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Innovazione, design e management.

Strategie e politiche per il sistema-Piemonte


ROBERTO VERGANTI
Politecnico di Milano, Harvard Business School

Ottobre 2008

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Questo studio stato svolto, nellambito delle ricerche promosse dallAssociazione Torino
Internazionale sul tema Innovazione, Design e Creativit. Strategie e Politiche tra Torino
e Milano. Ha beneficiato di un pi ampio percorso di ricerca, svolto a cavallo tra Italia e contesto
internazionale, e quindi del supporto e della collaborazione di numerosi colleghi, senza i quali
la raccolta di dati e le riflessioni qui contenute non avrebbero potuto prendere forma.
Desidero in particolare ringraziare Claudio DellEra del Politecnico di Milano, per quanto
concerne il contesto italiano e Marco Iansiti, Alan MacCormack e Gary Pisano, della Harvard
Business School, per quanto concerne il contesto internazionale. Desidero inoltre ringraziare Mario
Calderini per aver creato lopportunit di approfondire i contenuti delle mie ricerche nellambito
delle iniziative promosse dallAssociazione Torino Internazionale.
Le riflessioni qui illustrate si rifanno a una ampia documentazione, sia teorica che empirica,
sviluppata in tale percorso di ricerca, redatta in lingua inglese. Si rimanda a tale documentazione
per ulteriori riferimenti e per un approfondimento della base scientifica.

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Introduzione
Lambito e le domande di ricerca
In un periodo di difficolt nella capacit competitiva delle nostre imprese e del
nostro sistema paese, molti osservatori, soprattutto locali, indicano nel design una
delle possibili chiavi su cui investire. Il design italiano ha infatti rappresentato un
fenomeno unico a livello internazionale, un punto di forza indiscutibile, e, soprat-
tutto, si affermato in modo autonomo, senza liniezione di risorse pubbliche. Un
fenomeno robusto quindi, basato su solide capacit locali, strettamente legato al ter-
ritorio, spesso allimprenditorialit della piccola industria e alla creativit dei pro-
gettisti. La nomina di Torino quale capitale internazionale del design nel 2008, oltre
che la riconosciuta eccellenza del design milanese, ne sono una testimonianza.
quindi spontaneo pensare al design come possibile via di uscita rispetto alle difficolt
attuali. Con larrivo delleuro, e quindi limpossibilit di giocare sulla svalutazione
monetaria, e pi recentemente con lemergere di nuovi paesi agguerriti nella compe-
tizione e che possono vantarsi di un costo di lavoro estremamente contenuto (Cina,
Asia, Brasile, Tailandia, ecc.), unico modo per competere a livello globale quello di
puntare sullinnovazione. E il design uno dei motori dellinnovazione. Eppure, si
tratta spesso di pensieri dettati da una scarsa conoscenza sia delle dinamiche dellin-
novazione a livello internazionale, sia delle basi del successo del design locale e della
sua portata. Una scorciatoia estremamente pericolosa, se non ben conosciuta.
Da un lato il design costituisce una delle possibili fonti di innovazione, ma non luni-
ca. Ad esso si affianca linnovazione tecnologica, e quella nei sistemi manageriali.
Senza queste ultime, il design perde rapidamente di valore. Di fatto, il successo del
design italiano storicamente accompagnato da significativi sviluppi nelle tecnolo-
gie. Si pensi alla ricerca sui materiali innovativi nel settore del legno-arredo, dove
primeggiamo globalmente nonostante la scarsa presenza di materia prima il legno
e viceversa investendo continuamente su nuovi materiale, in particolare polimeri;
si veda a questo proposito il caso Kartell. Oppure al design nel settore dellauto,
dove stile, ingegneria e organizzazione non posso che convivere al massimo livello.
Investire quindi solo sul design, trascurando gli altri due aspetti, implica il rischio
di non valorizzare gli investimenti fatti. Il design inoltre assume molteplici forme.
Cosa significa quindi investire in design? Con quali modalit?
Dallaltro lato i territori internazionali si stanno muovendo rapidamente, colmando
il gap con il design italiano. San Francisco, Boston, Seattle, Londra, Copenhagen,
Barcellona, Helsinki, Seul, Tokyo, Sidney, Auckland, stanno rapidamente conqui-
stando posizioni di rilievo nel design internazionale, e anche nei paesi emergenti, il
design si sta rapidamente diffondendo, da Hong Kong, a Mumbai, a Buenos Aires.
E si tratta di paesi con vantaggi addizionali (tecnologici e infrastrutturali i primi, di
produttivit i secondi) e che quindi possono affiancare al design altre armi altrettan-
to pungenti.

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Il Piemonte e il territorio torinese, cos come quello milanese, si trovano esposti a
queste sfide, in un momento di passaggio nellorganizzazione industriale tra un
design visto come fenomeno fortemente radicato nel territorio a un design basato su
flussi globali. Questa ricerca ha voluto affrontare queste sfide secondo una prospetti-
va ben precisa: quella delle imprese. Si tratta di un focus perfettamente complemen-
tare rispetto alle altre ricerche promosse dallAssociazione Torino Internazionale,
proprio in quanto costruito attorno a strumenti di lettura specifici: quelli dello stu-
dio dei processi di innovazione promossi dalle imprese in collaborazione con i pro-
gettisti e con il mondo della creativit. Strumenti che sul piano teorico si basano sulle
discipline del management strategico e del management dellinnovazione, e che sul
piano empirico si basano sullo studio di casi di innovazione promossi da imprese.
Questo taglio ha permesso di affrontare alcune precise domande che concernono le
sfide delle imprese locali e le loro possibili soluzioni:
 I punti di forza. Il primo set di domande stato volto a comprendere in profon-
dit, nella prospettiva delle imprese, quali sono le basi del successo del design
locale. Soprattutto, in che misura queste basi si fondano su competenze e capa-
cit delle imprese locali. Quali sono i fattori di successo delle imprese locali nel
promuovere il design come elemento di innovazione e competizione?
 Le sfide. Il secondo set di domande stato volto a comprendere in profondit,
sempre nella prospettiva delle imprese, le sfide alla luce del nuovo scenario com-
petitivo. I punti di forza tradizionali sono ancora validi? Come vanno ripensati
per poter competere a livello globale nei prossimi anni?
 Le possibili soluzioni. Il terzo set di domande prende spunto dalle sfide per com-
prendere come alcune selezionate realt a livello internazionale hanno affron-
tato tali sfide. Ci concentreremo soprattutto sullintreccio tra design, tecnologia
e management. Come alcune imprese di successo hanno affrontato, allestero, le
sfide che colpiscono ora le imprese italiane che fanno del design unarma com-
petitiva?
 Le implicazioni per le politiche locali. Infine, le risposte sopra fornite vengono
rilette con la chiave di lettura delle politiche locali. Una chiave di lettura non
onnicomprensiva (come peraltro raramente la complessit delle politiche con-
cede), ma, appunto, con una prospettiva preziosa per i policy maker: le esigenze
di supporto pubblico che potranno emergere dalle imprese. Elemento centrale,
saranno le implicazioni per il sistema formativo, e in particolare sulle politiche
per lhigher education.

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I risultati
In estrema sintesi i risultati della ricerca illustrano che:
 Punti di forza. Il potere competitivo delle imprese locali connesso alla capacit
di realizzare innovazioni radicali nel significato dei prodotti (innovazioni design-
driven), rispetto allapproccio diffuso a livello internazionale orientato a un uso
pi incrementale del design (guidato dallo stile e dallinseguimento dei bisogni
dei clienti). Le imprese locali eccellenti hanno capacit di anticipare e creare i
bisogni dei clienti, attuando processi di vera e propria ricerca ed esplorazione (e
non semplice creativit estemporanea) dei possibili mondi di significati a cui le
persone potrebbero aspirare. Dal punto di vista organizzativo, questa capacit
risiede nellefficacia che queste imprese hanno (in particolar modo i loro impren-
ditori) nel sviluppare relazioni privilegiate, cio prima e meglio dei competitor,
con una serie di interpreti (designer, ma non solo) delle possibili evoluzioni dei
significati.
 Le sfide. Gli elementi di sfida per le nostre imprese sono duplici: i) la difficolt
a dispiegare tali processi in contesti organizzativi pi complessi, in particolare a
pi grande dimensione; ii) le difficolt a integrare design e tecnologia, soprattut-
to per quanto concerne le ICMT (information, communication and media techno-
logies). Sfide che limitano la crescita, la penetrazione internazionale e lingresso
in settori a dinamiche promettenti.
 Le possibili soluzioni. Lesame dei casi internazionali eccellenti mostra come
uno degli spazi competitivi pi promettenti, e tuttora poco esplorati, quello
delle technology epiphanies (epifanie tecnologiche), cio dellutilizzo del design
per individuare il significato nascosto e a maggiore potenziale di una nuova
tecnologia. Come nel caso della Wii, in cui Nintendo ha utilizzato componenti
MEMS per cambiare il significato delle game console (da prodotti per teenager
esperti che vogliono entrare in un mondo virtuale a un gioco socializzante per
tutti coloro che vogliono divertirsi svolgendo attivit fisica nel mondo reale). Le
technology epiphanies uniscono cambiamenti radicali sia nelle tecnologie che
nel significato (design) dei prodotti, generando vantaggi competitivi di lungo
termine. Dal punto di vista organizzativo, queste imprese, analogamente al con-
testo italiano, sono guidate da una figura imprenditoriale o un top manager
accentratore con forte visione. Pertanto, la criticit delle imprese italiane non
connessa tanto alla loro configurazione imprenditorial-centrica, ma dallassen-
za, come invece avviene nei casi esaminati, di uno strato manageriale con forti
competenze e conoscenze sia tecnologiche che di design che possa affiancare
limprenditore assumendo responsabilit di progetti complessi.
 Le implicazioni per le politiche locali. Le imprese locali hanno la potenzialit di
occupare con successo lo spazio delle technology epiphanies, cio di combina-
re con successo innovazione radicale nel design (di cui gi possiedono capacit
estremamente avanzate) con uninnovazione radicale nelle tecnologie, in con-

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testi di progetto complessi. Le politiche locali possono supportare questo pro-
cesso unendo le politiche per il design e le politiche per la ricerca/innovazione
tecnologica (due filoni spesso autonomi), agendo soprattutto sul sistema dellal-
ta formazione. In particolare stimolando la creazione di progetti formativi che
permettano di generare quegli skill interdisciplinari tra management, design
e tecnologia osservati nei casi di successo. Questi progetti formativi, costruiti
attorno a esperienze di ricerca che coinvolgano le imprese, hanno il potenziale di
creare competenze difficilmente replicabili in altri territori e di attrarre talenti e
corporation high-tech da tutto il mondo.

Design, innovazione e sviluppo


La crescente popolarit del design si accompagna ad un"altrettanto crescente ambi-
guit del termine. Cos come gli altri termini centrali in questo studio (management
e tecnologia), introdurre una definizione precisa di design unimpresa impegna-
tiva. Ci nonostante, proprio la sua ambiguit estrema (tanto che oggi il termine
design associato spesso a qualsiasi tipo di attivit innovativa e creativa) ci induce
a chiarire bene il campo di studio, affinch il lettore (manager o policy maker) possa
individuare chiaramente come lanalisi che segue nei capitoli successivi possa essere
di supporto alle proprie azioni, come si distingua da altre (per esempio rispetto alle
politiche per la ricerca a base scientifica e tecnologica, o per la promozione dellim-
prenditorialit). Lincisivit delle interpretazioni e delle azioni nel seguito proposte
strettamente legata quindi a un chiaro focus dellanalisi. Tra le tante accezioni di
design, ci orienteremo verso quella pi utile per le nostre finalit: come il design con-
tribuisce allinnovazione, e, di conseguenza, alla creazione di vantaggio competitivo
nelle imprese, e come pertanto partecipa allo sviluppo economico dei sistemi territo-
riali locali e come quindi pu essere oggetto di politiche. Tale accezione quella di
design come innovazione di senso dei prodotti e dei servizi, cio uninnovazione
che ridefinisce il significato che il prodotto assume per lutilizzatore.
Ma procediamo per gradi.

Le definizioni di design
Chiedete a una persona, anche la pi colta e sofisticata, qual la definizione pi
essenziale di design, e vi dir che design stile ed estetica. Che design la proget-
tazione della forma dei prodotti. In effetti, in unindagine svolta da una societ di
marketing presso 3.000 famiglie italiane, alla domanda: Quale accezioni associate
al termine design?, laccezione pi citata stata bello (24%), seguita da elegante
(22%).1 Gli ingegneri hanno a che fare con le funzioni dei prodotti, i designer con
la forma.
1 Makno Consulting, Evolution of House Languages, Presentazione effettuata al Salone del Mobile 2006, Milano.

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I designer e gli studiosi di design hanno spesso, e a ragione, contrastato questa asso-
ciazione del design puramente con lestetica e lo stile. I modernisti a inizio secolo
scorso hanno soprattutto criticato la predominanza della forma sulla funzione, a
partire dal noto aforisma dellarchitetto americano Louis Sullivan che la Forma
segue la funzione, fino allaffermazione Less is more (il vale di pi) di Ludwig
Mies van der Rohe, uno dei direttori del Bauhaus. Eppure, nonostante queste criti-
che e lo sforzo della comunit del design di affrancarsi dalla pura associazione con la
forma, se analizziamo le pi frequenti applicazioni del design da parte delle imprese
effettuate nel secolo scorso, notiamo come siano state ispirate da unaccentuazione
del valore estetico dei prodotti, affidandosi pi alla dottrina di Raymond Loewy,
il designer franco americano che, ammonendo che le cose brutte non vendono
stato uno dei padri fondatori del movimento dello styling. E molti manager ancora
oggi, nel pensare al design, lo associano allestetica e alla bellezza dei prodotti. Il
che, sfortunatamente, ha poco in comune con linnovazione. Anzi, spesso ne in
contrasto. Le persone associano la bellezza a standard estetici che hanno gi assimi-
lato da tempo. Le cose nuove, soprattutto se radicalmente nuove, non rispettano gli
standard esistenti, ma piuttosto ne impongono di nuovi.2 Lorenzo Ramacciotti, che
ha avuto in passato un ruolo centrale in Pininfarina e ora guida il centro stile Fiat,
afferma, racconta a proposito delle sue esperienze di car designer: Spesso i nostri
clienti ci chiedevano di progettare concetti di automobili molto innovative. Poi per,
quando gli presentavamo le nostre idee molto avanzate, la loro reazione era: non
potremmo avere qualcosa di pi bello?.
Recentemente tuttavia, in particolare nellultima decade, la popolarit del design
si accompagnata a un ampliamento della sua accezione anche presso le comunit
dei non addetti ai lavori. Il termine design diventato di moda. E come tale ha
cominciato ad assumere accezioni cos ampie e a diventare cos esteso, che ha di fatto
perso di significato diventando un termine vuoto. Il primo step in questo processo
di ampliamento del termine stato quello di associare il design a tutte le attivit
di progettazione e innovazione dei prodotti. Di fatto spesso si usa nella terminolo-
gia anglosassone il termine engineering design o software design anche per descrivere
processi di innovazione che hanno a che fare principalmente con la tecnologia. E di
fatto, molti testi che includono il termine design nel titolo sono manuali di proget-
tazione tecnica del prodotto.3 Laccezione si poi progressivamente (e giustamente)
arricchita espandendo i confini delloggetto della progettazione: dal prodotto, ai ser-
vizi, ai processi, ai sistemi. Si pensi per esempio alla definizione proposta dallICSID,
lInternational Council of Societies of Industrial Design: Design unattivit creati-
va il cui scopo di definire le molteplici qualit degli oggetti, dei processi, dei servizi e
dei loro sistemi nellintero ciclo di vita. Il design quindi il fattore centrale per luma-

2 U. Eco (a cura di), History of Beauty, Milano, Rizzoli International Publications, 2004.
3 V. Walsh(e altri), Winning by Design: Technology, Product Design and International Competitiveness, Cambridge,
MA, Blackwell Business, 1992

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nizzazione innovativa delle tecnologie e il fattore cruciale per gli scambi culturali ed
economici.4 In questa progressiva estensione della sua definizione, il design stato
associato con il branding,5 con la capacit di comprendere i bisogni degli utilizzatori
e delle persone, 6 fino alle recenti applicazioni del design alla strategia, al business e
allorganizzazione.7
Il che ci porta molto vicini alla nota e penetrante affermazione di Herbert Simon che
fanno design tutti coloro che identificano azioni finalizzate a cambiare la situazio-
ne esistente in una preferita.8 Simon chiarisce che se consideriamo il design nella
sua accezione pi ampia, fare design quello che fanno tutte le principali professioni
creative che producono una modifica nellambiente: Lingegneria, la medicina, il
management, larchitettura, la pittura, hanno a che fare non con le cose necessarie,
ma con le cose possibili, non con come le cose sono, ma con come le cose potrebbero
essere, in breve: con il design.9 E di fatto recentemente vi stato un intenso dibattito
sul bisogno di infondere pi design thinking nel mondo del business. Come Simon
sottolinea, il design thinking, cio la capacit di essere innovativi e di immaginare
nuove possibilit, di fatto una parte integrante de lavoro di un manager, se pur
molte business schools hanno dimenticato questo aspetto e si sono puramente concen-
trate sullo sviluppo degli skill analitici e della leadership, spesso dimenticandosi della
dimensione della creativit.10 Per i nostri scopi tuttavia, che sono quelli di compren-
dere quali sono i meccanismi peculiari e unici attraverso i quali il design contribuisce
allinnovazione e quindi, attraverso questo, alla creazione di vantaggio competitivo
e allo sviluppo economico dei territori, queste accezioni ampie sono di scarsa utilit.
Dire che il design tutto significa svuotarne il significato e di fatto, indebolirne le
potenzialit, invece che arricchirle (e di fatto, Thomas Maldonado, uno dei princi-
pali teorici del design, critica con veemenza i colleghi che tendono ad associare il
termine design a qualsiasi tipo di attivit).11 Sono queste accezioni generiche che di
fatto portano, in ultima analisi, a far pensare alla gente (e ai manager) che la vera
peculiarit del design rimane di fatto la capacit estetica.

