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COME PREPARARSI
Sul processo, sul contenuto e sulle emozioni
Un giorno, per caso, Roger si trovò seduto accanto a un suo ex studente su un volo da New York a
Boston, e non poté resistere alla tentazione di chiedere all'avvocato cosa ricordasse del workshop
sulle tecniche di negoziazione a cui aveva partecipato diversi anni prima. Dopo aver pensato per un
paio di minuti, l'ex studente rispose che ricordava ancora tre lezioni importanti:
Prepararsi.
Prepararsi.
Prepararsi.
Era un bravo studente: molto spesso non traiamo il massimo beneficio dai nostri pensieri e dalle
nostre emozioni perché non ci prepariamo.
Ci sono due ragioni fondamentali per cui persino i negoziatori più esperti spesso non si preparano
abbastanza. La prima è che probabilmente non hanno un metodo strutturato per prepararsi prima
di negoziare:
presumono che prepararsi significhi studiare la documentazione e decidere quando fare l'incontro
e quanti soldi chiedere o offrire. Tuttavia, studiarsi bene i documenti del caso non serve a
preparare un negoziatore ad avviare un processo negoziale efficace, a capire gli interessi di
ciascuna parte e a gestire le emozioni in gioco.
La seconda ragione è che spesso i negoziatori non hanno l'abitudine di imparare dai negoziati
precedenti: le vecchie abitudini sono dure a morire. Che si tratti di relazionarsi con il capo, con un
collega o con il proprio coniuge, i negoziatori tendono a reiterare comportamenti dannosi che
suscitano emozioni problematiche in se stessi e negli altri. Alcuni entrano in una sala riunioni
spaventati e ansiosi, mentre altri sono eccessivamente sicuri di sé; alcuni ammutoliscono se la loro
offerta viene rifiutata, altri se ne vanno sbattendo la porta. Qualunque siano le circostanze, troppo
spesso i negoziatori non imparano nulla dalle interazioni passate, né mettono in pratica certe
lezioni. Se una riunione va male, è raro che un negoziatore se ne assuma la responsabilità; al
contrario, attribuisce il fallimento della trattativa alla controparte.
Con una preparazione accurata, possiamo stimolare quelle emozioni positive che contribuiscono al
successo "di un negoziato; allo scopo, questo capitolo offre dei consigli su come strutturare la
propria preparazione e su come imparare dal passato.

PREPARARSI PRIMA DI OGNI NEGOZIATO

Ci sono tre aspetti in un negoziato che occorre preparare in anticipo: il processo, il contenuto e le
emozioni. Se siamo ben preparati sugli argomenti concreti di cui si potrebbe parlare nel corso di un
negoziato e sul processo stesso della trattativa, riusciremo a fare molto per ridurre l'ansia emotiva.
La preparazione emotiva richiede non solo una riflessione attenta sui passi da fare per creare
un'intesa, ma anche una strategia immediata per calmare l’ansia prima del negoziato stesso. Sul
processo: sviluppare una sequenza di eventi auspicata
Una parte fondamentale della fase di preparazione riguarda la struttura stessa del processo
negoziale. Gran parte dell'ansia che prova un negoziatore deriva dalla paura di essere chiamato a
prendere una decisione importante e non sapere cosa dire. Per questo è una buona idea preparare
una struttura che ci faccia sentire più a nostro agio.
Per poter preparare una buona struttura per la riunione è necessario riflettere, prima da soli e poi
con la controparte, su tre punti: obiettivo, prodotto e processo.
• Obiettivo: Qual è l'obiettivo di questo meeting?
• Prodotto: Che cosa serve per raggiungere l'obiettivo?
