Digitalizzazione Per La Gestione Delle Risorse Umane

Digitalizzazione per la gestione delle risorse umane
Prof. Umberto Nanni
Basi di dati e sistemi informativi

Rappresentazione dell’informazione:
La rappresentazione della realtà gioca un ruolo fondamentale nel nostro modo di interagire con il
mondo circostante. Ci sono diverse ragioni per cui la realtà si rappresenta. Innanzitutto, una
rappresentazione della realtà è più semplice da consultare, specialmente se si utilizza un computer
o altri strumenti digitali. La digitalizzazione della realtà consente di organizzare le informazioni in
modo strutturato e accessibile, facilitando la ricerca e l'elaborazione dei dati. Inoltre, la
rappresentazione della realtà permette di registrare e rappresentare gli eventi nel corso del tempo.
Questo ci consente di tornare indietro e riesaminare gli eventi passati, analizzarli e trarre
conclusioni utili. Attraverso la rappresentazione digitale, è possibile conservare e consultare
informazioni in modo più efficiente rispetto ai tradizionali archivi fisici.
Limiti/efficacia della rappresentazione

Un altro vantaggio della rappresentazione della realtà è che il processo di elaborazione dei dati può
generare ulteriori informazioni. Attraverso l'analisi dei dati digitali, è possibile ottenere insight e
conoscenze che possono essere utilizzate per prendere decisioni informate, rilevare pattern o
tendenze nascoste e identificare opportunità di miglioramento.
Tuttavia, ci sono dei limiti e delle sfide associate alla rappresentazione della realtà. È inevitabile che
le rappresentazioni abbiano dei limiti intrinseci, poiché non possono catturare ogni singolo dettaglio
della realtà. Inoltre, la scelta di cosa includere o escludere nella rappresentazione comporta
necessariamente un compromesso tra completezza e rilevanza delle informazioni. Inoltre, è
importante considerare l'economicità della rappresentazione, ossia la sua facilità di costruzione,
aggiornamento e consultazione. Una rappresentazione efficace deve essere efficiente in termini di
risorse impiegate e capacità di gestione delle informazioni.
Modalità di rappresentazione
Esistono diverse modalità di rappresentazione della realtà. Mentre la realtà naturale è non
strutturata e priva di un ordinamento logico delle informazioni, le rappresentazioni più intuitive
spesso riflettono questa caratteristica. D'altra parte, le basi di dati strutturano le informazioni
provenienti dalla realtà, semplificandone la gestione e consentendo ricerche e analisi più efficienti.
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È anche possibile collegare dati strutturati a informazioni non strutturate, come immagini o video,
per arricchire la rappresentazione.
Il linguaggio è uno strumento per rappresentare la realtà; questo presenta diversi livelli di
astrazione come lettere, parole e frasi. Nel linguaggio digitale l'astrazione avviene tramite unità
come il bit e il byte (=8 bit), che rappresentano singoli caratteri. I file, che sono sequenze di byte,
seguono regole specifiche per formare testi, immagini, video e altri formati.
Introduzione alle basi di dati

L'introduzione delle basi di dati ha rivoluzionato il modo in cui le aziende gestiscono le loro
operazioni. Una base di dati può essere considerata come una rappresentazione digitale di un
frammento della realtà che interessa l'azienda. L'obiettivo principale di una base di dati è fare
riferimento alle tabelle relazionali.
Tabella relazionale
Le tabelle relazionali sono un sistema comune per la rappresentazione dei dati. Tuttavia, sorgono
delle sfide nella loro creazione, come il problema dell'identificazione. È necessario scegliere una
codifica, un'etichetta identificativa che permetta di distinguere i dati in modo univoco. Ad esempio,
penseremo alla rubrica telefonica. Per risolvere questo problema, si possono creare due tabelle
relazionali che cambiano al variare di una, utilizzando un ID che consente di identificare la persona
corrispondente in entrambe le tabelle.
Nelle tabelle relazionali, si fa

riferimento alla codifica dei dati. Si
sfrutta la struttura dimensionale
dei dati, ma si può notare che non
è efficiente utilizzare una singola
tabella quando si hanno dati che
possono avere molteplici valori
associati. Ad esempio, una persona
può avere più numeri di telefono.
Per superare questa limitazione, si
passa a utilizzare più tabelle. Una
tabella conterrà i numeri di telefono, mentre un'altra conterrà l'identificativo del soggetto a cui si
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rivelerà. Questo approccio permette di sfruttare in modo ottimale lo spazio e non pone limiti al
numero di numeri di telefono da associare a una singola persona, mantenendo al contempo la
struttura tabellare. Pertanto, una base di dati è costituita da più tabelle con questi riferimenti.
Le basi di dati hanno cominciato a diventare l'applicazione dominante nelle aziende poiché
consentono una gestione precisa delle loro attività. Possono essere utilizzate per gestire stock,
magazzino, risorse umane e molto altro. Un settore in cui le basi di dati hanno avuto un impatto
significativo è il commercio al dettaglio. Ad esempio, Walmart, l'azienda leader mondiale nel
fatturato, ha fatto investimenti significativi nella digitalizzazione. Ha utilizzato le basi di dati per
gestire il personale, i fornitori e ha ottenuto risultati incredibili grazie a questa trasformazione
digitale.
Le basi di dati hanno dimostrato di essere uno strumento essenziale per le aziende, consentendo
una gestione accurata ed efficiente delle loro attività. Continuano a evolversi e ad essere adottati in
diversi settori, migliorando l'efficienza operativa e facilitando la presa di decisioni informate.
Introduzione ai sistemi informativi

Sistema informativo
Il concetto di sistema informativo rappresenta un passaggio evolutivo dalla base di dati a un
concetto più ampio. Il sistema informativo nasce in relazione al concetto di organizzazione e implica
la gestione delle informazioni all'interno di un'organizzazione, in modo da muoversi in modo
organizzato, come un esercito ben coordinato.
La gestione dell'informazione all'interno di un sistema informativo comprende diverse attività.

Innanzitutto, vi è la raccolta e la memorizzazione delle informazioni, che può avvenire attraverso
metodi manuali o l'integrazione di diverse fonti di dati, come isole di digitalizzazione all'interno di
una struttura complessa. Ad esempio, in grandi aziende multinazionali si possono creare isole di
conoscenza in determinate divisioni o reparti. Altre attività fondamentali nel sistema informativo
includono l'accesso e il reperimento delle informazioni, la loro diffusione all'interno e all'esterno
dell'organizzazione, il processamento e lo sfruttamento delle informazioni, nonché la
riorganizzazione e la difesa delle stesse. Questo coinvolge diversi attori e ruoli all'interno
dell'organizzazione, con una suddivisione di compiti, processi e attività strutturate. Le persone
possono essere intercambiabili all'interno di ruoli specifici.
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È importante notare che nella parte tecnologica delle organizzazioni vi è un elemento immateriale,
ossia la razionalizzazione dei processi. Solo una volta che i processi sono stati razionalizzati, la
tecnologia può supportarli in modo efficace.
I sistemi informativi possono essere considerati come depositi di informazioni o flussi informativi
interni, e possono anche prevedere uno scambio di informazioni con l'esterno dell'organizzazione. I
sistemi informativi richiedono investimenti iniziali e necessitano di miglioramenti nel tempo.
Tuttavia, raggiungono un punto in cui diventano obsoleti e devono essere sostituiti. La velocità delle
trasformazioni tecnologiche accelera questo processo, ed è per questo che nell'economia si
considera l'ammortamento dei sistemi informativi.
Aumentare il livello di coinvolgimento e la consapevolezza dei dipendenti riguardo alle finalità e agli
obiettivi del sistema informativo porta a un aumento della produttività. In altre parole, un maggiore
coinvolgimento dei dipendenti nella gestione delle informazioni all'interno dell'organizzazione ne
aumenta l'efficacia.
Sistema informatico
Quando si parla di sistema informativo, ci si riferisce al sistema informatico che ruota attorno alla
base di dati e ne consente l'utilizzo e la sicurezza. Il sistema informativo è responsabile di garantire
che le informazioni siano accessibili solo alle persone autorizzate. Esistono due tipi di protezione: la
protezione passiva, che rende difficile l'accesso a chi non è autorizzato, e la protezione attiva, che
prevede meccanismi di rilevamento e risposta agli accessi non autorizzati.
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Sistema informativo
Un sistema informativo è costituito da diverse componenti che lavorano insieme per gestire e
distribuire le informazioni all'interno di un'organizzazione.
1. INPUT
Uno dei primi elementi chiave è l'input, che è determinato dalla raccolta dalle azioni compiute
dall'utente, degli eventi, dei dati importati. L'input può provenire da diverse fonti, sia esterne che
dall'azienda stessa. Esistono diverse modalità di acquisizione dell'input: tramite un operatore
consapevole, la scansione di documenti con l'OCR (Optical Character Recognition), l'utilizzo di
sensori, l'acquisizione di immagini o video, il telerilevamento tramite aerei o droni, lo scambio di
dati tra sistemi informativi e richieste di servizio come l'uso di carte di credito.
2. ELABORAZIONE
La fase successiva nel sistema informativo è l'elaborazione dei dati. Ciò include l'integrazione di dati
provenienti da diverse fonti, che può essere un compito complesso e che spesso richiede l'uso di
intelligenza artificiale. Una volta raccolti, i dati vengono immessi nella base di dati, che acquisisce
sia elementi esterni che prodotti internamente. Il passaggio dai dati a una rappresentazione
significativa non è un processo banale e richiede l'utilizzo di tecnologie che supportano la base di
dati e i relativi servizi.
3. OUTPUT
L'output rappresenta l'ultima fase del sistema informativo ed è relativo alla distribuzione delle
informazioni. Il trattamento dei dati solleva questioni di utilizzo e diffusione, inclusa la privacy. Ogni
sistema informativo importa dati e servizi e ne esporta altrettanti. Gli utenti del sistema informativo
forniscono informazioni a chi eroga il servizio.
Knowledge management
Il knowledge management, ovvero la gestione delle informazioni all'interno dell'organizzazione, è
un aspetto importante. È cruciale essere in grado di ritrovare le informazioni per non investire
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sempre nello stesso problema. La pubblicazione delle informazioni rappresenta un momento di

cristallizzazione della conoscenza.
Nel caso dell'e-learning, la gestione delle informazioni può essere difficile a causa della suddivisione
dei corsi in moduli di apprendimento. In presenza di materiali testuali, l'estrazione delle
informazioni dai testi diventa fondamentale. Ad esempio, il materiale cartaceo può essere acquisito
tramite scanner e sottoposto all'OCR (riconoscimento ottico dei caratteri).
L’abc sulle basi di dati relazionali
La base di dati rappresenta un frammento della realtà, ed è fondamentale che ci sia un

allineamento tra i dati presenti e i dettagli di interesse affinché la rappresentazione della realtà sia
accurata. I vincoli giocano un ruolo chiave nel
garantire un livello di qualità dei dati.
Una base di dati è costituita da una

collezione di tabelle bidimensionali, ognuna
con un nome unico all'interno della base di dati. Ogni tabella contiene campi o attributi, ciascuno
con un nome unico all'interno della tabella stessa. A differenza dei fogli elettronici come Excel, i
campi di una tabella relazionale hanno un tipo ben definito, come numero intero, stringa di
caratteri, fotografia o video. Questo vincolo sul tipo di dato impone che i valori presenti nella
tabella rispettino il tipo definito.
La rappresentazione delle basi di dati può essere realizzata attraverso diverse strutture, come
scatole con caratteristiche specifiche o collezioni di tabelle correlate tra loro. Tuttavia, è importante
gestire attentamente i dati e le relazioni tra le tabelle per evitare la duplicazione dei dati e garantire
una distinzione efficace ed accurata delle informazioni. Le correlazioni tra le tabelle possono essere
rappresentate utilizzando le frecce, consentendo una consultazione efficace dello schema delle basi
di dati.
Vincoli sui dati

I vincoli sui dati sono fondamentali per garantire la coerenza e la qualità dei dati. Progettare una
base di dati significa definire la raccolta di tabelle e i vincoli che assicurano che il contenuto della
base di dati corrisponda ad una realtà verosimile. La tecnologia dei sistemi di gestione di basi di dati
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(DBMS= Database Management Systems) si è affermata proprio per la sua capacità di gestire in
modo semplice e automatizzato i vincoli sui dati. Il compito del progettista è quello di definire i
vincoli del sistema e assicurarsi che vengano rispettati. Quando viene apportata una modifica alla
base di dati, il sistema verifica automaticamente il rispetto dei vincoli e scarta gli aggiornamenti nel
caso in cui non venissero rispettati, al fine di mantenere la coerenza dei dati.
Ci sono diverse tipologie di vincoli che possono essere applicati. I vincoli di dominio specificano le
caratteristiche ammissibili per ogni campo della tabella, come il tipo di dato, i valori ammissibili e la
struttura. Questi vincoli sono fondamentali per evitare errori e garantire la sicurezza dei dati. I
vincoli di identificazione identificano una chiave primaria per ogni tabella, garantendo l'unicità degli
attributi identificativi e prevenendo la presenza di duplicati. Infine, i vincoli di integrità referenziale
o di riferimento consentono di mantenere la coerenza tra le tabelle. Quando viene effettuata una
cancellazione di un dato, il sistema informativo avvisa che potrebbero essere cancellati anche altri
dati correlati.
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Processi organizzativi e loro rappresentazione

I processi organizzativi coinvolgono più parti o attori all'interno di un'organizzazione. Ad esempio,
prendiamo il caso di Infostud, dove c'è un processo di abbinamento tra la digitalizzazione e
Umberto Nanni. L’apertura di un appello è prerogativa del docente, ma richiede l'abilitazione da
parte della segreteria. Questo esempio evidenzia come i processi organizzativi possano coinvolgere
diverse entità e richiedere una gestione coordinata tra di esse. La possibilità di modellare i processi
organizzativi è spesso contemplata nei regolamenti universitari.
La modellazione dei processi è un'attività che rientra nell'ambito dell'informatica. Rappresentare

graficamente i processi organizzativi potenzia la capacità di interagire in modo costruttivo con
coloro che sviluppano programmi o richiedono informazioni dettagliate per comprendere come
funziona un determinato programma. Questa rappresentazione visiva facilita la comunicazione e
favorisce l'interazione con le persone che hanno l'autorità o l'esperienza necessarie per gestire
efficacemente i processi.
Informatizzazione per Sistemi informativi

Il sistema informativo di un'organizzazione copre diversi aspetti, tra cui:
▪ la parte di elaborazione dati e dell'automazione industriale: supporto EDP alle funzioni e alle
attività gestionali o produttive dell'organizzazione
▪ l'informatizzazione dei processi aziendali: utilizzo di tecnologie informatiche per supportare
attività complesse o processi specifici all'interno dell'azienda
▪ il monitoraggio, la gestione e la riorganizzazione dei processi aziendali mediante l'utilizzo di
sistemi informativi.
▪ la parte di comunicazione, che coinvolge gli strumenti e le infrastrutture che consentono la
trasmissione e lo scambio di informazioni all'interno e all'esterno dell'organizzazione.
Catena del Valore di Porter

La Catena del Valore di Porter offre un'importante prospettiva sui processi aziendali. Secondo
Porter, i processi all'interno di un'azienda possono essere suddivisi in due categorie principali:
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- Processi primari (di servizio): sono quelli che rappresentano l'attività principale dell'azienda,
finalizzata a produrre valore per il cliente. Ad esempio, la produzione di un prodotto o la
fornitura di un servizio.
- Processi di supporto: sono le attività che sostengono e facilitano le attività primarie. Ad esempio,
la gestione delle risorse umane (RU) è un'attività di supporto, ma una sua gestione efficiente può
diventare strategica e potenziare le attività primarie.
- Processi di direzione e controllo: riguardano la definizione di strategie, il controllo e la
supervisione dei processi aziendali.
Questi processi coinvolgono la trasmissione di informazioni e decisioni dai responsabili delle

decisioni alle unità operative. Aumentando il livello di digitalizzazione, è possibile migliorare
l'efficacia di tali azioni di comunicazione tra le diverse aree dell'organizzazione. Inoltre, la
digitalizzazione offre strumenti di controllo che consentono di monitorare e osservare il personale e
gli elementi circostanti, come la clientela, in modo più efficiente.
MODELLAZIONE DEI PROCESSI

La modellazione di un processo permette di prevedere e migliorare le prestazioni del processo
stesso. La rappresentazione grafica di un processo è il primo passo ragionevole per identificare e
migliorare le sue prestazioni. La modellazione dei processi è accompagnata dalla gestione dei
processi stessi. Queste due attività, ossia la capacità di analizzare e definire il processo, sono
fondamentali per una corretta gestione dei processi organizzativi.
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Esistono diversi modi per modellare i processi. Alcuni esempi sono:
• Processi di servizio: una delle rappresentazioni più comuni consiste nel segmentare i processi
primari in blocchi che sono collegati in modo sequenziale, seguendo una logica di
conseguenzialità; questa rappresentazione seriale dei processi di servizio è utile per
comprendere il flusso di lavoro e l'ordine delle attività.
• Processi di supporto: la modellazione di tali processi si concentra sulla definizione dei servizi e
dei mezzi necessari per sostenere le attività principali. Ad esempio, potrebbe coinvolgere la
progettazione di un processo di approvvigionamento o di gestione delle risorse umane che
fornisce il supporto necessario alle attività principali dell'organizzazione.
• Processi di direzione e controllo: questi processi coinvolgono il flusso di informazioni dal

decisore (colui che prende le decisioni) all'unità operativa. Aumentando il livello di
digitalizzazione, è possibile migliorare l'efficacia di queste azioni di comunicazione tra le diverse
aree dell'organizzazione.
Strategie di trasformazione dei processi
- Buy-side (attività con i fornitori): questa strategia presuppone l'interazione con i fornitori al fine
di ridurre i costi di acquisto di beni e servizi. Gli strumenti utilizzati in questa strategia includono
il business-to-business (B2B), che consentono la comunicazione e la transazione tra le aziende.
- In-side (attività interne): in questa strategia, i processi interni vengono trasformati per ridurre i
costi operativi. Uno strumento comune utilizzato in questa strategia è l'ERP (Enterprise Resource
Planning), che permette la pianificazione dell'uso delle risorse aziendali. Un esempio di sistema
ERP è dato da SAP.
- Sell-side (attività dell’azienda con i clienti): questa strategia si concentra sulla trasformazione
delle attività di marketing, vendita e assistenza clienti al fine di migliorare il valore percepito dai
clienti e ridurre i costi delle transazioni. Gli strumenti utilizzati includono il business-to-customer
(B2C) e il customer relationship management (CRM) che comprende l'analisi dei big data per
migliorare la relazione con i clienti.
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Obiettivi della trasformazione dei processi

Il miglioramento del processo dovrebbe essere un processo continuo, analogamente ai sistemi di
qualità. Per raggiungere questo obiettivo, si possono seguire alcune fasi, come l'analisi del caso e la
progettazione integrata, l'identificazione di obiettivi di miglioramento delle prestazioni (ad esempio,
l'eliminazione dei tempi morti o l’ottimizzazione nell’uso delle risorse, tramite KPI) e l’acquisizione
di informazioni su processi interni, operatori, clienti, fornitori.
Classificazioni funzionali dei processi

