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Tecniche di negoziazione

Negoziare obiettivamente e con successo secondo la teoria di Harvard

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Negoziare: un elemento essenziale della nostra vita


Accanto al sesso, la trattativa limpegno pi frequente e problematico tra due persone e tra le due attivit esiste una correlazione, afferm un tempo con presunzione il celebre economista americano John Kenneth Galbraith. Effettivamente, ogni giorno ci ritroviamo a negoziare nelle situazioni pi svariate, tanto nella sfera privata quanto in quella professionale: a casa si discute sulla destinazione delle prossime vacanze della famiglia, sul lavoro si deve concordare con gli agenti della mutua ed i gestori il nuovo budget per la propria clinica o per il proprio reparto. Se siete il responsabile acquisti di una clinica, se dovete chiedere una promozione al vostro superiore, oppure scambiare con un collega il turno del fine settimana, o convincere un vostro paziente a prendere provvedimenti contro il suo sovrappeso sempre ed ovunque richiesta unattitudine alla trattativa. Una buona parte delle vostre soddisfazioni personali e del vostro successo professionale dipendono dalla capacit di imporre i vostri interessi senza perdere di vista quelli dei vostri interlocutori, nellottica di un accordo improntato alla correttezza. Per il futuro, vale quindi la pena di affrontare le trattative in modo pi consapevole ed orientato al risultato rispetto a quanto non facevate in passato e, allo stesso tempo, acquisire una migliore comprensione delle posizioni della controparte. Le pagine seguenti vi offrono un breve sunto della guida classica per antonomasia sulla trattativa: la teoria di Harvard sulla negoziazione oggettiva. chiamata teoria di Harvard poich stata sviluppata da un team di ricercatori delluniversit di Harvard circa 25 anni fa. Da allora, ha sempre dimostrato la sua efficacia anche nei grandi conflitti. Uno dei padri del progetto, il prof. Roger Fisher, ha ottenuto successi anche come mediatore di pace in El Salvador ed ha seguito in qualit di consulente la fine del regime dellapartheid ed il pacifico passaggio dei poteri in Sudafrica.

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La terza via: Andare diritti al nocciolo della questione, ma delicatezza con linterlocutore
Gli uomini vivono un dilemma. La maggior parte di essi conosce solo due tipi di trattativa: quella dura e quella morbida. Chi negozia seguendo la linea morbida vuole evitare i conflitti personali ed pi propenso a fare concessioni per giungere ad un' accordo pacifico. Spesso, per, alla fine resta con lamara sensazione di essere sfruttato. Chi segue la linea dura, invece, considera ogni situazione come una lotta di volont, in cui ha la meglio chi assume la posizione pi estrema e resiste pi a lungo. Questa persona vuole vincere, ma spesso, alla fine, ricever una risposta altrettanto dura, esaurir i propri mezzi e i rapporti con laltra parte risulteranno compromessi. Esiste una terza via per negoziare, che non pu essere definita n dura, n morbida, ma piuttosto dura e morbida. Questo metodo della trattativa oggettiva consiste nel fatto di decidere le questioni controverse in base alla loro importanza e al loro contenuto oggettivo, piuttosto che in un processo di mercanteggiamento. Secondo questa tecnica bisogna mirare per quanto possibile al reciproco vantaggio e, laddove gli interessi delle due parti sono in contraddizione, insistere sul fatto che il risultato si basi su principi corretti ed indipendenti dalla volont delle due parti.

Le condizioni necessarie sono quattro: si tratta dei principi basilari di una trattativa di successo secondo la teoria di Harvard: 1. Gli interessati devono scindere le persone dai problemi. 2. Ci che conta sono gli interessi, non le posizioni. 3. Bisogna sviluppare, sia individualmente che insieme alla controparte del negoziato, alternative che siano vantaggiose per entrambi.

