29 ERRO ORI DA EVIT TARE E

CHE H HO COM MMESS SO FACEN NDO LI IMPREN NDITOR RE

di A ALFIO BA ARDOLL LA

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PREF FAZIO ONE

Ormai so ono passa ati quasi 20 2 anni da d quando o, termina ate le scu uole superiori, ho fonda ato la prim ma societ di softwa are. Ho costit tuito, oltre 37 azie ende in It talia e allestero, ed e ormai ho una certa c esperienza nella costituzio c one e ges stione di aziende, a s specialme ente nel farle f partire. In tutti questi anni ho commes sso cent tinaia di errori e continuer probabilm mente a farli, f ma sono s conv vinto che sia s lunico o modo pe er imparare. Questo ebook e quindi q un riassunto o della mia esperie enza e de elle cose a cui bisogna stare at ttenti ne el momento in cui c decid dete di d diventare e un imprendi itore. Il mestiere pi bello de el mondo!

Alfio Bard dolla

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SBAG GLIAN NDO SI S IMP PARA A

Chi un n impren nditore? ?
Un impre enditore colui che c risolv ve problem mi in cam mbio di p profitto. un problem solver. Se S veniss si pagato in base al nume ero di pro oblemi ris solti, vorresti avere a la responsab r bilit di ta anti o poc chi proble emi di altr ri? Le azie ende sono di gran g lung ga, secondo me, il sistema pi veloc ce per fare tanti soldi. s Per son no anche il sistem ma pi co omplesso. Infatti, un buon imprenditore , legali e finanzia deve ave ere capacit di marketing m arie, commerciali e di comunica azione fu uori del comune. c Deve ess sere un le eader, ge estire le altre persone, avere un na visione e su dove vuole portare lazi ienda. Fortunatamente queste sono s tutte e abilit che poss sono ess sere impa arate. Se usata bene, b lazienda a fornisce e unenor rme leva, ed qu uindi per questo m motivo ch he le persone ricche di d solito sono s imp prenditori. . capitato spesso di vedere aziende con 1 o 2 dipende enti decollare e ne el giro di poco tem mpo impiegare 100 o 20 00 person ne e un in nvestimen nto di poc che miglia aia di euro o trasform marsi in un cap pitale di milioni m di euro. e

La costituzione e di una societ s

Costituire e una so ociet facile, persino p in n Italia, dove d le complicaz zioni burocratiche ed i costi di costituzion ne sono decisamen nte superiori a que elli di molti pae esi. In alc cuni paesi i (USA e U.K.) U si pu u addiritt tura aprire una soc ciet con una semplice telefonat ta con un costo di poche p cen ntinaia di dollari.

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Quello ch he pi difficile d evitarne la chiusu ura, specia almente n nei primi anni di vita du urante i qu uali tali in niziative sono affett te da elev vata mortalit infan ntile, infatti olt tre l80% delle soci iet muor re entro 5 anni. Ci sono 3 elemen nti che cre eano lazienda, il pi impor rtante e f fondamen ntale sono le persone. p Il second do, meno o importan nte (poi capirete c il i perch) ) il prod dotto/ser rvizio venduto. Per ultim mo, il cap pitale che e di per s la compone ente pi compless sa e traditrice e non ga arantisce il success so, ma pu u determ minare lins successo.

Cos una socie et

In estrem ma sintesi una soc ciet parte e da unin niziativa di d alcuni s soci con delle d idee da sviluppar re e con un capit tale che sono disp posti a ri ischiare nella n societ. Le idee da d sviluppare sono o le pi svariate s e lincalza are della new economy y ha enorm memente ampliato o la gamm ma di tali id dee. Si va da d quelle e relativa amente semplici s nelle quali i neo o-imprend ditori propongo ono serviz zi gi diffu usi sul me ercato e da loro svolti s prec cedentemente come dip pendenti di d altre so ociet, fin no alle iniz ziative relative a pr rodotti/se ervizi totalmen nte innova ativi per cui non es siste anco ora neanche un me ercato come il caso della mia azienda di d softwar re allinizio e oggi Alfio Bard dolla Trai ining Company y che ha aperto a il mercato m in n Italia de ella formazione fina anziaria. I tre ele ementi, messi m ins sieme, cre eano una a catena che ver rr messa in tensione con l'iniz zio dell'at ttivit. La resistenz za della catena c pari a qu uella dell'anell lo pi de ebole. Pe er creare e una so ociet bis sogna qu uindi met ttere insieme tre t eleme enti fondamentali: a) Le Persone I so oci che ha anno deci iso di costituire la societ. s

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b) Le Idee/i prodotti o servizi s Co osa la nuo ova societ vuole of ffrire al mercato. m c) Il Capitale C L'in nvestimen nto iniziale su cui la a societ pu contare con c certezza perch versato dai so oci.