• Processo: Che sequenza di eventi produrrà un prodotto che soddisfi il nostro obiettivo? Per
esempio:
1. Chiarire gli interessi delle parti.
2. Produrre una gamma di opzioni possibili per soddisfare gli interessi.
3. Selezionare un'opzione da proporre.
Sul contenuto: riflettere sui sette elementi di un negoziato
L'Harvard Negotiation Project ha individuato sette elementi che costituiscono l'anatomia
fondamentale di un negoziato (cfr. parte V). Quando ci prepariamo, riflettere sui sette elementi ci
porterà a sollevare sia la questione del processo - migliorare la comunicazione, creare una buona
relazione, chiarire gli interessi dall'inizio, proporre diverse opzioni prima di impegnarsi - sia quella
del contenuto: Quali sono gli interessi delle parti? Quali sono i criteri persuasivi di legittimità, come
i precedenti, le leggi o il valore di mercato? Quali sono realisticamente gli impegni di cui ciascuna
parte può farsi carico? Qual è la « migliore alternativa per il raggiungimento dell'accordo » (BATNA)
per ciascuna delle parti in causa? Abbiamo verificato che il rischio di incognite destabilizzanti - e a
volte disastrose - può essere sostanzialmente ridotto se, prima dell'inizio del negoziato, ciascun
negoziatore ha riflettuto sui sette elementi dal proprio punto di vista e dal punto di vista della
controparte.
Per verificare se le nostre argomentazioni sono convincenti per la controparte, possiamo provare a
mettere in pratica una versione modificata dell'esercizio dello scambio dei ruoli (discusso nel terzo
capitolo). Possiamo chiedere a un collega di assumere il ruolo di un negoziatore dell'«altra parte»;
prima noi spieghiamo la nostra prospettiva, mentre il collega prende appunti, poi ci scambiamo i
ruoli, in modo che il collega passi dalla nostra parte e noi dalla sua. A questo punto, lui ripete
quello che gli abbiamo detto qualche minuto prima, mentre noi riascoltiamo le nostre stesse
parole nel ruolo della controparte, cercando di capire come ci si sente nei panni dell'altro e quale
potrebbe essere la sua rea-zione. Infine, mettiamo a confronto le nostre osservazioni con quelle
del nostro collega in modo da capire meglio come l'altro percepisce le nostre argomentazioni.
Questa tecnica può essere illuminante e ci dà la possibilità di rivedere le nostre argomentazioni con
il beneficio del senno di poi (prima ancora che il negoziato abbia inizio).
Una volta, quando Gerhard Gesell, un giudice fede-rale, era ancora un avvocato, disse ai suoi
collaboratori più giovani che lo studio aveva avuto l'incarico di rappresentare l'ACCUSA in una
importante causa di antitrust; così chiese loro di andare per una settimana in biblioteca, di
studiarsi tutti i precedenti e di delineare la tesi che lo studio avrebbe potuto sostenere.
La settimana seguente, gli avvocati arrivarono in ufficio soddisfatti e ottimisti, dicendo a Gesell che
era un caso interessante, che l'accusa aveva forti elementi a proprio favore e che avrebbero
sicuramente vinto.
Dopo aver ascoltato una breve relazione sulle argomentazioni che potevano usare a favore
dell'accusa, Gesell rivelò ai suoi collaboratori la verità: lo studio doveva in realtà rappresentare la
difesa. I giovani avvocati non potevano crederci e si lamentarono del fatto che lo studio aveva tra le
mani un caso molto difficile; ma Gesell li rassicurò, dicendo che presto si sarebbero convinti che la
difesa aveva invece ottime possibilità di vincere, ma che voleva che capissero prima le ragioni
dell'accusa.
Così, con una maggiore consapevolezza del caso, gli avvocati si misero al lavoro per difendere
l'imputato e alla fine vinsero la causa: le loro argomentazioni erano state rafforzate dalla
comprensione del valore di quelle dell'accusa.
L'ultimo esercizio della fase preparatoria consiste nello stilare un comunicato pubblico che i
negoziatori della controparte dovrebbero presentare ai loro sostenitori nel caso in cui dovessero
accettare le nostre proposte. Questo esercizio dimostra spesso quanto poco realistiche sono le
nostre richieste; inoltre, ci ricorda l'importanza dell'esigenza di affiliazione che l'altra parte ha nei
confronti dei propri sostenitori.
