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I processi di cambiamento, i modi per innovare e i ruoli delle persone nel processo.

Lezione 10

Sociologia del lavoro

Lezione 10

.. In questa lezione parleremo di:


Cos linnovazione, in cosa consiste, come si presenta e quanto incide sulla nostra vita in generale Cosa significa innovare in azienda e nel proprio lavoro: come riconoscere le occasioni dellinnovazione Come si fa a innovare e a sviluppare un cambiamento, cosa occorre e quali difficolt bisogna superare.
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Innovazione in azienda
Scoperta, invenzione, innovazione. Scienza, tecnica, tecnologia. Innovazione radicale e innovazione incrementale. Innovazione di prodotto e innovazione di processo. Innovazione tecnologica e innovazione organizzativa Innovazione tecnica e innovazione di mercato.
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Scoperta, invenzione, innovazione.


Tre esempi: - la scoperta del DNA - linvenzione del computer - linnovazione della ADSL La scoperta il riconoscimento di qualcosa di esistente e ignoto, linvenzione la creazione di qualcosa prima inesistente, linnovazione la modifica di qualcosa gi esistente ed utilizzato. Scoperta, invenzione e innovazione possono riguardare la natura, le persone, la vita sociale.
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Scienza, tecnica, tecnologia


La ricerca scientifica cerca di allargare i confini del sapere. E disinteressata e proiettata sul lungo periodo. Si distingue in ricerca di base e ricerca applicata. I risultati della ricerca applicata si traducono in tecniche il cui utilizzo pu permettere di raggiungere degli obiettivi specifici. A loro volta le tecniche debbono essere ingegnerizzate e rese economicamente produttive, e ci avviene attraverso la definizione di strumenti e metodiche di processo che rappresentano una tecnologia.
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Innovazione radicale e innovazione incrementale


Linnovazione radicale cambia completamente un sistema tecnologico e lo rende obsoleto (es.: da calcolatrici meccaniche ad elettroniche) Linnovazione incrementale migliora un prodotto o un processo esistente (es.: da 286 a 386 a pentium..) Linnovazione incrementale molto pi diffusa e alla portata di tutti.
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Innovazione di prodotto e innovazione di processo


Linnovazione di prodotto cambia le caratteristiche del prodotto stesso (ad es. unauto con ABS e airbag) Linnovazione di processo cambia il modo di fare il prodotto (ad es. diminuire il numero dei pezzi da assemblare, facendo stampi pi complessi) Linnovazione di prodotto viene riconosciuta dal cliente, quella di processo probabilmente no (ma pu assicurare tempi pi brevi, qualit pi elevate, costi minori).
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Innovazione tecnologica e innovazione organizzativa


Linnovazione tecnologica inserisce nuovi elementi tecnologici nel prodotto o nel processo (es.: la caffettiera che ti sveglia facendoti il caff) Linnovazione organizzativa stabilisce un modo diverso di ripartire i compiti per ottenere il prodotto (es., la responsabilit sulla qualit, lautonomia degli operatori, le modalit di manutenzione, ecc.) Per introdurre innovazioni tecnologiche importante monitorare lo sviluppo delle tecnologie ed effettuare frequenti benchmarking (confronti)
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Innovazione produttiva e innovazione di mercato


Linnovazione produttiva riguarda il prodotto/servizio (in cosa consiste, in che modo lo si costruisce). Linnovazione commerciale, riguarda il mercato di destinazione (nuovi destinatari, nuovi prezzi, nuove modalit di vendita) Di solito opportuno vendere prodotti collaudati su mercati nuovi o prodotti nuovi su mercati gi sperimentati. Comunque linterazione col mercato pu influenzare anche il prodotto.
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Innovazione e cambiamento
La mente innovativa al lavoro. I rischi della genialit Imprenditore, intraprenditore, agente di cambiamento. Reazioni alla domanda di cambiamento Come gestire un processo di cambiamento.
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La mente innovativa al lavoro


Gli innovatori amano esplorare territori sconosciuti; la loro ricompensa il lavoro stesso. Infatti per loro il lavoro un gioco. Linventore crea qualcosa, senza preoccuparsi se sar utilizzato o no. Linnovatore guidato dalle implicazioni della sua trovata. Linnovatore ha una mente sistematica, impara dalle esperienze negative, non si scoraggia. Linnovatore nasce in contesto che premia la curiosit, lo sostiene e ne facilita uno sviluppo libero.
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I rischi della genialit


