “modello di busi-
ness basato sui risultati significa monetizzare i servizi che possono essere offerti al cliente e
sfruttare il potenziale dell’analisi dei dati per avere successo”. Ad esempio, le società di
noleggio possono sfruttare i dati raccolti dall’utilizzo delle macchine (ad esempio,
posizione, tempo di inattività, efficienza energetica, tipo di ambiente) per “passare a
un modello di pagamento per uso/per risultato per un compito specifico da svolgere in loco,
come lo spostamento di una quantità specifica di terra nel cantiere”.44
Ma perché ciò avvenga, i dati devono essere innanzitutto disponibili e accessibili.
Gli insiemi di dati generati in un segmento specifico del settore delle costruzioni
possono essere molto utili anche per altri settori lungo la catena del valore. Come
dimostrato dal progetto SmartSite, i dati provenienti dagli impianti di miscela-
zione dell’asfalto e dai veicoli che lo trasportano sono particolarmente utili per i
41 Mastrogiacomo, Barravecchia, Franceschini, Definizione di una scala concettuale di ser-

vitizzazione: Proposta e risultati preliminari, CIRP Journal of Manufacturing Science and
Technology 29 (Part B): 141-156, maggio 2020.
42 T. Baines, Towards a Common Definition of Servitization, 2016). Aston Business School.
43 Ibidem.

costruttori di strade, al fine di ridurre i tempi di inattività logistica e migliorare la

qualità della compattazione stradale.45 Allo stesso modo, la condivisione dei dati
tra Skanska e Volvo è stata al centro di un progetto ambizioso e di successo fina-
lizzato a spingendo l’industria delle cave verso un obiettivo di “emissioni zero”.46
Questi due esempi dimostrano che “l’approccio ecosistemico è la chiave per sfruttare
i vantaggi dell’analisi dei dati e fornire soluzioni innovative per migliorare i processi e le
operazioni in loco”.66 In pratica, ciò significa raccogliere, integrare e incrociare grandi
volumi di dati sui processi e le operazioni in loco per identificare meglio i poten-
ziali colli di bottiglia e fornire nuove soluzioni mirate.
Tecnicamente parlando, ciò è possibile grazie alla crescente introduzione di piatta-
forme di dati in cui vengono raccolti dati di qualità, provenienti da più fonti. Vale
la pena notare che le piattaforme di dati possono servire a diversi scopi, come ad
esempio facilitare la comunicazione nelle diverse fasi del progetto, dal suo inizio al
completamento, tra i diversi partner coinvolti nello stesso progetto di costruzione.
Possono anche essere concepite e progettate come un mercato in cui i diversi attori
possono facilmente acquistare e vendere tutti i tipi di soluzioni, agendo come un
importante ambiente di matchmaking. Inoltre, le piattaforme di dati consentono lo
scambio dei dati stessi tra le diverse parti. Questi dati possono essere ulteriormente
analizzati e sfruttati con l’uso di tecnologie di Intelligenza Artificiale, contribuendo
così alla creazione di nuove e innovative soluzioni basate sui dati da monetizzare.
Il ruolo e le caratteristiche delle piattaforme dati nel settore delle costruzioni non
sono diversi da quelli di altri settori. Secondo il professor Žiga Turk, docente di
Construction Informatics presso la Facoltà di Ingegneria civile e geodetica dell’U-
niversità di Lubiana, le piattaforme di dati sono particolarmente utili per riutiliz-
zare/replicare le soluzioni sviluppate e sistematizzate nell’ambito di un progetto
di costruzione in una moltitudine di altri progetti del settore, favorendo così le
economie di scala. Questo potrebbe spiegare l’attuale corsa tra diverse software
house come Trimble, Leica, Topcon e Trackunit, solo per citare alcuni dei principa-
45 Juenze, Teizer, Mueller, Bickle, SmartSite: Ambienti, macchinari e processi intelligenti

e autonomi per realizzare progetti di costruzione stradale intelligenti, Automation in Con-
struction, Volume 71, Part 1, Novembre 2016, pagine 21-44.
46 Per ulteriori informazioni su questo progetto, consultare: https://www.volvoce.com/glo-
bal/en/this-is-volvoce/what-we-believe-in/innovation/electric-site/

li attori attivi nel settore, a sviluppare piattaforme proprietarie e nuove soluzioni

da applicare in diversi contesti. In generale, le piattaforme di dati agiscono da un
lato come sistemi operativi come iOS o Android, dove viene stabilito un pacchetto
principale di elementi come l’architettura, gli standard e altri strumenti per ospita-
re applicazioni di terzi.
Allo stesso tempo, le piattaforme possono anche fungere da mercato, operando
come matchmakers digitali tra i diversi utenti per scopi commerciali, ossia l’acqui-
sto e la vendita di diversi prodotti e servizi e/o il reperimento delle competenze
necessarie per i progetti di costruzione.
Tuttavia, la diffusione delle piattaforme di dati comporta anche alcuni rischi. In
particolare, l’attuale tendenza potrebbe portare all’ascesa di potenti conglomerati
aziendali che mostrano comportamenti monopolistici e pratiche predatorie, sulla
scia dell’esperienza di altri attori noti come Facebook, Amazon, Uber, Airbnb ecc.
Secondo il professor Turk, per mitigare tale rischio, si dovrà prevedere una regola-
mentazione che impedisca l’integrazione verticale di piattaforme e applicazioni.47
Non sorprende che questo particolare elemento sia anche al centro del dibattito
sulla futura governance della piattaforma industriale digitale per il settore delle co-
struzioni.
Se concentriamo la nostra attenzione sulla condivisione dei dati, il Building In-
formation Modelling (BIM) è considerato una delle tecnologie più promettenti, in
quanto può potenzialmente fornire nuove soluzioni consentendo un’ampia con-
divisione dei dati a diversi livelli e risparmi significativi, attualmente stimato in-
torno al 15-20%. Secondo il BIM Task Group dell’UE, il BIM è “una forma digitale di
costruzione e di operazioni sugli asset” che “riunisce tecnologia, miglioramenti dei pro-
cessi e informazioni digitali per migliorare radicalmente i risultati dei clienti e dei progetti
e le operazioni sugli asset”. Il BIM è un fattore strategico per migliorare il processo
decisionale per gli edifici e le infrastrutture pubbliche nell’intero ciclo di vita. Si
applica a qualsiasi tipologia di progetto e, cosa fondamentale, il BIM supporta il
47 In questo contesto vale la pena di ricordare l’esempio dell’allora caso antitrust del 2001
United States v. Microsoft Corporation 253 F.3d 34. Microsoft era accusata di aver mante-
nuto illegalmente la sua posizione di monopolio principalmente a causa delle restrizioni
imposte alle capacità dei produttori di PC e degli utenti di disinstallare Internet Explorer
che danneggiavano i concorrenti, in questo caso Netscape.

Aggiudicazione
Manutenzione
Pianificazione
Progettazione
Demolizione
Costruzione
BIM
Sensori
IoT
Fabbricazione additiva
Rilievi 3D
AR e VR
Figura 16 – Fase del processo edilizio in cui si può sfruttare al meglio la tecnologia indica-
ta. (rielaborato da JCR)
rinnovamento, la ristrutturazione e la manutenzione dell’ambiente costruito - la

quota maggiore del settore.48 Secondo il Joint Research Centre, “il BIM è già adottato
dai principali clienti e sviluppatori, dalle imprese di costruzione e dagli studi di progetta-
zione, grazie al vantaggio che presenta di consentire la collaborazione interdisciplinare e la
condivisione agevole dei dati, ma è ancora necessario completare la standardizzazione (che
attende il completamento dei lavori del CEN 442) e la piena adozione in tutto il ciclo di vita
della costruzione” (Figura 16) .49
48 Manuale per l’introduzione del Building Information Modelling da parte del settore
pubblico europeo, EU BIM Task Group, pagina 4.
ministration, JRC Policy Report, gennaio 2019, pagina 112.

Il BIM può essere potenzialmente applicabile a tutte le fasi del ciclo di vita, com-
prese le operazioni e la gestione dei beni costruiti dopo la consegna, ed è quindi
spesso sinonimo di digitalizzazione nelle costruzioni. Inoltre, il BIM può facilitare
la collaborazione tra le parti interessate in tutte le fasi, con conseguente migliore
integrazione e comunicazione, come sottolineato dall’analisi del Boston Consulting
Group. Lo stesso studio afferma che “la digitalizzazione su larga scala nell’edilizia non
residenziale porterà a risparmi annuali sui costi globali compresi tra 0,7 trilioni e 1,2 trilioni
di dollari (dal 13% al 21%) nelle fasi di ingegneria e costruzione e tra 0,3 trilioni e 0,5 tri-
lioni di dollari (dal 10% al 17%) nella fase operativa” (Figura 17). 50
In sintesi, per beneficiare appieno del potenziale della rivoluzione digitale i dati
devono essere innanzitutto condivisi. Una migliore integrazione dei dati tra tutti
gli attori del processo edilizio, dai progettisti ai fornitori, dai produttori di mac-
chinari (Original Equiment Manufacturer - OEM) agli appaltatori, può portare a una
maggiore efficienza, contribuendo così ad aumentare i livelli di produttività. Infat-
ti, gli esempi di successo di trasformazione digitale mostrano un crescente livello
di collaborazione tra le parti del settore edile, prima di tutto, che comporta un
generale maggiore livello di fiducia. Diversi casi di studio dimostrano che stanno
emergendo sempre più nuove forme di collaborazione sia tra gli OEM, le società
di noleggio e gli appaltatori, sia tra le aziende che si occupano di Information Tech-
nology (IT) che forniscono la tecnologia informatica, provocando effetti dirompenti
nell’intera catena del valore. Grazie alle nuove opportunità offerte dalle tecnologie
digitali, i modelli di business stanno rapidamente cambiando e i confini tra i di-
versi attori tendono a sfumare. Infatti, grazie alla tendenza alla digital servitization,
le aziende possono ora inseguire nuove e redditizie opportunità che potrebbero
comportare cambiamenti sostanziali nell’approccio al mercato e nei modelli di
business. Ad esempio, grazie a una migliore conoscenza del comportamento dei
propri clienti, potenziata dalle tecnologie dei dati, gli OEM potrebbero aumentare
i servizi di noleggio, offrendo soluzioni più flessibili e personalizzate. Allo stesso
tempo le società di noleggio potrebbero trovare nuovi flussi di entrate puntando su
50 The Transformative Power of Building Information Modeling, Castagnino, Rothbal-

ler, Renz e Filitz, marzo 2018, Boston Consulting Group https://www.bcg.com/publica-
tions/2016/engineered- products-infrastructure-digital-transformative-power-building-in-
formation-modeling

Uso e manutezione Progetto e ingegnerizzazione

Piattaforma dati Supporto Integrazione dei
per il monitoraggio informativo dati sul campo
delle condizioni e per lavori di con scansione
la manutenzione ristrutturazione laser Piattaforma
predittiva per analisi e
ottimizzazione
della progettazione
Deposito dati
per il sistema di
servizi e gestione
Uso del
delle risorse
Pr modello per
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della costruzione
Uso del modello Uso del modello per la
per apparecchiature prefabbricazione e la
automatizzate e autonome produzione additiva
COSTRUZIONE
Figura 17 – Applicazioni del Building Information Modeling lungo

la catena del valore nel settore Ingegneria delle Costruzioni
(Fonte: Boston Consulting Group)

servizi logistici che sono un’evoluzione diretta e potenziata del loro attuale know-
how (la capacità di sapere dove e quando si trovano le macchine potrebbe essere
resa disponibile sulla base dell’analisi delle esigenze dei clienti).
La condivisione dei dati, tuttavia, è un compito tutt’altro che facile per diversi mo-
tivi. Mentre le grandi aziende non temono la concorrenza degli operatori IT perché
sono sicure che la loro natura ad alta intensità di capitale e il loro know-how le
proteggono da potenziali acquisizioni, altre - soprattutto le medie e piccole impre-
se - sono ancora riluttanti a condividere i dati perché “temono di perdere il loro know-
how a vantaggio di altri operatori e di essere mercificate”51 e percepiscono addirittura i
giganti dell’IT come potenziali concorrenti che potrebbero minacciare la loro stessa
esistenza se i dati non sono adeguatamente protetti. Considerando che le PMI rap-
presentano la stragrande maggioranza degli operatori del settore, questo potrebbe
rappresentare un importante ostacolo a una trasformazione digitale rapida e senza
intoppi. Va aggiunto che le PMI hanno spesso margini molto bassi e non hanno
i mezzi finanziari per investire nell’innovazione informatica specializzata, impe-
dendo una rapida adozione degli strumenti informatici e, di fatto, rallentando la
trasformazione digitale del settore.
Le grandi aziende, invece, fanno già largo uso di strumenti, procedure, progetti e
pianificazioni informatici e sono sempre più interessate a collaborare con le azien-
de informatiche “per integrare componenti di alta qualità nelle macchine e nel cantiere,
migliorando la loro capacità di creare nuovi servizi basati sui dati e avendo accesso a un’am-
pia gamma di dati che possono rivelarsi utili per migliorare la loro capacità operativa. Tali
partnership potrebbero anche portare alla progettazione di nuovi prodotti/servizi che siano
un mix di varie soluzioni”.52
Tuttavia, considerando la complessità e la frammentazione della catena del valore
delle costruzioni, le differenze di maturità digitale tra operatori piccoli, medi e
grandi possono ostacolare l’implementazione di cantieri completamente digitaliz-
zati. Se aggiungiamo che anche il settore IT è caratterizzato da poche piattaforme
che controllano una grande quota di mercato, cresce la preoccupazione per il ri-
51 Ibidem.
approach, CECE, gennaio 2019, pag. 21.

schio che possano imporre condizioni non eque ad altri partecipanti al mercato a
causa della loro posizione dominante.53 Inoltre, la crescente presenza di “soluzioni
basate sul cloud, in cui i dati vengono trasferiti e conservati su server remoti spesso situati
al di fuori dell’UE e controllati da entità non comunitarie, ha sollevato preoccupazioni sulla
legittimità e sui vantaggi di queste architetture informatiche, soprattutto considerando la
crescente adozione di tali sistemi informatici”.54
Stanno emergendo nuove forme di modelli di condivisione dei dati, come il cosiddet-
to “modello bancario” in cui l’originatore dei dati (ad esempio, un appaltatore o una
società di noleggio) decide di concedere l’accesso ai propri dati a una terza parte (ad
esempio, un OEM o un’azienda telematica) sulla base di un contratto chiaro che sta-
bilisce quali dati vengono condivisi e per quale scopo. In cambio, il creatore dei dati
riceve una sorta di “interesse” sotto forma di servizi basati sui risultati dell’analisi dei
dati (questo è un chiaro esempio di servitization). Oppure, seguendo l’esempio di altri
settori, i membri della catena del valore possono optare per meccanismi volontari di
condivisione dei dati, come il Codice di condotta sulla condivisione dei dati agricoli
mediante accordo contrattuale concordato da Copa e Cogeca, CEMA, Fertilizers Eu-
rope, CEETTAR, CEJA, ECPA, EFFAB, FEFAC, ESA firmato il 23 aprile, 2018, a Bruxel-
les che contiene “una serie di principi non vincolanti sui diritti e gli obblighi di accesso, (ri)
utilizzo e condivisione dei dati che si riflettono negli accordi contrattuali tra le parti” con linee
guida specifiche su “proprietà dei dati, accesso, controllo e portabilità dei dati, protezione e
trasparenza dei dati, privacy e sicurezza, responsabilità e diritti di proprietà intellettuale”.55
È interessante notare che, come nel caso del modello bancario, anche in questo caso
gli originatori dei dati hanno un ruolo di primo piano e hanno l’ultima parola sulle
modalità di condivisione dei loro dati, con chi e per quali scopi. La Commissione
Europea presta particolare attenzione a questo tema e sta attualmente agendo a di-
versi livelli per accelerare ulteriormente la condivisione dei dati tra le parti, al fine
di stimolare l’economia dei dati nell’UE attraverso un mix di misure normative e
finanziarie. Questo argomento verrà discusso nel prossimo capitolo.
53 Digital Transformationin Transport, Construction, Energy, Government and Public Ad-


3
LA POLITICA EUROPEA PER LA
DIGITALIZZAZIONE DEL SETTORE AEC
“Dobbiamo fare dei prossimi dieci anni il decennio digitale europeo.

Sono tre, a mio avviso, i settori sui quali dobbiamo concentrarci. In primo luogo, i dati. [...]
Il secondo [...] è la tecnologia, in particolare l’intelligenza artificiale. [...] Il terzo settore è
quello delle infrastrutture [...]
Vogliamo guidare il cammino - un cammino europeo - verso l’era digitale, facendo
perno sui nostri valori, sulla nostra forza, sulle nostre ambizioni globali.”
Presidente von der Leyen, 16 settembre 2020
3.1 La politica come driver del cambiamento
Il successo e la velocità della trasformazione digitale nel settore delle costruzioni

dipendono non solo dalle tecnologie e dal loro livello di adozione da parte degli
attori del settore privato, ma anche da altri elementi dell’ecosistema. In particolare,
l’efficacia della trasformazione digitale è direttamente correlata al ruolo del settore
pubblico, alla natura e alla cultura delle imprese, nonché alle capacità e alle com-
petenze della forza lavoro. Tutti questi fattori sono strettamente interconnessi e si
influenzano a vicenda, come verrà illustrato in questo capitolo.
Attualmente, il settore pubblico è il cliente più importante dell’industria delle co-
struzioni. Secondo le stime del World Economic Forum, “gli appalti pubblici rap-
presentano una quota importante della spesa totale per le costruzioni in tutto il mondo:
ad esempio, il 31% nel Regno Unito, il 44% in Germania e addirittura il 57% negli Stati
Uniti”.1 Pertanto, la mano pubblica può contribuire attivamente a guidare il cam-
biamento del settore, ad esempio, attraverso nuove tipologie di gare d’appalto che
stimolino l’adozione di tecnologie digitali nei nuovi progetti edilizi. Alcuni sforzi
in questa direzione sono già stati fatti, come testimonia la Direttiva UE 2014/24/UE
che incoraggia l’uso del BIM negli appalti pubblici in tutta Europa.
A questo proposito, c’è un secondo aspetto importante che vale la pena menziona-
re e che potrebbe garantire un vantaggio importanti sia per il settore privato che
1 World Economic Forum, Shaping the future of construction - A breakthrough in mind-

set and technology, maggio 2016, pagina 47

per quello pubblico. L’adozione ampia e capillare di tecnologie digitali come BIM,
IoT, digital twin, ecc. e di piattaforme cloud farà crescere la trasparenza a più livel-
li, consentendo un migliore monitoraggio delle fasi di costruzione a ogni livello e
(potenzialmente) una maggiore fiducia tra le parti coinvolte (imprese del settore
ed amministrazione pubblica). Inoltre, la maggiore trasparenza potrebbe consen-
tire di ridurre potenziali episodi di corruzione che rappresentano un problema
ingombrante per il settore, in quanto pesa sostanzialmente sul costo degli appalti
pubblici.2
Un altro aspetto rilevante per il successo della digitalizzazione è la standardizza-
zione. L’adozione di sistemi proprietari tende a rappresentare una barriera all’in-
gresso, limitando la competitività sul mercato. Per questo motivo sono numero-
se le voci a favore dell’adozione di standard aperti per migliorare la diffusione
delle tecnologie digitali e, in particolare, lo scambio di dati nel settore, evitando
al contempo comportamenti potenzialmente monopolistici. Le analisi legali sulla
standardizzazione condotte dalle organizzazioni mondiali di standardizzazione
vertono su elementi quali l’interoperabilità dei dati, la responsabilità rispetto alla
proprietà ed all’uso dei dati, i diritti di proprietà intellettuale e i diritti e responsa-
bilità più in generale. Nell’ambito di questa ricerca, vale la pena citare i tre esempi
seguenti:
• ISO/TS15143-3: norma relativa allo scambio dati fra macchine movimento ter-
ra e macchine mobili per la costruzione di strade. Questo standard definisce
uno schema di comunicazione per il trasferimento dati, relativi allo status della
macchina, dal server del fornitore di servizi di telematica alle applicazioni del
cliente attraverso internet. Questo permette di condurre analisi sullo status e
sulle prestazioni della macchina, consentendo di gestire una flotta mista.3
• ISO/TC 59/SC13: norma sulla standardizzazione internazionale delle informa-
zioni attraverso l’intero ciclo di vita degli edifici e delle infrastrutture nell’am-
2 Ibid. citando uno studio del 2013 realizzato da PwC ed Ecorys che ha analizzato 192 pro-
getti di appalti pubblici in tutti i Paesi dell’UE. Lo studio stima che i costi aggiuntivi sugli
appalti negli otto paesi UE analizzati si aggiri su 1,3-1,9 milioni di euro.
3 Digitalising the construction sector – Unleashing the potential of data with a value chain

