GENNAIO 2021

I edizione gratuita

LA III
RIVOLUZIONE
TECNOLOGICA
LUCA MARTINI

a cosa andremo
incontro?
sono questi gli
strumenti giusti per la
didattica a distanza e lo
smart working?

figli, genitori,
maestri, imprenditori
svegliamoci prima che
sia troppo tardi!

EDIZIONI
 LA III RIVOLUZIONE TECNOLOGICA

A cosa andremo incontro

se continueremo ad utilizzare gli attuali strumenti per la

DAD e lo Smart Working?

Figli, genitori, insegnanti e imprenditori, svegliamoci prima che sia troppo tardi!

LUCA MARTINI

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 DOI 10.36175/2020IIIR

© 2020 Edizioni AKMÈ

Via Cogne 35 40026 Imola
Senza il permesso scritto dell’Editore e dell’Autore sono vietati la riproduzione anche parziale, in qualsiasi forma e con qualsiasi mezzo elettronico,
digitale o meccanico (comprese fotocopie e microfilm), la registrazione magnetica e l’uso di qualunque sistema di meccanizzazione e reperimento
dell’informazione.

Fotocomposizione: Foletti & Petrillo

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 Dedicato a tutti gli studenti,
alle loro guide
spirituali e ai giovani
imprenditori di domani.

In particolare ai miei
bravi ragazzi
dell’Università di Bologna
che con i loro tirocini
hanno permesso a
questo libro di venire alla luce
grazie alla loro
voglia di vivere e lavorare
in AKMÈ.

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Indice
I. Premessa: Cosa aspettarsi dalla III Rivoluzione tecnologica dello Smart Working e della DAD ......... 6
II. Introduzione: Anomia Liquida e Lotta di Classe all’epoca del WEB ................................................................ 7
III. Cosa manca alla DAD, il Pensiero Divergente, il Mondo del Lavoro ........................................................ 11
1. La convergenza e la divergenza dei soggetti del cambiamento ................................................................. 11
2. Cambiamento: pro e contro ...................................................................................................................................... 12
3. Paure ma non solo… sfruttiamo il positivo! ....................................................................................................... 12
4. Le abilità del cambiamento ....................................................................................................................................... 13
4.1. Riconoscere ................................................................................................................................................................ 13
4.2. Sintetizzare per diffondere .................................................................................................................................. 13
4.3. Documentare ............................................................................................................................................................. 13
5. L’evoluzionismo delle nuove abilità: un nuovo mondo del lavoro ........................................................... 13
6. L’arrivo del nuovo software antropocentrico nella pratica: conoscenza, condivisione,
ottimizzazione… l’azienda migliora ................................................................................................................................ 14
7. Una nuova realtà: Tempo oggettivo e misurabile, le unità di centralizzazione alla guida delle
attività ......................................................................................................................................................................................... 15
8. Vantaggi e benefici: Curriculum permanenti per fare le scelte giuste .................................................... 16
9. Abitudini personali… problema o opportunità? .............................................................................................. 16
10. Formazione doppia ................................................................................................................................................. 16
11. Coordinazione per il futuro ................................................................................................................................. 17
IV. Interviste pre covid:..................................................................................................................................................... 19
1. Dalla carta al mercato dell’informatica: cosa è cambiato? ........................................................................... 19
2. L’avvento della DAD all’epoca del Covid: quali le prospettive per le aziende di domani ............... 22
V. Dai desideri ai fatti: come installare il “magico algoritmo” .............................................................................. 26
VI. Personal Event e organizzazione “dal basso” .................................................................................................... 27
Iniziamo con una semplice domanda… cos’è un fattore di rischio? .................................................................. 27
- valutare la salute di una linea di business esistente e scoprire le aree e i modi più efficaci per
migliorarla; ........................................................................................................................................................................... 28
- esplorare la fattibilità di un nuovo modello di business; ........................................................................ 28
- prevedere nuovi servizi, che massimizzino i risultati positivi per ogni parte coinvolta; .......... 28
- progettare ruoli e mansioni semplici, per supportare gli assetti organizzativi delle aziende in
rapida evoluzione. ............................................................................................................................................................. 28

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 - vedere il sistema nel suo complesso partendo da ciò che nel sistema organizzativo operante
non funziona a livello di ogni singola mansione e/o confligge con le strategie aziendali;.................. 28
- individuare problemi che vale la pena risolvere perché sprecano inutilmente tempo
distogliendo il personale dagli obiettivi;.................................................................................................................. 28
- ottenere le migliori informazioni sui processi di lavoro effettivamente svolti;............................. 28
- Iniziare a implementare una soluzione dal migliore punto di partenza possibile; ...................... 28
- aggiornare e migliorare le procedure aziendali esistenti; ...................................................................... 28
- individuare e condividere i flussi di informazione delle unità di centralizzazione del sapere.
28
VII. Le fasi del Personal Event ......................................................................................................................................... 30
1. La fase di inizio .............................................................................................................................................................. 30
2. Esplorazione mirata..................................................................................................................................................... 31
3. Problemi & opportunità ............................................................................................................................................. 32
4. Individuare il problema ............................................................................................................................................. 33
5. Glaciazione....................................................................................................................................................................... 34
6. Sequenza temporale .................................................................................................................................................... 35
7. Persone e sistemi .......................................................................................................................................................... 36
8. Procedura dettagliata.................................................................................................................................................. 37
VIII. Conclusione ..................................................................................................................................................................... 38

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I. PREMESSA: COSA ASPETTARSI DALLA III RIVOLUZIONE TECNOLOGICA DELLO
SMART WORKING E DELLA DAD

Il capitale intellettuale potrà essere finalmente accumulato e riprodotto?

Questa è la domanda che rivolgo a voi attenti lettori affinché osserviate la realtà della vostra
quotidianità ispirati da un sogno.

In principio il buio del DOS seguito dai primi bagliori di Internet, poi per anni la lunga angosciosa
attesa fino alle messaggistiche di Facebook e WhatsApp, i primi vagiti del software“relazionale”
che ci mostrerà come guardare oltre lo schermo a LED, oltre la “scrivania” (DEXTOP), oltre la
“vetrina” (WEB), facendoci desiderare il “magico algoritmo universale” che si appropri del lavoro
vivo1 e trasformi il prodotto intellettuale delle nostre attività in capitale riproducibile.
Ora anche con la DAD a pervadere il quotidiano, fin nei meandri dei nuclei abitativi e nelle
menti di noi figli dell’umanità non distanziata plasmata dal sistema educativo pre-Covid, la
soluzione del bisogno si manifesta con la formula del magico algoritmo che fissa e
appropriatamente trasforma in capitale fisso riproducibile in forma liquida le abilità con cui
ciascuno di noi interagisce con la propria Sfera di Competenza2 e perviene ai risultati delle proprie
attività mediante l’utilizzo della piattaforma di gestione delle relazioni a distanza.
Insomma, ora tutti sperimentiamo finalmente che non è disponibile sul mercato delle
piattaforme informatiche per le “relazioni” a distanza l’algoritmo del cambiamento radicale che
permetta agli utenti di ottenere di più facendo di meno, incrementando la produttività assieme a
una maggiore facilità d’utilizzo e a un certo divertimento3 in modo tale che i più meritevoli
possano essere remunerati in base alla maggior produttività delle rispettive abilità, fissate e
trasformate in capitale con beneficio per i profitti e l’apprendimento.
Ora tutti possono vedere che è una tecnologia “matura” e inefficace quella con cui il nuovo
ordine del capitalismo informatico inaspettatamente balza alla ribalta proponendo la soluzione dei
problemi posti dal drammatico lockdown con l'introduzione su scala mondiale di software per la
DAD e lo Smart Working in ogni comparto della vita sociale in cui le future generazioni stanno
maturando e affinando le proprie capacità.
Diventa quindi necessario che ciascuno di noi pretenda dai prodotti per lo Smart Working e per
la DAD quella maggior facilità di utilizzo della tecnologia tale da permettere l’accumulazione e la
riproduzione del capitale intellettuale correlandolo ad effettive evidenze di abilità individuali.

1 KARL MARX, Grundisse, Roma, manifestolibri, 2012, p. 512: “Quanto più basso è il valore del capitale fisso in rapporto alla sua
efficacia, tanto più esso corrisponde al suo scopo”. Il capoverso successivo tratta della condizione per la trasformazione e
riproduzione del capitale mediante appropriazione del lavoro vivo.
2 JAMES O’LOUGHLIN, Il vero Warren Buffett, Torino, Lindau, 2008, p. 282 fig. 4: “I nostri filtri ci mettevano al riparo dalle

conseguenze della nostra mancanza di capacità”.

3 MICHAEL DERTOUZOS, La rivoluzione incompiuta, Milano, APOGEO, 2002, p. 203 e p. 206: “Fino a che punto sono riusciti a

ottenere di più facendo di meno?”.

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II. INTRODUZIONE: ANOMIA LIQUIDA E LOTTA DI CLASSE ALL’EPOCA DEL WEB

Grazie a quale classe sociale trasversale, il capitale intellettuale potrà essere finalmente
accumulato e riprodotto?