Le persone
1. Un buo on BUSIN NESS PLAN N Il busines ss plan un proge etto dettag gliato, che e prende in esame e tutte le aree di attivit t di un'impresa. E' una sorta di i carta d'identit d dell'azienda, attravers so la quale si mett tono per iscritto tu utte le co omponent ti di un piano p imprendi itoriale: dall'analisi i di merca ato al pro ogetto fina anziario, d dal marke eting alla gestione delle e risorse umane. u Pi detta agliato, pi agevola a la possib bilit di utilizza are la propria leva del debito o con istit tuti o priva ati per chiedere fon ndi. Preparar re il busin ness plan richiede tempo e dedizione e. Non si tratta di una semplice e descriz zione dell'attivit che si intende avviare, n di un promemo oria sulle principali spese da sostene ere e sui fornitori f d da contatt tare. Il busine ess plan un prog getto det ttagliato, che getta a le fondamenta della d nuova im mpresa e le garantis sce magg giori proba abilit di sopravvive s enza. Come far re un business plan Nella red dazione del d busin ness plan n, l'impren nditore deve scriv vere in modo m sintetico. Deve uti ilizzare un n linguagg gio tecnico o, ma non n specialis stico. I fattori da d enfatizzare sono o almeno tre: a) Gli obiettivi, motivant ti per se e per i pot tenziali inv vestitori b) La ricerca di mercato o e il piano o di marketing c) Il conto c economico co on costi, ricavi r e lo stato pat trimoniale e con situazione di d cash flo ow previst ta

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Basta gu uardare a volte le e assumption (i presuppo p sti su cu ui si fond da il business s plan) per p verific care se lazienda a avr su uccesso e se qu uesto successo o sar sos stenibile. Da quest ti, un letto ore esper rto pu giungere a una prim ma valutaz zione dell''idea imprendi itoriale e quindi pu u essere pi facile e trovare nuovi inv vestitori e soci che parte ecipino al rischio della d nuov va attivit . Saper fare f un buon busin ness plan no on garan ntisce il successo o dellaz zienda ma m mostra la st toffa dellimpr renditore che si presenta sia in banc ca, che su ul mercat to che ai suoi soci inve estitori. Inoltre un buon n piano di d volo per p voi st tessi. Spe esso limprend ditore non n sa cosa un con nto econo omico ed uno stato o patrimon niale ne sa cre eare un piano p di marketing m e questo o uno de ei motivi d del fallimento delle azie ende! 2 - La sin ndrome de el fifty-fifty C un proverbio p che dice e che le societ dovrebbe d ero essere e un num mero dispari in nferiore a 3. Non sono s asso olutamente dacco ordo. Pi s soci capa aci ci sono e pi facile e che lazienda pos ssa avere successo o. La societ t pi dif fficile da gestire g ne ella sua fase f inizia ale cost tituita da due soci al 50 0%. Questa ripartizion r ne compo orta perico olosissime e situazio oni di stallo in cas so di disaccord do. Ci rife eriamo naturalment te a socie et diretta amente ge estite dai soci in prima persona. Diverso il caso in i cui una a societ, pur poss seduta al 50% da due soci, affidata per la gestion ne comple etamente ad altri. Naturalm mente quo ote parita arie non sono una a condan nna a mo orte: poss sono tranquilla amente sopravvive ere societ al 50%, , ma solo se inform malmente uno dei due soci s preva ale e si assume la leadersh hip, facendola acce ettare all'altro socio. 3 - Le caratteristic che dei so oci I soci op perativi di una soc ciet idea ale dovrebbero essere dive ersi nelle loro caratteris stiche per rsonali, ma m simili nella n loro estrazione e e socialcu ulturale.

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La socie et ideale e costit tuita da tre t soci operativi o che si s spartiscon no la gestione delle are ee princip pali di og gni societ le vendite, la produzion ne e lamministrazione. Il socio finanziar rio (quand do esiste) preferibile non n sia operativo o per non alterare gli equilib bri interni tra i soci operativi e per non far valere il suo s poter re nelle de ecisioni, soprattutt s o allinizio o. I tre soci operativi si dividon no in: a) Chi vende De eve essere e portato al contatt to umano o, ottimista a, capace e di reagire positivamen nte agli inevitabili no n (anche i migliori venditori ricevono pi no che s), capace c di trattenersi dal fare e ai client ti promess se che l'az zienda no on poi in n grado di mantene ere. Deve avere un forte orientament to alla vendita e ca apacit di marketin ng. Import tanti sono o perci la comunicativ va personale e la capacit di pianifica are attivit di ma arketing. b) Chi produce e De eve possedere spiccate capa acit ed esperienze e e tecniche e per pote er ges stire l'area della pr roduzione e che si tra atti di pro odotti o di servizi. Deve D saper gestir re tempi e risorse e avere un na buona leadership. c) Chi controlla a De eve avere un'estrem ma attenz zione nel mettere m sempre a c confronto oi cos sti e i ben nefici di og gni attivit dell'imp presa. La sua s funzio one spe esso quella di fre enare (ma a non in modo m miop pe) gli ecc cessivi ent tusiasmi e la pro opensione e alle spe ese del res sponsabile comme erciale. A volte all'inizio de ella vita della socie et le cara atteristich he dei soci non sono n chiare n predefi inite, ma l'esperie enza deriv vante dai i primi an nni di att tivit indirizza i vari soc ci verso le e attivit a loro pi congeniali. La co orrettezza e la seriet devono d es ssere le caratterist c tiche com muni a tut tti i soci, cos com me la reciproca a stima e fiducia. A me piac ce far bus siness con n persone e che mi sono s simpatiche e delle quali nutro n fiducia e stim ma. Vicev versa non n ho ness suna intenzion ne di pa assare tempo t co on perso one che non ha anno qu ueste caratteris stiche.