3 - La politica europea per la digitalizzazione del settore AEC 79
biente costruito. Scopo dello standard è quello di consentire l’interoperabilità

delle informazioni attraverso l’introduzione di un insieme strutturato di norme,
specifiche e rapporti per definire, descrivere, scambiare, monitorare, registrare
e gestire in modo sicuro le informazioni, la semantica e i processi, con collega-
menti alle aree geospaziali e per consentire lo scambio di informazioni digitali
relative agli oggetti.4
• CEN 442: norma sul BIM. Si tratta di “un insieme strutturato di norme, specifiche e
rapporti che specificano le metodologie per definire, descrivere, scambiare, monitorare,
registrare e gestire in modo sicuro i dati degli asset, la semantica e i processi con collega-
menti ai dati geospaziali e ad altri dati esterni [...] L’obiettivo è quello di aiutare il settore
delle costruzioni a essere più efficiente e sostenibile consentendo uno scambio e una
condivisione delle informazioni fluida e completa tra i partner della catena del valore”.5
Come già anticipato nel primo capitolo, un altro aspetto fondamentale della di-
scussione riguarda le questioni legali relative alla proprietà e all’accesso ai dati.
Come sottolineato nella relazione tecnica del JRC, “attualmente non esiste alcun titolo
legale o statutario che preveda la proprietà dei dati in quanto tali (né dal punto di vista dei
diritti di proprietà tradizionali, né da quello della proprietà intellettuale, poiché i dati di per
sé non sono soggetti a diritto d’autore o brevettabili), anche se in alcune circostanze i dati
sono protetti dal diritto sui generis della banca dati (Direttiva 96/9/CE) o dalla direttiva sui
segreti commerciali (Direttiva (UE) 2016/943), a condizione che siano soddisfatte determi-
nate condizioni”. Di conseguenza, “l’accesso ai dati, l’utilizzo e la condivisione sono rego-
lati a livello contrattuale sulla base di una proprietà di fatto (piuttosto che legale)” dove “il
contratto la fa da padrone”.6 Se da una parte la questione della proprietà dei dati ten-
de a essere piuttosto teorica e potrebbe portare a controversie tra coloro che hanno
opinioni diverse (ad esempio, riguardo alla necessità di introdurre la proprietà
intellettuale sui dati), sembra comunque riconosciuta l’importanza di favorire un
4 Organizzazione e digitalizzazione di informazioni su edifici e opere di ingegneria civile,

compresa la modellazione delle informazioni sugli edifici (BIM), vedi anche: https://www.
iso.org/committee/49180.html
5 JRC Technical Reports, Building Information Modelling (BIM) standardization, 2017,
per informazioni dettagliate consultare: https://publications.jrc.ec.europa.eu/repository/bi-
tstream/JRC109656/bim.standardization_1.pdf

migliore accesso ai dati per le implicazioni che ne derivano. A questo proposito, le

recenti iniziative normative della Commissione Europea a sostegno di un quadro
di governance intersettoriale per l’accesso e l’utilizzo dei dati, mirano a creare “un
quadro che definisca il contesto, in modo da favorire lo sviluppo di ecosistemi dinamici e
vivaci”, creando i presupposti per la transizione verso un’economia data-driven.7
Vale la pena ricordare che il documento di lavoro dei servizi della Commissione
che accompagnava la comunicazione Verso uno spazio comune europeo dei dati, pub-
blicata nel 2018, menzionava già una serie di principi chiave da prendere in consi-
derazione “favorire lo scambio dati in contesti business-to-business e business-to-govern-
ment per garantire vantaggi a tutte le parti coinvolte”.8
La regolamentazione dell’accesso ai dati va di pari passo con il diritto della con-
correnza, poiché la presenza di comportamenti monopolistici potrebbe ostacolare
il funzionamento equo e corretto del mercato unico. In particolare, negli ultimi
anni sono nate e si sono velocemente diffuse estese piattaforme online che hanno
suscitato non poche preoccupazioni fra i decision-makers. Grazie alla loro posizio-
ne dominante, queste piattaforme hanno il potere di imporre condizioni inique ai
vari attori del mercato (soprattutto alle PMI) e sono sempre più soggette a controlli
da parte delle autorità di regolamentazione per diversi motivi: dalla mancanza di
trasparenza nella raccolta e nello sfruttamento dei dati, fino alla natura e allo scopo
dei loro algoritmi di ricerca e raccomandazione.9
In ogni caso, come indicato nello studio promosso dal Committee for European
Construction Equipment (CECE), un numero significativo di aziende è sempre più
consapevole della necessità di individuare alcuni modelli di governance per la con-
divisione e la gestione dei dati. Al settore pubblico viene principalmente richiesto
dalle imprese di svolgere un ruolo attivo nel facilitare e guidare la discussione
sulla digitalizzazione tra le diverse parti, ad esempio attraverso l’introduzione di
7 COM/2020/66 final, Una strategia europea per i dati.

8 SWD(2018) 125 final, Guidance on sharing private sector data in the European data eco-
nomy, pagina 2.

nuove forme di collaborazione, come i partenariati pubblico-privato (PPP)10 o i

Joint Undertakings11.
Queste forme di collaborazione hanno lo scopo di tenere costantemente aggior-
nata l’agenda politica attraverso il dialogo e più nel concreto, di introdurre leggi
più efficaci e schemi di finanziamento a supporto della trasformazione digitale.12
Si tratta di iniziative promettenti perché consentono di mettere insieme risorse si-
gnificative sia del settore pubblico che di quello privato, generando un maggiore
impatto sull’economia attraverso un effetto moltiplicatore. Il sostegno finanziario
è importante per le PMI per le quali i costi iniziali per la digitalizzazione potreb-
bero risultare particolarmente significativi, a fronte di risultati non essere sempre
evidenti. Gli investimenti senza supporto, in questi casi, tendono a essere piuttosto
onerosi in proporzione al fatturato. Inoltre, altre forme di sostegno pubblico, come
agevolazioni ed incentivi fiscali, sovvenzioni e finanziamenti a favore di ricerca e
dell’innovazione, nonché investimenti più consistenti nell’istruzione digitale, sono
considerati strumenti efficaci per innescare il cambiamento nel settore.
10 Secondo il glossario dell’UE, i partenariati pubblico-privati (PPP) sono contratti a lungo

termine tra due unità, in base ai quali un’unità acquista o costruisce un bene o un insieme
di beni, lo gestisce per un periodo e poi lo cede a una seconda unità. Tali accordi sono soli-
tamente stipulati tra un’impresa privata e il governo, ma sono possibili altre combinazioni,
con una società pubblica come una delle due parti o un’istituzione privata senza scopo di
lucro come seconda parte (articolo 15.41 del Regolamento (UE) n. 549/2013). La Commis-
sione Europea ha investito molto nei partenariati pubblico-privati (PPP) per consentire un
approccio strategico a lungo termine alla ricerca e all’innovazione e ridurre le incertezze
grazie a impegni a lungo termine (https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/public-pri-
vate-partnerships).
11 Per ulteriori informazioni sulle imprese comuni, visitare il seguente sito web: https://
eur- lex.europa.eu/summary/glossary/joint_undertaking.html

Un altro ambito è poi particolarmente rilevante per la digitalizzazione del settore:

quello relativo ad abilità e competenze. C’è un notevole consenso tra gli studiosi
sugli effetti rivoluzionari delle tecnologie digitali sul mercato del lavoro. Secondo
un recente studio di Eurofound13, tre tendenze principali sembrano influenzare il
lavoro e l’occupazione:
L’automazione del lavoro, ovvero l’uso crescente di robot che sostituiranno gra-
dualmente la manodopera umana nei processi edilizi, soprattutto quelli più ripeti-
tivi e pesanti (ad esempio, la costruzione delle metrature di mattoni).
La digitalizzazione dei processi, ovvero l’uso esteso di sensori e tecnologie IoT
che traducono i processi fisici in processi digitali, e che consentirà di apportare
miglioramenti sostanziali grazie alle crescenti informazioni sui processi di costru-
zione.
Il coordinamento delle piattaforme, ovvero l’uso di piattaforme digitali per co-
ordinare il lavoro dei diversi attori lungo tutta la catena del valore e in loco, e che
favorirà una migliore allocazione delle risorse umane e fisiche (e.g., macchine da
cantiere) in ogni fase del processo.
Il problema della sostituzione dei posti di lavoro da parte delle macchine è proba-
bilmente attenuato nel settore delle costruzioni. Nell’UE, diverse tendenze come
l’invecchiamento della popolazione, basso tasso di natalità e la riduzione della per-
centuale di popolazione in età lavorativa si traducono in una maggiore scarsità di
lavoratori nel settore. Secondo il European Centre for the Development of Vocational
Training (CEDEFOP), da qui al 2025 servirà circa 1 milione di nuovi lavoratori per
far fronte alle esigenze del settore. Allo stesso tempo, é probabile che le compe-
tenze necessarie nel settore delle costruzioni cambino per soddisfare le richieste
di edifici efficienti dal punto di vista energetico14 e per gestire le sfide della digita-
lizzazione. Inoltre, il problema è aggravato dalla scarsa attrattiva che esercita sui
13 Cosa fanno gli europei al lavoro? Un’analisi basata sulle mansioni: European Jobs Moni-
tor 2016. Ufficio delle pubblicazioni dell’Unione europea. Lussemburgo.
14 Come indicato nel documento A Blueprint for Sectoral Cooperation on Skills (Wave II),
“secondo una valutazione dell’iniziativa Build Up Skills (BUS), 3-4 milioni di lavoratori
avranno bisogno di una formazione sull’efficienza energetica. Inoltre, una trasformazione
digitale sarà essenziale per fornire edifici e processi di costruzione più efficienti”.

giovani, comprese le donne, e dalle gravi preoccupazioni in materia di sicurezza

(ad esempio, l’elevato tasso di infortuni).
Inoltre, si ipotizza che “la digitalizzazione porti a un calo dei posti di lavoro legati a com-
piti di routine (manuali) e a un aumento del numero di posti di lavoro con che richiedono
abilità cognitive non di routine”15. Tuttavia, “a livello di UE-28 nel settore delle costru-
zioni oltre il 50% degli occupati è costituito da lavoratori dell’artigianato e del commercio
e questa quota raggiunge quasi il 70% nel caso dei lavoratori migranti”16 (dati 2016), il
che significa soprattutto operai addetti alla costruzione delle strutture e finiture di
edifici con un indice RTI molto alto, quindi il rischio potenziale di essere automa-
tizzati è parzialmente ridotto. Allo stesso tempo, le occupazioni di basso livello ed
elementari (che secondo il rapporto del JRC Policy rappresentano l’8% della forza
lavoro e sono rappresentate prevalentemente da lavoratori migranti UE e non UE)
soffrono di un rischio potenziale di automazione molto elevato. Il quadro appare
ancora più negativo se si pensa che queste categorie di lavoratori hanno “minori
probabilità di ricevere una formazione professionale e maggiori probabilità di essere assunti
con un contratto a tempo determinato rispetto ai cittadini nazionali”17 rendendoli così
molto più vulnerabili agli shock economici (crisi COVID-19) e tecnologici.18
Tuttavia, anche le professioni di medio livello saranno colpite dagli effetti della
digitalizzazione, poiché l’uso di sistemi di assistenza alla guida e di macchine a
guida autonoma potrebbe estromettere dal mercato del lavoro alcuni operatori
qualificati, ad esempio, di pale gommate ed escavatori. Questi lavori rischiano di
essere sempre più “sostituiti da posizioni di livello superiore (ad esempio, sviluppatori di
software, programmatori di app) in cui i dipendenti saranno responsabili dell’elaborazione
di soluzioni innovative per il cantiere connesso”.19

16 Ibid. pag. 141.
17 Ibid. pag. 143.
18 Secondo lo stesso studio, i migranti che lavorano nel settore delle costruzioni hanno una
probabilità 3,5 volte maggiore di essere impiegati in lavori ad alto potenziale di automazione
rispetto ai lavoratori non migranti. Questa probabilità è di 2,6 volte per i migranti dell’UE.

Detto questo, la digitalizzazione rappresenta un elemento importante per il miglio-

ramento dell’immagine del settore e ne aumenta l’attrattiva sia per le donne che per
gli uomini. Un maggiore coinvolgimento delle giovani generazioni sarà sempre
più necessario, in quanto potenzialmente in grado di favorire la trasformazione
digitale del settore, soprattutto se si considera che le generazioni più anziane - che
costituiscono ancora la maggior parte della forza lavoro del settore - sono più re-
ticenti ad abbracciare il cambiamento. Allo stesso tempo, l’esperienza e il know-
how delle generazioni più anziane costituiscono ancora un importante elemento di
competitività nel settore - soprattutto tra le industrie ad alta intensità di capitale - e
si dovrebbe cercare di trovare una sintesi tra i metodi più vecchi e i paradigmi della
nuova società digitale.
Se spostiamo l’attenzione dal ruolo degli individui a quello delle organizzazioni,
possiamo dire che “le aziende avranno sempre più bisogno di acquisire competenze di-
gitali a causa della crescente necessità di raccogliere, analizzare e gestire i dati” mentre
l’adozione delle tecnologie digitali “obbligherà i lavoratori a possedere le competenze
per utilizzare tablet e altri dispositivi intelligenti che renderanno l’uso delle macchine e
il monitoraggio dei processi e delle operazioni sul cantiere molto più facile”. Ciò si tra-
duce a sua volta nella necessità di “ripensare l’istruzione e la formazione in modo da
raggiungere l’obiettivo di dotare i dipendenti attuali e futuri delle necessarie competenze
digitali e tecniche”20 per affrontare le sfide della trasformazione digitale. Non deve
sorprendere che un numero crescente di aziende sostenga la necessità di forme di
collaborazione più strette tra il settore privato e il sistema educativo, in particolare
le scuole di formazione professionale e le università, al fine di progettare nuovi
programmi di formazione per i dipendenti attuali e futuri.
In questo contesto, c’è un ulteriore elemento che vale la pena menzionare. In gene-
rale, la trasformazione digitale è tutt’altro che un compito facile. Secondo una re-
cente ricerca condotta dal Boston Consulting Group, il 70% dei tentativi di trasforma-
zione digitale non raggiunge gli obiettivi prefissati.21 Pertanto, la crescente ondata
di digitalizzazione richiede non solo nuove competenze tecniche (ad esempio, data

21 Flipping the Odds of Digital Transformation Success, Forth, Reichert, de Laubier, Cha-
kraborty, 29 ottobre 2019, disponibile qui: https://www.bcg.com/publications/2020/increa-
sing-odds-of-success-in- digital-transformation.

analytics), ma anche manageriali e di leadership, come verrà illustrato nel capitolo

4. In altre parole, per prosperare nello scenario digitale, le organizzazioni hanno
bisogno di una classe dirigente consapevole delle sfide e delle dinamiche della
trasformazione digitale. Ciò è particolarmente rilevante se pensiamo che “i nuovi
ruoli manageriali saranno sempre più distribuiti in cantiere [...] grazie all’automazione e al
controllo remoto, l’operatore che prima era seduto sul camion e si muoveva in cantiere ora
dovrà sedersi in un ufficio, coordinando tre macchine contemporaneamente”22 rendendo
così le competenze manageriali e di pianificazione per coordinare un cantiere com-
plesso più importanti che mai.
3.2 La via Europea verso il digitale
Questa breve introduzione vuole fornire una rapida panoramica dei tratti rilevanti
della strategia digitale dell’UE e definire il quadro di riferimento per ulteriori ana-
lisi.
In occasione del discorso sullo Stato dell’Unione (SOTEU) tenutosi il 16 settembre
2020 la presidente Von der Leyen annunciò un programma per il digitale europeo:
“Dobbiamo fare dei prossimi dieci anni il decennio digitale europeo. Sono tre, a mio avviso,
i settori sui quali dobbiamo concentrarci. In primo luogo, i dati. [...] Il secondo settore su
cui dobbiamo concentrarci è la tecnologia, in particolare l’intelligenza artificiale. [...] Il
terzo settore è quello delle infrastrutture [...] Vogliamo guidare il cammino - un cammino
europeo - verso l’era digitale, facendo perno sui nostri valori, sulla nostra forza, sulle nostre
ambizioni globali.23
È infatti ampiamente riconosciuto che la digitalizzazione può portare una nuova
ondata di prosperità nell’UE. Secondo Deloitte, “se gli investimenti portassero tutti
gli Stati membri dell’UE l’indice DESI24 a 90 entro il 2027 (la fine del Quadro finanziario
approach, CECE, gennaio 2019, pagina 36
23 SOTEU 2020, discorso della Presidente von der Leyen, 16 settembre 2020.
24 L’Indice dell’economia e della società digitali (DESI) è un indice composito che sinte-
tizza gli indicatori rilevanti sulle prestazioni digitali dell’Europa e segue l’evoluzione della
competitività digitale degli Stati membri dell’UE. Link: https://ec.europa.eu/digital-sin-

pluriennale), il PIL pro capite dell’UE segnerebbe un +7,2% alla fine del periodo”.25
Come si legge nella recente COM/2021/118 final, 2030 Digital Compass: the Euro-
pean way for the Digital Decade “in un solo anno, la pandemia COVID-19 ha cambiato
radicalmente il ruolo e la percezione della digitalizzazione nelle nostre società ed economie,
accelerandone il ritmo. [...] La pandemia ha altresì messo in luce le vulnerabilità del nostro
spazio digitale, la dipendenza da tecnologie non europee e l’impatto della disinformazione
sulle nostre società” democratiche.26 Il documento SOTEU indirizzato al Parlamento
europeo cita tutti gli ingredienti della strategia dell’UE sulla digitalizzazione e sot-
tolinea l’importanza di “un piano comune per l’Europa digitale con obiettivi chiaramente
definiti per il 2030, come la connettività, le competenze e i servizi pubblici digitali” per
guidare la via europea verso l’era digitale “basata sui valori [dell’UE]”27 . La stessa
COM afferma che “la via europea verso un’economia e una società digitalizzate si basa
sulla solidarietà, la prosperità e la sostenibilità, ancorate alla responsabilizzazione dei cit-
tadini e delle imprese, garantendo la sicurezza e la resilienza del suo ecosistema digitale e
delle sue catene di approvvigionamento”. Dal SOTEU possiamo dedurre che il concetto
di via europea è legato ad aspetti diversi, come la sovranità tecnologica in aree
tecnologiche chiave, un quadro legislativo migliore con regole di responsabilità
e sicurezza eque e trasparenti per le piattaforme digitali e per i prodotti e servizi
digitali, una spinta all’adozione di standard comuni a livello UE, il miglioramento
dell’alfabetizzazione digitale, una maggiore protezione dei diritti dei consumatori
e dei cittadini, ecc. Tutti elementi che si riflettono nei documenti ufficiali della stra-
tegia dell’UE. Infatti, per far prosperare la digitalizzazione “l’Europa dovrà sfruttare
i suoi punti di forza: un mercato unico aperto e competitivo, norme rigorose ancorate ai
valori europei, un ruolo da protagonista nel commercio internazionale equo e regolamenta-
to, una solida base industriale, cittadini altamente qualificati e una società civile solida“.28
gle-market/en/digital-economy-and-society- index-desi
25 La digitalizzazione, un’opportunità per l’Europa, Deloitte, febbraio 2021
26 COM/2021/118 final, 2030 Digital Compass: the European way for the Digital Decade.
pag. 1.
27 SOTEU 2020, discorso della Presidente von der Leyen, 16 settembre 2020.
pag. 1.

Vale ora la pensa spostare il focus sugli orientamenti politici della Commissione
von der Leyen, presenti nel documento Un’Europa più ambiziosa presentato dalla
Commissione UE nel luglio 2019. Sono sei le tematiche principali:
1. Un Green Deal europeo
2. Un’economia che lavora per le persone
3. Un’Europa pronta per l’era digitale
4. Proteggere il nostro stile di vita europeo
5. Un’Europa più forte nel mondo
6. Un nuovo slancio per la democrazia europea29
Nella sezione Un’Europa pronta per l’era digitale si trova la parte più rilevante delle
iniziative della nuova Commissione. Tuttavia, vale la pena spendere un po’ di tem-
po per spiegare perché iniziative sul digitale compaiono anche nella sezione Un’e-
conomia che lavora per le persone e Un nuovo slancio per la democrazia europea. Il motivo
è che la rivoluzione digitale ha importanti ripercussioni su altri aspetti legati alla
definizione delle politiche dell’UE. Ad esempio, nella sezione Un’economia che lavo-
ra per le persone, vengono citati temi rilevanti come le condizioni dei lavoratori delle
piattaforme, la tassazione equa (soprattutto per le grandi aziende tecnologiche),
mentre nella sezione Un nuovo slancio per la democrazia europea l’attenzione è focaliz-
zata sul ruolo delle piattaforme digitali nella democrazia moderna, e in particolare
sulla diffusione della disinformazione e dell’odio.
Analizzando più a fondo, nella sezione Un’Europa pronta per l’era digitale, ci si im-
batte nelle principali aree affrontate dalla politica dell’UE, in particolare la tecno-
logia, la regolamentazione, le politiche pubbliche, le abilità e le competenze. Non
va trascurato il fatto che la Commissione vuole “mettere in pratica ciò che predica”
e dare l’esempio, avviando un ambizioso piano di trasformazione digitale interna.
Inoltre, vuole spingere per migliorare gli strumenti della diplomazia digitale.30
29 Commissione Europea, Direzione generale della Comunicazione, Leyen, U., Un’Unio-

ne più ambiziosa : il mio programma per l’Europa : orientamenti politici per la prossima
Commissione europea 2019-2024, Ufficio delle pubblicazioni, 2019, https://data.europa.eu/
doi/10.2775/6010, pag. 4.
30 In questo contesto consideriamo la diplomazia digitale come l’uso di strumenti digitali
per raggiungere obiettivi di politica estera. Per ulteriori informazioni, consultare il working

Iniziamo ora a scavare nei documenti politici sulla strategia digitale dell’UE, e in
particolare sul pacchetto pubblicato nel febbraio 2021 (noto anche come “pacchetto
di febbraio”) che consiste in tre COM31: Shaping’s Europe’s digital future (Plasmare il
futuro digitale dell’Europa), the European Strategy on Data (Strategia europea per i dati)
and the White Paper on Artificial Intelligence (Libro bianco sull’intelligenza artificiale).
Questi documenti presentano informazioni significative sulla natura e sull’impatto
potenziale della strategia dell’UE, identificando il filo rosso che rende la strategia
dell’UE unica nella sua portata e nei suoi obiettivi. Soprattutto permettono di ca-
pire come le istituzioni europee stanno guidando il processo di trasformazione
digitale, e quale sarà l’impatto potenziale sulle imprese.
La strategia digitale dell’UE: una panoramica

Il pacchetto di febbraio rappresenta la spina dorsale della strategia digitale dell’UE,
oltre a essere una delle principali priorità della Commissione von der Leyen insie-
me al Green Deal infatti, nei documenti ufficiali si fa sempre riferimento alla dupli-
ce trasformazione digitale e verde. Oltre a concentrarsi sulle tre COM citate sopra,
in questa sezione si fa riferimento anche alla COM Una nuova strategia industriale
per l’Europa32 pubblicata a marzo e direttamente legata alle altre. Come già antici-
pato, questi documenti ci aiutano a capire meglio il senso di “via europea all’era
digitale”, così come proposto nei documenti della Commissione Europea.
Elementi rilevanti sulla strategia dell’UE possono essere individuati nella COM
Plasmare il futuro digitale dell’Europa:
“La Commissione vuole una società europea alimentata da soluzioni digitali che siano for-
temente radicate nei nostri valori comuni e che arricchiscano la vita di tutti noi: le persone
devono avere l’opportunità di svilupparsi a livello personale, di scegliere liberamente e in
sicurezza, di impegnarsi nella società, indipendentemente dalla loro età, dal loro sesso o dal
loro background professionale.
paper “The Digitalization of Diplomacy”, Ilan Manor, 2018, disponibile qui: https://www.
qeh.ox.ac.uk/sites/www.odid.ox.ac.uk/files/DigDiploROxWP2.pdf.
31 COM sta per comunicazione della commissione al parlamento europeo, al consiglio, al
comitato economico e sociale europeo e il comitato delle regioni. Le COM sono i documenti
in cui vengono illustrate le politiche strategiche della Commissione Europea.
32 COM/2020/102 final, A New Industrial Strategy for Europe.