La collocazione di un processo all'interno di una struttura organizzativa può essere classificata in
modi diversi. Alcuni approcci:
- Si può iniziare classificando un processo in base alla sua posizione all'interno della catena del
valore dell'organizzazione, distinguendo tra processi primari (che aggiungono valore
direttamente al prodotto o al servizio) e processi di supporto (che fornire il supporto necessario
per i processi primari).
- Un altro approccio consiste nel classificare i processi in base alle competenze e alle capacità
richieste per eseguirli. Ad esempio, si possono distinguere i processi di produzione, di marketing,
di vendita, di gestione delle risorse umane, ecc.
- Un ultimo approccio implica la creazione di una griglia di confronto tra diverse imprese per
classificare i processi in base a criteri comuni.
Le tipologie di classificazione esistenti sono:

- Intersettoriale: si tratta di una classificazione generica che può essere applicata a qualsiasi tipo di
impresa, indipendentemente dal settore di appartenenza.
- Settoriale: questa classificazione si riferisce a una classificazione comune ad aziende che
preferiscono in uno specifico settore o settori correlati.
- Aziendale: questa classificazione è specifica per un'azienda particolare, prendendo in
considerazione i suoi processi interni, le sue funzioni e le sue esigenze specifiche.
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- Normativa: questa classificazione si basa sulle migliori pratiche, gli standard normativi o gli
strumenti comuni come gli ERP e le consulenze specializzate.
Descrizione dei processi

• Attività, ruoli, interfacce: per descrivere i processi è importante identificare i ruoli associati a una
specifica attività. Un attore può svolgere più ruoli, e le persone che ricoprono lo stesso ruolo
rientrano nella stessa categoria di soggetti. Ogni processo ha un inizio e una fine, parte da
qualcosa che è a monte e produce qualcosa di nuovo, come ad esempio una registrazione o una
decisione. Le interfacce rappresentano tutto ciò che si trova all'esterno di questo processo.
• Input e output: Gli input possono essere di natura materiale o risorse di qualsiasi tipo, mentre gli
output sono associabili a un valore di mercato, ovvero rappresentano un valore aggiunto.
• Cliente: Il cliente può essere interno o esterno al processo. Questo indica la figura o l'entità a cui
è destinata l'output del processo.
• Attori: Gli attori possono essere definiti sia in termini astratti che specifici. Rappresentano le
figure o le entità coinvolte nel processo.
• Finalità e frequenza: È importante specificare la finalità del processo, ovvero l'obiettivo che si
intende raggiungere, e la frequenza, che può anche determinare la criticità del processo.
• Flusso di esecuzione: è importante modellare il flusso di esecuzione del processo. Questo può
essere rappresentato mediante un diagramma di flusso o un'altra forma di rappresentazione
grafica.
• Modelli e strumenti di supporto software: è necessario utilizzare strumenti appositi per
rappresentare il processo e modelli che consentano di descriverlo in modo chiaro. Un esempio
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di standard ampiamente utilizzato è il Business Process Modeling Language (BPML), che

rappresenta un compromesso tra diversi produttori di software.
Scomposizione dei processi

– Macro-processi e processi: un macro-processo rappresenta un'attività di alto livello all'interno
dell'organizzazione, ad esempio la gestione delle paghe. Per modellare in modo completo un
macro-processo, è necessario avere una visione generale dell'intera organizzazione. Questo
approccio top-down permette di identificare le diverse componenti che compongono il processo
e di definirle come sottoprocessi più specifici. I processi, quindi, sono una rappresentazione più
dettagliata e specifica delle attività che costituiscono un macro-processo.
– Fasi, attività, operazioni: una volta definito un processo, è possibile scomporlo ulteriormente a
livello di fasi, attività o singole operazioni. Le fasi rappresentano le divisioni principali del
processo, le attività sono azioni più specifiche all'interno di ciascuna fase e le operazioni sono le
azioni più elementari che costituiscono le attività. Questo permette di ottenere una
rappresentazione dettagliata e sequenziale del processo.
Descrizione/progetto di processi organizzativi

È possibile descrivere i processi internamente, cioè, analizzando e documentando le attività
all'interno dell'organizzazione, oppure è possibile prendere come riferimento best practice esterne,
cioè, vedere e adattare i processi già implementati da altre organizzazioni che hanno dimostrato di
essere efficienti. Entrambi gli approcci hanno vantaggi e possono essere utilizzati in base alle
esigenze specifiche dell'organizzazione.
Per descrivere i processi organizzativi è necessario considerare diverse variabili organizzative (o di
analisi); individuare le fasi di analisi e le metodologie di supporto.
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ANALISI DI UN PROCESSO
È necessario considerare:
- Struttura del processo: definisce cosa deve essere fatto, come deve essere fatto (sequenza,
logica, durata) e come le diverse attività si relazionano tra loro all'interno del processo.
- Mappatura dell'organizzazione: consiste nella definizione dei ruoli e delle figure specifiche
coinvolte nel processo. Questo aiuta a identificare chi è responsabile di ciascuna attività e le
relazioni di dipendenza tra i ruoli.
- Identificazione delle competenze: questo aiuta a garantire che le persone coinvolte abbiano le
competenze adeguate a eseguire efficacemente il proprio lavoro.
- Misurazione delle prestazioni: i Key Performance Indicators (KPI) vengono utilizzati per misurare
le prestazioni del processo. Questi indicatori forniscono una valutazione oggettiva dell'efficienza
e dell'efficacia del processo e consentono di identificare eventuali aree di miglioramento.
Variabili Analisi 1: Struttura del processo

La struttura del processo si riferisce alla rappresentazione grafica del processo utilizzando il
diagramma di flusso o un altro strumento simile.
• Stati ammissibili: Rappresentano i diversi stati in cui può trovarsi il processo durante la sua
esecuzione. Ad esempio, uno stato ammissibile potrebbe essere "in attesa di approvazione" o
"in esecuzione".
• Evoluzione: Si riferisce agli eventi, alle condizioni e ai tempi che influenzano l'evoluzione del
processo. Ad esempio, gli eventi potrebbero essere l'arrivo di una richiesta o il completamento
di un'attività.
• Natura del flusso: Indica il tipo di flusso coinvolto nel processo, che può essere fisico
(movimento di materiali o prodotti), informativo (scambio di informazioni tra le parti coinvolte) o
di controllo (flusso di decisioni o autorizzazioni).
• Sequenziamento/struttura di controllo: attraverso il diagramma di flusso, il diagramma degli Stati
o le Reti di Petri. Questi strumenti aiutano a descrivere l'evoluzione e la struttura del processo.
• Attori: Indicano le diverse tipologie di persone o ruoli coinvolti nel processo e le azioni che
svolgono. Ad esempio, gli attori potrebbero essere "responsabile delle approvazioni" o
"operatore di produzione".
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• Oggetti: rappresentano gli oggetti o le risorse coinvolte nel processo e la loro evoluzione nel
tempo. Ad esempio, un oggetto potrebbe essere un prodotto che subisce diverse fasi di
lavorazione durante il processo.
• Attività: Definiscono il tipo di attività svolta nel processo, la sua durata e i volumi associati. Ad
esempio, un'attività potrebbe essere "elaborazione di una richiesta" con una durata di 2 ore e un
volume di 50 richieste al giorno.
Variabili Analisi 2: Mappatura dell’organizzazione

• Organigramma dell'azienda: mostra la gerarchia dei ruoli e delle responsabilità all'interno
dell'organizzazione.
• Tabelle di proprietà: sono tabelle che rappresentano i mandati, i compiti, i processi o le unità
organizzative, e possono includere informazioni sui volumi di lavoro.
• LRC (Linear Responsibility Charting): è una rappresentazione grafica delle responsabilità che
combina la struttura del processo con un organigramma lineare. Specifica il ruolo svolto da
ogni struttura nel processo (decide, esegue, assiste o è informato).
• RAD (Responsibility Activity Diagram): È un diagramma che specifica il ruolo svolto da ogni
struttura per ciascun processo. È simile a un diagramma di flusso, ma con l'aspetto
sequenziale seguito dagli archi.
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Variabili Analisi 3: Risorse Umane

Le Risorse Umane (RU) nella modellazione del processo rappresentano le persone coinvolte nel
processo e che possono influenzare i risultati effettivi e la configurazione del processo. Le
competenze delle RU possono determinare se una struttura di processo funziona correttamente o
meno.
Il Know-how rappresenta il patrimonio di conoscenze detenuto dalle RU per conto
dell'organizzazione; può essere correlato al lavoro svolto e contribuisce alla competenza
complessiva dell'organizzazione.
Variabili Analisi 4: Misura delle prestazioni

• Scala dei valori: le prestazioni del processo possono essere valutate utilizzando una scala di
valori che sia in linea con la missione dell'organizzazione.
• Incentivazione e promozione: le diverse figure coinvolte nel processo possono essere
valutate in base alle loro prestazioni e incentivate o promosse in base ai risultati ottenuti.
• Pianificazione e controllo: La misura delle prestazioni può coinvolgere l'utilizzo di indicatori
chiave di performance (KPI) e il balanced scorecard per valutare l'efficacia del processo.
Questi indicatori rappresentano i fattori di successo dell'organizzazione e devono essere
numerici e rappresentativi dei risultati attesi.
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BPR (business process reengineering)

Il Business Process Reengineering, o reingegnerizzazione dei processi organizzativi, è una
metodologia che mira a ridisegnare e migliorare in modo radicale i processi aziendali esistenti al
fine di ottenere un miglioramento continuo delle prestazioni e della qualità. Viene spesso utilizzata
quando è necessario affrontare un alto tasso di innovazione continua o quando si desidera un
cambiamento significativo e una ristrutturazione dei processi organizzativi.
Per implementare un meccanismo di miglioramento continuo, è comune utilizzare un ciclo di

rappresentazione. Questo ciclo si basa sull'analisi e sulla valutazione delle prestazioni attuali,
inclusa l'analisi comparativa tramite il benchmarking, seguito dalla definizione di nuovi obiettivi.
Durante la riprogettazione dei processi, vengono chiaramente indicate le nuove prestazioni attese.
Il ciclo di miglioramento continuo attraverso il BPR comprende le seguenti fasi:
1. Identificazione dei processi: vengono individuati i processi aziendali primari, commerciali e

quelli considerati critici e importanti per l'organizzazione. Questo aiuta a concentrarsi sulle
aree che richiedono un significativo miglioramento.
2. Analisi di "as-is" (come è adesso): viene eseguita un'analisi dettagliata delle prestazioni attuali
dei processi utilizzando indicatori specifici. Questa fase consente di valutare in modo
oggettivo le prestazioni correnti e identificare le aree che richiedono miglioramenti.
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3. Design di "to-be" (come dovrebbe essere): in questa fase vengono identificati gli indicatori di
prestazione desiderati e si stabilizzano gli obiettivi di miglioramento. Si cerca di definire una
visione chiara dei risultati attesi dopo la reingegnerizzazione dei processi.
4. Implementazione e verifica: una volta definito il nuovo design dei processi, si procede con
l'implementazione pratica delle modifiche. I processi vengono testati e valutati per verificare
se i risultati attesi sono stati raggiunti. In caso contrario, si ritorna al punto di partenza e si
ripete il ciclo di miglioramento continuo per affinare ulteriormente i processi.
Questo ciclo di miglioramento continuo attraverso il BPR consente all'organizzazione di adattarsi e

migliorarsi costantemente per rimanere competitiva e allineata con le esigenze di mercato in
continua evoluzione.
BPR: Fasi di Analisi
BPR (Business Process Reengineering): Fasi di Analisi
1. Rilevazione della situazione preesistente:

• Identificazione dei macro-processi: si individuano i principali processi all'interno
dell'organizzazione. Si cerca di imparare dai processi di successo di altre organizzazioni
copiando le migliori pratiche.
• Dettaglio dei processi: si analizzano i singoli processi in modo più dettagliato, comprendendo
le loro attività e il flusso di lavoro.
• Incrocio processi/unità organizzative: si analizza come i processi vengono assegnati alle unità
organizzative, cercando di ottimizzare l'allocazione dei processi.
• Valutazione dei processi: si utilizzano gli indicatori chiave di prestazione (KPI) per valutare le
prestazioni dei processi e identificare eventuali aree di miglioramento.
2. Confronto (benchmarking) e diagnosi:

• Confronto quantitativo: si confrontano le prestazioni dell'organizzazione con quelle di altre
organizzazioni simili per identificare aree di miglioramento. Questo può essere fatto
attraverso il confronto di dati numerici e indicatori di prestazione.
• Confronto qualitativo: si cerca di identificare le migliori prassi operative all'interno
dell'organizzazione che possono garantire prestazioni superiori, prendendo spunto da altre
organizzazioni simili.
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3. Riprogettazione dei processi:

• Definizione della visione: si segnala una visione chiara dei nuovi processi basata sulle best
practice identificate e sugli obiettivi desiderati.
• Analisi del cambiamento: si valuta l'impatto del cambiamento sui processi esistenti e si
identificano le azioni necessarie per allinearsi alla nuova visione.
• Valutazione costi e benefici: si analizzano i costi ei benefici associati all'implementazione dei
nuovi processi.
Caso Oticon (azienda produttrice di apparecchi utilizzati in Danimarca): L'esempio di Oticon

rappresenta un'azienda che ha cambiato la propria strategia dopo il fallimento di un approccio
basato su cambiamenti tecnologici e di mercato. Ecco le azioni intraprese:
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• Cambio della strategia di vendita: L'azienda ha deciso di vendere direttamente al cliente

finale bypassando le cliniche auditive.
• Applicazione del BPR: Oticon ha promosso il Business Process Reengineering organizzando i

propri processi in base a progetti guidati da team leader. È stata anche apportata una
modifica dell'ambiente lavorativo, passando a un layout di open space.
• Implementazione di soluzioni IT: Oticon ha introdotto l'uso di tecnologie informatiche per la

gestione documentale all'interno dell'organizzazione.
Questi cambiamenti hanno permesso ad Oticon di adattarsi meglio alle esigenze del mercato e
migliorare le proprie prestazioni.
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Esempio FORD
Diagrammi di flusso
I diagrammi di flusso, anche chiamati diagrammi di processo o diagrammi a blocchi, sono strumenti
visivi che rappresentano la sequenza delle operazioni o dei passaggi di un processo o di un
algoritmo. Essi sono composti da una serie di simboli grafici collegati tra loro da frecce che indicano
il flusso delle informazioni o delle azioni.
I simboli utilizzati nei diagrammi di flusso possono variare leggermente a seconda del contesto e
degli standard adottati, ma esistono alcune convenzioni comuni. Ecco alcuni dei simboli più comuni
utilizzati nei diagrammi di flusso:
• Rettangolo: rappresenta un'operazione o un'azione da svolgere.
• Freccia: indica il flusso del processo o delle informazioni da un simbolo all'altro.
• Diamante: rappresenta una decisione o un'alternativa, con percorsi diversi a seconda delle
condizioni.
• Cerchio o ovale: indica l'inizio o la fine del processo.
• Rettangolo arrotondato: rappresenta un documento o un'uscita da generare.
• Parallelogramma: rappresenta l'input o l'output di dati.
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I diagrammi di flusso possono diventare molto più complessi a seconda della natura del processo o
dell'algoritmo che si sta rappresentando. È importante che siano chiari, ben organizzati e facili da
comprendere per facilitare la comunicazione e l'implementazione delle attività.
Diagramma degli stati

Un diagramma degli stati, noto anche come diagramma di transizione degli stati o diagramma di
macchina a stati, è uno strumento visuale per rappresentare il comportamento di un sistema o di
un oggetto in termini di diversi stati in cui può trovarsi e delle transizioni tra questi stati.
Un diagramma degli stati è composto da una serie di stati rappresentati da scatole o cerchi,
collegati tra loro da frecce che rappresentano le transizioni. Ogni stato rappresenta una condizione
specifica o uno stato del sistema, mentre le transizioni indicano come il sistema passa da uno stato
all'altro in risposta a determinati eventi o azioni.
Di seguito sono presenti alcuni elementi comuni utilizzati nei diagrammi degli stati:
• Stato: rappresenta una condizione specifica del sistema o dell'oggetto. Può essere rappresentato
da un cerchio o un rettangolo con il nome dello stato all'interno.
• Transizione: rappresenta il passaggio da uno stato all'altro in risposta a un evento o un'azione. È
solitamente rappresentata da una freccia che collega due stati e può avere un'etichetta che
descrive l'evento o la condizione che attiva la transizione.
• Evento: un'azione o un'occorrenza che scatena una transizione tra gli stati. Può essere un'azione
compiuta dall'utente, un'istruzione di programma, un segnale esterno o una qualsiasi altra cosa
che influisce sul comportamento del sistema.
• Azione: un'operazione eseguita come parte di una transizione tra gli stati. Può rappresentare
un'attività da svolgere o un cambiamento di stato nel sistema.
I diagrammi degli stati possono essere utilizzati per modellare il comportamento di sistemi
complessi, inclusi software, dispositivi hardware, processi aziendali e molti altri. Consentono di
comprendere in modo visivo e intuitivo come un sistema risponde agli eventi e come si muove tra
diversi stati durante il suo funzionamento.
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ESEMPIO ESAME DIGITALIZZAZIONE PER LA GESTIONE DELLE RU

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ESEMPIO ORDINE E-COMMERCE
ESEMPIO ANALISI DI UN PROCESSO: SERVIZIO DI LAVANDERIA IN UN ALBERGO

Consideriamo un grande albergo, interessato a curare la qualità (tempi) di servizio di lavanderia, a
fronte di valutazioni non lusinghiere di questo servizio.
Nella base di dati occorre memorizzare:

- Gli abiti da lavare, di cui si vogliono rappresentare tipologia, codice identificativo tramite etichetta
rimovibile, note per il lavaggio, orario di fine lavaggio
- Gli ordini: ognuno relativo a un cliente, con un orario di richiesta, un orario di consegna dell’abito
da lavare e un orario di riconsegna dell’abito lavato
- I clienti: ognuno con nome, cognome, numero di stanza d’albergo
- Le tipologie di abiti da lavare: ognuna con una descrizione (per esempio maglione, maglietta,
pantaloni) e un prezzo di lavaggio corrispondente
Si possono dividere le attività in due tipi:
1. Stazionaria-> richiede tempo non trascurabile (stato), rappresentata da un’ellisse
2. Istantanea-> (transizione)-> rappresentata dall’arco
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Bisogna poi tracciare le informazioni temporali significative ai fini del monitoraggio del servizio,
come: la data e ora della richiesta, della consegna, di arrivo in lavanderia dei capi, di fine lavaggio di
ciascun indumento, di inizio lavaggio di ciascun indumento, di fine lavaggio dell’ultimo indumento,
di riconsegna.
Successivamente, creo il diagramma degli stati: ogni ellisse corrisponde ad uno stato. Su ciascun
arco metto un timestamp (che tiene conto del tempo del servizio).
Possiamo poi utilizzare i KPI:

