ECONOMIA LEZIONE 3 SLIDE ADA_18_03_20_n.

SLIDE 2 di ADA_18_03_20_n.1

Abbiamo detto nella scorsa lezione che, secondo Porter, l’effetto congiunto delle 5 forze competitive
determina il potenziale profitto finale di un settore industriale, e la diversa redditività delle imprese
dipende dall’intensità della concorrenza esistente nel settore in cui tali imprese operano.

SLIDE 3

Sempre secondo Porter e la sua analisi delle 5 forze competitive, la redditività delle imprese sarà dunque
tanto maggiore quanto minori saranno:

1. LE MINACCE PROVENIENTI DA POTENZIALI ENTRANTI E PRODOTTI SOSTITUTIVI

2. I RAPPORTI DI FORZA CHE L’IMPRESA SUBISCE DAI PROPRI CLIENTI E FORNITORI
3. LE RIVALITÀ TRA LE IMPRESE DEL SETTORE

SLIDE 4

Porter precisa che l’analisi strutturale del settore può essere condotta con un maggior grado di dettaglio,
rispetto all’analisi delle 5 forze competitive, e considera una gamma di opzioni strategiche che possono
essere sviluppate dalle imprese in un determinato settore.

SLIDE 5

Le opzioni strategiche dipendono dal tipo di settore in cui si opera. Possono essere strategie legate a:

 Processi di Specializzazione
 Investimenti legati all’Identificazione della marca
 Selezione dei canali di distribuzione
 Qualità del prodotto o servizio
 Dominanza tecnologica
 Processi di Integrazione verticale
 Posizione delle imprese rispetto ai costi
 Servizi aggiuntivi dati rispetto ad altre imprese
 Politica dei prezzi particolarmente favorevole nei confronti dei consumatori
 Relazioni privilegiate con gli organi pubblici

SLIDE 6

Un settore ha all’interno imprese che scelgono combinazioni di variabili strategiche diverse, quindi non
tutte le imprese all’interno di un settore possono essere definite CONCORRENTI DIRETTE, poiché si
focalizzeranno su target di clienti diversi sulla base delle combinazioni strategiche scelte.

Porter verifica che all’interno di un settore si può effettuare una suddivisione delle imprese, raggruppando
insieme quelle che hanno strategie simili. Questo viene definito RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO.

Solitamente le imprese appartenenti allo stesso raggruppamento hanno quote di mercato simili, sono
influenzate e rispondono allo stesso modo agli eventi esterni e reagiscono in modi simili alle manovre dei
concorrenti.
SLIDE 7

Il profitto potenziale delle imprese inserite in differenti raggruppamenti, è spesso differente, perché le
cinque forze competitive non hanno lo stesso impatto sui diversi raggruppamenti.

Invece il profitto potenziale delle imprese inserite nello stesso raggruppamento, è in genere simile tra le
imprese.

SLIDE 8

Se volessimo provare a identificare e rappresentare un raggruppamento strategico, potremmo prendere tra

le strategie adottate 2 delle elencate precedentemente, ovvero:

 IL PREZZO: che può essere basso, medio o elevato

 SPECIALIZZAZIONE DELL’IMPRESA: che può essere orientata verso una gamma limitata o una
completa.

Ne escono fuori 5 gruppi strategici:

Gamma completa GRUPPO E:

GRUPPO A:
gamma completa, gamma completa,
prezzo basso, prezzo elevato,
GRUPPO C:
qualità bassa. gruppo qualità alta
intermedio,
fascia di prezzo
SPECIALIZZAZIONE
media,
GRUPPO D: gamma media, GRUPPO B:
media qualità. gamma limitata,
fascia bassa di prezzo,
gamma limitata, prezzo elevato,
Gamma limitata qualità bassa. qualità alta.

Basso
PREZZO Elevato

 GRUPPO A: gamma completa, prezzo basso, e probabilmente qualità bassa, dato il prezzo scelto.
 GRUPPO B: gamma limitata ma che offre prodotti o servizi a prezzo elevato, quindi sfrutterà una
qualità alta.
 GRUPPO C: gruppo intermedio ai due precedenti con fascia di prezzo media e gamma media, quindi
media qualità.
 GRUPPO D: fascia bassa di prezzo, con gamma limitata, qualità bassa.
 GRUPPO E: gamma completa, prezzo elevato e qualità alta
ESERCITAZIONE: sulla base di questo modello, scegli un settore industriale e vai a verificare, scegliendo
due opzioni strategie tra quelle elencate precedentemente, quali sono gli eventuali raggruppamenti
strategici presenti. Preferibilmente analizza un settore attinente allo sport.