4 International Council of Societies of Industrial Design, www.icsid.org/about/about/articles31.htm


5 Design Management Institute, 18 views on the definition of Design Management, Design Management Journal,
summer (1998), p.14-19
6 K. Vredenburg - S. Isensee - C. Righi, User-Centered Design: An Integrated Approach, Upper Saddle River, NJ,
Prentice Hall PTR, 2002; R.W. Veryzer - B. Borja de Mozota, The Impact of User-Oriented Design on New
Product Development: An Examination of Fundamental Relationships, Journal of Product Innovation Management,
22, 2005, p.128-143
7 R. Martin, The Design of Business, Rotman Management, Winter, 2004, p.9
8 H. Simon, The Sciences of the Artificial, 2 ed., Cambridge, MA, The MIT Press, 1982, p.129
9 H. Simon, The Sciences of the Artificial, 3 ed., Cambridge, MA, The MIT Press, 1996, p.xii
10 T. Brown, Design Thinking, Harvard Business Review, June, 2008, p.84-92; J.B. Richard - F. Collopy (a cura
di), Managing as Designing, Palo Alto, CA, Stanford Business Books, 2004
11 [C] una progressiva desemanticizzazione della parola design [] Questa indeterminatezza appare oggi come
uno dei principali ostacoli alla definizione del design come disciplina, T. Maldonado, Opening Lecture (Design +
Research Conference, Milano, Maggio 2000

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assi, controllare la luce, limitare il consumo di corrente e lemissione di calore) e le
prestazioni con cui sono svolte tali funzioni (lilluminamento e la resa cromatica/
tonalit della luce, i gradi di orientamento della lampada, la precisione del control-
lo, il consumo energetico). Allo stesso modo un orologio costituito da tecnologie
(meccaniche di precisione, o elettroniche), che gli permettono di svolgere funzioni
(indicare lora, indicare la data, o anche, contenere un piccolo chip di memoria flash
da connettere a un PC come supporto ausiliario di memorizzazione dati), con deter-
minate prestazioni (la precisione nel segnare lora, o la capacit di memorizzazione).
Questi sono di fatto i tre livelli con cui un tecnico definisce le specifiche progettuali
di un prodotto. quindi la dimensione prettamente tecnica del prodotto. In que-
sto senso, innovare significa sviluppare tecnologie (di prodotto e di processo) che
permettano di svolgere nuove funzioni o che migliorino le prestazioni di funzioni
esistenti, introducendo cos nuove modalit duso e soddisfacendo meglio i bisogni
del cliente.
La seconda dimensione quella del senso. Accanto agli aspetti di utilit, un cliente
attribuisce a un prodotto un significato, che in alcuni casi perfino dominante rispet-
to alla prima dimensione. Consideriamo per esempio lorologio Swatch, che a fine
anni settanta permise allindustria dellorologeria svizzera di rispondere alla crisi
determinata dallinvasione di orologi elettronici dal far east (si veda il capitolo sui
casi internazionali per un esame approfondito del caso). Pi che essere uno strumen-
to anonimo per segnare il tempo (o per svolgere calcoli alcuni orologi elettronici
asiatici contenevano infatti una calcolatrice) invece interpretato dallutilizzatore
come un oggetto personale, privo di valore materiale, ma che acquisisce il suo valo-
re in relazione alla persona che lo sceglie e che lo abbina con altri oggetti, tanto da
essere oggetto di collezione. In sostanza il significato quello di un accessorio dab-
bigliamento pi che un orologio nel senso tradizionale (un oggetto di lusso) o nel
senso dominante in quel periodo (uno strumento). E in effetti il messaggio concepito
dallimpresa proprio quello dellorologio-economico, che lascia spazio allinterpre-
tazione da parte dellutilizzatore, che si pu perfino acquistare dimpulso e regalare
a un amico, collezionare o dimenticare in un cassetto. Messaggio che realizzato
grazie a una serie di linguaggi (cio di segni utilizzati per far parlare il prodotto
il linguaggio dellaccessorio): forme da orologio classico (con lancette, quadrante,
cinturino con fibbia), ma rilette in chiave opposta al lusso tradizionale: cinturino in
plastica, componenti elettronici, packaging altrettanto povero sul piano materico,
prezzi contenuti. Ma anche linguaggi che stimolano linterpretazione personale da
parte del cliente: variet di gamma, possibilit di combinare cinturini e casse in modo
nuovo, collezioni stagionali analoghe al mondo della moda. In analogia a tecnologie,
funzioni e prestazioni, parleremo quindi anche di linguaggi, messaggi e significati.
Cos, se consideriamo una lampada, al di l del fatto che illumini efficacemente,
essa pu assumere il significato di oggetto di arredamento (e quindi il linguaggio
utilizzato sottolinea gli elementi estetici del prodotto), o di artefatto dalle elevate

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prestazioni illuminotecniche (e quindi il linguaggio sar volto a mettere in evidenza
gli elementi funzionali e tecnici del prodotto), o ancora pu perdere il significato di
lampada per immergersi nelloggetto della sua produzione: la luce (ne un esempio
la lampada Metamorfosi di Artemide, che produce atmosfere di luce colorata volte
a creare un senso di benessere nellutilizzatore. Una lampada da acquistare non per-
ch bella, ma perch bella la luce che produce). Il progettista in questultimo caso
pu scegliere un linguaggio che nasconde gli elementi fisici ed estetici della lampada
per dare spazio alla luce da essa prodotta (la lampada Metamorfosi per esempio fa
ampio uso di materiali trasparenti, proprio per dare il minor rilievo possibile allog-
getto-lampada). In definitiva il linguaggio del prodotto linsieme dei segni (dalla
forma del prodotto, ai codici morfologici, ai materiali, agli strumenti sensoriali, al
nome, ecc.) che fanno parlare il prodotto, che ne costruiscono il messaggio da con-
segnare al cliente, che con la sua personale interpretazione da senso (personalit,
identit, valori, status) al prodotto. Peraltro, tali segni sono spesso realizzati facendo
ricorso a tecnologie, cos come messaggi e significati sono realizzati anche grazie alle
funzioni stesse del prodotto. Le due dimensioni, utilit e senso, non sono quindi tra
loro autonome e indipendenti, ma in stretta interazione.
Questa duplice lettura, tecnico-funzionale, e simbolico-linguistica, dei prodotti sta-
ta sottolineata da numerosi studiosi di design13 sottolineano la necessit di una lettura
duale del sistema prodotto per poter descrivere loggetto dellazione progettuale del
designer. Fra tutte, interessante riprendere la definizione formulata da Thomas
Maldonado, adottata dallICSID nel 1961. Secondo tale definizione il design consiste
nel coordinare, integrare e articolare tutti quei fattori che, in un modo o nellaltro,
partecipano al processo costitutivo della forma del prodotto. E pi precisamente, si
allude tanto ai fattori relativi alluso, alla fruizione e al consumo individuale o sociale
del prodotto (fattori funzionali, simbolici o culturali) quanto a quelli relativi alla sua
produzione (fattori tecnico-economici, tecnico-costruttivi, tecnico-sistemici, tecni-
co-produttivi, tecnico-distributivi).14 Ritroviamo qui la lettura bidimensionale del
prodotto (partendo dagli strati pi esterni relativi alluso fino agli strati pi interni
relativi alla produzione) che affianca ai fattori funzionali quelli simbolico-culturali.
Le peculiarit del design si estrinsecano nella seconda dimensione, quella legata ai signi-
ficati. Adotteremo quindi la definizione di design introdotta da Klaus Krippendorf, che
afferma che: Letimologia di design risale al latino de + signare e significa fare qual-
cosa, distinguerlo con un segno, dargli significato, designarlo in relazione ad altre
cose, possessori, utilizzatori. Sulla base di questo significato originale, si pu dire:
design dare senso (alle cose).15
13 G. Dorfles, Industrial Design, voce dellEnciclopedia Universale dellArte, Istituto per la collaborazione culturale,
Venezia 1958, vol.VII.; A. Morello, Plastiche e Design, Arcadia Edizioni, Milano, 1984; V. Margolin (a cura di), De-
sign Discourse History, Theory, Criticism, The University of Chicago Press, Chicago, 1989; G. Bonsiepe, Dalloggetto
allinterfaccia, Feltrinelli, Milano, 1995; J. Heskett, Industrial Design, Thames and Hudson London, 1990.
14 T. Maldonado, Disegno industriale: un riesame, Feltrinelli, Milano, 1991
15 K. Krippendorff, On the Essential Contexts of Artifacts or on the Proposition that design is Making Sense (of

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una lettura che si presta peraltro a descrivere adeguatamente il design italiano. La
letteratura classica sulla gestione dellinnovazione (e in particolare la letteratura di
design management) legge infatti la dimensione linguistica del prodotto in modo
riduttivo. Troppo spesso in questi studi il riferimento alla forma del prodotto
assume una connotazione quasi letterale. Lattenzione agli aspetti estetici e alla car-
rozzeria del prodotto o agli aspetti di interazione ergonomica tra prodotto e cliente
(che peraltro, nel nostro schema di FIG 1, rientrano nella categoria delle funzioni). In
realt, le imprese del design italiano non devono la loro notoriet a fattori puramen-
te stilistici dei prodotti (sebbene su questo piano vi siano diversi esempi di successo).
Quando alludiamo ai linguaggi e ai messaggi intendiamo qualcosa che va ben al di
l dello stile dei prodotti. Intendiamo proprio il senso che il prodotto assume per
il cliente, la personalit del prodotto e la sua identit, il suo status, i valori ad esso
associati. I prodotti del design italiano mostrano una notevole attenzione ai valori
che questi portano con s, alla loro identit, ai messaggi consegnati al cliente, alla
storia che raccontano, allo scenario che contribuiscono a creare. Non si tratta solo di
styling, ma di una progettazione indissolubilmente annegata nel prodotto, non sepa-
rabile da esso in quanto profondamente radicata nel suo significato. I messaggi che
il prodotto del design italiano offre al cliente sono innanzitutto di tipo concettuale
(cio sono legati a cosa il prodotto , a chi si rivolge, e perch) e culturale (quali valori
e quali stili di vita sono associati al prodotto) prima ancora che essere tradotti in una
forma esterna. Anzi, spesso sono gli elementi funzionali e tecnici che definiscono il
linguaggio e i messaggi del prodotto. Per questo motivo le due dimensioni indica-
te nello schema di FIG 1 (tecnologie e linguaggi) sono indicate come mutuamente
interagenti. E questa interazione sar un elemento centrale in questo studio, come
vedremo nel seguito.

Design e innovazione
La nutrita letteratura sulla gestione dellinnovazione assume spesso una lettura del
prodotto limitata alla dimensione dellutilit. Essa in altre parole fa riferimento tipi-
camente a innovazioni di tipo funzionale e prestazionale. In questo senso, innovare
significa sviluppare tecnologie (di prodotto e di processo) che permettano di svolgere
nuove funzioni o che migliorino le prestazioni di funzioni esistenti, introducendo
cos nuove modalit duso e soddisfacendo meglio i bisogni del cliente. Gli studi in
questo campo si concentrano pertanto sui processi di sviluppo delle tecnologie che
permettono tali avanzamenti. In essi per esempio si esaminano le modalit con cui
viene gestito un team di progetto che sviluppa un microprocessore pi potente e
veloce o unautomobile pi sicura.

Things), Design Issues, v.5, n.2, primavera, 1989, p.9-38. Vedere anche K. Krippendorff, The Semantic Turn. A
New Foundation for Design, Boca Raton, FL, CRC Press, 2006

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Tali studi tuttavia trascurano (o considerano in modo marginale e accessorio) la
seconda dimensione del prodotto, che quella simbolico-linguistica, e che costituisce
un aspetto centrale e ineludibile quando si esaminano le dinamiche dellinnovazione
di design, soprattutto nel caso del design italiano. Innovare il sistema-prodotto quin-
di implica anche definire nuovi messaggi, con un significato e un senso che incon-
trino meglio i bisogni del cliente o che arricchisca i contenuti semantici e pragmatici
del suo mondo. La realizzazione di questi messaggi richiede unattivit di ricerca e
progettazione che porta alla definizione di nuovi linguaggi (cio codici, morfologie,
simboli e segni associati al prodotto, di cui la componente stilistica un esempio
significativo, ma non esaustivo) o alla combinazione inedita di codici esistenti.
Lo schema di lettura del prodotto e della sua interazione con lutilizzatore introdot-
to in FIG 1 e la conseguente definizione di design, ci permettono di connettere diret-
tamente design e innovazione descrivendo lo spazio dellinnovazione di unimpresa
come uno spazio bidimensionale (FIG 2).
FIG. 2 LO SPAZIO DELLINNOVAZIONE DI UNIMPRESA

Miglioramento
radicale

FUNZIONI
Tecnologia

Miglioramento
incrementale

Adattamento Generazione
allevoluzione dei di nuovi significati
modelli socio-culturali

SIGNIFICATI
Linguaggi

Linnovazione funzionale/prestazionale pu essere volta a migliorare in modo incre-


mentale le prestazioni attuali del prodotto (un esempio, nelle telecomunicazioni, lo
sviluppo di nuovi sistemi di codifica dei segnali digitali per migliorare la capacit di
trasmissione delle informazioni su cavo coassiale) o a portare significativi salti nelle
prestazioni delle funzioni svolte, tipicamente attraverso lo sviluppo di nuove tecno-
logie (un esempio la nascita di nuovi cavi per la trasmissione, quali per esempio le
fibre ottiche, che aumentano notevolmente la capacit potenziale di trasmissione)
o, infine, a sviluppare nuove funzioni (la possibilit di comunicare pur trovandosi

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in movimento, associata alla nascita delle comunicazioni via etere e della telefonia
radiomobile).
Allo stesso modo, limitandosi a considerare linnovazione dei significati, questa pu
essere innanzitutto associata a un semplice adattamento del prodotto allevoluzione
dei linguaggi e dei valori dominanti affermati nel mercato e nella societ. Si tratta di
uninnovazione incrementale che si riscontra facilmente nei settori che operano per
collezioni. Considerando per esempio lorologio Swatch (il cui caso verr discusso
pi approfonditamente nel seguito), la collezione viene riprogettata due volte ogni
anno con una pura innovazione di significato, per renderla adeguata ai nuovi temi
che sono emersi nella stagione passata e che si prevede (o si scommette) emergeranno
nella prossima stagione.16 Lo stesso vale per esempio per Sony e per il riproduttore
portatile di cassette Walkman. Negli anni ottanta, Sony ha lanciato sul mercato circa
220 diversi modelli di Walkman (con una frequenza di collezione annuale di circa
20 modelli), che cambiavano sostanzialmente per gli elementi estetici esterni, quali
forma e colore (Sanderson - Uzumeri, 1995). In generale, questi casi di innovazio-
ne incrementale del significato sono spesso associati a cambiamenti essenzialmente
estetici (di styling) del prodotto (e, costituendo in termini di numerosit gli eventi pi
frequenti, vengono spesso, dai non addetti ai lavori, interpretati come esempi tipici
di innovazione design-driven).
Si possono per osservare anche innovazioni pi sostanziali dei significati di un pro-
dotto. Se osserviamo il progetto originario del Walkman Sony o dello Swatch (per
intenderci, quelli lanciati sul mercato rispettivamente nel 1989 e nel 1983) ci trovia-
mo di fronte a innovazioni che vanno a generare le basi per nuovi significati, in pre-
cedenza non associati a quelle tipologie di prodotti e ai relativi processi di consumo.
La musica portatile e personale, che segue ovunque, per Sony, e lorologio come
accessorio dabbigliamento a basso valore materiale ma elevato valore simbolico, per
Swatch, rappresentano esempi di creazione di messaggi inediti, di uninnovazione
di significato portata allestremo.