Sulle emozioni: tenere in considerazione le esigenze primarie e le reazioni fisiologiche
Una parte importante della preparazione consiste nell'affrontare le proprie emozioni ed essere
pronti a fare lo stesso con quelle dell'interlocutore. Per una efficace preparazione emotiva è
necessario:
• Avere una visione chiara delle esigenze di ciascuna delle parti e di come soddisfarle
• Sentirsi sufficientemente calmi e sicuri per non perdere di vista gli obiettivi del negoziato Usare le
esigenze primarie sia come lente d'ingrandimento sia come leva. Nel prepararci per un negoziato,
fermiamoci a riflettere per qualche minuto su ciascuna delle esigenze primarie. Come abbiamo
visto nel secondo capitolo, esse possono esser usate sia come lente d'ingrandimento per capire le
questioni sensibili in un'interazione, sia come leva per migliorare la situazione.
Come lente d'ingrandimento per capire. Pensiamo alle esigenze alle quali gli altri potrebbero
essere particolarmente sensibili nel corso del negoziato: ripercorriamo le esigenze primarie e
prendiamo nota di quelle che possono entrare in gioco. Il fatto che noi lavoriamo per una
compagnia più prestigiosa li farà sentire inferiori per status? La loro tendenza a imporre la propria
autonomia potrebbe farci sentire frustrati?
Come leva per migliorare la situazione. Pensiamo a come possiamo stimolare le emozioni positive
facendo leva sulle esigenze primarie. Magari riconoscendo da subito lo status particolare di cui
gode l'altro negoziatore in quanto esperto della materia su cui verte il negoziato?
Oppure proponendo un processo negoziale che assicuri a ciascuna delle parti l'autonomia di
comunicare i propri interessi senza interruzione?
Più ricordiamo con chiarezza quello che è accaduto alle nostre esigenze primarie o a quelle altrui
nei negoziati precedenti e più sarà facile prepararsi emotivamente per una nuova trattativa: sarà
difficile che questa volta ci faremo prendere alla sprovvista dalle emozioni che inevitabilmente
sorgeranno.
Tuttavia, non sarà facile riportare alla memoria i sentimenti passati. I ricordi sono estremamente
inaffidabili; se è difficile ricordarci cosa abbiamo mangiato a cena mercoledì scorso, figurarsi
ricordare le esperienze emotive passate. La memoria è fallace.
Per colmare i vuoti di memoria, nel corso dell'interazione possiamo prendere appunti sugli episodi
in cui qualcuno dice o fa qualcosa per capire o sminuire le esigenze primarie di un altro.
Alla fine della sessione, possiamo chiedere l'opinione dei colleghi: Le esigenze primarie di chi
ritengono siano state rispettate o ignorate?
Perché? Quando i ricordi sono ancora freschi, può essere utile prendere nota dei vari commenti e
di alcune idee su cosa cambiare nel prossimo negoziato; in questo modo, si crea una sorta di
archivio che può essere utilizzato nel tempo per estrapolare i principali modelli comportamentali
dei negoziatori.
Possiamo tirare fuori gli appunti prima di un prossimo negoziato, leggerli e riportare alla memoria
ciò che noi e gli altri abbiamo provato e ciò che abbiamo imparato. A questo punto possiamo
riflettere su come usare queste lezioni per migliorare l'interazione che stiamo per affrontare.
Visualizzare il successo. Prima di lanciarsi giù per una discesa ripida, gli sciatori professionisti si
immaginano di scendere su pendii più dolci, evitando con destrezza gli alberi, le rocce e gli altri
sciatori. Questo stesso metodo può essere utilizzato per visualizzare se stessi durante un negoziato:
immaginiamo di essere tranquilli, di avere un atteggiamento positivo, di creare intesa, di riuscire a
percepire i segnali provenienti dagli altri e di creare i presupposti per un rapporto produttivo.