Sarà facile per il lettore pensare per un attimo al ricchissimo gestore di capitali monetari,
Warren Buffett, al suo duro lavoro di anni che lo ha portato a sviluppare un insieme di competenze
sulle prospettive di mercato di svariate imprese con una logica di investimento indiscutibilmente
vincente ai suoi libri pieni di consigli che hanno venduto milioni di copie in tutto il mondo.
Il successo dei suoi libri dipende, prima che dalle sue indubbie doti di comunicatore,
dall’indiscutibile duraturo profitto generato da Buffett nelle scelte di investimento per conto dei
suoi azionisti e finanziatori.
Possiamo quindi concludere che il metodo Buffett è inscindibile dalle sue competenze, in altre
parole da quello che egli sa e pensa si debba fare nella gestione di capitali e persone in una
determinata situazione da lui considerata.
Mentre di Warren Buffett si conoscono i consigli e l’enorme quantità di ore che lo stesso
continua a dedicare allo studio della stampa, dei report e delle attività concrete messe in essere
dalle compagnie operanti nei vari settori in cui dirige i capitali, nessuno è in grado di conoscere il
percorso di documenti, dialoghi interpersonali, pensieri, commenti e conoscenze che lo hanno
portato, alla veneranda età di ottantanove anni, all’indiscusso successo di investitore, grazie alle
sue esperienza e abilità personali nell’elaborare e mettere a frutto queste sue competenze.
Proviamo ad immaginare ora l’immenso capitale intellettuale che potrebbe essere conservato,
da qualche parte su di un hard disk, se Warren Buffett avesse “vissuto” e “lavorato” utilizzando un
Sistema Tecnologico per accumulare la sua esperienza e comunicare con i suoi interlocutori.
Tutti gli snodi importanti delle sue scelte, i pensieri, i dialoghi, i documenti, tutto accumulato e
disponibile per essere trasmesso, elaborato, studiato, ri-utilizzato nel formare la mente di un’altra
persona. Tutto condensato in una App Universale, affacciata al WEB, più potente di tutte quelle
che oggi conosciamo.
Se poi i dati man mano disponibili sull’hard disk in un data base di fascicoli informatici ben
organizzati fossero stati anche accessibili a qualcuno da lui designato, egli stesso, l’ “I” Warren,
avrebbe potuto formare il suo figlio putativo, il quale avrebbe potuto accedere ai fascicoli
informatici del padre maestro magnate degli affari.
Quale apparato di sicurezza avrebbe dovuto avere un simile sistema di gestione delle
informazioni multimediali (documenti, registrazioni audio, video e immagini) organizzate in quei
fascicoli?
Non è difficile immaginare che se fosse stato possibile proporre al giovanissimo Warren Buffett
un simile Sistema Tecnologico che gli avesse dato la possibilità di trasmettere ad altre persone la
sua esperienza con un “fascicolo multimediale relazionale4”, egli ci avrebbe risposto con il suo

4 UMBERTO GALIMBERTI, Nuovo Dizionario di Psicologia, Milano, Feltrinelli, 2019, pp. 1090-1091: “Relazione. Rapporto […] in una
relazione determinata […] come fenomeno originario rispetto alla costituzione individuale [...], e nel senso che l’individuo si
costituisce sempre a partire da una relazione e non come individualità isolata che instaura relazioni. […] alcuni parametri che
permettono di definire una relazione. Tra questi il contenuto dell’interazione, la quantità, la qualità e frequenza di relazione, i limiti
di reciprocità con conseguente valutazione di profitti e perdite, le percezioni interpersonali di ciascun partner e il grado di affidabilità
che ciascun partner della relazione dà all’altro. […] la mente è il prodotto delle interazioni fra esperienze interpersonali e strutture e

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humor: Io non ho bisogno di quest’aggeggio informatico dal momento che faccio affari proprio
perché “quando voglio prendere una decisione di gruppo mi guardo allo specchio”.
Certamente il lato realistico della fantasiosa risposta attribuita a Warren, il quale non usa email
e nel proprio ufficio non ha computer, anche se da qualche anno investe in Microsoft (produttore
di Teams, una delle App balzate alla ribalta con il lockdown), mostra l’altra faccia del Giano
bifronte che è tecnologia, porta d’accesso fra sociale e individuale, che da un lato dispensa manna
a chi segretamente per i propri esclusivi fini carpisce dagli ignari utenti le preferenze di consumo,
di elettorato e chissà cos’altro, ma dall’altro condanna al peccato originale chi vorrebbe
accumulare e veder remunerate le proprie competenze man mano sviluppate nei vari campi in cui
le applica.
In altre parole, fino ad ora, nessuno, nemmeno il magnate americano, ha avuto a disposizione
uno strumento tecnologico tanto sicuro ed efficace da permettergli di ridurre la quantità di tempo
dedicata allo studio, alla maturazione e al ri-utilizzo delle proprie personali esperienze e
conoscenze.
Curioso il fatto che, nemmeno Warren Buffett abbia potuto seriamente porsi il problema
dell’inaccessibilità del proprio hard disk, contenente il fascicolo multimediale relazionale sul quale
riversare, con il suo modo di fare business, se stesso.
Curioso anche il fatto che, il problema, Warren l’abbia risolto alla radice dicendo no al
computer, alle email e ad Internet per gestire le relazioni.
Tuttavia la curiosità è proprio l’arma di chi come noi è povero, affamato e folle, tanto folle da
pretendere con impazienza che il capitalismo informatico doni a ciascuno dei nostri ragazzi gli
strumenti e le tecniche affinché essi abbiano disponibili per sé, da un lato, il proprio Strumento
(Universale) per registrare e documentare in maniera rapida lo scorrere nel tempo del loro
pensiero sulle cose che stanno facendo nel momento stesso in cui le fanno, mentre vivono o
lavorano, dall’altro l’abitudine ad esprimere spontaneamente ed esplicitamente commenti
soggettivi sulle loro esperienze oggettive di vita e di lavoro.
Anche il più scettico dei lettori potrà constatare che questa “abitudine” è proprio l’abilità che i
nostri ragazzi nati liquidi5 stanno sviluppando mediante il WEB.
L’affermazione del discepolo di Bauman che i nostri ragazzi “abbiano, nella migliore delle
ipotesi, i mezzi”, nel caso di quelli informatici, è tutta da dimostrare e, si badi bene, tutta da
dimostrare proprio al tempo del Covid-19.
Per indagare il fondamento di tale affermazione e comprendere le vie d’uscita dall’attuale
anomia6 che sta assediando noi e i nostri ragazzi, occorre tornare per un attimo nel 430 a.C.
all’epoca di Tucidide, nell’Atene colpita dalla peste, per riflettere (ognuno per conto suo) sulla
differenza fra l’anomia di oggi e quella generata da quel morbo.

funzioni del cervello. […] Le interazioni con l’ambiente, e in particolare i rapporti con gli altri, esercitano un’influenza diretta sullo
sviluppo delle strutture e delle funzioni cerebrali. […]”.
5 ZYGMUNT BAUMAN – THOMAS LEONCINI, Nati Liquidi, Sperling & Kupfer, 2017, p. 105. “Se ai tempi di Bauman […] gli obiettivi da

raggiungere erano chiari [...] oggi i nati liquidi nella migliore delle ipotesi non hanno che i mezzi. Qualche risorsa, qualche
competenza, qualche abilità. […] cosa mai possono fare con tutto questo?”
6 UMBERTO GALIMBERTI, Nuovo Dizionario di Psicologia, Milano, Feltrinelli, 2019, pp. 99-100 “Anomia. […] situazione in cui da un

lato l’agire secondo norme non viene più vissuto come una meta sociale, dall’altro le mete sociali sono definite in modo che il
raggiungerle con mezzi illeciti viene giudicato irrilevante. […] la divisione del lavoro sociale fa sì che il processo di produzione delle
nuove funzioni sociali sia più rapido dello sviluppo delle norme etiche e dei valori in grado di integrarle nella coscienza collettiva. Si
determina così uno stato anomico della società in cui cedono i valori che l’avevano tenuta integrata. Ciò si riflette sugli individui che,
privi di valori collettivi e punti di riferimento, abitano quel disadattamento sociale che porta alla disintegrazione della personalità
fino al suicidio […]”.

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 Nell’Atene di allora la conseguenza di una peste inarrestabile fu che “[…] Nessuno era disposto
a darsi pena per un fine ritenuto nobile, perché non sapeva se, prima di raggiungerlo, non sarebbe
morto; ciò che recava subito piacere e ciò che in ogni modo aiutava a raggiungerlo, appariva
buono e utile. Non c’era più nessun timore degli Dei o legge umana che li frenasse: giudicavano che
fosse la stessa cosa venerare o no gli Dei, perché vedevano che tutti egualmente morivano; e le
colpe commesse, nessuno pensava di doverle espiare, vivendo tanto da subire il castigo: ben più
grave era la pena già sentenziata, che pendeva loro sul capo; prima che li colpisse era giusto che
godessero qualche dolcezza della vita”7.
Tornando a noi, ciascuno è libero di riconoscere o meno il parallelo con l’anomia generata oggi
da una tecnologia inarrestabile più del Covid-19, che il giorno dopo il lockdown ci ha assicurato la
continuità nelle riunioni di lavoro, nelle lezioni scolastiche e soprattutto nelle relazioni d’amicizia,
con le piattaforme informatiche di proprietà di grandi corporation multinazionali, che in qualche
mese hanno visto riversare sui loro database una mole inimmaginabile di video con conversazioni
di svariata natura.
Così mentre Smart Working e DAD diventano nuovo dogma, quali riflessi pratici ha l’utilizzo di
tali strumenti nell’ambito scolastico e più in generale in quello della trasmissione delle
competenze?
L’algoritmo di TikTok riesce ad estrapolare le preferenze degli utenti dalle registrazioni video
per proporre contenuti simili agli stessi utenti. Cosa viene proposto ai nostri ragazzi o ai loro
formatori dagli algoritmi di Smart Working e DAD?
Non occorre essere esperti di geopolitica e nemmeno dover per forza schierarsi nella
competizione USA-Cina, per comprendere che TikTok, in quanto strumento tecnologico, non serve
per riprodurre capitale in forma liquida a favore dei suoi utenti, tantomeno per riprodurne il
capitale intellettuale, così come potrebbe fare lo strumento che abbiamo immaginato potesse
riprodurre le competenze del magnate Warren Buffett a favore del suo allievo, perché oggi, se
accumuli capitale nei file, gli hacker in pochi secondi te lo scippano con destrezza e senza lasciare
traccia.
Allo stato attuale della tecnologia WEB, l’interconnessione sociale mediante piattaforme
informatiche che di fatto accumulano il racconto delle esperienze degli utenti è divenuta possibile
per finalità utili ai soli proprietari dei relativi data base.
Quale sarebbe il nobile fine perseguibile con tali tecnologie? Quali le utilità ritraibili per l’utente
se non il mero godimento di qualche dolcezza della vita?
La mia proposta di lettura della nuova rivoluzione muove dall’ipotesi di una nuova lotta di
classe ai tempi del Covid non più contro il capitale, ma dentro di esso, non più fra le classi, ma
trasversalmente ad esse con una interminabile trasformazione degli strumenti (fra cui il software è
solo uno degli strumenti oggetto di trasformazione) in termini di bene e male nel senso di ciò che è
bene per te è male per me, solo così l’uomo eviterà di diventare il distratto servo di un apparato
tecnico che cerca solo funzionari a basso costo.
Il WEB e le attuali App che lo costellano possono in qualche modo essere considerati lo
strumento di lettura della realtà che parte quindi da oggi 21 dicembre 2020, quale punto di
interpretazione di un periodo sociale in cui l’incubo globale del Covid pare quasi riportarci
all’antica Grecia di Epicuro in cui lo stato di nuova anomia dei nativi liquidi, diffusa dal WEB,
porterà ad una nuova fratellanza all’interno del capitale in cui trasversalmente alle classi sorgerà

7 TITO LUCREZIO CARO, De Rerum Natura, Torino, UTET, 2004, p. 497.

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un nuovo ceto sociale, quello degli innovatori8, che intraprenderà una lotta sugli strumenti
tecnologici per emanciparsi e promuovere un nuovo progresso sociale basato sulla condivisione e
l’inclusione, una lotta tutta incentrata sulle tecnologie di accumulazione e condivisione del capitale
intellettuale produttivo, nella scuola, nella produzione, nei servizi ed infine nella vita sociale e
comunitaria affinché si determini attraverso l’uomo, e non attraverso la mera tecnica, lo sviluppo
dell’umanità.
Un’ipotesi di lavoro lineare, quella della lotta di classe sugli strumenti informatici, tutta giocata
a colpi di algoritmi, di uniformazione dei sistemi e di innovazione delle interfacce, mediante
l’eliminazione degli sprechi, la centralizzazione e diffusione delle competenze capitalizzate
mediante la loro estrazione dal lavoro vivo e la loro oggettivazione in lavoro produttivo
riproducibile in forma liquida grazie al solo algoritmo, una lotta tutta basata su di un algoritmo
imperniato su tre principi: unità (contro la frammentazione delle competenze e delle esperienze),
condivisione (contro l’accaparramento delle conoscenze), aiuto mirato al bisogno di ciascuno
(contro l’annichilimento della volontà individuale).

