Criteri, processi e obiettivi di miglioramento continuo.

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Il core business. La qualit totale Benchmarking Organizzazione per processi Il process owner

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Dove va lorganizzazione
I nuovi orizzonti e i cambiamenti organizzativi Lapproccio orientato al processo e la catena del valore Le 4 dimensioni dellorganizzazione per processi I modelli organizzativi di riferimento
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Obiettivi aziendali e cambiamenti organizzativi

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Cos il valore per il cliente

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Come si costruisce il valore

Tempi

Time to Market Tempo di lavorazione Tempo di risposta alle richieste dei clienti
Qualit

Qualit del prodotto Affidabilit dei processi organizzativi Soddisfazione dei clienti Costi
Costi di trasformazione Costi di gestione (activity cost)
Sociologia del lavoro Lezione 12 6

Lavorare con intelligenza

Lavorare con competenza Apprendere ci che necessario Trasformare le conoscenze in vantaggio competitivo IT come strumento per lo sviluppo della conoscenza
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Dalla gerarchia al processo

Struttura gerarchica

crisi

Organizzazione per processi

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Cos un Processo
Un processo un insieme strutturato di attivit misurabili disegnato per poter generare prodotti o servizi per un determinato cliente / mercato. Le caratteristiche di un processo sono: - Interfunzionalit - Inizio / fine - In / Output - Responsabile di processo (Process Owner)
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La Catena del Valore

Attivita di Supporto
Infrastruttura dellImpresa

Gestione delle Risorse Umane

Sviluppo della Tecnologia Approvvigionamenti

Logistica AttivitaLogistica Marketing InternaOperative Esternae Vendite

Servi zi

Fornitori

Attivita Primarie

Clienti Attivita a Valle

Attivita a Monte (Michael E. Porter)

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Chi contribuisce alla catena del valore?

Lanalisi dei processi identifica chi contribuisce alla catena del valore e chi no. Lanalisi dei processi individua eventuali ridondanze, carenze o strozzature. Il processo allora viene reingegnerizzato, ossia riprogettato da un responsabile di progetto definito project owner.
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Business Process Reengineering

Scelta, dei processi aziendali ritenuti strategici per lazienda; Formazione per ciascun processo di un gruppo di lavoro composto da risorse provenienti dai diversi settori aziendali le cui attivit si inseriscono nel processo stesso Analisi dellattivit corrente del processo, e sua illustrazione in termini di flussi e descrizione; Individuazione delle criticit esistenti; Riprogettazione e ridefinizione del processo, dei flussi informativi e della struttura organizzativa sottostante.

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Alcuni neologismi
Total quality Benchmarking Core business Downsizing, rightsizing, outsourcing. GLOCAL e multidomestic

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Definizione di qualit
La Qualit il grado di soddisfazione dei bisogni e dei desideri del cliente, al costo minimo e in misura superiore alla concorrenza

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Cosa significa qualit

Controllo statistico del prodotto Affidabilit del prodotto nel tempo Controllo totale di qualit (prevenire i difetti) Assicurazione della qualit (il processo garantisce il risultato) Qualit Totale (miglioramento continuo)
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Qualit nella produzione e nei servizi

Nella produzione la qualit si realizza nel processo di lavoro. Eventuali carenze di qualit possono essere corrette prima che il prodotto arrivi al cliente. Il servizio si realizza a contatto con il destinatario, che avverte ogni errore ed ogni correzione

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Qualit reattiva o proattiva

La qualit definita da norme ("qualit negativa", reattiva) La Qualit Totale ("qualit competitiva", proattiva) Sfida al superamento degli standard competitivi: Le Olimpiadi dellimpresa

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Benchmarking
il processo sistematico di confronto tra prodotti, servizi, prassi e caratteristiche di pi entit organizzative, per consentire ad una impresa di capire e gestire i fattori che determinano prestazioni superiori.

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Core business
E lattivit caratteristica dellimpresa, quella che le consente di stare sul mercato perch crea valore. Per esempio, il core business di uno stilista di moda la creazione di modelli, ma la catena del valore che va dalle stoffe alle calzature alla cosmetica alla distribuzione del prt a porter. Una volta individuato il core business, tutto il resto pu essere esternalizzato.
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Downsizing, outsourcing
Downsizing : riduzione dimensionale: abbassa il punto di break-even, favorisce la flessibilit, pone al riparo da variazioni della domanda. Outsourcing: esternalizzazione di funzioni non strategiche, per diminuire i costi e aumentare la focalizzazione sul core business, crea una rete di cooperazione.
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GLOCAL e multidomestic
Contrapposizione tra la globalizzazione dei mercati e le necessit di localizzazione della produzione. Unazienda multidomestica d spazio alle autonomie sul territorio e alla cultura locale. Queste due tendenze comportano un confronto ed uno scambio tra culture diverse.
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