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Relazioni di cooperazione: leadership e gruppi: modalit e difficolt nella collaborazione.

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Le basi e le forme della cooperazione


Fondamenti di cooperazione Leadership Gruppi di lavoro

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Fondamenti di cooperazione Il contratto di lavoro Il contratto psicologico Resistenze alla cooperazione Obiettivi della cooperazione Gerarchia e cooperazione Cooperazione e motivazione

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Il contratto di lavoro
Un contratto di scambio: prestazione a fronte di retribuzione Con alcune tutele per la parte pi debole (il lavoratore): legislazione, contratto collettivo. Fa nascere diritti e doveri per le parti. Crea ruoli e attese reciproche: in particolare, collaborazione e fiducia.
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Il contratto psicologico
Il lavoratore investe emotivamente sul lavoro, si aspetta che lazienda conti su di lui La fedelt allazienda dovrebbe significare adesione ai suoi obiettivi e ai suoi valori Il contratto psicologico attribuisce un ruolo alla persona e tende a perpetuarsi nel tempo Nel corso del rapporto, il lavoratore si aspetta di essere riconosciuto e valorizzato, lazienda si aspetta che il lavoratore non la tradisca. Si interrompe con le dimissioni. Si sovrappone alle fedelt professionali specifiche.
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Resistenze alla cooperazione


Organizzazioni competitive Scarsa chiarezza degli obiettivi aziendali Mancata coerenza tra principi dichiarati e comportamenti adottati. Scarsa circolazione delle informazioni Carente attenzione allo sviluppo professionale Mancato riconoscimento dei meriti Carenze di leadership
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Obiettivi della cooperazione


Fornire di senso la prestazione Perseguire gli obiettivi parziali affidati al gruppo o alla struttura di appartenenza Aiutare i colleghi a perseguire i propri obiettivi individuali Affrontare le varianze e risolvere i problemi
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Gerarchia e cooperazione
La cooperazione pu essere favorita o ostacolata dagli stili di leadership. Il capo si aspetta che le persone collaborino tra loro e con lui Anche il capo ha dei superiori con cui collaborare La collaborazione tra funzioni aziendali presuppone un riconoscimento dei ruoli diversi dal proprio
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Cooperazione e motivazione
Non si pu avere cooperazione senza motivazione al lavoro. Tuttavia occorre anche essere motivati a cooperare, se ci si rende conto che lorganizzazione consente di raggiungere anche gli obiettivi personali. La cooperazione pu svilupparsi anche per vivere meglio nel lavoro, ma se questa fosse la sola motivazione si arresterebbe facilmente in caso di ostacoli.
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Leadership
La leadership: cos e a cosa serve Stili di leadership La griglia manageriale Leadership adattiva Leadership situazionale. Leadership diffusa Contenuti della leadership
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La leadership: cos e a cosa serve


Leadership il processo volto a influenzare le attivit di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di obiettivi in una determinata situazione La leadership formale fondata sullautorit e deriva dallorganizzazione La leadership informale fondata sullautorevolezza e deriva dalla stima e dalle capacit personali. Autorit e leadership servono per far funzionare le organizzazioni.
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Stili di leadership (1)


Lo stile della leadership il modo con cui viene esercitata. Si possono distinguere diversi tipi di leader: Autoritario o democratico Accentratore o partecipativo Esigente o permissivo Orientato al compito o alla persona
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Stili di leadership (2): il continuum della leadership

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La griglia manageriale

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Quale la leadership migliore?


Non si tratta di scoprire lo stile migliore, ma lo stile pi efficace in una particolare situazione. Influenzano la situazione: 1. le relazioni personali con i membri del gruppo (relazioni leader-membro); 2. il livello di strutturazione del compito assegnato al gruppo (strutturazione del compito); 3. il potere e l'autorit derivanti dalla posizione (potere della posizione).
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Leadership adattiva

Pi i manager adattano il loro stile di leadership per adeguarlo alla situazione particolare e ai bisogni dei loro collaboratori, pi essi tenderanno a essere efficaci nel raggiungimento degli obiettivi personali e dell'organizzazione
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Leadership situazionale.(1)
La Leadership Situazionale si fonda su un'azione reciproca che si svolge tra: 1) la quantit di guida e direzione (comportamento direttivo) che un leader offre; 2) la quantit di sostegno socioemotivo (comportamento di reazione) fornito da un leader; 3) il livello di prontezza ("maturit") manifestato dai collaboratori nel perseguire uno specifico compito, funzione od obiettivo.
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Leadership situazionale.(2)