Le imprese hanno bisogno di un quadro di riferimento che consenta loro di nascere e cresce-
re, di poter condividere e utilizzare i dati, di innovare, competere o cooperare in modo equo.
L’Europa deve poter scegliere e seguire la strada della trasformazione digitale a modo suo. 33
La COM individua, inoltre, tre obiettivi che la Commissione perseguirà “sulla stra-
da di una trasformazione digitale che vada a beneficio delle persone nel rispetto
dei nostri valori”34, come esemplificato nell’infografica di Figura 1.
Tecnologia Società
per le democratica
persone e sostenibile
Economia
digitale
competitiva
Figura 1 – Tre azioni operative suggerite dalla Commissione UE per la transizione digitale
In breve, la Commissione vuole mettere le persone al centro dell’intero processo di

trasformazione digitale. Pertanto, le tecnologie digitali devono servire gli interessi
dei cittadini europei e contribuire alla crescita economica dell’UE, senza trascurare
l’importanza dei valori europei di democrazia, apertura e sostenibilità.
È sempre più riconosciuto che “la crisi [...] ha messo in luce le vulnerabilità del no-
stro spazio digitale, la sua maggiore dipendenza da tecnologie critiche, spesso non basate
sull’UE, ha evidenziato la dipendenza da poche grandi aziende tecnologiche, ha visto un
aumento dell’afflusso di prodotti contraffatti e di furti informatici e ha amplificato l’impatto
33 COM/2020/67 final, Plasmare il futuro digitale dell’Europa, 2020, pagina 3.

34 Ibidem

della disinformazione sulle nostre società democratiche”. Inoltre, “è emerso anche un nuo-
vo divario digitale, non solo tra le aree urbane ben collegate e i territori rurali e remoti, ma
anche fra chi può beneficiare appieno di uno spazio digitale ricco, accessibile e sicuro poten-
do contare su una gamma completa di servizi, e chi non può farlo”.35 In effetti, il peso de-
gli attori europei nel mercato globale in settori tecnologici chiave è piuttosto basso,
e lo si evince dal fatto che il 90% dei dati dell’UE sia gestito da società statunitensi,
che meno del 4% delle principali piattaforme online siano europee e i che micro-
chip di produzione europea rappresentino meno del 10% del mercato europeo.36
Per colmare questa lacuna, la Commissione ha individuato gli “ingredienti” più
importanti per una strategia digitale di successo, come (i) investimenti in tecno-
logie e infrastrutture di punta trasversali per quanto riguarda la connettività, (ii)
investimenti nella microelettronica e nella capacità di elaborare grandi quantità di
dati, (iii) adozione di standard riconosciuti e una maggiore interoperabilità nelle
infrastrutture digitali chiave a livello dell’UE. È inoltre necessario impostare un
quadro giuridico specifico in settori come: l’IA, la tutela dei lavoratori delle piatta-
forme digitali, il diritto della concorrenza, l’istituzione di un’unità Cyber security
per affrontare la minaccia di attacchi informatici. Inoltre, è importante rafforzare
gli investimenti nelle competenze digitali per mettere i cittadini dell’UE in grado di
affrontare le sfide della trasformazione digitale. In sostanza, sono principalmente
tre le macroaree al centro della strategia dell’UE: tecnologia e infrastrutture, legi-
slazione, nuove abilità e competenze per l’era digitale.
Anche i documenti strategici pubblicati dalla Commissione Europea delineano una
potenziale via verso l’era digitale. Si riconosce infatti che “la comunicazione digitale,
l’interazione con i social media, il commercio elettronico e le imprese digitali [...] stanno ge-
nerando una quantità sempre maggiore di dati che, se messi in comune e utilizzati, possono
portare a mezzi e livelli di creazione di valore completamente nuovi. È una trasformazio-
ne fondamentale come quella provocata dalla rivoluzione industriale”.37 Questo perché le
tecnologie digitali stanno penetrando sempre più in ogni aspetto della nostra vita
quotidiana al punto che, secondo il parere di alcuni esperti di spicco, i cambiamenti
35 COM/2021/118 final, 2030 Digital Compass: the European way for the Digital Decade,
pagina 2.
36 Ibidem, nota 8.
37 COM/2020/67 final, Plasmare il futuro digitale dell’Europa, 2020, pagina 3.

innescati dalle nuove tecnologie digitali “altereranno il modo in cui viviamo, lavoriamo e
ci relazioniamo gli uni con gli altri”.38
In sintesi, si può affermare che sono principalmente due i pilastri al centro della
rivoluzione digitale: i dati e l’intelligenza artificiale. Non deve quindi sorprendere
che siano l’oggetto delle due COM, una Strategia europea sui dati39 e il Libro bianco
sull’intelligenza artificiale.40 Il modo in cui l’UE gestirà le sfide derivanti dai dati e
dal loro sfruttamento (ad esempio attraverso l’uso dell’IA) sarà fondamentale per
l’economia dell’UE, per prosperare e mantenere la sua competitività negli anni a
venire rispetto ai modelli alternativi esistenti (ad esempio quello della Cina o degli
Stati Uniti).
Per questo l’UE intende creare “uno spazio unico europeo dei dati - un vero e proprio
mercato unico degli stessi, aperto a tutto il mondo - in cui i dati personali e non, compresi
quelli aziendali sensibili, siano al sicuro e le imprese abbiano facile accesso a una quantità
quasi infinita di informazioni industriali di alta qualità [...]. Questo dovrebbe favorire lo
sviluppo di un ecosistema (di aziende, società civile e individui) che crei nuovi prodotti e
servizi basati su dati più accessibili”.41
Questo approccio mostra differenze rilevanti sia rispetto a quanto avviene negli
USA “dove l’organizzazione dello spazio dati è lasciata al settore privato, con notevoli
effetti di concentrazione nelle mani di pochi player o in Cina, dove il governo attraverso
sistemi di sorveglianza e grazie al controllo sulle principali società Big Tech di fatto control-
la enormi quantità di dati senza sufficienti garanzie per gli individui”.42 Al contrario, il
modello dell’UE si vuole distinguere per la presenza di un quadro giuridico solido
e fondato su valori quali privacy, sicurezza e standard etici, così da favorire un
maggiore flusso di dati di alta qualità all’interno dell’UE, anche (e soprattutto) fra
settori diversi. A tal fine, l’UE vuole che siano rispettati i valori e le norme europee
38 Klaus Schwab, La quarta rivoluzione industriale: cosa significa, come rispondere, 14

gennaio 2016.
39 COM/2020/66 final, Una strategia europea per i dati.
all’eccellenza e alla fiducia.
41 Ibidem, 4-5.
42 Ibidem, 3.

e che si adottino meccanismi pratici e chiari in materia di governance dei dati.

Sono principalmente quattro gli assi della strategia dell’UE: 1) la creazione di un
quadro di governance per l’accesso e l’utilizzo dei dati, 2) solidi investimenti in
tecnologie, infrastrutture 3) investimenti in abilità e competenze per l’era digitale
e l’introduzione dei cosiddetti “data spaces” cioè degli spazi comuni europei di
dati43 in settori economici cruciali e di interesse pubblico.
Per essere utilizzabili, i dati devono essere innanzitutto disponibili e di buona
qualità. A tal proposito sono previste misure specifiche per favorire e sostenere
la condivisione dei dati a livelli diversi, come: dall’amministrazione all’impresa
(government to business), da impresa a impresa (business to business), dall’impre-
sa all’amministrazione (business to government). Ad esempio, la Commissione, ha
previsto di rendere disponibili i dati del settore pubblico gratuitamente e in for-
mato leggibile attraverso API standardizzate (Regolamento C(2022) 9562 final del
21/12/2022). Inoltre, è stato adottato a giugno il Data Governance Act (DGA), un’i-
niziativa che intende aumentare la fiducia nella condivisione dei dati, rafforzare i
meccanismi per aumentarne la disponibilità e risolvere potenziali problemi tecnici
relativamente al loro riutilizzo.
Nel pacchetto di febbraio, la Commissione proponeva di istituire “strutture e mec-
canismi di governance” attraverso “un approccio coordinato all’utilizzo dei dati tra i vari
settori e Stati membri” con lo scopo di aiutare “le parti interessate all’economia dei dati a
sfruttare la portata del mercato interno”.44 Per quanto riguarda la base giuridica della
legge sulla governance dei dati, l’articolo 114 del Treaty on the Functioning of the Eu-
ropean Union (TFEU) viene identificato come la base giuridica pertinente per questa
iniziativa, nel pieno rispetto delle disposizioni sulle pratiche anticoncorrenziali e
sul divieto di abuso di potere di mercato dominante, come previsto dagli articoli
101 e 102.45 In particolare, ai sensi di questo articolo, “l’UE ha il compito di adottare
43 COM/2020/66 final, Una strategia europea per i dati, appendice.

44 COM (2020) 767 final, Proposta di regolamento del Parlamento europeo e del Consiglio
sulla governance europea dei dati (Data Governance Act), 2020, pag. 2.
45 SWD (2020) 295 final, Relazione sulla valutazione d’impatto che accompagna la pro-
posta di regolamento del Parlamento europeo e del Consiglio sulla governance europea dei
dati, 2020, pagine 17-18.

misure per il ravvicinamento delle disposizioni legislative, regolamentari o amministrative

degli Stati membri che hanno per oggetto l’instaurazione e il funzionamento del mercato
interno nell’UE”.46 Questa iniziativa, che si distingue dal Digital Markets Act (DMA)
e dal Digital Services Act (DSA) di cui si parlerà poco più avanti, mira a rafforzare
“la condivisione volontaria dei dati all’interno e tra gli spazi comuni di dati europei”, fa-
vorendo al contempo “l’emergere di intermediari di dati fidati, capaci di organizzare gli
spazi dati e di fornire le relative tecnologie.” Il DGA si proponeva inoltre di sviluppare
“standard tecnici e legali relativi alle modalità di scambio per rafforzare la fiducia nella
condivisione dei dati.” Il DGA “copre diversi tipi di intermediari, che trattano sia dati per-
sonali che non personali.”47 In breve, la legge sulla governance stabilisce un quadro di
riferimento per “incoraggiare un maggiore riutilizzo dei dati […], aumentando la fiducia
negli intermediari […] e rafforzando i vari meccanismi di condivisione […] nell’UE”.48 A
questo proposito, il DGA si concentra in primis sul riutilizzo dei dati del settore
pubblico, impone obblighi ai fornitori di determinati servizi di condividere i dati,
punta sul concetto di “altruismo dei dati”49 per favorire lo scambio di dati e an-
nuncia l’istituzione di un Comitato europeo per l’innovazione, presieduto dalla
Commissione Europea, per garantire l’applicazione della legge negli Stati membri.
In generale, è importante affrontare potenziali limiti alla condivisione (e.g., la re-
sponsabilità legale) per rendere fluido il flusso di dati e adottare misure per incen-
tivare lo scambio, se possibile attraverso meccanismi volontari o, nel caso di chiari
fallimenti del mercato, attraverso meccanismi obbligatori equi e trasparenti.50 Per
il buon funzionamento del mercato unico, è importante che i meccanismi di gover-
nance dei dati siano ampiamente accettati e condivisi in modo che possano aumen-
46 COM (2020) 767 final, Proposta di regolamento del Parlamento europeo e del Consiglio
sulla governance europea dei dati (Data Governance Act), 2020 pag. 2.
47 SWD(2020) 295 final, Relazione sulla valutazione d’impatto che accompagna la proposta
di regolamento del Parlamento europeo e del Consiglio sulla governance europea dei dati,
pagina 6.
48 https://iapp.org/news/a/proposal-for-an-eu-data-governance-act-a-first-analysis/
49 Come indicato nel documento COM(2020) 767 final, per altruismo dei dati si intende la
messa a disposizione volontaria di dati da parte di individui o aziende per il bene comune.
50 Come indicato nel documento SWD(2020) 295 final, questa iniziativa legislativa raffor-
zerà lo sviluppo degli spazi dati europei.

tare la fiducia tra le parti, aprendo così la strada a nuove opportunità di scambio e
condivisione. Inoltre, occorre preoccuparsi di “garantire la sicurezza degli scambi dati,
favorire la continuità nei controlli degli accessi (cioè il modo in cui gli attributi di sicurezza
dei dati sono gestiti e rispettati) attraverso le catene di valore dei dati sarà una chiave, insi-
stendo sul presupposto di promuovere la condivisione dei dati e di garantire la fiducia tra i
diversi attori degli ecosistemi di dati europei.”51
Un altro aspetto importante riguarda la concentrazione dei dati nelle mani di pochi
grandi operatori – i.e., le grandi multinazionali Big Tech – che, se non affrontata in
modo adeguato, rischia di creare squilibri nel potere contrattuale tra gli operatori
del mercato. È noto che tali attori possono beneficiare di conoscenze uniche, de-
rivanti dalla ricchezza e dalla varietà dei dati in loro possesso e, di conseguenza,
dettare le condizioni per l’accesso e l’utilizzo dei dati a terzi. Questo elemento rap-
presenta già di per sé un vantaggio, nei confronti di potenziali concorrenti in tutti
i settori in cui operano. A questo proposito, la Commissione valuta continuamente
come affrontare questi squilibri di mercato relativi alle piattaforme e ai dati attra-
verso una regolamentazione ex-ante, se opportuno, nel quadro del lavoro condotto
dall’Osservatorio dell’economia delle piattaforme online. Questo è anche l’obietti-
vo del pacchetto di riforme pubblicato dalla Commissione UE il 16 dicembre 2020,
composto dal Digital Services Act (DSA) e dal Digital Markets Act (DMA).
Per spiegarne il contenuto, la Commissione ha utilizzato una metafora paragonan-
do il DSA all’invenzione del semaforo a Cleveland, con l’obiettivo di introdurre
regole che mettano ordine nel caos del traffico online.52 La legge sui servizi digi-
tali prevede tre azioni principali: sicurezza per gli utenti, trasparenza delle piatta-
forme e migliore applicazione. Ciò significa che la normativa vincolante dell’UE
obbligherà gli intermediari online (piattaforme online), e in particolare i grandi
operatori che “hanno natura sistemica”53 e che “sono emersi come spazi quasi pubblici

52 Dichiarazione della Vicepresidente esecutiva Vestager sulla proposta della Commissio-
ne sulle nuove regole per le piattaforme digitali, 15 dicembre 2020 (https://ec.europa.eu/
commission/presscorner/detail/en/STATEMENT_20_2450).
53 La Commissione Europea ritiene che le piattaforme che raggiungono più del 10% della
popolazione dell’UE (45 milioni di utenti) siano considerate di natura sistemica e siano
soggette non solo a obblighi specifici di controllo dei propri rischi, ma anche a una nuova

per la condivisione di informazioni e il commercio online”, ad agire rapidamente per

rimuovere i contenuti illegali o bloccare la vendita di beni o servizi illegali online.54
La proposta contenuta nel DMA aumenta il livello di vigilanza nell’applicazione
delle leggi sulla concorrenza e, di fatto, impone alcuni obblighi per evitare le nega-
tività legate ai “comportamenti di alcune piattaforme che fungono da gate-keeper
digitali del mercato unico”.
Ad esempio, la Commissione propone (i) di vietare, alle grandi piattaforme, di
utilizzare i dati delle aziende che ospitano se decidono di entrare in concorrenza,
(ii) di aumentare l’interoperabilità dei loro servizi per non escludere altri fornitori
concorrenti e (iii) di adeguare l’algoritmo di ricerca per evitare pratiche di auto-re-
ferenza, cioè spezzare quel meccanismo secondo cui i loro servizi risultano più
favorevoli rispetto a quelli dei concorrenti. In caso di non conformità, sono previste
multe fino al 10% del fatturato mondiale e persino azioni di smantellamento in
caso di violazioni ricorrenti.55
La Commissione è poi decisa ad aumentare gli investimenti nei cosiddetti fattori
abilitanti. A questo proposito, ha deciso di lanciare un progetto ad alto impatto europeo
su spazi europei di dati nel periodo 2021-27 sostenuto a libello finanziario dai pro-
grammi di finanziamento Europa Digitale e Meccanismo per collegare l’Europa.56
Si tratta di un progetto pilota per finanziare “strumenti di condivisione dei dati, ar-
chitetture e meccanismi di governance per ecosistemi di condivisione dei dati e intelligenza
artificiale di successo [...] basati sulla federazione europea di infrastrutture edge e cloud
affidabili ed efficienti dal punto di vista energetico”.57
struttura di sorveglianza.
54 Un’Europa pronta per l’era digitale: La Commissione propone nuove regole per le piat-
taforme digitali, 15 dicembre 2020, https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/
ip_20_2347.
55 Dichiarazione della Vicepresidente esecutiva Vestager sulla proposta della Commissio-
ne sulle nuove regole per le piattaforme digitali, 15 dicembre 2020 (https://ec.europa.eu/
commission/presscorner/detail/en/STATEMENT_20_2450).
56 I due programmi sono spesso presentati con il loro nome inglese, i.e. Digital Europe e
Connecting Europe Facility.

Meccanismi per un Quadro di Coordinamento degli aspetti

migliore utilizzo di certificazione/ Misure che facilitano orizzontali della governance
determinati dati del etichettatura per gli l’altruismo dei dati (comitato europeo per
settore pubblico intermediari di dati l’innovazione dei dati)
Elementi
costitutivi dei Sicurezza per i dati Coordinamento delle pratiche
Accesso facile e sicuro Intermediari
singoli data space condivisi su base nazionali, rappresentanza Stati
all’elaborazione dati fidati
per costruire più altruistica membri, definizione delle priorità
velocemente
Gestione dei dati dai singoli Adozione volontaria Spazio per norme
governi della norma specifiche
Industria e Pubblica
Salute Agricoltura Finanza Trasporti Verde Energia Abilità
manifattura amministrazione
Spazio dati europeo comune
Figura 2 – Interazione del quadro orizzontale e dello spazio dati europeo settoriale.
(Fonte: Commissione UE)
La Commissione intende comunque incrementare gli investimenti in nuove tecno-

logie e infrastrutture digitali nell’ambito di programmi diversi, consapevole che “la
trasformazione digitale dell’economia dell’UE dipende dalla disponibilità e dall’adozione di
strumenti di elaborazione dati sicuri, efficienti dal punto di vista energetico, accessibili e di
alta qualità, come quelli offerte dalle infrastrutture e dai servizi cloud, sia a livello centraliz-
zato che a livello edge”. Come sottolineato in numerosi documenti, questi investimenti
dovrebbero inoltre servire a ridurre la dipendenza dell’UE rispetto a tecnologie che
sono da considerarsi al centro dell’economia dei dati.58
Per questo progetto l’UE si impegna stanziare un cofinanziamento di 2 miliardi,
con l’obiettivo di arrivare un investimento globale di 4-6 miliardi di euro. Le fina-
lità del progetto sono molteplici: “Gli spazi dati comuni e interoperabili […] puntano a

superare gli ostacoli giuridici e tecnici alla condivisione dei dati tra le organizzazioni, com-
binando strumenti e infrastrutture necessarie e affrontando le questioni legate alla fiducia,
ad esempio attraverso l’adozione di regole comuni da svilupparsi per lo spazio stesso. Gli
spazi prevedono (i) l’introduzione di strumenti e piattaforme per la condivisione dei dati;
(ii) la creazione di un quadro di governance dei dati; (iii) una migliore disponibilità, qualità
e interoperabilità dei dati”.59
Una parte del progetto punta sui cosiddetti cloud federati, per favorire un più alto
livello di interconnessione tra le capacità di edge computing e cloud con l’obiettivo
di promuovere la crescita e lo sfruttamento degli spazi comuni europei di dati per
applicazioni pubbliche, industriali e scientifiche.60 A tal proposito, l’UE intende fir-
mare dei protocolli d’intesa con gli Stati membri per creare sinergie con analoghe
iniziative a supporto di un cloud federato a livello nazionale (ad esempio Gaia-X61)
ed evitare inutili frammentazioni.
Allo stesso modo, in collaborazione con gli Stati membri, l’UE spinge perché i for-
nitori di servizi cloud che operano nell’UE rispettino le norme esistenti (ad esem-
pio, il GDPR) e vuole creare un libro di (auto) regole comunitarie per i fornitori di
servizi cloud62 e per gli utenti mettendo insieme un quadro coerente delle diverse
norme applicabili. Inoltre, la Commissione prevede il lancio di un marketplace
europeo dei servizi cloud la cui partecipazione sarà legata al rispetto di una se-
rie di requisiti in settori quali la protezione e la portabilità dei dati, la sicurezza,
l’efficienza energetica e pratiche di mercato (ad esempio, condizioni contrattuali
trasparenti ed eque). Oltre a rappresentare un modo per accrescere la fiducia degli

61 Gaia-X è un’organizzazione senza scopo di lucro (AISBL) con sede in Belgio che mira a
creare un’infrastruttura federata di servizi cloud a livello europeo. GAIA-X sarà aperto a tutte
le parti interessate del settore, comprese le organizzazioni non europee, che acconsentano a ri-
spettare una serie di policy che riflettono i valori europei. Per ulteriori informazioni, visitare il
sito ufficiale: https://www.data-infrastructure.eu/GAIAX/Navigation/EN/Home/home.html.
62 COM/2020/66 final, Una strategia europea per i dati afferma inoltre che “in un primo mo-
mento, il regolamento sul cloud offrirà un compendio dei codici di condotta e di certificazione esisten-
ti in materia di sicurezza, efficienza energetica, qualità del servizio, protezione dei dati e portabilità
dei dati”, pag. 18.

