CAPITOLO 6L’IMPRESA: PROPRIETARI, MANAGER E DIPENDENTI

ESPANDI TUTTO

Come l’interazione tra proprietari, manager e dipendenti dell’impresa influenza i salari, il lavoro e i
profitti, e di conseguenza l’intera economia

6.1 Imprese, mercati e divisione del lavoro

L’economia è composta da persone che fanno cose diverse, per esempio produrre display per Apple o
vestiti per American Apparel. Produrre display richiede una sequenza di compiti distinti, svolti da
dipendenti della Toshiba o della Sharp, le imprese che forniscono i display ad Apple.

Tralasciando il lavoro svolto all’interno della famiglia, nell’economia capitalista la divisione del lavoro è
coordinata principalmente nelle imprese e nei mercati.

 Attraverso le imprese, i componenti dei prodotti finiti sono fabbricati da persone diverse in diversi
reparti dell’impresa, e assemblati per produrre una camicia o un iPhone.

 Oppure i componenti fabbricati da gruppi di lavoratori in differenti imprese possono essere

assemblati attraverso le interazioni tra le imprese nel mercato.

 Comprando e vendendo beni nei mercati, l’iPhone finito passa dal produttore alle tasche del
consumatore, e la camicia di American Apparel finisce per essere indossata da qualcuno.

In questo capitolo ci occuperemo dunque delle imprese, mentre il capitolo successivo sarà dedicato
all’analisi dei mercati. L’economista Herbert Simon, per spiegare perché è così importante studiare
entrambe le istituzioni, ha immaginato un osservatore che guardasse le nostre economie da Marte.

GRANDI ECONOMISTIHerbert Simon

Ai suoi lettori, Herbert “Herb” Simon (1916–2001) suggerì di mettersi nei panni di un marziano che,
guardando la Terra da lontano con il suo telescopio, invece dei paesaggi potesse scorgere le strutture sociali
del pianeta. Al marziano, le imprese potrebbero apparire come campi verdi al cui interno contorni tenui
delimitano i vari reparti e dipartimenti. A connettere questi campi ci sarebbero linee rosse che
rappresentano gli scambi di mercato. All’interno dei campi verdi, linee blu rappresentano l’autorità e
connettono manager e semplici impiegati, capisquadra e operai, lavoratori senior e apprendisti.

Tradizionalmente gli economisti si sono concentrati sullo studio del mercato e dei prezzi stabiliti in
concorrenza. Ma per il nostro marziano 1

Simon, H. A. (1991), “Organizations and markets”, Journal of Economic Perspectives, 5, pp. 25–44. 

Le organizzazioni sarebbero la caratteristica dominante nel panorama. Se mandasse un messaggio al suo

pianeta descrivendo il panorama, parlerebbe di “vaste aree verdi connesse da linee rosse”. Probabilmente
non parlerebbe di “una rete di linee rosse che connettono punti verdi”.
Formatosi come scienziato politico, Simon condusse le sue ricerche mosso dal desiderio di capire la società
a partire sia dalle istituzioni sia dal funzionamento della mente umana, e si sforzò di aprire la “scatola nera”
delle motivazioni individuali che gli economisti tendevano per lo più a dare per scontate. Gli studi di Simon
hanno avuto un grande impatto sull’informatica, sulla psicologia e, ovviamente, sull’economia: per
quest’ultima disciplina gli è stato conferito il premio Nobel nel 1978.

Simon evidenziò come un’impresa non sia semplicemente un attore le cui decisioni contribuiscono
all’incontro tra domanda e offerta. Essa è composta da individui, i cui bisogni e desideri possono entrare in
conflitto.

Due questioni si trovano al centro delle ricerche di Simon fin dai suoi primi lavori: la complessità delle
relazioni economiche, che possono prevedere obblighi tra le parti descritti in modo incompleto, e il ruolo
centrale dell’incertezza nell’influenzare la natura del processo decisionale.

Egli enfatizzò in particolare la differenza tra i lavori a contratto, nei quali il lavoratore “vende” lo
svolgimento di una mansione specifica definita in anticipo, e le relazioni di lavoro subordinato come quelle
che troviamo nell’impresa, nelle quali compiti e mansioni sono specificati da un capo solo successivamente
all’avvio della relazione. La semplice compravendita di una prestazione lavorativa sarà la soluzione preferita
quando il compito da svolgere è facilmente definibile in un contratto, ma quando l’incertezza rende
impossibile specificare in un contratto i compiti del lavoratore si opterà invece per una relazione di
subordinazione come quella che caratterizza l’impresa. 2

Simon, H. A. (1951), “A formal theory of the employment relationship”, Econometrica, 19, pp. 293–305. 

