CULTURE D’IMPRESA

Smart working, priorità alle neomamme

Ma non è questo il senso del lavoro agile
Gabriele Perrone

La normativa è stata modificata dalla legge di Bilancio 2019. D’ora

in avanti, i datori di lavoro saranno tenuti a dare priorità alle richieste
di lavoro agile da parte delle nuove madri lavoratrici. In questo modo,
però, lo strumento dello Smart working, inteso come un’opportunità per
le aziende e i dipendenti, rischia di vedere svilito il suo potenziale. Tra
le questioni aperte, per esempio, c’è quella che riporta la genitorialità
a essere considerata una responsabilità principalmente femminile.
Esponenti politici, esperti e player di questo mercato si confrontano sul
provvedimento.

Con le modifiche introdotte dalla legge di Bilancio 2019, cambia la normativa sullo Smart
working. Secondo quanto previsto da un emendamento presentato dalla Lega e approvato alla
Camera, i datori di lavoro che stipulano accordi per l’esecuzione della prestazione di lavoro
in modalità agile sono tenuti a dare priorità alle richieste di Smart working formulate dalle
madri lavoratrici nei tre anni successivi alla conclusione del periodo di congedo obbligatorio
di maternità. La priorità è estesa anche ai lavoratori con figli in condizioni di disabilità (in
questo caso sia uomini sia donne).
Il nuovo quadro normativo può sembrare animato da intenti meritori, ma diversi ‘addetti ai
lavori’ hanno fatto notare come in realtà si rischi di far venir meno il senso del lavoro agile e di
creare disparità di trattamento tra categorie di lavoratori.
Per esempio, il fatto che la misura sia rivolta solo alle madri, escludendo quindi i padri, sol-
leva una questione importante: la genitorialità viene considerata ancora una responsabilità
soltanto femminile? Ma soprattutto il significato stesso dello Smart working non rischia di
essere snaturato?
Va ricordato, infatti, che il lavoro agile è stato concepito come un’opportunità per portare
una nuova cultura manageriale in azienda, per sviluppare nuovi modelli di leadership e per
promuovere organizzazioni meritocratiche, dove si misurano i risultati e non il tempo passa-
to all’interno di un perimetro aziendale che ha sempre meno significato. Associare lo Smart
working alle esigenze delle donne, quindi, rischia di svilire uno strumento che ha ben altro
potenziale.
Persone&Conoscenze ha intervistato alcuni player di questo mercato ed esperti per capire la
loro opinione sulla nuova configurazione dello Smart working e sulle implicazioni nel rapporto
vita-lavoro. Partendo dalla politica, che dopo aver introdotto la norma sul lavoro agile –non
senza fatica– ora l’ha modificata.

Una regressione culturale

Abbiamo provato, senza fortuna, ad avere maggiori informazioni dalla Lega, partito che ha
proposto questa modifica poi approvata in Parlamento. A intervenire sull’argomento è stata
invece Alessia Mosca, Europarlamentare del Partito democratico (Pd) ed ex Deputa-
ta, tra le principali promotrici del lavoro agile (e firmataria della Legge Golfo-Mosca che ha
l’obiettivo di garantire una maggiore presenza femminile ai vertici delle aziende): “Il princi-
Alessia Mosca,
Europarlamentare del
pio cui ci siamo ispirati quando abbiamo proposto l’introduzione dello Smart working nelle
Partito democratico imprese era quello di favorire modalità diverse di lavoro per la realizzazione degli obiettivi
(Pd) ed ex Deputata aziendali”. Parliamo quindi di “organizzazioni più flessibili che consentono di combinare gli