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- TC= sono i tempi osservabili dal cliente sulla velocità del servizio (come il tempo di attesa, il
tempo di servizio)
- GC= gradimento da parte del cliente (scheda di valutazione)
- TS= sono i tempi necessari ai processi interni della lavanderia (T1 percorrenza stanza-lavanderia,
T2 attesa lavaggio, T3 lavaggio, T4 tempo libero + spostamento lavanderia, T5 percorrenza
lavanderia-stanza). Quindi TS= T1+T2+T3+T4+T5. Poi di tutti i Tx interessa la media per ordine, per
operatore, per giornata e per cliente.
Nei KPI c’è l’incontro tra le decisioni politiche dell’impresa di pulizie e il costo dei dipendenti.
Conclusioni:
A parità di altre condizioni maggiore è il numero di operatori, più basso è il Tempo di Attesa
(migliorando il servizio al cliente) maggiore è il numero di operatori, più basso è il Duty factor
(aumentando i costi del personale). Inoltre, la richiesta di servizio è fortemente variabile nel tempo.
Occorre trovare dei compromessi, e/o ricorrere a forme di flessibilità del personale, aumentando la
numerosità degli operatori nelle ore con maggiore richiesta di servizio, e spostandoli ad altre
mansioni negli orari con minore richiesta: l’assegnazione può essere effettuata anche in modo
automatico (consegnata su tablet), monitorando e controllando i KPI: (T att<=Tmax) e Duty_factor
>=Dmin).
NB: la situazione di forte variazione della domanda nel tempo è analoga per il servizio di
assistenza telefonica, al punto che –in molti casi –induce alla esternalizzazione del servizio
(outsourcing).
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MODELLAZIONE DEI PROCESSI: RETE DI PETRI

La rete di Petri è un'evoluzione del diagramma degli stati e viene utilizzata per modellare e
analizzare i processi. Rispetto al diagramma degli stati, la rete di Petri supera alcuni limiti,
soprattutto per quanto riguarda l'interazione tra processi.
Nel diagramma di Petri, gli stati sono rappresentati da posti, mentre le transizioni sono
rappresentate da archi che collegano i posti.
Nel diagramma di Petri, le transizioni possono avere un
numero arbitrario di archi di input e output. Le transizioni
di input richiedono che ci siano token (simboleggiano una
risorsa o una condizione) in ciascuno dei posti di input
prima che la transizione possa scattare.
Il concetto di token è fondamentale nella rete di Petri,
rappresenta un'entità o una risorsa che può spostarsi tra i
posti della rete. La marcatura è la distribuzione dei token
all'interno dei posti. La raggiungibilità della marcatura
finale indica se, partendo da una marcatura iniziale, è
possibile raggiungere una determinata marcatura finale.
La rete di Petri è sempre decidibile, il che significa che è possibile esplorarne le proprietà e
determinare se una marcatura finale è raggiungibile o meno.
Nel contesto del software, l'UML (Unified Modeling Language) è un linguaggio di modellazione che
utilizza diversi modelli, tra cui il diagramma degli stati e la rete di Petri, per rappresentare aspetti
diversi dei processi. La rete di Petri viene utilizzata anche per modellare i processi industriali, in
quanto consentono di prevenire situazioni di pericolo o inefficienze.
Un aspetto interessante della rete di Petri è la sua capacità di modellare il concetto di risorsa e
coinvolgere attori diversi. Ciò significa che è possibile rappresentare e gestire le risorse coinvolte in
un processo, come persone, macchinari o materiali, e valutare come interagiscono tra loro.
Esempio (visual mining): da tabelle transazionali a grafi associativi

Nella base di dati, ci sono tabelle che contengono informazioni sui film, come il titolo e
l'identificativo del regista, e una tabella separata per i registi. Utilizzando queste informazioni,
possiamo creare un grafo in cui i nodi rappresentano gli attori e gli archi rappresentano le
interazioni tra attori in base ai film in cui hanno recitato insieme.
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L'obiettivo dell'analisi è capire se l'aspetto di recitare insieme in uno stesso film o con lo stesso
regista influisca sulla premialità degli attori, cioè la probabilità di ricevere premi o riconoscimenti.
Pertanto, creiamo due grafi distinti: G1, che rappresenta l'interazione con attori molto bravi, e G2,
che rappresenta l'interazione con registi molto bravi.
Successivamente, assegniamo un punteggio agli attori in base alla loro premialità. Questo
punteggio può essere calcolato utilizzando criteri specifici o dati esterni. Una volta ottenuti i
punteggi, attribuiamo pesi sia ai nodi che agli archi nel grafo.
A questo punto, possiamo applicare la clusterizzazione ai nodi per suddividerli in classi omogenee
in base a determinati criteri. Ad esempio, possiamo raggruppare attori con punteggi simili o con
caratteristiche comuni. La clusterizzazione può aiutare a individuare pattern o gruppi di attori con
caratteristiche simili.
Infine, per visualizzare il grafo e l'analisi effettuata, dobbiamo scegliere un layout, ovvero una
disposizione grafica degli elementi all'interno dello spazio. Ad esempio, possiamo utilizzare un
layout che tenga conto dei pesi dei nodi o degli archi, oppure che consideri la loro vicinanza o
distanza. Inoltre, possiamo colorare i nodi in base alla premialità degli attori, utilizzando una scala di
colori che va dal verde (molti premi) al rosso (nessun premio).
Se i due elementi del grafo sono indipendenti l'uno dall'altro, i gruppi clusterizzati saranno colorati
in modo simile. Tuttavia, se esiste una connessione tra due gruppi, la colorazione potrebbe essere
non omogenea, evidenziando le relazioni tra i nodi.
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MACHINE LEARNING
Quando si parla di Machine Learning si fa riferimento all'apprendimento automatico da parte di un
programma o di un algoritmo. L'apprendimento può avvenire in modo supervisionato o non
supervisionato. Nel contesto dell'apprendimento supervisionato, è necessario disporre di un
insieme di esempi già classificati da un essere umano. Questi esempi vengono utilizzati per allenare
il programma, in modo che possa imparare a fare previsioni o classificazioni simili a quelle
effettuate dall'essere umano.
Le tecniche di apprendimento supervisionato lavorano utilizzando gli esempi forniti. L'algoritmo

apprende da questi esempi e cerca di identificare modelli o relazioni tra le caratteristiche degli
esempi e le relative classificazioni. Una volta che l'algoritmo ha raggiunto una buona capacità di
previsione o classificazione, può essere utilizzato per fare previsioni su nuovi dati. È importante
notare che non vengono fornite regole esplicite all'algoritmo, ma viene consentito di apprendere
autonomamente dai dati di input.
Le reti neurali, o neural networks, sono un esempio di algoritmo di
Machine Learning. Si tratta di un modello ispirato al
funzionamento dei neuroni nel cervello umano. Le reti neurali
sono spesso utilizzate per compiti di riconoscimento di caratteri
scritti o parlato, compresi casi in cui le lettere sono scritte a mano.
OCR, che sta per Optical Character Recognition (riconoscimento ottico dei caratteri), è una
tecnologia di Machine Learning applicata al riconoscimento di caratteri scritti. Questo sistema può
essere utilizzato per convertire immagini di testo scritto in testo digitale, consentendo ad esempio
di digitalizzare documenti cartacei o facilitare la ricerca all'interno di documenti digitalizzati.
Nel riconoscimento di volti, il Machine Learning spesso supera le capacità umane, soprattutto
quando si tratta di confrontare volti nel tempo. Questo significa che i modelli di Machine Learning
addestrati possono riconoscere volti con una maggiore precisione rispetto agli esseri umani, anche
dopo un periodo di tempo significativo.
Infine, per quanto riguarda il meccanismo di riconoscimento delle immagini a pixel, ogni immagine
viene suddivisa in piccoli elementi chiamati pixel. Ogni pixel ha un valore di colore che rappresenta
la sua intensità luminosa o il contributo dei diversi colori primari (ad esempio, rosso, verde, blu).
Questi pixel possono essere rappresentati come bianchi o colorati in base a una soglia di colore. Ad
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esempio, se la media dei valori di colore in un pixel supera una certa soglia, il pixel viene
considerato colorato; altrimenti, viene considerato bianco.
Apprendimento supervisionato
L'apprendimento supervisionato è una modalità di apprendimento automatico in cui gli esempi di
addestramento sono già classificati o etichettati. Gli esempi vengono suddivisi in un insieme di dati
di addestramento utilizzati per l'apprendimento del modello e in un insieme di dati di test utilizzati
per valutare le prestazioni del modello. In questo caso, l'obiettivo è utilizzare gli esempi di
addestramento per apprendere una funzione che mappa gli input ai relativi output noti.
Apprendimento non supervisionato

L'apprendimento non supervisionato è una modalità di apprendimento automatico in cui i dati non
sono classificati o etichettati. L'obiettivo è scoprire strutture o modelli nascosti nei dati senza la
presenza di un output noto. Una tecnica comune nell'apprendimento non supervisionato è il
clustering, che raggruppa i dati in classi omogenee in base a determinati criteri. Questo tipo di
apprendimento viene utilizzato per scoprire pattern o segmentare i dati in gruppi simili, ad esempio
nella segmentazione della clientela.
Reti Neurali (Neural Networks)

Le reti neurali sono un tipo di algoritmo di Machine Learning ispirato al funzionamento dei neuroni
nel cervello umano. Ogni neurone artificiale in una rete neurale prende in input una serie di valori e
produce un output in base a una funzione di attivazione.
Nel contesto delle reti neurali, ogni nodo rappresenta un neurone artificiale. Ogni neurone calcola
una somma pesata dei
suoi input e applica una
soglia o una funzione di
attivazione per
determinare se attivarsi o
meno. In questo modo, i
neuroni in una rete
neurale possono lavorare
insieme per analizzare e
trasformare gli input.
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L'architettura delle reti neurali può essere organizzata in diversi strati. Aggiungere uno strato
significa introdurre un nuovo insieme di neuroni nella rete. Gli strati possono essere collegati in
modo sequenziale, formando una rete stratificata. L'aggiunta di strati permette di aumentare la
complessità e la capacità di apprendimento della rete neurale, permettendo di affrontare problemi
più complessi.
Le reti neurali possono essere molto complesse, con milioni di nodi o neuroni e richiedere grandi
quantità di dati per l'addestramento. Per ogni caso già classificato da un essere umano, si utilizza un
vettore di input e un vettore di output associato (se si sta svolgendo un apprendimento
supervisionato). L'addestramento della rete neurale avviene attraverso l'aggiustamento dei pesi dei
collegamenti tra i neuroni, in modo che gli output siano coerenti con gli input forniti.
Una volta che i coefficienti (o pesi) sono stati adeguati a ottenere una buona corrispondenza tra gli
input e gli output desiderati, la rete neurale può essere utilizzata per fare previsioni o classificazioni
su nuovi dati. Durante l'uso operativo, la rete confronta il dato fornito con i dati appresi durante
l'addestramento per produrre un output coerente con il problema affrontato.
È importante sottolineare che l'addestramento di una rete neurale può richiedere una grande
quantità di dati di addestramento per ottenere risultati accurati e affidabili.
Deep learning
Il deep learning è una tecnica di machine learning che utilizza reti neurali profonde per
l'apprendimento automatico. Le reti neurali profonde sono reti neurali con molti strati nascosti tra
l'input e l'output. Questa tecnica è utilizzata per affrontare problemi complessi e può ottenere
risultati di alta precisione, ma richiede anche una grande quantità di dati di addestramento.
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Matrice di confusione (Confusion matrix)

La matrice di confusione è una rappresentazione tabellare utilizzata per valutare le prestazioni di
un modello di classificazione. Viene utilizzata nel contesto dei problemi di classificazione nel data
mining (processo di analisi dei dati che mira a scoprire relazioni nascoste, modelli predittivi o altre
informazioni di valore all'interno di un insieme di dati). La matrice mostra il numero di casi
classificati correttamente e quelli
classificati erroneamente per ogni classe
di destinazione. Gli elementi sulla
diagonale principale rappresentano i casi
correttamente classificati, mentre gli
elementi al di fuori della diagonale
rappresentano i casi erroneamente
classificati.
Per calcolare la percentuale di
accuratezza di un modello di
classificazione utilizzando la matrice di
confusione, si sommano tutti gli elementi sulla diagonale principale (cioè, i casi correttamente
classificati) e si dividono per la somma di tutti gli elementi nella matrice. Questo fornisce una
misura della precisione del modello nella classificazione dei dati.
Regole associative
Le regole associative sono un tipo di tecnica utilizzata nel data mining per scoprire relazioni
interessanti tra gli attributi dei dati. Queste regole descrivono le associazioni tra gli elementi di un
insieme di dati. Ad esempio, una regola associativa potrebbe affermare che, se un cliente acquista il
prodotto A, è probabile che acquisti anche il prodotto B con una certa probabilità. Le regole
associative non si basano sulle reti neurali, ma vengono scoperte esplorando tutte le possibili
combinazioni di variabili e determinando la loro confidenza e supporto.
Ecco alcune caratteristiche delle regole associative:
• Semplicità: Regole più brevi e concise sono generalmente preferite, in quanto sono più facili da
interpretare e applicare.
• Certezza: La certezza è una misura della fiducia o dell'affidabilità delle regole associative. La
confidenza è spesso utilizzata come misura di certezza nelle regole associative.
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• Utilità: L'utilità si riferisce all'applicabilità o all'importanza delle regole associative. La misura di

utilità più comune nelle regole associative è il supporto, ovvero la frequenza con cui la regola si
verifica nei dati.
• Novità: La novità si riferisce alla capacità delle regole associative di rivelare informazioni non
note o sorprendenti.
Curva ROC
La curva ROC (Receiver Operating Characteristic) è una
rappresentazione grafica utilizzata per valutare le prestazioni
di un modello di classificazione binaria. La curva ROC mostra
il trade-off tra la sensibilità (vero positivo) e la specificità
(vero negativo) del modello al variare della soglia di
decisione. Una buona curva ROC dovrebbe essere il più
vicino possibile al vertice sinistro (100% di sensibilità) e al
vertice superiore (100% di specificità). La curva ROC viene
utilizzata per valutare e confrontare modelli di
classificazione binaria in base alla loro capacità di
discriminazione e precisione nella classificazione dei dati.
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RETI SOCIALI e RETI ASSOCIATIVE

Le reti sociali sono costituite da un insieme di nodi, che possono rappresentare persone,
organizzazioni, animali, oggetti o qualsiasi altro soggetto di interesse, e da archi, che rappresentano
le relazioni binarie tra due nodi. Queste relazioni possono essere di diverso tipo, come ad esempio
amicizia, collaborazione, interazione o connessione.
La rappresentazione di un arco più sottile o più spesso all'interno di una rete sociale indica la forza o
la frequenza delle relazioni tra i nodi. Ad esempio, un arco sottile può indicare una conoscenza
superficiale o un'interazione occasionale, mentre un arco spesso può rappresentare un forte
legame o una connessione frequente tra i nodi. Questa rappresentazione visiva degli archi può
fornire informazioni sulla natura delle relazioni all'interno della rete sociale.
Inoltre, quando il numero di nodi e archi all'interno di una rete sociale aumenta, le proiezioni
probabilistiche diventano più precise (Legge dei grandi numeri). Ciò significa che all'aumentare della
dimensione della rete sociale, le previsioni sulle relazioni tra i nodi diventano più accurate dal punto
di vista statistico. Questo fenomeno può essere descritto utilizzando la legge di Pareto e la legge di
Zipf, che sono leggi empiriche che descrivono la distribuzione delle frequenze di alcuni fenomeni in
natura.
Un esempio di reti sociali sono i social network; queste reti sociali sono oggetto di studio
nell'ambito delle scienze sociali, dell'analisi delle reti e dell'apprendimento automatico, in quanto
possono fornire informazioni preziose sulle dinamiche sociali, le interazioni umane e i modelli
comportamentali. Altri esempi sono: le citazioni tra articoli scientifici, tra autori, conoscenza diretta
tra individui, relazioni di affari tra aziende, invio di e-mail.
SOCIOGRAMMA
Un sociogramma è una rappresentazione grafica delle
relazioni sociali all'interno di un gruppo o di una rete
sociale. È uno strumento utilizzato nell'analisi delle reti
sociali per visualizzare e analizzare la struttura delle
interazioni sociali tra i membri di un gruppo.
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Nel sociogramma, i membri del gruppo sono rappresentati da nodi o punti, e le relazioni sociali tra
di loro sono rappresentate da linee o frecce che collegano i nodi. Queste linee possono variare in
spessore, colore o stile per rappresentare diverse caratteristiche delle relazioni, come la forza del
legame, la direzione o la frequenza dell'interazione.
Il sociogramma fornisce una panoramica visuale delle relazioni sociali all'interno del gruppo,
consentendo di identificare i nodi più centrici o influenti, i sottogruppi o le comunità all'interno del
gruppo e la struttura generale della rete sociale. Attraverso l'analisi del sociogramma, è possibile
ottenere informazioni sulle dinamiche sociali, le interazioni tra i membri e le modalità di
comunicazione e collaborazione.
HUB
Il termine "hub" si riferisce a un nodo particolarmente centrale e influente all'interno di una rete.
Un hub è caratterizzato da un elevato numero di connessioni in uscita o in entrata rispetto agli altri
nodi della rete. Questo significa che un hub è molto connesso ad altri nodi e svolge un ruolo
importante nel facilitare la comunicazione e la diffusione delle informazioni nella rete.
Autorità
Un nodo con molti archi entranti, cioè molte persone che lo seguono o lo collegano, viene spesso
chiamato "autorità". Questo termine viene utilizzato per descrivere la popolarità o l'influenza di un
nodo all'interno della rete sociale. Ad esempio, su Twitter, un account con molti follower potrebbe
essere considerato un'autorità nel suo campo di interesse.
Archi diretti e non diretti

In una rete sociale, gli archi possono essere diretti o non diretti. Gli archi non diretti rappresentano
una relazione simmetrica, come l'amicizia su Facebook, dove entrambe le persone coinvolte
devono accettare la richiesta di amicizia. Gli archi diretti, invece, rappresentano una relazione
asimmetrica, come il concetto di "seguire" su Twitter, dove una persona può seguire un'altra senza
necessariamente essere seguita in cambio.
Ranking e algoritmo di Google

Il concetto di ranking riguarda la creazione di una graduatoria o un ordine di importanza.
Nell'ambito dei motori di ricerca, come Google, viene utilizzato un algoritmo per calcolare il ranking
delle pagine web. In generale, l'algoritmo di Google considera vari fattori per determinare la
posizione di una pagina nei risultati di ricerca, inclusa l'autorità dei siti web che la collegano.
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SEO (Search Engine Optimization):