8 UMBERTO GALIMBERTI, Nuovo Dizionario di Psicologia, Milano, Giangiacomo Feltrinelli Editore, 2019, p. 100 “[…] gli innovatori
che accettano i fini ma pretendono nuovi mezzi […]”.

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III. COSA MANCA ALLA DAD, IL PENSIERO DIVERGENTE, IL MONDO DEL LAVORO

Alla DAD pare mancare la giusta sintesi fra tecnica (si pensi che oggi, in Italia, i docenti
affiancano WhatsApp allo strumento in dotazione alle scuole) ed esigenze umane di relazione e
responsabilità sugli effetti delle azioni (si pensi che oggi, in Italia, un compito scritto vale la metà di
un’interrogazione orale!).
Questo è quello che possiamo valutare oggi alla luce dei fatti accaduti nel 2020, ma questo libro
è stato scritto nel 2019, occorre quindi che il lettore tenga conto di ciò e rifletta su cosa si è
avverato e su cosa è probabile si avveri a breve.

Correva l’anno 2019 … analisi della realtà e previsioni future sui possibili effetti di WEB e
cellulari, visti come punto d’appoggio e di partenza del software antropocentrico (centrato sugli
esseri umani e sulle loro esigenze).

Una delle grandi questioni del nostro tempo è l’uso massiccio di internet con cellulari e tablet.
Senza voler essere banali su questo punto, partiamo dal sottolineare che ogni persona possiede
almeno uno smartphone, un PC personale, e magari anche un tablet, poi in casa c’è la smart TV e
via di seguito.
Tutto questo sempre con la voglia di essere aggiornati con l’ultimo modello del dispositivo in
questione, quello con più funzionalità e le migliori prestazioni. Per esempio, Apple Inc. l’azienda
più capitalizzata del mercato americano, è talmente capitalizzata e talmente avulsa dal rischio di
investimenti infruttuosi, che il terzo uomo più ricco del mondo, Warren Buffett, che tutti sanno
investire solo in settori maturi e stabili, ha di recente comunicato che sta investendo,
probabilmente da qualche anno, proprio nella Apple Inc. perché le persone vivono in “simbiosi”
con i suoi prodotti.
Questo fatto conferma che da un certo punto di vista la tecnologia intesa come apparato fisico
sta toccando l’apice della simbiosi con le persone, quindi per gli imprenditori nel settore
tecnologico di domani si sono venute a creare le condizioni per investire nel software, ma in quale
tipo di software, questo è per molti un mistero sul quale dopo l’analisi dei fatti occorre però
avanzare le seguenti previsioni in senso antropocentrico.

1. LA CONVERGENZA E LA DIVERGENZA DEI SOGGETTI DEL CAMBIAMENTO

Tutti compresi, nessuno escluso! Cambiamento.

L’analisi sul possesso di strumenti elettronici può valere sia per adolescenti e giovani, che
magari utilizzano questi strumenti per lo studio, ma mostrano spesso la necessità di avere sempre
l’ultimo modello di ogni dispositivo solo per apparire più alla moda, sia per gli adulti.
Non si può negare infatti che, a volte, sono proprio gli adulti a dedicarsi a questo tipo di
shopping e aggiornamento tecnologico, elettrizzati più dei giovani per la scoperta delle nuove
funzionalità di tali dispositivi che erano impensabili nella loro giovinezza.
Considerando questa situazione come il nostro punto di partenza, diventa particolarmente
visibile che il cambiamento portato dalla tecnologia nella nostra vita di tutti i giorni ha cambiato, e
cambierà, il modo di comunicare, relazionarsi, imparare, educare e lavorare.

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 Da questa analisi sono rimasti in posizione marginale i bambini e i ragazzi, che generalmente
sono i primi a cui ci si riferisce come “vittime (indifese?)” di tutto questo cambiamento. I bambini e
ragazzi dai 6 ai 16 anni sono nati dentro questo cambiamento e, in una sorta di evoluzionismo, si
sono adattati e hanno sviluppato di conseguenza particolari capacità convergenti nel risolvere i
problemi proposti dai programmatori con le regole dei loro programmi.
Proprio queste capacità sono quelle che è essenziale imparare ad utilizzare, in maniera
divergente, per ribaltare la logica convergente, con la richiesta da parte di noi utenti di App che
spingano i programmatori a usare loro stessi regole utili alle esigenze di chi utilizza i programmi
quando risolve in azienda i problemi dei clienti nel mondo reale.

2. CAMBIAMENTO: PRO E CONTRO

Abbandonare il passato.

Come in ogni momento storico in cui si sviluppa un grande cambiamento, si contrappongono i

pro e contro, con chi rimane legato al passato vedendone solo gli aspetti negativi, e chi è più
lungimirante e decide di cavalcare il cambiamento per portare a un miglioramento della situazione
attuale.

3. PAURE MA NON SOLO… SFRUTTIAMO IL POSITIVO!

Paura, abilità, consapevolezza.

L’aspetto negativo legato a questa corsa tecnologica è la paura che molte volte gli adulti si
trovano ad affrontare completamente impreparati, proprio perché “immigrati digitali”.
Possiamo sottolineare la paura del fatto che tutto ciò che viene condiviso e inserito online, o sui
dispositivi elettronici, rimane tracciato e salvato dando vita a una sorta di curriculum permanente
per ciascuna persona, la paura dei contenuti inadeguati in cui i figli possono incorrere e la paura di
fake news o false identità. Focalizzandoci sugli aspetti positivi, invece, sappiamo che proprio
utilizzando i dispositivi tecnologici, ad esempio giocando ai videogame, i ragazzi imparano a
pensare e a trovare una soluzione.
In un qualsiasi videogame, infatti i gamer si trovano in una certa situazione e devono
raggiungere un certo obiettivo, nella maniera più rapida possibile, rimanendo obbligatoriamente
all’interno delle regole del gioco. Diventano quindi in grado di rispondere sempre più rapidamente
agli stimoli ricevuti e di vedere una situazione da più prospettive.
Vedendo la contrapposizione tra aspetti negativi e positivi, capiamo che è importante educare i
bambini e i ragazzi a un utilizzo consapevole del WEB e della tecnica.
Gli adulti devono trasmettere il giudizio, il tatto e l’abilità di regolarsi, comportandosi in
maniera adeguata al contesto online in cui ci si trova, smascherando i malintenzionati, ma per fare
questo devono essere informati e formati su come funzionano le cose sul WEB o sui social
network, ma senza essere estremisti, negativamente o positivamente, caso in cui rischierebbero di
perdere l’autorevolezza nei confronti dei ragazzi, semplicemente partendo dal problema concreto
da risolvere nella realtà e non dalla soluzione proposta dal programma.

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4. LE ABILITÀ DEL CAMBIAMENTO
Regali dai social: riconoscere, sintetizzare, documentare.

Vediamo quali abilità sviluppano i ragazzi di oggi grazie al contesto tecnologico in cui stanno
crescendo.

4.1. RICONOSCERE

Le abilità sviluppate sono tante, possiamo partire dalla prima e più importante, riuscire a
riconoscere situazioni e informazioni in maniera rapida, distinguendo ciò che è utile da ciò che
non lo è. Questa è una capacità che deriva principalmente dall’utilizzo dei social, dove si scorrono
tutte le informazioni decidendo con rapidità e freddezza ciò che ci interessa oppure no.

4.2. SINTETIZZARE PER DIFFONDERE

Sempre dai social acquisiamo anche la capacità di comunicare in maniera sintetica e diffusa.
Descrivere foto, pensieri, sensazioni, o fare commenti in poche righe, perché tanto, come si dice
tra i giovani, nessuno legge le cose lunghe, quindi cercare di farsi capire e di attirare l’attenzione
con poche parole.

4.3. DOCUMENTARE

Infine, forse l’abilità più lampante, la capacità di documentare tutto. I ragazzi hanno il cellulare
sempre in mano, pronti a documentare ogni cosa con le storie di Instagram e gli stati di Facebook
e WhatsApp. Documentare tutto ci aiuta a ricordare ma farlo in questa modalità porta alla
conseguenza che, nel momento in cui succede qualcosa, o sta per succedere, si è già pronti con il
cellulare in modalità foto o video per registrare tutto.

5. L’EVOLUZIONISMO DELLE NUOVE ABILITÀ: UN NUOVO MONDO DEL LAVORO

Un metodo per risultati migliori. Organizzazione delle performance.

Come utilizzare queste abilità acquisite nel tempo libero in modo proficuo.

Le abilità sviluppate dai ragazzi nel tempo libero, e l’apprendimento di un atteggiamento

consapevole della propria presenza sul WEB, potranno essere proficui nel mondo del lavoro, che
per i bambini di oggi non sarà più come prima, e nel quale, simultaneamente, l’accezione negativa
di curriculum permanente, con tutto ciò che noi abbiamo condiviso online, potrà divenire positiva
e cruciale per il sostegno del lavoro e del business di aziende e professioni.
L’idea che si vuole mettere in pratica è proprio supportare il metodo di organizzazione del
lavoro, che abbia come base l’utilizzo di capacità e abilità sviluppate dai ragazzi oggi, focalizzandoli
sul pensiero divergente, creativo e produttivo al tempo stesso.
E’ necessario un supporto software con l’obiettivo di ottimizzare il tempo di lavoro e rendere
sempre migliore la performance al cliente, con soluzioni produttive.