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4. Tutti gli interessati devono accordarsi su criteri oggettivi, con i quali sia possibile misurare il risultato del negoziato. 1. Trattare separatamente le persone ed i problemi Non importa se siete impegnati in trattative sul budget, se state discutendo con un fornitore sui prezzi e sulle quantit da acquistare, oppure se state ragionando con i vostri assistenti sulle condizioni di lavoro del reparto: non avete a che fare con rappresentanti astratti, ma con persone. Persone che sono guidate da sentimenti e valori, che rappresentano punti di vista opposti e non sempre prevedibili. Lo stesso vale per voi. Questo aspetto umano pu offrire vantaggi nella trattativa, ma anche disturbarla. Un rapporto personale stretto, la fiducia ed il rispetto ci fanno cedere pi rapidamente. Il risentimento, la paura e la frustrazione intralciano il conseguimento di un risultato costruttivo. Nelle trattative, pertanto, lideale non confondere i rapporti personali con i contrasti oggettivi. E per ottenere questo risultato dovete considerare ancora una volta la vostra controparte come una persona. Solo cos potrete evitare che le differenze di opinione, le emozioni o i malintesi impediscano una risoluzione valida ed oggettiva del negoziato: se le idee non sono precise, cercate una precisazione. Se le emozioni prevalgono, cercate il modo di smorzare leccitazione. In presenza di malintesi, migliorate la comunicazione. Losservanza delle dodici regole seguenti vi aiuter a liberare le trattative dai conflitti personali: 1. Mettetevi nei panni dellaltro. Cercate di capire il suo pensiero ed il suo punto di vista. 2. Parlate delle idee di entrambe le parti. 3. Non attribuite la colpa dei vostri problemi alla controparte. 4. Coinvolgete la controparte nel risultato: fate in modo che sia coinvolta nel processo di trattativa.

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5. Adattate le vostre proposte al sistema di valori dellaltro. Permettetegli di salvare la faccia. 6. Articolate le vostre emozioni e riconoscetene la legittimit. 7. Permettete alla controparte di scaricare le tensioni. Ma non reagite agli sfoghi emotivi. 8. Sfruttate gesti simbolici (ad es. una stretta di mano, un piccolo regalo, chiedere scusa). 9. Ascoltate attentamente ed esprimete il vostro feedback su ci che stato detto. 10. Quando parlate fatevi capire. 11. Parlate di voi, non della controparte. 12. Costruite relazioni attive. Imparate a conoscere gli altri.

2. Concentrarsi sugli interessi, non sulle posizioni Per ottenere risultati ragionevoli, dovete guardare oltre il punto di vista formulato dalla vostra controparte. Cercate di capire quali sono i suoi interessi: quali sono le vere motivazioni della sua posizione? Un esempio: immaginate lo sfortunato caso in cui un vostro paziente affetto da una malattia mortale vi chieda un aiuto attivo per morire. Naturalmente, per voi impossibile soddisfare questo desiderio: un conflitto apparentemente irrisolvibile. Cercate per di capire che dietro la posizione Io voglio morire si nasconde effettivamente un interesse del tutto diverso: Vorrei essere liberato dal dolore. In questo potrete aiutarlo molto efficacemente con un trattamento medico palliativo. Il modo pi efficace per gettare uno sguardo oltre le posizioni degli altri e scoprire i loro interessi (ed anche i propri) chiedersi: Perch? Perch la mia paziente ottantenne non vuole pi sottoporsi a complicate operazioni? E perch io vorrei che lo facesse?

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Parlando degli interessi, di regola la trattativa perviene ad un risultato e si giunge pi rapidamente alla risoluzione del conflitto. Manifestate chiaramente i vostri interessi? La vostra controparte pu occuparsi dei vostri interessi solo se li conosce. Allo stesso tempo, riconoscete gli interessi della controparte come un elemento del problema. Importante: guardate avanti, non indietro. La domanda perch ha due dimensioni. Una rivolta al passato e ricerca una causa o un motivo, ritiene che il nostro comportamento sia determinato da eventi precedenti. Laltra guarda avanti e cerca obiettivi, considera il nostro comportamento come conseguenza del libero arbitrio. Le risposte a questultimo perch, gli interessi orientati al futuro e allobiettivo, sono quelli per cui vale la pena di negoziare.

3. Sviluppare le possibilit decisionali a beneficio di entrambi Troppo spesso, tra le parti di una trattativa accade quello che successe alle due leggendarie sorelle che litigarono per unarancia. Quando, alla fine, decisero di dividere a met il frutto, la prima mangi la polpa e gett via la buccia; laltra, invece, gett linterno ed utilizz la buccia per preparare una torta. Troppe trattative si concludono con un accordo che sarebbe potuto essere migliore per tutti. Il motivo che, in un contrasto, quasi tutti ritengono di conoscere gi la risposta giusta e vogliono che la loro visione delle cose abbia il sopravvento. Nelle trattative contrattuali, ad esempio, ciascuno crede che la propria offerta sia ragionevole e debba essere accettata, eventualmente con una piccola correzione. Tutte le risposte utili sembrano formare una linea retta tra la propria posizione e quella della controparte. Questo giudizio affrettato, purtroppo, spesso impedisce un processo di risoluzione creativo ed un risultato talora pi vantaggioso per entrambe le parti.