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Le idee
4 - L'inve enzione de ella miglio or trappola per mos sche L'errore tipico di tecnici, , ingegne eri e pe ersone di i formazi ione tecn nicoscientific ca che non hanno esperienz za comme erciale ritenere r d di avere avuto un'idea talmente t b brillante c il mer che rcato sar entusias sta nel rec cepirla. L''idea quasi sempre non n poi co os genial le e comu unque an nche se lo o fosse no on detto che e abbia automatica amente un u succes sso comm merciale. S Sono anni che persone vengono da me a dirmi dammi un milione m di i euro e t ti do una idea geniale. E io sorrido e ringrazio per lofferta. Lidea ge eniale non n esiste pi p o se esiste e non qu uello che la l fa sviluppare e crescere. c Bisogna sempre tener t pre esente ch he le soci iet che nascono per sfrut ttare idee inno ovative oltre alle normali n difficolt che c devon no supera are nella fase iniziale dovranno d s superare anche i problemi p legati alla creazione e del mer rcato o quelli che si incontran no nella sostituzione di soluzioni s vecchie, ma collaudat te e funzionanti. Il prodott to, a mio avviso, a no on poi cos impor rtante com me altri fa attori. Tutti siam mo in grado di fare e hambur rger miglio ori di Mc Donalds, , ma non tutti siamo ric cchi come e lui. Perc ch non lidea ma a il siste ema nel q quale lide ea si inserisce e che ne fa a scaturir re il succe esso o linsuccesso o. 5 - Capita ale di risc chio Costituire e una soc ciet con un capita ale iniziale e insuffici iente un no degli errori e pi frequ uenti dei neo-impre n enditori. In generale, il capitale eff fettivamen nte neces ssario pari a un n multiplo o del capitale inizialme ente stan nziato o comunqu ue un ca apitale li imitato un pesante fattore ne egativo pe er lo sviluppo della societ. Ormai so ono anni che provo a stim mare il ca apitale necessario o, di solit to lo raddoppi io rispetto o ai calco oli che fa accio (a meno m che e non sia una azie enda immobiliare alla quale aggiungo un 30%) 3 e divido per 2 il fattura ato che cr redo

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di ottene ere. Se con c quest ti ragiona amenti pe enso di aver a otten nuto un buon b business s plan, allo ora procedo. 6- I finan nziamenti alternativ vi In Italia il principa ale finanz ziamento alternativ vo al capitale socia ale stat to in passato quello ric chiesto alle banche e. Oggi co on la glob balizzazion ne e l'avvento di nuove e forme di investim mento (ven nture cap pital, quot tazioni in borsa ec cc.) il problema a del finanziament to delle so ociet ha altri poss sibili sboc cchi. Non tutti i finanzia amenti so ono uguali in quant to chi fina anzia ha degli d obie ettivi preci isi di ritorno de el suo inv vestimento o che pos ssono non n coincide ere con qu uelli dei so oci. noto ch he in Italia a le banc che finanz ziano con grande le entezza soprattutto o chi non ne ha h bisogn no, ma so ono poi molto m cele eri nel rit tirare la lo oro fiducia ai primi sint tomi di difficolt. Bisogna quindi av vere molt to chiara la differe enza esist tente tra il "capitale di rischio" (fornito dai d soci e potenz zialmente e a fondo o perduto o in caso di insucces sso) e i pr restiti di varia v natu ura che do ovranno essere e res stituiti a volte v proprio quando q se e ne ha maggior m bisogno. In noltre biso ogna tene er present te le garanzie che ven ngono rilasciate per p i soldi presta ati dalle banche e la capacit di poter r reggere psicolog gicamente e a prest titi fatti d dai paren nti. Il capitale di rischio pu esse ere sempr re perdut to. Uno deg gli aspetti fondam mentali de el succes sso dei ri icchi la a capacit t di attrarre denaro d di terzi. Tu utte le gro osse socie et utilizz zano dena aro di ter rzi. quindi in ndispensa abile rius scire a utilizzare questa importan ntissima leva perch il modo con c il qua ale si acce elera incredibilmen nte il proc cesso vers so la ricchezza a. I ricchi sono att tratti dalla a possibilit anche e se in quel momento non hanno risors se. La fam miglia il primo posto do ove chiedere soldi per investire. Spesso esistono ottime po e inespre ossibilit finanziari f esse e cap pitali che atten ndono di essere e utilizzati a fronte f di una u remunerazione e. Business s Angels La pi fa amosa sto oria che ri iguarda questo tipo o di inves stimento quella di d un manager r di Intel che c ha dat to un po di liquidit t e qualc che garanzia personale