L’evoluzione intellettuale di Simon può essere messa a confronto con quella di un altro grande economista,
Friedrich von Hayek, le cui idee esamineremo in dettaglio nel Capitolo 9. Sia Simon che Hayek si sono posti
il problema di spiegare come le società possano prosperare nonostante la pervasività dell’incertezza e la
limitatezza delle capacità cognitive degli individui. Secondo Hayek, tutto dipende dal meccanismo dei
prezzi, che egli descrive come un sistema per raccogliere e processare una grande quantità di informazioni,
sincronizzando le azioni di un gran numero di individui.

Secondo Simon, invece, il meccanismo del prezzi non è sufficiente; esso deve essere affiancato — o in molti
casi sostituito — da istituzioni e modalità di governo delle relazioni più adeguati a gestire l’incertezza e il
cambiamento. Tali “meccanismi di autorità” alternativi ai prezzi si basano su aspetti della psiche umana non
ancora pienamente compresi: la fedeltà, l’identificazione in un gruppo e la soddisfazione di creare qualcosa,
mentre gli incentivi materiali che legano le ricompense degli individui al successo dell’organizzazione spesso
non sono molto efficaci. Per comprendere le caratteristiche di una buona organizzazione il lavoro degli
psicologi non è dunque meno importante di quello degli economisti.

Quando Simon morì, nel 2001, molte delle sue idee erano già state accettate dalla maggioranza degli
economisti. L’economia comportamentale si richiama proprio al tentativo di Simon di sviluppare teorie
economiche che rispecchino la realtà osservata. La metafora della Terra vista da Marte mostra come
l’economia non possa essere una scienza autosufficiente: un economista ha bisogno di essere un
matematico, in grado di studiare scelte e utilità, ma anche uno psicologo sociale, capace di indagare sulle
motivazioni alla base delle relazioni interpersonali.

Coordinare il lavoro

Il coordinamento del lavoro all’interno delle imprese è profondamente diverso rispetto al coordinamento
attraverso i mercati:
  le imprese rappresentano una concentrazione di potere economico nelle mani di proprietari e
manager, che danno direttive aspettandosi che i dipendenti le seguano: un “ordine” nell’impresa è
un comando;

 i mercati sono invece caratterizzati dall’esercizio del potere in modo decentrato: acquisti e vendite
derivano da decisioni autonome di compratori e venditori, e nel mercato un “ordine” è solo una
richiesta di acquisto, che può essere rifiutata dal venditore.

I prezzi che motivano e vincolano le azioni degli individui in un mercato sono il risultato delle azioni di
migliaia o milioni di individui, non della decisione di qualcuno dotato di autorità. Il fatto che un bene sia
proprietà privata di qualcuno limita ciò che il governo o chiunque altro può fare con quel bene.

Al contrario, in un’impresa i proprietari e i manager dirigono le attività dei loro dipendenti, che possono
anche essere migliaia o milioni. I manager di Walmart, la più grande catena di negozi al dettaglio del
mondo, decidono le attività di 2,2 milioni di dipendenti, più dei soldati di qualsiasi esercito, prima del XIX
secolo. Walmart è un’impresa straordinariamente grande, ma non è straordinario che riunisca un grande
numero di persone che lavorano insieme, coordinate (dai manager) per fare profitti.

A differenza di un flash mob, un’impresa non si forma spontaneamente per poi sparire. Come ogni altra
organizzazione, un’impresa è dotata di un processo decisionale e della capacità di imporre le decisioni
prese alle persone che ne fanno parte. Quando diciamo che “Apple ha delocalizzato la sua produzione di
componenti” o che “l’impresa fissa un prezzo di 10,75 $”, intendiamo che il processo decisionale
nell’impresa ha portato a queste azioni. La figura 6.1 mostra in modo schematico il processo decisionale
nell’impresa.3

Questi due libri descrivono la struttura di diritti di proprietà, relazioni di autorità e interazioni di mercato
che caratterizzano la moderna impresa capitalista:

 Williamson, O. E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism, Macmillan, New York (trad. it. Le
istituzioni economiche del capitalismo: imprese, mercati, rapporti contrattuali, Franco Angeli,
Milano, 1987).