Il design nelle strategie di innovazione delle imprese


possibile cos identificare tre tipi di innovazione (si veda la FIG 3):17
 Market pull. Nasce da richieste del mercato, dalla comprensione di bisogni
(immediati) dei clienti, degli utilizzatori e di altri stakeholder. Uninnovazione
che tipicamente implica miglioramenti dellesistente (raramente il cliente rie-
sce a immaginare alternative che escono dalla propria esperienza di consumo
per entrare nella sfera delle nuove possibilit tecnologiche o socio-culturali).
16 H.C. Kimball, Swatch, Case Study 589-005-1, INSEAD-CEDEP, Fontainebleau, 1987
17 opportuno evidenziare come i concetti di innovazione technology push a quella market pull siano stati oggetto
di un intenso dibattito tra gli anni settanta e ottanta. Si rimanda a tale proposito alla sintesi e allefficace approdo
conclusivo contenuta nel noto articolo di Giovanni Dosi (G. Dosi, Technological Paradigms and Technological Tra-
jectories. A Suggested Interpretation of the Determinants and Directions of Technical Change, Research Policy, 1982,
v.11, n.3, p.147-162

170
Miglioramenti incrementali che possono concernere le prestazioni del prodotto
o ladattamento a linguaggi e modelli socio-culturali esistenti.
 Tehnology push. Nasce principalmente dallesplorazione e investigazione di
nuove possibilit tecnologiche, e che tipicamente porta, nei casi di successo, a
innovazioni a maggiore contenuto radicale sul piano tecnico.
 Design-driven. Nasce dallesplorazione e comprensione di trend nei modelli
socio-culturali, e che tipicamente porta a innovazioni non richieste esplicita-
mente a priori dai clienti (che agiscono cio su bisogni latenti e su aspetti emo-
zionali e simbolici). Si tratta di nuove visioni, di concetti e sensi radicalmente
nuovi, proposti dalle imprese sulla base di una profonda analisi dellevoluzione
del contesto socio-culturale e dei linguaggi associati.
FIG.3 TRE TIPI FONDAMENTALI DI INNOVAZIONE E IL FOCUS DI QUESTO STUDIO

Miglioramento
radicale
TECHNOLOGY
PUSH
FUNZIONI
Tecnologia

DESIGN
MARKET DRIVEN
Miglioramento PULL
incrementale User Centered

Adattamento Generazione
allevoluzione dei di nuovi significati
modelli socio-culturali

SIGNIFICATI
Linguaggi

Il valore dellinnovazione design-driven per le imprese e il territorio


Questo studio si concentra sullarea a destra della matrice dello spazio dellinno-
vazione. Si focalizza cio sulle innovazioni radicali di senso o innovazioni design-
driven. un taglio ben preciso, rispetto agli studi consolidati di design che adottano
un taglio generalista, e che, associando il design a qualsiasi attivit creativa, perdono
di vista quali siano le attivit che effettivamente contribuiscano allo sviluppo e alla
competitivit, e quali altre siano necessarie ma non costituiscano il motore prima-
rio che deve essere oggetto di strategie e politiche. infatti proprio linnovazione
design-driven, quella di carattere pi radicale, che presenta la forza di generare van-
taggio competitivo sostenibile e sviluppo economico. Linnovazione incrementale,
destinata a saturare ed esaurire le proprie capacit di sviluppo una volta spremuto

171
al massimo un paradigma (tecnologico o socio-culturale). la capacit di inventare
nuovi paradigmi che il motore alla base dello sviluppo (sia a livello strategico per le
imprese, sia, di conseguenza, a livello di sviluppo economico territoriale).
Vediamo perch.
Le linee secondo le quali linnovazione crea valore competitivo sono molteplici. In
particolare possono essere raggruppate secondo tre direttrici: profitto, asset, investi-
menti.

Profitto
Innanzitutto, linnovazione design-driven pu agire da principale fonte di profitto.
Se realizzata con successo crea prodotti che affascinano le persone, che hanno una
personalit unica e forte, e che si distinguono da una competizione affollata e indif-
ferenziata. Ci si traduce in:
 Volume di vendita pi elevati. Come vedremo per esempio, la Nintendo Wii ha
avuto la domanda pi elevata che mai si fosse registrata nella storia delle game
console, con vendite settimanali che erano doppie rispetto a quelle della Xbox di
Microsoft e quadruple rispetto alla Playstation3 di Sony. Lo Swatch lorologio
con il pi elevato numero di unit venduto nella storia. LiPod ha il 75% di quo-
ta di mercato dei riproduttori di musica portatili.
 Margini unitari pi elevati. Diversi studi hanno mostrato come le persone sono
portate ad attribuire un maggiore valore e quindi a pagare un premium price
per i prodotti che hanno pi senso. evidente nei segmenti di alta gamma. Ma,
come vedremo nel caso della Panda, vale in tutti i segmenti, anche quelli bassi
del mercato. Parliamo infatti di premio relative di prezzo, non di valore asso-
luto. Lo Swatch costava al momento del lancio 40 dollari. Ma Nicolas Hayek, il
CEO di Swatch, stima che il premium price fosse attorno al 10%. IL che implica
che i prezzi, volendo, avrebbero potuto essere pi bassi, e che quindi il margine
intascato da Swatch su quei 40 dollari era comunque superiore a quello acqui-
sito dai suoi competitor che vendevano prodotti anonimi a minor valore; e di
fatto il gruppo Swatch, nella lista Fortune 500 del 1994, era classificato 232esimo
in ricavi, ma 22esimo in profitti percentuali rispetto alle vendite. La Wii era la
game console pi economica sul mercato (con un prezzo che era circa la met
rispetto ai competitor), ma era lunica a fare profitti su ogni unit venduta (Sony e
Microsoft vendevano le loro console sotto costo comunque pi elevato rispetto
a quello della Wii puntando poi a recuperare profitti dalla vendita di giochi).

172
Creazione di asset di impresa e territoriali
Ancora pi importante nella prospettiva dello sviluppo e della crescita economica di
un territorio il contributo che linnovazione design-driven d alla creazione di asset
strategici, cio di risorse che generano valore nel lungo termine:
 Brand equity. Il primo cruciale contributo quello alla creazione di reputazione.
Ci sono molti modi in cui le imprese possono creare valore di brand: attraverso la
pubblicit, la qualit dei prodotti e la soddisfazione dei clienti, attraverso linno-
vazione tecnologica. Ma realizzare uninnovazione radicale di significato di un
prodotto o di un servizio comporta in larga misura il contributo pi rilevante.
Infatti i significati del prodotto determinano in modo pi intimo e interioriz-
zato lesperienza che un cliente ha del prodotto, e, pertanto, contribuiscono in
modo diretto e stretto a generare nella mente del consumatore la percezione del-
la marca e a costruirne il valore. I significati sono infatti autentici e non mento-
no. Derivano da unesperienza non raccontata o mediata, ma vissuta realmente
attraverso luso del prodotto. Vedremo per esempio come nel caso della Wii, la
brand equity di Nintendo cresciuta del 18%. Il brand value di Swatch cos alto
che un orologio usato Swatch, pagato a suo tempo 40 dollari, stato battuto ad
un asta per collezionisti a 30.000 dollari. Peraltro linterazione diretta tra design
e marca ci che rende i benefici dellinnovazione design-driven maggiormente
appropriabili. Sappiamo come nel caso del design (cio di uninnovazione con-
cettuale, legata al senso degli oggetti), i brevetti possano poco nel proteggere
dalle imitazioni. Il legame con il brand per permette allinnovatore, se non di
evitare le imitazioni, di appropriarsi di una fetta consistente dei profitti. I con-
correnti infatti possono imitare la funzione di un prodotto, o la sua forma, ma
non potranno mai imitarne il significato, perch il significato strettamente
connesso al brand dellinnovatore. Il bollitore 9093 progettato nel 1985 dallar-
chitetto americano Michael Graves per Alessi, stato imitato da Target (una
catena di grandi magazzini focalizzata sugli oggetti per la casa), che ha invitato
lo stesso Graves a progettare una linea di prodotti, compresa unimitazione forte
del bollitore che egli stesso aveva progettato per Alessi. Ebbene, Alessi ancora
vende il suo bollitore in gran quantit dopo 20 anni dal suo lancio, e lo vende
a un prezzo 5 volte superiore rispetto allimitazione lanciata da Target. Target
poteva imitare tutto: la forma del bollitore, i materiali, ecc., perfino assumere lo
stesso designer. Ma non poteva appropriarsi del brand Alessi, e quindi dellau-
tenticit dellinnovazione di senso. E quando si tratta di questi tipi di innova-
zione, la gente molto sensibile allautenticit. Vi poi una ricaduta importante
sul profitto da prodotti non direttamente implicati dallinnovazione in oggetto.
Innanzitutto a livello di impresa. Si pensi al caso Apple iPod nel seguito discus-
so. Il successo delliPod ha creato un valore di brand Apple tale che il semplice
annuncio di un nuovo prodotto, liPhone, uno smart phone (un settore in cui
Apple era un new comer e quindi con scarse credenziale) ha attratto code di

173
acquirenti ai negozi prima ancora di conoscerne a fondo le caratteristiche. Il
successo iniziale delliPhone figlio diretto del successo delliPod. In secondo
luogo leffetto di alone avviene a livello di territorio. Il valore del prodotto Made
in Italy il frutto dei successi di alcune limitate innovazioni radicali che hanno
trascinato prodotti che spesso cos innovativi e di qualit non sono, semplice-
mente perch possono fregiarsi della reputazione territoriale.
 Posizione competitiva. Linnovazione radicale di senso contribuisce anche a
creare asset attraverso i meccanismi che sono tipici dellinnovazione radicale,
e quindi tipici dei vantaggio dei first mover. Innanzitutto, permette allinnova-
tore di essere colui che definisce le nuove regole del gioco competitivo, in modo
che siano costruite su misura per valorizzare le proprie competenze distintive.
Per esempio, Swatch, trasformando il significato degli orologi da strumenti che
indicano lora a accessori di abbigliamento, ha riportato la competizione pi
vicina ai punti di forza storici dellindustria svizzera: i display analogici invece
che quelli digitali promossi dai produttori asiatici, unarchitettura di prodotto
sofisticata e modulare che richiede una forte padronanza della micromeccanica,
la conoscenza dei trend di stile. I produttori asiatici si sono trovati quindi a dover
obbedire a queste nuove regole.
 Nuovi archetipi estetici e fedelt dei consumatori. Cos come linnovazione radicale
delle tecnologie definisce spesso nuovi standard con cui poi i competitor devono
confrontarsi, anche linnovazione radicale di senso introduce spesso nuovi stan-
dard, se pur di tipo simbolico-culturale ed estetico (nuovi segni, colori, materiali,
stili). Questo archetipi fungono da guida nelle scelte future dei consumatori.
Per esempio, Alessi, con Family Follows Fiction, il caso discusso nel seguito, ha
creato un nuovo archetipo di significato (oggetti per la casa che possono fungere
da oggetti transizionali e affettivi) e un nuovo standard di linguaggio (prodot-
ti antropomorfici e in plastica colorata trasparente). Questi archetipi inducono
quindi nellinnovatore ulteriori vendite a causa di fattori di compatibilit emo-
zionale e simbolica ed estetica.18 I clienti quindi si muoveranno a fatica al di fuori
del nuovo standard e rimarranno fedeli allinnovatore. La differenza rispetto
agli standard tecnologici tuttavia che, mentre con questi ci si aspetta che gli
imitatori progressivamente migrino verso il nuovo standard, nel caso degli stan-
dard di significato la vita per gli imitatori molto pi dura. Quanto pi adot-
tano lo stesso linguaggio e significato dellinnovatore, tanto pi sono percepiti
come pedissequi imitatori. Se volessero evitare questa percezione dovrebbero
creare un nuovo linguaggio radicalmente diverso, il che difficilmente realiz-
zabile proprio quando le persone hanno appena acquisito un nuovo archetipo
culturale.

18 Si veda anche R Cappetta, P. Cillo e A. Ponti, Convergent designs in fine fashion: An evolutionary model for stylistic
innovation, Research Policy, 35, 2006, p.1273-1290

174
 Conoscenza. Linnovatore che crea un cambiamento radicale di senso anche il
primo a ricevere un feedback sullinterpretazione che i consumatori danno del
nuovo significato. quindi il primo ad apprendere dai propri investimenti, il
che indurr risultati ancora pi efficaci nelle successive ondate di innovazioni
incrementali che tale innovatore introdurr successivamente.

Investimenti relazionali: il potere della rete di risorse progettuali


La terza variabile da considerare quando si esamina il valore dellinnovazione, dopo
profitti e asset, sono gli investimenti. Linnovazione design-driven ha un profilo di
investimenti del tutto particolare. Da un lato, molti casi, soprattutto del design loca-
le, fanno riferimento ad imprese medio-piccole, con risorse limitate (Alessi, Arte-
mide, Kartell, Flos, B&B Italia). Molte non hanno nemmeno un reparto di design
interno. Eppure sono leader dellinnovazione nel proprio settore. Di fatto linno-
vazione design-driven, come vedremo, si sviluppa attorno a un network di risorse
esterne, locali e globali, su cui queste imprese fanno leva e verso le quali hanno un
costo daccesso relativamente basso (relativamente cio rispetto ai competitor). Per
avere accesso privilegiato a questo network di risorse queste imprese hanno compiu-
to progetti, sperimentazioni, ricerche, scouting. Insomma, hanno investito per indi-
viduare le risorse progettuali pi adeguate ed interessanti, non ancora avvicinate
dai competitor. Si tratta quindi di investimenti relazionali (cio in relazioni), che
tipicamente sono il frutto di investimenti cumulati nel tempo, frazionati in sforzi
relativamente contenuti, ma distribuiti nel tempo e concentrati nelle mani di pochi
illuminati imprenditori. Tanto che progressivamente queste imprese assumono una
posizione centrale nella rete delle relazioni. Chi si muove per primo anche colui
che per primo ha accesso a nuove risorse progettuali, spesso non ancora sfruttate dai
competitor. Alessi stata la prima azienda a chiedere allarchitetto Michael Graves,
nel 1985, di progettare un prodotto. Attrarre larchitetto americano stato molto pi
facile ed economico per Alessi che per Target, quando lo assold successivamente
nel 1999 per progettare una linea di prodotti casalinghi.
Profitti elevati, asset consistenti e investimenti limitati e difficilmente appropria-
bili dai competitor generano effetti competitivi positivi, innanzitutto sulle imprese
innovatrici, e quindi sui territori. Verso le imprese inducono crescita di valore. Con
risultati spesso sorprendenti (si vedr come nel caso di Nintendo la creazione del-
la console Wii ha portato una crescita del valore di mercato del 165% in meno di
un anno (fino a superare la capitalizzazione del gigante Sony). Nel caso di Apple
linvenzione delliPod ha portato a un aumento del valore delle azioni da US$10 a
US$200 in meno di 4 anni.
Verso i territori limpatto evidente. Innanzitutto dal punto di vista della for-
za del sistema industriale. La maggiore forza competitiva delle imprese derivante
dallinnovazione design-driven, e soprattutto il suo impatto sulla creazione di asset
e di capitale relazionale, costituiscono una fonte di crescita e di sviluppo notevole e

175
soprattutto sostenibile nel lungo termine. Non per nulla il settore dellarredamen-
to in Italia, pur direttamente attaccato dalla concorrenza dei paesi emergenti, resi-
ste con forza soprattutto nei suoi segmenti pi innovativi (al contrario per esempio
dellindustria tedesca del settore, solo 10 anni fa massima produttrice ed esportatrice
europea ed ora in profonda crisi). Uno sviluppo che ha impatti occupazionali soprat-
tutto per quanto concerne gli impieghi a maggior valore aggiunto (linnovazione, la
comunicazione, la strategia, la creativit). E che ha ricadute importanti anche su tut-
to lindotto, in particolare dei servizi di progettazione e comunicazione alle imprese
(designer, agenzie di immagine, prototipisti, sistema delleducazione, ecc.).