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alla banc ca per fa ar partire la societ t che av veva com me sede il suo gar rage. Questa societ s si chiamav va Apple Compute er. I Busi iness Ang gel non sono s nientaltr ro che persone con n una buo ona capac cit finanziaria che e investon no in operazioni di business b allo scopo s di i ottenere un alto ritorno dallinves stimento. Di solito o investon no dall1 al a 5% del proprio portafoglio in attivit ad a alto ris schio ma a anche ad a alto potenziale. E impo ortante ca apire come fun nzionano cosa si as spettano e come tr rovarli.

LA SO OCIET T DO OPO LA L SU UA CO OSTITU UZION NE

7 - Un so olo cliente e con pi del d 30% dei d ricavi Questa situazione s e tipica di societ nate da a "spin-of ff" sollecit tati dai clienti ed mo olto peric colosa in quanto l'attivit aziendale a e tropp po legata alla volont o agli imprevisti che c posso ono capit tare al cl liente principale. Se S il cliente fa allisce pu u trascinare nel fa allimento anche la a societ di cui era a un cliente tr roppo importante. Anche senza s ipot tizzare il falliment to del clie ente, gravi diff ficolt al fornitore f p possono d derivare da: d cris si di merc cato del cliente cris si azienda ale del cliente rist trutturazione azien ndale del cliente fus sioni o acq quisizioni effettuat te dal cliente naturale con nflittualit cliente-f fornitore cambio dei vertici v azi iendali e fuoriuscit f tro interlo ocutore a del nost

8 - La de eterminazi ione dei prezzi p il mi Il margine di gestione g igliore am mico dell'imprend ditore. Per i neoimpre enditori spesso s la a strateg gia vincente sembra esse ere quella a di presenta are prezzi molto competitivi a volte so olo per pe erseguire una smodata voglia di crescere. . Non sem mpre i prez zzi bassi garantisco g ono la conquista di

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nuovi me ercati anc che se in molti cas si non si ha h alterna ativa. Qua ando si opera con marg gini ridott ti qualsia asi imprev visto port ta in pass sivo la ge estione e non sempre il i capitale e iniziale consente e la coper rtura delle e perdite. . Il sistem ma di controllo o di gesti ione es ssenziale fin dalle e prime fasi oper rative di una societ per p perme ettere all'imprendit tore di co onoscere lo stato d di salute della d sua socie et. Avere be en chiaro o il cash flow ed avere ben chiaro o il costo o globale e del servizio/prodotto fondam mentale pe er limpren nditore ch he di solit to guarda solo alla mar rginalit (comprat to a 10 e vendu uto a 13 3, 30 % di marg gine) dimenticandosi di costi di struttura a e fissi. Molto sp pesso ma argini alti con volumi ba assi non garantisco g ono la sopravviven nza dellaz zienda. 9 - Manc canza di fo ocus import tante per r ogni so ociet ind dividuare bene la missione. Spess so la clienti, m societ da d poco costituita c ha diffic colt ad acquisire a motivo per r cui tende ad d acquisire e ordini no on focaliz zzati sull'a attivit specifica de ell'azienda a. Questo non n conse ente alla societ di d specializzarsi e accumula are know-how che la renda pi competitiv c va. 10 - IL TE le person EAM GIUS STO valu utare ed assumere a ne giuste Molto sp pesso si dedica d po oco temp po alla se elezione ed e alla fo ormazione e del personale ed alla creazione e della sq quadra che guider lazienda a. Si ha fr retta di partire e e si assumono pe ersone ch he dicono o di avere 10 anni di esperie enza in quel settore. s S State attenti a non n ritrovarv vi persone e con esperienze di 1 anno ripe etuta per 10 anni. Le perso one giuste e vanno pagate p ad deguatamente e possibi ilmente tr rattenute facendole partecip pare allazienda co ome soci se s si rivelano dei partne er affidab bili e seri. La squad dra deve essere se empre mo otivata, avere obie ettivi chiari e scritti ma soprattut tto condiv visi, ovve ero devon no poter credere di d raggiungerli. Inoltre bisogna stare atte enti alline evitabile conflittua alit che in ogni az zienda si crea tra le per rsone in modo m da poter p elim minare, gestire o att tenuare c conflitti