 Hansmann, H. (2000), The Ownership of Enterprise, Belknap Press of Harvard University Press,

Cambridge (MA) (trad. it. La proprietà dell’impresa, Il Mulino, Bologna, 2005).
1.

2.
 3.

I proprietari decidono la strategia di lungo periodo

I proprietari, attraverso il Consiglio d’Amministrazione, decidono la strategia di lungo periodo dell’impresa

che riguarda come, cosa, e dove produrre. Possono poi ordinare ai manager di attuare queste decisioni.
I manager distribuiscono i compiti ai lavoratori

I manager distribuiscono ai lavoratori i compiti che devono svolgere per attuare le decisioni dei proprietari,
si assicurano anche che questi compiti vengano portati a termine.

Flussi di informazioni

Le frecce verdi rappresentano i flussi di informazione. Le frecce verdi che puntano verso l’alto sono
tratteggiate perché i lavoratori spesso sanno cose che i manager ignorano, e i manager sanno cose che i
proprietari ignorano.

Figura 6.1 Gli attori dell’impresa e le sue strutture decisionali e informative.

Le frecce verdi tratteggiate che puntano in alto rappresentano la presenza di asimmetrie

informativeasimmetria informativa Si ha quando informazioni rilevanti sono disponibili solo ad alcune
delle parti coinvolte in un’interazione economica. Vedi anche:  selezione avversa,  azzardo
morale,  informazione nascosta,  azione nascostaclose tra i diversi livelli gerarchici dell’impresa (proprietari
e manager, manager e lavoratori). Dato che non sempre i proprietari e i manager sanno quello che sanno o
fanno i loro subordinati, non sempre i loro ordini (le frecce nere che puntano in basso) saranno eseguiti.

Questo rapporto tra impresa e lavoratori contrasta con il rapporto che l’impresa ha con i suoi clienti, di cui
ci occuperemo nel prossimo capitolo. Il fornaio non può mandare un messaggio ai propri clienti dicendo di
“presentarsi alle 8.00 e comprare due filoni di pane al prezzo di 1 € ciascuna”. Può provare ad invogliare i
clienti con un’offerta speciale, ma a differenza del datore di lavoro con i suoi dipendenti, non può obbligarli
a presentarsi nel negozio. Quando compriamo o vendiamo qualcosa di solito lo facciamo di nostra
spontanea volontà, non rispondendo a ordini ricevuti bensì ai prezzi.

L’impresa è diversa: è definita dalle sue strutture decisionali in cui alcuni individui hanno potere su altri.
Ronald Coase, uno degli economisti che più hanno contribuito all’analisi economica dell’impresa, scrisse: 4

Coase, R. H. (1937), “The nature of the firm”, Economica, 4, pp. 386–405. 

Se un lavoratore si sposta dal dipartimento Y al dipartimento X non lo fa in risposta ad un cambiamento nei

prezzi relativi, ma perché gli è stato ordinato di fare così … il tratto distintivo dell’impresa è la soppressione
del meccanismo dei prezzi.

— Ronald H. Coase,  The Nature of the Firm  (1937).

L’impresa è un’istituzione privata, ma secondo Coase essa in fondo può essere vista come un’economia
centralizzata in miniatura. Il processo decisionale gerarchico al suo interno assomiglia infatti alla direzione
centralizzata della produzione che caratterizzava le economie di molti paesi comunisti (nonché degli Stati
Uniti, del Regno Unito e di molti altri paesi capitalisti durante la Seconda guerra mondiale). 5

Coase, R. H. (1992), “The institutional structure of production”, American Economic Review, 82, pp. 713–
19. 

Contratti e relazioni

La differenza tra le interazioni di mercato e le relazioni all’interno delle imprese è chiara quando
consideriamo i diversi tipi di contrattocontratto Un contratto è un accordo che specifica le azioni che sono
tenuti a intraprendere coloro che lo sottoscrivono.close sui cui si basano gli scambi.