Immaginiamo di essere all'inizio della trattativa, nel momento in cui stringiamo la mano all'altro
negoziato-re: come reagiamo se ci accorgiamo che ci tratta come un avversario, creando una certa
distanza? Siamo pronti a ricreare quel senso di affiliazione tipico dei colleghi che collaborano su
una questione importante? Come possiamo presentarci in modo da dare alla riunione il giusto
tono emotivo e, al tempo stesso, gestire le esigenze di status? Possiamo provare a dire frasi diverse
per capire come ci sentiamo.
«Jan! Che piacere rivederti! Come stai? »
«Dottor Jones? Sono la professoressa Smith. Mi chiami pure Melissa. Posso chiamarla Tom?»
. « Piacere di conoscerla. Ho sentito parlare molto bene di lei. Sono ansioso di confrontare le
nostre idee per cercare di risolvere il problema. »
Potremmo anche fare degli esercizi preparatori su come suscitare sensazioni positive negli altri. Per
esempio, possiamo preparare, allenandoci a dirle, alcune frasi che ci aiutino a chiedere all'altro un
consiglio, a dimostrare il nostro apprezzamento per il suo contributo al negoziato, a riconoscere gli
altri ruoli che riveste. Qualunque metodo usiamo, è fondamentale che le nostre domande e le
nostre affermazioni riflettano un interesse sincero senza essere troppo invadenti.
Tenere sotto controllo le proprie reazioni fisiologi-che. Le esigenze primarie non ci saranno di
grande aiuto se l'ansia, le paure o la frustrazione ci impediscono di pensare con lucidità. Quindi,
prima che inizi il negoziato, dobbiamo calmare l'ansia da prestazione e altre emozioni troppo
intense.
Usare le tecniche di rilassamento per calmare i nervi. Respirare profondamente per qualche
minuto può aiutarci a rilassarci e a concentrarci sui nostri obiettivi. Un altro esercizio utile per
controllare le emozioni prima di un negoziato consiste nel progressivo rilassamento dei muscoli e
dura circa quindici minuti. Sediamoci in una posizione comoda, magari in macchina; poi respiriamo
profondamente; concentriamoci sui piedi; contraiamo le dita dei piedi per sentire la tensione:
restiamo così per qualche secondo e poi rilassiamo i muscoli; salendo sempre più su, contraiamo
tutti i muscoli come se stringessimo i pugni e poi rilassiamoli, facendo scomparire la tensione.
Dobbiamo contrarre e rilassare tutti i muscoli dai polpacci alle spalle.
Quando abbiamo finito, abbassiamo il mento e facciamo ruotare la testa lentamente verso destra
fino a toccare la spalla con l'orecchio e manteniamo questa posizione per qualche secondo; poi
continuiamo a ruotare la testa verso sinistra, fino a toccare la spalla con l'orecchio sinistro,
restando in questa posizione per un paio di secondi; infine, alziamo la testa e abbassiamo le spalle.
Adesso dovremmo sentirci più rilassati e pronti a partire.
Preparare una cassetta ber il pronto soccorso emotivo. Come abbiamo visto nel capitolo ottavo,
quando le emozioni negative aumentano troppo d'intensità rischiano di offuscare la nostra lucidità.
Per tenere sotto controllo le alterazioni fisiologiche, pensiamo ai sintomi che indicano che la nostra
temperatura emotiva sta salendo e a una o due tecniche da attuare per raffreddarla. Se ci stiamo
innervosendo, abbiamo deciso di contare fino a dieci o di proporre una breve pausa?
Controllare il proprio umore. È importante essere coscienti del proprio umore, positivo o negativo
che sia.
Che sensazione potremmo provocare negli altri? Nonostante una preparazione emotiva
consapevole, se siamo di cattivo umore il nostro livello di eccitabilità aumenta, perdendo il
controllo più facilmente.