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allintern no del tea am e creare un posto dove e le pers sone sono o content te di poter lav vorare. 11 - L'ine erzia del mercato m Spesso il neo-imp prenditore e molto ottimista a sulla dis sponibilit dei clienti a sostituire e i loro fornitori f a abituali. S Specie ne ei servizi esiste un n consolidato rapporto di fiducia a tra forni itore e cliente che rende dif fficile la s sostituzion ne di un fornito ore. I prin ncipali mo otivi che contrastan c no la sostituzione d di un fornitore sono: contratto di fornitura in vigore non rescindibile servizio rice evuto sodd disfacente e pre ezzi e tarif ffe richies sti superio ori a quelli in esser re clie ente non sensibile a riduzion ne dei cos sti cos sti legati al a cambia amento de el fornitor re troppo elevati gus sti del clie ente diffic cili da cam mbiare implementa azioni di soluzioni efficaci e ma a che cam mbierebbe ero il mod do di lav vorare del llazienda completa amente e quindi re esistenza al cambiamen nto del top p manage ement

Questo insieme i d fattori rende il mercato di o molto pi p difficile di quanto previsto soprattutt s to se si op pera in un n mercato o saturo e molto co oncorrenziale. 12 - La crisi c di cre escita facile perdere p il controllo dell'azien nda quand do si cres sce troppo o in fretta. Nelle azie ende, nuo ove crescite superiori al 50% % sono la regola. In tali sit tuazioni con freque enti inseri imenti di nuovo pe ersonale in una cultura aziendale e non con nsolidata, , perdere il controllo dei co osti molto facile ed molto pe ericoloso, anche pe erch i per riodi di cre escita mo olto elevat ta sono

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frequentemente caratteriz zzati da bassi margini m e economic ci. Lobie ettivo dellazien nda non deve d esse ere cresce ere a tutti i costi ma m guadag gnare a tutti i costi anc che a disc capito dell la crescita a. 13 - La spirale s dei i costi Frequent temente l'inserimento di una nuo ova funzione azie endale viene v sottovalu utato. Infatti ai costi facilmente id dentificab bili se ne aggiungono altri tr rascinati dagli d stessi. Tali costi sono a volte v di entit non n elevata singolarm mente, ma m di impatto consisten c nte nel lor ro comple esso come e ad esem mpio il pc, , il costo delle d licenze software s che utiliz zza, lo spazio che occupa in i ufficio, , il volum me di telefonat te aggiunt tive o di servizi s utilizzati. 14 - Il pe ericolo del lle tre C Pu capi itare ai nuovi n imprenditori che dispo ongono fi in dall'iniz zio di cap pitali elevati di d lasciar rsi prende ere la mano. m Com me mi success so nella new economy y quando sembrava che la mia m azien ndina inte ernet vale esse decin ne di milioni di euro (valutaz zione fa atta da una gra ande ba anca da affari internazionale!!!) Gli ingles si hanno battezzato b o tale atte eggiamen nto come la malatt tia delle tr re C, che stan nno per: Caviale, C C Champag gne e Con ncorde (q quest'ultim ma C non n pi attuale, ma facilm mente so ostituibile e da Clas ss First, ovvero o Prima Clas sse). Lasciarsi i andare a spes se ecces ssive ipot tizzando vertigino osi profit tti un'attitud dine molt to pericolo osa, spec cie fino a quando i vertigino osi profitti non si sono materializ m zzati. Ho vissuto v il pazzo pe eriodo della new e economy dove d chiunque e ti dava milioni di d euro per la tua idea we eb e si cr reavano delle d strutture galattiche senza nessun n se enso econ nomico.