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 Con questo software l’azienda crea il curriculum permanente con tutta la storia del suo
sviluppo, della sua crescita e della circolazione, al suo interno, delle conoscenze utili al business, e
tutto questo diviene condiviso e visibile ad ogni lavoratore dell’azienda, in modo da fornire al
cliente un prodotto o servizio finale per i quali sono visibili, oltre che i contenuti, anche i “saperi”
differenziati dei vari componenti dell’azienda, e dai quali anche i colleghi meno esperti e gli ultimi
arrivati potrebbero trarre vantaggio per apprendere velocemente il modo di lavorare dei colleghi
dell’azienda, migliorando le performance della stessa.
La capacità di riuscire a riconoscere un’informazione e un pensiero importante in maniera
rapida, racchiudere il suo significato in una descrizione sintetica, documentando tutto con gli
allegati necessari (file, mail, immagini), è proprio la base della conoscenza condivisa che il
supporto software ottimale all’organizzazione del lavoro dovrebbe consentire.

6. L’ARRIVO DEL NUOVO SOFTWARE ANTROPOCENTRICO NELLA PRATICA: CONOSCENZA,

CONDIVISIONE, OTTIMIZZAZIONE… L’AZIENDA MIGLIORA
Supportare le performance.
Come utilizzare la DAD in modo coerente alle realtà aziendali in divenire
Le attività dell’organizzazione devono essere supportate da un software che possa permettere
di registrare tutte le informazioni, riflessioni e opinioni che su un certo fatto sono state espresse in
passato e da persone differenti, con tanto della situazione cronologica di tutti i commenti ad esso,
in modo da avere una cronologia dei pensieri, delle informazioni che hanno portato alle scelte9.
Un software di questo genere, a cui tutti i dipendenti dell’azienda hanno accesso, è in grado di
documentare lo scambio di conoscenze tra loro, la conoscenza condivisa, quella utile al singolo
lavoratore e all’azienda per garantire la vendita dei propri prodotti, che, come detto
precedentemente, migliora le performance10 dell’azienda.
Attualmente, dove il metodo e il software antropocentrico, completi e di qualità, non vengono
utilizzati, vi è una grande frammentazione dei dati e delle informazioni: ogni operatore svolge le
proprie attività singolarmente e secondo il proprio metodo, non condiviso con il resto dell’azienda
e quindi limitando il miglioramento della qualità e la completezza delle informazioni, che invece
sono la linfa dell’azienda.
Il punto focale è che, utilizzando il software antropocentrico che consente di registrare e
condividere tutto ciò che di importante viene fatto dagli operatori, si riesce ad avere un
monitoraggio dell’avanzamento di tutte le operazioni svolte da differenti operatori della stessa
azienda, consentendo a un dipendente di subentrare a un altro, rispetto a un particolare lavoro,
sapendo esattamente da dove partire.
È di particolare importanza sottolineare il fatto che il software antropocentrico non è un social
aziendale per condividere cose inutili, ma sfrutta le conseguenze che i social, comunemente intesi,
hanno portato nelle capacità delle persone. Esso è un vero e proprio supporto alla mano

9 MICHAEL DERTOUZOS, That Will Be: How The New World of Information Will Change Our Life, San Francisco, HarperCollins,
HarperEdge, 1997, p. 212: “For an organization to extract this increased decision power from its people, it will have to provide then
with more knowledge about why some things are done and who does them, and why certain decision are made and who make
them”.
10 D. TAPPSCOTT, A. CASTON, Paradigm Shift, McGraw-Hill, 1993, p.189: “The goal is to establish a continuous learning

organization in which the support functions perform a coaching role to the empowered user. The result is a partnership, where
knowledge and service workers, in addition to production workers, collaborate to achieve the common goals. This requires the
ongoing measurement of key performance indicators to define quantity and quality targets and results”

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“invisibile” che sostiene le aziende nella gestione dei clienti, dei documenti, delle idee e delle
decisioni su di loro e per loro, e che inevitabilmente migliora la gestione del lavoro tra i dipendenti
e i dirigenti e la comunicazione tra loro.

Quale sarà il cambiamento portato dall’utilizzo del software antropocentrico?

7. UNA NUOVA REALTÀ: TEMPO OGGETTIVO E MISURABILE, LE UNITÀ DI CENTRALIZZAZIONE ALLA

GUIDA DELLE ATTIVITÀ
Condivisione, unità.

La riuscita nel mercato di un’impresa dipende dal successo riconosciutole dai clienti per la
soddisfazione di un bisogno. In ogni settore produttivo, la soddisfazione di un bisogno del cliente ci
impone di prendere in considerazione il sistema organizzativo con cui la soluzione è offerta,
tendendo sempre ad una riduzione del tempo impiegato e ad un aumento della qualità del
prodotto o servizio.
Per raggiungere questo obiettivo, l’oggetto del cambiamento saranno proprio le persone che,
grazie agli automatismi informatici forniti dal software antropocentrico, con naturalezza saranno
in grado di mettere in comune le conoscenze individuali e diversificate che sono la base del
profitto, ed esse stesse potranno diventare la base della formazione e informazione all’interno
dell’azienda.
Il tempo soggettivo, cioè quello utilizzato per le diverse attività, diventerà tempo oggettivo,
che conserva traccia di come sono arrivato ad una certa situazione, e tempo produttivo, cioè che è
possibile trasferire nei prezzi.
Detto questo, il cambiamento sarà proprio nel riuscire a rendere oggettivo, misurabile e
condiviso l’apporto di ciascuno, nel determinare la fedeltà del cliente e la remunerazione per il
prodotto reso o il servizio svolto, in base alle forze aziendali utilizzate per la soluzione del
problema del singolo cliente.
Nel contesto del cambiamento, inteso quello fisiologico per il trascorrere del tempo, in
un’azienda è importante che il sapere e l’esperienza di colui che è al vertice della gestione possano
essere utilizzati anche da coloro che gli sono referenti oggi o lo sostituiranno nel futuro, evitando
di stoppare il lavoro di tutti per l’assenza di una persona sola.
In questa ottica, di particolare importanza sono quelle che noi chiamiamo le unità di
centralizzazione di ciascun sapere specifico, unità logiche che permettono all’azienda di continuare
a vendere il prodotto o il servizio in maniera remunerativa.
Normalmente un’azienda è suddivisa in differenti aree, ciascuna focalizzata su un aspetto (es:
ufficio acquisti, logistica, personale, tecnico, vendite); queste aree, centralizzate attorno ad un
referente, devono condividere il sapere specifico di ciascun operatore con le altre aree
ugualmente strutturate dell’azienda per potere realizzare, garantire e sviluppare il proprio
prodotto o servizio, che quindi diventa il risultato di conoscenze differenziate.
Queste “unità di centralizzazione” possono anche coincidere con la singola persona, che in ogni
caso deve essere connessa con il resto delle aree e non essere centrata solamente su sé stessa.
Nell’organizzazione di ogni area, è rilevante tenere in considerazione cinque funzioni
fondamentali, su ognuna delle quali vanno indirizzate le conoscenze condivise della situazione:

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ideare, progettare, eseguire, revisionare e relazionarsi con il cliente, con il fornitore, con gli
interlocutori interni ed esterni dell’azienda.

Quali sono gli altri vantaggi che un software e un metodo di questo genere possono portare
ad un’azienda?

8. VANTAGGI E BENEFICI: CURRICULUM PERMANENTI PER FARE LE SCELTE GIUSTE

Controllo, scelte.

Questo modo consente di misurare, accumulare e remunerare il capitale. All’interno del

software, ogni operatore è identificato con un codice utente, ogni attività svolta da ciascuno viene
registrata tenendo conto dell’interlocutore per cui tale attività si è svolta, che cosa si è fatto, che
tipo di informazioni e documenti sono stati prodotti con le varie opinioni e spiegazioni al riguardo,
e infine il tempo impiegato nello svolgimento di tutte queste attività.
In questo modo l’azienda è in grado di avere un sicuro monitoraggio e controllo delle attività
svolte da ciascun operatore e l’apporto degli stessi per la soluzione dei problemi e la
comunicazione delle informazioni ai clienti; l’azienda è quindi in grado di sapere esattamente il
tempo impiegato da ciascuno per fornire il servizio o prodotto.
In questo modo, oltre che ad avere un curriculum permanente per l’azienda, si ha anche un
curriculum permanente per ogni lavoratore/interlocutore/prodotto, che può permettere anche di
riconoscere se certe situazioni si verificano in modo ciclico e, nel caso queste siano situazioni di
rischio abbastanza elevato per l’azienda, riuscire a fare le giuste scelte per diminuire ed eliminare
tale rischio.

9. ABITUDINI PERSONALI… PROBLEMA O OPPORTUNITÀ?

Adulti e giovani allo stesso tempo.
Il punto di partenza di un metodo di lavoro di questo genere sono le abilità sviluppate nell’era
tecnologica del WEB e dei cellulari, come abbiamo già spiegato.
Anche se la direzione è questa, è comunque possibile che vi siano situazioni in cui un ragazzo
non abbia chiaramente sviluppato queste abilità e, al contrario, un adulto seppure influenzato dal
“vecchio mondo” del lavoro, tutto ingessato in procedure e mansioni burocratiche che ostacolano
l’interazione creativa a favore del business, si in grado di sviluppare rapidamente le proprie
abitudini e adattarsi al “nuovo mondo”.

10. FORMAZIONE DOPPIA

Al programma e al gruppo di lavoro. Linguaggio comune, crescita condivisa.

Nonostante il cambiamento che si sta vivendo, le attività svolte in azienda continuano ad essere
influenzate dalle competenze, dalle abitudini e dall’apprendimento delle persone, pertanto anche
l’introduzione del software antropocentrico avviene con la formazione dei dipendenti a variare le
proprie abitudini anche se, in questo caso, è importante che essa sia rivolta in una duplice
direzione.

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 Formazione all’utilizzo del programma e formazione delle persone nello sviluppo di quelle
abilità personali, ma anche e soprattutto di gruppo, per parlare tutti un “linguaggio comune” che
possa permettere a ognuno di condividere e apportare la sua parte di sapere che fa crescere
effettivamente l’azienda.
Se infatti non si crea una consapevolezza di questo genere nei collaboratori, cioè di una
condivisione o di una crescita condivisa, ma si vengono a creare situazioni di competizione e
gelosia, il beneficio di questa organizzazione del lavoro viene limitato. Puntare sulle forze che
incidono sul coordinamento delle persone è quindi molto importante.