Il fattore che ha scatenato il cattivo umore è spesso difficile da identificare; forse qualcuno ci ha
trattato male, oppure è semplicemente perché è lunedì mattina
o gli agenti biochimici « hanno deciso » di ribellarsi proprio oggi.
Qualunque sia la causa, prendere coscienza del proprio umore consente di moderare i suoi effetti
sul comportamento in vista di un negoziato. Se siamo di cattivo umore, possiamo avvisare gli altri
che non è dovuto a qualcosa che hanno detto o fatto; potremmo dire a un collega: «Queste
riunioni del lunedì mattina mi mettono sempre di cattivo umore. Mi scuso in anticipo se sono un
po' irritabile ». Per lo meno, possiamo monitorare il nostro comportamento per assicurarci di non
dire o fare qualcosa che possa compromettere il processo di negoziazione.
Se ci rendiamo conto di essere di cattivo umore, possiamo cercare di migliorare la situazione.
Spesso abbiamo la capacità di migliorare il nostro umore invece di restarne prigionieri; le cose
semplici, come dormire abbastanza e mangiare bene, possono essere estremamente importanti.
Prima di cominciare a negoziare, ripensiamo a bei ricordi, prendiamo un po' d'aria, parliamo con
un amico che può tirarci su di morale; durante un ,negoziato, cerchiamo di sembrare calmi e sicuri
(stando seduti con la schiena eretta, parlando con sicurezza e partecipando attivamente al
processo di negoziazione).
Dopo un po', dovremmo sentirci effettivamente più rilassati.

Riflettere alla fine di ogni negoziato

Immagazzinare conoscenze sul campo, anche attraverso episodi negativi, è un modo eccellente di
fare esperienza per qualunque negoziatore: se prestiamo attenzione, possiamo imparare dai
fallimenti tanto quanto dai successi. Come altre forme di addestramento sul campo, la
negoziazione è fortemente favorita se ci sforziamo di mettere in pratica ciò che impariamo.
Se i negoziatori non prendono l'abitudine di riflettere sul risultato del negoziato, facendo tesoro
delle esperienze passate, buona parte di ciò che hanno appreso svanirà. Le lezioni imparate
sbiadiscono nella mente se non le trasformiamo in regole per agire. Riflettendo su un negoziato
appena dopo che si è concluso, possiamo trasformare la comprensione implicita di ciò che è
accaduto in una regola esplicita per il futuro, quindi decidere come applicarla nelle interazioni con
il nostro partner sentimentale, con il capo, con i colleghi, con la controparte in una trattativa
eccetera. Il contesto può variare, ma la capacità di raggiungere il nostro obiettivo
migliorerà sempre.
Subito dopo un negoziato, dovremmo prenderci dai trenta ai sessanta minuti per riflettere.
Un'avvocatessa appartenente a uno studio legale di Washington prese talmente alla lettera questo
consiglio che riuscì a convincere gli altri soci e collaboratori a fare altrettanto. Alla fine di ogni
negoziato, gli avvocati dello studio tornavano in ufficio e passavano un'ora a riflettere su quello che
era successo: invece di fare le solite discussioni sulla trattativa appena conclusa, usavano quell'ora
di tempo in modo costruttivo cercando di analizzare come erano andate le cose. Gli avvocati si
resero conto che un'analisi approfondita dell'accaduto era molto più utile - e gradevole - di uno
sfogo collettivo fine a se stesso.
Si può attuare questa tecnica con gli altri negoziatori, con un collega oppure da soli. Se ci sono
diversi negoziatori dalla nostra parte, è buona norma invitarli tutti a partecipare: l'importanza di
coinvolgerli deriva dal fatto che diverse persone osservano e ricordano gli stessi eventi in modi
completamente diversi. In un negoziato con più partecipanti, accadono così tante cose e così in
fretta che spesso succede come nella favola dei ciechi e dell'elefante. Toccando diverse parti
dell'ele-fante, ognuno dei ciechi si fa un'idea completamente diversa su com'è l'animale: conoscere
il punto di vista di più persone contribuirà a far sentire ciascuno più umile riguardo al fatto di
«sapere » cosa è successo, e al tempo stesso ognuno si farà un'idea più completa dell'interazione.