La SEO è un insieme di tecniche utilizzate per migliorare la visibilità e il posizionamento di un sito
web nei risultati dei motori di ricerca. L'obiettivo è ottimizzare il sito in modo da ottenere un
ranking più alto nelle ricerche pertinenti. Tuttavia, è importante utilizzare pratiche di SEO etiche e
conformi alle linee guida dei motori di ricerca, evitando manipolazioni artificiose che potrebbero
essere penalizzate.
Filtraggio cooperativo
Il filtraggio cooperativo si riferisce a un'analisi statistica che identifica modelli o relazioni tra dati per
fare previsioni o suggerimenti. Ad esempio, se si osserva che le persone che acquistano un certo
prodotto tendono anche ad acquistare un altro specifico prodotto, questa informazione può essere
utilizzata per suggerire il secondo prodotto a coloro che hanno già acquistato il primo. Il filtraggio
cooperativo può essere applicato in diversi contesti per fornire raccomandazioni personalizzate o
per analizzare i comportamenti dei consumatori.
E-business & digital d-business
L'E-Business (Electronic Business) si riferisce all'applicazione delle tecnologie dell’informazione e

della comunicazione per svolgere attività commerciali che erano precedentemente eseguite in un
contesto fisico. Un esempio di e-business è quando un negozio di scarpe decide di avviare una
piattaforma di vendita online per ampliare la propria clientela. In questo caso, l'attività di vendita di
scarpe viene trasferita sul web, consentendo ai clienti di acquistare prodotti online.
Il D-Business (Digital Business) si concentra su nuovi processi, nuove fonti di ricavo e valore
aziendale attraverso l'utilizzo innovativo delle risorse digitali. Un esempio di d-business potrebbe
essere l'adozione di sensori nelle scarpe per raccogliere dati sulle abitudini di camminata degli
utenti. Questi dati possono essere utilizzati per offrire offerte personalizzate e mirate ai clienti in
base alle loro preferenze e comportamenti. In questo modo, l'azienda crea un nuovo valore
aggiunto utilizzando l'analisi dei dati raccolti.
Il d-business si concentra sulla creazione di nuove opportunità di business non solo con i propri
prodotti, ma anche attraverso l'utilizzo delle risorse digitali per offrire servizi o collaborazioni con
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altre aziende. Ad esempio, Google offre servizi gratuiti come la ricerca, la posta elettronica e altro
ancora, ma guadagna sfruttando l'economia di scala e monetizzando le informazioni raccolte dagli
utenti per scopi pubblicitari.
La digitalizzazione è il processo di trasformazione delle attività aziendali in modo da sfruttare al

massimo le potenzialità delle tecnologie digitali. Questo implica la creazione di nuovi flussi di
lavoro, l'utilizzo delle informazioni disponibili e l'integrazione delle attività aziendali con le
opportunità offerte dalla tecnologia digitale.
Tipologie di Metriche/Misure/Indicatori
Un Indicatore o KPI (Key Performance Indicator) è una misura utilizzata per valutare le performance
di un'attività o di un processo. L'indicatore rappresenta una misura oggettiva e quantificabile, anche
se a volte misura concetti astratti. È importante definire l'unità di misura e la quantità per poter
valutare adeguatamente i risultati.
Efficienza: Può essere calcolata come rapporto tra risultato e risorse. L'efficienza valuta l'utilizzo
ottimale delle risorse per raggiungere un determinato risultato, senza considerare il grado di
raggiungimento di tale risultato.
Efficacia: L'efficacia è una misura che valuta il raggiungimento di un risultato rispetto all'obiettivo
previsto, indipendentemente dal numero di risorse impiegate. L'efficacia è calcolata come rapporto
tra il risultato ottenuto e l'obiettivo prefissato.
Entrambi i dati relativi agli indicatori sono importanti per valutare le performance complessive e
possono fornire indicazioni sulle deviazioni tra le aspettative e i risultati reali.
È fondamentale considerare sia il risultato ottenuto che le risorse impiegate.
Impatto della digitalizzazione sull’intera azienda:

Digitalizzazione: analisi in quattro fasi e implicazioni per gli HR:
1. Gli interlocutori di un'organizzazione e l'affermazione nei mercati: Gli interlocutori di
un'organizzazione sono le persone oi gruppi con cui l'organizzazione interagisce, come i
clienti, gli investitori, la comunità e i dipendenti. L'obiettivo di un'organizzazione è costruire
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una presenza positiva e una reputazione solida in questi mercati. Nella concezione moderna
delle risorse umane (RU), non si tratta solo di gestire il personale, ma di comprendere l'intero
business. Le RU devono concentrarsi sul valore che possono apportare, ad esempio,
migliorando la qualità dei dipendenti. I "clienti" delle RU sono gli altri dipendenti
2. Informazioni necessarie per prendere decisioni migliori: Nelle RU, vengono raccolte
informazioni per aiutare a prendere decisioni giuste. Ad esempio, l'analisi dei dati svolta dalle
RU può fornire informazioni utili per prendere decisioni informate.
3. Strumenti tecnologici/digitali e innovazioni per l'accesso alle informazioni: Gli HR devono
essere consapevoli che le nuove tecnologie creano nuove professioni e un nuovo ambiente di
lavoro digitale. Tuttavia, ci sono anche nuove problematiche da considerare, come la
violazione della privacy. È importante prestare attenzione all'uso di dati sensibili, come le
informazioni religiose, politiche e di salute.
4. Influenza delle RU sull'agenda digitale aziendale e creazione dell'agenda digitale degli HR: Le
RU possono svolgere un ruolo importante nell'influenzare l'agenda digitale dell'intera
azienda. Aiutano a progettare la strategia digitale aziendale, tenendo conto delle esigenze e
delle sfide delle RU stesse. L'agenda digitale degli HR si riferisce alle iniziative e alle priorità
specifiche delle RU per adattarsi e sfruttare al meglio le opportunità offerte dalla
digitalizzazione.
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Fasi dell’agenda digitale delle HR

1. Lavorare sull'efficienza: La prima fase dell'agenda digitale delle RU si concentra sull'efficienza. In
questa fase, le RU devono valutare se ogni azione può essere semplificata e ottimizzata
attraverso la digitalizzazione. Ciò implica lavorare sui processi esistenti e utilizzare piattaforme
tecnologiche per automatizzare e migliorare l'efficienza delle attività HR. Le aziende specializzate
in soluzioni HR come Oracle, SAP, Workday e Ceridian, offrono strumenti e software dedicati
all'automazione dei processi HR, noti come HCM (Human Capital Management).
2. Lavorare sull'innovazione/efficacia: La seconda fase riguarda l'innovazione e l'efficacia delle
pratiche HR. Qui le RU introducono nuovi processi e pratiche utilizzando la tecnologia per
migliorare l'efficacia delle attività HR nelle diverse aree. Questo potrebbe includere
l'implementazione di nuovi strumenti di gestione delle prestazioni, piattaforme di
apprendimento online, soluzioni di recruiting basate sui dati o strumenti di analisi delle risorse
umane per prendere decisioni più informate.
3. Informazioni: In questa fase, le RU devono sfruttare le informazioni come leva per influenzare il
business. Ciò può includere l'accesso a dati strutturati e non strutturati provenienti da diverse
fonti, come analisi di mercato, dati dei clienti o dati sull'andamento del mercato del lavoro. Le
RU devono essere in grado di elaborare queste informazioni e portarle all'interno
dell'organizzazione per prendere decisioni basate su dati e avere un impatto strategico.
4. Rivolto al personale: Le RU devono porre attenzione al senso di appartenenza, all'engagement e
al benessere dei dipendenti. Possono creare una rete sociale interna o un HUB (un punto di
concentrazione) in cui i dipendenti possono interagire, condividere informazioni e sentirsi
coinvolti. Questo aspetto psicologico dell'agenda digitale delle RU è importante per promuovere
un ambiente di lavoro sano e stimolante.
Esempi di tecnologia o innovazione digitale nell’area HR sono:

- Persone: ad esempio il reclutamento tramite colloquio video, il contratto di lavoro a distanza, la
formazione online, la pianificazione della carriera.
- Prestazioni: ad esempio condividere le prestazioni di tutti per creare competizione, considerare le
valutazioni automatizzate, comunicazione online sull’andamento delle prestazioni.
- Comunicazione: ad esempio lo svolgimento di riunioni online, portare le aspettative dei clienti
nell’organizzazione.
- Organizzazione: ad esempio processi decisionali che coinvolgono più persone, l’attuazione di
politiche tramite informazioni online, la creazione di comunità di apprendimento.
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Digitalizzazione
I driver principali per le iniziative di digitalizzazione sono incentrati sull'interazione con i clienti,
sull'efficienza operativa, sul rispetto delle aspettative dei clienti, sull'ottimizzazione dell'offerta di
prodotti e servizi, sull'aumento della domanda e sull'acquisizione di nuovi clienti. La digitalizzazione
permette alle organizzazioni di adattarsi alle esigenze del mercato in continua evoluzione e di
sfruttare le opportunità offerte dalla tecnologia per crescere e prosperare.
Tecnologie SMAC (social, mobile, analytics, cloud):

Il termine "SMAC" si riferisce all'acronimo delle quattro tecnologie chiave che stanno guidando
l'innovazione nelle aziende: social, mobile, analytics (analisi dei dati) e cloud. Queste tecnologie
sono diventate fondamentali per la trasformazione digitale e stanno influenzando il modo in cui le
aziende collaborano e interagiscono con i clienti.
L'interazione di queste tecnologie crea un ecosistema digitale all'interno dell'azienda, consentendo

di adottare modelli di business basati sull'e-business. Nell'ambito digitale, l'ecosistema rappresenta
l'interconnessione delle tecnologie e delle risorse digitali all'interno dell'azienda.
Le organizzazioni che hanno saputo sfruttare al meglio la digitalizzazione e le tecnologie SMAC

hanno introdotto nuove figure professionali con competenze specifiche per gestire queste
tecnologie e sfruttarne i vantaggi. Queste figure includono esperti di social media, sviluppatori di
app mobili, analisti dei dati e professionisti del cloud computing. Queste competenze sono
essenziali per capitalizzare le opportunità offerte dalle tecnologie SMAC e guidare l'innovazione
all'interno dell'azienda.
Configurazione SHAMROCK
La configurazione SHAMROCK, o trifoglio, è un modello di organizzazione che semplifica la struttura
del personale all'interno di un'azienda, suddividendo la forza lavoro su tre livelli distinti.
1. Il primo livello è costituito dai dipendenti "core" dell'organizzazione i quali sono fondamentali
per l'azienda in quanto possiedono competenze chiave che sono centrali per il
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funzionamento dell'azienda stessa. Sono spesso professionisti altamente qualificati e

specializzati nel loro settore specifico.
2. Il secondo livello comprende i dipendenti a contratto, individui che vengono acquisiti

esternamente all'organizzazione, professionisti altamente qualificati con un portafoglio di
competenze specifiche e che quindi possono essere costose per l'azienda.
3. Il terzo livello è rappresentato dai dipendenti temporanei i quali vengono assunti per
soddisfare le esigenze specifiche dell'azienda o per svolgere compiti specifici per un
determinato periodo di tempo. Di solito sono persone poco qualificate e possono essere
facilmente sostituite o rimpiazzate all'interno dell'organizzazione. Questo tipo di dipendenti
viene spesso impiegato per gestire picchi di lavoro o progetti a breve termine.
Portafoglio di competenze della forza lavoro digitale

•Orientato al futuro • Pensiero critico e innovativo fuori dagli schemi • Fluidità digitale • Pensatori
strategici • Sistemisti • Agile • Autogestione • Alfabetizzazione sui big data • Analitico • Esperto di
social media • Abilità interpersonali • Abilità comunicative, sia nel mondo virtuale che reale •
Competenza interculturale • Intelligenza emotiva • Multitasking • Capacità di lavorare con forza
lavoro multigenerazionale • L'apprendimento permanente • Padronanza personale •
Apprendimento di gruppo
Configurazione del Career Management

Il Career Management si riferisce alla gestione delle carriere all'interno di un'organizzazione, che
include l'utilizzo di sistemi informatici specifici e altre pratiche per supportare la crescita e lo
sviluppo professionale dei dipendenti. Le organizzazioni che adottano una configurazione di Career
Management efficace tendono ad avere strutture organizzative in rete e flessibili. Questo significa
che l'organizzazione è in grado di adattarsi a un ambiente incerto e mutevole, riconfigurando le sue
connessioni e relazioni in risposta alle esigenze e alle opportunità emergenti. Un’altra caratteristica
chiave della configurazione del Career Management è il passaggio da un approccio centrato sulla
posizione a un approccio centrato sul portafoglio di competenze. Invece di focalizzarsi
esclusivamente sui ruoli specifici all'interno dell'organizzazione, il focus si sposta sulle competenze
e abilità che i dipendenti devono e possono mettere a disposizione.
Oggi le persone sono sempre più responsabili della propria carriera e devono prendere iniziative
per sviluppare le proprie competenze e raggiungere i propri obiettivi professionali. Le carriere sono
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multidirezionali e in costante cambiamento, richiedendo flessibilità e adattabilità. I knowledge

worker sono individui preziosi che desiderano autonomia, compiti impegnativi e sono orientati al
feedback e alle ricompense. Sono inoltre portatori di idee e possono essere fortemente impegnati
nella loro professione e nel lavoro di squadra
IT&HR
e-HRM (Electronic Human Resource Management)
L'e-HRM rappresenta l'applicazione dell'IT (Information Technology) alle attività e ai processi HR. In
sostanza, si tratta dell'impiego delle tecnologie informatiche, in particolare di Internet, per
supportare e migliorare le attività relative alla gestione delle risorse umane. L'e-HRM comprende
diverse componenti che lavorano insieme per svolgere le attività di gestione delle risorse umane in
modo efficace. Queste componenti includono:
1. Configurazioni di hardware: l'infrastruttura tecnologica necessaria per l'esecuzione delle

applicazioni HR basate sul web (computer, server, dispositivi mobili e altre apparecchiature
informatiche)
2. Software: i programmi e le applicazioni informatiche specificamente progettati per la

gestione delle risorse umane (moduli per la gestione dei dipendenti, la gestione delle
prestazioni, la pianificazione delle risorse umane, la formazione e lo sviluppo, la gestione
delle competenze, ecc.)
3. Risorse di rete elettroniche: l'infrastruttura di rete, come ad esempio Internet o una rete
intranet aziendale, che consente la comunicazione e la condivisione di dati e informazioni tra
i vari attori coinvolti nella gestione delle risorse umane.
L'obiettivo principale dell'e-HRM è quello di consentire l'attuazione delle politiche, delle pratiche e
dei servizi relativi alle risorse umane in modo coordinato e controllato. Ciò viene realizzato
attraverso l'acquisizione di dati a livello individuale e di gruppo, la creazione di informazioni rilevanti
e la loro comunicazione all'interno dell'organizzazione e anche al di fuori dei confini aziendali.
Digital HRM
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Digital HRM si riferisce all'adozione di tecnologie digitali (sottoinsieme delle tecnologie

informatiche) per migliorare e trasformare le attività e i processi HR. Il Digital HRM implica
l'adozione di tecnologie emergenti come SMAC (Social, Mobile, Analytics, Cloud) e altre tecnologie
digitali. Queste tecnologie possono includere strumenti sociali per la collaborazione, applicazioni
mobili per l'accesso alle risorse umane, analisi dei dati per prendere decisioni basate sui dati e
l'utilizzo del cloud per l'archiviazione e l'accesso alle informazioni.
Il Digital HRM copre una vasta gamma di aspetti nelle risorse umane. Questi includono
l'automazione e la devoluzione delle attività amministrative delle risorse umane attraverso
applicazioni self-service, servizi condivisi e outsourcing. Inoltre, il Digital HRM si occupa anche di
aspetti strategici che coinvolgono l'utilizzo di grandi quantità di dati (big data), analisi predittiva,
intelligenza artificiale e insight manageriali per prendere decisioni basate sui dati e migliorare le
strategie delle risorse umane.
Il Digital HRM riconosce e affronta le conseguenze indesiderate che possono derivare dall'utilizzo
della tecnologia. Ciò include questioni di sicurezza delle informazioni e privacy, garantendo che le
politiche e le pratiche siano in linea con le normative e proteggano le informazioni sensibili dei
dipendenti.
Nel contesto pratico, i termini "e-HRM" e "Digital HRM" sono spesso utilizzati in modo
intercambiabile, indicando lo stesso concetto di gestione delle risorse umane basata sulla
tecnologia digitale. Tuttavia, ci potrebbero essere sfumature di differenza tra i due termini. "e-
HRM" potrebbe essere più ristretto, indicando l'applicazione di pratiche digitali specifiche, mentre
"Digital HRM" implica un adozione totale e un impatto strategico delle tecnologie digitali
nell'ambito delle risorse umane.
Web-based HR: Si riferisce all'utilizzo di tecnologie web per supportare le funzioni e le attività del
dipartimento delle risorse umane (HR).
Virtual HR: Il concetto di virtual HR si riferisce all'adozione di soluzioni e strumenti digitali per
supportare le attività HR in modo remoto e virtuale.
HRIS (Human Resource Information System)

Gli HRIS sono sistemi integrati utilizzati per raccogliere, archiviare e analizzare le informazioni
relative alle risorse umane di un'organizzazione. In pratica, un HRIS è un sistema informatico che
consente la gestione centralizzata di dati e informazioni riguardanti i dipendenti, inclusi dati
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anagrafici, competenze, storia lavorativa, retribuzione, benefici, presenze e molto altro ancora.
L’uso di questo strumento è diventato prominente e popolare con l'aumento dell'attenzione verso i
sistemi informativi e gli ERP (Enterprise Resource Planning).
L'implementazione di un HRIS richiede un processo ben strutturato che tenga conto di tutte le fasi,
dalla fase di valutazione delle esigenze all'implementazione del sistema e alla valutazione dei
risultati. Gli aspetti rilevanti associati all'HRIS includono:
• Sviluppo di un business case per un HRIS: Significa identificare e valutare i benefici attesi e i costi
associati all'implementazione di un HRIS.
• Trasformazione dell'erogazione dei servizi HR: Ciò può includere l'automazione di attività
amministrative, l'implementazione di self-service per i dipendenti e l'adozione di nuovi modelli
di gestione delle risorse umane.
• Determinazione delle esigenze HRIS dell'organizzazione, in termini di gestione delle risorse
umane e la definizione dei requisiti che l'HRIS dovrà soddisfare.
• Processo di pianificazione: Comprende la definizione degli obiettivi, dei tempi, delle risorse e
delle attività necessarie per implementare con successo l'HRIS.
• Considerazioni sul design: Questo riguarda la progettazione dell'architettura del sistema HRIS,
compresa la struttura dei dati, l'interfaccia utente e le funzionalità richieste.
• Selezione del fornitore che soddisfi le esigenze specifiche dell'organizzazione.
• Attuazione dell'HRIS: Questa fase implica l'installazione, la configurazione e il test del sistema
HRIS selezionato e la migrazione dei dati esistenti.
• Valutazione del nuovo sistema: Dopo l'implementazione, è importante valutare l'efficacia e
l'efficienza del nuovo sistema HRIS. Ciò può comportare la misurazione dei risultati, il
monitoraggio delle prestazioni e l'apporto di eventuali miglioramenti o aggiornamenti.
Attività HR coperte dalla tecnologia

- Risorse umane operative/transazionali: gran parte dei processi standard, come ad esempio le
buste paga, amministrazione dei contratti di lavoro.
- Risorse umane relazionali: i processi aziendali come la pianificazione, il reclutamento e selezione,

l’apprendimento e sviluppo, la remunerazione e gestione dei premi.
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- Risorse umane trasformative: riguarda la gestione strategica delle RU (SHRM), come il

rinnovamento strategico, il cambiamento culturale, lo sviluppo della leadership. L’ambito è
collegato a quello dei sistemi di supporto alle decisioni (DSS) e i sistemi informativi esecutivi (EIS),
in cui le RU possono fornire supporto strategico al top management.
Alcuni strumenti digitali per HRM

Wadeand Wendy Un servizio di chatbot che aiuta i candidati a
comprendere le strategie di carriera e la cultura
aziendale.
Mya Un chatbot utilizzato per rispondere alle

domande dei candidati.
Switch Un app di reclutamento che consente agli utenti

di scorrere le offerte di lavoro in modo intuitivo.
Know Your Worth Fornisce dati sulla retribuzione per lavori simili in
base alla città, al ruolo, al settore e all'azienda.
Checkpoint Uno strumento di gestione delle prestazioni di