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15 - Il bu udget Il concet tto di bud dget, spec cie se inteso come e autorizz zazione a spendere su base annua, sta perdendo rapidam mente di significa ato, sopra attutto pe er la difficolt a fare previsioni attendibili a in queste e situazioni di merc cato. Una men ntalit trop ppo rigida a di contro ollo budge etario risc chia solo di far perdere alla socie et nuove e opportunit di me ercato ch he si prese entano og ggi e che solo pochi me esi prima non eran no prevedibili. La perdita di nuove opportunit pu anche vo oler dire re estare esc clusi dai segmenti s di mercat to pi pro omettenti. . 16 - Le azioni a lega ali La prima a cosa da fare qu uando si ritiene che c esista ano i pre esupposti per promuov vere un'az zione leg gale verso o un cliente o un n fornitore e chied dersi seriamen nte "cosa ci guadag gner?". Bisogna B sempre s te ener prese ente che nelle n azioni leg gali i soli sicuri s vinc citori sono o gli avvoc cati. Questo vale v pi o meno in n tutti i paesi p del mondo, ma partic colarment te in Italia, ch he tra i paesi occidenta o ali con un n sistema a giudizia ario tra i pi inefficien nti e costosi. Si commette c e spesso l'errore di prend dere decis sioni emotive o di farne e question ni di princ cipio. Vale e la pena ricordare e un prove erbio francese e che pi o meno recita "meglio raggiunge ere subit to un ca attivo favorevole". accordo che otten nere una sentenza s 17 - Il ris schio di an nticipare i tempi comun ne in ogni neo-impr renditore l'idea che e se non si s i prim mi a effettuare un nuovo o servizio si perdan no molte opportunit o t di aver re success so. Non si pu p nega are che specie s ne ella new economy y l'avere un vanta aggio temporal le sulla co oncorrenz za pu es ssere molt to importa ante, ma si deve tener presente e anche il fatto che e essere un pionie ere comp porta molt ti svantag ggi e rischi inu utili. Una societ, se gestit ta con no otevole flessibilit e rapidit t di cambiam mento, tra ae maggio ori vantaggi nel cogliere opportunit t di mer rcato appena si s manifes stano, che e non ant ticipando i tempi.

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18 - Non sviluppare la marc ca Sviluppare la ma arca ovve ero il bra and della azienda ed e allimp prenditore e un vantaggio o compet titivo enor rme. Provate a pen nsare alla differenz za tra un IPOD a gente ama, e un qua alunque altro a letto ore MP3. LIPOD un marchio che la a che usa, che si se ente ok ne ellavere. Ed solo o valore percepito n non un va alore reale. Si traduce nella capacit dell lazienda di essere e riconosc ciuta, di poter p far pagar re pi car ri i suoi pr rodotti perch ricon nosciuti con c un val lore perce epito pi alto e quindi possiam mo avere e dei mig gliori mar rgini. Qua alunque cosa c facciate dovete sviluppar re un marchio m e compre endere quali sono o le metodolo ogie e le dinamich he per cre earlo, ma antenerlo e svilupp parlo in modo m che vi dia a quella riconoscib bilit in pi nel lung go periodo o. 19 - Nuove tecnologie: sott tovalutare e le nuove e tecnolog gie o non u usarle correttam mente Oggi ci so ono ancora aziende che non n hanno un u sito int ternet e c che non fa anno marketin ng via web. Come possono creare crescere c e prosper rare anch he in altri mer rcati se non n usan no le tecn nologie. A volte li imprendit tore tro oppo concentr rato a fare e il suo business come c lha sempre fatto, f che e non si re ende conto di come il mercat to sia cambiato e se no on usa le tecnol logie immediatamente alla prim ma picco ola crisi verr v spa azzato via. Provat te a pensare che prima a dellavv vento di in nternet ce erano 15.000 agenzie viagg gi ed oggi sono o meno di d 5.000. Perch P gli imprend ditori non hanno ca apito che quel tipo di mercato m s sarebb si be evoluto o in una determin nata man niera face endo diventare e presto obsoleto o il vecchio sistema di d vendita a viaggi. O Oggi i clien nti si contattan no anche e con ema ail, sms, promozion p ni sui pun nti vendita a e nei ce entri commerc ciali. 20 - Forz za di vend dita Ci sono mercati che c fino a poco tempo fa bastava b es sistere pe er ricever re gli ordini pe erch si avevano a d vantag dei ggi compe etitivi risp petto agli altri clienti o fornitori. Oggi non n pi cos s qualunque tipo di d busines ss ha biso ogno di avere una rete di vendita a diretta e indiretta a. Una vol lta bastav va avere u un bel