64 PERSONE&CONOSCENZE N.134
impegni di tutti e valgono per tutti, uomini
e donne, madri e non”. Invece, con le nuove
misure, secondo Mosca “si torna indietro
dal punto di vista culturale penalizzando il
ruolo delle donne, le quali vengono segrega-
te all’ambiente della casa e della famiglia e
vengono considerate, di conseguenza, come
un ‘handicap’ per le aziende”.
Inoltre la funzione stessa dello Smart
working rischia di essere snaturata: a riguar-
do, l’Europarlamentare cita studi secondo i
quali il lavoro agile “rende più interessante il
lavoro stesso, crea una maggiore responsabi-
lizzazione delle persone, aumenta il livello di
soddisfazione dei lavoratori e la produttività
delle aziende”. Quindi la nuova normativa
“va contro ciò che dice l’economia, perché la
produttività cresce se il lavoro è organizzato
in modo diverso” rispetto al passato. “Con
le tecnologie 4.0 che abbiamo a disposizione
oggi”, conclude Mosca, “è assurdo pensare
ancora a un’organizzazione rigida del lavoro
di stampo fordista”.
Stereotipi non ancora superati
La decisione del Legislatore “nasconde una
serie di rischi e mette in evidenza alcune di-
storsioni generate da stereotipi che è tempo
di superare”, afferma Elena Barazzetta,
Ricercatrice di Percorsi di secondo wel-
fare e autrice di articoli sul tema per alcuni
Quaderni di Sviluppo&Organizzazione, la
rivista di ESTE sul tema dell’organizzazio-
ne aziendale.
“In primo luogo la normativa accentua
un’ambiguità rispetto alla definizione di
Smart working e il rischio di equipararlo al
telelavoro, distinzione spesso non ancora re-
cepita. Lo Smart working è uno strumento
di innovazione aziendale perché porta a un
ripensamento del paradigma organizzativo
e a un cambio di mentalità, a favore di re-
lazioni aziendali basate su: lavoro orientato
all’obiettivo; misurazione dei risultati in
un’ottica di efficienza; fiducia tra manager e
collaboratore”. Una maggiore conciliazione
tra vita privata e lavorativa “non è dunque
l’obiettivo, ma uno degli impatti generati da
una modalità agile di svolgere le mansioni in
azienda”.
Secondo Barazzetta, introdurre un criterio di
selezione tra i dipendenti, che obbliga l’orga-
nizzazione a utilizzare l’istituto dello Smart
working come strumento di conciliazione,
“ne snatura in partenza il senso”. In secondo
luogo, addentrandosi nei criteri di selezione,
questi “dovrebbero almeno essere stabiliti
in modalità partecipata per garantire un cri-
terio di inclusione e non essere calati dall’al-
to”. La scelta di favorire soltanto le madri
e non entrambi i genitori “sottende all’idea
che la cura dei bambini sia prerogativa fem-
minile”, sottilinea Barazzetta, che chiede:
“Perché favorirla da parte di entrambi i ge-
nitori di un figlio disabile ma, se parliamo di
prima infanzia, ancora si vuole alimentare
un modello di conciliazione che sta penaliz-
zando le donne sul fronte dell’occupazione,
con gravi conseguenze anche nel crollo delle
nascite?”. Favorire lo Smart working anche
per i padri, pur con tutti i limiti sopra detti,
“sarebbe andato per lo meno nella direzione Elena Barazzetta,
di lanciare un messaggio di cambiamento di Ricercatrice di Percorsi
cui abbiamo drammaticamente bisogno”. di secondo welfare
PERSONE&CONOSCENZE N.134 65
 Lo Smart working non è solo work-life
balance
Resta sul tema Federico Isenburg,
Founder e CEO di Easy Welfare, tra le
principali piattaforme di welfare aziendale:
“In un contesto sociale in continua evoluzio-
ne e dove la parità di genere è diventata una
prerogativa irrinunciabile della nostra socie-
tà e oggetto di discussioni quotidiane, consi-
derare la genitorialità come una responsabi-
lità solo femminile appare un grande passo
indietro anziché uno stimolo al rinnovo e al
cambiamento sociale”.
Federico Isenburg, Isenburg propone un’ulteriore riflessione
Founder e CEO di “dal punto di vista dell’imprenditore, in
Easy Welfare particolare di quello ‘illuminato’ che adotta
questa innovazione”. In tal senso, “lo Smart
working è considerato come un importante
stimolo al rinnovamento della cultura azien-
dale attraverso la responsabilizzazione e l’o-
rientamento ai risultati, la condivisione di
valori di fiducia e trasparenza e l’attivazione
di nuovi stili di leadership”.
Come si coniuga a questo paradigma la scel-
ta di offrire l’opportunità in via prioritaria
a due categorie di lavoratori che più di altre
hanno difficoltà a conciliare le esigenze fa-
miliari con quelle professionali? La proposta
del Legislatore, secondo il Founder e CEO
di Easy Welfare, “sembra voler ridurre lo
Smart working alla mera accezione di work-
life balance, quando invece è dimostrato
come la sua percezione in Italia vada ben
oltre”. A tal proposito, Isenburg cita una
recente ricerca, che mostra come lo Smart
working nel nostro Paese abbia un impatto
maggiore sul livello di soddisfazione relati-
vo al rapporto con i colleghi e il responsabile