IBM che include un processo di feedback
migliorato.
CHIP Gestisce una vasta gamma di domande relative
alle risorse umane.
Embark Un'applicazione per coinvolgere il personale
appena assunto.
BrilliantU Una piattaforma di apprendimento che permette
ai dipendenti di creare e condividere contenuti
per la formazione di dipendenti in tutto il mondo.
RecruiterMobile Un app dedicata al reclutamento mobile
sviluppata da LinkedIn.
Gamification Esempi di gamification includono "America's
Army", un gioco sviluppato dall'esercito
americano per il reclutamento, e "The Candidate",
una campagna di reclutamento di Heineken
Crowdsourcing Un processo basato su cloud che coinvolge un

ampio gruppo di persone per il completamento di
un progetto specifico.
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Virtual HRs Consentono agli esperti delle risorse umane di

tutto il mondo di collaborare per condividere
conoscenze, abilità e competenze per risolvere
rapidamente problemi aziendali.
DataRobot Un programma software di machine learning
automatizzato utilizzato per l'analisi dei dati HR.
Social Index Un'azienda che fornisce profili online o impronte
digitali per candidati e reclutatori.
MOOCs Corsi online aperti a un vasto numero di
partecipanti
Experience API (Tin Can API) Una tecnologia di apprendimento che consente il
monitoraggio delle attività di e-learning.
SuccessFactors Una soluzione completa che copre tutti i processi
dei talenti, dal reclutamento al pensionamento.
Devoluzione delle attività HR

La devoluzione delle attività HR si riferisce al decentramento delle responsabilità e delle attività
legate alla gestione delle risorse umane all'interno di un'organizzazione. Ecco le modalità per
attivare il decentramento delle attività HR:
• Applicazioni self-service: Questa modalità prevede che i dipendenti abbiano accesso autonomo
a diverse attività HR attraverso applicazioni o sistemi informativi di gestione (MIS). Ad esempio, i
dipendenti possono accedere ai propri cedolini paga, compilare domande o autovalutazioni,
senza dover fare affidamento sul personale HR. Questo permette di ridurre il carico di lavoro
centralizzato e fornisce ai dipendenti maggiore autonomia e controllo sulle proprie informazioni
e processi HR.
• Outsourcing: L'outsourcing è la pratica di affidare alcune attività o processi aziendali a fornitori
di servizi specializzati esterni all'organizzazione. Ciò consente di accedere a competenze
specifiche, migliorare l'efficienza dei processi, migliorare la qualità del servizio e ottenere
risparmi sui costi grazie alle economie di scala.
• Centro servizi condivisi (CSC o SSC): Un centro servizi condivisi è un'unità interna
all'organizzazione che opera come un'entità separata, fornendo servizi HR a diverse unità
aziendali. È come un outsourcing interno che aiuta ad alleggerire il carico centralizzato delle
risorse umane, distribuendo le responsabilità e promuovendo l'efficienza.
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Nascita dell’HRM digitale

La nascita dell'HRM digitale si riferisce alla transizione dell'HRM (Gestione delle Risorse Umane)
tradizionale verso l'adozione di approcci e strumenti digitali. Questa transizione richiede un
pensiero progettuale creativo, poiché implica la creazione di nuovi processi e l'innovazione nel
campo delle risorse umane.
Per sviluppare un HRM digitale efficace, ci sono tre elementi chiave da considerare:
1. Forza lavoro digitale: L'HRM digitale richiede una forza lavoro che sia agile e orientata
all'innovazione. Queste risorse devono essere in grado di adattarsi rapidamente all'utilizzo di
nuovi strumenti e tecnologie digitali nell'ambito della gestione delle risorse umane.
2. Ambiente di lavoro digitale: Un ambiente di lavoro digitale implica che l'organizzazione deve
incoraggiare e supportare l'apprendimento continuo dei dipendenti riguardo alle nuove
tecnologie e alle best practice digitali.
3. Cultura inclusiva: Un HRM digitale richiede una cultura inclusiva che metta l'accento sul
globale, sulle diverse culture, sull'etica e sulla sostenibilità.
HRM: ruoli abilitati dalla tecnologica

L'HRM può sfruttare la tecnologia per creare soluzioni innovative che integrano le informazioni e le
pratiche più recenti delle risorse umane. Ciò consente all'HRM di migliorare le operazioni aziendali,
promuovere l'efficacia delle pratiche HR e creare soluzioni a lungo termine per le sfide
organizzative.
Come promotore della tecnologia, l'HRM può distinguere tra il lavoro amministrativo e strategico,
utilizzando strumenti tecnologici per migliorare l'efficienza ed efficacia delle attività HR. Ciò include
l'implementazione di sistemi HRIS (Human Resource Information System) e l'utilizzo di strumenti
analitici per raccogliere e analizzare dati sulle risorse umane, consentendo decisioni basate su
evidenze e il monitoraggio delle prestazioni.
Nell'ambito dell'HRM (Gestione delle Risorse Umane), la tecnologia svolge un ruolo significativo
nell'evoluzione dei profili rilevanti secondo il modello di Ulrich. Di seguito sono elencati i ruoli
abilitati dalla tecnologia:
• Partner commerciale strategico: Grazie alla tecnologia, il partner commerciale strategico

collabora attivamente con le altre funzioni aziendali per guidare la pianificazione e
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l'implementazione delle strategie aziendali; può contribuire a ottimizzare i processi aziendali e

supportare la crescita dell'organizzazione.
• Esperto amministrativo: La tecnologia permette agli esperti amministrativi di migliorare
l'efficienza delle attività amministrative, come la gestione delle informazioni dei dipendenti, la
gestione delle prestazioni e la gestione delle assenze.
• Campione dei dipendenti: La tecnologia può essere utilizzata per migliorare l'esperienza dei
dipendenti, offrendo strumenti e risorse per soddisfare le loro esigenze e aspettative.
L'Employer Champion può utilizzare la tecnologia per implementare programmi di
coinvolgimento dei dipendenti, fornire supporto e risolvere le loro esigenze in modo efficace.
• Agente del cambiamento: Con l'aiuto della tecnologia, il Change Agent può svolgere un ruolo
attivo nel promuovere e guidare il cambiamento all'interno dell'organizzazione, può utilizzare
strumenti tecnologici per facilitare la comunicazione, coinvolgere i dipendenti nel processo
decisionale e promuovere l'adozione di nuove pratiche e tecnologie all'interno
Penetrazione della digitalizzazione nelle HR in quattro fasi

• Efficienza delle attività HR: Nella prima fase, l'obiettivo principale è eseguire le attività HR in
modo efficiente utilizzando strumenti digitali come l'automazione e l'adozione di centri di servizi
condivisi. Si possono avviare progetti pilota per testare l'efficacia delle innovazioni e identificare
le migliori pratiche.
• Penetrazione delle innovazioni: Nella seconda fase, si mira a diffondere le innovazioni in tutte le
aree delle risorse umane, comprese persone, prestazioni, comunicazione e lavoro. L'obiettivo è
rendere l'adozione di queste innovazioni sistematica e uniforme. I progetti pilota possono essere
implementati in modo strategico per sfruttare sinergie ed opportunità.
• Condivisione delle informazioni: Nella terza fase, è importante condividere le informazioni
relative alle innovazioni con tutta l'organizzazione. Questo contribuisce ad aumentare
l'engagement dei dipendenti e la consapevolezza dell'impatto delle azioni individuali sull'intera
organizzazione. La comunicazione efficace e trasparente è fondamentale per coinvolgere e
motivare il personale.
• Appartenenza e connessioni: Nella quarta fase, si punta a creare un senso di appartenenza e
connessione tra i membri del personale. La digitalizzazione può favorire l'interazione e la
collaborazione tra le persone, promuovendo lo scambio di conoscenze, l'innovazione e il
supporto reciproco. Le piattaforme e gli strumenti digitali possono facilitare la creazione di reti e
comunità di pratiche all'interno dell'organizzazione.
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Selezione delle aree di investimento (nella costruzione dell’agenda digitale per HR)
Per determinare quali innovazioni meritano maggiore attenzione, vengono presentati cinque criteri
da considerare:
A. Focus "outside-in": È importante per i progettisti mettersi nei panni degli altri, comprendere le
esigenze e le prospettive dei clienti e degli investitori esterni. Ciò implica una connessione e un
dialogo attivi con le parti interessate esterne per guidare le decisioni di investimento.
B. Basarsi sulla ricerca e la pratica: È consigliabile fare leva su principi e pratiche solide e già
testate, basandosi su studi e ricerche accademiche, nonché sulle esperienze pratiche di
successo. Questo fornisce una base solida per l'implementazione delle innovazioni.
C. Offerta di soluzioni integrate: È importante considerare soluzioni che integrino diversi processi
delle risorse umane (HRM). L'integrazione implica l'analisi dei flussi di lavoro e delle interazioni
tra i diversi processi HRM, cercando di ottenere un'offerta globale che abbracci l'intero ciclo di
vita dell'impiego. La comunicazione e la collaborazione tra i diversi processi sono fondamentali.
D. Rispetto della strategia e degli obiettivi: Le iniziative digitali devono essere allineate con la
strategia e gli obiettivi dell'organizzazione. È importante concentrarsi sulle agende strategiche
esistenti, assicurandosi che le innovazioni supportino e contribuiscano al raggiungimento degli
obiettivi aziendali.
E. Allineamento con i valori e la cultura dell'organizzazione: Ogni innovazione deve essere valutata
in base al suo allineamento con i valori e la cultura dell'organizzazione. È importante considerare
come l'innovazione influenzi o si integri con la cultura aziendale esistente. Ad esempio, nel
reclutamento, potrebbe essere preferibile selezionare candidati che si adattano ai valori
dell'organizzazione, anche se potrebbero essere meno brillanti in termini di competenze.
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HRM: funzioni abilitate alla tecnologia

I processi HR, che erano tradizionalmente gestiti in modo top-down, stanno diventando bottom-up
con l'assistenza digitale. Questo spostamento mira ad aiutare le persone ad assumersi un ruolo
attivo nella gestione del proprio sviluppo professionale, trasferendo parte della responsabilità
dall'azienda all'individuo.
Le funzioni HR che beneficiano dell'implementazione della tecnologia includono:
1. Reclutamento e selezione: La funzione HR svolge un ruolo fondamentale nel selezionare la

persona giusta per il lavoro giusto o il progetto giusto. L'utilizzo di strumenti informatici aiuta ad
organizzare il lavoro, consentendo una gestione più efficiente dei processi di reclutamento e
selezione. È importante considerare non solo le competenze tecniche, ma anche l'allineamento
valoriale tra l'individuo e l'organizzazione. Alcune interessanti innovazioni nel reclutamento
includono l'utilizzo della gamification e del viral marketing. La gamification applica elementi di
gioco per rendere il processo di reclutamento più coinvolgente. Il viral marketing sfrutta la
capacità delle persone di influenzare e coinvolgere gli altri attraverso la condivisione delle
informazioni. Un sistema di tracciamento dei candidati (ATS) consente di gestire e monitorare il
processo di reclutamento.
2. Apprendimento e sviluppo: Questa funzione si concentra su tre aspetti. Innanzitutto, i dipendenti

devono essere responsabili della propria carriera e dello sviluppo delle proprie competenze. Le
organizzazioni devono fornire una direzione chiara ai dipendenti, riconoscendo le abilità e le
competenze che vengono valorizzate e offrendo tutoraggio, coaching, formazione e
socializzazione. La tecnologia svolge un ruolo importante nella gestione delle attività di
apprendimento e sviluppo attraverso sistemi come il Learning Management System (LMS), che
consente di pianificare e monitorare i percorsi di apprendimento.
3. Coinvolgimento dei dipendenti: L'obiettivo principale è spostare l'attenzione sul grado di

soddisfazione dei dipendenti, poiché ciò influisce anche sulla soddisfazione dei clienti e sugli
investimenti aziendali. È importante allineare gli obiettivi dei dipendenti con quelli aziendali e
promuovere una cultura organizzativa basata sulla fiducia e sulla responsabilizzazione. La
tecnologia può supportare il coinvolgimento dei dipendenti attraverso strumenti che aumentano
la consapevolezza, favoriscono la partecipazione e misurano i comportamenti virtuosi.
4. Valutazione delle prestazioni e premi: La valutazione delle prestazioni è una sfida complessa.
Mentre in passato si faceva affidamento sulla valutazione annuale, oggi si privilegiano i feedback
continui. È necessario utilizzare strumenti come i Key Performance Indicators (KPI) focalizzati e
guidati dai dipendenti, nonché la Balanced Scorecard (BSC) e gli strumenti di valutazione a 360°
per misurare le prestazioni in modo più completo e accurato.
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Balanced scorecard
È un sistema di valutazione bilanciato che comprende una serie di indicatori suddivisi in diverse
componenti. Queste componenti includono gli aspetti finanziari, i processi interni
dell'organizzazione, l'apprendimento e la crescita (valutazione della conoscenza interna), i clienti
(rapporto con i clienti), la visione e la strategia. Il Balanced Scorecard fornisce una panoramica
completa delle prestazioni organizzative.
Le tecnologie digitali offrono una serie di applicazioni che consentono ai team di collaborare, tenere
traccia dei progressi, fornire feedback e analizzare grandi quantità di dati (big data analysis).
Tuttavia, è importante notare che le tecnologie digitali devono ancora tenere il passo con le nuove
tendenze e quindi è necessario adottare un approccio gestionale agile per garantire un utilizzo
efficace delle tecnologie disponibili.
Approccio agile
L'approccio agile si riferisce alla capacità di adattarsi e muoversi in modo flessibile per ottenere
risultati e prestazioni elevate. È un modo di operare che coinvolge sia coloro che stabiliscono gli
obiettivi organizzativi (cliente, committente) che coloro che sviluppano le soluzioni. L'approccio agile
mira a favorire la flessibilità, la collaborazione e la risposta rapida ai cambiamenti.
Manifesto per lo sviluppo agile del software

1. La nostra massima priorità è soddisfare il cliente rilasciando software di valore, fin da subito e in
maniera continua.
2. Accogliamo i cambiamenti nei requisiti, anche a stadi avanzati dello sviluppo. I processi agili
sfruttano il cambiamento a favore del vantaggio competitivo del cliente.
3. Consegniamo frequentemente software funzionante, con cadenza variabile da un paio di
settimane a un paio di mesi, preferendo i periodi brevi.
4. Committenti e sviluppatori devono lavorare insieme quotidianamente per tutta la durata del
progetto.
5. Fondiamo i progetti su individui motivati. Diamo loro l'ambiente e il supporto di cui hanno
bisogno e confidiamo nella loro capacità di portare il lavoro a termine.
6. Una conversazione faccia a faccia è il modo più efficiente e più efficace per comunicare con il
team ed all'interno del team.
7. Il software funzionante è il principale metro di misura di progresso.
8. I processi agili promuovono uno sviluppo sostenibile. Gli sponsor, gli sviluppatori e gli utenti
dovrebbero essere in grado di mantenere indefinitamente un ritmo costante.
9. La continua attenzione all'eccellenza tecnica e alla buona progettazione esalta l'agilità.
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10. La semplicità, l’arte di massimizzare la quantità di lavoro non svolto, è essenziale.

11. Le architetture, i requisiti e la progettazione migliori emergono da team che si auto-organizzano.
12. A intervalli regolari il team riflette su come diventare più efficace, dopodiché regola e adatta il
proprio comportamento di conseguenza.
Conseguenze indesiderate di IT & HR

Il disallineamento tra le esigenze dell'azienda di digitalizzare e le capacità di adattamento degli
esseri umani, evidenzia le conseguenze negative di questo divario; ciò può derivare dalla mancanza
di competenze digitali adeguate o dalla resistenza al cambiamento da parte dei dipendenti.
L'adozione di strumenti tecnologici può portare a un eccesso di informazioni nell'ambiente di lavoro,

creando stress per i lavoratori. L'abbondanza di dati e comunicazioni può essere schiacciante e
compromettere la produttività e il benessere dei dipendenti.
Il divario digitale tra paesi sviluppati come gli Stati Uniti e la Cina può accentuare le disuguaglianze a
livello globale, sia in termini di accesso alle tecnologie che di opportunità economiche.
La digitalizzazione può contribuire alla disuguaglianza economica, con una potenziale stagnazione
dei salari per determinate categorie di lavoratori. Questo può avere ripercussioni negative sulla
stabilità sociale e politica.
Gli esseri umani possono richiedere più tempo per adattarsi alle nuove tecnologie e ai cambiamenti
digitali, a differenza della velocità con cui avvengono gli sviluppi tecnologici. Ciò può creare uno
squilibrio tra le richieste dell'azienda e le competenze dei dipendenti.
L'uso diffuso dei social media può portare alla creazione di profili e identità online non autentiche.
Le persone possono sentirsi costrette a presentarsi in modi che non riflettono completamente la
loro vera personalità o esperienza.
La digitalizzazione ha aumentato la dipendenza dalle e-mail come strumento di comunicazione, il

che può comportare un uso eccessivo di tempo per gestire la posta elettronica e ridurre la
produttività complessiva.
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HRM strategico
Lo SHRM, acronimo di Strategic Human Resource Management, si riferisce alla gestione strategica
delle risorse umane all'interno di un'organizzazione. Questo approccio implica l'allineamento degli
obiettivi delle risorse umane (RU) con gli obiettivi strategici globali dell'azienda.
Gli obiettivi strategici sono gli obiettivi chiave che un'organizzazione si propone di raggiungere per
ottenere un vantaggio competitivo e realizzare la propria missione. Questi obiettivi sono
strettamente allineati alle attività primarie dell'organizzazione e guidano le decisioni strategiche a
lungo termine.
Gli aspetti strategici di un'organizzazione includono diversi componenti, tra cui:

• Catena del valore: La catena del valore rappresenta l'insieme delle attività svolte all'interno
dell'organizzazione che contribuiscono a creare valore per i clienti. Queste attività possono
essere suddivise in attività primarie (come la produzione, la logistica, il marketing) e attività di
supporto (come le risorse umane, la tecnologia dell'informazione).
• Aspetti decisionali importanti: Si tratta delle decisioni chiave che influenzano la struttura
dell'organizzazione e sono direttamente collegate alla strategia aziendale (ad esempio decisioni
riguardanti l'espansione o la riduzione delle operazioni, l'introduzione di nuovi prodotti o servizi,
o la ridefinizione delle relazioni con i fornitori ei partner commerciali).
• Diversificazione del mercato: La diversificazione del mercato riguarda l'espansione delle attività
aziendali in nuovi mercati o settori. Questo può coinvolgere la ricerca di opportunità in aree
geografiche diverse o l'ampliamento della gamma di prodotti o servizi offerti per raggiungere
una più ampia base di clienti.
• Sinergia: La sinergia si riferisce all'effetto combinato e positivo che si ottiene quando le varie
ambizioni o funzioni dell'organizzazione lavorano in modo collaborativo e integrato. L'area delle
risorse umane può contribuire a creare sinergie attraverso la gestione del personale e della
conoscenza.
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Livelli strategici di HRM