utenti, l’iniziativa obbligherà anche i grandi operatori ad adattarsi al nuovo qua-

dro normativo nella relazione con i consumatori all’interno del mercato dell’UE.
Un ultimo elemento fondamentale riguarda il ruolo degli individui nella nuova so-
cietà digitalizzata. Secondo la Commissione UE, “In una società in cui è in costante
aumento la quantità di dati generati dai singoli cittadini, la metodologia di raccolta e utilizzo
di tali dati deve porre al primo posto gli interessi delle persone, conformemente ai valori, ai
diritti fondamentali e alle norme europei”. Al di là delle considerazioni etiche sui diritti
degli individui, c’è un elemento economico da non trascurare: l’importanza della
fiducia. Affinché i cittadini partecipino al processo di digitalizzazione in modo at-
tivo e consapevole, devono essere messi nella posizione di affrontare le sfide della
rivoluzione digitale. In quest’ottica due elementi sono particolarmente importanti: le
competenze digitali e i diritti digitali. Il mercato del lavoro ha sempre più bisogno di
nuove competenze digitali; da qui la necessità di prestare attenzione al miglioramen-
to dell’istruzione e al potenziamento di abilità e delle competenze digitali (obiettivo
del Piano d’azione per l’istruzione digitale). Inoltre, le PMI potranno beneficiare di pro-
grammi volti ad accrescere le competenze necessarie a rendere possibile la trasfor-
mazione digitale. Vale la pena ricordare che “il Piano d’azione del pilastro europeo dei
diritti sociali punta ad incrementare le competenze digitali fra gli adulti fino a raggiungere
l’80% nel 2030”. Tuttavia, “le competenze digitali avanzate non si limitano alla padronanza
del coding o di una base di informatica”, per cui la formazione e l’istruzione digitale
dovrebbero puntare all’acquisizione di una forza lavoro in cui le persone possano
acquisire competenze digitali specializzate al fine di ottenere lavori di qualità e car-
riere gratificanti.63
Inoltre, gli individui dovrebbero poter decidere che cosa fare dei propri dati, sa-
pendo che potrebbero trarre “vantaggi significativi [...] per la salute e il benessere, per
le finanze personali, per ridurre l’impronta ambientale, per accedere a servizi pubblici e
Lo stesso documento presenta alcune cifre che forniscono un quadro più dettagliato della
situazione. Infatti, “Nel 2019 gli specialisti nel settore delle tecnologie dell’informazione e della
comunicazione erano 7,8 milioni, con un tasso di crescita annuo precedente del 4,2 %. Se questa ten-
denza continuerà, l’UE sarà ben al di sotto del fabbisogno previsto di 20 milioni di esperti, ad esempio
per settori chiave quali la cibersicurezza o l’analisi dei dati. Oltre il 70 % delle imprese ritiene che la
carenza di personale con competenze digitali adeguate costituisca un ostacolo agli investimenti”.

privati e per poter beneficiare di una maggiore supervisione e trasparenza sui loro dati
personali”.64
3.3 La digitalizzazione delle costruzioni nella prospettiva UE
“Gli immobili sono responsabili del 40 % delle nostre emissioni. Devono generare meno
rifiuti e diventare meno dispendiosi e più sostenibili.
Sappiamo anche che il settore edilizio può addirittura smettere di essere una fonte di emis-
sioni di carbonio e trasformarsi in un pozzo di assorbimento grazie all’uso di materiali da
costruzione come il legno e di tecnologie intelligenti, ad esempio l’intelligenza artificiale.
Voglio che NextGenerationEU faccia partire un’ondata di ristrutturazioni in tutta
Europa e renda l’Unione capofila dell’economia circolare.
Ma non è solo un progetto ambientale o economico: dev’essere un progetto culturale euro-
peo. Ogni tassello ha il suo stile, e noi dobbiamo dare al mosaico del cambiamento sistemico
un’impronta distintiva che faccia convergere stile e sostenibilità.
In quest’ottica creeremo un nuovo Bauhaus europeo, uno spazio creativo comune in
cui architetti, artisti, studenti, ingegneri e progettisti lavorino insieme per realizzare questo
obiettivo.” 65
Questo lungo excursus ha lo scopo di inquadrare meglio le iniziative dedicate al
settore delle costruzioni nel più ampio panorama della strategia digitale dell’UE,
con particolare attenzione a quanto discusso sopra. L’UE è al corrente dell’impor-
tanza del settore delle costruzioni per l’economia dell’Unione, come testimoniano
le parole di Ursula von der Leyen già a suo tempo nel SOTEU del 2020. Parlare di
edilizia significa infatti parlare di strade, ferrovie, ponti, gallerie, strutture in cal-
cestruzzo, fondazioni speciali, opere elettriche, approvvigionamento idrico, tratta-
mento delle acque reflue, opere su siti marittimi o fluviali, uffici, ospedali, alberghi,
scuole, edifici industriali, abitazioni singole, condomini, piani di edilizia popolare
e alloggi.196
64 Ibidem.
65 State of the Union 2020, President von der Leyen’s speech, 16 September 2020

Come già illustrato nel capitolo 1, con oltre 3 milioni di imprese e 18 milioni di
lavoratori, il settore delle costruzioni rappresenta circa il 9% del PIL dell’UE66 e il
43,2% della formazione lorda di capitale fisso nell’UE27.67 Secondo lo studio del
2012 “Monitoraggio dell’occupazione settoriale” finanziato dalla Commissione
Europea (DG Occupazione, affari sociali e inclusione), una persona che lavora nel
settore delle costruzioni genera altri due posti di lavoro in altri settori (Figura 3).
Questi numeri risultano particolarmente interessanti agli occhi dei policy-makers
poiché anche un piccolo cambiamento nel settore può portare a risultati impressio-
nanti nel tessuto economico complessivo. Infatti, occuparsi dell’industria delle co-
struzioni significa occuparsi di un’ampia gamma di temi come ad esempio rispar-
mio energetico, sicurezza sul lavoro, tutela dell’ambiente, innovazione tecnologica,
standard, cybersicurezza, partecipazione delle donne al mondo del lavoro, coo-
perazione internazionale, ecc. Di conseguenza, sono diverse le Direzioni Generali
della Commissione Europea che gestiscono politiche e programmi rivolti al settore
delle costruzioni. Allo stesso tempo, a causa della sua natura orizzontale, la digi-
talizzazione - e in particolare la gestione dei dati e il ruolo dell’IA - offre un’ampia
gamma di opportunità sia dal punto di vista economico che sociale. Le tecnologie
digitali sono infatti utili a gestire problemi di natura diversa, dall’efficienza energe-
tica alla sicurezza, dalle questioni ambientali alla mobilità, per citarne solo alcuni.
C’è poi un ultimo punto che vale la pena menzionare. Alcuni studi tendono a con-
siderare il settore delle costruzioni come un sistema complesso e dinamico. In par-
ticolare, in questo settore i progetti e i relativi processi implicano una varietà di
fattori produttivi e relazioni tipiche dei sistemi complessi.68 A questo proposito,
l’uso della data science aprirà probabilmente nuovi e inaspettati orizzonti per l’evo-
luzione del settore negli anni a venire. Come già accennato in precedenza, sarebbe
utile adottare un approccio sistemico sfruttando le potenzialità della scienza dei

ministration, JRC Science for Policy Report, 2019, pag. 99.
67 Ibidem.
68 In riferimento ai due studi Bertelsen, Sven, Construction as a complex system Proce-
edings for the 11th annual conference of the International Group for Lean Construction,
2003 e Vrijhoef, R. and Michael K. Tong Understanding Construction as a Complex and
Dynamic System: An Adaptive Network Approach”, 2004.

UE-27: Moltiplicatori medi dell’occupazione interna, classificati in base al moltiplicatore

dell’occupazione 2005
1995 2000 2005
5.0
4.5
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Chimico
Trasporto
Non metallico
Finanziario
Elettrico
Metallico
Costruzioni
Macchinari
Commercio
Attività
commerciale
Testo
Alloggi
Figura 3 - UE-27 Moltiplicatori medi dell’occupazione interna,
classificati in base al moltiplicatore dell’occupazione 2005 (Fonte: WIOD)
dati per identificare potenziali colli di bottiglia e fornire soluzioni nuove e innova-
tive, in modo da migliorare l’efficienza dell’intero sistema. Questo approccio “eco-
sistemico” è altresì necessario per gli sforzi di policy-making, soprattutto perchè
la natura stessa delle tecnologie digitali tende a generare effetti di spill-over da un
settore all’altro, come ampiamente discusso da Haskel e Westlake nel loro interes-
sante libro Capitalismo senza capitale: l’ascesa dell’economia intangibile.69
Ma concentriamoci ora sulla politica europea nel settore delle costruzioni.
Nel 2012 è stata definita la Strategia per la competitività sostenibile del settore delle co-
struzioni e delle sue imprese per il prossimo decennio.70 La strategia punta su cinque
obiettivi chiave:
69 Haskel, Jonathan e Stian Westlake, Capitalism without capital: the rise of intangible eco-
nomy. Oxford, 2018.
70 COM/2012/433, Communication Strategy for the sustainable competitiveness of the con-
struction sector and its enterprises.

a. stimolare condizioni favorevoli agli investimenti;

b. migliorare la base di capitale umano nel settore delle costruzioni;
c. migliorare l’efficienza delle risorse, le prestazioni ambientali e le opportunità
imprenditoriali;
d. rafforzare il mercato interno delle costruzioni;
e. promuovere la competitività globale delle imprese di costruzioni dell’UE.71
Il potenziale del settore edile europeo avrebbe dovuto essere ampiamente svilup-
pato attraverso gli strumenti e le strategie UE esistenti. Nel corso del 2013, la CE
ha facilitato lo sviluppo di una struttura di governance che comprende un Forum
strategico di alto livello (High Level Forum - HLF) e 5 Gruppi tematici (Thema-
tic Group - TG) per affrontare le varie azioni presentate nel Piano d’azione Con-
struction 2020. Questo approccio bottom-up ha permesso agli Stati membri e agli
stakeholders l’opportunità di esprimere le proprie opinioni in merito al contenuto
ed all’implementazione delle varie azioni.
Pur mantenendo l’orientamento generale della strategia del 2012, la Commissione
ha iniziato a riadattare le attività future ampliando l’ambito delle azioni legate all’e-
dilizia al cosiddetto “ambiente costruito”, che può essere definito come lo spazio
creato dall’uomo in cui le persone vivono, lavorano e giocano quotidianamente,
compresi edifici, parchi, trasporti e infrastrutture. Si tratta di un campo interdisci-
plinare che tratta di progettazione, costruzione, gestione ed utilizzo dell’ambien-
te costruito dall’uomo come un insieme di elementi interconnessi nel tempo. Per
questa ragione richiede riflessioni in ambiti diversi come economia, diritto, salute
pubblica, sicurezza, gestione, scienze sociali, tecnologia e sostenibilità ambientale,
con le persone al centro della visione.
Le politiche dell’UE hanno come scopo quello di migliorare le condizioni dell’am-
biente costruito a vantaggio degli individui, garantendo una buona qualità di vita
per tutti attraverso un ambiente urbano o rurale confortevole, un’economia sana,
un alto livello di mobilità, un ambiente economico stimolante, un contesto attraen-
te e socialmente coeso, che possa garantire un futuro a tutti, prestando attenzione
alla connessione internet, alla decarbonizzazione e alla sostenibilità.
71 Ibidem, pag. 6.

La cura dell’ambiente costruito è fondamentale per rispondere alle sfide economi-

che, ambientali e sociali che l’UE deve affrontare, in particolare per quanto riguar-
da l’occupazione e la crescita, l’urbanizzazione, la digitalizzazione, i cambiamenti
demografici, i cambiamenti climatici, l’inquinamento atmosferico e la conservazio-
ne della natura.
A livello di Commissione, l’ambiente costruito è al centro di iniziative in mano a
diverse direzioni generali (DG) ognuna delle quali si occupa di aspetti specifici
(occupazione, urbanizzazione, sviluppo regionale, competitività, mercato interno,
efficienza energetica, connettività, mobilità, adattamento al clima, gestione dei ri-
fiuti e delle acque, ecc.)
Per favorire la transizione verso l’ambiente costruito dell’UE nei prossimi decenni
è quanto mai utile adottare un approccio più integrato a livello europeo (dato che il
semplice livello nazionale non è sufficiente). La trasformazione digitale del settore
richiede infatti ingenti investimenti in progetti di innovazione da parte di tutti gli
attori interessati. Per questo anche la Commissione Europea sta esplorando tutte
le opzioni per razionalizzare il lavoro al proprio interno e con gli stakeholders,
nell’ottica di perfezionare la visione e i percorsi per supportare la transizione stan-
ziando risorse adeguate.
La Commissione Europea è consapevole dell’importanza della digitalizzazione
per prendere decisioni informate, per fare migliori previsioni e controllare l’intero
ciclo di vita dell’ambiente costruito. Peraltro, l’uso di tecnologie digitali permet-
te di aumentare precisione, trasparenza e sicurezza nei processi permettendo al
contempo di ridurre i costi e le risorse impiegate. Robotica, droni e stampa 3D
sono tecnologie promettenti che possono potenzialmente rivoluzionare il modo
di costruire. Il Building Information Modelling (BIM) è ormai diventato sinonimo
di digitalizzazione nell’edilizia, e si stima che possa portare a risparmi sui costi
dell’8% nelle fasi di progettazione, ingegneria e costruzione e del 7% nella fase
operativa. Le opportunità emergono dalla combinazione e dall’espansione di di-
verse tecnologie, come il BIM, GIS (dati georeferenziati), IoT o scansione laser. La
digitalizzazione su larga scala nell’edilizia non residenziale porterebbe a risparmi
sui costi del 13%-21% nelle fasi di progettazione e costruzione e del 10-17% nella
fase operativa.72
72 The Transformative Power of Building Information Modeling, Castagnino, Rothbal-

Nell’ambito della Strategia Construction 2020 per l’edilizia, la Commissione intende

accelerare la digitalizzazione del settore, sostenendo l’adozione di tecnologie digi-
tali e dando agli enti pubblici la possibilità di modernizzarsi e utilizzare gli appalti
pubblici come leva per aumentare la domanda digitale.
In Figura 4 sono riassunte alcune delle strategie in corso più rilevanti.
Quadro dell’UE Azioni di Fondi per le

per il giornale di UE BIM sostegno alla riforme strutturali
Sostegno ad hoc agli Stati
bordo digitale Gruppo di lavoro digitalizzazione membri per la riforma,
anche in materia di BIM e
degli edifici delle PMI costruzione digitale
Figura 4 – Principali iniziative europee per la Digitalizzazione del settore delle

Costruzioni (Fonte: EUBIM Task Group)
Il registro digitale degli edifici è un repository di dati e informazioni sull’edificio

per tutto il suo ciclo di vita. Il suo scopo è permettere di prendere decisioni più con-
sapevoli aumentando la trasparenza delle informazioni. La Commissione intende
poi sviluppare un “Quadro europeo per i registri digitali degli edifici”. A tal proposito,
la Commissione ha prima lanciato una consultazione con oltre 150 stakeholder ed
esperti e la mappatura di più di 20 iniziative nazionali esistenti con l’obiettivo di
stabilire una definizione comune e identificare le lacune per l’adozione dei registri
digitali. Lo studio73 è stato completato nel dicembre 2020 e fornisce raccomanda-
zioni per azioni di follow-up per diffondere l’uso dei registri digitali all’interno
dell’UE.
ler, Renz e Filitz, marzo 2018, Boston Consulting Group https://www.bcg.com/publica-

tions/2016/engineered-products-infrastructure-digital-transformative-power-building-in-
formation-modeling
73 Studio sullo sviluppo di un quadro dell’Unione Europea per i registri digitali degli edi-
fici, dicembre 2020.

Parallelamente, sono stati stanziati finanziamenti ampliare la ricerca a sostegno

della diffusione del BLD, in particolare nell’ambito del Cluster 6 di Horizon Eu-
rope. Inoltre, sono citati esplicitamente i registri digitali degli edifici nel nuovo
Piano d’Azione per l’Economia Circolare, in quanto fattori abilitanti digitali per la
gestione sostenibile degli edifici durante tutto il loro ciclo di vita.74
La Direttiva 2014/24/UE raccomanda l’uso del BIM negli appalti pubblici per le
costruzioni. Ma la maturità e il livello di adozione del BIM variano nei diversi Stati
membri. L’EUBIM Task Group è stato fondato nel 2016 per facilitare lo scambio
di informazioni e le azioni comuni verso un uso unificato del BIM in tutta l’UE.
Attualmente ne fanno parte 25 Stati membri dell’UE, insieme a Norvegia, Regno
Unito e Islanda; gli Stati membri sono rappresentati da enti pubblici che fanno
appalti per l’edilizia o che elaborano politiche nel settore, essendo principalmente
Ministeri (ad esempio, Ministeri dell’Ambiente, dei Lavori Pubblici o degli Affari
Economici) e Agenzie che gestiscono beni pubblici. Nel 2017 l’EUBIMTG ha creato
e pubblicato il Manuale per l’introduzione del BIM nel settore pubblico europeo75,
che costituisce un punto di riferimento centrale disponibile in 20 lingue. Il Manua-
le fornisce ai governi e ai clienti del settore pubblico le conoscenze necessarie per
poter stimolare l’adozione di strumenti digitali nel settore attraverso un quadro
unificato dell’UE. A tal proposito, la Commissione ha organizzato numerose for-
mazioni destinate agli acquirenti pubblici nel periodo della sua pubblicazione per
disseminare il contenuto del manuale.
Inoltre, in collaborazione con l’EUBIMTG, è stato sviluppata una guida76 per gli
acquirenti pubblici che contiene un metodo per l’analisi costi-benefici sull’utilizzo
del BIM negli appalti pubblici. Il BIM è quindi considerato la chiave per sblocca-
74 La DG GROW ha istituito l’Osservatorio europeo del settore delle costruzioni, per ga-
rantire una politica basata su dati concreti. L’ECSO monitora la situazione del settore a
livello di UE e di Stati membri, nonché le misure politiche nazionali relative alla digitalizza-
zione (ad esempio il Plan Transition Numérique dans le Bâtiment) e le tendenze (ad esempio i
droni e la stampa 3D).
75 Per ulteriori informazioni, visitare il sito web: http://www.eubim.eu/handbook/.
76 Calculating Costs and Benefits for the use of Building Information Modelling in Pu-
blic tenders Methodology Handbook, http://www.eubim.eu/wp-content/uploads/2021/05/
Cost-Benefit-Analysis-for-the-use-of-BIM_user-handbook.pdf

re le infinite possibilità della digitalizzazione dell’ambiente costruito. Sotto l’egida

dell’EUBIMTG vengono organizzati sovente workshop tematici su argomenti qua-
li i permessi di costruzione digitali, i digital twin, i sistemi di classificazione e altre
tematiche inerenti.
Sostenere la digitalizzazione delle PMI del settore edile
Come presentato nel capitolo 1, il 94% delle imprese edili dell’UE aveva fino a un
massimo di 9 dipendenti nel 2016. Questa è una delle caratteristiche principali del
settore, spesso legata a sfide quali la scarsa adozione della digitalizzazione77 e degli
investimenti in R&I, i bassi tassi di riqualificazione e le difficoltà nell’attrarre talenti
e giovani lavoratori e lavoratrici. La Commissione ha realizzato lo studio Suppor-
ting digitalisation of the construction sector and SMEs (Sostegno alla digitalizzazione del
settore edile e delle PMI) dove ha analizzato lo stato di avanzamento e gli ostacoli
che rallentano il processo di digitalizzazione. Nello studio, sono anche presenti
delle raccomandazioni per sostenere la digitalizzazione del settore, con particolare
attenzione alle PMI e alle microimprese. Inoltre, la Commissione sta ha sviluppato
il Digital Maturity Scan e una guida interattiva per i dirigenti delle PMI del settore
edile, che consentirà loro di valutare lo stato di digitalizzazione della propria im-
presa e di ricevere indicazioni sui passi da compiere attraverso un’applicazione per
cellulari/tablet. La piattaforma offre anche anche uno spazio per la condivisione e
lo scambio di informazioni su best practice, domande e risposte, contatti e inven-
tario dei materiali. Sono inoltre previsti percorsi di formazione per i dirigenti delle
PMI nonché un programma di preparazione per i formatori negli Stati membri,
sulla base del materiale sopra elencato. 78
Fondi di sostegno alle riforme strutturali (Structural Reform Funds)
Su richiesta, gli Stati membri possono richiedere un supporto ad-hoc per sviluppare
e migliorare le loro strategie BIM nazionali attraverso progetti sostenuti dal Servizio
di sostegno alle riforme strutturali, attualmente gestito dalla DG REFORM. La DG
GROW fornisce competenze e orientamenti e dirige i progetti. Questi progetti pos-
sono essere altamente tecnici (i.e., la creazione di un permesso digitale automatico
77 Si veda Imagining construction’s digital future, McKinsey, giugno 2018.