Se non riusciamo a convincere i nostri colleghi a riflettere insieme a noi su un negoziato,
facciamolo da so-
li: riflettere su un negoziato è comunque un'opportuni-
, tà unica per continuare a imparare; anche mentre torniamo a casa in macchina, possiamo passare
qualche minuto a riflettere sul negoziato del giorno.
Stabilire cosa ha funzionato e cosa bisogna fare meglio
Alcune persone evitano di riflettere sul negoziato perché hanno paura di essere giudicate e
criticate. È importante chiarire che lo scopo di un momento di riflessione è di aiutare le persone a
imparare dalle proprie esperienze. Un modo semplice ed efficace di analizzare un negoziato
consiste nel porsi due domande: che cosa ha funzionato e che cosa bisogna migliorare in futuro.
Per iniziare, cominciamo col chiederci: «Che cosa hanno fatto bene i negoziatori della controparte?
Per-ché? » Potremmo imparare qualcosa da loro ripensando a ciò che hanno detto o fatto per
migliorare il processo di negoziazione. Hanno posto delle domande che hanno stimolato gli altri a
parlare dei propri interessi? Hanno proposto di andare a pranzo insieme prima del prossimo
meeting per creare un senso di affilia-zione?
Allo stesso tempo, cosa ha fatto la controparte di sbagliato durante il negoziato o cosa avrebbe
potuto fare meglio? Se dovessimo scambiarci dei consigli sinceri, cosa potremmo suggerire di fare
diversamente la prossima volta? Perché?
Infine, che errori abbiamo commesso? Perché? Possiamo trasformarli in regole da seguire per il
futuro?
Cosa vogliamo ripetere e cosa cambiare? Dopo aver estrapolato delle linee guida, possiamo
immaginare come potrebbero essere applicate in casi diversi, in casa, al lavoro o con i
rappresentanti di altre organizzazioni con cui trattiamo.
Concentrarsi sulle emozioni, sul processo e sul contenuto
Nel riflettere sulle cose che hanno funzionato e su quelle da migliorare, dobbiamo concentrarci su
tre aspetti importanti: le emozioni, il processo e il contenuto.
Che cosa ha funzionato nel modo in cui tanto noi quanto la controparte abbiamo gestito ciascuno
di questi aspetti? Che cosa si sarebbe potuto fare diversamente?
Cerchiamo di ricordare le emozioni che ciascuno dei partecipanti sembra aver provato: c'è
qualcosa che ci ha seccato, entusiasmato, interessato o fatto arrabbiare?
Che cosa potremmo fare la prossima volta per placare le emozioni negative?
Le emozioni più facili da rievocare sono probabilmente quelle che sono state stimolate dalle
dimostrazioni di apprezzamento (o dalla loro assenza): ripercorriamo mentalmente la lista delle
esigenze primarie e chiediamoci quali sensazioni potrebbero essere state provocate in noi stessi e
negli altri.
1. Apprezzamento
Ci siamo sentiti compresi, ascoltati e valorizzati?
La controparte si è sentita apprezzata?
2. Affiliazione
Siamo stati trattati da colleghi? (o da avversari?)
Riteniamo che la controparte pensi di essere stata trattata come un collega?
3. Autonomia
Ci sembra che la nostra autonomia sia stata rispet-tata?
Riteniamo che la controparte pensi che la sua autonomia sia stata rispettata?
4. Status
Pensiamo che il nostro status sia stato rispettato quando era opportuno?
Abbiamo rispettato quello della controparte?
5. Ruolo
Siamo rimasti soddisfatti dalle attività che abbiamo realizzato all'interno del nostro ruolo?