• Filosofia delle HR: fornisce delle linee guida su come verranno gestite le HR nell’organizzazione
• Politiche delle HR: obiettivi organizzativi o per la gestione delle HR
• Programmi per le HR: attività formali delle HR utilizzate nell’organizzazione
• Pratiche delle HR: l’implementazione e l’esperienza dei programmi HR di un’organizzazione da
parte di manager e dipendenti di livello inferiore
• Clima delle HR: percezioni e interpretazioni dei dipendenti sul significato dei principi, delle
politiche, dei programmi e delle pratiche HR dell’azienda
Coerenza e Flessibilità
• Coerenza verticale: Si riferisce alla coerenza tra le pratiche in materia HR e la strategia aziendale
• Coerenza orizzontale: Riguarda la coerenza tra le varie pratiche HR in una organizzazione.
La flessibilità si riferisce alla capacità di adattarsi e rispondere ai cambiamenti in modo rapido ed

efficiente. Essere troppo rigidi nelle politiche e nelle pratiche può impedire all'organizzazione di
adeguarsi alle mutevoli esigenze e di raggiungere la flessibilità desiderata.
• Flessibilità delle risorse: Si riferisce alla capacità delle unità operative e delle persone di adattarsi
e svolgere compiti diversi.
• Flessibilità di coordinamento: Si riferisce alla capacità di riconfigurare le competenze dei
dipendenti e le pratiche HR all'interno dell'organizzazione.
HRM strategica internazionale: In un contesto internazionale, le esigenze dello Strategic Human

Resource Management (HRM) variano a seconda dell'organizzazione e delle attività svolte. Ci sono
tre orientamenti principali:
• Adattivo: Questo approccio implica adattare le politiche e le pratiche delle risorse umane al
contesto specifico e alle norme culturali locali.
• Esportativo: In questo orientamento, l'azienda cerca di imporre le sue politiche e le sue pratiche
senza tener conto dell'adattamento alla cultura locale. Questo può essere efficace in alcune
circostanze, come nel caso di Amazon, che è riuscito ad applicare con successo le sue politiche
in diversi paesi.
• Integrativo: Questo approccio cerca di combinazione i due orientamenti precedenti. Si cerca di
amalgamare le politiche e le pratiche delle risorse umane dell'azienda con le specificità culturali
e contestuali dei paesi in cui opera.
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Metastrategie
La RBV (resources based view) sostiene che le risorse interne dell'organizzazione, inclusi i talenti e
le competenze dei dipendenti, dispongono di capacità uniche e per questo possono essere una
fonte di vantaggio competitivo sostenibile.
Le risorse possono essere suddivise in tangibili e intangibili. Le risorse tangibili includono beni fisici
come edifici, attrezzature e capitale finanziario. Le risorse intangibili si riferiscono a beni non fisici
come la proprietà intellettuale, la reputazione del marchio, la conoscenza e la cultura organizzativa.
La RBV enfatizza che affinché una risorsa possa fornire un vantaggio competitivo sostenuto, deve
essere preziosa, rara, inimitabile e non sostituibile.
Per ottenere migliori prestazioni rispetto agli altri, sono necessarie diverse leve:
• Maggiore consapevolezza e gratificazione: le RU devono essere consapevoli della loro

importanza e del loro ruolo all'interno dell'organizzazione. Inoltre, devono essere gratificati e
motivati adeguatamente per il loro contributo.
• Risorse core: Queste risorse sono in grado di fornire un valore distintivo e competitivo
all'organizzazione.
• Team coesi e assortiti: Un team coeso e con competenze complementari può lavorare in modo
efficace e ottenere prestazioni superiori.
• Infrastrutture: Un'infrastruttura di gestione ben sviluppata e altamente efficiente può
contribuire alle prestazioni superiori dell'organizzazione.
La Teoria del capitale umano è una prospettiva teorica che si concentra sull'investimento
nell'acquisizione e nello sviluppo delle competenze, dell'istruzione e dell'esperienza dei lavoratori
come forma di capitale che può generare rendimenti economici sia per gli individui che per le
organizzazioni. In questa prospettiva esistono quattro tipi di risorse umane:
• Collaborativo: Queste risorse umane hanno un valore basso per la strategia aziendale, ma hanno
un’alta unicità
• Di supporto: Queste risorse umane sono adibite a compiti di supporto all'interno
dell'organizzazione, non hanno un valore strategico e hanno una bassa unicità
• Strategico: Queste risorse hanno un alto valore strategico e un’alta unicità
• Core: Queste risorse hanno un alto valore strategico ma una bassa unicità.
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La teoria dello scambio sociale è un approccio teorico che si focalizza sulle relazioni sociali in
termini di scambio reciproco di benefici e costi tra gli individui. Questa teoria analizza come le
persone interagiscono e stabiliscono relazioni basate sulla reciprocità degli scambi. Oltre alla
compensazione economica, l'organizzazione fornisce servizi e benefici di varia natura che fa sì che
tra l'azienda ei dipendenti si instauri una sorta di contratto psicologico.
L'obiettivo è far sì che i dipendenti che si allontanano dall'azienda sentano una perdita non solo
economica, ma anche di servizi e benefici che possono includere assicurazioni sanitarie, vantaggi
aggiuntivi o opportunità di sviluppo professionale.
L’ambiente tecnologico in evoluzione per le HR:

• Automazione: L'automazione si riferisce alla sostituzione di attività manuali o ripetitive con
processi automatizzati.
• Intelligenza Artificiale (IA): L'IA si riferisce alla capacità di un sistema o di un computer di svolgere
attività che richiedono intelligenza umana
• Modalità di lavoro alternative: ad esempio il Part-time e lo smart working
• Come le organizzazioni stanno sfruttando la tecnologia e le nuove modalità di lavoro per
raggiungere i loro obiettivi
• Esperienza digitale dei dipendenti: L'attenzione viene posta sull'usabilità, l'accessibilità e
l'efficacia dei sistemi digitali utilizzati dai dipendenti per svolgere le proprie attività lavorative.
Informatica onnipresente:
L’informazione e la comunicazione è possibile, nelle organizzazioni, attraverso l’uso di sensori e altre
apparecchiature che consentono di:
• Informare la persona giusta al momento giusto
• Fare inventari digitalizzati sui talenti
• Avere a portata di mano conoscenze (materiali didattici sempre disponibili)
• Valutazioni, guide, supporto e avvisi istantanei
• Accordi con il personale più personalizzati
L’automazione aumenta la parità

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L’utilizzo della robotica, riducendo la dipendenza dal lavoro fisico, comporta condizioni di maggiore
parità per i dipendenti, consentendo alle aziende di trarre vantaggio da un pool di talenti più ampio,
sia in ottica di disabilità, sia in relazione alla parità di genere.
Impatto della tecnologia sul lavoro

Le nuove tecnologie hanno effetti profondi su come le persone lavorano e dove lavorano,
comunicano collaborano e interagiscono.
I dipendenti non devono più presentarsi a lavoro, lavorare per un determinato periodo di tempo e
comunicare con gli altri dipendenti, ma possono lavorare in qualsiasi luogo in modo sincrono e
asincrono.
Posto di lavoro digitale

Il posto di lavoro digitale promuove efficienza, crescita e innovazione. L’IT può aumentare le
prestazioni: aumenta la produttività e l’efficienza, i ricavi, riduce i costi operativi, il time-to-market,
migliora l’esperienza del cliente, aumenta la flessibilità, la soddisfazione del personale, la
fidelizzazione dei talenti e l’innovazione.
e-HRM e SHRM
La crescita delle competenze digitali dei singoli individui consente alle organizzazioni di sfruttare
appieno le potenzialità dell'e-HRM. L'utilizzo delle tecnologie digitali nell'e-HRM consente, a sua
volta, di supportare e potenziare gli aspetti di gestione strategica delle risorse umane dello SHRM.
Ad esempio, l'accesso a dati e informazioni più accurati e tempestivi attraverso l'e-HRM può
facilitare l'analisi delle risorse umane e l'elaborazione di strategie HR più informate nel contesto
dello SHRM.
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BIG DATA & E-HRM
Data Analyst e Data Scientist

Un data analyst è responsabile dell'elaborazione e dell'analisi dei dati per ottenere insight
significativi. Le responsabilità principali di un data analyst includono:
• Raccolta e pulizia dei dati
• Analisi dei dati
• Creazione di report e dashboard
Un data scientist è un professionista che utilizza approcci scientifici e metodi avanzati per estrarre
valore dai dati. Il ruolo di un data scientist comprende le seguenti attività:
• Raccolta e preparazione dei dati
• Analisi avanzata dei dati
• Creazione di modelli e sviluppo di soluzioni
• Comunicazione dei risultati: I data scientist devono essere in grado di comunicare i risultati delle
loro analisi in modo chiaro e comprensibile per i non addetti ai lavori.
Big data
Il termine "big data" si riferisce a grandi volumi di dati complessi e diversificati che richiedono
tecnologie avanzate per l'archiviazione, la gestione e l'analisi. Questi dati sono caratterizzati da una
varietà di fonti, come transazioni commerciali, dati dei sensori, dati delle reti sociali, dati delle
apparecchiature, dati genetici e molti altri.
I big data si riferiscono a grandi quantità di dati che superano la capacità delle tradizionali
tecnologie di gestione dei dati. Essi provengono da una vasta gamma di fonti e formati. Questi
possono includere dati strutturati, dati non strutturati e dati semi-strutturati.
I big data sono spesso generati a un ritmo elevato e richiedono un'elaborazione e un'analisi in
tempo reale. La gestione e l'analisi dei big data richiedono l'utilizzo di tecnologie specifiche, come
l'archiviazione distribuita, il cloud computing, le tecnologie di elaborazione parallela e
l'apprendimento automatico. L'obiettivo principale è estrarre conoscenze significative, modelli e
tendenze dai dati per prendere decisioni informate, migliorare l'efficienza operativa e scoprire
opportunità di innovazione.
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Tuttavia, è importante considerare anche le sfide associate ai big data, come la privacy e la sicurezza
dei dati, l'integrazione dei dati provenienti da diverse fonti e la necessità di competenze
specializzate per gestire e analizzare i dati in modo efficace.
Alfabetizzazione sui big data

• identificare quando e dove vengono raccolti i dati;
• comprendere le manipolazioni algoritmiche
• pesare gli impatti etici reali e potenziali
L’alfabetizzazione sui big data, mira ad acquisire le seguenti competenze:
• Pensiero computazionale: saper gestire la logica alla base della

programmazione senza saper necessariamente programmare
• Pensiero statistico: Capacità di comprendere e condurre analisi statistiche
• Pensiero scettico: implica avere un pensiero critico, ma anche creativo
KIT per il rilevamento di sciocchezze derivanti dai big data

Di seguito vengono proposte una serie di regole per evitare l’uso errato dei big data:
• Cercare altre fonti per convalidare i risultati
• Assicurarsi che tali fonti siano affidabili
• Cercare spiegazioni dietro ogni correlazione
• Quantificare i dati non significa più dati, ma dati migliori
• Considerare i pregiudizi di varie fonti di dati
• L’analisi dei dati deve essere testata e contestata
• I big data non sostituiranno la conoscenza e l’esperienza
• Le decisioni si basano sui dati o c’è dietro un ragionamento?
Evoluzione dei big data nel management

L'obiettivo principale dell'utilizzo dei big data nel management è prendere decisioni informate e
migliorare l'efficacia della gestione. L'analisi dei big data fornisce una quantità significativa di
informazioni e conoscenze che possono essere utilizzate per guidare le decisioni aziendali.
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Tuttavia, è importante considerare che l'acquisizione e l'analisi dei big data possono comportare
costi. È necessario valutare se sia più vantaggioso sviluppare le capacità interne per gestire e
analizzare i dati (make) o se sia più conveniente acquisire tali competenze esternamente (buy).
Inoltre, l'analisi di grandi quantità di dati richiede risorse economiche adeguate. Pertanto, è
importante valutare se le risorse disponibili sono sufficienti per analizzare tutti i dati a disposizione
o se sia necessario selezionare solo i dati rilevanti ed escludere quelli superflui.
La gestione dei big data richiede anche strumenti di ricerca efficaci per individuare le informazioni
necessarie tra l'ampia mole di dati disponibili. È importante implementare strumenti di ricerca
avanzati che permettano di effettuare ricerche mirate e di recuperare le informazioni richieste in
modo efficiente.
Inoltre, è cruciale avere una chiara comprensione di ciò che è possibile chiedere all'analisi dei dati.
È necessario definire in modo chiaro gli obiettivi dell'analisi dei dati e formulare domande
specifiche per ottenere informazioni rilevanti per il processo decisionale.
Applicazione dei big data nell’E-HRM

Quando si utilizzano i big data nell'e-HRM, è importante prestare attenzione all'esclusione degli
outliers. Gli outliers sono persone che si discostano dalla norma; è importante evitare di ignorare
questi individui perché potrebbero rappresentare delle opportunità di talento significative per
l'organizzazione.
I big data trovano molte applicazioni nell'e-HRM. Alcune delle applicazioni più comuni includono:
• Reclutamento e selezione: L'utilizzo dei big data nel reclutamento consente di raccogliere e
analizzare un vasto numero di CV provenienti da tutto il mondo.
• Valutazione delle prestazioni: L'analisi dei big data consente una valutazione più obiettiva e una
migliore comprensione dei risultati a lungo termine.
• Gestione del capitale umano: Gli strumenti di analisi dei dati possono aiutare a individuare le
risorse più adatte per un determinato progetto, migliorando l'efficienza e l'assegnazione delle
risorse.
• Fidelizzazione dei dipendenti: Monitorando i dati storici e utilizzando il machine learning, è
possibile identificare segnali di malcontento o insoddisfazione dei dipendenti. Questo permette
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all'organizzazione di intervenire tempestivamente e prendere misure preventive per migliorare

l'engagement e la soddisfazione dei dipendenti.
CLOUD COMPUTING IN E-HRM

l cloud computing si riferisce a un modello di erogazione di servizi attraverso la rete. In pratica, il
cloud offre la possibilità di accedere a risorse informatiche, come archiviazione, elaborazione o
software, senza la necessità di possedere e gestire fisicamente tali risorse sul proprio dispositivo o
server locale.
Il cloud computing può fungere da sistema di backup perché consente di archiviare e recuperare
dati e informazioni in modo affidabile. Grazie al cloud, è possibile ripristinare facilmente le attività
che si stavano svolgendo in caso di interruzioni o perdite di dati.
La percezione di continuità del servizio nel cloud computing si riferisce al fatto che l'utente ha
accesso ai servizi cloud in modo continuo e senza interruzioni. Il cloud offre una varietà di canali di
comunicazione disponibili (come Wi-Fi o dati cellulari) e consente di passare da un canale fisico
all'altro senza interrompere il servizio. Ad esempio, durante una chiamata in movimento tra diverse
celle di una rete cellulare, l'utente percepisce una continuità di servizio nonostante il passaggio tra
canali fisici diversi.
Il cloud computing è vantaggioso per diversi motivi. Offre un elevato livello di servizio con un'alta
accessibilità, consentendo agli utenti di accedere ai servizi cloud da una varietà di dispositivi e
piattaforme. Inoltre, il cloud consente agli sviluppatori di adattare il software alle diverse
caratteristiche dei dispositivi, garantendo un'esperienza coerente e ottimizzata per ogni dispositivo
utilizzato.
Caratteristiche del cloud computing:

• Self-service su richiesta: Il cloud computing permette agli utenti di richiedere e gestire i servizi
cloud in modo autonomo. Ad esempio, quando si utilizza un'applicazione di calendario, è
l'utente stesso a effettuare la richiesta e a gestire le proprie attività.
• Molteplici piattaforme di supporto: Il cloud computing supporta diverse piattaforme, che sono
strutture software su cui è possibile posizionare elementi in modo modulare. Un esempio di
piattaforma è quella di SAP*, che consente di sviluppare e gestire applicazioni aziendali
complesse.
• Pooling delle risorse: Il concetto di pooling delle risorse si riferisce all'aggregazione di risorse
logiche o fisiche in un gruppo. Nel contesto del cloud computing, si riferisce alla disponibilità di
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un insieme di risorse logiche che vengono allocate sull'unico canale disponibile. Ad esempio, un
pool di risorse può riferirsi a un gruppo di risorse di elaborazione condivise tra più utenti o
applicazioni nel cloud.
• Rapida elasticità: Una delle caratteristiche distintive del cloud computing è la sua capacità di
adattarsi in modo rapido ed elastico alle esigenze degli utenti.
• Servizio misurato: Nel contesto del cloud computing, i servizi possono essere misurati e
monitorati per fornire informazioni sull'utilizzo e consentire una tariffazione adeguata. Ad
esempio, se si utilizzano servizi di telefonia mobile basati sul cloud, il consumo può essere
misurato in base a fattori come il credito residuo o la durata delle chiamate
*SAP è un'azienda multinazionale con sede in Germania che sviluppa e fornisce soluzioni software
per il settore dell'Enterprise Resource Planning (ERP) e altre applicazioni aziendali. L'acronimo SAP
sta per "Systems, Applications, and Products in Data Processing" (Sistemi, Applicazioni e Prodotti
per l'Elaborazione dei Dati).
Caratteristiche tecniche
• Tariffazione variabile: Le soluzioni cloud spesso offrono modelli di tariffe variabili che
consentono di adattare la domanda di servizio in base alle fasce orarie di costo più basso.
• Auto scaling: L'auto scaling è una funzionalità del cloud computing che permette di adattare
automaticamente la capacità di servizio in base alla domanda. Quando la domanda aumenta, il
sistema aumenta in modo automatico le risorse disponibili per soddisfare le necessità degli
utenti.
• Dashboard di monitoraggio: I servizi cloud offrono spesso una dashboard di monitoraggio,
che è una interfaccia grafica che consente agli utenti di visualizzare e monitorare l'utilizzo dei
servizi cloud, la disponibilità e altre informazioni rilevanti. La dashboard fornisce una panoramica
delle risorse utilizzate e delle prestazioni del sistema.
• Servizi vari: Il cloud computing offre una varietà di servizi che vanno oltre il semplice archivio
dei dati. Questi servizi includono la copia di backup dei dati, la condivisione delle informazioni su
diversi dispositivi o tra utenti autorizzati e l'accesso ai file da qualsiasi macchina connessa al
cloud. Ciò consente di accedere facilmente alle informazioni e di condividerle in modo efficiente.
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Modelli di servizi cloud

1. Software as a Service (SaaS): Nel modello SaaS, le aziende usufruiscono di un software fornito
esternamente attraverso il cloud (es Google mail). Questo permette di esternalizzare i servizi
software, ad esempio utilizzando un'applicazione per la gestione delle risorse umane (RU). Le
aziende che offrono questo tipo di servizio possono beneficiare delle economie di scala e fornire
soluzioni software a molte aziende.
2. Platform as a Service (PaaS): Nel modello PaaS, viene fornita una piattaforma completa che
include sia l'infrastruttura hardware che il software di base necessario per lo sviluppo e
l'esecuzione di applicazioni. Gli sviluppatori possono aggiungere funzionalità tramite l'uso di
plugin o moduli aggiuntivi. Ad esempio, una piattaforma PaaS potrebbe essere utilizzata per
sviluppare e gestire un videogioco o una piattaforma di e-learning (LAF).
3. Infrastructure as a Service (IaaS): Nel modello IaaS, viene fornita un'infrastruttura di calcolo e/o
di rete. Le capacità di calcolo vengono affittate agli utenti, consentendo loro di utilizzare le
risorse di calcolo necessarie per eseguire il software di loro scelta. Aziende come Amazon e
Google offrono servizi IaaS, che possono essere modellati e utilizzati in base alle esigenze
specifiche. Ad esempio, le reti neurali possono beneficiare di un'infrastruttura di calcolo
scalabile e potente fornita tramite IaaS.
4. Cloud privato: Un cloud privato è un'implementazione di cloud computing che è dedicata e

riservata a un'organizzazione specifica. Questo modello può essere utilizzato per affrontare
preoccupazioni legate alla privacy e alla sicurezza dei dati. Le informazioni possono essere
crittografate mentre viaggiano e memorizzate in forma crittografata per proteggere la
riservatezza. Solo coloro che dispongono della chiave di decrittazione possono accedere alle
informazioni.
5. Cloud pubblico: Un cloud pubblico è accessibile a più utenti, ma i dati possono essere protetti
tramite misure di sicurezza e controllo degli accessi. Ad esempio, servizi come Google Drive
offrono spazio di archiviazione cloud pubblico in cui i dati possono essere memorizzati e
condivisi con autorizzazioni appropriate.
6. Cloud ibrido: Un cloud ibrido combina l'utilizzo di due o più tipi di cloud, come un cloud pubblico
e un cloud privato. Questo modello consente di sfruttare i vantaggi dei due tipi di cloud,
consentendo di bilanciare la sicurezza e la privacy delle risorse locali con la scalabilità e la
flessibilità offerte dal cloud pubblico.
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HRM & cloud