78 Per ulteriori informazioni, si consiglia di visitare il seguente sito: https://digital-con-
struction.ec.europa.eu/

basato sul BIM in Estonia) o strategici (i.e., la creazione di una strategia nazionale
per la digitalizzazione delle costruzioni e l’adozione del BIM in Bulgaria).
Questi progetti rappresentano un punto di riferimento per le competenze tecniche
nella digitalizzazione delle costruzioni. Inoltre, l’allineamento a livello europeo
delle iniziative nel settore e la penetrazione della linea europea sono resi possibili
da un meccanismo che prevede l’inserimento nelle strategie nazionali delle racco-
mandazioni a sostegno alle PMI, il supporto agli Stati membri nella partecipazione
a reti/progetti/iniziative esistenti e l’utilizzo di materiali già esistenti.
Vale la pena ricordare inoltre che la DG GROW è stata il punto di riferimento per
le politiche sulle competenze nel settore delle costruzioni e dell’ambiente costrui-
to. Nell’ambito del programma 2020 (coordinato da EASME79) sono stati stanziati
fondi per progetti che supportano l’adozione del BIM (BIMplement, SPHERE e
BIM Speed) per raggiungere obiettivi come efficienza energetica, ristrutturazione,
miglioramento delle competenze, ecc.
Nel contesto del programma Horizon Europe, sono stati inseriti diversi bandi sulla
digitalizzazione delle costruzioni su tematiche diverse, ad esempio per sostenere
la generazione di dati e dimostrare i benefici dell’uso di sistemi per i registri digita-
li degli edifici nonché per stimolare l’adozione di tecnologie innovative nel settore
delle costruzioni, come la stampa 3D, la scansione laser, il BIM secondo diversi
livelli di maturità.
Inoltre, la Direzione Generale per l’Energia (DG ENER) sta lavorando allo svilup-
po dell’indicatore di predisposizione degli edifici alle tecnologie intelligenti80, un
indicatore energetico che valuta la capacità degli edifici di adattare il loro funzio-
namento al comfort degli occupanti, ottimizzando anche l’efficienza energetica e
79 L’EASME è l’Agenzia esecutiva per le piccole e medie imprese e gestisce, per conto della
Commissione, diversi programmi dell’UE nei settori del sostegno alle PMI e dell’innovazio-
ne, dell’ambiente, dell’azione per il clima, dell’energia e degli affari marittimi, in particolare
gli inviti nell’ambito di Horizon2020, elaborati dalla DG GROW. È stata sostituita nel 2021
dalla nuova agenzia EISMEA.
80 Questo indicatore, noto anche come Smart Readiness Indicator, è stato sviluppato dalla
Commissione per valutare la capacità di un edificio di adattarsi alle tecnologie avanzate in
termini di capacità prestazionale e flessibilità energetica.

le prestazioni complessive, e di modulare il funzionamento in reazione ai segnali

provenienti dalla rete (flessibilità energetica).
Uno sguardo al futuro:

la digitalizzazione dell’ambiente costruito dell’UE
La strategia per un ambiente costruito e sostenibile è stata varata dopo un anno di

collaborazione tra 14 Direzioni Generali ed è servita a integrare le politiche della
Commissione che riguardano edilizia ed infrastrutture, secondo un approccio al
processo politico basato sul ciclo di vita. La strategia era già stata annunciata nel
piano d’azione per l’economia circolare, nella strategia industriale e nella strategia
per le PMI.
La strategia si basa su 4 pilastri: neutralità climatica, competenze, finanza e digi-
talizzazione. Nell’ambito del pilastro della digitalizzazione si propongono le se-
guenti azioni:
1. Favorire l’implementazione in tutta l’UE dei registri digitali nell’ambito di un
quadro comune dell’UE che tenga conto delle raccomandazioni dello studio ci-
tato sopra; mettere in pratica le raccomandazioni, nel breve termine; espandere
l’uso di registri digitali anche ad altri tipi di beni (infrastrutture su larga scala) e
connessione con i digital twin delle città nel medio termine.
2. Far sì che il BIM con alto livello di maturità diventi la norma in tutti gli Stati
Membri, attraverso azioni come:
a. Sostegno all’EUBIMTG nello sviluppo e implementazione di raccomanda-
zioni sull’Open BIM, sulla gestione dei dati e sulla dipendenza dai fornitori
di software, sulla standardizzazione, sulla classificazione, sui dizionari dati,
ecc. in modo da permettere alle autorità pubbliche dell’UE di poter imbarcar-
si nel processo di digitalizzazione secondo una logica europea e in sicurezza;
b. Fornire un supporto ad hoc agli Stati membri attraverso Il programma UE
di sostegno alle riforme strutturali (o analoghi strumenti che prevedano il
coinvolgimento europeo) per consolidare le strategie nazionali per l’edilizia
digitale, modernizzare gli appalti pubblici relativi all’ambiente costruito e
introdurre sistemi di automazione dei processi (es. permessi digitali abilitati
al BIM, registri digitali abilitati al BIM, controlli semi-automatici, BIM + GIS).

c. Identificare, misurare e valutare gli obiettivi e i livelli di maturità europei

in materia di BIM e di edilizia digitale per il settore pubblico e definire un
benchmark da realizzare in base a questi livelli. Tra i punti da valutare: l’esi-
stenza di una visione nazionale, permessi digitali, registri digitali, BIM negli
appalti, ecc.
3. Favorire la completa digitalizzazione dei permessi di costruzione. Attualmente,
circa un terzo degli Stati membri dell’UE dispone di permessi di costruzione di-
gitali, un altro terzo si affida esclusivamente al cartaceo mentre gli altri paesi si
trovano in una situazione ibrida con permessi in parte cartacei in parte digitali.
Il lockdown e le misure di distanziamento sociale adottate durante la pandemia
e di allontanamento hanno dimostrato che un sistema di permessi digitali con-
sentirebbe di avere un flusso di richieste e un conseguente rilascio di permessi
in modo fluido, garantendo una ripresa più rapida dell’attività edilizia. In que-
sto senso, la pandemia ha rappresentato un’opportunità unica per accelerare la
transizione verso permessi completamente digitali. Fra le azioni previste sono
incluse
a. Sostegno alle iniziative dal basso già esistenti, come la Rete europea dei per-
messi edilizi digitali (EUnet4BDP), recentemente istituita e composta da au-
torità pubbliche (EE, PT, ES, NL, DE, FR) e università (NL, IT, SL, ES, SE,
DE, BE, UK) per condividere buone pratiche e sviluppare un quadro euro-
peo unificato per i permessi digitali nell’ambiente costruito. Analogamente a
quanto avvenuto relativamente al finanziamento stanziato per progetti come
DigiPLACE, la Commissione sta pensando di sostenere finanziariamente
EUnet4BDP per ottenere un quadro per i permessi digitali nell’UE.
b. Supporto alle iniziative nazionali volte a creare l’infrastruttura digitale ne-
cessaria per introdurre i permessi digitali o migliorare i sistemi già esistenti
(ad esempio, la verifica digitale della conformità alle norme edilizie) attra-
verso il programma UE di sostegno alle riforme strutturali o uno strumenti
analoghi.
4. Supporto alle PMI del settore perché abbraccino l’innovazione e la digitalizza-
zione attraverso l’adozione di tecnologie tradizionali, come ad esempio il BIM
di livello 3 e 4, l’uso di droni, stampa 3D, scansione laser e simili. Inoltre, sono
utili azioni volte a tenere vivo il dialogo e organizzare incontri e collaborazioni
tra le imprese tradizionali che operano nell’ambiente costruito da un lato, e le

start-up e/o altre imprese digitali che si affacciano al settore delle costruzioni e
dello sviluppo delle città.
Renovation Wave
Lo scopo della Renovation Wave, proposta dalla Commissione Europea nell’otto-

bre 2020, è quello di migliorare le prestazioni energetiche degli edifici attraverso la
loro progressiva ristrutturazione. Secondo la visione dell’UE, tra 10 anni gli edifici
europei “avranno un aspetto molto diverso”. In particolare, “Gli edifici saranno il micro-
cosmo di una società più resiliente, più verde e digitalizzata e funzioneranno in un sistema
circolare riducendo il fabbisogno energetico, la produzione di rifiuti e le emissioni in ogni
fase e riutilizzando quanto necessario.”81
Come già ricordato nel SOTEU del 2020 dalla Presidente von der Leyen, “Agli edifi-
ci, nel complesso, è imputabile circa il 40 % del consumo totale di energia dell’UE e il 36 %
delle emissioni di gas a effetto serra associate a questo consumo”. Tuttavia, “solo l’1% degli
edifici viene ristrutturato in modo efficiente dal punto di vista energetico ogni anno, per cui
un’azione efficace è fondamentale per rendere l’Europa neutrale dal punto di vista climatico
entro il 2050”.82 Pertanto, l’UE prevede di sfruttare il potenziale delle ristruttura-
zioni per “ripensare, riprogettare e modernizzare i nostri edifici per renderli adatti a una
società digitale e più verde e sostenere la ripresa economica”83 soprattutto a seguito della
crisi COVID-19, e raggiungere l’obiettivo di 35 milioni di unità immobiliari ristrut-
turate entro il 2030.
In questo contesto, l’incorporazione di tecnologie intelligenti e ICT negli edifici
è di fondamentale importanza per affrontare le sfide della trasformazione verde.
Sarà altamente vantaggioso sia per le prestazioni energetiche, sia per il migliora-
mento del comfort e del benessere. Ecco perché tra le aree di intervento e le azioni
81 COM/2020/662 final, Un’ondata di ristrutturazioni per l’Europa: inverdire gli edifici,

creare posti di lavoro e migliorare la vita, pagina 25.
82 Renovation Wave: raddoppiare il tasso di ristrutturazione per ridurre le emissioni, in-
centivare la ripresa e ridurre la povertà energetica, Comunicato stampa, 14 ottobre 2020,
disponibile qui: https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/IP_20_1835

guida della Renovation Wave si prevedono “interventi di ristrutturazione completi

e integrati per ottenere edifici intelligenti, integrare le energie rinnovabili e consentire la
misurazione del consumo effettivo di energia”84. Questo richiede sicuramente un livello
di digitalizzazione avanzato (ad esempio l’uso dell’indicatore di predisposizione
degli edifici alle tecnologie intelligenti). Altre misure, come l’uso degli attestati di
prestazione energetica (APE), sono considerate importanti per garantire un mag-
giore livello di trasparenza sulle prestazioni degli edifici. A questo proposito, la
Commissione proporrà un aggiornamento del quadro normativo sugli APE tenen-
do conto delle nuove tecnologie di misurazione delle prestazioni energetiche. A tal
fine si studierà “l’introduzione di un formato dei dati uniforme a livello dell’UE e leggibile
meccanicamente per gli attestati, nonché disposizioni più rigorose in materia di disponibili-
tà e accessibilità delle banche dati e dei repertori digitali federati per gli APE”.85
Come già accennato all’inizio di questa sezione, l’uso dei registri digitali degli
edifici sarà utile per il conseguimento degli obiettivi della Renovation Wave. In
particolare, poter contare su archivi di dati che contengono la “storia” degli edi-
fici attraverso l’integrazione di diverse fonti come APE, passaporti di ristruttu-
razione86, indicatore di predisposizione degli edifici alle tecnologie intelligenti e
quadro Level(s)87, faciliterà uno scambio trasparente di informazioni tra le parti
interessate (proprietari, inquilini, istituzioni finanziarie, autorità pubbliche). La
Commissione intende inoltre “sviluppare un quadro UE per il rilascio di permessi
digitali per l’ambiente costruito e istituire un sistema affidabile per la certificazione dei
contatori di efficienza energetica negli edifici in grado di misurare gli effettivi migliora-
86 Il Passaporto per la Ristrutturazione degli Edifici può essere definito come “un documen-
to - in formato elettronico o cartaceo - che delinea una tabella di marcia a lungo termine (fino a 15 o
20 anni) per la ristrutturazione graduale di uno specifico edificio, risultante da un audit energetico in
loco e rispondente a specifici criteri e indicatori di qualità8 stabiliti in dialogo con i proprietari degli
edifici”. Come indicato nel documento, “il recente quadro di riferimento della Commissione per i
livelli copre l’uso dell’energia, dei materiali e dell’acqua, la qualità e il valore degli edifici, la salute, il
comfort, la resilienza ai cambiamenti climatici e il costo del ciclo di vita”.
87 Il quadro Level(s), adottato di recente dalla Commissione, riguarda l’uso di energia,
materiali e acqua, la qualità e il valore degli immobili, la salute, il comfort, la resilienza ai
cambiamenti climatici e il costo del ciclo di vita.

menti delle prestazioni energetiche”.88 Come discusso nel capitolo 1, la Commissione

ha messo in campo una serie di strumenti e iniziative come Horizon Europe e i
Digital Innovation Hub, per favorire l’adozione delle tecnologie digitali nel setto-
re considerato che gli investimenti sono ancora troppo bassi. I Digital Innovation
Hub (DIH) stanno contribuendo moltissimo alla trasformazioni digitale delle im-
prese. Selezionando “construction” nel catalogo online possiamo vedere che ci
sono 88 di DIH che operano sul territorio europeo e che dichiarano di offrire ser-
vizi di digitalizzazione per le imprese. Di questi 12 sono in Italia. I tipi di servizi
sono molto vari, si va dalla costruzione dell’ecosistema digitale alla formazione
e allo sviluppo di competenze specifiche, mentre le competenze coprono tutti gli
aspetti tecnologici attuali: l’IoT, l’intelligenza artificiale e i sistemi cognitivi, la
robotica, la gestione di database e Big Data, la virtual simulation, AR e VR, Cloud
Computing, GIS, stampa 3D, micro e nano elettronica, ecc. I DIH stanno contri-
buendo alla trasformazione digitale del settore edile in Europa e il loro ruolo sarà
sempre più importante nel futuro.89
In questo senso, è degno di nota il fatto che il 70% delle imprese di costruzione
dedichi meno dell’1% dei propri ricavi a progetti digitali e innovativi, e che l’ado-
zione del Building Information Modelling (BIM) e di altre tecnologie come IoT,
AI, robot e digital twin rimanga particolarmente bassa.90 Il gemello digitale di un
edificio, come presentato in dettaglio nel capitolo precedente, può essere molto
utile per fornire informazioni sulle prestazioni in tempo reale e per prevenire
potenziali guasti nel sistema dell’edificio, limitando così il numero di potenziali
guasti. Inoltre, l’uso del BIM può migliorare la trasparenza, contribuendo a li-
mitare potenziali sprechi o perdite di denaro e di altre risorse - motivo per cui
la Commissione UE mira a promuovere l’uso della tecnologia BIM negli appalti
pubblici.

ministration, JRC Science for Policy Report, 2019, pagina 169.
creare posti di lavoro e migliorare la vita, nota 54.

14
12
9
8
7
6
4
4
3
3
2
2
1
1
Repubblica Ceca
Danimarca
Estonia
Finlandia
Francia
Germania
Grecia
Ungheria
Irlanda
Italia
Lettonia
Lituania
Lussemburgo
Olanda
Portogallo
Slovenia
Spagna
Svezia
Regno Unito
Figura 5 – Numero dei Digital Innovation Hub per il settore delle costruzioni nei paesi
europei (Fonte: Dati UE)
Infine, ci teniamo a sottolineare l’importanza delle piattaforme industriali digitali,

concepite per migliorare la comunicazione tra gli stakeholder di uno o più settori e
per offrire loro l’opportunità di raccogliere, analizzare e gestire meglio i dati con il
fine ultimo di fornire nuove e innovative soluzioni ad alto valore aggiunto ai loro
clienti.
Tuttavia, l’attenzione della Commissione UE non si limita al patrimonio edilizio
attuale, ma si estende anche a quello futuro. È questo il senso e la portata dell’ini-
ziativa European Bauhaus, citata nel SOTEU del settembre 2020, il cui obiettivo è
quello di sposare stile e sostenibilità grazie alla combinazione di tecniche e tecnolo-
gie innovative con arte e cultura. In breve, il Bauhaus europeo mira ad alimentare
“una nuova estetica europea che coniughi prestazioni e inventiva”. L’iniziativa intende
agire come “incubatore dell’innovazione e della creatività per promuovere in tutta Eu-
ropa, e anche al di fuori del nostro continente, una progettazione sostenibile e al tempo

stesso gradevole e a costi accessibili per i cittadini.” Si punta a creare “una rete per far
incontrare professionisti di diverse discipline e mobiliterà menti creative per ripensare quali
caratteristiche possa e debba avere la vita sostenibile futura.” A tal proposito, intende,
da un lato, mettere insieme “pensatori, urbanisti, architetti, imprenditori, studenti e
cittadini che collaborano per sviluppare la sostenibilità in grande stile” e dall’altra lan-
ciare “veri e propri progetti immobiliari in tutta l’UE.”91 Per quanto riguarda l’aspetto
digitale, l’iniziativa non può prescindere dal prestare attenzione alla dimensione
digitale delle costruzioni, che rappresenta un punto cardine degli edifici del futu-
ro. Il nuovo Bauhaus europeo deve inoltre approfittare dell’altra grande tendenza
rivoluzionaria del nostro secolo, la digitalizzazione, che sta cambiando sempre più
il nostro modo di pensare e di agire. In futuro, le case, gli insediamenti e le città
funzioneranno meglio grazie al loro gemello digitale. Le simulazioni informati-
che consentiranno infatti di migliorare le scelte progettuali in termini di efficienza
delle risorse, riutilizzabilità o impatto sull’ambiente e sul clima locale. L’obiettivo
è realizzare città più vivibili e a impatto climatico zero. Questo approccio è rifles-
so nei bandi presenti nei nuovi programmi UE 2021-27. L’iniziativa per il nuovo
Bauhaus è strutturata in tre fasi diverse: “ideazione” per preparare il terreno per i
futuri bandi attraverso un processo partecipativo ampio e inclusivo per co-proget-
tare i nuovi bandi fino all’estate del 2021, “realizzazione” di progetti trasformativi
a partire dalla seconda metà del 2021 e “diffusione” attraverso la creazione nel
2022 di una serie di cinque Bauhaus nell’UE. In conclusione, l’iniziativa intende
comunque mantenere costantemente attivo il dialogo tra le parti interessate al fine
di raggiungere un punto d’intesa comune che preservi la competitività del settore
economico tenendo d’occhio le sfide sociali e i potenziali svantaggi che deriveran-
no dalla trasformazione digitale. In questo scenario, l’UE può svolgere un ruolo
chiave mediando fra i diversi punti di vista e promuovendo nuove iniziative per
raggiungere il più ampio consenso possibile sul futuro dell’edilizia digitale.
91 Ibidem, pag. 19-20.

4 L’IMPATTO SOCIALE DELLA
TRASFORMAZIONE DIGITALE
“The ability to envision and drive change is just as important as the ability to work
with technology. If you don’t have both, you can’t succeed in this world.” - “La capacità
di immaginare e guidare il cambiamento è importante tanto quanto la capacità di
lavorare con la tecnologia. Se non hai entrambi, non puoi avere successo in questo
mondo.”
Prof. George F. Westerman, MIT Sloan School of Management
4.1 Un nuovo mindset per il change management
Il settore delle costruzioni, come abbiamo ampiamento dibattuto nei capitoli pre-
cedenti, costituisce uno dei comparti di base dell’economia e su di esso si inne-
stano molti altri settori produttivi. Purtroppo, rimane ancora uno dei settori più
frammentati e meno digitalizzati al mondo. Materie prime come acciaio, vetro,
cemento, sono gli elementi costituenti di migliaia di categorie di prodotti e già
questo basterebbe per delineare l’influenza del mercato edile nel sistema. Inoltre,
la realizzazione di edifici comporta un indotto molto esteso, basti pensare a tut-
te le componenti necessarie per farlo funzionare, come impianti, prese elettriche,
macchine per il condizionamento, caldaie, porte, finestre o tutto ciò che serve per
rendere gli spazi confortevoli e abitabili: elettrodomestici, arredi, tessuti, ecc.
A questa complessità si aggiunge l’ampia struttura, di distribuzione e commer-
cializzazione, di produttori, rivenditori, installatori, montatori, operatori certifica-
ti, che non hanno dei processi strutturati per la gestione delle commesse e per il
controllo del business. La recente pandemia ha radicalmente resettato il rapporto
tra domanda e offerta a breve termine, per l’intero settore dei prodotti edili. L’in-
terruzione della catena di approvvigionamento, dovuta ai prolungati lockdown
messi in atto da ogni paese con logiche e tempi sempre diversi, causato una forte
volatilità dei prezzi delle materie prime in tutti gli ambiti. Inoltre, la sempre più
crescente mancanza di manodopera ha rimarcato ormai in modo indelebile le pro-
fonde criticità croniche del settore delle costruzioni. In questa prima fase il mercato
ha coperto questa inefficienza strutturale con l’aumento incontrollato dei prezzi.

Quando i prezzi si normalizzeranno, molte aziende si troveranno a fare i conti con

una modalità di gestione ormai vetusta, che non può più reggere i tempi attuali.
Pertanto, il settore è ormai pronto per accogliere l’innovazione. Da un’indagine
condotta da McKinsey nel 20221 emerge una risposta unanime: su 547 dirigenti di
aziende produttrici di componenti per l’edilizia intervistati, circa il 70% ha in pro-
gramma di aumentare gli investimenti in innovazione e ricerca e sviluppo (R&S).
Quali sono le tendenze più importanti che avranno un Tendenze digitali e

impatto sulla tua attività nei prossimi 5-10 anni? orientate all’innovazione
0 10 20 30 40 50 60
Strumenti di progettazione/costruzione digitale (ad es. BIM)
Strumenti di gestione digitali (ad es. gestione dei cantieri)
Automazione dei processi di produzione dei materiali
Trasparenza delle prestazioni/specifiche dei materiali
Riduzione/sostenibilità del carbonio
Impatto positivo
Maggiori finanziamenti per le infrastrutture pubbliche

Velocità maggiore nel processo decisionale
Professionalizzazione degli acquisti/approvvigionamenti
Consegne più rapide e precise in cantiere
Automazione dei processi di assemblaggio/costruzione
Importanza del consumatore finale/branding
Riduzione di energia/emissioni nel processo produttivo
Consolidamento dei distributori
Carenze di approvvigionamento di materie prime
negativo
Impatto
Carenza di talenti operativi (p. es., produzione)

Volatilità nei processi delle materie prime
Concorrenti con nuove tecnologie/soluzioni più sostenibili
Figura 1 – Rappresenta i primi 17 dei 36 trend dichiarati nel sondaggio con la più alta
percentuale di risposte “si prevede che si verificheranno”, ordinati in base all’impatto
netto positivo (punteggi totali positivi meno punteggi totali negativi, ignorando i
punteggi neutri. (Fonte: McKinsey Building Products Survey, 2022)
1 McKinsey Building Product survey 2022.