SETTORE INDUSTRIALE: ____________________________________________________

OPZIONI STRATEGICHE SCELTE:

 _____________________________________________
 _____________________________________________

RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI PRESENTI:

 GRUPPO __:_______________________________________________________________
 GRUPPO __:_______________________________________________________________
 GRUPPO __:_______________________________________________________________
 GRUPPO __:_______________________________________________________________
 GRUPPO __:_______________________________________________________________

SCHEMA:

SLIDE 9

Abbiamo analizzato l’ambiente esterno.

L’altro elemento da analizzare per decidere la

strategia da attuare, è L’ANALISI DI
POTENZIALE, o analisi prospettica interna.
SLIDE 10

L’ANALISI DI POTENZIALE mira ad analizzare le risorse a disposizione dell’impresa.

Esse possono essere di varia natura: economiche, organizzative etc. dal punto di vista dei punti di forza
(ovvero ciò che è a disposizione dell’impresa) o dei punti di debolezza (ovvero ciò di cui l’impresa necessita)
per poter realizzare determinate strategie.

SLIDE 11 - 12

L’ANALISI DEL POTENZIALE ECONOMICO necessita di un ripasso di alcuni elementi legati ai costi e ricavi.

Distinzione:
 COSTI FISSI: non variano al variare del volume di produzione (es. affitto: indipendentemente dal
volume di prodotto o servizio che faccio, allo scadere della data pattuita, devo pagare la quota
stabilita dal contratto d’affitto, sia se il volume di produzione è elevato, che se è basso, quindi
questo non risente delle variazioni di volume di produzione).
 COSTI VARIABILI: variano in relazione all’ammontare del volume di produzione. (es. manodopera,
energia, materie prime etc.).

SLIDE 13

Il COSTO FISSO è un costo che non varia nel suo ammontare nonostante il cambiamento dei volumi
produttivi.

Il costo fisso è tale all’interno di certi intervalli produttivi e temporali.

Es. se la produzione aumenta, il costo fisso può non essere sufficiente per realizzare una determinata
capacità produttiva, nel caso dell’affitto, se la produzione raddoppia, potrei non riuscire a effettuarla
all’interno del solo locale affittato, avrò quindi bisogno di più stabilimenti e quindi varierà l’affitto.

Si può arrivare quindi, a dire che nel lungo termine e soprattutto in coincidenza di incremento di volumi
produttivi, anche i costi fissi, possono diventare variabili sotto determinate condizioni.

SLIDE 14

Come viene rappresentato in un grafico il costo

fisso?

Nelle ascisse si posiziona il volume di produzione, e

sulle ordinate l’ammontare di costo.

L’andamento grafico è rappresentato da una linea a

scala, poiché entro un determinato volume di
produzione avrò un determinato costo fisso (k 1).
All’aumentare del volume di produzione (Q 1-max), il costo fisso non sarà più sufficiente, quindi avrò un
aumento del costo fisso (k2), che rimarrà di tale cifra, finché il volume di produzione (Q 2-max) non permetterà
di rimanere entro determinati limiti, oltre quel limite avrò un ulteriore incremento (k 3), e così via...
SLIDE 15 - 16

IL COSTO VARIABILE è un costo che varia secondo i volumi produttivi.

Può variare:
 IN MODO PROPORZIONALE, ovvero nella stessa direzione e con la stessa intensità delle variazioni
del volume produttivo (es. Il costo delle materie prime: la quantità di materie prime che inserirò
nella produzione di un bene, è direttamente proporzionale alla quantità di prodotti che realizzo)

SLIDE 17

Come viene rappresentato in un grafico il costo variabile

proporzionale?

Tenendo sempre sulle ascisse il volume di produzione e

sulle ordinate i costi, la retta risultante partirà dall’origine
degli assi e cresce.

All’aumento del volume di produzione, il costo aumenterà

proporzionalmente.

SLIDE 18

La definizione di costi variabili e fissi si basa su alcuni importanti assunti:

 I costi sono definiti variabili o fissi in relazione ad un dato oggetto di costo, quindi va sempre
specificato l’elemento a cui il costo si riferisce.
 L’intervallo di tempo e di capacità produttiva deve essere specificato, perché come abbiamo visto,
se cambia la capacità produttiva, può cambiare anche la tipologia di costo (se fisso o variabile)

SLIDE 19

Esistono anche I COSTI SEMIVARIABILI, che sono composti da una parte fissa e una variabile.

Un esempio può essere l’utenza, che può essere composta da un abbonamento fisso, con un costo che
rimane tale indipendentemente dal volume produttivo, e una parte variabile, che dipende dal consumo.

SLIDE 20

La distinzione dei costi (fissi, variabili e semivariabili) è una delle tante modalità di distinzione dei costi, che
è stata effettuata per capire meglio la modalità di determinazione del punto di equilibrio.

L’analisi del potenziale economico che stiamo conducendo richiede la determinazione del punto di
equilibrio (o breack even point).