Lanalisi: domande e metodo


Abbiamo visto nel capitolo precedente come il design sia fonte di un particolare
tipo di innovazione: linnovazione del significato dei prodotti e dei servizi, cio della
reason why le persone li acquistano e li utilizzano. E abbiamo visto come il con-
tributo dellinnovazione di significato sia al vantaggio competitivo delle imprese,
sia allo sviluppo territoriale, assume il suo massimo valore quando allinnovazione
incrementale dei significati (che avviene sempre, comunque e soprattutto ovunque,
e che spesso viene indicata, nel caso del design, come innovazione di stile o di forma)
si affiancano nelle imprese e nei territori alcune innovazioni radicali di senso. Per
comprendere quindi come il design possa contribuire allo sviluppo delle imprese e
dei territori occorre quindi capire come linnovazione radicale di senso, ossia linno-
vazione design-driven, avviene e come essa possa essere supportata.

Le domande di ricerca
Alla luce del framework introdotto nel capitolo precedente, possibile quindi formu-
lare con maggiore precisione le domande che guidano questo studio. In particolare:
 Come possono le imprese realizzare innovazioni design-driven di successo?
Come possibile realizzare cambiamenti radicali nel significato di prodotti e
servizi, dal momento che questi cambiamenti radicali sono particolarmente
rischiosi e complessi e dal momento che non possibile partire dal mercato per
individuarli? Quali sono i processi secondo i quali questa innovazione si svilup-
pa efficacemente? Quali sono le risorse necessarie e utilizzate? Quali sono le
logiche che permettono di gestire questi processi e queste risorse efficacemente?
 Conseguentemente, una volta compresi i processi, le risorse e i sistemi mana-
geriali in gioco, come possono gli attori che operano per la promozione dello
sviluppo del territorio intervenire per facilitare tali processi, supportare la cre-
azione delle risorse necessarie, e stimolare la nascita dei sistemi manageriali?

176
Queste due domande, la prima, centrale, concernente le modalit con cui le imprese
realizzano linnovazione design-driven, e la seconda, derivata, concernente le politi-
che per il design, verranno declinate nel seguito di questo studio secondo due diret-
trici, una locale e una internazionale.
Quella locale sar rivolta al design Made in Italy, cio realizzato dalle imprese italia-
ne (a prescindere dal fatto che i progettisti in gioco siano nazionali o internazionali).
Il nostro focus sar in particolare sul design piemontese. Quali sono i segreti del
successo del design locale? Come stato supportato in passato? Quali le sfide che lo
attendono in futuro? Come supportarlo efficacemente in futuro?
Quella internazionale sar rivolta a comprendere come dare una risposta alle ultime
due domande di cui sopra, partendo da chi ha, almeno in parte, gi affrontato alcune
delle sfide che oggi caratterizzano il design locale.

Il metodo
Le domande di ricerca sopra poste implicano unanalisi approfondita delle dinami-
che (processi, risorse e sistemi manageriali) secondo cui avvengono e si realizzano le
innovazioni design-driven. Analisi a livello macro quindi non permettono la com-
prensione dei fenomeni in gioco. Sia perch non permetterebbero di comprendere
come linnovazione design-driven avviene nelle imprese. Sia perch linnovazione
radicale di senso, cio linnovazione design-driven, avviene in modo sporadico: non
pu essere colta osservando nel mucchio, ove si confonde con la moltitudine di inno-
vazioni incrementali. Occorre invece andare esplicitamente alla ricerca, individuare,
e isolare i casi di innovazione design-driven, e osservarli da vicino. Questo studio si
basa quindi sullesame clinico di sei casi approfonditi di innovazioni design-driven.
Due casi sono locali (piemontesi): Family Follows Fiction di Alessi e Panda di Fiat-
Giugiaro. Quattro casi sono internazionali: Nintendo Wii, Swatch, Apple iPod,
Audio-Video systems di Bang&Olufsen.
Nella scelta dei casi, si sono adottati tre criteri. Il primo, gi discusso, di affiancare
casi locali e casi internazionali. Il secondo, quello di isolare casi di innovazione
radicale nel significato di un prodotto. Il terzo che il caso dovesse permettere di
verificare le implicazioni in termini di creazione di valore. Occorre essere in altre
parole significativamente certi che si tratti di casi di successo effettivo, al di l del
clamore di media. Per questo motivo la scelta ricaduta su casi che permettessero
uneffettiva verifica, tramite analisi degli economics (profitti, quota di mercato, cre-
scita) del successo dellinnovazione. Conseguenza di questo criterio di rigorosit
che alcuni casi, soprattutto in mercati maturi, sono di prodotti lanciati sul mercato
non di recente (Family Follows Fiction di Alessi, la Panda Fiat, lo Swatch) proprio
per fornire il necessario lasso di tempo che garantisca lidentificazione delleffettivo
successo, al di l della normale dinamica di breve termine di ogni tipo di innovazio-
ne. In questo senso le caratteristiche dellinnovazione design-driven, che induce lon-
gevit nei prodotti, implica che in alcuni casi (come quello appunto della Panda) il

177
ciclo di vita del prodotto tale che il momento del lancio sul mercato risale perfino a
tre decadi fa. Il che non significa che il caso non sia recente, in quanto prodotti rima-
sti sul mercato fino agli anni recenti (la Panda fino al 2003) o tuttora felicemente in
vendita (come lo Swatch o Family Follows Fiction o molti prodotti Bang&Olufsen).
Per ogni caso analizzeremo: i) il contesto prima dellinnovazione e i driver che han-
no portato allo sviluppo dellinnovazione stessa; ii) la natura dellinnovazione, per
verificare che si tratti di innovazione design-driven, cio di innovazione radicale di
significato rispetto ai prodotti sul mercato in precedenza; iii) i processi adottati dalle
imprese per realizzare tali innovazioni; iv) le risorse coinvolte, soprattutto in termini
di risorse umane e conoscenza (sia di natura socioculturale connessa alla compren-
sione dei mercati, sia di natura tecnologica); v) i sistemi manageriali utilizzari per
gestire i processi e le risorse di innovazione; vi) le esternalit ai processi di innovazio-
ne provenienti dal contesto esterno; vii) gli impatti in termini di creazione di valore.
La strumentazione di analisi si basata sulle metodologie standard di analisi di casi
(si veda a questo proposito Yin)19 e in particolare su interviste dirette ai protagonisti,
analisi di dati economici e di contesto, fonti secondarie.

La forza e la peculiarit del design locale


Il caso Alessi Family Follows Fiction
Il primo caso esaminato costituisce probabilmente il caso di design italiano per
antonomasia: quello di Alessi, impresa che Alberto Alessi definisce la fabbrica del
design. Interessante anche perch localizzato in Piemonte ma in stretta connessione
con Milano e quindi a cavallo tra i due sistemi design (se mai si pu parlare di siste-
mi design distinti). Ci concentreremo sul caso pi emblematico, che ha determinato
una svolta decisiva per la crescita dellimpresa: la creazione della famiglia di prodot-
ti Family Follows Fiction, gli oggetti affettivi in plastica che costituiscono uno tra i
primi e pi efficaci esempi di design emozionale, che tanto oggi imitato in tutto il
mondo. Affiancheremo altri lievi approfondimenti relativi al caso della progettazione
del bollitore 9093, antecedente a Family Follows Fiction, che ci fornir unulteriore
controprova sulle modalit che Alessi (e come essa altre imprese locali) adottano per
promuovere linnovazione design-driven.

Limpresa Alessi
Nel 1921, Giovanni Alessi fonda lazienda Alessi, situata in un sobborgo di Ome-
ga, Crusinallo, nei pressi del Lago dOrta. Limpresa comincia la sua attivit con la
creazione artigianale di oggetti per la tavola e per la casa in rame, ottone e alpacca,
poi nichelati, cromati o argentati. Negli anni trenta, il primogenito del fondatore,
Carlo Alessi, il primo a sviluppare interesse per il design dei loro prodotti; infatti,
19 Yin, R.K. (1984), Case Study Research, Design and Methods, London, Sage Publications.

178
formatosi come disegnatore industriale a Novara, si occupa subito di progettazione.
A lui si deve la maggior parte degli oggetti entrati in catalogo tra la met degli anni
trenta e il 1945, anno di presentazione del suo ultimo progetto: la serie da t e caff
Bomb, un archetipo della prima epoca del design italiano. Allinizio degli anni set-
tanta, comincia lattivit allinterno dellazienda la terza generazione della famiglia
Alessi, composta da tre nipoti di Giovanni: Alberto, Michele ed Alessio. Alberto
Alessi si da subito occupato della progettazione dei prodotti e del loro design; gra-
zie a lui, viene rafforzata la collaborazione con designer esterni, artisti ed architetti
(ad esempio, Aldo Rossi, Michael Graves, Ettore Sottsass, Richard Sapper, Achille
Castiglioni ed Alessandro Mendini), spostando il focus dellazienda pi fortemente
verso il design.

Family Follows Fiction


Allinizio degli anni novanta, Alessi era famosa per la qualit dei suoi prodotti in
acciaio per la cucina e la tavola; inoltre, era conosciuta per il design innovativo e di
alta qualit. In questi anni, Alberto si fa promotore di unaltra grande sfida: produr-
re in plastica gli oggetti per la cucina e la tavola. In collaborazione con il
Centro Studi Alessi, nasce il metaprogetto Family Follows Fiction, che rappresenta
un grande successo non solo in termini finanziari, ma anche e soprattutto in termini
di immagine. Da officina per la lavorazione di prodotti in ottone e alpacca, Alessi
si trasforma cos in una delle pi importanti fabbriche del design italiano.
Con il nome Family Follows Fiction, in realt, non si identifica un singolo prodotto
ma una famiglia di oggetti dalle caratteristiche simili: i prodotti, infatti, sono caratte-
rizzati da plastica colorata e hanno una principale funzione: fungere da accessori per
la casa, ed in particolare per la cucina. Family Follows Fiction il titolo che Alessi
ha assegnato al workshop avvenuto dal 1991 al 1993, durante il quale il team scelto
dallazienda e composto per lo pi da designer e architetti, ha creato una serie di pro-
dotti che rispondessero alle linee guida stabilite da Alessi. Tra i prodotti realizzati
vi sono per esempio, Gino Zucchino (zuccheriera di Guido Venturini) un essere, con
occhi grandi e piccoli piedi, di forma allungata, dotato di un unico foro alla sommit,
dal quale esce lo zucchero; Lilliput (Saliera-pepiera di Stefano Giovannoni), piccole
pulci di materia plastica con piedini magnetizzati, atte alluso di tenere il sale e il
pepe in tavola; Nutty the Cracker (Schiaccianoci di Stefano Giovannoni), scoiattolo
in plastica dotato di orecchie prensili e girevoli atte a schiacciare frutti che hanno il
guscio; Firebird (Accendigas di Guido Venturini), piccolo essere fluorescente in pla-
stica e alluminio, dotato di antenna e di un solo occhio, atto allaccensione di appa-
recchiature a gas; Diabolix (Cavatappi di Biagio Cisotti), piccolo diavoletto che con
i suoi dentini metallici che fungono da apribottiglie mostra un sorriso accattivante.
I prodotti della linea Family Follows Fiction hanno, quindi, diverse funzioni: fun-
gono sia da contenitori e dispensatori di cibi, sia come attrezzi che facilitano alcune
semplici operazioni (ad esempio accendigas, spremiagrumi, cavatappi, schiaccia-

179
aglio, schiaccianoci). I prodotti Family Follows Fiction non presentano nuove fun-
zionalit rispetto ai tradizionali accessori da cucina, ma la loro estrema innovativit
si riscontra nelle forme stravaganti, nei materiali, nei colori che caratterizzano gli
oggetti, e soprattutto nel significato, come vedremo pi avanti. Ciascuno di essi sem-
bra rappresentare un personaggio appartenente alla stessa famiglia. Ai prodotti non
viene abbinato il nome tradizionale delloggetto, ma un nome proprio di persona
(come lattaccapanni Antonio, il barattolo Gianni o lo spremi-aglio Nonno di Antonio)
o un nome di fantasia (come ad esempio il cavatappi Diabolix), che solo in alcuni casi
si pu ricollegare alla funzionalit delloggetto (come il portafrutta Fruit Mama). Il
lancio ufficiale sul mercato della famiglia di prodotti avviene nel 1993, al termine
del workshop tenutosi presso Alessi; molti altri sono i prodotti che sono entrati, solo
in seguito, a far parte della famiglia, creati seguendo le linee guida dello stesso wor-
kshop. Alcuni designer, infatti, hanno seguito i temi trattati nel workshop concretiz-
zandoli in prodotti come la serie di tappi dal nome proprio Carlo di Mattia Di Rosa
(1994), il portabiscotti Mary Biscuit di Stefano Giovannoni, (1995) e lo spremiagrumi
Mandarin di Stefano Giovannoni (2001).
Family Follows Fiction, al di l della simpatia e della fantasia dei singoli prodotti
che la compongono, soprattutto e innanzitutto uninnovazione radicale di senso.
Gli attrezzi da cucina cambiano di natura: non solo e non necessariamente attrezzi,
ma oggetti affettivi: dei sostituti di orsacchiotti per adulti. Uno degli obiettivi che
si prefiggeva il Centro Studi Alessi attraverso il metaprogetto Family Follows Fic-
tion era lintroduzione di aspetti pi affettivi e pi confidenziali nei loro prodotti;
ci significava esplorare chiavi espressive nuove, come il gioco, la memoria, il coin-
volgimento emotivo, aspetti che erano sicuramente presenti nei lavori precedenti
dei designer, ma in forma nascosta. Importanti strumenti di analisi furono la teoria
dei codici affettivi di Franco Fornari e i testi di Donald W. Winnicott sulloggetto
transizionale (Polinoro, 1993). Nella Teoria dei Codici Affettivi, lo psicoanalista
Franco Fornari20 spiega che esistono due tipologie di significati sempre presenti nel
linguaggio umano: lo stato della notte e lo stato del giorno. Il primo si riferi-
sce al linguaggio degli affetti e delle emozioni, mentre il secondo si riferisce alla
razionalit, alla realt e alle funzionalit. Anche ciascun oggetto ha un suo parti-
colare linguaggio che trasmette, a seconda delle caratteristiche, una serie di codici
differenti: codice materno, codice paterno, codice bambino, codice erotico e codi-
ce della vita e della morte. Attraverso questi codici affettivi, gli oggetti esprimono
dei particolari significati e suscitano diverse emozioni nei consumatori. proprio
attraverso questi codici affettivi (soprattutto il codice bambino) che Alessi cerca di
stimolare gli aspetti del gioco e divertimento allinterno del metaprogetto Family

20 Franco Fornari nato a Rivergaro (PC) il 18 aprile 1921 ed morto a Milano il 20 maggio 1985. Si laureato
in medicina e chirurgia, specializzato in neuropsichiatria; ha svolto la professione di psicoanalista. Alcuni suoi testi
famosi, su cui Alessi si basata, sono La vita affettiva originaria del bambino, Feltrinelli (1963) e I fondatori di una
teoria psicoanalitica del linguaggio, Boringhieri (1979).