4 - L’impatto sociale della trasformazione digitale 117
I dirigenti si aspettano che i temi digitali abbiano un impatto significativo sull’in-

dustria dei prodotti per l’edilizia, ma non tutte le tendenze prevedono un impatto
positivo. Tra le tendenze identificate come più importanti per le attività del settore
nei prossimi 5-10 anni i primi tre sono di natura digitale o tecnologica, così come
sei dei primi dieci. Questo è un dato significativo in un settore così ostinatamente
analogico. Solo la rete di distribuzione e vendita sente la pressione digitale su più
fronti, per questo segnala un possibile impatto negativo, dovuto principalmente
alle catene di distribuzione e ai competitors.
Il report di McKinsey rileva altri dati interessanti. Innanzitutto, pone il focus sulle
aree in cui i dirigenti farebbero bene a investire e ad apportare cambiamenti nei
prossimi cinque anni per rimanere competitivi. L’innovazione del modello di bu-
siness è in cima alla lista. Di fronte alle sette scelte del sondaggio, tra cui spiccano
alcune proposte come go lean (diventare lean) per ottenere aumenti di produttività,
double-down (raddoppiare i risultati) sui mercati principali o looking wide (guardare
lontano) per trovare aree di crescita nei mercati adiacenti, i dirigenti sono stati
chiari: i produttori di prodotti per l’edilizia stanno cercando di “diventare smart”
(get smart) aumentando gli investimenti in innovazione e R&S. Come si vede dai
dati riportati in Figura 2 infatti, il 70% degli intervistati ha identificato il “diventare
smart” come la scelta principale più urgente da fare.
Di quali cambiamenti ha bisogno la tua organizzazione nei Tendenze digitali e

prossimi 3-5 anni per rimanere competitiva? orientate all’innovazione
0 10 20 30 40 50 60 70 80
“Get smart” e investite in innovazione e R&S
“Look wide” ai vettori di crescita nei mercati adiacenti
“Go virtual” nel canale investendo nell’e-commerce
“Reinvent” con una trasformazione totale del business
“Aggiungi forza” al canale, concentrandoti su vendite/marketing
“Double-down” su prodotti e mercati principali
“Go lean” concentrandosi sui guadagni di produttività
Figura 2 – Aree di investimento per migliorare la competitività del settore delle costruzio-
ni (Fonte: McKinsey Building Products Survey, 2022).

Le tendenze digitali legate all’innovazione sono all’avanguardia ormai in quasi

tutti i settori e sono spesso in cima alle agende dei CEO, anche nel comparto edi-
le. Temi quali, il Building Information Modeling (BIM), le soluzioni software per
la gestione dei cantieri e l’automazione hanno persino superato, in alcuni casi, le
tendenze della sostenibilità. È chiaro che molti vedono nell’innovazione un’oppor-
tunità per migliorare gli strumenti, i processi e l’efficienza in modo da aumentare
la qualità, ridurre i costi e aumentare la personalizzazione, tutti cambiamenti che
vanno a vantaggio dell’intera catena del valore.
Dall’indagine McKinsey emerge un altro dato particolarmente interessante: no-
nostante la percezione estremamente positiva del mercato riguardo la necessità di
innovazione, è sotteso un timore diffuso tra i dirigenti, che vedono ancora il digi-
tale più come una minaccia che come un’opportunità. Modificare radicalmente le
modalità di lavoro tradizionali richiede l’assunzione di rischi scomodi. In tutte e
quattro le categorie di intervistati (appaltatore, progettista, produttore e distributo-
re) i due terzi delle tendenze digitali sono state classificate come minacce netti e le
minacce maggiori sono state considerate quelle legate alla trasparenza della catena
di approvvigionamento e ai cambiamenti dei canali di distribuzione.
Opportunità Minaccia
Appaltatori Specificatori Produttori Distributori

Manifattura digitale 10 8 24 9
Design del prodotto 5 3 11 3
Efficienza di montaggio 5 0 4 7
Accesso clienti 5 11 2 5
Gestione del canale 1 3 13 1
Efficienza distributiva 3 5 9 4
Trasparenza della filiera 11 8 8 11
Figura 3 – Risposte suddivise per ruolo (appaltatore, progettista, produttore, distributore) alla
domanda: “Dove vedete la maggiore opportunità o la maggior minaccia di stravolgimento
da parte della trasformazione digitale?” Fonte: McKinsey Building Products Survey, 2022)
Gli esiti diretti e più immediati della digitalizzazione e dell’utilizzo di modelli in-
formativi condivisi, in effetti, sono proprio la trasparenza e l’efficienza. Se quest’ul-

tima è la ragione principale che spinge al cambiamento, è altrettanto vero che i

margini di guadagno sono spesso legati ad una catena di fornitura non troppo
esplicita e alla formulazione dei prezzi non chiara. La minaccia digitale numero
uno che gli attori riconoscono è, infatti, la trasparenza della catena di fornitura,
in particolare la scoperta dei prezzi. Non sorprende infatti che i soggetti che han-
no più da perdere dalla trasparenza dei prezzi vedano nella digitalizzazione una
grande minaccia: gli appaltatori e i distributori di prodotti (-11% di minaccia netta).
Nonostante la percezione così timorosa riguardo la trasformazione digitale i risul-
tati danno la piena coscienza che sia un futuro a cui non ci si può sottrarre e con
cui bisogna iniziare a prendere confidenza. Si riportano quindi i tre modi che indi-
vidua McKinsey per dare indicazioni ai dirigenti che vogliono prepararsi a questo
imminente cambiamento:
• Stabilire una chiara (e audace) meta da raggiungere. È difficile tracciare il per-
corso dell’innovazione senza avere ben presente l’obiettivo da raggiungere. Uno
degli ostacoli principali è che a fronte di grandi aspettative riguardo agli obietti-
vi da raggiungere, gli organi decisionali spesso non stanziano le risorse necessa-
rie per attuare i cambiamenti che servirebbero per innestare la trasformazione.
Per traguardare i risultati è importante articolare gli obiettivi dell›innovazione
con prospettive coraggiose ma plausibili. Ciò che identifica e dimensiona un
chiaro obiettivo di crescita innovativa e dirompente, si colloca nel divario tra ciò
che è realisticamente raggiungibile attraverso interventi di routine (programmi
di costo, iniziative di marketing e di vendita e così via) e una proiezione ambi-
ziosa di trasformazione radicale.
• Rimanere concentrati sui risultati che si vogliono raggiungere. L’innovazione
nasce dall’intersezione di tre aspetti: la risposta alle esigenze del cliente, le tec-
nologie e le skill sviluppate all’interno dell’azienda, e il modello di business. Gli
obiettivi definiti al punto precedente devono rispondere a una chiara esigenza
del cliente finale. Per i produttori di componenti edili, ad esempio, ciò significa
comprendere le applicazioni del contesto operativo e sviluppare soluzioni in
grado di risolvere i principali problemi degli appaltatori (come le sfide legate
alla manodopera qualificata o alla volatilità dei prezzi). È fondamentale quindi
saper fare delle valutazioni molto approfondite e conoscere bene il mercato in
cui ci si colloca. Comprendere che si può ampliare la rosa dei servizi offerti cer-

cando di integrare strumenti tecnologici come sensori, o componenti preassem-

blate plug&play, andando incontro alle esigenze della filiera e comprendendo
l’evoluzione del modo di lavorare.
• Adattare l’approccio al tipo di business. Un approccio tradizionale all’innova-
zione, che prevede ingenti investimenti in base alle milestone da raggiungere,
potrebbe non funzionare in un ambiente in rapida evoluzione, che richiede più
iterazioni e passi di sviluppo incrementali. Non tutti gli investimenti portano in
linea diretta al risultato atteso; pertanto, solo continue rivalutazioni e un’analisi
approfondita dell’allocazione delle risorse e di verifica dei risultati può aiutare
l’azienda a procedere nel modo corretto. I driver per la creazione di valore pos-
sono essere classificati in interventi di routine e in mosse più complesse come
profondi stravolgimenti dei processi nell’ottica di una completa e profonda in-
novazione del business.
Per fare il salto di qualità, trovando una chiave di differenziazione sul mercato,
è quindi necessario investire in ricerca e innovazione, perseguendo l’obiettivo di
“Diventare smart” con un obiettivo temporale di 3-5 anni. I soggetti della filiera
che non si adegueranno a queste tendenze rimarranno indietro, ma quelli che ri-
usciranno a trovare una nuova direzione e ad abbracciare il futuro attraverso l’in-
novazione riusciranno a trasformare le esperienze degli ultimi anni in una nuova
traiettoria di crescita.2
Appaltatori, progettisti, società di property management e real estate, produttori,
tutte le organizzazioni sono sempre più spinte a trasformarsi digitalmente per ri-
manere competitive. Tuttavia, questo processo di cambiamento è molto complesso
e senza un piano preciso o una guida può rivelarsi scoraggiante. Per supportare
un’efficace trasformazione digitale, che tramite l’introduzione di tecnologie digitali
ha l’obiettivo di creare nuovi processi aziendali e nuovi servizi, serve introdurre
strumenti di Change Management, ovvero una metodologia strutturata per la gestio-
ne del cambiamento.
2 McKinsey, 2022.

Per Change Management si intende la disciplina che aiuta le organizzazioni a piani-

ficare, preparare e realizzare i cambiamenti delle loro attività. Può quindi aiutare
fattivamente le aziende a superare tutte le sfide della trasformazione digitale e a
realizzare tutti i benefici che questo mutamento promette. Esistono molti modelli e
approcci al Change Management, che vedremo brevemente nel prossimo paragrafo,
ma tutti condividono alcuni passaggi comuni:
1. Definizione di una visione chiara del cambiamento: precisare l’ambito, le finali-
tà e gli obiettivi della trasformazione digitale per l’organizzazione e per l’inse-
rimento più fluido nella catena di fornitura valutando lo stato attuale dell’orga-
nizzazione e identificando le criticità.
2. Coinvolgimento di tutte parti interessate nel processo: creare un percorso gra-
duale e condiviso per l’implementazione dei cambiamenti a tutti i livelli coin-
volgendo tutti i dipendenti e tutte le figure interessate al processo.
3. Sviluppo di un piano di attuazione: identificare quali processi e quali tecnologie
devono essere implementate, costruendo un percorso verso il cambiamento che
delinei tutti i passi necessari per raggiungere l’obiettivo prefissato.
4. Monitoraggio dei progressi e dei risultati: definire dei KPI per monitorare i ri-
sultati e correggere la rotta se necessario
La trasformazione digitale è un processo di trasformazione organizzativa completa
che, grazie all’utilizzo della tecnologia, permette alle aziende di creare valore ag-
giunto per i clienti, i dipendenti e tutti gli stakeholder. Una trasformazione digitale
di successo richiede una solida strategia di gestione del cambiamento che, se ben
eseguita aiuta un’organizzazione ad approcciare ed affrontare tutti i punti elencati
sopra.
Adottando un approccio proattivo e strutturato verso la transizione digitale, le
organizzazioni possono aumentare le loro possibilità di successo. Senza un ap-
proccio appropriato al change management è molto più probabile che i progetti di
trasformazione digitale falliscano o si arenino alla prima difficoltà.
Come abbiamo ampiamente descritto nei capitoli precedenti, la trasformazione di-
gitale nel settore delle costruzioni prevede un cambio epocale in processi che sono
strutturati da decenni. Questi cambiamenti, quindi, vanno ad incidere drammati-
camente sull’intera struttura dell’impresa edile e su tutti coloro che vi lavorano.

Inoltre, sconvolgono letteralmente i processi quotidiani a cui i dipendenti sono

abituati, e modificano radicalmente la cultura e la mentalità dell’organizzazione
stessa. Da qui si può intuire come la resistenza al cambiamento sia un ostacolo
comunemente riscontrato durante tutti i tipi di trasformazione di questo tipo. È
risaputo, infatti, che la prima resistenza che si incontra è costituita dalla struttura
stessa, che imprime un’inerzia sempre più crescente, proporzionale all’impatto del
cambiamento che si mette in atto.
È molto utile quindi porre particolare attenzione all’utilizzo di tecniche di Organi-
zational Change Management (OCM) che si occupano di guidare tutta la forza lavoro
attraverso il cambiamento. Dipendenti confusi, scontenti, poco coinvolti o non ab-
bastanza incentivati possono mettere a rischio tutto il processo di trasformazione,
per questo lavorare su comunicazione, formazione e gestione della resistenza sono
elementi fondamentali, tanto quanto le tecnologie digitali stesse. Molto spesso i
leader tendono a concentrarsi solo sulla tecnologia. Quando si tratta di discutere di
trasformazione digitale, non è raro sentire che le aziende e i consulenti si concen-
trano principalmente, o esclusivamente, sull’importanza della progettazione, dello
sviluppo e dell’implementazione di nuove tecnologie, come il BIM, l’IA, l’IoT, la
robotica, la stampa 3D e la Blockchain. La tecnologia è indubbiamente importante,
ma è solo un aspetto dell’equazione. Disporre di sistemi, software e piattaforme
all’avanguardia non è di per sé sufficiente per realizzare una trasformazione digi-
tale di successo.
Infine, per avere successo, è necessario concentrarsi anche sui cambiamenti organiz-
zativi necessari per sfruttare tutte le opportunità offerte dalla tecnologia. Per poter
fruire al massimo del potere della tecnologia, le aziende devono sostenere le perso-
ne interessate dal cambiamento, in modo che possano adottare e utilizzare i nuovi
strumenti, cambiare la loro mentalità e adottare diversi comportamenti necessari
per fornire nuovi prodotti, servizi ed esperienze ai clienti. Questo sottolinea l’aspet-
to meno considerato finora dai dirigenti e dai leader, ovvero prestare estrema atten-
zione alle persone che devono essere coinvolte nel cambiamento. Incanalare tutti gli
sforzi nello scegliere il migliore software o la migliore piattaforma di condivisione
dati, tralasciando l’aspetto umano può rivelarsi, alla fine, una scelta perdente.
Per assicurare il successo nessun componente del progetto deve essere trascurato,
il che vuol dire prendersi il tempo necessario per comprendere le preoccupazioni

dei dipendenti, garantire la preparazione dell’organizzazione e formare gli utenti

finali. I progetti che impiegano strategie di gestione del cambiamento attentamente
pianificate hanno infatti sei volte più probabilità di successo rispetto a quelli che
non lo fanno.3 La trasformazione digitale di un’azienda è il tipo di progetto in cui
tutti i dettagli devono essere condivisi da tutti, non soltanto dalla dirigenza o dai
responsabili. Concentrando parte degli sforzi alla gestione del cambiamento intesa
come OCM, i leader possono adottare in tempo misure per bloccare la resistenza
interna, prima che questa si manifesti e crei cordate tra i dipendenti che non ne
condividono i valori. Questo processo richiede, in prima analisi, una comunicazio-
ne chiara ed efficace fin dall’inizio: significa tenere informati i dipendenti su quello
che sta per accadere, sui motivi per cui il cambiamento è necessario e sui vantaggi
che possono aspettarsi. In questo modo si crea un rapporto di fiducia tra la direzio-
ne e i dipendenti e diventa più facile introdurre il cambiamento nella cultura, nella
struttura, nel flusso di lavoro e nei processi aziendali dell’organizzazione.
Le tre componenti essenziali per realizzare una trasformazione digitale di successo
sono:
• prepararsi al cambiamento: prima di iniziare la trasformazione digitale serve
dotarsi di un piano di azione, procedendo con un’analisi dei rischi, una valuta-
zione della preparazione organizzativa e con l’identificazione delle caratteristi-
che del cambiamento atteso.
• gestire il cambiamento: una volta avviata la trasformazione si mette in atto (i)
il piano di comunicazione, che delinea i principali stakeholder e le modalità con
cui ciascuno deve ricevere i principali aggiornamenti, (ii) il piano di gestione
alla resistenza, che delinea le misure da adottare per identificare le resistenze e
mitigarne l’impatto e (iii) il piano di formazione, che illustra il modo in cui gli
utenti finali saranno in grado di utilizzare in nuovi sistemi.
• rafforzare il cambiamento: il processo di cambiamento non si ferma una volta
completata la trasformazione digitale. È importante condurre verifiche costan-
ti con i dipendenti, raccogliendo feedback per valutare se gli sforzi dell’OCM
hanno avuto successo.
3 Best Practices in Change Management (prosci.com)

Il Change Management della trasformazione digitale, come già detto, è un approccio

organizzato alla gestione dei cambiamenti in un’azienda. Il suo obiettivo è quello
di rendere pronta la forza lavoro ad accettare nuovi modi di lavorare che sono
fondamentali per il futuro. Per affrontare con successo questi cambiamenti, indotti
come risposta a cambiamenti significativi nell’ambiente o nella tecnologia di un’or-
ganizzazione, le aziende devono inevitabilmente rivedere le loro strategie, le loro
strutture interne, i processi e la loro cultura aziendale. Gli obiettivi principali che
traguardano questa trasformazione sono:
• migliorare il ROI (Return on Investment): tutti i cambiamenti legati alla trasfor-

mazione digitale hanno l’obiettivo di migliorare l’efficienza e la produttività dei
dipendenti;
• creare un vantaggio competitivo: le aziende evolvono e cambiano per migliora-
re il proprio lavoro e questo crea opportunità per ridurre i costi, specializzarsi,
innovare e migliorare la qualità del servizio posizionandosi meglio sul mercato;
• creare team uniti: quando il processo di trasformazione viene gestito in modo
corretto si crea più coesione tra i dipendenti. Essi si sentono riconosciuti e soste-
nuti e questo dà una nuova energia all’ambiente di lavoro;
• capire i clienti: anticipando le esigenze e i desideri dei clienti le aziende possono
essere all’avanguardia e conquistare intere fette di mercato prima dei concor-
renti.
4.2 Strategie di trasformazione
In letteratura troviamo diverse strategie che risultano estremamente utili per intra-
prendere la trasformazione digitale del settore delle costruzioni. L’elemento chiave
di successo è legato alla globalità con cui si affronta la transizione: il Change Mana-
gement, infatti, deve integrarsi ai processi di Project Management per poter attuare
un cambiamento radicale che sia equilibrato e comprenda sia gli aspetti tecnici che
gli aspetti umani (Figura 4).
Il punto di partenza, di fondamentale importanza, è quello di comprendere a fon-
do la differenza tra informatizzazione, digitalizzazione e trasformazione digitale,

Progetta
Aspetto tecnico sviluppa
consegna
iterativo sequenziale
Inizio del cambiamento
Percorso
Stato Stato
Transizione
attuale futuro
Successo
Percorso
Stato Stato
Transizione
attuale futuro
Innova
Aspetto umano accogli
usa
Figura 4 – Processo di transizione digitale unificato considerando aspetti tecnici e

potenziale umano
come illustrato nel primo capitolo. Non è un aspetto semantico trascurabile, ma è la

chiave per definire in modo corretto le strategie del cambiamento da innestare e le
aspettative che si generano a partire da queste azioni. Le trasformazioni digitali di
successo chiedono esplicitamente interventi sia sulle tecnologie che sulle persone
interessate al cambiamento. Senza il coinvolgimento in primo luogo delle persone,
le tecnologie non sono in grado di rendere efficiente un’azienda. Le persone sono
però il fattore più difficile da gestire, un elemento che richiede molte più risorse in
termini progettuali, di tempo e di dedizione, e solo facendo leva su efficaci principi
di gestione del cambiamento è possibile supportare le risorse umane di un’azienda
nel lungo processo di cambiamento e consentendo loro, al termine del processo, di
adottare e utilizzare le tecnologie nel loro lavoro quotidiano. Se viene seguita una
strada strutturata e ben definita, il risultato è una trasformazione digitale di suc-
cesso, con un tasso di adozione e utilizzo più alto, un aumento del ROI di progetto
e un cambiamento organico nella cultura organizzativa dell’azienda. Il processo di

gestione del cambiamento per la trasformazione digitale comprende in genere 4

fasi: consapevolezza, valutazione, impegno e rafforzamento.
1. Nella fase di consapevolezza e sensibilizzazione, i dipendenti vengono messi
al corrente della necessità di un cambiamento e ricevono informazioni sui cam-
biamenti proposti.
2. Nella fase di valutazione, i dipendenti valutano l’impatto dei cambiamenti sul
proprio lavoro e decidono se sostenerli o meno.
3. Nella fase di impegno, i dipendenti si impegnano a realizzare i cambiamenti e
iniziano ad attuarli.
4. Nella fase di rinforzo, i dipendenti ricevono supporto e formazione per aiutarli
a mantenere il loro impegno nei confronti dei cambiamenti.
Un sondaggio condotto da Harvey Nash in sinergia con KPMG CIO4 sottolinea che
solo il 41% delle aziende ha una strategia digitale a livello aziendale e solo il 18%
delle aziende giudica il proprio uso della tecnologia digitale “molto efficace”.
È anche vero che ogni azienda è unica e il cambiamento che si innesta, modifica
aspetti diversi della struttura consolidata negli anni di lavoro tradizionale. I di-
pendenti sono di volta in volta diversi, i valori aziendali e i processi relazionali,
così come le strategie di gestione del cambiamento saranno diverse ogni volta. Si
possono però trovare dei passaggi comuni, ritenuti fondamentali e trasversali per
le fasi di gestione del cambiamento nelle piccole e medie aziende:
1. Iniziare dall’alto: i cambiamenti che stravolgono il funzionamento di base di
un’azienda si ripercuotono necessariamente anche sulla cultura aziendale. Pertan-
to, per risultare efficaci, essi devono partire dalla direzione generale. Nell’unione
dei dirigenti risiede la fiducia di tutti i responsabili di livello inferiore e dei dipen-
denti. In questo modo le nuove politiche e procedure si diffondono più rapidamen-
te e si riesce a creare un’atmosfera positiva di fiducia in quello che verrà. Il cambia-
mento che parte dall’alto riflette una leadership impegnata e unita, che ha le stesse
idee sul futuro dell’organizzazione. Questo è il modo più efficace per promuovere
la nuova cultura, e il modo più veloce per incoraggiare il resto dell’azienda ad ab-
bracciare il cambiamento.
4 Navigating Uncertainty. Harvey Nash/KPMG CIO Survey 2017