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negozio o una bella esposiz zione per garantirs si la vendita di prod dotti o servizi. Oggi il cli iente si evoluto, ricerca il prezzo, il servizio adeguato, a , la velocit di informaz zione ed attento alla a qualit t di quell lo che rice eve. La forza vendita deve fatturare ma il l fatturato o generalm mente deriva da: ti ai client ti X tasso di conver rsione dei i clienti X acquisto N. di contatt me edio Da a qui esce e il fatturato. Abbiam mo bisogn no di tene ere questi i 3 elementi sempre sott to osserva azione pe er assicura are un fut turo allaz zienda. In particolar re: dobbiamo contattare c e pi potenziali clienti possib bili con tut tti i canali possibili Do obbiamo convertire c e il potenziale client te (prospe ect) in una a vendita o sapere che ogni 10 clienti c chiu udiamo 1 vendita (tasso ( di c conversione 0.1 1) Do obbiamo aver a chiar ro lacquis sto medio o del client te. Mo oltiplicand do questi 3 fattori abbiamo a il i fatturato o dellazie enda. Se laz zienda no on fattura dobbiam mo assolut tamente mettere m m mano o allaumento o del numero dei pr rospect, o al miglio oramento delle vendite dei nostri ag genti, o ce ercare di aumentar a re il fattur rato per cliente off frendogli magari m nu uovi serviz zi o prodo otti. Oggi internet h ha aperto nuove frontiere alla vendita v tra adizionale e ed un mezzo im mportante e per cre eare clienti potenziali o fattu urato e qu uindi un im mprendito ore deve conoscere lo o strumen nto e le po otenzialit per met tterlo al su uo servizio. 21 - Le Pubbliche P relazioni Avere delle d buo one rela azioni co on client ti, fornit tori e lambiente e indispens sabile. Dobbiamo D trasform marci in un opinion leade er nel no ostro settore, ovvero le e person ne devono o guarda are a noi come a ai leader del mercato ed ind dispensab bile avere e una buo ona relazione con i giornali del nostro settore, s la a stampa a generalista, i sit ti web ch he parlan no del no ostro mercato e fare in modo di ottenere o v visibilit gratuitame g ente.

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Mai rispo ondere dir rettament te agli att tacchi allazienda, ma farsi c consigliar re da esperti del settore e. 22 - La gestione g d degli uomi ini chiave Avere una azien nda dipendente da d uno o due uomini c chiave mette m limprend ditore nella problem matica di poter ess sere ricatt tato. E im mportante e che tutti gli uomini u sia ano utili ma comu unque sempre sos stituibili senza ave er un impatto grave g sul fatturato dellazien nda. A volte si crea laz zienda att torno ad un u determ minato spe ecialista o tecnico ed un errore e specialm mente qua ando non n si delega ano a lui dei lavori ma si ab bdica la leadership allo o specialista senz za compr rendere come c fa, cosa fa, ed obbligarlo a creare e un processo replicabile, no on dipend dente da l lui! 23 - Trop ppa buroc crazia Lazienda a dovrebb be essere e super sn nella e de ecidere ve elocemen nte delega ando il pi pos ssibile le attivit a di scarsa im mportanza a e focaliz zzandoci s solo su qu uelle fondame entali. Qu uindi pro ocessi ba anali come lacq quisto di i cose poco p importan nti posson no passare attrave erso temp pi e burocrazia ch he al post to di aumenta are il cont trollo e diminuire d i costi li fa solo li ievitare d demotivan ndo i collabora atori. Ecco o perch necess sario cono oscere tutte le tec cniche di lean managem ment per r la creazione, la gestione e ed il mantenim m mento di una azienda snella. s 24 - Ness suno stan ndand, ne essun sist tema di co ontrollo di gestione e e KPI (Key Performa ance Indic cator) Spesso limprenditore co oncentrat to o a pro odurre o a vender re andand do a sensazio one su tutt to il resto o e non av vendo dei dati ogge ettivi su cu ui prendere le cala e pe decisioni i tempest tivamente e. Magari vede solo che il fatturato f ensa alla crisi. In realt magari sono solo i venditori che telefonan no di men no e fanno meno visite e dovute a fattori i esterni dalla cris si quind di dovrebbero esserci dei d sistem mi di misur razione de ei dati fon ndamenta ali dellazienda com me il

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costo ch he ha tro ovare un nuovo cliente, c i numeri di d access so al sito o se lazienda a usa molto questo o strumen nto per ve endere, lo o scontrin no medio se un negoz zio, nume ero di sco ontrini gio ornaliero, settimana ale e men nsile in modo m da poter fare raff fronti con periodi diversi d de egli anni successiv s i. Quindi oltre alla cont tabilit ge enerale do ovuta per r legge important te avere u un sistem ma di misurazio one di mo olti altri da ati, le per rcentuali di d riacquis sto dei cli ienti, i tas ssi di conversio one dei venditori v e ecc. ecc. Fare stat tistiche come an ndare con n un aereo co on il volo strument tale, senz za come e andare con un a aereo a vista. v Fino a quando q il tempo bello si vola ben ne anche a vista, ma di notte, quando piove p o c brutto tempo div venta impo ossibile vo olare. 25 - Non licenziare e i dipend denti Bisogner rebbe ave ere un sistema di valutazio one delle e persone e e licenz ziare ogni ann no il 10% % dei dip pendenti o collab boratori meno m per rformanti per lasciare spazio s a persone p c voglia di fare e di cresce con ere. Purtroppo come imprenditore ho sempre molta m dif fficolt a licenziar re le persone ma a vol lte la migliore m so oluzione per p voi e per loro. Una pers sona non mot tivata o che c lavo ora poco fa giustificare le altre pe ersone a fare altrettant to e abba assa la me edia di tut tti. E giusto anche e che la vostra azie enda sia motiv vata a dive entare ec ccezionale e e non so olo una bu uona azienda! 26 - Non trasformare lazienda in mo odo che funzioni da a sola Avere un na azienda che fun nziona so olo con limprenditore che d dice com me lo faccio io o non lo fa f nessun no! equiv vale ad essersi e co omprato u un lavoro o. Se lobiettivo o vera amente fare lim mprenditor re lazien nda DEVE funzionare indipendentement te da voi. . Deve qu uindi aver re procedure chiare e scritte ed essere standardiz s zzabile il pi possi ibile. Mo olte perso one che h ho conosc ciuto creano aziende a s solo per non n aver pi un capo c che e gli dice cosa far re. Il business s deve es ssere siste ema dipe endente e non per rsona dip pendente. Ora molte volte mi son no trovato o a dire - se s non lo faccio io non lo fa nessuno - o - come lo faccio o io non n lo fa nessuno - e que esto lerrore ti ipico dellimpr renditore.