Abbiamo assunto dei ruoli temporanei che sono stati utili e appaganti?
Abbiamo ampliato il ruolo della controparte chiedendo dei consigli o dei suggerimenti?
Per quanto riguarda il processo, potremmo ripensare all'ordine del giorno, a come è stato fissato e
da chi: Fino a che punto è stato rispettato? Si è potuto procedere in modo spedito o qualcosa ha
impedito lo sviluppo del negoziato? Durante il negoziato, come e in base a che cosa le persone
hanno deciso di cosa parlare e quanto essere propositive? Cosa ha funzionato bene e cosa si
potrebbe modificare per il futuro?
Pensiamo a come si potrebbe migliorare l'ordine del giorno, cercando di creare un modello
standard da poter utilizzare per un altro negoziato.
Per analizzare i risultati concreti, possiamo semplicemente domandarci che cosa ha funzionato e
che cosa dovremmo cambiare in relazione a ciascuno dei sette elementi già discussi nel capitolo.
Per esempio, quali domande ci hanno aiutato a capire gli interessi della controparte? Cosa
cambieremmo la prossima volta?
Nel futuro; come potremmo incoraggiare una discussione più creativa sulle possibili opzioni?
Tenere un diario degli insegnamenti che abbiamo appreso
Possiamo annotarci in un diario ciò che abbiamo imparato dai vari negoziati. Possiamo scrivere i
nostri pensieri su un quaderno oppure al computer, registrando quello che abbiamo imparato
tanto dai successi quanto dagli errori, nostri e altrui. Nel tempo avremo la nostra guida personale
al negoziato.
Nell'articolare gli insegnamenti che abbiamo impa-rato, il nostro cervello immagazzinerà quelle
informazioni e le avrà sempre a disposizione; più spesso rispolveriamo e usiamo quelle idee e più
le avremo sempre a portata di mano.
In un seminario che teniamo sul ruolo delle emozioni nei negoziati, in cui gli studenti devono
tenere un diario settimanale sulle loro esperienze di gestione delle esigenze primarie, passiamo
due settimane ad analizzare ciascuna di esse, cominciando con l'autonomia.
Durante la prima settimana, gli studenti devono osservare e documentare le varie manifestazioni
dell'impatto emotivo che la loro esigenza di autonomia ha sulle interazioni quotidiane con gli altri;
durante la seconda settimana, il ruolo degli studenti diventa più attivo: devono cercare di
rispettare l'autonomia propria e altrui nelle loro interazioni quotidiane. Infine scrivono ciò che ha
funzionato e ciò che potrebbero migliorare in futuro per rispettare più efficacemente
quell'esigenza prima-ria.
Con il passare delle settimane, gli studenti imparano a osservare e a capire le esigenze primarie e
sviluppano delle tecniche per imparare dalle loro stesse esperienze negoziali. Alla fine del
semestre, chiediamo agli studenti di rileggere il diario e di scrivere un saggio su cosa pensano di
avere imparato. Riflettere sui loro pensieri, sentimenti e azioni li aiuta a memorizzare ciò che
hanno imparato.
IN SINTESI
Preparandoci in anticipo, possiamo migliorare il clima emotivo di un negoziato. Un negoziatore
preparato arriva alla riunione con una sicurezza emotiva sul contenuto e sul processo della
trattativa e sa anche come stimolare le emozioni positive in ciascuna delle parti.
Una preparazione efficace consta di due esercizi fondamentali.
• Stabilire un metodo di preparazione preciso. Dobbiamo essere preparati sia sul processo
negoziale che sulle questioni concrete e le emozioni in gioco.
• Imparare dai negoziati precedenti. L'esperienza non serve a molto se non impariamo da essa.
Dopo un negoziato, è importante riflettere sull'interazione in termini di processo, contenuto ed
emozioni, valutando cosa è stato fatto bene e cosa può essere migliorato in futuro.