180
Follows Fiction. Lanalisi di Donald W. Winnicott,21 invece, si concentra sullim-
portanza che gli oggetti rivestono nello sviluppo psichico del bambino, che proietta
sentimenti e significati particolari sugli oggetti e li usa in modo simbolico. Da qui lo
psicoanalista sviluppa la teoria degli oggetti transizionali, ossia oggetti carichi di
significati simbolici, che diventano un aspetto insostituibile della vita delle persone;
queste ultime instaurano con il mondo inanimato che le circonda un rapporto molto
forte dal punto di vista simbolico-affettivo: Sappiamo bene che la nostra attivit
non ha tanto lo scopo di soddisfare un bisogno primario: sappiamo bene che si pu
accendere il gas, far bollire lacqua, preparare un caff o servire il t, dosare il sale e il
pepe, schiacciare le noci e pulire il cesso anche con strumenti pi normali di quelli
che creiamo noi: quello che noi facciamo di tentare di rispondere a un desiderio di
felicit della gente, e lo facciamo, dal momento che siamo dei Produttori, attraverso
la dimensione paradossale dei nostri prodotti.22
Grazie alle profonde riflessioni sulle teorie sviluppate da Fornari e Winnicott, il
metaprogetto di Alessi si orienta verso un preciso obiettivo: creare un object-toy. La
sfida, infatti, era quella di riprodurre in termini di design lanima di un oggetto,
attraverso rappresentazioni comuni al mondo dei bambini e delle culture primitive.
I designer si sono impegnati a scoprire nuovi materiali (in particolare le materie pla-
stiche), per poter meglio esplorare il mondo dei colori e della dimensione sensoriale
degli oggetti. Grazie a questo processo sono stati creati degli oggetti che possono
essere considerati dei veri e propri personaggi, che compiono delle azioni; si avvi-
cinano alla sfera umana per le forme antropomorfe e per i nomi che assomigliano
spesso a quelli umani.

Lutilizzo della plastica


Una delle caratteristiche fondamentali dellinnovazione associata a Family Follows
Fiction lutilizzo intenso della plastica, soprattutto per un settore (i casalinghi)
dove la plastica aveva svolto un ruolo di materiale povero e poco carico di valore
emozionale ed estetico e per unimpresa (Alessi) che ha fatto nel passato della lavora-
zione dei metalli (acciaio inox modellato a freddo, in particolare) uno dei suoi cavalli
di battaglia. Alberto Alessi stato uno dei principali protagonisti dellintroduzione
della plastica allinterno di Alessi. Dopo lintroduzione di ceramica e legno, con i
progetti Tendentse e Twergi degli anni precedenti, Alessi era pronta per una nuova
sfida: la produzione di oggetti in plastica per la cucina. Il fratello di Alberto, Ales-
sio Alessi, commentando questa decisione, ha affermato (Moon, e altri,

21 D.W. Winnicott (Playmouth, UK, 1896 - London, 1971) comincia la sua carriera come pediatra e utilizza la sua
esperienza con i bambini per sviluppare idee innovative. Contribuisce, infatti, alla teoria psicoanalitica, soprattutto
per quanto riguarda il mondo infantile. Alcuni suoi testi su cui Alessi si basata, sono Oggetti transizionali e fenomeni
transizionali in Dalla pediatria alla psicoanalisi, Martinelli (1975) e Gioco e realt, Winnicott (1990).
22 A. Alessi, La storia della Alessi dal 1921 al 2005 e il fenomeno delle Fabbriche del design italiano, Note personali non
pubblicate.

181
2004):23 Abbiamo avuto reazioni contrarie da persone che dicevano che, muoven-
doci verso la plastica, avremmo danneggiato limmagine di Alessi, perso la nostra
identit, screditato noi stessi. Alberto ha risposto dicendo che, lontani dal perdere la
nostra identit, la stavamo spingendo in avanti ed aiutando ad evolversi.
Fondamentale anche linfluenza dellambiente in cui Alessi si trova immersa: lItalian
Design. Una caratteristica fondamentale del design italiano, specie nel settore dellar-
redamento, data dalluso dei materiali pi diversi e dalla continua sperimentazione
di forme nuove ed originali (rifacendosi anche alle tendenze della neoavanguardia,
del New Dada, della Pop Art). Negli anni sessanta comincia la sperimentazione
dellutilizzo della plastica per gli oggetti darredamento (tra i principali protagoni-
sti: Achille e Pier Giacomo Castiglioni, Ettore Sottsass, Alessandro Mendini e Vico
Magistretti), in un primo momento unita ad altri materiali tradizionali come acciaio
e legno.

Il progetto
I prodotti della famiglia Family Follows Fiction sono il risultato del progetto svi-
luppato da Alessi in collaborazione con il Centro Studi Alessi (CSA); il centro nasce
nel 1990 come organo dellazienda Alessi che si occupa della gestione dellaspetto
progettuale e di comunicazione. Gli ideatori del CSA sono stati Alberto Alessi, CEO
dellazienda, Alessandro Mendini, architetto con cui Alessi ha instaurato uno stretto
rapporto di collaborazione dal 1977 e Laura Polinoro, laureata in Arte e Comu-
nicazione presso il DAMS di Bologna con una tesi sullItalian Design. CSA nasce
con una duplice missione: elaborare dei contributi teorici su temi legati alloggetto
e coordinare il lavoro con i giovani designer esterni allazienda. Lazienda, infatti,
aveva scelto di sperimentare nuove metodologie per realizzare oggetti di design, col-
laborando con giovani designer che apportavano in azienda stili e conoscenze nuove
e sviluppando ricerche in nuovi campi, come lantropologia, la comunicazione, il
marketing. Le attivit che caratterizzano il CSA sono la ricerca, il metaprogetto e
il workshop. La ricerca riguarda alcuni temi legati alla nascita, allidentit e alla
costituzione degli oggetti e viene condotta dal CSA con consulenti esterni, esperti in
discipline di diversa natura; questa attivit funge da antenna che capta e raccoglie
gli stimoli derivanti dallincontro con lambiente esterno. Durante questo dialogo, le
informazioni raccolte costituiscono un reticolo di dati (esigenze produttive, aspetti
culturali, esigenze di marketing) che costituiscono il metaprogetto. Il workshop il
luogo di sperimentazione e progettazione.
Nellaprile 1991 comincia il workshop che ha come obiettivo quello di concretizzare
le idee e le riflessioni scaturite nel metaprogetto Family Follows Function, promos-
so da Alberto Alessi, dallesperto in marketing e comunicazione Luca Vercelloni e
dallarchitetto Marco Migliari, oltre che da Laura Polinoro, responsabile del CSA. Il

23 Y. Moon - V. Dessain - A. Sjoman (2004), Alessi: Evolution of an Italian Design Factory (B), Harvard Business
School, 9-504-019, febbraio

182
concetto Family Follows Function esprime la volont dellazienda di riscoprire sen-
sazioni pi delicate, pi tenere, intime ed affettive, in contrasto con lautorevolezza,
la lucidit, la forza espressiva degli oggetti fino allora prodotti dallazienda (Alessi,
1998). Hanno partecipato al workshop numerosi designer ed architetti alle prime
esperienze professionali, in modo da garantire freschezza ed originalit nelle idee
che venivano presentate; Alessi, infatti, si proponeva di differenziare i nuovi prodot-
ti da quelli sviluppati in precedenza per lazienda dai grandi maestri durante gli
anni ottanta, al fine di introdurre nel catalogo oggetti dal codice pi affettivo e confi-
denziale. Largomento del workshop stato, quindi, loggetto ludico: ciascun prodot-
to avrebbe dovuto rappresentare un membro di una stessa grande famiglia, proprio
come esprime il titolo del metaprogetto. Inoltre Alessi sceglie di esplorare il mondo
delle materie plastiche e dei colori, aspetti che nel settore degli accessori per la cucina
erano ancora scarsamente utilizzati, allinizio degli anni novanta (Polinoro, 1993).
I principali protagonisti del workshop per il metaprogetto Family Follows Fiction
sono i designer Giovanni Lauda, Alejandro Ruiz, Denis Santachiara, e gli architetti
Guido Venturini, Pierangelo Caramia, Stefano Giovannoni e Massimo Morozzi. I
designer e gli architetti sono stati scelti con cura dallazienda, che ricercava artisti
con orientamenti nuovi e soprattutto in linea con la missione che Alessi si accingeva
ad intraprendere: creare prodotti in cui la dimensione affettiva ed emozionale fosse
prevalente. Alessi si rivolta a giovani artisti in grado di rinnovare il catalogo di
prodotti, non solo nelle forme, ma anche nel loro significato. Guido Venturini nasce
ad Alfonsine nel 1957; sia architetto che designer e si occupa dellesplorazione nel
campo del design industriale, dellallestimento di spazi e dellarchitettura di interni.
Nel 1986 crea con Stefano Giovannoni lo studio di design King Kong, con lo scopo di
ideare oggetti che fanno leva sulleccesso comunicativo e sulla sfrontatezza. Stefano
Giovannoni, nato a La Spezia nel 1954, si laurea al Politecnico di Firenze e, nel 1988,
dopo lesperienza nello studio King Kong con Venturini, comincia a collaborare con
Alessi. Giovanni Lauda nasce a Napoli nel 1956 dove si laurea in Architettura; la
sua attivit professionale comincia a Milano, occupandosi di architettura e design.
Alejandro Ruiz nato a Bahia Blanca (Argentina) nel 1954; svolge le attivit di
designer, architetto dinterni e progettista di allestimenti; ha collaborato con studio
Alchimia e Gregotti Associati ed stato docente allIstituto Europeo di Design e alla
Domus Academy. Massimo Morozzi, nato a Firenze nel 1941, svolge la sua attivit
di architetto a Milano. membro fino al 1972 del Gruppo Archizoom. Dal 1972 al
1977 coordina il Centro design Montefibre per la progettazione di prodotti tessili per
arredamento. Nel 1982 apre uno studio indipendente e dirige la sua attenzione verso
il settore del product design di oggetti di servizio per la casa e pi in generale dei beni
di largo consumo. Pierangelo Caramia nato a Cisternino (Brindisi), nel 1957, e si
occupa di architettura e design. Laureato alla facolt di architettura di Firenze, svol-
ge la sua attivit professionale tra lItalia e la Francia. Il designer Denis Santachia-
ra nato a Campagnola (Reggio Emilia), nel 1951. Inizia lattivit progettuale nel

183
campo del design da autodidatta, progettando carrozzerie automobilistiche; inoltre,
partecipa a numerose triennali e collabora con numerose aziende del mobile italiane
e straniere.

Ancora uno sguardo alla ricerca e innovazione di Alessi. Tea and Coffee Piazza
Per comprendere ulteriormente le dinamiche e le modalit di gestione dei processi
di ricerca e innovazione in Alessi pu essere particolarmente utile analizzare un caso
antecedente a Family Follows Fiction e che ne anticipa, in modo ancor pi radicale
nella forma, alcune dinamiche manageriali. Il caso il progetto Tea and Coffee Piazza,
svolto tra il 1982 e il 1985. Il prodotto probabilmente pi noto di tale progetto il bol-
litore 9093, best seller tra tutti i prodotti di Alessi. Il bollitore conico, con il fischietto
a forma di uccellino, progettato dallarchitetto Michael Graves, da quando stato
lanciato nel 1985 stato venduto, a prezzi decisamente elevati per un bollitore (oggi
tra i 150 e i 200 euro), in 1,5 milioni di unit. Un prodotto fortemente imitato. Tanto
che Target, una catena distributiva statunitense famosa per offrire oggetti di design
a prezzi economici, nel 1999 ha chiesto allo stesso Graves di progettare una nuova
linea di prodotti, tra cui unimitazione del bollitore Alessi. Nonostante questa imi-
tazione Alessi continua a vendere in gran quantit il modello 9093 a un prezzo che
cinque volte superiore a quello della versione di Target. Considerato che sia lori-
ginale che limitazione sono stati progettati dalla stessa persona, fenomeno alquanto
insolito, questo caso conferma come il successo del design italiano risiede non tanto
e non solo nei designer (peraltro in questo caso americano) ma negli imprenditori e
nelle nostre imprese.
Il bollitore 9093 forse non lesempio pi radicale di innovazione design-driven,
ma uno degli esempi pi facili da comprendere. In precedenza i bollitori aveva-
no varie forme e misure, ma il loro scopo era inequivocabilmente pratico. La loro
forma seguiva la loro funzione (bollire lacqua). Il bollitore 9093 un antesignano
di oggetto emozionale (poi sviluppato appieno da Alessi in Family Follows Fiction)
affidato nella progettazione a un architetto post-moderno, che gi aveva esplorato
nellarchitettura il valore emozionale delle cose: Michael Graves. Allora professore
di architettura a Princeton, Graves non aveva mai lavorato su prodotti di consumo,
ma aveva progettato alcuni famosi edifici post-moderni negli Stati Uniti (con super-
fici decorative e riferimenti a passati linguaggi architettonici considerati un tab
dal modernismo). Anche se indubbiamente intelligente nella sua sintesi di arte popo-
lare e art deco, il modello 9093 ha la sua caratteristica pi innovativa nellampliare il
significato che le persone danno a un bollitore e allesperienza di fare la colazione:
secondo unintervista concessa a Businessweek.com, Graves una volta ricevette una
cartolina da un poeta francese che scrisse: Sono sempre molto brontolone quando
mi alzo la mattina. Ma ora quando mi alzo, metto su il bollitore e quando inizia a
cantare mi fa sorridere accidenti a te!

184
Come si arrivati a progettare un prodotto apparentemente semplice come il bollito-
re 9093? Il percorso molto pi complesso, articolato e vicino alla ricerca di quanto
molta superficiale letteratura sul design e sulla creativit fa spesso pensare: un pro-
cesso di ricerca che ha richiesto 5 anni e parecchi investimenti. Non sicuramente
il risultato di una sessione di brainstorming. Un processo che ha origine al di fuori
dellimpresa, agli inizi degli anni ottanta, quando Ettore Sottsass, allora sessantenne,
fonda con altri giovani designer il movimento culturale Memphis. Sottsass, nato in
Austria, architetto di professione, lavorava come progettista per Olivetti. Memphis
coltiv la ricerca dei colori primari, delle forme infantili (quali sfere e triangoli),
della contrapposizione di materiali economici, come la plastica, con materiali costosi,
come il marmo, con un atteggiamento irriverente verso tutto ci che era considerato
immacolato buon gusto. Una sperimentazione che sanciva il sovvertimento delle
norme comuni nella scia dei movimenti giovanili degli anni sessanta e settanta, in
particolare il rifiuto delle forme razionali e lineari, delle superfici asettiche metal-
liche e bianche, del linguaggio industriale degli oggetti. Rappresentava lunione tra
high e low art, tra lusso e semplicit, verso una pi generale democratizzazione del
gusto. Le forme, i colori e i materiali proposti da Memphis erano leggeri e ironici
e quindi puntavano a un appeal emotivo piuttosto che razionale e utilitario, un lin-
guaggio diffuso oggi, ma inedito trentanni fa.
La nascita di Memphis fu il punto di partenza di un processo di innovazione design-
driven che port al modello 9093. Sebbene Memphis avesse una linea di pensiero
molto in anticipo sui tempi rispetto alle mode di quegli anni, attir lattenzione degli
imprenditori locali, i quali capirono che si trattava di un vero e proprio laboratorio
di ricerca da cui trarre stimoli per i loro investimenti in innovazione. Il presidente di
Artemide, Ernesto Gismondi, sovvenzion Memphis lasciando per i suoi membri
liberi, nelle sue parole, di fare quello che volevano. Alberto Alessi, prendendo
spunto dal tale movimento (Sottsass aveva gi progettato alcuni prodotti per Alessi),
ma alla ricerca di nuovi spazi di innovazione e ulteriori passi avanti nei linguaggi, si
rivolse a interpreti nuovi e inediti: 10 architetti stranieri che non avevano mai pro-
gettato beni di consumo.
Chiam il progetto Tea and Coffee Piazza e chiese allarchitetto Alessandro Mendi-
ni, suo caro amico, di selezionare dieci altri architetti e di coordinare le loro attivit.
Le scelte di Mendini includevano, oltre a Graves, il post-modernista austriaco Hans
Hollein e lo statunitense Robert Venturi. Abitualmente, Alessi, per valutare la bont
di un progetto, utilizza una formula basata su quattro dimensioni: prezzo, funzione,
linguaggio e poetica; tuttavia in quelloccasione chiese agli 11 architetti di ignorare
prezzo e funzione e di concentrarsi esclusivamente sulle ultime due. Ricevuto il brief
da Alessi, gli undici lavorarono autonomamente.
A differenza del processo creativo tipico degli studi di design anglosassoni, non si
tenne quindi alcun tipo di brainstorming con team interdisciplinari. Alberto Alessi
aveva un ulteriore obiettivo: scoprire la prossima generazione di talenti di design.