Si avrà equilibrio contabile quanto i ricavi che l’impresa realizza, sono uguali alla somma dei costi fissi e dei
costi variabili, in questo caso l’impresa non svilupperà né un’utile né una perdita.

L’analisi del punto di pareggio serve ai governanti d’impresa, per prendere decisioni in aree critiche quali
l’innovazione, l’assunzione di personale.
Il piano d’impresa deve altresì evidenziare se e come le azioni previste modificheranno la struttura dei costi
fissi e/o quella dei costi variabili.
SLIDE 21 ATTENZIONE! Il grafico è PARZIALE. Per quello completo consultare le slide.

ANALISI DEL PUNTO D'EQUILIBRIO Riportando di nuovo tutte le rette nel grafico,
troviamo:
 Retta dei costi fissi
 Retta dei costi variabili
 Retta dei costi totali: parte dal punto
in cui i costi fissi toccano l’asse delle
ordinate, perché sommano costi
variabili più quelli fissi (nel punto di
produzione 0 non ci sono costi
variabili, quindi si contano solo quelli
fissi) a quel punto la retta segue la
retta dei costi variabili.
 Retta dei ricavi: parte dall’origine,
costi fissi costi variabili poiché a vendita 0, il ricavo è 0, la
costi totali ricavi
crescita della retta è crescente e
proporzionale alle vendite.

Dove la retta dei ricavi incontra quella dei costi totali, si ha il PUNTO DI PAREGGIO (o punto di equilibrio,
Qe), ovvero il punto in cui non avrò ne profitto né perdite, poiché tutti i ricavi serviranno a coprire i costi
totali. Spostandosi da questa quantità, quindi a quantità superiori, quindi andando verso destra, l’impresa
realizzerà un profitto (dato da una differenza positiva tra ricavi e costi totali), spostandosi a sinistra, quindi
se l’impresa venderà meno, realizzerà una perdita.

Questo mi serve per prendere determinate decisioni in ambito aziendale.

Se prevedo dalle stime, che la quantità stimabile di vendite sia INFERIORE al punto di equilibrio (Qe), la
decisione migliore sarà NON INTRAPRENDERE quell’investimento.
Se prevedo dalle stime, che la quantità stimabile di vendite sia SUPERIORE O UGUALE al punto di equilibrio
(Qe), l’imprenditore POTRÀ DECIDERE se intraprendere quell’investimento.

SLIDE 22 - 23

Una volta effettuata l’analisi esterna e aver verificato quali possono essere le prospettive di sviluppo
interne, quindi i potenziali economici, l’impresa deve fare una selezione, e scegliere la strategia più adatta a
creare valore o raggiungere gli scopi prefissati.

Una delle rappresentazioni più utilizzata per l’analisi strategica, è chiamata SWOT ANALYSIS, che classifica i
vari fattori che influiscono sulle strategie d’impresa, definendo 4 categorie:

 Punti di forza derivanti dall’analisi interna

 Punti di debolezza derivanti dall’analisi interna
 Minacce che derivano dall’ambiente esterno
 Opportunità che derivano dall’ambiente esterno
SLIDE 24

ANALISI INTERNA: l’impresa dovrà analizzare le risorse e le competenze chiave, ovvero quei fattori che
possiamo definire CRITICI DI SUCCESSO, che sono alla base del suo vantaggio competitivo.

I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO sono quelle variabili che possono essere influenzate dalla direzione
aziendale, e che possono quindi determinare una posizione vantaggiosa dell’impresa all’interno del settore.

Questi fattori SI BASANO SU RISORSE E COMPETENZE dell’impresa (sviluppo di nuovi prodotti, impianti
efficenti, reperibilità di prodotto facilmente o a basso costo).

Quindi l’impresa farà un’analisi delle risorse e competenze interne, che sono alla base dei fattori critici di
successo.

SLIDE 25

Una volta che l’impresa ha analizzato le proprie risorse interne, queste dovranno essere verificate rispetto
alle opportunità e alle minacce presenti nell’AMBIENTE ESTERNO.

Infatti, il fine di questo modello è quello di mettere in risalto i punti di forza e di debolezza dell’impresa, per
far leva sui primi e rinforzare i secondi, e al contempo evidenziare le minacce e le opportunità più
significative dell’ambiente per sfruttare tempestivamente le seconde, e porre azioni di difesa nelle prime.

Le forze di un’impresa verranno paragonate con quelle delle altre imprese, per costituire il vantaggio
dell’impresa; idem con i fattori critici, che però dovrà essere rafforzata per trasformarla in forza.

La swot aiuta a valutare i propri fattori critici di successo, a fronte di quelle che sono le minacce e le
opportunità che provengono dall’ambiente esterno, e che possono essere rivalutate per mettere in
discussione ciò che succede nell’ambiente.