Le aziende non amano le persone geniali perch sono scarsamente prevedibili e controllabili. La persona geniale che disprezza lazione routinaria viene emarginata dai colleghi. Doti straordinarie di intelligenza non compensano eventuali carenze di affidabilit, costanza, capacit relazionale, ecc. vedere pi lontano non sempre un vantaggio, se non riesci a far partecipare gli altri a questa tua visione.
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Imprenditore, intraprenditore, agente di cambiamento


Limprenditorialit si pu esercitare in unazienda, in una unit di business, ovunque si possa collegare risorse e risultato. Limprenditorialit interna si esercita utilizzando le pieghe di unorganizzazione per raggiungere fini che lorganizzazione non si ancora data (es.: i Post-it) Lagente di cambiamento colui che svolge unattivit che favorisce un cambiamento desiderato nellorganizzazione, sostenendo chi lo attua e cercando di risolvere le difficolt.
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Reazioni alla domanda di cambiamento


Difficilmente una proposta di cambiamento viene accolta immediatamente, pi facile che la reazione sia: - si sempre fatto cos - lo facciamo gi - che ci provi qualcun altro - che vantaggi ne ho? Oppure laccoglienza pu essere formale, ad es.: Capo: dovete essere pi autonomi e responsabili! Dipendenti: certamente. Cosa dobbiamo fare?
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Come gestire un processo di cambiamento


Identificare il cambiamento e il percorso per attuarlo Illustrare le ragioni del cambiamento e descrivere lobiettivo auspicato Ascoltare eventuali obiezioni e rispondere Sostenere gli sforzi per attuarlo negoziare il comportamento dellintrerlocutore
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Negoziare il cambiamento
Per ottenere il cambiamento occorre: Essere determinati Avere uno sponsor Convincere linterlocutore sul fatto - che i vantaggi superano i costi, e sono raggiungibili - che le resistenze sono superabili - che linnovatore un alleato prezioso Avere una grande capacit negoziale.
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Determinazione al cambiamento
Sapere cosa si vuole ottenere Essere in grado di spiegarlo chiaramente. Distinguere, eventualmente, lobiettivo finale dai passaggi intermedi. Capire cosa comporta il cambiamento per linterlocutore. crederci
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Sponsor e mentor
Solitamente lo sponsor un dirigente di grado pi elevato che approva e sostiene il progetto. Il mentor un soggetto che segue lazione del responsabile del progetto per suggerire eventuali accorgimenti operativi. Lo sponsor tutela da attacchi esterni e aiuta a porre il progetto in buona luce Il mentor aiuta ad evitare eventuali difficolt operative che nascono nel lavoro quotidiano indicando al responsabile quando il caso di intervenire. Sponsor e mentor non tolgono alcuna responsabilit al titolare del progetto di cambiamento.
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Le regole per negoziare


1. LE PERSONE SONO UNA COSA, IL PROBLEMA E' UN'ALTRA COSA. 2. FATE ATTENZIONE AGLI INTERESSI IN GIOCO, NON ALLE POSIZIONI ESPRESSE 3. SIATE CREATIVI PER INVENTARE SOLUZIONI VANTAGGIOSE PER TUTTI 4. BASATEVI SU CRITERI OGGETTIVI
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Persone e Problema
Le persone sono una cosa, il problema unaltra: tenendole separate pi facile affrontarle. La persona ha sue caratteristiche, interessi, obiettivi, motivazioni, abitudini che possono influenzarne il comportamento. Il problema pu incidere su di esse, ed indurre forme di reazione anche inappropriate, soprattutto se nuovo o non del tutto noto.

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Interessi e posizioni
Gli interessi sovente sono diversi, ma non sempre sono opposti. Capire gli interessi consente di rispettarli e per quanto possibile armonizzarli. I ruoli e le posizioni hanno una componente emozionale che talvolta prevale e richiede di essere riconosciuta e rispettata.(io sono un esperto, so io..) Competere sulle posizioni improduttivo. Riconoscere i rispettivi interessi il primo passo della negoziazione
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Vantaggi per tutti


Non io vinco, tu perdi, ma vinciamo insieme con questa alleanza, che si fonda sui reciproci interessi. Nella negoziazione organizzativa, i nostri interessi sono connessi al bene comune dellorganizzazione. Esso descritto nella visione dellazienda.
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Criteri oggettivi
I criteri obiettivi servono per ripartire i disagi. Ogni cambiamento comporta difficolt, fatiche, disagi: per essere accettato occorre che uno sappia che non pagher per tutti. Dallapplicazione di questi criteri nasce lalleanza per il cambiamento.
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