185
Nelle parole di Alessi, facile fare una lista dei primi dieci designer degli ultimi 10
anni. Ma sono praticamente certo che meno della met di loro sar tra i primi dieci
designer tra dieci anni. A quel punto il loro linguaggio non sar pi una novit o sar
stato ampiamente imitato. Inoltre, i loro interessi e la loro vitalit potrebbe affievo-
lirsi. A volte, poi, i designer sono consumati dal loro stesso successo.
Alessi sapeva che prima di poter presentare prodotti rivoluzionari, doveva preparare
il terreno, altrimenti il pubblico, che, ricordiamoci, non era stato consultato su quale
tipo di prodotti volesse, non avrebbe saputo interpretarli e dargli senso. Quindi Ales-
si present gli 11 prototipi di servizi di the e caff al Museo di Arte Moderna di San
Francisco, allo Smithsonian e in altri contesti culturali; ne furono inoltre prodotte
edizioni limitate di 99 pezzi e furono vendute a musei e collezionisti per 25.000 dol-
lari luno; limpresa infine, con Mendini, cur un libro su Tea and Coffe Piazza che
fu ampiamente distribuito nelle comunit di design.
Tra gli 11 architetti, Alessi ne scelse solo due, Aldo Rossi e Michael Graves, a cui
chiese di proseguire e trasformare i loro concetti in un prodotto commerciale che
avesse non solo un elevato valore comunicativo e poetico, ma che fosse anche funzio-
nale e dal costo contenuto.
Il bollitore 9093, con la sua ampia base che permette il rapido riscaldamento dellac-
qua; con i ribattini visibili e i loro richiami alle tradizioni artigiane; con limponente
manico di plastica blu, decorativo ma allo stesso tempo resistente al calore; e con il
suo uccellino, che con il suo volare si contrappone alle forme astratte insistentemente
cercate dal modernismo, si guadagn il pi alto punteggio di sempre nella formula
che Alessi usa per valutare il successo dei prodotti.
Visto il successo gi ottenuto dal bollitore 9091 progettato da Sapper, che emetteva
due fischi bassi e armoniosi evocanti il suono di navi che passano nella notte, Alessi
chiese a Graves di prevedere un fischietto anche nel suo bollitore. Alessi per voleva
che luccellino fosse rimovibile, che il prodotto avesse un costo di produzione pi
basso e una ebollizione pi rapida.
Interessante la lettura dellattitudine al rischio di Alessi: Coordinando questi pro-
getti, fabbricando questi prodotti e cercando di comunicarli e di venderli, lentamen-
te, progressivamente mi sono reso conto che la mia attivit, per quanto rimanesse
in realt, materialmente, quella di un fabbricante era per molto diversa da quella
della cosiddetta Industria di Produzione di Grande Serie. Non mi apparteneva, per
esempio, non apparteneva alla Alessi quella che secondo me una delle princi-
pali caratteristiche dellIndustria di Produzione di Grande Serie, una caratteristica
che per nel medio-lungo periodo diventata anche una delle principale fonti di
preoccupazione di questo tipo di industrie: cio il non volere correre rischi, laver
paura di correre rischi. Al contrario lesigenza di correre dei rischi era come dire
un elemento fisiologico inscindibile dalla nostra attivit. Non correre rischi, nella
prospettiva dellIndustria di Produzione di Grande Serie, significa tra laltro anche

186
che i prodotti tendono inesorabilmente a divenire sempre pi omogenei, simili gli
uni agli altri, che i rispettivi mercati tendono a saturarsi e che poi le industrie che
li producono si trovano ad affrontare situazioni di mercato sempre pi difficili.24

Limpatto sugli economics di Family Follows Fiction


Il successo di Family Follows Fiction indubbio. Non solo in termini di clamo-
re suscitato nei media. Ma anche e soprattutto, per quanto ci concerne, in termi-
ne di impatto sugli economics dellimpresa. Nel 1990, prima dellinizio del progetto
Family Follows Fiction, Alessi era unimpresa con un forte potenziale di crescita,
ma un fatturato ancora limitato ai 25 milioni di euro. Nel 1995, tre anni dopo il lan-
cio di Family Follow Fiction, il fatturato di Alessi era salito vertiginosamente a circa
70 milioni di Euro, quasi triplicato in pochissimi anni.
Oggi, a pi di 10 anni di distanza il fatturato di Alessi tende a stabilizzarsi attorno
ai 100 milioni di euro. Un segnale di saturazione e unattesa per un ulteriore salto
innovativo che indica un punto di forte sfida per limpresa. Una sfida, tipica di tutto
il sistema design, su cui torneremo nel capitolo successivo.

Il caso Fiat Panda


Il secondo caso esaminato quello della Fiat Panda. Un caso interessante perch
esula dai settori classici in cui si affermato il design italiano (quelli relativi agli stili
di vita nella casa) e interessa un settore quale quello dellauto in cui il contenuto tec-
nologico e industriale centrale. In secondo luogo perch si tratta di un prodotto di
gamma bassa, uscendo dallo stereotipo che associa il design al lusso e allalta gamma.
Il design innovazione, a prescindere dove questa venga a collocarsi e dal livel-
lo di accessibilit economica. un grosso rischio, soprattutto per il Made in Italy,
associare il design solo ai segmenti alti del mercato. Come ci illustrer anche il caso
Swatch, questa strategia pu essere vincente per alcune singole imprese di nicchia,
ma un suicidio per un sistema territoriale, in termini di impatti sulloccupazione e
sul PIL. Il caso Panda quindi ci permette di investigare le dinamiche dellinnovazio-
ne design-driven al di fuori di tali nicchie.
Soprattutto la Panda un esempio di come linnovazione design-driven possa indur-
re vantaggi competitivi e profitti nel lungo termine e di come sfugga ai precetti della
innovazione incrementale e rapida promossi dalla letteratura manageriale, soprat-
tutto nel settore stesso dellautomobile. Un noto studio della Procter&Gamble ha
rilevato che il ciclo di vita dei prodotti si dimezzato tra il 1992 e il 2002.25
Una tendenza che ha interessato anche il settore dellautomobile, dove allaccorciarsi
del tempo di sviluppo dei prodotti (da circa 10 anni negli anni ottanta fino ai tre
anni odierni), si accompagnato un sensibile accorciamento del ciclo di vita medio

24 A. Alessi, La storia della Alessi dal 1921 al 2005 e il fenomeno delle Fabbriche del design italiano. Note personali non
pubblicate.
25 V. Vaitheeswaran, Revving Up, The Economist, ottobre 11, 2007

187
in campagna). Centinaia di usi a portata di mano, suggeriti dallauto stessa da una
miriade di dettagli sapientemente progettati in modo coerente e consistente. A par-
tire dagli interni: le note sedie a struttura tubolare, con il tessuto rimovibile, in modo
che potesse essere lavato. La pancetta posteriore era composta da un tessuto rettan-
golare teso tra due tubi, con un uso molteplice, oltre al normale funzionamento da
sedile: poteva essere piegato come unamaca per cullare un bambino, o per contenere
oggetti particolarmente fragili, oppure stesa per farne un letto di dimensione quasi
pari a un materasso normale, o rimossa, poteva essere arrotolata completamente e
deposta in uninsenatura del padiglione dietro i sedili anteriori, creando cos uno
spazio di carico di capacit pari a un piccolo furgoncino. Il cruscotto era pure coperto
da tessuto e, sotto il cruscotto, invece dei soliti cassetti e compartimenti, correva un
ampio marsupio, da sinistra a destra, che invitava a gettare semplicemente gli oggetti
in esso e renderli visibili.
Il design esterno era altrettanto intelligente. Giugiaro diede alla Panda una perso-
nalit forte, che suggeriva un uso spartano. Le sospensioni posteriori erano balestre,
le cerniere delle porte erano visibili, tutti i finestrini erano perfettamente piatti, e
lungo tutto il corpo dellautomobile correva un marcato fascione laterale di plastica
per proteggere dagli urti e dalla ruggine. I fascioni correvano piatti anche nellap-
prossimarsi al vano ruote, cosicch lauto non aveva parafanghi, mostrando le ruote
nude. Tutte queste soluzioni permettevano forte risparmio nei costi di assemblag-
gio, ma fornivano anche alla Panda unidentit chiara, come per suggerirne un uso
da giardinetta fuoristrada (il nome in codice del progetto Panda era Rustica, e in
effetti la versione a quattro ruote motrici aveva prestazioni superiori ai pi esclusivi
e aggressivi fuoristrada di dimensioni superiori, grazie alla sua leggerezza). Lo stile
della Panda era cos anti-convenzionale da farne unautomobile attuale anche 23
anni dopo il lancio.
Spesso i prodotti dei segmenti bassi del mercato sono considerati una versione pi
povera dei prodotti di lusso. Una brutta copia dei pi curati fratelli maggiori. Fanno
finta di mantenere lo stesso significato del prodotto di alta gamma, fornendo per
funzioni e prestazioni degradate. Ma quando un cliente acquista un prodotto cos.
come se comunicasse: avrei volute acquistare un prodotto migliore, ma purtroppo
non potevo permettermelo. La Panda invece aveva un significato completamente
diverso rispetto ai suoi fratelli maggiori. Non era la sorellina minore povera. Una
persona non la acquistava solo perch costava poco, ma perch aveva bisogno di
unautomobile cos. E che fosse economica era parte del suo significato di automobile
senza fronzoli ma con personalit La metafora migliore per descrivere la Panda
quella di auto in scarpe da ginnastica. Uno indossa scarpe da ginnastica non per-
ch sono pi economiche, ma perch ne ha bisogno. E come le scarpe da ginnastica,
la trasformabilit della Panda, la sua adattabilit e la sua versatilit lhanno trasfor-
mata in unicona sociale che attraversava le classi sociali, i generi e le fasce det. Mi
ero completamente sbagliato con la Panda dice Giugiaro Pensavo che lavrebbe

192
comprata la gente di basso reddito come loro prima auto. Ma, dal giorno in cui
stata lanciata sul mercato, scoprii che piaceva ai professionisti e alle signore eleganti
delle colline di Torino. Gli acquisti di massa nelle fasce basse seguirono pi tardi.
Come molte innovazioni design-driven, la Panda non stato il risultato di analisi di
mercato. Inizialmente i consumatori sono rimasti confusi, ma poi furono convertiti e
acquistarono il prodotto in massa. Di fatto, il picco nella quota di mercato avvenuto
nel 1987, e il picco di volume nel 1989, rispettivamente ben 7 e 9 anni dopo il lancio
sul mercato (la media del settore era che la quota di mercato massima fosse raggiun-
ta in 3 anni). La Panda stata una delle automobili pi profittevoli mai realizzate.
E gli investimenti furono limitati. Rispetto ad altre automobili (il cui sviluppo negli
anni settanta richiedeva pi di 10 anni)27, la Panda fu concepita, progettata e inge-
gnerizzata in 4 anni.
Il mainstream della letteratura manageriale ha considerato il trend dellaccorciamen-
to del ciclo di vita dei prodotti come un fattore dato, esogeno. In realt la lunghezza
del ciclo di vita dei prodotti una variabile controllabile e che fa parte pienamente
della strategia di prodotto di unimpresa. E il design, come questo caso illustra, ha
un ruolo centrale nel creare prodotti a elevata longevit. Purch assunto nel suo
approccio radicale. Lapproccio incrementale (o user centered) al design, tanto pro-
mosso nei paesi anglosassoni, uno dei principali generatori di turbolenza che ha
contribuito ad accorciare, spesso inutilmente, il ciclo di vita dei prodotti, contribuen-
do a compromettere la profittabilit delle imprese. Cambiamenti di stile marginali
vengono rimpiazzati ad ogni stagione; idee create in rapide sessioni di brainstorming
sono imitate rapidamente dai competitor e sostituite dalla prossima idea incremen-
tale in una pazza corsa verso la somma di funzionalit e caratteristiche di prodotto
tra loro scollegate e senza senso; prodotti condannati a competere solo su funzio-
nalit diventano rapidamente obsoleti ogni volta che unaltra impresa escogita una
nuova funzione, costringendo cos le imprese a continue riprogettazioni. Il design
incrementale e user centered gioca sulla superficie dellarena competitiva, dove le
onde sono pi turbolenti ma brevi, e contribuisce ulteriormente a mescolare le acque
creando ulteriore turbolenza ma poca sostanza, lanciando tante piccole idee, spesso
sbandierate come innovative, ma che diventano rapidamente indifferenziate dopo
pochi mesi. Una cascata di idee che semplicemente induce confusione (o inquina-
mento semiotico utilizzando le parole di Ezio Manzini) nella gente e nel mercato
(oltre che inquinamento vero e proprio dellambiente) e erode i profitti delle impre-
se. Linnovazione design-driven genera invece longevit. Panda ne un esempio. E
il design italiano, nelle sue capacit di proporre innovazioni design-driven, ne stato
campione (basti pensare anche a molti prodotti Alessi come il bollitore 9093, proget-
tato nel 1985 e ancora oggi il best seller dellimpresa di Omegna).

27 K.B. Clark - T. Fujimoto, Product Development Performance, Cambridge, MA, Harvard Business School Press,
1991

193
Sintesi: i punti di forza del design locale
Come risultato dellanalisi empirica svolta nel contesto locale, la ricerca conferma
innanzitutto le fondamenta del framework di riferimento, sfatando alcuni luoghi
comuni e semplificazioni che rischiano di far intraprendere scorciatoie pericolose
nella ricerca di soluzioni per lo sviluppo dei sistemi territoriali locali.
 Il primato nellinnovazione radicale di senso. Innanzitutto, dai casi locali emerge
chiaramente come considerare il Design locale come campione dello stile e della
bellezza, fa perdere di vista il contributo pi forte ai processi di innovazione e
la vera base del vantaggio competitivo. Le imprese locali non vincono sempli-
cemente grazie allo stile o alle pure caratteristiche estetiche dei loro prodotti. Il
loro successo risiede nella capacit di reinventare completamente il significato
degli oggetti. Family Follows Fiction di Alessi, al di l della simpatia e della fan-
tasia dei singoli prodotti che la compongono, un cambiamento radicale nella
natura degli oggetti per la casa. Non solo e non necessariamente attrezzi, ma
oggetti affettivi: dei sostituti di orsacchiotti per adulti. Oggetti carichi di signi-
ficati simbolici, che diventano un aspetto insostituibile della vita delle persone.
La Panda non semplicemente unautomobile funzionale ed economica. Una
brutta copia dei pi curati fratelli maggiori. La Panda invece ha un significato
completamente diverso rispetto ai suoi fratelli maggiori. La lampada Metamor-
fosi di Artemide, non una bella lampada, ma una macchina che produce
luce per migliorare il benessere psicologico ed emotivo delle persone. In altre
parole lapproccio allinnovazione di queste imprese radicale e profondo, non
incrementale e limitato alla forma dei prodotti.
 La capacit di anticipare e creare bisogni. Il design locale non insegue semplice-
mente i bisogni del cliente, ma ne crea i sogni: proprio perch mirano a uninno-
vazione radicale, queste imprese non partono dal cliente per fare innovazione.
Al contrario degli approcci user-centered ora tanto in voga soprattutto nei paesi
anglosassoni, esse non chiedono al cliente cosa ha bisogno e non cercano di sod-
disfarne le necessit immediate. I clienti infatti raramente sanno immaginarsi
salti radicali; riescono solo, nelle loro formulazioni, a richiedere qualcosa di pi
e di migliorativo di ci che gi c, e non riescono a immaginarsi ci che non c.
Queste imprese invece fanno proposte, creano nuovi significati che prima non
esistevano, talvolta perfino disorientando inizialmente i clienti, ma poi, nel lun-
go termine, conquistandoli. Nessun cliente avrebbe mai detto di avere bisogno
di un apribottiglie a forma di ballerina o di uno schiaccianoci a forma di scoiat-
toli, prima che lo proponesse Alessi nel 1991 con i suoi oggetti di Family Follows
Fiction. N nessuno mai entrato in un negozio di arredamento chiedendo una
lampada che mi fa star bene. Metamorfosi nasce da una visione di Artemide
e in particolare di Ernesto Gismondi e Carlotta De Bevilacqua. La Panda non
stato il risultato di analisi di mercato. Inizialmente i consumatori sono rimasti