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O voi fate e in modo o che il vo ostro business sia controllabile dalle esterno se enza la vostra presenza a o il vostr ro busines ss controller voi! Lavorate e per la vo ostra azien nda e non n nella vos stra azien nda! Inoltre una aziend da che fu unziona bene b e da a sola facilment f te vendibile o trasforma abile in una entrata automa atica. 27 Non n sapere quanto q va ale la tua azienda Troppo spesso s le e aziende e sono dipendent d ti dallimprenditor re e non dal sistema e questo non le re ende com mmercialm mente ven ndibili. Quindi lazie enda serve so olo a pag gare lo stipendio s dellimpr renditore ma non n crea va alore patrimon niale per lui stesso o. Senza di lui laz zienda no on funzion na e non vale niente se e non per la parte immobilia are. 28 Tras scurare i clienti acquisiti per focalizza arsi solo sui s nuovi Spesso i commer rciali o le e aziende e si focal lizzano su ulla ricerc ca del nu uovo cliente e poco sulla gestion ne del clie ente gi acquisito, a dimentic candosi ch he le statistich he dicono o che 7 volte pi p costo oso acquisire un n nuovo cliente piuttosto o che gest tire i vecchi. 29 - Lav vorare trop ppo Trascurare gli affe etti e azz zerare il tempo t libero non ti t render di certo o pi produttiv vo ed effic ciente. Al contrario o il troppo o lavoro lo ogora e pe eggiora le e tue capacit di concen ntrazione.

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SEMINA ARIO

A SCUOLA A DI BUSIN B NESS

PROGR RAMMA A
IN NTRODUZIO ONE: spiega azione dei temi t che ve erranno aff frontati nel seminario (Relatore: R Al lfio Bardolla a); BUSINESS PLAN: P come e rendere reale unide ea - creazione di un Business Pla an (Relator re: Andrea Comelli C ) SO OCIETA: co ome si cost tituiscono e quale form ma giuridic ca migliore in base al a proprio Business (Re elatore: Alf fio Bardolla); FI INANZIAME ENTI: come e reperire i capitali per r iniziare un nattivit (Relatore: R Al lfio Bardolla a) AM MMINISTRA AZIONE: Co ontabilit generale g e Cashflow C (Relatore: R Al lfio Bardolla a) RETE VENDIT TA: come reclutare r i venditori v e formarli ( Relatore: R M Michele Tribuzio) MARKETING: come ven M ndere i propri prodotti i o servizi in n modo dire etto; SEO, SEM, S Web M Marketing, W Sales (Relatore: Marco Web M De Veglia V ) BRAND/POS SITIONING: come crea are un marc chio e posiz zionarlo nel mercato (Relatore: R Pa aola Russo o) IM MMAGINE PUBBLICH HE RELAZIO ONI: come pubblicizza are i propri prodotti o servizi s (Relatore: R Cr ristina Risc ciotti) GESTIONE DEL D PERSON NALE E ORG GANIZZAZIO ONE INTERNA: come motivare il Team (Relatore: R M Bindi) Max ST TIMARE IL VALORE V DI UNIMPRE ESA: come poter valut tare se unimpresa sana s e qu uindi entrarvi come socio s oppure possibile da vendere (Relatore e: Salvatore e Leggiero) VE ENDITE AZI IENDALI: come comprare e poi rivendere r aziende crea ando un Bu usiness (Relatore: R Sa alvatore Le eggiero) LE EAN OFFICE E: come migliorare la produttivit t negli uffici creando societ sn nelle (Relatore: R Lu uciano Atto olico) CO ONCLUSION NE: consid derare lazie enda come unentrata a automatic ca (Relatore: R Al lfio Bardolla a)

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Gra azie per p aver a scar ricat to qu uesto o eBo ook gratu g uito! !
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