Ridimensionare il lavoro agile è un errore strategico

Di Mariagrazia Bonzagni *
Lo ammetto, la lettura del nuovo comma 3 bis della legge
81/2017 mi ha sorpreso. Innanzitutto mi ha colpito l’utilizzo
della parola “lavoratrici”. Probabilmente è stato intenzionale,
proprio per dimostrare sensibilità e attenzione alla conciliazione
tra vita e lavoro per le donne.
Io ci vedo invece un Paese che, a parole, vuole crescere e, pur
sapendo che per crescere non può privarsi dell’apporto e della
professionalità della sua componente femminile, invece di in-
vestire in servizi per l’infanzia e in politiche per facilitare e con-
dividere la responsabilità genitoriale, decide di imporre ai datori di lavoro di far lavorare le
donne da casa (ma lo Smart working non è il lavoro domiciliare!).
La norma però mi ha riservato anche una seconda sorpresa, forse peggiore della prima.
Lavoro da anni ormai nella Pubblica amministrazione e ho visto nel lavoro agile, e come
me tanti altri colleghi, la vera leva per il suo cambiamento. Dopo anni di leggi e di rifor-
me, spesso calate dall’alto, con le quali si cercava di migliorare la performance delle Pa
(mentre si costruiva contemporaneamente una narrazione che distruggeva la reputazione
del dipendente pubblico), con la legge 81/2017, che si applica anche, per quanto com-
patibile, all’impiego pubblico, finalmente, mi ero detta, un cambio di passo. La possibilità
di cambiare le organizzazioni da dentro.
Il cambiamento della Pa, tanto invocato, infatti, passa necessariamente dalle persone
che nella Pa lavorano, dal loro sentirsi nuovamente civil servant, dal rinnovato orgoglio di
lavorare per obiettivi importanti per i loro concittadini e per la comunità, dalla responsa-
bilità per la loro realizzazione, dalla fiducia in loro, nella loro capacità di autonomia e di
esercizio di responsabilità.
Il lavoro agile è (era?) l’unica leva di cui disponiamo per il cambiamento della cultura della
Pa, ma anche dei suoi meccanismi organizzativi e, poiché per essere pienamente attuato
servono adeguate condizioni tecnologiche, è anche un atout straordinario per favorire la
sua trasformazione digitale. Insomma, è la chiave per avviare un circolo virtuoso tra le per-
sone e le organizzazioni, per innescare un cambio di prospettiva. Vederlo ridimensionato
ad uno strumento per categorie “disagiate” è un’occasione persa e un errore strategico.
* Capo Area Personale e Organizzazione del Comune di Bologna