194
confusi, ma poi furono convertiti e acquistarono il prodotto in massa. Questa
capacit di anticipare e creare bisogni, sebbene presti il fianco a una maggiore
esposizione al rischio, la base per la creazione di un vantaggio competitivo di
lungo termine. In un contesto caratterizzato dalla continua contrazione della
lunghezza del ciclo di vita dei prodotti, molte delle innovazioni realizzate dalle
nostre imprese sopravvivono sul mercato a lungo.
 Il design non creativit, ma ricerca. La capacit sopra illustrata di fare proposte
di successo non il risultato di improvvisi ed immediati lampi creativi, ma di
processi di ricerca sui sogni e i desideri delle persone. Nonostante limmagina-
rio collettivo rappresenti queste imprese come colme di personaggi creativi
intenti a produrre ogni giorno migliaia di idee curiose, in realt sono luoghi di
ricerca, con i loro ritmi (spesso di anni) e la loro riflessivit.
 Collaborazione fra imprese e interpreti. La capacit di ricerca e di proporre nuovi
concetti radicali connessa alla capacit delle imprese locali di collaborazione
con unlite di interpreti dellevoluzione dei significati e delle tecnologie. Ci
che rende uniche le nostre imprese, spesso prive di centri di design interni, la
capacit di individuare, prima dei concorrenti, chi sono i pi talentuosi e pro-
mettenti interpreti delle aspirazioni anche inespresse da parte dei consumato-
ri. Di coloro che fanno ricerca sul mondo dei segni e dei significati. Designer,
ovviamente, ma anche architetti, artisti, studiosi, sociologi, docenti, fornitori di
materiali, giornalisti, cuochi. Una capacit concentrata spesso nelle mani degli
imprenditori stessi, capaci di sviluppare relazioni privilegiate con tali talenti, e
di investire sullo sviluppo di relazioni con essi parti significative del loro tempo
e dei loro asset.
 Il ruolo degli imprenditori. In questo senso il successo del design locale imputa-
bile in modo significativo alle nostre imprese e in particolare ai nostri impren-
ditori, rispetto a letture dalla forte presa mediatica che evidenziano in modo
forte il ruolo dei designer. Sono gli imprenditori che guidano questi processi di
ricerca. Ci che fa la differenza la loro capacit di definire il percorso di inno-
vazione, di identificare i designer e i professionisti giusti con cui collaborare, di
attrarli da tutto il mondo, di integrare il loro contributo alle capacit tecniche
dellimpresa, di comunicare con il mercato. Peraltro le imprese pi innovative
del design italiano sono anche quelle che pi collaborano con designer stranieri
(circa il 50% del loro portafoglio di collaborazioni). Il design locale quindi ha il
potenziale, a differenza di quanto avviene negli ambiti legati allinnovazione
tecnologica, di importare cervelli ed esportare prodotti.

195
Il confronto con i casi internazionali
Le sfide
A fronte delle peculiarit esposte nel capitolo precedente, il quadro delle caratteri-
stiche delle imprese locali rivela alcune sfide di fondo. Si tratta di una serie di ele-
menti gi emersi o che potranno caratterizzare le dinamiche delle nostre imprese di
competere grazie al design. Ci concentriamo qui sulle sfide di natura endogena alle
imprese, e che si sommano a quelle precedentemente accennate, sia legate allo sce-
nario internazionale (crescita delle capacit di produrre design da parte di altri con-
testi internazionali, presenza di vantaggi competitivi legati ad altri fattori produttivi
quali il costo del lavoro o le materie prime), sia il contesto economico e politico ita-
liano (carenze infrastrutturali, perdita progressiva del substrato artigianale, assenze
di incentivi allinnovazione efficaci, limitazione dei mercati finanziari, rigidit del
mercato del lavoro, eccessiva regolamentazione, ecc.).
 Il contesto organizzativo. Le capacit di innovazione design-driven di molte delle
nostre imprese sono connesse spesso a una o poche figure allinterno dellim-
presa, tipicamente limprenditore. Si tratta di una configurazione delle capacit
di innovazione molto efficace, come prima illustrato, ma con una duplice criti-
cit: da un lato la difficolt a crescere, scalando il modello organizzativo a una
dimensione pi ampia. Sembra che la flessibilit, la propensione al rischio, la
visione tipica dellinnovazione design-driven si sia associata nelle nostre imprese
alla concentrazione di potere decisionale in poche mani. Le imprese sembrano
non aver ancora individuato i meccanismi per riuscire a mantenere tali capacit
in contesti organizzativi pi ampi e complessi, necessari per riuscire a raggiun-
gere i mercati globali. Dallaltro lato vi in ogni caso la criticit connessa al
passaggio generazionale nelle redini delle imprese. Molte delle imprese eccel-
lenti del design locale sono state fondate tra gli anni sessanta e gli anni ottanta
e limprenditore-fondatore vicino al momento del ritiro. A parte pochi casi
fortunati, la probabilit che la successione famigliare garantisca la stessa capa-
cit di visione, gestione delle relazioni con il contesto del design e attitudine al
rischio, significativamente limitata. La prima sfida quindi come sviluppare
innovazione design-driven in un contesto organizzativo meno dipendente dal-
la propriet. La soluzione di importare modelli manageriali pedissequamente
dallestero la meno indicata. Sappiamo come le teorie manageriali classiche
siano estremamente deboli nel promuovere linnovazione e, a maggior ragione,
linnovazione design-driven. Occorre quindi sviluppare modelli propri, avviare
nuove sperimentazioni, partendo dalle esperienze di quelle poche imprese locali
e internazionali che gi hanno affrontato e risolto questa sfida.

196
Le difficolt tecnologiche. Al dominio indiscutibile nel campo del design, si affianca-
no difficolt crescenti sul piano tecnologico, spesso associate alle criticit del sistema-
paese (che risulta ultimo in Europa se misurato su numerosi indicatori di ricerca
e innovazione tecnologica). I territori locali sono spesso ai margini dellevoluzione
delle tecnologie, soprattutto quelle connesse trasversali allICM (information, com-
munication and media), che oggi sono alla base della costruzione di vantaggi com-
petitivi in molti settori. Il caso Olivetti, per il Piemonte, solo quello pi eclatante.
una criticit sostanziale, con effetti dirompenti su pi fronti. Come vedremo nel
seguito (e come testimoniato dai casi di design italiano), il design se non supportato
da adeguati sviluppi tecnologici, perde di incisivit e di capacit di penetrazione nei
settori pi avanzati e dinamici. Non solo: si rischia di perdere capacit di attrarre
talenti internazionali, pi interessati a esplorare la progettualit e il design nei con-
testi dove le tecnologie, le imprese e le infrastrutture sono alla frontiera. Puntare
solo sul design significherebbe confinare le capacit innovative delle imprese italiane
nella parte bassa della matrice di FIG 7, perdendo in competitivit di lungo termine.

Queste due criticit, una associata ai sistemi manageriali, laltra associata alle tecno-
logie, comportano una forte perdita di potenzialit del design locale: nel raggiungere
i mercati globali, nel mantenere la leadership dellinnovazione, nel poter penetrare i
settori pi dinamici connessi alle nuove tecnologie, nel continuare ad attrarre talenti
da tutto il mondo.

I casi internazionali
Alle sfide dei sistemi socio-economici corrispondono molteplici risposte. Il taglio
manageriale di questo studio ci porta a concentrarci sulle esperienze di successo di
imprese che hanno affrontato e gestito criticit simili a quelle sopra poste: fare inno-
vazione design-driven in contesti a organizzazione complessa, con forte utilizzo del-
la tecnologia. Lindagine dei casi internazionali si quindi focalizzata sulla parte in
alto a destra della matrice dellinnovazione. Uno spazio in cui design e tecnologia
si integrano, e che chiamiamo delle technology epiphanies o epifanie tecnologiche.
Per epifania tecnologica si intende uninnovazione radicale sia nei significati che
nelle tecnologie. uninnovazione che rivela il significato a pi alto potenziale che
spesso rimane nascosto nelle prime applicazioni di una tecnologia. Linnovatore
quello che per primo rende manifesto tal significato radicalmente innovativo che la
tecnologia porta con se, realizzando, appunto, unepifania, cio la manifestazione di
un significato di ordine superiore.
Abbiamo analizzato approfonditamente tre casi di technology epiphanies. La Nin-
tendo Wii, lApple iPod, e lo Swatch. A essi abbiamo aggiunto un caso internazio-
nale di technology epiphany mancata, per ottenere un quadro pi ampio delle sfide
e delle difficolt che anche le imprese straniere incontrano in questa strategia.

197
FIG.7 LINTRECCIO TRA TECNOLOGIA E DESIGN: LE EPIFANIE TECNOLOGICHE

Miglioramento
radicale

TECHNOLOGY TECHNOLOGY
PUSH EPIPHANY
FUNZIONI
Tecnologia

DESIGN
MARKET DRIVEN
Miglioramento PULL
incrementale User Centered

Adattamento Generazione
allevoluzione dei di nuovi significati
modelli socio-culturali

SIGNIFICATI
Linguaggi

Nintendo Wii
La Nintendo Wii la game console lanciata da Nintendo nel novembre 2006. Si
tratta di uninnovazione design-driven in quanto rivede radicalmente il significato
di game console. Tradizionalmente (e tuttora le rivali Sony Playstation 3 e Micro-
soft Xbox 360) sono concepite come prodotti che permettono agli adolescenti esperti
(soprattutto nelluso dellinterfaccia-joystick) di entrare in un mondo virtuale. La
precisione della grafica e la velocit di elaborazione erano pertanto considerate come
prestazioni prioritarie (e di fatto Sony e Microsoft hanno affrontato ingenti investi-
menti tecnologici per sviluppare processori dalle potenze pi elevate in circolazione,
commissionati a IBM). La Wii invece concepita come prodotto di intrattenimento
per persone di qualsiasi et che vogliono giocare in compagnia, rimanendo in un
mondo reale. Grazie a un controller di gioco particolare le persone possono gioca-
re a tennis effettuando proprio il movimento della racchetta, o a golf facendo uno
swing, o sparare a un bersaglio mirando proprio con il controller stesso. Un cam-
biamento radicale di significato che ha portato il prodotto lontano dallimmagine
delladolescente perso nella sua taverna in un mondo virtuale verso un uso semplice
e socializzante e che stato reso possibile da una innovazione tecnologica radicale:
allinterno del controller della Wii vi un componente MEMS (microelectromecha-
nical system), peraltro prodotto dalla italo-francese STMicroelectronics, sensibile ai
movimenti sui tre assi. Mentre i concorrenti Sony e Microsoft investivano in sostitu-
zioni tecnologiche (cio sostituivano ai precedenti processori nuovi componenti pi
potenti) lasciando invariato il significato di una game console (nella matrice dellin-
novazione si muovevano verso lalto), Nintendo invece utilizzava una tecnologia

198
completamente diversa (non pi potente) per farne emergere un nuovo significato:
permettere un nuovo modo di giocare. I risultati in termini di economics sono stati
notevoli. Sei mesi dopo il lancio la Wii gi vendeva il doppio rispetto alla Xbox e
quattro volte tanto rispetto alla Playstation 3, risultando la game console venduta
al pi elevato tasso nella storia. Il valore di mercato della Nintendo cresciuto di
conseguenza del 165%.
FIG. 8 IL CASO NINTENDO WII

Game console come Game console


immersione passiva come intrattenimento
in un mondo virtuale fisico e socializzante
per adolescenti esperti per tutti

Miglioramento Nintendo Wii


radicale
Playstation 3
Microsoft Xbox 360
FUNZIONI
Tecnologia Grafica Accelerometri
Velocit MEMS

Miglioramento
incrementale
Generazione
precedente

Adattamento Generazione
allevoluzione dei di nuovi significati
modelli socio-culturali

SIGNIFICATI
Linguaggi

Apple iPod
Un caso molto decantato nei media, ma mai compreso fino in fondo nelle ragioni
del successo, spesso semplicemente imputato alla migliore interfaccia o allestetica,
quello dellApple iPod. In realt liPod un esempio eccellente di epifania tec-
nologica. Con lemergere dello standard MP3, alla fine degli anni novanta alcuni
produttori hanno lanciato sul mercato lettori musicali. Anche in questo caso, come
nel precedente, i primi produttori hanno operato nellottica della sostituzione tec-
nologica: alle tradizionali cassette e CD hanno sostituito i file MP3, lasciando inva-
riato il significato di fondo del prodotto un riproduttore portatile di musica inteso
come nuova generazione del Walkman (gli stessi nomi tradiscono chiaramente que-
sta strategia: il primo lettore MP3 si chiamava MPMan). LiPod, lanciato nel 2001
(quindi quando molti altri lettori erano gi sul mercato) ha radicalmente innovato
questo significato. LiPod ridefinisce completamente lesperienza di ascolto della
musica. Non semplicemente un riproduttore portatile di musica, ma un ausilio

199
alla produzione personalizzata di musica: dalla scoperta e allascolto sperimentale
(attraverso il sito-negozio iTunes), allacquisto (al prezzo accessibile di 0,99 Euro,
il che simbolicamente comunica lattenzione di chi compra un iPod a proteggere e
nutrire il contesto artistico musicale, in un contesto in cui la musica era scaricata e
scambiata illegalmente), allorganizzazione della musica in playlist, allascolto (non
solamente per strada, ma anche a casa. Per molte persone ormai liPod il ripro-
duttore musicale a prescindere dalla sua mobilit). Come noto il successo di questa
epifania tecnologica sbalorditivo. E non legato semplicemente allo stile delliPod:
le vendite delliPod sono rimaste piatte dal 2001 fino al 2003, anno in cui stato lan-
ciato il negozio iTunes, quando sono esplose crescendo di 8 volte (portando il valore
delle azioni di Apple dai 10 dollari del 2001 fino ai 200 dollari dellottobre 2007).

FIG. 9 IL CASO APPLE IPOD

Esperienza
Riproduttore di produzione
portatile personalizzata
di musica di musica

Apple iPod
Miglioramento MPMan,
radicale Rio PMP300
PJB100 Business Model
Interfaccia
I Tunes
FUNZIONI ITunes Store
Tecnologia
Codifica Digitale Audio
(MP3)

Miglioramento Walkman,
incrementale MiniDisk
Lettori CD

Adattamento Generazione
allevoluzione dei di nuovi significati
modelli socio-culturali

SIGNIFICATI
Linguaggi

Swatch
Come anticipato, lo Swatch rappresenta uninnovazione radicale di senso (lorologio
come accessorio di abbigliamento). Quello che spesso non si coglie, che lo Swatch
ha anche un forte contenuto di innovazione tecnologica. Si tratta di un esempio
eccellente di tecnology epiphany. E un caso illuminante per le strategie territoriali
locali. Allinizio degli anni ottanta lindustria orologiera svizzera, che fino a met
degli anni settanta era leader indiscussa controllando il 40% del mercato mondiale,
era al limite dellestinzione. Lavvento dei movimenti al quarzo (inventati in Sviz-
zera ma rigettati dai produttori locali in quanto incoerenti e minacciosi per le loro

200
capability micromeccaniche) e dei display digitali lanciati da produttori del far east
(Seiko, Casio), aveva portato i produttori svizzeri a uscire dai segmenti bassi, con-
centrandosi su prodotti sempre pi di prestigio. Questa mossa (che oggi spesso
suggerita da osservatori del Made in Italy come ricetta per il nostro paese) non fece
che spalancare le porte ancora di pi ai produttori orientali che, salendo dai segmenti
economici, si impadronirono anche dei segmenti medi. Alla fine degli anni settanta
gli svizzeri si erano ritirati nel minuscolo segmento degli orologi con prezzo supe-
riore ai 400 dollari, che contava 8 milioni di unit vendute a livello mondiale. Qui
detenevano il 97% della quota di mercato. Ma la quota nel segmento medio (orologi
tra i 75 e i 400 dollari, per 42 milioni di orologi) scendeva al 3%! Per scomparire
completamente nei segmenti bassi (di dimensione pari a 450 milioni di orologi). La
conseguenza fu drammatica. In 10 anni circa 1.000 delle 1.600 imprese orologiere
svizzere chiusero battenti, e loccupazione scese da 90.000 addetti nel 1970 a 30.000
nel 1983. Per contrastare questa situazione la strategia di concentrarsi sul lusso era di
successo per qualche sparuta impresa (che stava per essere acquisita dai Giapponesi),
ma chiaramente fallimentare per il sistema-paese.
Lidea di Nicholas Hayek, un consulente strategico per le banche svizzere impegna-
te nella liquidazione delle imprese locali, fu quella di attaccare i giapponesi sul loro
territorio: gli orologi economici. E puntando sulla tecnologia, ma promuovendone
un uso epifanico. I giapponesi avevano sostituito i movimenti meccanici con quelli
al quarzo e con lelettronica, trasformando lorologio da gioiello a strumento. Hayek
avrebbe utilizzato la stessa tecnologia, che garantiva prezzo estremamente contenuti
(introducendo ulteriori innovazioni, quali per esempio la riduzione del numero di
componenti da 150 a 51, la completa automazione dei montaggi, la saldatura dei
movimenti direttamente nella cassa, con conseguente notevole riduzione del costo
della produzione in un paese ad alto costo del lavoro come la Svizzera), per trasfor-
mare lorologio da strumento ad accessorio di abbigliamento. Hayek individu cio
il significato nascosto e con potenziale maggiore insito nelle tecnologie al quarzo. E
quando lo manifest il mercato reag in modo entusiasta. In 10 anni Swatch vendette
100 milioni di orologi e nel 1994 si posizion nella classifica Fortune 500, 232esima in
termini di fatturato, 119esima in valore di mercato, 70esima in profitti, e 22esima in
termini di profitti come percentuale delle vendite (nonostante operasse nei segmenti
bassi del mercato).