2. Limitare al minimo le interruzioni: L’introduzione di nuove tecnologie, stru-

menti e software nell’organizzazione cambia il modo in cui tutti lavorano. Il pro-
cesso di implementazione di nuovi metodi o processi può provocare interruzioni
nel lavoro da svolgere. Questo accade sempre, anche se il nuovo sforzo di digita-
lizzazione ha lo scopo di semplificare il carico di lavoro. Senza un piano accurato,
queste interruzioni possono ostacolare in modo significativo la produttività dei
dipendenti, invece di migliorarla. Il risultato può diventare in poco tempo fru-
strazione diffusa, soprattutto quando si cercano di compattare troppo i tempi di
formazione e di transizione a causa della necessità di rendere le nuove tecnologie
operative in tempi rapidissimi. In questo caso, la soluzione migliore è un’introdu-
zione graduale delle nuove tecnologie.
3. Comunicare in modo efficace: Una comunicazione efficace è essenziale per gesti-
re opportunamente il cambiamento organizzativo, mantiene tutti sulla stessa lun-
ghezza d’onda e assicura alle persone che subiranno l’effetto di questo cambiamen-
to di non essere in pericolo. Il Massachusetts Institute of Technology5 ha condotto
uno studio sugli effetti della comunicazione durante la trasformazione digitale. Il
risultato è che, a fronte del 93% dei dipendenti che si sono dichiarati favorevoli alla
trasformazione digitale, una volta comunicato il processo di cambiamento solo il
36% dei CEO ha comunicato in modo efficace la propria visione. Questo è un pas-
saggio fondamentale in cui moltissime organizzazioni inciampano. Vale la pena
ricordarsi di investire nella comunicazione interna le giuste risorse ed energie, con
la stessa attenzione e cura che si dedica alla comunicazione esterna verso i clienti.
4. Specificare con precisione gli obiettivi: Non è sufficiente dichiarare che l’azien-
da sarà sottoposta a una transizione digitale. Occorre fissare obiettivi definibili e
raggiungibili per questa transizione. Stabilite i cosiddetti obiettivi SMART, ovvero
Specifici, Misurabili, orientati all’Azione, Realistici e limitati nel Tempo. Questo
aiuterà a misurare i progressi della transizione e ad assicurarvi il successo dell’i-
niziativa. Inoltre, nella trasformazione digitale, le metriche sono una componente
vitale per sostenere i cambiamenti e misurare il valore che offrono. Utilizzare i KPI
serve a monitorare e migliorare le prestazioni dei nuovi processi.
5 MIT Sloan Management Review and Capgemini Consulting. https://sloanreview.mit.

edu/projects/embracing-digital-technology/

5. Eliminare le compartimentazioni: La trasformazione digitale ha bisogno del

sostegno di tutti. Per avere successo ed evitare la delusione del fallimento, occorre
rompere i confini e creare un team di trasformazione digitale dedicato e interdi-
sciplinare. Questi team devono avere accesso ai dati, flessibilità nel prendere de-
cisioni, autonomia e responsabilità nel navigare attraverso la burocrazia antiquata
dei dipartimenti chiusi in sé stessi. Assicuratevi che questo team si assuma la re-
sponsabilità di realizzare la vostra visione di trasformazione digitale e che abbia la
forza di superare i limiti della asimmetrie informative presenti negli uffici di ogni
azienda.
6. Riconoscere che il cambiamento è costante e sempre in atto: La trasformazione
digitale non è un progetto, con date di inizio e fine ben definite, perché l’evoluzio-
ne è un processo continuo. Il mondo di oggi si muove in modo eccezionalmente
veloce: la tecnologia, i mercati, le preferenze dei consumatori, tutto è in continuo
mutamento. Le aziende devono riuscire ad anticipare i movimenti ed essere pronte
ad affrontarli quando si verificano.
Nell’ultimo decennio, le organizzazioni hanno costantemente identificato la tra-
sformazione digitale come una priorità assoluta per ottenere e mantenere un van-
taggio competitivo. La pandemia COVID-19 ha accelerato la velocità del cambia-
mento, facendo diventare norma ciò che nel 2019 era impensabile (come intere
organizzazioni che lavorano in remoto). Tuttavia, nonostante l’attenzione e l’im-
portanza che la trasformazione digitale sta assumendo nel mondo degli affari, c’è
confusione su cosa sia e cosa comporti. Un problema ancora più importante è che
le organizzazioni continuano a lottare con l’adozione e l’utilizzo delle tecnologie
implementate senza una visione globale e sistemica, proprio a causa di questa con-
fusione. La gestione del cambiamento, e soprattutto la gestione del lato umano del
cambiamento, affronta questo problema.
La Harvard Business Review6 definisce la preparazione al cambiamento come “la
capacità di avviare e rispondere continuamente al cambiamento in modo da creare vantaggi,
minimizzare i rischi e sostenere le prestazioni”.
6 Four Ways to Know Whether You are Ready for Change by Chris Musselwhite and
Tammie Plouffe. Four Ways to Know Whether You are Ready for Change (hbr.org)

Per prepararci insieme a questo passo vediamo quali sono i modelli più diffusi ed
utilizzati di Change Management, che mirano ad una transizione di successo verso
il cambiamento.
Lewin’s Force Model
Il modello per il cambiamento in tre fasi di Lewin è considerato il capostipite del

Change Management. Le ricerche di Lewin7 sulla psicologia e sulle dinamiche di
gruppo, sulla ricerca di azione e sui processi di cambiamento hanno costruito le
fondamenta per tutte le teorie legate alle strategie per il cambiamento organizzati-
vo. Le fasi per l’attuazione del cambiamento secondo Lewin prevedono:
• Fase di Scongelamento durante la quale sradicare i vecchi processi, abitudini,
flussi di lavoro, convinzioni, posizioni acquisite, ecc. In questa fase le parti coin-
volte vengono preparate al cambiamento. Rappresenta forse una delle fasi più
critiche, ma anche la più importante per la buona riuscita del processo. È infatti
in questa fase che si concentrano maggiormente le forze resistenti al processo di
cambiamento. Dunque, è importante la comunicazione, effettuata con l’intento
di far conoscere il cambiamento a cui si sta andando incontro e mettendo in
risalto i benefici che esso comporta.
• Fase di Transizione rappresenta lo stato di passaggio tra la situazione prece-
dente e quella futura. È il momento in cui si attua il cambiamento e questo la
rende una delle fasi caratterizzate da incertezza, in cui è importante far sentire
le persone coinvolte, pronte e informate.
• Fase di Congelamento: questa fase ha come obiettivo il confermare, rafforzare e
istituire permanentemente i nuovi processi, le nuove procedure, i nuovi flussi di
lavoro. La buona riuscita della fase di congelamento evita la regressione verso
pratiche antecedenti, comportamento che porterebbe al fallimento del processo.
Nel modello di Lewin (Figura 6), inoltre, si identificano delle forze che incoraggia-
no il cambiamento e delle forze che lo frenano. Quando c’è equilibrio le forze sono
bilanciate, per innestare il cambiamento la forza motrice deve superare la forza fre-
7 Robert E. Levasseur, (2001) People Skills: Change Management Tools—Lewin’s Change

Model. Interfaces 31(4):71-73. https://doi.org/10.1287/inte.31.4.71.9674

Cambiamento
organizzativo
Ricongelamento Scongelamento
Coinvolgimento
Implementazione
dei lavoratori nel
del cambiamento
cambiamento
Processo di cambiamento
Condivisione
Leadership della
Processo di conoscenza
cambiamento
organizzativo che
mostra diverse fasi
Figura 5 – Schema del modello di cambiamento di Lewin
nante. Le forze trainanti sono (di solito) positive, ragionevoli, logiche, consapevoli
ed economiche. Le forze che frenano sono (di solito) negative, emotive, illogiche,
inconsce e sociali/psicologiche. Entrambi gli insiemi di forze sono costituiti da fat-
tori reali e devono essere presi in considerazione quando si affronta o si gestisce un
cambiamento. Non è sufficiente aumentare solo le forze motrici, perché se le forze
respingenti rimangono al loro posto può essere che, come risposta, incrementino
la loro resistenza. Pertanto, Lewin suggeriva che il cambiamento sarebbe stato più
facile e duraturo se si fosse intervenuti modificando le forze respingenti, piuttosto
che lavorare in una sola direzione aumentando le forze a favore del cambiamento.
La semplicità di questo modello racchiude anche la sua forza. È stato sviluppato a
metà del 1900, ma è ancora alla base di moltissimi modelli e approcci alla gestione
del cambiamento.

Forze motrici > Forze resistenti

Per cambiare lo stato
Forze per il cambiamento Forze resistenti al cambiamento
Forze motrici Forze resistenti
Figura 6 – Modello delle forze di Lewin
Modello ADKAR (Prosci)
Negli anni ’90, dopo aver studiato i modelli di cambiamento di oltre 700 organiz-
zazioni Jeff Hiatt, fondatore della società di consulenza Prosci8, ha sviluppato un
modello di gestione del cambiamento differente da molti altri poiché al centro ha
messo l’individuo. Si basa sulla teoria che il cambiamento organizzativo dipenda
dal cambiamento individuale di ogni singola persona coinvolta e il nome ADKAR
è l’acronimo dei cinque risultati che un individuo deve raggiungere affinché un
cambiamento abbia successo e sono:
1. Awareness: Consapevolezza del bisogno aziendale di cambiamento. La consape-
volezza è un obiettivo/risultato delle prime comunicazioni riguardanti un cambia-
mento aziendale.
2. Desire: Desiderio di essere coinvolti e partecipare al cambiamento. Il desiderio è
un obiettivo/risultato della sponsorship e della corretta gestione della resistenza al
cambiamento.
3. Knowledge: Conoscenza di come cambiare. La conoscenza è un obiettivo/risultato
del processo di formazione e coaching.
4. Ability: Abilità di realizzare o implementare il cambiamento a livello di presta-
zioni. L’abilità è un obiettivo/risultato di coaching, pratica e tempo.
8 https://www.prosci.com/methodology/adkar

5. Reinforcement: Rinforzo per garantire che il cambiamento venga sostenuto nel

tempo. Il rinforzo è un obiettivo/risultato della misurazione dell’adozione di azioni
correttive e riconoscimento di un cambiamento di successo.
A Awareness - consapevolezza
R D D Desire - desiderio
K Knowledge - conoscenza
A Ability - abilità
R Reinforcement - rinforzo
A K
Figura 7 – Schema modello ADKAR
Questo potente modello è molto efficace e si basa sulla comprensione che il cam-
biamento organizzativo può avvenire solo quando tutti gli individui coinvolti
cambiano. In sostanza, la capacità del singolo di aprirsi alla nuova organizzazione
è garanzia di successo.
Mentre il Prosci 3-Phase Process è una struttura per il cambiamento organizzativo,
il modello ADKAR si concentra sul cambiamento individuale, guidando gli indivi-
dui attraverso una particolare evoluzione e affrontando eventuali ostacoli lungo il
percorso. Questo aspetto, alla base del modello ADKAR, si rivela di grande impor-
tanza, dato che i cambiamenti organizzativi spesso falliscono perché i dipendenti
non capiscono l’importanza di accettare il cambiamento o non sanno come interio-
rizzarlo con successo.
Kotter’s 8-step model
Il modello di gestione del cambiamento di Kotter9 è un processo progettato per

aiutare i leader a implementare con successo il cambiamento organizzativo. I ritmi
9 https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/

in questo caso sono serrati, il modello è intensivo e potrebbe portare ad alti tassi
di burnout nel personale. Questo modello è adatto a mutamenti significativi e dra-
stici nell’ambito della strategia di trasformazione digitale, in cui un cambiamento
massiccio deve essere realizzato da un’azienda in tempi rapidi. Le otto fasi sono:
1. Creare un senso di urgenza: spiegare perché è necessario un cambiamento e
perché è così urgente. Questo è importante al fine di mantenere nel tempo il
cambiamento ed evitare che sia attuato solo per un breve periodo. Si possono
avviare dialoghi e discussioni tra le parti per far riflettere le persone sulle que-
stioni prevalenti e fornire loro motivazioni convincenti.
2. Costruire una coalizione guida: identificare i leader efficaci del cambiamento
nelle vostre organizzazioni e anche i principali stakeholder, chiedendo il loro
coinvolgimento e impegno nell’intero processo. Formare una potente coalizione
di cambiamento che lavori in team. Identificare le aree deboli nei team della co-
alizione e assicurarsi che il team coinvolga molte persone influenti provenienti
da vari dipartimenti funzionali e che lavorino a diversi livelli dell’azienda.
3. Sviluppare una visione e una strategia: Questo obiettivo può essere raggiun-
to attraverso la definizione dei valori fondamentali, della visione finale e delle
strategie per realizzare il cambiamento in un’organizzazione. Assicurarsi che i
leader del cambiamento siano in grado di descrivere la visione in modo efficace
e in un modo che le persone possano facilmente comprendere e seguire.
4. Comunicare la visione: Comunicare il cambiamento nella visione molto spesso
in modo potente e convincente. Collegare la visione a tutti gli aspetti cruciali,
come le revisioni delle prestazioni, la formazione, ecc. Gestire le preoccupazioni
e i problemi delle persone con onestà e coinvolgimento.
5. Eliminare gli ostacoli: Assicurarsi che i processi e la struttura organizzativa sia-
no in atto e allineati con la visione organizzativa complessiva. Verificare costan-
temente la presenza di ostacoli o di persone che si oppongono al cambiamento.
Implementare azioni proattive per rimuovere gli ostacoli coinvolti nel processo
di cambiamento. Ricompensare le persone che appoggiano il cambiamento e
sostengono il processo.
6. Creare vittorie a breve termine. Creando vittorie a breve termine nelle prime
fasi del processo di cambiamento, è possibile dare una sensazione di vittoria

nelle prime fasi del cambiamento. Create molti obiettivi a breve termine invece
di uno a lungo termine, che sono raggiungibili, meno costosi e con minori pos-
sibilità di fallimento. Premiate i contributi delle persone coinvolte nel raggiun-
gimento degli obiettivi.
7. Consolidare i risultati: Ottenere un miglioramento continuo analizzando le sto-
rie di successo individualmente e migliorando da quelle esperienze individuali.
8. Ancorare il cambiamento nella cultura aziendale. Discutere le storie di successo
relative alle iniziative di cambiamento in ogni occasione. Assicurare che il cam-
biamento diventi parte integrante della cultura organizzativa e sia visibile in
ogni aspetto organizzativo. Assicurare che i leader aziendali esistenti e i nuovi
leader continuino a sostenere il cambiamento.
01 Creare 02 Costruire
Stabilire una sensazione di Formulare una coalizione guida
urgenza verso il cambiamento
03 Sviluppare 04 Comunicare
Sviluppare una strategia per Comunicare la visione o la
Modello di realizzare il cambiamento strategia per il cambiamento
Kotter
05 Eliminare ostacoli 06 Generare
in 8 passi
Consentire ai dipendenti di Formulare e generare obiettivi a
agire per attuare i cambiamenti breve termine
07 Consolidare 08 Ancorare
Capitalizzare vincite o guadagni Incorporare nuovi cambiamenti
per produrre risultati maggiori nella cultura del posto di lavoro
Figura 8 – Il modello Kotter in 8 fasi per la gestione del cambiamento
7-S Framework
Quando è stato introdotto alla fine del 1970, il framework 7-S è stato uno spar-
tiacque nel pensare all’efficacia organizzativa. Un precedente focus dei manager
era sull’organizzazione come struttura: chi fa cosa, chi riferisce a chi e simili. Man
mano che le organizzazioni crescevano in dimensioni e complessità, la questione

più critica diventava quella del coordinamento. Presentato nel libro In Search of
Excellence, degli ex consulenti McKinsey Thomas J. Peters e Robert H. Waterman, il
framework mappa una costellazione di fattori correlati che influenzano la capacità
di un’organizzazione di cambiare. La mancanza di gerarchia tra questi fattori sug-
gerisce che progressi significativi in una parte dell’organizzazione saranno difficili
senza lavorare sugli altri. Circa 30 anni dopo, 7-S rimane uno strumento importan-
te per comprendere la complessità delle organizzazioni.
Aree hard Struttura Aree hard
Strategia Sistemi
Valori
condivisi
Competenze Stile
Aree soft Aree soft

Personale
Figura 9 – Schema modello 7S di McKinsey
Il modello McKinsey 7S è uno strumento che analizza il design organizzativo

dell’azienda guardando a 7 elementi chiave interni: strategia, struttura, sistemi,
valori condivisi, stile, personale e competenze, al fine di identificare se sono effetti-
vamente allineati e consentire all’organizzazione di raggiungere i propri obiettivi.
Nel modello McKinsey, le sette aree di organizzazione sono divise in aree “soft” e
“hard”. Strategia, struttura e sistemi sono elementi difficili che sono molto più facili
da identificare e gestire rispetto agli elementi soft. D’altra parte, le aree soft, sebbene
più difficili da gestire, sono il fondamento dell’organizzazione e hanno maggiori

probabilità di creare il vantaggio competitivo sostenuto. Definiamo ogni elemento

più nel dettaglio:
La strategia è un piano sviluppato da un’azienda per ottenere un vantaggio compe-
titivo duraturo e avere successo sul mercato. In generale, una strategia solida è quel-
la che è chiaramente articolata, è a lungo termine, aiuta a raggiungere un vantaggio
competitivo ed è rafforzata da una visione, una missione e valori forti. Ma è difficile
dire se tale strategia sia ben allineata con altri elementi se analizzata da sola. Quindi
la chiave nel modello 7s non è guardare la tua azienda per trovare la grande stra-
tegia, struttura, sistemi e così via, ma guardare se è allineata con altri elementi. Ad
esempio, la strategia a breve termine è di solito una scelta sbagliata per un’azienda,
ma se è allineata con altri 6 elementi, allora può fornire risultati forti.
La struttura rappresenta il modo in cui le divisioni e le unità aziendali sono orga-
nizzate e include le informazioni di chi è responsabile nei confronti di chi. In altre
parole, la struttura è l’organigramma dell’impresa. È anche uno degli elementi più
visibili e facili da modificare del framework.
I sistemi sono i processi e le procedure dell’azienda, che rivelano le attività quoti-
diane del business e come vengono prese le decisioni. I sistemi sono l’area dell’a-
zienda che determina come viene svolto il business e dovrebbe essere l’obiettivo
principale della trasformazione, per i manager durante il cambiamento organizza-
tivo.
Le competenze sono le abilità che i dipendenti dell’azienda svolgono molto bene.
Includono anche capacità ed esperienze. Durante il cambiamento organizzativo,
sorge spesso la domanda su quali competenze l’azienda avrà davvero bisogno per
rafforzare la sua nuova strategia o la sua nuova struttura.
L’elemento del personale riguarda il tipo e il numero di dipendenti di cui un’or-
ganizzazione avrà bisogno e come saranno reclutati, formati, motivati e premiati.
Lo stile rappresenta il modo in cui l’azienda è gestita dai manager di alto livello,
come interagiscono, quali azioni intraprendono e il loro valore simbolico. In altre
parole, è lo stile di gestione dei leader dell’azienda.
I valori condivisi sono al centro del modello McKinsey 7s. Sono le norme e gli stan-
dard che guidano il comportamento dei dipendenti e le azioni aziendali e, quindi,
sono il fondamento di ogni organizzazione.

4.3 La ricerca di nuove governance
Come abbiamo visto, le principali resistenze alla trasformazione digitale sono

date dal fattore umano. C’è un limite che possiamo definire culturale, ovvero una
mancanza di apertura alla digitalizzazione: sia la dirigenza che i dipendenti hanno
bisogno di tempo per adottare la necessaria mentalità di condivisione delle infor-
mazioni e per far fronte a condizioni in continua evoluzione. Un altro freno è dato
dalla difficoltà ad attrarre i talenti giusti per realizzare la trasformazione o per
ricoprire nuovi ruoli. I dipendenti nuovi e già assunti devono crescere insieme
e lavorare per gli stessi obiettivi in tutta l’organizzazione. Inoltre, l’impatto della
digitalizzazione sui processi aziendali interconnessi non è pienamente compreso.
L’abbattimento dei compartimenti stagni che si sono creati e strutturati negli anni
tra i vari settori aziendali e il collegamento di funzioni inizialmente indipendenti
porta spesso scompiglio. Il fattore tempo poi innesta un processo spesso accelerato,
dove c’è la necessità di progredire rapidamente in un ambiente che non è del tutto
chiaro. Incoraggiare le persone ad accelerare i tempi e a prendere le proprie deci-
sioni, senza un quadro di riferimento ben definito, può sottoporle a stress.
A differenza delle trasformazioni tradizionali, il punto di arrivo di una trasforma-
zione digitale evolve continuamente a causa dei cambiamenti nelle tecnologie, nei
processi e nei ruoli. La flessibilità richiesta da questo approccio, con la sua menta-
lità “fail fast, fail often” (fallire velocemente, fallire spesso), contraddice l’approccio
comune che spinge verso il raggiungimento della qualità al 100% di molte organiz-
zazioni tradizionali.
Molti dirigenti d’azienda vedono, da un lato, la necessità di avviare presto una
trasformazione digitale per evitare di essere superati dalla concorrenza, ma, allo
stesso tempo, non sanno come preparare le loro organizzazioni e i loro dipendenti
a ciò che accadrà. Non sorprende quindi che il 46%10 dei C-level leader intervistati
dichiari che la gestione del cambiamento è tra le tre principali preoccupazioni che
nutrono quando avviano progetti di trasformazione digitale. Essi riconoscono che
l’unico modo per portarla a termine con successo è creare un’accettazione totale
10 Harvard Business Review Analytic Services, Pulse Survey, “Accelerating the Internet of
Things Timeline”, 2019, p.3, available online at https://sie.ag/2LILtdb

della digitalizzazione all’interno dell’organizzazione. Perché, in definitiva, sono le

persone a costruire l’azienda, non le macchine o i software.11
Si delineano quindi tre punti chiave:
• Istituire un approccio integrato alla gestione del cambiamento, incorporando
elementi e risultati tangibili, con le interazioni sociali intangibili durante tutto il
percorso di trasformazione digitale, dalla concezione all’implementazione.
• Vivere un approccio agile alla gestione del cambiamento, considerando il con-
testo di sfide tecnologiche e soprattutto le persone, che portano all’evoluzione
degli obiettivi: gli esseri umani spesso si comportano e reagiscono in modi im-
prevedibili. Pertanto, la gestione del cambiamento deve anticipare e adattarsi
alle situazioni mutevoli per rimanere efficace. Agile significa essere flessibile
in ogni momento per rispondere alle esigenze attuali senza compromettere la
visione finale.
• Adattare le classiche leve di gestione del cambiamento al contesto della di-
gitalizzazione. L’insieme dei fattori da considerare per la gestione del cambia-
mento (leadership, team, cultura, storia, comunicazione, formazione, transizio-
ne e formazione) rimangono le stesse ma devono essere adattate ai requisiti
della digitalizzazione.
La differenza tra un processo di trasformazione classico e una trasformazione digi-
tale è visualizzata nella Figura 10.
In un cambiamento tradizionale l’obiettivo rimane fisso, come nel caso, ad esem-
pio, di implementazione o modifica del gestionale in azienda, o come la ristruttu-
razione interna di un dipartimento. La visione è definita dalla dirigenza, immagi-
nando un viaggio a senso unico verso l’obiettivo finale, coinvolgendo i dipendenti
lo stretto indispensabile, spesso dando indicazioni operative su come adeguarsi al
nuovo sistema. Lo sforzo di cambiamento viene chiesto una tantum, al termine si
ritraccia un percorso predefinito e prevedibile per il riassetto dell’intero sistema.
La trasformazione digitale incorpora la complessità, l’evoluzione delle tecnologie,
dei processi, dei modelli di business e dei ruoli e porta ad avere un obiettivo che è
11 Successful digital transformation. How Change Management helps you to hold course,
Siemens. 2019