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Chi vuole sviluppare possibilit di scelta creative deve: 1. Separare il processo di ricerca delle opzioni dalla valutazione delle stesse. 2. Sforzarsi di aumentare il numero delle opzioni piuttosto che cercare la soluzione. 3. Cercare vantaggi per tutte le parti coinvolte. 4. Sviluppare proposte che facilitino la decisione allaltro. Ci significa che bisogna innanzitutto sviluppare in piena libert la maggiore quantit possibile di decisioni pensabili, come nel brainstorming. Dividere larancia non lunica soluzione. Si pu anche sbucciarla, spremerla, o addirittura piantarla e far crescere un intero albero di arance. Alla fin fine, la migliore soluzione ad una trattativa si trova solo mettendo nel piatto tutte le possibilit. Un' altro impedimento alla risoluzione creativa dei problemi sta nella supposizione che la torta sia limitata. Supponiamo che vogliate acquistare da un fornitore una certa quantit di materiale di medicazione. Il margine per una trattativa sul prezzo, da parte del venditore, sicuramente limitato. Ma se acquistate insieme ai compratori di altre cliniche e studi medici, insieme potete comprare una quantit molto maggiore e, di conseguenza, concordare un prezzo molto pi vantaggioso (per tutti). Anche il venditore ne trarr vantaggio, ottenendo un fatturato molto pi alto ed acquisendo nuovi clienti. Dal momento che il vostro successo nelle trattative dipende dal fatto che la controparte prenda le decisioni che vanno a vostro vantaggio, dovreste fare di tutto per facilitare queste decisioni. Cercate di mettere a confronto il vostro interlocutore con una scelta che sia per lui il pi possibile indolore. Oppure cercate un precedente, una decisione che la controparte ha preso in una situazione analoga, e basate su di essa la vostra proposta daccordo.

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4. Applicare criteri oggettivi Supponiamo che lamministratore del vostro ospedale voglia ridurre il budget del vostro reparto del 10%. Voi naturalmente siete contrari, perch questo mette a repentaglio la qualit dei trattamenti medici del vostro reparto e dellintera struttura. Una semplice affermazione di volont, in questo caso, pu costare cara. Se il vostro amministratore simpone, forse i pazienti effettivamente ne soffriranno. Se siete voi ad imporvi, forse lopportunit di lavorare in modo pi efficiente nel vostro reparto e di risparmiare sui costi andr sprecata. Una trattativa oggettiva, invece, pu portare alla realizzazione di un accordo ragionevole, in modo amichevole ed efficace. Il presupposto di tutto ci trovare un accordo sulla base di criteri oggettivi. Ad esempio, per mezzo di un confronto con reparti simili di altri ospedali, oppure di una perizia eseguita da un medical controller indipendente. Una volta identificati criteri e procedure obiettivi, nella trattativa bisogna seguire altri tre principi: 1. Cambiare la funzione di ogni controversia trasformandola in una ricerca comune basata su criteri oggettivi. 2. Argomentare in modo ragionevole ed essere sempre aperti verso le argomentazioni che si basano su criteri ragionevoli e che contengono indicazioni sulle modalit di attuazione. 3. Non cedete mai alle pressioni, piegatevi solo ai principi (ragionevoli).

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Approfondimenti

Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton: Das Harvard-Konzept Der Klassiker der Verhandlungstechnik; Campus Verlag 2003, ISBN 3593374404 Roger Fisher et al: Jenseits von Machiavelli Kleines Handbuch der Konfliktlsung; Heyne Verlag 1197, ISBN 3453132106

In inglese: Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton: Getting to Yes Negotiating Agreement Without Giving In; Penguin Books 1991, ISBN 0140157352 Roger Fisher et al: Beyond Machiavelli Tools For Coping With Conflict; Penguin Books 1996; ISBN 0140245227

In francese: Roger Fisher, William Ury: Comment russir une ngociation ?; Seuil 2003, ISBN 2020205122 Maurice A. Bercoff: L'art de ngocier - L'approche Harvard en 10 questions; Editions d'Organisation 2004; ISBN 2708131281

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