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Leadership situazionale.(3)
"Prescrivere" per una bassa maturit. Le persone che non sono capaci n pronte (M1) ad assumersi la responsabilit di fare qualcosa non sono competenti n sicure di s. "Vendere" per una maturit medio-bassa . Le persone incapaci, ma disponibili (M2) ad assumersi la responsabilit hanno fiducia in se stesse, ma mancano ancora di capacit. "Coinvolgere" per una maturit medio-alta . Le persone a questo livello di maturit sono capaci, ma non sono pronte (M3) a fare quello che vuole il leader. "Delegare" per un alto livello di maturit . Le persone a questo livello di maturit sono capaci e disponibili, o sicure di s, nell'assumersi le proprie responsabilit.
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Leadership diffusa
La leadership dipende non solo dalla situazione, ma anche dal ruolo e dalle competenze. Se il leader colui che assume liniziativa, tutti possiamo farlo, almeno in qualche situazione. Ciascuno pu essere leader in qualcosa, e collaboratore in qualcosaltro.
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Contenuti della leadership


Trasmettere la visione. Favorire e valorizzare la libert e le iniziative. Sviluppare le capacit dei collaboratori Mediare il rapporto con l'esterno Integrare i contributi dei componenti del team
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Gruppi di lavoro
Gruppi in azienda: leader e collaboratori. Il gruppo di lavoro Il lavoro di gruppo Le dinamiche nel gruppo Le dinamiche del gruppo nei rapporti con lesterno. La vita del gruppo
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Gruppi in azienda: leader e collaboratori.


Il lavoro viene suddiviso in mansioni, compiti e ruoli, che a loro volta sono tenuti insieme con forme di coordinamento. Le relazioni organizzative che si instaurano possono essere permanenti (uffici, settori) o temporanee (task force, gruppi di lavoro). Tra le persone che lavorano insieme si stabiliscono relazioni, di direzione e/o collaborazione.
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Il gruppo di lavoro
Il gruppo un insieme di persone che si riconosce per un senso del noi e un obiettivo comune. Nel gruppo di lavoro lobiettivo comune il risultato del lavoro da fare, in senso del noi dato dallinterdipendenza dei contributi. Solitamente i contributi si differenziano per specializzazione, si sostengono a vicenda, e possono anche essere forniti individualmente, purch si incastrino tra loro.
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Il lavoro di gruppo
E un lavoro fatto in gruppo. Un modo di lavorare. Nel lavoro di gruppo le persone mettono le proprie conoscenze e capacit (non solo il risultato della prestazione) a disposizione degli altri. Da questa condivisione delle menti nasce un prodotto che di tutti. Un tipico esempio il brainstorming. Ovviamente non c bisogno di un gruppo di lavoro per fare lavoro di gruppo.
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Le dinamiche nel gruppo


Nel gruppo di instaurano dinamiche psicologiche e relazionali. Esse sono funzionali alla vita del gruppo. Esse sono ad esempio: - leadership o followership - inclusione o esclusione - riconoscimento di ruoli specifici (integratore, facilitatore, provocatore, bastian contrario, novizio, senatore, ecc.) - capro espiatorio
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Le dinamiche del gruppo nei rapporti con lesterno.


Tra le funzioni del leader c quella di mediare i rapporti con lesterno del gruppo (e quindi il resto dellorganizzazione) Ci significa: avere riconoscimenti per il lavoro che si fa Difendersi da eventuali minacce esterne e combattere eventuali forme di concorrenza Mantenere in vita il gruppo.

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La vita del gruppo


La nascita: il gruppo si struttura, si stabilizzano le relazioni tra i membri, si prende coscienza degli obiettivi. La maturit: il gruppo sviluppa la sua attivit e coglie dei successi che ne consolidano il senso del noi. La decadenza: se lobiettivo gi raggiunto o diventa irraggiungibile, il gruppo pu tendere alla autoreferenzialit. La morte: se i componenti rifiutano il ruolo, il gruppo tende a sfaldarsi e a venir meno.
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