66 PERSONE&CONOSCENZE N.134
(40%), sulla modalità di organizzazione del
lavoro (39%) e solo in ultimo sul bilancia-
mento tra vita privata e professionale (28%).
“Appare dunque riduttivo e a tratti antipro-
gressista intendere il lavoro agile solo come
strumento di work-life balance (a disposizio-
ne quasi esclusivamente femminile) quando si
tratta invece di uno strumento aziendale molto
più potente per attrarre risorse e talenti ad alto
potenziale, per generare risparmi e migliorare
la brand reputation, per generare innovazione
aziendale e, perché no, anche sociale”.
La priorità di categoria è sbagliata
Michele Armenise, Direttore Generale
di Brand id (azienda che offre servizi in-
tegrati innovativi nei settori dell’IT e della
Comunicazione Digitale, con una Business
Unit sullo Smart working), sottolinea come
il lavoro agile costituisca “un ripensamento
innovativo di stereotipi quali: luoghi, spa-
zi, orari e strumenti di lavoro”. Lo Smart
working, nella sua accezione più completa,
“deve consentire di rendere più efficiente
la gestione del proprio lavoro e del proprio
tempo, la scelta degli spazi e dei mezzi a pro-
pria disposizione, nel rispetto degli obiettivi
stabiliti con l’azienda in una cornice regola-
mentata, ma flessibile”. Significa consentire
ai propri dipendenti di acquistare libertà e
autonomia, ma anche di accrescere il proprio
senso di responsabilità concentrandoli sulla
qualità del lavoro piuttosto che sulla quantità.
“Se il lavoro agile risponde a questi criteri,
appare facilmente evidente che le modifi-
che introdotte dalla legge di Bilancio 2019
non rappresentano un significativo passo in
avanti”, sottolinea Armenise.
“In primo luogo, perché la modalità di la-
voro non deve essere applicata a specifiche
categorie di persone, ma deve mirare al
miglioramento di tutte le risorse umane di
un’azienda. In secondo luogo, a nostro av-
viso, se una priorità doveva proprio essere
introdotta, sarebbe stato meglio farlo nei
confronti della genitorialità in senso esteso
e non solo sotto la singola responsabilità
femminile”.
Per esempio “poteva essere più utile pro-
porre uno Smart working al 60% per i
neogenitori nei successivi sei mesi di vita
del bambino, supportando così le famiglie
che spesso hanno difficoltà nella rioriganiz-
zazione del ciclo lavoro-famiglia, senza far
ricadere sempre tutto sulla donna”.
L’auspicio di Brand id è che “presto lo
Smart working assuma il suo vero significato
(smart) nel mondo del lavoro”, cioè un uso
intelligente della flessibilità per favorire la
qualità del lavoro “e non un orientamento di
genere e una priorità di categoria”.
Un patto di fiducia in azienda
Una lettura diversa è quella proposta da
Maria Vittoria Mazzarini, esperta di
Smart working di Methodos, società di Michele Armenise,
consulenza di direzione: “La legge non ha Direttore Generale di
come fine quella di avvantaggiare le donne Brand id
piuttosto che gli uomini, ma anche di esse-
re di aiuto ai lavoratori con figli disabili. A
nostro avviso si tratta di un avanzamento
di pensiero sul tema, di una reale presa in
carico della questione con un tentativo di
approfondimento che agevola determinate
categorie di lavoratori”.
Certamente una legge non basta: Mazzari-
ni sottolinea l’importanza di altri elementi
che, secondo Methodos, sono in cima alla
lista di priorità delle aziende orientate allo
Smart working. Innanzitutto monitorare
performance e soddisfazione delle persone
pre, durante e post implementazione del la-
voro agile.
Il passaggio successivo è quello di coinvol- Maria Vittoria
gere le città-comunità per sensibilizzare le Mazzarini, esperta
di Smart working di
persone “sul tema del lavoro da remoto, sia Methodos
esso svolto a casa, da hub aziendali o in spazi
di coworking” e di divulgarlo in maniera ca-
pillare sul territorio.
Quindi è importante sensibilizzare i respon-
sabili in azienda: “Ogni iniziativa di appli-
PERSONE&CONOSCENZE N.134 67
 cazione dello Smart working, per essere di
successo, richiede il coinvolgimento, fin da
subito, dei responsabili delle persone che
rientrano nel progetto. Sono loro i primi a
dover credere nei benefici del modello che,
altrimenti, è destinato a generare insoddi-
sfazione e dis-engagement”.
In sintesi, per Mazzarini “lo Smart working
può diventare, prima di una modalità di ese-
cuzione del lavoro, un patto di fiducia che il
responsabile fa con i suoi collaboratori. Fi-