Un contratto di vendita di un’automobile trasferisce la proprietà da una persona ad un’altra, in modo che il
nuovo proprietario possa usare l’automobile e proibirne l’uso ad altri. Un contratto di locazione di un
appartamento non trasferisce la proprietà dell’appartamento (che includerebbe il diritto di venderlo); dà
invece al locatario un insieme limitato di diritti sull’appartamento, incluso il diritto di proibire ad altri (anche
al proprietario) di accedervi.

Con un contratto di lavoro subordinatolavoro subordinato Rapporto di lavoro che prevede che il

lavoratore sia pagato in base al tempo che trascorre lavorando per il proprio datore di lavoro, accettandone
l’autorità.close, un dipendente cede al datore di lavoro il diritto di dirigere il suo lavoro in orari specifici, e
accetta che il datore eserciti un’autorità sull’uso del suo tempo mentre è al lavoro. Il contratto non rende il
datore di lavoro proprietario del lavoratore; se così fosse, il lavoratore sarebbe uno schiavo. Potremmo dire
che il datore di lavoro “affitta” il lavoratore per alcune parti del giorno. In sintesi:

 i contratti di vendita trasferiscono permanentemente la proprietà dei beni dal venditore al

compratore;

 i contratti di lavoro trasferiscono temporaneamente l’autorità sulle attività di una persona dal

lavoratore al manager o al proprietario dell’impresa.
Le imprese sono diverse dai mercati in un altro senso: le interazioni sociali all’interno dell’impresa a volte
durano decenni, o anche una vita intera. Nei mercati le interazioni tipiche sono brevi e spesso non si
ripetono. Una delle ragioni di questa differenza è che lavorare in un’impresa — sia come manager che come
dipendente — significa accumulare una rete di conoscenze che diventano essenziali per svolgere il lavoro al
meglio. Alcuni dei nostri colleghi diventano nostri amici e i manager e i dipendenti acquisiscono abilità
tecniche e sociali che in molti casi sono specifiche all’impresa in cui lavorano.

L’economista Oliver Williamson chiamò risorse specifiche alla transazionespecifico alla transazione Un

attributo o caratteristica di un individuo, o di qualcosa che l’individuo possiede, che ha più valore
nell’ambito delle transazione in oggetto che in qualsiasi altro utilizzo.close e risorse specifiche
all’impresaspecifico all’impresa Un attributo o caratteristica di un individuo, o di qualcosa che l’individuo
possiede, che ha più valore nell’impresa in cui egli è occupato che in qualsiasi altra impresa.close queste
abilità, relazioni e amicizie, perché esse sono utili solo finché il lavoratore rimane entro una data relazione o
in una data impresa. Quando la relazione termina, il valore di queste risorse viene perso da entrambe le
parti. Pensate alla differenza rispetto alle relazioni nel mercato: pur conoscendo il viso o il nome della
persona da cui compriamo qualcosa, o a cui vendiamo qualcosa, la relazione di scambio sul mercato è
tipicamente temporanea, e quella conoscenza non è altrettanto utile per il buon esito della transazione.

La dimensione sociale diventa particolarmente importante da un punto di vista economico quando un

cambiamento determina l’interruzione di una relazione. Immaginiamo la nostra esperienza di consumatori
se il nostro supermercato abituale dovesse chiudere domani: dovremmo trovarne un nuovo, e ci vorrebbe
qualche minuto per imparare in quali scaffali siano collocati i beni che dobbiamo acquistare. Immagina
invece come cambierebbe la nostra vita se fallisse l’impresa per cui lavoriamo: perderemmo la rete di
colleghi, le nostre amicizie sul lavoro, e le abilità sociali e tecniche specifiche a quell’impresa
diventerebbero inutili. Forse ci dovremmo trasferire in un’altra città e i nostri figli dovrebbero cambiare
scuola, perdendo anche loro i contatti con i loro amici.

Così, le persone che compongono l’impresa — proprietari, manager, dipendenti — sono unite dall’interesse
comune per il successo dell’impresa, perché tutti loro ci rimetterebbero se dovesse fallire. Nonostante ciò,
essi hanno interessi contrastanti riguardo alla distribuzione dei guadagni derivanti dal successo dell’impresa
(salari per i dipendenti, benefit per i manager, profitti per i proprietari), e potrebbero essere in disaccordo
sulle scelte che riguardano ad esempio le condizioni di lavoro, le prerogative dei manager, o chi debba
prendere certe decisioni chiave — ad esempio se assemblare gli iPhone in Cina o negli Stati Uniti.