Un altro argomento da sottolineare è che sul mercato del lavoro esistono comunque software
che permettono di gestire e organizzare il lavoro. Quali sono le differenze del software che
stiamo analizzando con quelli già presenti?

11. COORDINAZIONE PER IL FUTURO

Un unico ricordo aziendale. Metodo, Tecnica, Continuità.

Sicuramente l’obiettivo primario del software antropocentrico che stiamo analizzando non è
andare ad eliminare i software già esistenti. Esso infatti non lavora a “circuito chiuso”, ma
integrato, ed è utilizzato in modi sempre più proficui. La differenza con altri software presenti è
che questo è un metodo per supportare il progresso del modo di lavorare, partendo dall’esigenza
di comunicazione del gruppo orientato al business e non al rispetto individuale di protocolli e
procedure che deresponsabilizzano, mentre il software antropocentrico responsabilizza proprio
perché mette il gruppo di fronte agli effetti delle proprie azioni.
Non è solo il supporto, ma è anche il modo di lavorare per raggiungere specifici obiettivi.
Chiaro, sintetico, essenziale e funzionale. Sappiamo infatti che non furono le nuove macchine a
stimolare il progresso, ma fu piuttosto il progresso a richiedere delle macchine per compiti
socialmente già esistenti che in questo modo si sarebbero potuti svolgere in maniera più rapida e
ottimale; in questo senso il software antropocentrico è la nuova macchina.
Questa è la tecnica: raggiungere il massimo degli scopi con il minimo sforzo, contesto che oggi è
diventato il centro del mondo, con l’uomo ridotto solamente ad un apparato di essa.
La tecnica però è una struttura cieca, senza scopi, che al massimo supporta spinte generiche di
crescita a mete indeterminate, purché utili a ottenere il massimo degli scopi con il minimo di
mezzi.
In un certo senso sviluppo tecnico e vero progresso umano rischiano di contrapporsi. Lo
sviluppo tecnico ci porta ad una situazione di grande razionalità, in cui l’operatore è solo un
esecutore subordinato al programma preordinato da altri senza spazio alcuno per divergenze
creative.
Rimane vincolato solamente alle regole del programma. Però in una normale situazione
aziendale ben funzionante, non posso pensare di riuscire a risolvere i diversi problemi utilizzando
sempre lo stesso schema, ma è necessario ragionare sulla cosa e trovare una soluzione divergente.
Proprio per questo, il software antropocentrico è slegato da regole proprie.
Esso serve per tenere traccia di quei pensieri divergenti che non dipendono dal programma, ma
dall’operatore, dalla sua capacità di descrivere il fatto e dalla capacità creativa delle persone di
affrontare le situazioni e di risolverle.

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 Utilizzando il software antropocentrico, si elimina il rischio che la risoluzione di certi problemi o
situazioni rimanga solamente un ricordo personale, custodito nella mente dell’operatore che si è
dedicato a quella situazione, ricordo che, se portato ad essere un ricordo aziendale condiviso, può
garantire all’entità azienda, nella sua totalità, di essere capace di affrontare i problemi e di avere la
certezza di poter continuare ad essere presente sul mercato nel futuro, prescindendo dalle
capacità delle singole persone che coprono i diversi ruoli all’interno dell’azienda.

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IV. INTERVISTE PRE E POST COVID:

1. DALLA CARTA AL MERCATO DEL WEB: COSA È CAMBIATO?

Il WEB è costellato di strumenti e supporti di ogni tipo che cercano di migliorare la gestione del
lavoro e dei prodotti dell’organizzazione. Un grande passo in avanti rispetto a quella che era la
gestione cartacea?

Con l’avvento dell’informatica, tutto questo è passato dall’essere immagazzinato in una stanza
sopra delle scansie, o custodito nelle casseforti, all’essere un semplice contenuto digitale
immagazzinato in una “stanza” decisamente più piccola, ma con lo stesso principio, archiviare
tutte le versioni definitive dei file prodotti dai lavoratori.

Ma così questa sembra un’innovazione senza miglioramento, anche se sappiamo che non è così!

Beh, nonostante la maggiore rapidità e disponibilità apportata dal digitale, in entrambi i casi ciò
che dura nel tempo è il risultato finale, mentre le relazioni, le conoscenze e le convinzioni
maturate dai singoli abbandonate a se stesse finiscono con essere completamente dimenticate
con il passare del tempo, o al massimo intrappolate negli account delle loro email, ma in questo
caso, pur se registrate, restano archiviate in maniera non funzionale a visualizzare
contemporaneamente tutte le connessioni dei file con i pensieri di più persone e possiamo
definirle “a fondo perduto”.

Ma quindi in cosa ci aiuta il miglioramento tecnologico?

Ci aiuta nell’avere a disposizione uno strumento che permette di ricordare tutto ciò che può
servire ma che ora non viene scritto. Il risultato, però, è strettamente legato alle abilità dei
lavoratori di comunicare ed esprimersi in maniera sintetica, ma chiara. Abilità comunque essenziali
e sviluppate ogni giorno di più grazie all’uso del WEB.

Qual è il vantaggio di mettere in pratica una buona comunicazione?

È quello di ricordare i pensieri e i ragionamenti permettendo ad alcuni di segnalare i problemi,

ad altri di prospettare le soluzioni che li risolvono, ad altri ancora di mettere in relazione queste
comunicazioni con il relativo risultato economico, ad altri infine di decidere una appropriata
strategia per incrementare sempre più il profitto. Questo vantaggio sarebbe ulteriormente
amplificato dalla conoscenza delle interazioni che clienti e fornitori hanno con l’azienda,
permettendo di conservare anche i loro pensieri al fine di documentare le scelte intraprese sulla
base delle conoscenze ed esperienze acquisite.

E il vantaggio di utilizzare uno strumento tecnologico?

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 Sarà più semplice per tutti comprendere ciò che viene fatto, come viene fatto, quali sono i
principi da seguire, e in maniera molto più facile si potrà intervenire nella situazione o sulla
persona giusta a cui occorre applicare la soluzione.

Ci rendiamo conto che spesso le persone con grandi conoscenze, inventiva e intuito vogliono
trasmettere ai più giovani ciò che sanno!

Esatto, il loro obiettivo è quello di consegnare all’azienda un valore aggiunto esclusivo. Questo
è possibile grazie al “magico algoritmo”, che si ponga l’obiettivo di fornire una Piattaforma
Multimediale Relazionale per gestire il capitale intellettuale.
In questo modo i più giovani non faticheranno più ad acquisire sul campo le maggiori
conoscenze di chi li sta guidando, e la produzione avrà la garanzia di essere continuativa nel
tempo, raggiungendo un’identità propria e fluida.

Cosa significa fluida?

La fluidità di un’azienda si identifica nel momento in cui le persone cambiano ma l’attività

dell’azienda è continua nel tempo. In questo contesto diventa essenziale essere focalizzati sulla
crescita, che viene decisamente favorita dall’utilizzo del “magico algoritmo”.
Esso consente di gestire una maggiore quantità di prodotti venduti e fatturato consentendo ad
ogni persona chiave di superare i propri limiti di produttività, diffondendo e applicando il proprio
potenziale di conoscenza.

Ci può fare un esempio?

Per spiegare meglio questa situazione ci supporta l’esempio di una conosciuta azienda
bolognese dell’outdoor, che ha fatto i conti proprio con brillanti head office per acquisti/vendite,
ricerca e sviluppo/produzione che, non avendo questo strumento a disposizione, nonostante le
loro grandi e uniche capacità, non sono riusciti a permettere il tempestivo travaso delle loro
conoscenze nei modi e nei tempi stabiliti limitando le possibilità di crescita di un’azienda con un
potenziale di espansione enorme.

Esattamente cosa sarebbe successo se avessero usato una Piattaforma Multimediale

Relazionale?

Il potenziale dell’azienda avrebbe potuto essere gestito fluidamente con le conoscenze e le

esperienze di quei manager brillanti, e non racchiuso solo in una persona, ma accumulato
all’istante nel database aziendale mentre è condiviso con i manager da ciascun head office; per
questi ultimi, se da un lato è gratificante e remunerativo essere il centro dell’attenzione delle
richieste di più persone, dall’altro, quando il lavoro cresce e non c’è tempo, le richieste si
accumulano e i problemi restano irrisolti.

George Bernard Shaw, scrittore irlandese, diceva: “Se tu hai una mela, e io ho una mela, e ce le
scambiamo, allora tu e io abbiamo sempre una mela ciascuno. Ma se tu hai un'idea, ed io ho
un'idea, e ce le scambiamo, allora abbiamo entrambi due idee.” È un po’ questo il significato?

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 Esattamente. Questo principio, a volte totalmente assente nella gestione delle relazioni umane,
è proprio quello che porta alla svolta del “magico algoritmo”. Svolta nella relazione tra i lavoratori
e l’entità dell’azienda. Certo, per far funzionare questo genere di principio è necessaria proprio la
piattaforma, che, con naturalezza e semplicità, consente di registrare il contributo di ciascuno con
un Post, un Commento, una Condivisione, un Like, inoltre i contributi possono essere file
multimediali.
Tutto questo sistema diventa quindi relazionale perché archivia istantaneamente la
comunicazione contenente la conoscenza e l’esperienza necessarie a fronteggiare le situazioni.

L’obiettivo quindi è quello di unire la tecnologia con le relazioni?

Questo è possibile principalmente grazie al fatto che le persone oggigiorno sono in grado di
apprendere e di utilizzare la tecnologia in maniera innovativa. Tramite essa hanno infatti
sviluppato abilità impensabili anni fa, che consentono loro di ottimizzare le possibili applicazioni
tecnologiche.