ducia che per Dna storico, tradizione, noi
italiani facciamo un po’ fatica a concedere.
Il grande salto da compiere in Italia, quindi,
non è tanto legittimare alcuni lavoratori più
di altri, ma creare le basi per un rapporto di
fiducia e dialogo tra capo e collaboratore”.
Lavoro agile a supporto della flessibilità
In un Paese come l’Italia, dove le politiche
per la famiglia sono deficitarie rispetto ad
altri Stati europei, cercare di favorire e sup-
portare l’istituto della famiglia e la maternità
è sicuramente un’azione nobile. Ma “il fatto
che la madri diventino una categoria pro-
tetta e prioritaria produrrà l’effetto di con-
dizionare l’adozione della misura da parte
delle aziende”, sostiene Arianna Visentini,
Presidente e CEO di Variazioni.
Il provvedimento “ci conferma ancora un
volta di come spesso il decisore sia estraneo
alle dinamiche aziendali e come sia, di conse-
Arianna Visentini,
guenza, poco preparato a formulare dispositi-
Presidente e CEO di
Variazioni vi che portino un reale vantaggio alle famiglie
italiane, probabilmente ancorato a un pregiu-
dizio per cui gli interessi di queste ultime non
corrispondano a quelli delle imprese”.
Variazioni si augura quindi che “questa
clausola venga rimossa, restituendo il lavoro
agile a quella dimensione di libertà, autono-
mia e fiducia per cui è nato e stava funzio-
nando, soprattutto a vantaggio delle madri”.
Visentini ricorda che il lavoro agile, fin dalla
sua nascita, “si è sempre collocato come mi-
sura di supporto alla flessibilità organizzati-
va e si è affermato come processo di miglio-
ramento della qualità della comunicazione,
delle relazioni capo-collaboratore, di valo-
rizzazione delle competenze dei lavoratori e
lavoratrici”. Il lavoro agile “ha trasformato
in prassi positiva un ‘trasferimento di fidu-
cia’ (riprendendo un’espressione di Mau-
rizio Del Conte, Professore di Diritto del
Lavoro alla Bocconi di Milano e presidente
Dario Villa, Partner uscente di Anpal) del Legislatore alle azien-
di Trivioquadrivio de e delle aziende ai propri collaboratori”.
68 PERSONE&CONOSCENZE N.134
Secondo la Presidente di Variazioni “è fon-
damentale legare il lavoro agile alle dimen-
sioni dell’efficienza aziendale, della pro-
duttività e competitività, delle competenze,
della Digital transformation” ed è necessa-
rio “portare a bordo i manager nella con-
vinzione che è uno strumento eccezionale
di engagement, proprio nell’ottica di offrire
vantaggi alle famiglie italiane, a chi vorrebbe
fare un figlio e in generale a chi oggi ha più
bisogno di autonomia, fiducia e flessibilità
rispetto a diritti da esigere sulla carta”.
Responsabilità e maturità
organizzativa
L’essenza dello Smart working e il ruolo
primario delle imprese sono al centro del
ragionamento di Dario Villa, Partner di
Trivioquadrivio, secondo il quale “ancora
una volta in Italia questa nuova modalità di
svolgimento del lavoro viene erroneamente
propagandata come una leva di welfare”.
Per Villa la strizzata d’occhio alla mater-
nità (ma anche quella ai lavoratori con figli
disabili) “propone lo Smart working come
un ‘contentino’ che intercetta, in modo del
tutto paternalistico, esigenze particolar-
mente sentite dai lavoratori”. La priorità
accordata a una categoria circoscritta di
persone ha come conseguenza “una ghet-
tizzazione (camuffata da benefit) del lavoro
smart che allontana quest’ultimo dalla pro-
spettiva di crescita complessiva della matu-
rità organizzativa cui esso dovrebbe essere
finalizzato”.
L’auspicio di Villa è che “le organizzazio-
ni italiane sappiano tenersi alla larga dagli
equivoci generati dall’interpretazione legi-
slativa e utilizzare le nuove opportunità di
lavoro smart in modo più lungimirante, al
fine di compiere un passo in avanti verso lo
sviluppo e la diffusione di una cultura lavo-
rativa più matura”. In questo senso oggi, “a
ormai diversi anni dall’introduzione delle
pratiche di Smart working in Italia e a fronte
della mancanza di un segnale istituziona-
le che vada nella direzione giusta, la ‘palla’
passa ancora più esplicitamente alle impre-
se, che hanno la responsabilità di dar vita,
auspicabilmente facendo sistema, a una via
allo Smart working che risulti virtuosa e pro-
duttiva per qualsiasi categoria di lavoratori.
In un momento storico di per sé già non fa-
cile per il rilancio della cultura lavorativa na-
zionale, l’assunzione consapevole di questo
ruolo da parte delle aziende sarà cruciale”.