Trasformazione classica
Trasformazione digitale
Tempo
Tempo
Shock
Rifiuto
Dimissioni
Accettazione
Apprendimento
Obbiettivo raggiunto
Shock
Rifiuto
Dimissioni
Accettazione
Apprendimento
Figura 10 – Andamento di una trasformazione classica
e di una trasformazione digitale nel tempo
in continua evoluzione. L’impatto non è limitato a una parte del tutto, ma coinvol-
ge l’intero sistema aziendale, spesso trasportando addirittura la filiera. Lo sforzo
di cambiamento richiesto è continuo, le tecnologie, le metodologie, i processi, i
rapporti con i soggetti terzi, tutto è in continua evoluzione e l’azienda, insieme alla
transizione, deve adottare una risposta rapida, flessibile e personalizzata per ogni
modifica che legge dal mercato o dai clienti. Si chiede un adattamento permanente
in relazione alle costanti evoluzioni dell’intorno.
La spinta verso il digitale nel settore delle costruzioni, come introdotto nel terzo ca-
pitolo, si può identificare nella Direttiva Europea 2014/24/UE, in cui si esortavano gli
stati membri ad introdurre “building information electronic modelling tools or similar”12
nelle procedure di procurement. È stata presa una direzione chiara verso una nuova
metodologia che potesse traghettare il settore verso una gestione dei dati condivisa
e coordinata. L’Italia recepisce gli indirizzi comunitari nel 2016, con il Nuovo Codi-
ce degli Appalti (D.lgs. 50/2016) dove la modellazione informativa è inserita all’art.
12 Directive 2014/24/EU of the European Parliament and of the council of 26 February 2014
on public procurement and repealing Directive 2004/18/EC. Art. 22 comma 4

23 comma 1, lettera h) “la razionalizzazione delle attività di progettazione e delle connesse

verifiche attraverso il progressivo uso di metodi e strumenti elettronici specifici quali quelli di
modellazione per l’edilizia e le infrastrutture (BIM)”13. L’anno successivo, con il Decreto
Ministeriale n.560 del 2017 si definiscono le soglie temporali di introduzione e di
obbligatorietà dell’uso del BIM nel settore degli appalti pubblici. Il decreto 2 agosto
2021, n. 312 modifica il precedente e introduce una diversa tempistica sull’obbliga-
torietà dell’uso di metodi e strumenti elettronici di modellazione per l’edilizia e le
infrastrutture negli appalti pubblici e, in particolare, prevede punteggi premiali per
l’uso del BIM negli appalti pubblici finanziati dal Piano Nazionale di Ripresa e Re-
silienza (PNRR) e dal Piano Nazionale per gli investimenti Complementari (PNC).
L’obbligatorietà del BIM viene imposta secondo il seguente calendario:
• 1° gennaio 2022 per le opere di nuova costruzione ed interventi su costruzioni
esistenti, fatta eccezione per le opere di ordinaria manutenzione di importo a
base di gara pari o superiore a 15 milioni di euro;
• 1° gennaio 2023 per le opere di nuova costruzione, ed interventi su costruzioni
esistenti, fatta eccezione per le opere di ordinaria e straordinaria manutenzione
di importo a base di gara pari o superiore alla soglia di cui all’articolo 35 del
codice dei contratti pubblici (euro 5.350.000 per gli appalti pubblici di lavori e
per le concessioni);
• 1° gennaio 2025 per le opere di nuova costruzione, ed interventi su costruzioni
esistenti, fatta eccezione per le opere di ordinaria e straordinaria manutenzione
di importo a base di gara pari o superiore a 1 milione di euro.
Il percorso verso il digitale del settore edile ha subito infatti un’accelerazione negli
ultimi mesi anche, e soprattutto, grazie agli incentivi previsti dal PNRR. L’Osser-
vatorio sulla digitalizzazione delle piccole e medie imprese del settore edile realiz-
zato da Qonto, soluzione di business finance management in Europa, ha tracciato un
primo quadro della situazione.
Attraverso la terza edizione di una survey sulle piccole e medie imprese in Italia,
lanciata a luglio 2022, Qonto ha svelato come il settore edile e delle costruzioni si stia
comportamento nei confronti degli incentivi, il suo stato di digitalizzazione, il tema
13 D. Lgs. 50/2016, art. 23 c. 1, lett. h)

della formazione e le competenze maggiormente richieste. Lo studio è stato condotto

su un campione di oltre 1.000 PMI attive in tutto il territorio italiano e operanti in
diversi settori, incluso quello edile. Dall’analisi dei dati emerge un’evidente tendenza
dell’edilizia alla digitalizzazione, ma vediamo in dettaglio i risultati dello studio.
Circa il 68% delle PMI nel settore edile intervistate ha dichiarato di avere già fatto
ricorso o aver intenzione di far ricorso agli incentivi previsti dal PNRR (di queste, il
58% circa ne sta già facendo uso). Tra gli interventi finanziabili dalle agevolazioni, i
più richiesti e scelti da oltre la metà delle PMI attive nel settore delle costruzioni sot-
toposte all’indagine sono: l’accesso al credito di imposta (60%, al di sopra della me-
dia di tutti gli altri settori che è pari a circa 52%) e la formazione (37%). II 60% delle
imprese di costruzione che aderiranno al PNRR entro la fine del 2022 dichiara di aver
preso la decisione di accedere ai finanziamenti soprattutto per via dei recenti avveni-
menti economici e geopolitici. Ma non è solo la situazione di emergenza il motore di
questa spinta alla digitalizzazione, infatti per il 63% circa delle imprese dell’edilizia,
gli interventi previsti grazie ai fondi PNRR avranno effetti sul lungo periodo, con un
approccio quindi non solo di tipo emergenziale ma più strategico nell’ottica di una
ripartenza economica del settore anche attraverso un’innovazione sostenibile e reale.
Il PNRR facilita la digitalizzazione del settore edile: tra gli stanziamenti previsti il
93% delle PMI italiane dell’edilizia, che stanno già sfruttando o approfitteranno dei
fondi introdotti dal PNRR, hanno deciso di investire nella digitalizzazione del pro-
prio progetto di impresa. Sul totale delle aziende quelle che hanno scelto di aderire
al PNRR per innovarsi digitalmente erano il 63% (a giugno 2022) e per il 67% circa il
digitale (e più nello specifico l’implementazione di nuovi strumenti digitali o il loro
aggiornamento) avrà un ruolo fondamentale o molto importante rispetto alla tipo-
logia di intervento che si prevede di realizzare utilizzando gli incentivi del PNRR,
mentre sono meno del 2% quelle per cui non avrà un ruolo importante.
Dai risultati del DESI 2021 (Indice Europeo di digitalizzazione dell’economia e del-
la società), l’Italia si classifica al 25° posto tra i Paesi dell’Ue in materia di e-skill. Un
dato che fa emergere l’importanza non solo di sistemi e processi a elevato valore
tecnologico, ma anche dello sviluppo di competenze digitali per colmare il gap esi-
stente e di conseguenza la necessità, anche per l’edilizia, di formazione. Secondo la
ricerca di Qonto le competenze digitali, oggi necessarie per essere competitivi sul
mercato, sono ritenute tra le più difficili da reperire da 1 azienda su 4 (25%) anche
nel settore edile.

Infatti, per il 67% circa delle aziende del settore che scelgono di investire in forma-
zione utilizzando le risorse del PNRR, gli investimenti in quest’area si focalizzeran-
no proprio sullo sviluppo di competenze digitali, che rappresenta uno degli ele-
menti chiave del PNRR intorno al quale ruota il futuro delle aziende e delle PMI.
Il PNRR quindi, non solo si configura come un sistema strutturato di “governance
multilivello per il finanziamento di investimenti e riforme”14 ma è una forte “leva per
attivare coesione e innovazione fra pubblico e privato”15.
Oltre al grande tema della sostenibilità ambientale, che è la principale sfida messa
in campo dall’UE con Next Generation EU il PNRR tocca tutti i temi della riprogetta-
zione e della rigenerazione delle strutture organizzative pubbliche e private. Per la
rendicontazione delle risorse dedicate è infatti necessaria un’impeccabile capacità
organizzativa con strutture efficienti e performanti. In questo percorso di grande
trasformazione, ormai iniziato, verranno affrontati alcuni dei problemi strutturali
dell’economia e della società del nostro Paese. È quindi una grande opportunità di
crescita e di sviluppo di tutto il sistema Italia, che non possiamo perdere. Accanto
alle riforme e alla riorganizzazione di tutte le strutture pubbliche (scuola, sanità
e giustizia) e alla riconfigurazione delle città, al primo posto, nel suo articolo su
Techne il prof. Butera mette “la rigenerazione del sistema produttivo adottando nuovi
evoluti modelli di organizzazione, di tecnologia di lavoro”. Questo vuole dire che le ri-
sorse investite serviranno per rafforzare le imprese esistenti che dimostrano di es-
sere sostenibili, inclusive e in grado di competere, per promuovere il cambiamento
dell’organizzazione del lavoro e delle nuove professioni, per formare professiona-
lità e aggiornare il personale attuale con le skill necessarie ad un mondo del lavoro
in continuo cambiamento.
Ci sono esperienze italiane di successo che esemplificano questa proposta, fra
queste il Patto per il Lavoro dell’Emilia-Romagna16 da cui si possono estrarre sei
14 Butera, F. (2022). The PNRR to regenerate Italian organisations in the ecological and
digital transition. TECHNE - Journal of Technology for Architecture and Environment, (23),
26-34. https://doi.org/10.36253/techne-12917
15 Ibidem.
16 Bianchi, P., Butera, F., De Michelis, G., Perulli, P., Seghezzi F., Scarano G. (2020), Coe-
sione e innovazione. Il patto per il lavoro dell’Emilia-Romagna, Il Mulino.

punti per un percorso strutturato verso l’adozione di nuove politiche e nuove

visioni:
1. stipula di un patto fra le istituzioni e imprese;
2. condivisione di strategie di valorizzazione del sistema produttivo e di sviluppo
sostenibile. Tra cui: rafforzare l’economia circolare con innalzamento della quota
di manutenzione dei prodotti; potenziare la servitizzazione, ossi la integrazione fra
prodotto e servizio; aumentare l’occupazione qualificata nel campo dei green job;
sviluppare imprese innovative; etc.
3. Promozione e comunicazione di alcuni progetti che possono fare da guida per il
mercato e i settori verso l’innovazione.
4. convergenza degli investimenti pubblici e privati resi disponibili e attivabili dal
PNRR.
5. All-government approach, l’ente pubblico integra interventi sul capitale umano,
innovazione e territorio superando le consolidate segregazioni organizzative della
macchina amministrativa. Questo approccio rappresenta il campo di equilibrio fra
obiettivi di sostenibilità, sviluppo economico, qualificazione del lavoro, welfare,
democrazia in cui può esercitarsi più concretamente la collaborazione fra Ammi-
nistrazione e soggetti del territorio. Qui troviamo il tema della digitalizzazione:
progettazione congiunta di tecnologia organizzazione lavoro nelle imprese e nelle
PA; sviluppo di green job nei centri di ricerca, nelle imprese di energie rinnovabili,
in edilizia, in agricoltura, ecc.; professionalizzazione di tutti attraverso scuole pro-
fessionali, riconversione professionali, formazione digitale, qualificazione degli
addetti ai servizi, istruzione tecnica; ecc.
6. Adozione di progetti di change management strutturale delle organizzazioni pub-
bliche e private. Il change management strutturale consiste in tre classi di attività non
sequenziali ma ricorsive:
• un piano di cambiamento del sistema;
• lo sviluppo di progetti esemplari;
• il supporto al miglioramento continuo.
Queste attività sono interrelate fra loro in una spirale sia di cambiamenti strutturali
sia di processi di apprendimento che si rafforzano a vicenda. In una parola, un
modo di innovare insieme le strutture di tecnologia, organizzazione, lavoro dei

singoli soggetti collettivi strutture e le competenze e gli orientamenti dei soggetti

individuali, con la partecipazione di soggetti coinvolti. In una parola abbandonare
le burocrazie e costruire sistemi sociotecnici agili e learning organization.
Ecco quindi arrivare al punto la trattazione: la tecnologia pervade ogni ambito del-
le nostre vite. Il settore delle costruzioni, seppur restio in una prima fase ha com-
preso le potenzialità ed è pronto per un cambiamento radicale non solo in termini
di adozione di nuovi strumenti ma, grazie al supporto delle politiche europee e ai
piani nazionali degli investimenti, a ri-strutturare l’intero comparto, partendo dal-
le metodologie di lavoro, dalla ri-organizzazione dei processi, dall’introduzione di
nuovi metodi e responsabilità fino ad arrivare ad un vero e proprio change mana-
gement, dove anche le figure in gioco modificano i rapporti e le relazioni tra i sog-
getti della filiera, ottimizzando e migliorando gli aspetti relativi alla condivisione e
alla collaborazione tra le parti. L’obiettivo finale è una trasformazione digitale che
non è transizione, come spesso viene descritta da molti. Non è una lenta ma ine-
sorabile adozione di nuove tecnologie, di nuovi strumenti o metodi all’interno dei
processi aziendali. Questa trasformazione, come abbiamo visto, non può esserci
senza un coinvolgimento profondo di tutte le persone che fanno parte dell’impresa
e della filiera: coinvolge direttamente la cultura aziendale, le esperienze ed i servizi
che puntano a creare connessioni tra le persone, i luoghi e le cose in un’ottica di
condivisione e inclusione di tutti gli attori protagonisti. Più in generale, è una sfida
che coinvolge tutto il capitale umano dell’organizzazione.
Se l’evoluzione digitale è l’accumulo continuo e graduale di cambiamento nella
digitalizzazione dei processi di un’organizzazione, la trasformazione digitale è lo
sconvolgimento olistico di processi tradizionali a favore di processi collaborativi,
basati sull’uso di piattaforme digitali.
Le due definizioni non sono in opposizione. C’è un tempo e un luogo per entrambi,
e circostanze che richiedono l’uno a favore dell’altro. Spesso, ciò che chiamiamo
trasformazione digitale è una di queste due cose: il catalizzatore per il passaggio
all’evoluzione digitale o il culmine di molti anni di evoluzione digitale.
Come illustrato nel volume, il cambiamento trasformativo si verifica in risposta a
cambiamenti significativi nell’ambiente o nella tecnologia di un’organizzazione.
Per affrontare con successo questi cambiamenti, le aziende devono rivedere le pro-
prie strategie, strutture, processi e, di base, le relazioni e la cultura aziendale.

Come già sottolineato, la trasformazione digitale per le piccole medie imprese è

un’impresa ardua, se non si amplia il processo anche alle relazioni di filiera. Nes-
suna impresa può essere artefice e singolarmente responsabile di un processo di
innovazione. Il 41% del tessuto imprenditoriale italiano è costituito dalle PMI (tra
10 e 249 addetti e fatturato inferiore ai 50 milioni di euro) che assorbono il 34% di
lavoratori. Esiste, però, un segmento di imprese che rispetta solo uno dei criteri
attribuiti alle PMI tradizionali. Con una media di 2,7 addetti, il settore è talmente
polverizzato che senza una strategia comune la trasformazione digitale è destinata
alle poche grandi imprese competitive a livello internazionale.
Per sostenere questo percorso è nato il portale Digitalisation of Construction SMEs,
un nuovo strumento online per sostenere e sviluppare azioni di assistenza alla
digitalizzazione delle PMI del settore delle costruzioni, lanciato ufficialmente dalla
Commissione Europea. Esso intende fungere da sportello unico per facilitare l’ac-
cesso a tutti i servizi offerti alle PMI del settore edile che intendono digitalizzare
la propria attività e le proprie pratiche lavorative, fornendo diverse informazioni
sulla digitalizzazione delle imprese e sulle tecnologie digitali nell’edilizia.
La condivisione e la collaborazione, così come la trasparenza, diventeranno i va-
lori delle imprese e delle relazioni. La vera rivoluzione del digitale sarà il nuovo
paradigma con cui ri-costruire filiere, aziende e personale. I tre pilastri affrontati in
questo volume si possono considerare complementari e indispensabili per attuare
la trasformazione completa del settore delle costruzioni. La spinta e le opportunità
offerte dalle tecnologie e tecniche digitali devono essere supportate da politiche di
sviluppo, sia comunitarie che nazionali e si devono declinare in nuovi approcci alla
gestione dei processi aziendali. Per fare ciò serve una solida organizzazione uma-
na, fatta di persone che abbiano le giuste competenze, abilità e la giusta prepara-
zione per affrontare le sfide con professionalità e fiducia. Il futuro delle costruzioni
digitali dipenderà fortemente dal modo in cui questi tre elementi, profondamente
intrecciati, si evolveranno nei prossimi anni.

La trasformazione digitale nel settore delle costruzioni è un tema attuale pur es-
D. MEINERO - V. VILLA - L’EVOLUZIONE DIGITALE NEL SETTORE DELLE COSTRUZIONI

sendo ancora agli albori. Il contesto tecnologico, politico e sociale sta cambiando
profondamente ed appare ora sempre più favorevole all’introduzione ed attua-
zione di una vera e propria strategia di cambiamento fra gli attori del settore. Il
volume affronta tre temi principali, strettamente correlati tra loro. Innanzitut-
to, si esamina l’aspetto tecnologico, che offre soluzioni sempre più integrate e
intelligenti per aumentare l’efficienza dei processi. Viene poi trattato l’aspetto
politico, con un particolare approfondimento su politiche e programmi europei
a sostegno della trasformazione digitale del settore delle costruzioni. Infine, si
affronta l’aspetto sociale, senza il quale la trasformazione digitale non può at-
tuarsi. Servono quindi nuove tecnologie, nuove politiche e un nuovo mindset per
il change management per traghettare il settore verso il successo. L’obiettivo finale
è una trasformazione digitale, che non vuole essere una lenta transizione, ma
una profonda riorganizzazione in tutti gli ambiti aziendali e relazionali.
Davide Meinero, Legal Officer presso la Commissione Europea. É docente a

contratto presso la Scuola di Amministrazione Aziendale dell’Università degli
Studi di Torino e presso l’Università di Strasburgo, dove tiene corsi sulla trasfor-
mazione digitale d’impresa.
Valentina Villa, professoressa associata di Produzione Edilizia al Politecnico di

Torino. Si occupa di trasformazione digitale per il settore delle costruzioni, di
gestione strategica e analisi dei processi per la gestione dell’ambiente costruito.
ISBN 978-88-9385-348-4 UNA TRASFORMAZIONE TECNOLOGICA, POLITICA E SOCIALE
Euro 24,00
www.editrice-esculapio.it
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L'evoluzione Digitale Nel Setto Davide Meinero, Valentina Villa

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La trasformazione digitale nel settore delle costruzioni è un tema attuale pur es-

D. MEINERO - V. VILLA - L’EVOLUZIONE DIGITALE NEL SETTORE DELLE COSTRUZIONI

Davide Meinero, Legal Officer presso la Commissione Europea. É docente a

Valentina Villa, professoressa associata di Produzione Edilizia al Politecnico di

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Layout copertina: Laura Brugnoli

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1 - La trasformazione digitale: un viaggio ormai iniziato........................................ 1

2- Le tecnologie a supporto della trasformazione digitale..................................... 35

3 - La politica europea per la digitalizzazione del settore AEC............................ 77

4 - L’impatto sociale della trasformazione digitale............................................... 115

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In questi ultimi anni, l’industria delle costruzioni ha intrapreso un processo di tra-

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l’elemento distintivo della trasformazione digitale. Va sottolineato che, nell’ultimo

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“We haven’t seen anything yet!” - Andrew McAfee

1.1 Il nuovo potere: l’economia dei dati e delle piattaforme

La trasformazione digitale sta modificando profondamente ogni settore economico

1 https://www.youtube.com/watch?v=AZ5ePL36BbU (visualizzato il 6.1.2023)

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sella si raggiunge il numero spropositato di 9.223.372.036.854.780.000 (9,2218) grani

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Figura 1 – Andamento empirico dell’evoluzione digitale (2000-2030)

3 Digital Reality, Data Economy Report 2018.

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In questo senso, la strategia dell’UE è invece guidata da un forte impegno a valoriz-

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Regno Unito 3% Regno Unito 4%

USA 11% USA 16%

EU-27 15% EU-27 14%

Cina 16% Cina 13%

Figura 2 – Esportazioni di prodotti Figura 3 – Importazioni di prodotti

15 COM/2020/66 final, Una strategia europea per i dati, pagina 2.

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che sono interconnessi attraverso percorsi digitali”.21 Ma questo confronto è fuor-

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rapidamente e gli individui, le aziende e i governi sono sempre più consapevoli

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29 Ibidem, pagina 10.

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Come affermano gli economisti, un’economia tradizionale è definita come quella

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1.2 Il settore delle costruzioni: limiti e potenzialità

Il settore dell’architettura, dell’ingegneria e delle costruzioni (AEC) può senza dub-

40 Digital Transformation in Transport, Construction, Energy, Government and Public Ad-

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1996 2000 2005 2010 2015 2017

42 Osservatorio congiunturale sull’industria delle costruzioni. Ottobre 2022. A cura della

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Direzione Affari Economici, finanza e centro studi ANCE.

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Ingressi a monte Uscite a valle

€10,7 Mrd Fabbricati in €130,3 Valore lordo Servizi profes- Educazione

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