Dalle sue parole mi sembra di aver inteso il nome del supporto informatico che ci aiuta in tutto
questo…

Il software, che occorre sviluppare, che rende possibile questo, è la Piattaforma Multimediale
Relazionale dotata di una nuova interfaccia che permetta alla DAD di potenziare anziché ridurre le
relazioni di apprendimento a distanza.
Con il termine “piattaforma” nel linguaggio informatico si intende il sistema base sul quale i
programmi e le applicazioni possono essere installati.
Una nuova Piattaforma che, tramite diverse funzioni che possono essere adattate e modificate,
supporta il metodo di lavoro di un’organizzazione grazie al contributo di ogni suo utente nella
formazione del database. Registra le nuove conoscenze, immagazzina le soluzioni messe in pratica
e allega alle soluzioni i file multimediali relativi.
Proprio per questo essa è una piattaforma Multimediale perché il contributo di ognuno alla
soluzione può essere documentato con file di qualsiasi formato.
Infine, la piattaforma multimediale è Relazionale, perché, grazie all’abilità dei lavoratori di
descrivere conoscenze e pensieri permette di far conoscere le loro competenze e intuizioni, in
altre parole fa sì che l’azienda sia coinvolta in un continuo apprendimento che le permette di
aumentare sempre più il profitto.
La PMR come sopra definita, ha inoltre una nuova interfaccia grafica, che la rende universale,
slegandola dalle precedenti metafore della scrivania (DEXTOP) e della vetrina (WEB).

Ci sono dei presupposti per utilizzare la nuova interfaccia di comunicazione?

Sì, la voglia di andare avanti insieme lasciando il giusto spazio ad ognuno, con la possibilità di
emergere a seconda delle proprie abilità. Questo consentirà di creare interazioni tra reparti, tra
responsabili o tra clienti, che accrescono la conoscenza dell’azienda e offrono un migliore servizio
al cliente.

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 Al giorno d’oggi però ci sono anche persone che sono contrarie all’ampio utilizzo che si sta
facendo della tecnologia…

Si sente affermare spesso che la tecnologia allontana dalla realtà. Ci rende meno reali e più
virtuali, ma è proprio la tecnologia che consente di ricordare e immagazzinare la conoscenza, nel
momento in cui si fa esperienza di qualcosa, le opinioni e i pensieri delle persone.

Concludiamo con questa domanda: qual è un altro vantaggio per l’adozione di questa
piattaforma?

Il fatto che essa sia un prodotto universale che può essere utilizzato in tutti gli ambiti, dal
bambino che impara il significato di nuove parole leggendo un libro, al lavoratore che aumenta le
sue conoscenze nel campo aziendale.
Nonostante questo sia un prodotto universale, il database è, e resta, di proprietà
dell’organizzazione, azienda o istituzione in cui lavorano le persone. Così l’ente in questione sarà
l’unico a decidere con chi e che cosa condividere all’esterno.

2. L’AVVENTO DELLA DAD ALL’EPOCA DEL COVID: QUALI LE PROSPETTIVE PER LE AZIENDE DI DOMANI

In un 2020 sempre più caratterizzato da DAD e Smart Working, un grande cambiamento sta
serpeggiando sui nuovi lavoratori di domani e di oggi: bambini, giovani e adulti che lavorano su
strumenti software inadeguati, stanno evidenziato nuovi segmenti di mercato per i giovani
programmatori del domani?

Sì, un cambiamento inarrestabile e veloce, utilizzabile per migliorare il mondo del lavoro, con
l’uso di quelle abilità sviluppate con i social, mediante un software antropocentrico, così come lo
ha chiamato il padre fondatore del WEB.

Il miglioramento della DAD coinciderebbe con un cambiamento aziendale?

Sostituiti gli attuali strumenti di DAD, non dovrebbe cambiare nulla in azienda, anzi, il centro di
tutto continuerebbe ad essere l’uomo che ai livelli più alti non risolve i diversi problemi utilizzando
sempre gli stessi schemi, ma riesce a ragionare sulla cosa e trova una soluzione divergente, slegata
da regole. Quindi al vertice ciascuno ha nella propria memoria tutti quei documenti e pensieri che
dipendono da lui stesso e dalla sua capacità di reperire le informazioni che gli occorrono per
ripensare la realtà, affrontare i problemi e risolverli in maniera creativa.

Lei quindi pensa che a cascata l’organizzazione non dovrebbe essere vincolata ad un software
con procedure e protocolli?

Ogni azienda è centrata sulle esigenze degli esseri umani che ne sono al vertice, il software non
deve scombussolare l’organizzazione, ma aumentare la sua efficacia nel raggiungere gli obiettivi.
Per questo è stato chiamato antropocentrico.
Oggi, mentre il sapere e l’esperienza di coloro che sono al vertice si formano nell’interazione
con quelli che sono loro referenti in ogni area necessaria per offrire il prodotto o servizio, tutte le

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interazioni dai referenti al vertice, e viceversa, non sono consultabili con un click. Occorre quindi
allenare le persone a trasferire il loro comportamento comunicativo utilizzato sui social anche nel
mondo del lavoro.

Qual è questo comportamento comunicativo? E quali sono le aree in cui la consultazione delle
informazioni potenzierebbe la vendita in maniera sempre più remunerativa?

Il comportamento è quello di riconoscere le situazioni in maniera rapida, distinguendo ciò che è

utile da ciò che non lo è. La capacità di comunicare in maniera sintetizzata e diffusa e di
documentare ogni cosa. Abilità acquisite sui social che possono essere utilizzate dall’ufficio
tecnico, acquisti, vendite e post-vendite e dai relativi responsabili per interagire col vertice, dove si
trova colui che ha più competenze ed esperienze relative ai prodotti offerti dall’azienda, e
strettamente collegato con AD e responsabile della R&S.

Spiegato così, il nuovo supporto alla comunicazione risulta molto semplice, ma poi nella pratica
il lavoro e il coordinamento di queste diverse aree sono complicati.

Sì. Un’organizzazione si divide in aree per specializzare il lavoro quando l’azienda cresce. Una
buona strategia, ma nel momento in cui, per esempio, bisogna implementare la gamma dei
prodotti, per la quale la cooperazione di tutte le aree è essenziale, un buon risultato richiede
molto lavoro. Allo stesso modo nel momento in cui si presentano i problemi e poi sono risolti.

Può farci un esempio pratico per il caso dell’ampliamento della gamma prodotti?

Certo! Pensiamo all’inserimento di nuovi prodotti rispetto a quelli esistenti. Si rendono

necessarie nuove attività, che non terminano con l’uscita degli stessi. La figura del tecnico, ed il
suo ufficio, che hanno sviluppato il prodotto, continuano ad essere necessari per possibili
miglioramenti e aggiustamenti. Ugualmente la R&S, la produzione, la vendita e il post-vendita. Il
coordinamento e la circolazione delle informazioni tra le persone di questi uffici sono quindi
essenziali.

È in questa situazione che lei vede la grande necessità e il valore di un software antropocentrico,
la Piattaforma Multimediale Relazionale di sua ideazione?

In una situazione di ampliamento della gamma prodotti, i soggetti più importanti sono quelli
con più esperienza nel campo, l’AD e la R&S, ma anche le persone dei singoli uffici che fanno
domande perché non sono in grado di affrontare la situazione, da fronteggiare con l’insieme di
competenze del vertice.
Capisce anche lei che il software non può dettare delle regole a chi sta garantendo il
coordinamento di tutte le attività.
In questo momento la massima esperienza deve essere applicata e travasata dai collaboratori, e
ai collaboratori, quindi il software deve semplicemente accumulare tutto ciò che nella
comunicazione è stato utile, istantaneamente.

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 È vero, una buona domanda spesso porta in sé buona parte della soluzione. Per esempio, Galileo
si chiese: “E se fosse il sole ad essere al centro? Non sarebbe più facile calcolare le orbite dei
pianeti?”. Ma torniamo a noi, nel caso in cui si presentino problemi da risolvere sui prodotti, come
ci comportiamo?

Siccome i problemi possono verificarsi su prodotti che derivano sia da progetti in corso, sia da
progetti vecchi, ed è importante monitorarli tutti, occorre maggiore attenzione.
Ogni progetto deve andare nella direzione stabilita dall’azienda, e nel caso emergano nuovi
problemi, a prescindere dallo stato del progetto, essi vanno ripresi e rivisti. In questo caso la
memoria di cosa si è fatto e del perché lo si è fatto è fondamentale se si vuole aumentare la
capacità di produrre profitto anche in futuro.

Ma quindi per utilizzare il software deve esserci anche una struttura che coordina i problemi che
emergono sui vari progetti?

Sì, ma ogni azienda ha già una struttura che analizza i problemi, prende la pratica dall’archivio,
la analizza, la mette a confronto con il problema sollevato e identifica quale e dov’è l’origine del
problema. Questo porta poi a coinvolgere anche la R&S. Se l’origine di un problema è in un
componente, infatti, quel componente va rivisto.
Solo che oggi non si è abituati a tramandare in maniera moderna tutto ciò che viene fatto,
come se si stesse postando sul WEB. Un software qui per essere utile non deve imporre niente,
anzi, dovrebbe funzionare quasi senza vincolare l’operatore, altrimenti diventerebbe burocrazia.

Ho capito, le aree da coordinare all’interno di un’azienda sono molte e differenti tra loro, e
quindi la persona che tiene le redini delle singole parti per farle funzionare e lavorare insieme c’è
già. Giusto?

Sì, questa persona è una di quelle al vertice che ha più esperienze e conoscenze del campo e dei
prodotti, che è importante vengano raccolte nel momento in cui sono travasate all’interno
dell’azienda, per essere trasmesse in futuro.
Se non si trova un modo per perpetuare queste conoscenze, l’azienda si troverà a riaffrontare
gli stessi problemi ciclicamente, e a sprecare tempo per trovare una soluzione perché manca il
ricordo delle conoscenze acquisite tramite le esperienze di vertice.

Come si pone rimedio a questa specie di amnesia?

Prima di tutto è importante per l’azienda capire come le sue competenze sono travasate e
trasmesse fra le varie aree, e questo lo si fa per consentire migliori decisioni e sempre maggiori
competenze a tutti. Questa è un’esigenza dell’uomo che sta al centro del sistema software, e
questo è proprio quello che occorre capire prima di mettere in uso un sistema che aiuti la
memoria umana.

Poi lei cosa desidererebbe dal software?

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 Dal software nulla, desidererei invece che le persone più esperte avessero un supporto
affidabile per raccogliere e diffondere le loro competenze che da personali diventerebbero
aziendali, garantendo la crescita con profitto. Desidererei quindi che tutti si comportassero come
si comporta un maestro quando cerca di tramandare qualcosa ai suoi allievi, e che questa fosse
l’abilità principale da mettere in campo quando si sta conquistando il mercato.

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V. DAI DESIDERI AI FATTI: COME INSTALLARE IL “MAGICO ALGORITMO”
In attesa che il brevetto del magico algoritmo trovi il padre fondatore disposto a finanziarne il
deposito, vediamo nel capitolo seguente come, trovato il padre, il figlio potrà essere installato
nelle imprese con la tecnica del Personal Event, già in uso per l’installazione e aggiornamento degli
assetti organizzativi delle imprese del territorio.