1. Acquisizione di talenti: Nell'ambito dell'acquisizione di talenti, una parte dei potenziali
candidati viene inserita nel cloud, dove vengono classificati e organizzati. Le altre aziende
possono accedere a questi candidati acquistando l'accesso alle informazioni.
2. Definizione degli obiettivi e monitoraggio: Nel campo della gestione delle risorse umane
(HRM), il cloud può essere utilizzato per definire gli obiettivi e monitorare le prestazioni dei
dipendenti. Gli obiettivi devono essere ragionevoli, misurabili e quantificabili, spesso definiti
attraverso indicatori chiave di performance (KPI).
3. Prestazioni e riconoscimenti: L'utilizzo del cloud permette di valutare le prestazioni in diversi
luoghi, posizioni e tempi. L'uso del cloud può contribuire a rendere il processo di valutazione
più equo, poiché si basa su dati oggettivi e può coinvolgere diverse parti interessate.
4. Apprendimento e sviluppo: Il cloud ha rivoluzionato anche l'apprendimento e lo sviluppo
delle competenze attraverso l'e-learning. L'accesso al contenuto formativo è reso possibile in
modi diversi, consentendo anche il distance learning. Inoltre, l'utilizzo del cloud consente di
accedere a esperti e risorse di formazione specializzate, offrendo un notevole vantaggio per
la formazione personalizzata dei dipendenti.
5. Gestione dei compensi: La gestione dei compensi può beneficiare dell'utilizzo del cloud in
termini di raccolta e analisi di dati su larga scala. Ciò consente di implementare politiche di
merito su vasta scala e garantire che i dipendenti si sentano sicuri e motivati rispetto ai
programmi di crescita salariale.
Le Risorse Umane virtuali consentono il mentoring e l'assistenza dei lavoratori esperti ai meno
esperti. Questo può avvenire tramite la partecipazione virtuale, ad esempio attraverso la
telepresenza, che consente a un esperto di intervenire in decisioni manageriali da remoto
utilizzando sensori e tecnologie interattive.
Le aziende possono usufruire di piattaforme cloud HRM personalizzate che offrono una vasta
gamma di funzionalità. Queste piattaforme forniscono una base solida (90% delle funzionalità) che
può essere personalizzata in base alle esigenze specifiche dell'organizzazione. Grandi aziende come
SAP, Oracle e Microsoft offrono soluzioni di questo tipo che consentono alle aziende di ottimizzare i
servizi HRM in base alle loro esigenze.
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Vantaggi del cloud:

1. Valutazione delle prestazioni: Il cloud permette di valutare e monitorare le prestazioni delle
Risorse Umane (RU), migliorando la qualità complessiva dei servizi offerti.
2. Esplorazione di nuove opportunità di mercato: Una piattaforma cloud efficiente nella
raccolta e nell'analisi delle informazioni può aiutare a individuare nuove opportunità di
mercato e adattare le strategie di business di conseguenza.
3. Miglioramento della qualità del servizio: L'utilizzo del cloud e delle comunicazioni
informatiche immediate consente un miglioramento della qualità del servizio, ottimizzando
la comunicazione e risparmiando tempo.
4. Componente previsionale: Integrando dati sensoristici tramite il cloud con strumenti di
machine learning, è possibile prendere decisioni aziendali basate su previsioni accurate. Le
dashboard di monitoraggio delle attività aziendali forniscono una visione d'insieme che
supporta i manager nella presa di decisioni, avendo un impatto economico positivo.
Svantaggi del cloud:

1. Resistenza all'uso delle risorse cloud: L'adozione del cloud può essere ostacolata
dall'ignoranza o dalla resistenza all'innovazione da parte di alcune persone o da interessi
personali contrari alla trasparenza.
2. Curva di apprendimento: L'utilizzo di questionari o strumenti di valutazione nel cloud
richiede un periodo di apprendimento per acquisire familiarità con le nuove tecnologie e
metodi di raccolta dati.
3. Problema del "lock-in": Il "lock-in" si verifica quando un'azienda è fortemente dipendente da
un singolo fornitore di servizi cloud, rendendo difficile il passaggio a un altro fornitore a
causa della dipendenza dei dati e delle infrastrutture.
4. Necessità di cambiare frequentemente i fornitori: Per evitare il problema del "lock-in" e per
sfruttare la competizione per ottenere migliori tariffe, le aziende che utilizzano il cloud
potrebbero dover cambiare frequentemente i fornitori di servizi cloud.
5. Preoccupazioni sulla sicurezza e la privacy dei dati: L'aspetto della sicurezza e della privacy
dei dati è una considerazione importante nel cloud computing. È fondamentale adottare
misure adeguate a proteggere i dati sensibili e garantire la conformità alle normative sulla
privacy.
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SOCIAL MEDIA & HRM

I social media sono strumenti che consentono agli utenti di connettersi, comunicare e condividere
contenuti online. Tuttavia, le aziende possono anche sfruttare i social media come piattaforme per
erogare servizi ai propri clienti. Quindi, mentre gli utenti sono principalmente fruitori dei servizi
offerti dai social media, le aziende diventano erogatori di servizi attraverso tali piattaforme.
L'uso dei social media come fruitori e come erogatori comporta differenze significative. Come
fruitori, gli utenti utilizzano i social media per connettersi con altre persone, consumare contenuti e
partecipare attivamente o passivamente alle conversazioni. D'altra parte, le aziende che fanno uso
dei social media devono utilizzare queste piattaforme per erogare servizi ai propri clienti, come
promuovere i loro prodotti o servizi, fornire assistenza clienti, creare contenuti rilevanti e
coinvolgere il pubblico.
L'utilizzo dei social media da parte delle aziende richiede competenze specifiche. Oltre alle
competenze tradizionali nel campo del marketing e delle comunicazioni, le aziende devono
sviluppare competenze nell'utilizzo delle piattaforme social media e delle tecnologie associate. Ciò
implica la conoscenza delle dinamiche dei social media, la capacità di analizzare i dati dei social
media per prendere decisioni informate e l'abilità di creare contenuti coinvolgenti per il pubblico
online. L'erogazione dei servizi tramite piattaforme cloud e social media esistenti richiede anche
competenze legate alla gestione delle risorse cloud e alla comprensione delle politiche e delle
funzionalità specifiche di ciascuna piattaforma.
L'uso dei social media in settori come le risorse umane (HR) richiede investimenti e innovazione.
Poiché la competizione è intensa e le idee si diffondono rapidamente sui social media, le aziende
devono essere creative e inventare nuove soluzioni per distinguersi dagli altri. L'uso innovativo dei
social media, ad esempio abbinando soluzioni avanzate e innovative con benefici aggiuntivi come la
capacità predittiva, può portare a un aumento dell'utilizzo di tali strumenti. Inoltre, se un'azienda è
alle prime armi nell'utilizzo dei social media, può essere conveniente avviare progetti su larga scala
e concentrarsi su nicchie specifiche per ottenere risultati significativi.
L'uso dei social media può avere un impatto diversificato sui destinatari, a seconda di come
vengono utilizzati da diversi soggetti. Ad esempio, le aziende possono utilizzare i social media come
strumenti di marketing, coinvolgendo i clienti attraverso sondaggi, quiz o offerte speciali. Allo stesso
modo, possono utilizzare i social media come strumenti informativi per fornire notizie o
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informazioni su nuovi prodotti o servizi. L'effetto sui destinatari può variare a seconda del modo in
cui i social media vengono utilizzati dalle aziende e dai singoli individui.
ChatGPT
ChatGPT è un programma di intelligenza artificiale che è stato addestrato utilizzando una vasta
quantità di testi scritti da persone. Si basa su esempi di conversazioni per fornire risposte e
interazioni linguistiche. L'addestramento del modello avviene attraverso algoritmi di machine
learning che analizzano i dati di testo per apprendere e generare risposte coerenti.
Poiché il progresso tecnologico e l'uso di modelli di intelligenza artificiale come ChatGPT possono
sollevare questioni legali ed etiche, la normativa è in costante evoluzione per affrontare tali sfide. È
importante tener conto delle norme e delle regolamentazioni esistenti per garantire che l'uso di
ChatGPT rispetti i diritti e le libertà degli individui.
La discriminazione è un aspetto importante da considerare quando si utilizzano modelli di

intelligenza artificiale. Anche se ChatGPT è una riproduzione basata su esempi di conversazioni, può
ancora riflettere pregiudizi o discriminazioni presenti nei dati di addestramento. È importante fare
attenzione affinché l'uso di ChatGPT non perpetui o amplifichi tali pregiudizi. L'obiettivo è utilizzare
il modello in modo equo e senza discriminazioni, scegliendo criteri adeguati e facendo in modo che
le scelte siano basate su prospettive oggettive.
La questione della privacy è rilevante quando si tratta di utilizzare modelli di intelligenza artificiale
come ChatGPT. Ci sono differenze nella sensibilità individuale riguardo alla condivisione dei dati
personali. Alcune persone potrebbero essere meno preoccupate per la privacy e meno propense a
prendere misure di protezione sui vari portali online, soprattutto tra i più giovani. La legislazione
cerca di stabilire una linea di demarcazione tra ciò che è lecito e ciò che non lo è in termini di
privacy, ma può essere soggettiva e adattarsi a diversi criteri (ad esempio, avvisi di tracciamento
anonimo). Il tracciamento dei dati viene spesso eseguito tramite l'uso di cookie, che sono piccoli
file scaricati nel computer dell'utente e che consentono ai siti web di ricordare le informazioni
relative alle visite precedenti. Tuttavia, può sorgere confusione quando un sito web, oltre a cercare i
propri cookie, ottiene informazioni personali da altri siti web, ad esempio se si è effettuato un
pagamento su uno di essi.
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Social media e attività delle HR
Reclutamento
Nel reclutamento, l'uso dei social media come LinkedIn e Facebook è ampiamente diffuso, con oltre
il 90% dei reclutatori che ne fa uso. Rispetto ai canali tradizionali, l'utilizzo dei social media
consente di rivolgersi direttamente al pubblico di interesse, raggiungendo le persone desiderate
senza dover contattare un vasto numero di candidati. I social media possono anche coinvolgere i
candidati passivi, ovvero coloro che non sono attivamente alla ricerca di lavoro. Tuttavia, aprire un
canale su questi strumenti richiede investimento e competenze specifiche, il che può ancora
limitare l'uso estensivo da parte delle aziende. È importante misurare i risultati ottenuti attraverso
l'uso dei social media e introdurre indicatori chiave di prestazione (KPI) per valutare l'efficacia e
valutare se è necessario apportare modifiche o aggiungere commenti. È importante confrontare le
prestazioni attese con quelle effettive per valutare l'efficacia complessiva.
Selezione
I social media offrono la possibilità di osservare aspetti dei candidati che non sono osservabili
attraverso un colloquio tradizionale. Ci sono due modi principali di utilizzare i social media nella
selezione: "screen-in" e "screen-out". Nel primo caso, si cerca di individuare le persone più
interessanti e appetibili attraverso ciò che esprimono sui social media, mentre nel secondo caso si
cerca di escludere le persone che manifestano atteggiamenti o opinioni inadeguati rispetto a ciò
che l'azienda cerca o ai suoi valori aziendali. L'obiettivo è rendere il processo di selezione equo,
evitando discriminazioni inappropriate.
Onboarding
Oltre all'interazione diretta, i social media possono essere utilizzati anche nel processo di
onboarding, ovvero nell'accoglienza e integrazione dei nuovi dipendenti. I social media possono
essere utilizzati per aggregare i dipendenti attraverso piattaforme esistenti, creando gruppi o
comunità di apprendimento e condivisione all'interno dell'azienda.
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Sviluppo
I social media possono facilitare il mentoring e il tutoring tra i dipendenti, fornendo un meccanismo
per favorire la condivisione delle conoscenze e lo sviluppo professionale. I social media possono
svolgere un ruolo importante nell'apprendimento e nella crescita professionale. Da un lato,
possono essere utilizzati per fornire contenuti per la formazione informale, come mentoring o
risorse di apprendimento. Dall'altro lato, possono essere utilizzati per l'apprendimento formale, ad
esempio attraverso strumenti di valutazione delle competenze o identificazione delle lacune di
competenza che richiedono interventi di sviluppo specifici.
Gestione e disciplina delle prestazioni

I social media possono essere utilizzati anche per monitorare il comportamento dei dipendenti. Il
monitoraggio delle comunicazioni attraverso i social media può consentire all'azienda di intervenire
in caso di comportamenti inappropriati o eccessi. È necessario stabilire una politica aziendale chiara
in merito all'uso dei social media da parte dei dipendenti e garantire che sia conosciuta da tutti.
Inoltre, il datore di lavoro può imporre restrizioni sull'uso di determinati social media o stabilire
regole specifiche. Tuttavia, è importante rispettare la privacy dei dipendenti e fare attenzione a non
invadere eccessivamente la loro sfera privata. Un garante della privacy può intervenire nel caso di
intrusioni eccessive o violazioni dei diritti dei dipendenti. Inoltre, le aziende sono spesso attente a
evitare azioni che possano danneggiare l'immagine dell'azienda stessa.
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GAMIFICATION & HRM

La gamification è un concetto che si riferisce all'utilizzo di elementi e dinamiche di gioco in contesti
non ludici al fine di aumentare l'interesse, la partecipazione e il coinvolgimento delle persone. La
gamification, quindi, si concentra sull'introduzione di elementi di gioco in situazioni in cui
tradizionalmente non erano presenti.
Nel contesto della gestione delle risorse umane, la gamification viene utilizzata in varie aree, tra cui
il reclutamento. Tuttavia, è importante considerare sia gli svantaggi che i vantaggi associati alla
gamification. Uno svantaggio è che spesso i costi di implementazione possono essere elevati e
richiedere risorse significative da parte dell'azienda. Inoltre, l'immaturità delle soluzioni disponibili
può richiedere lo sviluppo di applicazioni personalizzate da parte di sviluppatori.
Tuttavia, i vantaggi della gamification possono essere notevoli. Può portare benefici sia in termini di
coinvolgimento dei candidati che di efficienza del processo di reclutamento. Ad esempio, l'esercito
americano ha utilizzato la gamification nel reclutamento con risultati lusinghieri, reclutando un
numero elevato di candidati a costi ridotti. Tuttavia, è importante considerare anche le critiche
etiche associate alla gamification. Ad esempio, c'è il rischio che le persone coinvolte nel gioco
possano compiere azioni basate sulle emozioni del gioco piuttosto che sulle azioni che
effettivamente intraprenderebbero nella realtà.
La propensione al gioco fa parte della natura umana e molti di noi sono inclini a giocare. Ad
esempio, i bambini imparano molte cose attraverso il gioco. Ci sono leve che ci spingono a giocare e
il meccanismo del gioco può aumentare l'attenzione e l'interesse delle persone. Pertanto, utilizzare
elementi di gamification può essere un modo efficace per coinvolgere le persone e creare una
maggiore partecipazione in contesti in cui tradizionalmente non era presente.
Game thinking si riferisce a essere posti in una situazione in cui devi immaginare un contesto di
gioco e comportarti secondo le regole di quel gioco. Ogni volta che giochiamo, accettiamo le regole
del gioco e comprendiamo che violarle ci farebbe uscire dal gioco.
La gamification può creare valore nell'uso di giochi perché c'è un'aspettativa che chi partecipa al
gioco otterrà dei benefici o esperienze positive.
Il game design, ossia il progetto del gioco, è un aspetto importante che sta guadagnando
importanza. Il game design implica studiare e selezionare le meccaniche di gioco più appropriate
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per suscitare determinati comportamenti e reazioni. Queste meccaniche del gioco includono le
regole del contesto (meccanica), le sequenze di eventi che l'utente deve svolgere (dinamica) e le
emozioni coinvolte nell'esperienza di gioco (emozioni). L’esperienza dell'utente è una
considerazione importante nel game design, poiché si mira a creare un'esperienza appagante e
coinvolgente nel tempo.
Nel progettare un gioco, è importante considerare il livello del giocatore e fornire sfide adeguate
alla sua competenza. Il giocatore dovrebbe ricevere riconoscimenti di successo e sfide nel gioco, in
quanto ciò è uno dei meccanismi che favorisce l'interesse e la partecipazione. La gamification
richiede competenze in diverse aree, come l'informatica, l'economia e la psicologia, che devono
essere integrate nel processo di progettazione del gioco.
Un elemento comune nei giochi è l'uso del punteggio, che fornisce feedback immediati sul
progresso e consente il confronto tra diversi giocatori attraverso classifiche. Medaglie e premi simili
attestano la bravura, la competenza e la specializzazione del giocatore, contribuendo alla
socializzazione e all'ego del giocatore. Alcuni giochi integrano anche forme di interazione sociale, e
il prestigio nel gioco può portare alla professionalizzazione dei giocatori.
La presenza di risultati tangibili e obiettivi definiti rende un gioco ben concepito e crea maggiore
motivazione per il giocatore nel cercare di raggiungere quegli obiettivi. Il giocatore si sente motivato
a investire tempo e risorse per raggiungere gli obiettivi del gioco. Inoltre, il fatto che ci sia sempre
un risultato a portata di mano stimola il giocatore a sfidare gli altri giocatori.
Nel gioco, il tempo di reazione è spesso cruciale, e il giocatore deve monitorare attentamente la
barra di avanzamento o altri indicatori di progresso.
Quando si progetta un gioco o si utilizza la gamification, è fondamentale prestare estrema

attenzione al giocatore. Gli obiettivi del gioco devono essere raggiungibili e bilanciati in modo che il
gioco non risulti né frustrante né banale. È importante considerare anche il concetto di mentoring,
simile a quando una persona con difficoltà nel lavoro può ricorrere a un mentore che gli insegna le
cose. Allo stesso modo, nei giochi, può esserci la possibilità di avere un supporto o un mentoring
per affrontare le sfide a seconda del livello di esperienza del giocatore.
Il rapporto con il giocatore dipendenti può essere considerato una strategia di marketing.
Un buon gioco è sfidante, ma non troppo difficile, e coinvolgente senza essere eccessivo. L'obiettivo
è creare un'esperienza equilibrata che sia interessante e coinvolgente per il giocatore senza
distoglierlo dai suoi compiti principali. Alcune persone vedono la gamification come un valore
aggiunto e una strategia per migliorare le prestazioni dell'organizzazione.
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Il gioco può essere utilizzato anche per valutare le caratteristiche di un individuo, come la sua
creatività, la capacità di risolvere problemi o il livello di competenza in determinate abilità.
La gamification può essere utilizzata anche come strumento per l'apprendimento. Ad esempio, il
caso di SAP riguarda il gioco "RoadWarrior" che consente agli utenti di acquisire conoscenze
specifiche cercando le informazioni necessarie per risolvere i problemi presentati nel gioco stesso.
Ci sono esempi di successo nell'uso della gamification nella preselezione dei candidati. Ad esempio,
aziende come Uber e Google hanno utilizzato sfide basate su problemi matematici o compiti
specifici per selezionare i candidati più adatti.
Approccio strategico alla gamification