201
Le implicazioni per le politiche del sistema-Piemonte
Gli spazi dazione
Tradizionalmente, gli studi sullinnovazione hanno relegato il design a un ruolo
secondario rispetto alla tecnologia. Il ciclo di vita classico vede prima lemergere
di una tecnologia radicalmente innovativa, la diffusione nelle imprese, lesaurirsi
poi del suo potenziale innovativo e quindi lavvento del design come fattore dif-
ferenziante. Queste accezioni classiche interpretano il design nella sua prospettiva
incrementale: quella dello stile e dellusabilit. Il design quindi come elemento per
rendere pi appetibile una tecnologia ormai diffusa e non pi differenziante, o come
elemento per rendere maggiormente fruibile una nuova tecnologia complessa. I casi
Wii, iPod, Swatch mostrano invece come il design possa avere un ruolo cruciale
nelle fasi iniziali degli sviluppi tecnologici. Non come elemento differenziante, ma
come attivatore di un intero ciclo tecnologico, grazie alla capacit di individuarne il
significato a pi alto potenziale, e che le imprese concentrate nelle pure sostituzioni
tecnologiche, perdono completamente di vista. E, come mostrato, chi realizza lepi-
fania tecnologica in posizione di dominare il mercato nel lungo termine.
I casi Wii, iPod, Swatch, mostrano inoltre che possibile realizzare innovazioni
design-driven in organizzazioni complesse. Esistono cio processi di ricerca sui lin-
guaggi e sui significati, svolti in collaborazione con attori esterni, che possono svi-
lupparsi in organizzazioni managerializzate, pur sempre sotto la presenza sensibile
di imprenditori con forte visione quali Satoru Iwata, Steve Jobs, Nichola Hayek.
La criticit italiana quindi non tanto che i processi di innovazione design-driven
siano fortemente legati alla figura dellimprenditore. Questo succede anche allestero.
Il problema di fondo che nelle imprese straniere sopra citate vi poi una struttura
manageriale e progettuale che affianca limprenditore e che in grado di assumere
la responsabilit di interi pacchetti di progetto (il software per liPod, i controller
per la Wii) con una profonda comprensione dellintreccio tra design, management
e tecnologia. La criticit quindi negli skill di chi affianca limprenditore e che, nei
casi esaminati, in grado di gestire i processi di innovazione desing-driven. Processi
di ricerca veri e propri, in stretta interazione con la ricerca tecnologica, con esplo-
razioni e sperimentazioni. Estremamente diversi da quelli user-centered promossi
nella letteratura anglosassone (ove linnovazione parte dal cliente e che si basano su
una creativit rapida ed estemporanea), ma molto simili a quelli delle nostre piccole
e medie imprese, che partono da visioni su possibili evoluzioni dei modelli socio-
culturali, su analisi e sperimentazioni approfondite, unite per qui a una profonda
conoscenza delle opportunit tecnologiche. Questo, nelle nostre conclusioni sulle
implicazioni per le politiche locali, ci rimanda alla centralit del sistema educativo.

203
FIG.11 IL PROCESSO DI RICERCA DESIGN-DRIVEN

Focus dell'innovazione Focus del design Focus del design


design driven user-centered industriale tradizionale

RICERCA
DESIGN DRIVEN
Definizione di nuovi significati
e linguaggi radicali

CONCEPT GENERATION SVILUPPO DEI PRODOTTI


Analisi dei bisogni Definizione della forma,
dei clienti e creativit dello stile e delle interfacce

RICERCA TECNOLOGICA

Lo studio di fatto mostra come vi sia uno spazio competitivo estremamente inte-
ressante per le imprese del territorio locale. Quello dellinterazione tra innovazioni
radicali di senso (cio delle innovazioni design-driven) e delle innovazioni radica-
li tecnologiche. Lo spazio delle epifanie tecnologiche. Interessante per le imprese,
innanzitutto, perch, come visto, fonte di vantaggi competitivi notevoli e durevoli
nel tempo, producendo profitti e crescita. Ma pi in generale per il territorio. In
quanto spazio di innovazione che non si limita a valorizzare chi opera nelle nicchie
de lusso e nei segmenti alti del mercato. Ma permettono una penetrazione ampia,
con impatti rilevanti a livello di produzione di valore e occupazione. Il caso Swatch
in questo senso archetipico.
Il design italiano ha inoltre nella sua faretra armi potenzialmente pi efficaci rispetto
ad altri territori stranieri per operare in questo campo: quelle di saper produrre cam-
biamenti radicali di senso. Con laffermarsi a livello internazionale del design, e con
la sua diffusione nelle imprese, il design (inteso nella sua accezione incrementale di
stile e ergonomia) sta diventando una commodity, non pi un elemento di differen-
ziazione. Come sempre una leva competitiva, una volta giunta allapice dellatten-
zione, diventa cos diffusa da diventare un must have, cio qualcosa su cui le imprese
devono investire per sopravvivere, ma non pi un fattore differenziante (si pensi
al boom della qualit totale negli anni ottanta. Oggi la qualit totale sicuramente
necessaria, ma nessuno pi afferma che sia un fattore chiave per competere a livello
globale). Il vero elemento differenziante il design radicale. E i nostri territori sono
ben posizionati in questo senso. Occorre per integrare queste capacit con sviluppi
manageriali e soprattutto con maggiori capacit tecnologiche per poter dominare
con successo lo spazio delle epifanie tecnologiche.

204
Le politiche territoriali per il design: approcci a confronto
Come le politiche territoriali possono supportare questo scenario? Da tempo, alcuni
paesi si sono cimentati nella formulazione di politiche per il design.
Curiosamente, il nostro territorio stato spesso ispirazione di tali politiche. I Paesi,
le Regioni e le Citt che vogliono promuovere il design, cercano di replicare le forti
connessioni esistenti tra designer e imprese, nella convinzione che sia sufficiente una
collaborazione tra questi attori per replicare il successo del nostro sistema. Tali poli-
tiche sono risultate spesso poco incisive, e, quasi sempre, completamente svincolate
(spesso in contrapposizione) rispetto alle pi ricche politiche per la ricerca e linnova-
zione. Unire queste due politiche, per il design e per le tecnologie, e farle dialogare,
pu invece fornire una base per un forte sviluppo delle capacit competitive, soprat-
tutto per il territorio Torinese (e in senso lato quello a cavallo tra Piemonte e Lom-
bardia) che ha in realt tutto il potenziale per poter fornire il substrato tecnologico.
Di fatto, come abbiamo mostrato, non tanto il collaborare che conta, quanto con
chi, e come. In particolare, politiche che vogliono promuovere innovazioni radicali
di senso, debbono assumere connotati significativamente diversi rispetto a quanto
applicato negli altri paesi (si veda la TAB 1). Come nel passato, anche oggi il design
locale e gli attori che vogliono promuoverlo devono muoversi danticipo, sperimen-
tando nuove politiche e nuove strategie.
TAB.1 GLI APPROCCI CLASSICI ALLE POLITICHE PER IL DESIGN (SINISTRA) E LE NUOVE PROSPETTIVE
RICHIESTE PER LA PROMOZIONE DELLE EPIFANIE TECNOLOGICHE E DI UN DESIGN RADICALE (DESTRA)

POLITICHE PER IL DESIGN POLITICHE PER IL DESIGN


CHE SUPPORTANO INNOVAZIONI CHE SUPPORTANO INNOVAZIONI
INCREMENTALI RADICALI
Focalizzate sulle collaborazioni Focalizzate su come collaborare e con chi
tanto pi, tanto meglio
Incoraggiano le collaborazioni locali Incoraggiano le collaborazioni globali
Concentrate sulle collaborazioni Concentrate su collaborazioni con varie
tra imprese e designer tipologie di attori
Separate dalle politiche per la ricerca tecnologica Integrate nelle politiche per la ricerca tecnologica
Volte alla formazione dei designer Volte alla formazione dei manager
sui temi del business sui temi del design

205
Linee di intervento
Come implementare queste politiche? Un esame delle politiche per il design mostra
come esse possano orientarsi attorno a tre filoni:28 i) il supporto alle imprese (la pro-
mozione dellincontro tra imprese e professionisti del design, spesso ispirandosi
appunto al modello eccellente italiano); ii) la promozione (i design centres, le mostre,
i musei, i premi, i siti, gli accordi di cooperazione, le pubblicazioni) in cui gli inglesi,
con il Design Council, sono capo strada; iii) la formazione (a livello di formazione
superiore, universitaria, dottorale e continua) con la Finlandia in testa in termini di
intensit di investimenti.
Lambito pi efficace su cui agire in particolare quello dellalta formazione. Se sul
fronte della collaborazione imprese-designer il territorio locale costituisce un caso di
eccellenza studiato a livello internazionale, e se sul fronte della promozione larea
locale (tra la recente nomina di Torino a capitale mondiale del design e la setti-
mana del design a Milano in corrispondenza del salone del mobile, unite alle varie
istituzioni quali la Triennale, il museo del design, ecc.) presenta punte di assoluto
prestigio, nel campo della formazione avanzata vi sono spazi per esplorare formule
innovative che permettano al territorio di mantenere il suo vantaggio. Come visto
nellanalisi dei casi internazionali, il punto chiave sono gli skill degli attori che sup-
portano limprenditore e che, in contesti organizzativi complessi, assumono respon-
sabilit di interi pacchetti di progetto. Lindicazione che emerge quindi di pro-
muovere progetti formativi che intreccino:
 Formazione al design, soprattutto alla ricerca di design, quella che porta a inno-
vazioni radicali di senso. In ambiti istituzionali che promuovano la ricerca di
qualit, dagli ambiti accademici alle scuole che investono in ricerca. Di partico-
lare interesse sono quelle le cui fondamenta disciplinari forniscono le capacit
di osservazione di lungo termine dei fenomeni socio-culturali tipiche discipline
dellarchitettura e degli studi storici, antropologici, semiotici, e sociali.
 Formazione manageriale, soprattutto quella rivolta alla gestione strategica
dellinnovazione.
 Formazione tecnologica, soprattutto quella di natura interdisciplinare, pi
rivolta allo sviluppo di prodotti, sistemi e servizi.
Sul fronte dellintreccio tra formazione di design e manageriale, vi sono gi nume-
rosi esempi a livello internazionale (si veda la FIG 12). La maggior parte di questi
tuttavia si concentrano sul conferire ai designer competenze di natura manageriale.
Se queste iniziative garantiscono capacit di innovazione incrementale (la capacit
per i designer di incontrare i vincoli economici e di mercato) non la strada tuttavia
pi efficace per stimolare linnovazione radicale di senso. Molto pi efficaci appaio-
no in questo senso le iniziative sul lato destro dello schema, volte a conferire ai futuri
manager le capacit di comprendere il design.

28 G. Raulik - G. Cawood - P. Larsen, National Design Strategies and Country Economic Competitive Advantage,
The Design Journal 11, 2, autunno 2008

206
FIG.12 ESEMPI DI INTRECCIO TRA FORMAZIONE AL DESIGN E FORMAZIONE MANAGERIALE

BUSINESS DESIGN MBA PER MBA DESIGN PRODUCT


DESIGN MANAGEMENT DESIGNERS MANAGEMENT INNOVATION
TRACKS MANAGEMENT

SCUOLE
SCUOLE DI DESIGN DI MANAGEMENT
Management per designers Design per manager

Domus Academy, Pratt Suffolk Wharton HBS


Zollvere in (MBA) Bocconi Westminster Rotman-Toronto Sloan
Politecnico Brunel Haas-Berkeley North Western
(Strategic Design) Salford Copenhagen Insead
Middlesex Business School Carnegie Mellon
Staffordshire MIP-Politecnico
Surrey (DMW)
InHolland
Unitec-Auckland
Aumentare la sensibilit manageriale Aumentare la sensibilit al design

Innovazione user-centered Innovazione design-driven

Ben pi rare sono le iniziative che intrecciano i tre filoni. Tra queste, di forte inte-
resse sono: i) la D-School a Stanford, uno spazio di recente costituzione, ove si incon-
trano la Business School e la School of Engineering di Stanford, con nuovi innesti
specifici nel campo del design, e che beneficia della vicinanza al pi noto studio di
design a livello internazionale, IDEO; ii) la Aalto Innovation University a Helsinki,
che sta nascendo in questi mesi dal contributo congiunto della School of Art and
Design, della Helsinki University of Technology e della Helsinki School of Econo-
mics, e fortemente supportata da Nokia.
Il territorio locale a cavallo tra Torino e Milano ben posizionato in questottica.
LAlta Scuola Politecnica, scuola di Alta Formazione promossa dai Politecnici di
Torino e Milano, costituisce assieme alle due scuole sopra citate un esempio di for-
mazione in cui si intrecciano design, tecnologia e management, in un contesto di
progettazione interdisciplinare e di ricerca. O la Scuola Interpolitecnica di Dottora-
to, anchessa promossa dai due Politecnici.
FIG.13 IL QUADRO INTEGRATO DI POLITICHE PER LA FORMAZIONE CHE STIMOLINO LINNOVAZIONE
RADICALE NEL DESIGN E NELLE TECNOLOGIE

DESIGN MANAGEMENT
TECHNOLOGY
EPIPHANIES
Formazione e ricerca sperimentale
Aalto Innovation University Helsinki
DSchool-Stanford

TECNOLOGIA

207
Si tratta di iniziative con un notevole potenziale per supportare i percorsi di sviluppo
locale dellinnovazione design-driven e in particolare di epifanie tecnologiche, pro-
prio per lincontro in esse di studenti e ricercatori con competenze multidisciplinari
e per la partecipazione delle imprese stesse. Torino in questo senso ha la possibilit
di porsi, anche nellambito delle politiche per linnovazione e il design, alla frontie-
ra, attraendo talenti da tutto il mondo e mettendo la loro intelligenza e creativit al
servizio delle imprese locali.
Non solo, tali iniziative possono costituire un volano per attrarre multinazionali che
operano in settori high-tech, attratte non solo dalle capacit di ricerca tecnolo-
gica locale (eccellenti, ma che possono essere purtroppo acquisite e sviluppate anche
investendo in molti altri territori, spesso infrastrutturalmente pi avanzati, o dal
costo del lavoro intellettuale pi basso, o ancora con maggiori facilitazioni pubbliche
per il loro insediamento), ma anche e soprattutto quelle di ricerca di design. Nel
territorio locale troverebbero infatti il contesto di ricerca e formativo dove esplorare
le epifanie delle loro tecnologie, per individuare cio significati, concept e business
applicativi a pi alto potenziale. E questa una capacit che in altri territori, ad
oggi, tali imprese non trovano facilmente. Si tratta quindi di un fattore potenziale di
vantaggio territoriale da non lasciarsi sfuggire.

208
Finito di stampare a giugno 2009
per conto dell Associazione Torino Internazionale
presso Litograf srl
c.so Moncenisio 47, Rosta (Torino)