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VI. PERSONAL EVENT E ORGANIZZAZIONE “DAL BASSO”
La tecnica Personal Event è lo strumento applicativo del sistema di organizzazione “dal basso”
nel quale il personale dell’azienda viene reso partecipe e accompagnato nella progettazione e
gestione “responsabile” del sistema organizzativo e amministrativo contabile affinché l’assetto
organizzativo definitivo sia allineato all’obiettivo di produrre profitto in maniera duratura
attraverso la gestione dei fattori di rischio individuali consoni alla mansione svolta in concreto
dalla persona. La tecnica è studiata per installare qualsiasi tipo di software.

Questa tecnica di responsabilizzazione individuale insegna alla persona a lavorare per obiettivi e
progetti anziché per orari e mansioni, nel corso della formazione il personale diventa parte attiva
nella formulazione delle procedure operative e queste vengono quindi concretamente fondate sui
reali oggetti/rischi gestiti dal lavoratore in funzione del complesso sistema aziendale.

L’impiego di tale tecnica nell’impostazione della relazione con il lavoratore è molto fruttuoso ed
è la fase preliminare per attuare lo Smart Working in maniera veramente produttiva per l’impresa.

Questa organizzazione del lavoro per obiettivi è strettamente legata ai flussi informativi già
generati dall’azienda per la sua guida strategica e dalla sua conduzione operativa; non appena gli
strumenti informatici (software WEB) saranno sufficientemente evoluti (ora non lo sono), tali flussi
informativi costituiranno in dettaglio il capitale intellettuale che l’impresa potrà accumulare in
tempo reale nel proprio database, trasformando il tempo di lavoro da soggettivo in oggettivo e poi
produttivo mediante le Piattaforme Multimediali Relazionali tipo il software Ysarmute WEB.

INIZIAMO CON UNA SEMPLICE DOMANDA… COS’È UN FATTORE DI RISCHIO?

È un elemento che può esercitare un’azione positiva o negativa sul buon esito di un’impresa
attraverso una serie di azioni orientate al conseguimento di un risultato prefissato.

La tecnica del Personal Event include il sistema di organizzazione delle mansioni per obiettivi
basato sui fattori di rischio che indicano nel dettaglio quali sono i fatti da gestire e a cui prestare la
massima attenzione per raggiungere i vari fini assegnati al lavoratore.

Per capire di cosa si tratta pensiamo all’azienda ospedaliera in cui uno dei fini è certamente
quello di “evitare le infezioni post-chirurgiche”; in altre parole, se si utilizza lo stesso bisturi infetto
per eseguire due operazioni chirurgiche su due diversi pazienti, è molto probabile che l’infezione si
trasmetta a entrambi.

Individuato il risultato che si vuole ottenere, “evitare le infezioni post-chirurgiche” (fine), tutte
le azioni e gli strumenti utilizzati durante tali azioni saranno sottoposti ad esame per individuare i
comportamenti e gli strumenti necessari per raggiungere il risultato.

Nel nostro esempio, saranno “la disinfezione pre-operatoria della parte da incidere e l’utilizzo di
un fornitore che fornisca bisturi sterili per ogni intervento”; questi fattori di rischio saranno poi
delegati in gestione sia all’infermiera che per procedura avrà il compito di effettuare la depilazione
e la disinfezione preoperatoria della parte da incidere, sia all’assistente di sala operatoria che

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verificherà che per ogni intervento sia utilizzata una nuova confezione di bisturi, sia al responsabile
ufficio acquisti che selezionerà il fornitore di bisturi sterili.

In questa fase di delega, i vertici dell’azienda ospedaliera trasformeranno quindi un fine in vari
fattori di rischio individuali delegandoli poi in maniera precisa alle persone più appropriate a
raggiungere i singoli risultati voluti.

Quello dei fattori di rischio individuali è uno degli elementi della tecnica “Personal Event” per
l’esplorazione, la costruzione rapida, la gestione e l’indirizzo collaborativo di domini aziendali
complessi.

Quella del Personal Event è una tecnica che può essere utilizzata in diversi scenari d’impresa
per:

- valutare la salute di una linea di business esistente e scoprire le aree e i modi più efficaci
per migliorarla;

- esplorare la fattibilità di un nuovo modello di business;

- prevedere nuovi servizi, che massimizzino i risultati positivi per ogni parte coinvolta;

- progettare ruoli e mansioni semplici, per supportare gli assetti organizzativi delle aziende in
rapida evoluzione.

La tecnica Personal Event permette di compiere in maniera rapida e con la collaborazione del
personale aziendale le attività che occorrono per svolgere le seguenti funzioni:

- vedere il sistema nel suo complesso partendo da ciò che nel sistema organizzativo
operante non funziona a livello di ogni singola mansione e/o confligge con le strategie
aziendali;

- individuare problemi che vale la pena risolvere perché sprecano inutilmente tempo
distogliendo il personale dagli obiettivi;

- ottenere le migliori informazioni sui processi di lavoro effettivamente svolti;

- Iniziare a implementare una soluzione dal migliore punto di partenza possibile;

- aggiornare e migliorare le procedure aziendali esistenti;

- individuare e condividere i flussi di informazione delle unità di centralizzazione del sapere.

Il metodo a fattori di rischio individuali è parte del sistema più ampio ideato per permette
all’azienda di realizzare gli obiettivi prefissati e verificare se i processi intrapresi sono appropriati a
raggiungere i sotto-obiettivi assegnati alla struttura organizzativa e se questi sotto-obiettivi sono
in linea con il contesto ambientale e la fase di sviluppo dell’impresa in quel determinato contesto,
verificando inoltre i risultati ottenuti e aggiustando il tiro ove necessario.

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 La natura adattativa della tecnica “Personal Event” consente una rapida e sofisticata
conversazione interdisciplinare tra parti interessate con background diversi che però interagiscono
sul medesimo set di elementi di rischio, offrendo un nuovo tipo di collaborazione oltre i confini del
singolo posto di lavoro e della specializzazione.

Il Personal Event coinvolge tutte le persone chiave dell’azienda con le quali i consulenti e il
facilitatore interno collaborano per allineare l’assetto organizzativo aziendale, assegnando i fattori
di rischio individuali in coerenza con gli obiettivi strategici dell’imprenditore, risolvendo i problemi
critici e instaurando una comunicazione incentrata prevalentemente sui fattori di rischio che
portano al profitto. È necessario invitare le persone giuste, trovare una buona collaborazione tra
tutte le persone designate a far parte del gruppo di lavoro e almeno un facilitatore interno
all’azienda con il ruolo di guida e collettore dei problemi giornalieri segnalati dagli operatori.

Il Personal Event si suddivide in otto fasi essenziali, ciascuna delle quali ha propri elementi di
input e produce output ben determinabili.

Al termine delle otto fasi si andrà a migliorare la mappa di contesto della struttura organizzativa
aziendale in modo da avere una migliore visione delle interconnessioni che stanno alla base dei
processi aziendali individuando e risolvendo le frammentazioni dei processi operativi che portano
a dei flussi di processo operativo inadeguati con conseguente perdita di efficienza e di profitto
della struttura aziendale.

Ciò sarà svolto introducendo a livello personale innovazioni che risolvano i problemi del
lavoratore e allineando l’organizzazione complessiva agli obiettivi strategici.

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VII. LE FASI DEL PERSONAL EVENT

1. LA FASE DI INIZIO

La fase 1 è chiamata di Inizio:

• Entrano in gioco il consulente, il vertice aziendale e la

proprietà
• Si identificano i partecipanti (Ruoli, Responsabili,
Facilitatore)

- Individuazione
INPUT: Consulente, shareholders problemi individuali
(la proprietà) giornalieri
e vertici aziendali.

OUTPUT: Sono il facilitatore e i partecipanti a cui spetterà il compito di segnalare i problemi che
non permettono il corretto svolgimento delle loro mansioni, indagando le cause e rilevando gli
effetti sull’organizzazione di questi problemi.

Il consulente e i vertici aziendali selezioneranno un gruppo di lavoro per accertarsi che gli
obiettivi strategici definiti dall’azienda non contrastino con gli obiettivi, particolari o individuali,
assegnati a ciascun lavoratore e per vedere quali strumenti l’azienda adotti per misurare l’effettivo
raggiungimento di quanto assegnato al lavoratore.

Il gruppo di lavoro dovrà essere composto da personale interno all’azienda, con a capo una
figura dotata dell’autorevolezza necessaria a fargli assumere il ruolo di coordinatore, al fine di
collaborare con il consulente e il personale selezionato per accertarsi che gli obiettivi e i risultati
prefissati siano fra loro coerenti, rilevando e riepilogando come in concreto operano i ruoli, come
e da parte di chi le funzioni siano attribuite e infine quali mansioni siano svolte, da chi e tramite
quali deleghe scritte; il gruppo di lavoro rileverà inoltre le interconnessioni esistenti e necessarie
tra i differenti ruoli assegnati al fine di rendere omogenee le relazioni fra deleghe, ruolo, mansioni,
obiettivi e risultati.

Il principale risultato di questa fase è individuare i singoli partecipanti da coinvolgere per farli
poi interagire costruttivamente con i loro problemi e renderli infine parte attiva nel
conseguimento degli obiettivi da raggiungere (attraverso l’utilizzo di fattori di rischio individuali
che saranno loro assegnati successivamente dalla direzione).

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2. ESPLORAZIONE MIRATA

Completando con successo la prima fase, entriamo nella fase 2 chiamata Esplorazione mirata:

• Focalizzazione sui problemi individuali

giornalieri
• Il facilitatore e il consulente assistono i
partecipanti
- Eventi abitualmente gestiti dai singoli lavoratori
INPUT: Sono i problemi individuali giornalieri su cui verrà focalizzata l’attenzione dell’intera fase.

OUTPUT: Sono gli eventi e le priorità.

Tutti possono far affiorare problemi organizzativi e/o operativi. In questa fase il consulente
verificherà con il gruppo di lavoro se e come l’attività risulti orientata agli obiettivi specifici sulla
base di processi, a loro volta declinati in procedure da seguire per raggiungere risultati individuali
svolgendo le attività, e quali eventi inneschino le scelte del personale fra attività alternative.