L'approccio strategico alla gamification si concentra sull'utilizzo della gamification come leva per
perseguire obiettivi strategici.
La gamification può essere utilizzata in attività operative come l'acquisizione di risorse e l'aumento
dell'engagement dei dipendenti, ma può anche essere impiegata per rafforzare il management e
sviluppare competenze specifiche. Durante il gioco, vengono attivati meccanismi che portano la
persona al di fuori della sua realtà contestuale, stimolando parti del cervello non normalmente
utilizzate e portando a un affinamento delle risorse.
La gamification può essere adottata dal personale attraverso la formazione oppure per raggiungere
obiettivi strategici, come il talent management. Il meccanismo di gamification può variare a seconda
degli obiettivi a breve termine, come nel reclutamento, o a lungo termine, coinvolgendo i
dipendenti stabili nell'organizzazione. Nel caso degli obiettivi a lungo termine, è importante
considerare i costi di creazione e mantenimento e assicurarsi che il gioco venga visto come
un'attività continuativa di lungo termine con possibilità di continuare con ulteriori giochi.
La gamification può essere applicata anche ad aspetti operativi dell'azienda, collegando le esigenze
dell'organizzazione, come la sicurezza, con l'utilizzo della gamification. Ciò può aumentare la
velocità e il grado di acquisizione delle competenze.
Nella fase iniziale, può essere utile copiare le strategie di gamification adottate da altre
organizzazioni.
Tuttavia, ci sono alcune controindicazioni da considerare. La gamification ha senso solo a lungo

termine, specialmente quando applicata alla gestione del personale interno. Per quanto riguarda il
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reclutamento, può essere utilizzata in modo sporadico o sperimentale. È importante valutare se la

gamification avrà una collocazione stabile o se sarà solo una tendenza passeggera.
L'impatto della gamification sui singoli individui può variare notevolmente, quindi è importante
considerare anche alternative e strumenti diversi.
Alcuni vantaggi della gamification includono l'accentuazione delle motivazioni delle persone e il
fatto che sta diventando sempre più presente in vari settori, poiché la società si sta abituando
sempre di più ai meccanismi di digitalizzazione. Tuttavia, è importante garantire che le risorse a
disposizione siano adeguate a sostenere l'adozione di questa tecnologia.
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E-TALENT IN TALENT MANAGEMENT

Nei settori in cui le tecnologie dell'informazione sono ampiamente utilizzate, c'è una forte
competizione per attirare i talenti più qualificati. I talenti sono considerati vantaggi competitivi di
alto valore strategico. Tuttavia, è importante considerare attentamente il rapporto costi/benefici
associato all'acquisizione e alla gestione dei talenti.
Non sempre il talento è importante solo in relazione all'attività principale di un'organizzazione. Ad

esempio, nell'attività principale della Disney rientra anche l'atmosfera, lo stato d'animo delle
persone in quei luoghi e l'amichevolezza dei dipendenti. Pertanto, la gestione dei talenti deve
considerare anche questi aspetti.
Le tecnologie dell'informazione possono fornire competenze aggiuntive e vantaggi

all'organizzazione. Tuttavia, è importante considerare che i settori soggetti a continue
trasformazioni tecnologiche possono rappresentare una minaccia, poiché tendono a rendere
obsolete le conoscenze acquisite, richiedendo un cambiamento e un aggiornamento continui.
Le forme di talento basate solo sull'anzianità non sono sempre le più ricercate. Le competenze
cristallizzate degli esperti potrebbero non essere allineate alle esigenze attuali dell'organizzazione.
Pertanto, è importante valutare in modo dinamico le competenze richieste e le competenze
effettivamente ricercate.
Gli aspetti chiave della gestione dei talenti attraverso le tecnologie dell'informazione (e-talent)
includono: attrarre talenti tramite metodi digitali, identificare i talenti interni e trattenere quelli più
qualificati. Inoltre, è importante affrontare il problema dello sviluppo continuo, poiché i talenti
devono continuare a formarsi per mantenere le loro qualifiche.
Valorizzare e motivare i talenti è un altro aspetto cruciale. Ciò può avvenire attraverso la
differenziazione delle opportunità di carriera e la considerazione delle esigenze e delle preferenze
individuali durante la selezione delle risorse interne. Alcuni considerano ciò come un punto di forza,
mentre altri possono vederlo come una controindicazione.
Il concetto di talento può essere modellato in diversi modi trasversalmente rispetto al settore. Qui
vengono proposte quattro prospettive:
• Individui che svolgono le attività dell'organizzazione in modo più efficace, geniale, creativo e
difficilmente rimpiazzabili.
• Talento inteso come abilità specifica che ogni individuo possiede in una certa misura, soprattutto
in determinati campi.
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• Talento come funzione, ruolo o posizione particolare che può essere temporaneamente
attribuito a una persona.
• Considerare tutti i dipendenti come talenti, negando un atteggiamento privilegiato che non
favorisce l'azienda.
SAP e Oracle, sono entrambe aziende che offrono componenti specifiche per la gestione dei talenti
(TMS e HCM). Tuttavia, non è sufficiente acquisire la tecnologia, è necessario sfruttarne appieno le
funzionalità, accompagnate da una forte acquisizione di competenze tecnologiche da parte degli
utenti. Il mercato della gestione dei talenti sta crescendo in modo significativo. Un elemento
importante è che questi sistemi consentono di incorporare la differenziazione della forza lavoro e
delle risorse assegnate.
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SICUREZZA DEI DATI E PRIVACY IN e-HRM

Più della metà delle aziende non ha una protezione adeguata alla gestione dei dati del personale. Le
risorse umane (RU) stanno diventando il bersaglio preferito per attacchi informatici. È essenziale
considerare il problema della sicurezza dei dati per operare in modo adeguato. La difesa dei dati
richiede professionalità specializzate, come esperti in cybersecurity, anziché semplici informatici.
Gli attacchi informatici stanno diventando più complessi e difficili da eludere. L'intelligenza artificiale
(AI) viene utilizzata anche dagli aggressori. Le conseguenze possono includere la perdita di controllo
e di prestigio, specialmente per le istituzioni che dovrebbero essere sicure come le banche. Spesso,
i tentativi di frode vengono nascosti e le persone coinvolte vengono promosse.
Un esempio di attacco informatico è il ransomware, un software che entra nel computer e cripta i
dati. Successivamente, l'attaccante richiede un riscatto per ripristinare i dati.
Per garantire la protezione legale, è necessario rispettare le normative. Ci sono tre principi generali
chiamati CIA:
• Confidenzialità: i dati devono essere accessibili e modificabili solo dalle persone autorizzate.
• Integrità: i dati devono essere corretti rispetto all'origine dell'informazione e non possono essere
modificati senza autorizzazione (ad esempio, la firma elettronica può garantire l'integrità dei
documenti).
• Disponibilità: le risorse devono essere disponibili per un certo periodo di tempo in cui possono
essere utilizzate.
I sistemi di gestione delle informazioni sono utilizzati per salvaguardare la confidenzialità, l'integrità
e la disponibilità dei dati. L'Italia ha una normativa molto importante per la protezione dei dati e la
privacy. Ci sono anche organizzazioni come ISO, che producono standard industriali a livello globale.
Nei sistemi di gestione della sicurezza delle informazioni, è possibile definire requisiti specifici che si
adattano al caso specifico. Questi requisiti possono riguardare la sicurezza, la politica e la
governance della sicurezza, la profilazione degli asset (come le risorse umane, i dispositivi, le
informazioni) e altri elementi del sistema di gestione della sicurezza.
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La valutazione del rischio riguarda la identificazione e la valutazione delle possibili minacce che
possono influire sulla sicurezza dei dati. Tra queste minacce ci sono anche quelle di origine naturale,
che possono essere rilevanti per la sicurezza informatica. Ad esempio, se si hanno dati di grande
valore che non possono essere persi, si possono duplicare su diverse posizioni geografiche per
aumentare la resilienza dei dati, ma questo comporta anche un rischio maggiore di decriptazione
da parte di terze parti.
Le azioni umane possono costituire un'altra minaccia alla sicurezza dei dati, sia intenzionalmente
malevole che per motivi di gioco. Il sabotaggio delle infrastrutture critiche di trasporto, come il
traffico aereo o ferroviario, richiede meccanismi di protezione molto elevati.
I "bots" sono programmi o robot che operano in rete e possono agire con capacità attive. Possono
essere utilizzati sia per scopi legittimi che per attività malevole.
Tuttavia, anche i sistemi complessi possono avere vulnerabilità, e spesso i programmi informatici
sfruttano queste vulnerabilità finché non vengono eliminate. Mantenere il software aggiornato con
gli ultimi aggiornamenti di sicurezza è essenziale per proteggere i computer.
Per iniziare a garantire la sicurezza dei dati, è necessario considerare aspetti tecnici/tecnologici
come la sicurezza del software utilizzato sui dispositivi, l'accesso fisico ai dispositivi (ad esempio, il
furto di un disco rigido), l'educazione degli individui nell'organizzazione per evitare l'accesso non
autorizzato tramite siti web non sicuri e l'implementazione di procedure rigorose per la gestione dei
dati sensibili.
La differenza tra sicurezza e protezione è che la sicurezza riguarda la difesa contro agenti esterni,
mentre la protezione riguarda la difesa contro agenti già presenti all'interno del sistema. L'uso di
protocolli di interscambio dati sicuri e l'implementazione di misure di sicurezza adeguate possono
aumentare il livello di sicurezza da proteggere, ma non esiste una sicurezza assoluta. È necessario
investire adeguatamente per difendersi.
L'azione principale da intraprendere è la prevenzione. Ciò implica l'implementazione di misure di

sicurezza adeguate, l'adeguata formazione delle persone coinvolte nella gestione dei dati e la
creazione di procedure e processi rigorosi per garantire la sicurezza dei dati.
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METRICHE HR E ANALYTICS
L’analisi delle risorse umane sta diventando lo strumento più pratico per la gestione organizzativa.
L'analisi predittiva si basa sull'utilizzo di tecniche di machine learning per fare previsioni e facilitare
le decisioni strategiche. È importante che le previsioni ottenute siano disponibili in modo
tempestivo. Quando i dati sono complessi, si utilizzano indicatori e report per semplificarne la
comprensione. Una dashboard è un pannello che raccoglie diversi indicatori ed è uno strumento
molto utilizzato per visualizzare le informazioni in modo immediato.
L'analisi descrittiva riguarda l'esame dei dati per comprendere le caratteristiche e i modelli che
emergono. Ad esempio, l'analisi dei CV può essere una forma di analisi descrittiva per identificare le
competenze e le esperienze dei candidati.
L'analisi prescrittiva si basa sulla capacità di fare previsioni e fornire suggerimenti diretti basati
sull'analisi dei dati passati. L'obiettivo è quello di guidare le decisioni future in base a dati e
informazioni storiche.
Il machine learning utilizza tecniche statistiche inferenziali per scoprire modelli e relazioni
interessanti nei dati, senza la necessità di fare domande specifiche. Ad esempio, può essere
utilizzato per analizzare il fatturato nelle risorse umane.
Ci sono diversi programmi utilizzati per il machine learning, tra cui SPSS, SAS, R, Stata, Python (che è
un linguaggio di programmazione che include librerie e framework specifici per il machine learning)
e JASP.
HRIS (Human Resources Information System) è un sistema informativo che viene utilizzato per la
gestione delle risorse umane. Rientra nella categoria dei sistemi di informazione e fornisce una
piattaforma per la raccolta, l'elaborazione e la gestione dei dati relativi alle risorse umane all'interno
di un'organizzazione.
Esempi di metriche (KPI) per HR
I KPI (Key Performance Indicators) rappresentano gli indicatori chiave di prestazione utilizzati per
valutare il successo e le performance delle attività di gestione delle risorse umane. Alcuni esempi di
KPI per HR includono la produttività, il turnover e il talento/potenziale.
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Esempio di KPI per il processo di reclutamento: due importanti KPI nel reclutamento sono l'efficacia
(capacità di individuare e assumere il candidato giusto per la posizione corretta) e l'efficienza
(capacità di svolgere il processo di reclutamento impiegando il minor tempo e risorse possibili, ad
esempio sfruttando canali di reclutamento online o piattaforme specifiche).
Metriche orientate al reclutamento:

• Tempo di assunzione: indica quanto tempo impiega l'azienda per trovare una risorsa a partire da
zero, cioè dall'inizio del processo di ricerca fino all'assunzione effettiva del candidato
selezionato.
• Costo di assunzione: rappresenta i costi associati alle attività svolte per individuare e selezionare
le persone, ad esempio pubblicazione di annunci, gestione delle candidature, interviste, ecc.
• Costo di addestramento: indica i costi relativi all'addestramento e all'orientamento del nuovo
dipendente. Dipende dal livello di conoscenza e familiarità che la persona ha già con gli
strumenti e i processi dell'azienda.
• Costo della minore produttività del nuovo entrante: rappresenta il calo di produttività iniziale del
nuovo dipendente rispetto a un dipendente più esperto. Poiché il nuovo arrivato ha meno
esperienza, potrebbe richiedere più tempo per raggiungere lo stesso livello di produttività di un
dipendente più anziano.
• Costi di turnover: rappresentano i costi associati alla separazione di un dipendente dall'azienda.
Questi costi possono includere spese legate all'intervista di selezione, liquidazione delle ferie
non godute, mancate entrate dovute al posto vacante, costi amministrativi, compensazione per
la minore produttività del nuovo assunto, spese per lavoro straordinario per colmare il vuoto
lasciato, e possibili conseguenze negative sul rapporto con la clientela, come la perdita di clienti
acquisiti dal dipendente che se ne va.
Metriche orientate alla diversità: rappresentano le misure utilizzate per valutare la diversità in
termini di parità di genere, rappresentanza delle minoranze etniche, disparità retributiva tra uomini
e donne, ecc. Queste metriche possono includere percentuali di donne nel team, percentuali di
donne in posizioni di leadership, percentuali di minoranze etniche all'interno di una squadra o in
posizioni apicali, e il divario retributivo tra generi o la rappresentanza di BAME (neri, asiatici, e altre
etnie minoritarie).
Metriche orientate alle entrate: vengono utilizzate per valutare il successo e la monetizzazione delle
attività produttive. Ad esempio, se ci sono competizioni tra team, si potrebbe misurare l'impatto
sulle entrate per evitare un ambiente di lavoro eccessivamente impersonale.
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Metriche orientate alle prestazioni: vengono utilizzate per valutare la qualità del lavoro svolto da un
dipendente. Queste metriche possono includere il feedback dei colleghi, l'impatto sull'andamento
delle vendite, l'opinione del cliente, l'indice di coinvolgimento, la fedeltà del cliente, ecc.
Flussi dei dipendenti: rappresentano i movimenti di personale all'interno dell'organizzazione, tra cui
il ricambio (nuove assunzioni e dipendenti che lasciano), il turnover (percentuale di dipendenti che
lasciano durante un determinato periodo) e la separazione (numero medio di membri che lasciano
durante un periodo specifico).
Metriche applicabili alla tutela dei talenti: queste metriche sono utilizzate per valutare quanto
tempo impiega l'azienda per promuovere i dipendenti o riconoscere il loro potenziale. Ad esempio,
si potrebbe misurare il tempo medio necessario per una promozione.

Digitalizzazione Per La Gestione Delle Risorse Umane

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Basi di dati e sistemi informativi

Limiti/efficacia della rappresentazione

Introduzione alle basi di dati

Nelle tabelle relazionali, si fa

Introduzione ai sistemi informativi

La gestione dell'informazione all'interno di un sistema informativo comprende diverse attività.

sempre nello stesso problema. La pubblicazione delle informazioni rappresenta un momento di

L’abc sulle basi di dati relazionali

La base di dati rappresenta un frammento della realtà, ed è fondamentale che ci sia un

Una base di dati è costituita da una

Vincoli sui dati

Processi organizzativi e loro rappresentazione

La modellazione dei processi è un'attività che rientra nell'ambito dell'informatica. Rappresentare

Informatizzazione per Sistemi informativi

Catena del Valore di Porter

Questi processi coinvolgono la trasmissione di informazioni e decisioni dai responsabili delle

MODELLAZIONE DEI PROCESSI

Esistono diversi modi per modellare i processi. Alcuni esempi sono:

• Processi di direzione e controllo: questi processi coinvolgono il flusso di informazioni dal

Strategie di trasformazione dei processi

Obiettivi della trasformazione dei processi

Classificazioni funzionali dei processi

Le tipologie di classificazione esistenti sono:

Descrizione dei processi

di standard ampiamente utilizzato è il Business Process Modeling Language (BPML), che

Scomposizione dei processi

Descrizione/progetto di processi organizzativi

Variabili Analisi 1: Struttura del processo

Variabili Analisi 2: Mappatura dell’organizzazione

Variabili Analisi 3: Risorse Umane

Variabili Analisi 4: Misura delle prestazioni

BPR (business process reengineering)

Per implementare un meccanismo di miglioramento continuo, è comune utilizzare un ciclo di

Il ciclo di miglioramento continuo attraverso il BPR comprende le seguenti fasi:

1. Identificazione dei processi: vengono individuati i processi aziendali primari, commerciali e

Questo ciclo di miglioramento continuo attraverso il BPR consente all'organizzazione di adattarsi e

BPR: Fasi di Analisi

BPR (Business Process Reengineering): Fasi di Analisi

1. Rilevazione della situazione preesistente:

2. Confronto (benchmarking) e diagnosi:

3. Riprogettazione dei processi:

Caso Oticon (azienda produttrice di apparecchi utilizzati in Danimarca): L'esempio di Oticon

• Cambio della strategia di vendita: L'azienda ha deciso di vendere direttamente al cliente

• Applicazione del BPR: Oticon ha promosso il Business Process Reengineering organizzando i

• Implementazione di soluzioni IT: Oticon ha introdotto l'uso di tecnologie informatiche per la

Diagramma degli stati

ESEMPIO ESAME DIGITALIZZAZIONE PER LA GESTIONE DELLE RU

ESEMPIO ORDINE E-COMMERCE

ESEMPIO ANALISI DI UN PROCESSO: SERVIZIO DI LAVANDERIA IN UN ALBERGO

Nella base di dati occorre memorizzare:

Possiamo poi utilizzare i KPI:

MODELLAZIONE DEI PROCESSI: RETE DI PETRI

Esempio (visual mining): da tabelle transazionali a grafi associativi

Le tecniche di apprendimento supervisionato lavorano utilizzando gli esempi forniti. L'algoritmo

Apprendimento non supervisionato

Reti Neurali (Neural Networks)

Matrice di confusione (Confusion matrix)

• Utilità: L'utilità si riferisce all'applicabilità o all'importanza delle regole associative. La misura di

RETI SOCIALI e RETI ASSOCIATIVE

Archi diretti e non diretti

Ranking e algoritmo di Google