Ai partecipanti viene chiesto di descrivere le problematiche riscontrate durante lo svolgimento

delle loro mansioni. Di solito si procede attraverso la compilazione di una carta di lavoro che rileva:

1. Problema & causa: viene descritto il fatto da cui è derivata una perdita di tempo o
un’attività evitabile;
2. Azioni: che il compilatore ha dovuto mettere in essere per risolvere il problema;
3. Conseguenze: per l’organizzazione e soluzioni suggerite dal compilatore per evitare il
ripetersi dell’attività o del problema.

L’intero processo è assistito sistematicamente dal facilitatore interno che supporterà ciascun
partecipante, ma non lo guiderà nella determinazione del processo di rilevazione dei problemi e
nelle proposte per la loro risoluzione.

Vengono così individuati i problemi individuali giornalieri su cui si focalizzerà l’attenzione,

indagandone la causa, cioè il fatto da cui è derivata, a giudizio del singolo lavoratore, una perdita
di tempo o un’attività evitabile, al fine di mettere in atto procedure per la loro risoluzione.

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3. PROBLEMI & OPPORTUNITÀ

Andando avanti, raggiungiamo la fase 3, Problemi & opportunità:

• Il sistema è visibile con i suoi pregi/difetti

• Il consulente e il facilitatore interferiscono con le
opportunità/problemi riscontrati
• Si propongono le idee su cosa fare per migliorare
definitivamente il sistema

INPUT: Sono le priorità.

OUTPUT: Quadro completo che ci consente di attuare scelte su cosa fare successivamente.
Il consulente e il facilitatore interagiscono con i diversi problemi/opportunità offerti dal
modello.

Individuati i problemi individuali giornalieri riscontrati durante lo svolgimento delle attività

aziendali e le opportunità che permettono un miglioramento del sistema organizzativo aziendale,
si verrà a creare una mappa di contesto che consentirà di farsi un’idea su come agire
successivamente per la risoluzione complessiva del sistema organizzazivo aziendale.

Praticamente il consulente e il facilitatore valuteranno il risultato del monitoraggio e reporting

dei singoli operatori e forniranno una prima idea che permetta all’azienda di individuare cosa
manca, quali sono i problemi, e di avere le informazioni strategiche per migliorare questi punti
deboli, in particolar modo quelli che tengono lontana l’attività aziendale considerata dalla best
practice.

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4. INDIVIDUARE IL PROBLEMA

La fase 4 è detta Raccogliere il problema:

• Questa fase è necessaria anche nel caso non ci siano

diversità di vedute
• Il consulente, il facilitatore e l’esperto decideranno con
votazione a maggioranza quali problemi/opportunità
sono maggiormente rilevanti nel contesto
organizzativo
• Fine della votazione è garantire che gli obiettivi
strategici dell’azienda siano raggiunti

INPUT: Flusso informativo.

OUTPUT: Decisioni sui più importanti problemi da risolvere all’interno dell’azienda.

Di fronte ai problemi e alle opportunità riscontrati si procederà tramite votazione a designare
quali siano i problemi e le opportunità maggiormente rilevanti da dover tenere in considerazione
per permettere al sistema organizzativo aziendale di raggiungere gli obiettivi strategici indicati
dalla proprietà e dai vertici aziendali.

Spetta al consulente e al facilitatore individuare tali priorità. L’azione che si intraprende è il voto
a freccia.

Individuati tramite la votazione i maggiori problemi e le maggiori opportunità da prendere in

considerazione, si avrà un quadro generale della situazione aziendale più completo. Questo
quadro permetterà di avere una visione complessiva più chiara delle scelte da compiere per
implementare le soluzioni dal miglior punto di partenza possibile.

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5. GLACIAZIONE

Il passo successivo è la fase 5, Glaciazione:

• I partecipanti iniziano a lavorare con i nuovi fattori

di rischio e con le nuove modalità
• Si viene a formare una mappa di contesto
• Si cercano soluzioni alle conseguenze non volute
delle azioni correttive

INPUT: Sono i blocchi prioritari.

OUTPUT: Una più completa linea temporale.

È importante tenere in considerazione anche le conseguenze che le azioni correttive che
verranno intraprese possono avere sull’intera organizzazione aziendale.

Questa può essere definita una fase riflessiva in cui il consulente e il facilitatore collaboreranno
per la risoluzione delle conseguenze non volute. Anche i partecipanti interagiscono per proporre
quesiti o soluzioni che possano essere di aiuto all’eliminazione degli effetti non voluti riscontrati.

Dopo aver eliminato le conseguenze non volute, si ottiene una chiara mappa di contesto
dell’intero sistema organizzativo aziendale.

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6. SEQUENZA TEMPORALE

Dopo aver ottenuto una mappa di contesto quasi completa, entriamo nella fase 6, Sequenza
temporale, in cui la visione può essere ancora confusa e sfocata in alcuni punti:

•
Si posizionano gli eventi lungo una sequenza
temporale
• Il consulente e il facilitatore suggeriscono soluzioni
cercando di seguire la linea temporale
• Si viene a creare una strategia di ordinamento
INPUT: Modello comandi/policy.
• Il modello rappresenta i dati necessari per prendere una decisione, per spiegare i
problemi/opportunità;
• I comandi sono interazioni/azioni/decisioni degli utenti;
• Le policy dovrebbero coincidere con le singole routine effettivamente svolte dalle
persone variandone le abitudini.

OUTPUT: Aggregati (sono eventi, comandi, criteri e modelli di lettura raggruppati secondo una
logica).

Durante questa fase il consulente e il facilitatore prederanno decisioni e potranno farsi aiutare
dai partecipanti per definire meglio la sequenza temporale da seguire. Inizierà a comparire una
linea temporale approssimativa.

Il consulente e il facilitatore dovrebbero condividere le loro conoscenze sugli eventi del dominio
di ciascun lavoratore al fine di suggerire le migliori soluzioni pratiche ai problemi riscontrati.

L’obiettivo principale del consulente e del facilitatore è quello di essere sicuri di seguire la
sequenza temporale e di eliminare tutti i duplicati o le idee incoerenti. In questa fase l’ambiguità
dovrebbe essere minimizzata.

In questa fase si formulerà una sequenza temporale dei processi aziendali. I processi aziendali
dovranno essere coerenti con la policy adottata dal vertice aziendale. Si dovranno eliminare tutte
le idee e abitudini incoerenti con la policy aziendale che altrimenti andrebbero a rallentare i vari
processi dell’organizzazione aziendale.
Si andranno a evidenziare le idee che possono offrire soluzioni ai diversi processi organizzativi
bloccanti o a problemi di carattere operativo. È necessario avere una completa e corretta
sequenza delle attività all’interno dei processi.

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7. PERSONE E SISTEMI

La fase 7 è chiamata Persone e sistemi che aggiunge fattori esterni come persone o sistemi e
non solo, ogni volta che svolgono un certo ruolo nel modello:

• Viene a crearsi una conversazione approfondita. Il

consulente e il facilitatore devono fornire le soluzioni
per individuare una mappa di contesto (vista del
modello nel suo insieme)
• Si ottiene la mappa dell’intero assetto organizzativo
aziendale

INPUT: Persone.

OUTPUT: Mappa di contesto dell’intero sistema aziendale.

Il sistema esterno è un sistema sviluppato non internamente dall’organizzazione, ma
esternamente. L’impresa è solo l’utilizzatrice del sistema esterno.

In questa fase si andranno ad aggiungere tutti quei fattori esterni che possono interferire con il
modello di business e con la struttura organizzativa. La visione aziendale deve essere
costantemente accolta da tutta l’organizzazione, in maniera coerente e senza blocchi, con
appropriate policy. La struttura organizzativa deve essere ben visionata nel suo complesso al fine
di poter comprendere i processi che stanno alla base di essa e di potere adottare in maniera
proficua le opportune modifiche ove sussista la necessità di un miglioramento organizzativo.

Tutti i partecipanti possono prendere parte alla discussione, ma ci si aspetta che il consulente e
il facilitatore forniscano soluzioni precise al fine di individuare una mappa di contesto, cioè una
visione totale dell’applicazione del modello nel suo insieme. Ciò consente di vedere le connessioni
tra i vari processi aziendali nel loro complesso e di individuare i problemi giornalieri o le abitudini
che causano perdite di tempo o effetti sull’organizzazione aziendale nella sua totalità.

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8. PROCEDURA DETTAGLIATA

Finalmente entriamo nella fase 8, Procedura dettagliata:

• Il consulente e il facilitatore prendono in

considerazione la mappa di contesto definitiva
• Vengono collegati con una scorciatoia i flussi di eventi
nella linea temporale e si descrivono i vari fattori di
processo e i collegamenti tra i vari processi
• Vengono a formarsi connessioni definitive fra i vari
processi e le varie mansioni individuali delle singole
persone e vengono risolte le rotture della logica
sequenziale per conseguire i fini dell’impresa

INPUT: La mappa di contesto.

OUTPUT: Un consistente flusso di eventi.

Ottenuta una mappa di contesto dell’intero sistema aziendale, il consulente e il facilitatore
collegano il flusso di eventi che sta alla base dell’intero sistema aziendale.
I vari processi aziendali devono avere un filo logico intessuto dai fattori di rischio individuali tra
loro senza che vi siano interruzioni nel flusso di eventi, in modo che la struttura operativa
aziendale possa lavorare in maniera più efficiente che in precedenza.

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VIII. CONCLUSIONE
Al termine dell’intero processo occorre certificare periodicamente che l’impresa gestisca
funzioni, compiti e linee di responsabilità dei soggetti preposti dotandoli dei poteri necessari e dei
fattori di rischio individuali utili a garantire che l’assetto organizzativo sia in grado di mantenere
l’equilibrio economico-finanziario dell’impresa, di prevenire le crisi e, più in generale, abbia
introdotto abitudini tali da avviare una comunicazione di gruppo basata sui medesimi dati
necessari a trasformare, come accennato nei capitoli primo e secondo, il prodotto intellettuale
delle attività dei singoli in capitale riproducibile.

Dopo aver analizzato un breve riepilogo di ogni fase del processo, ora diamo un’occhiata più da
vicino alle connessioni tra esse.

Abbiamo creato una tabella di input/output per separare le operazioni da compiere in ciscuna
fase.

Come vediamo dalla tabella di input/output, ogni fase ha differenti input/output. L’obiettivo dei
partecipanti dovrebbe essere quello di raggiungere, alla fine di ogni fase, i risultati prefissati dalla
fase stessa.

Fig. 1. Tabella input-oputput delle otto fasi essenziali per ottenere il cambiamento.

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