BENCHMARKING I La tradizionale analisi della concorrenza offriva una quantificazione

dei differenziali di performance dell’impresa rispetto ai concorrenti, ma non forniva

alcuna indicazione su come raggiungere risultati migliori. Non dava alcuna
informazione riguardo alle prassi operative e gestionali in uso nelle aziende
concorrenti e precludeva l’opportunità di analizzare le modalità competitive di società
presenti in altri settori che avrebbero potuto essere validamente adattate all’impresa.
Nasce così il BENCHMARKING un processo continuo di misurazione di prodotti, servizi
e prassi aziendali mediante il confronto con i concorrenti più forti o con le imprese
riconosciute leader di un settore. Secondo una definizione più operativa, il
Benchmarking è la ricerca delle migliori prassi aziendali che porta ad una prestazione
superiore. Alcuni concetti chiave per poter analizzare meglio il concetto di
benchmarking.  Continuità : non è un concetto una tantum ma è visto come un
processo continuativo  Sistematicità : deve riguardare tutte le funzioni dell’impresa 
Confronto sui processi : e non solo sui prodotti e servizi  Apertura nel contesto
esterno : mi confronto con i miei competitors. È rivolto a migliorare la competitività
esterna. Mi confronto con i concorrenti del mio settore, perché abbiamo delle
similitudini, ma anche con quelli esterni al mio settore.  Adattamento alla propria
realtà il processo aziendale è una catena del valore riferita a una qualsiasi struttura
organizzativa dell’impresa ( intendiamo una di quelle caselline che ci sono
nell’organigramma dell’impresa.. es ufficio personale mi da tutti i costi relativi al
personale ) la gestione per processi affianca la normale contabilità e non la sostituisce
i conti finali sono uguali ma cambiano i singoli costi  differenza contabilità semplice
dalla contabilità per processi PROCESSO AZIENDALE: è un insieme di attività
interrelate, svolte all'interno dell'azienda nell'ambito della gestione operativa delle sue
funzioni aziendali, che creano valore trasformando delle risorse (input del processo)
in un prodotto finale (output del processo) a valore aggiunto, destinato ad un
soggetto interno o esterno all'azienda (cliente). Il processo è teso al raggiungimento di
un obiettivo aziendale, determinato in sede di pianificazione, se questa è presente.
Perché fare benchmarking? Perché è la capacità di guardare all’esterno e di
ammettere che qualcun altro è più bravo di noi e di saper apprendere il metodo per
migliorarci e persino superare i nostri concorrenti Cos’è il benchmarking? è un modo
nuovo di gestire un’impresa, un valido strumento che fornisce risposte utili per
migliorare praticamente tutte le attività aziendali. Esso permette di capire e risolvere i
problemi in modo creativo e cooperativo: il riconoscere i propri limiti, il riconoscerli ed
il confrontarli con chi ne ha fatto un punto di forza, garantisce maggiori possibilità di
raggiungere o mantenere la leadership nel tempo. cosa non è il benchmarking? Non è
un evento che si verifica una tantum, anzi è un porcesso continuativo (La continuità è
essenziale) Non è una pura e semplice imitazione o clonazione. Deming ha scritto “
adattare non adottare”. Si tratta non solo di far emergere la misura del benchmarking,
ma di capire il “come” questa misura viene raggiunta, così da poter adattare le migliori
prassi nel modo più opportuno. Non è un processo di indagine che fornisce risposte
semplici. Non è assolutamente un processo veloce e semplice perché sistemico, cioè
si riferisce a diverse funzioni. Con il benchmarking si può? •Migliorare l’output di un
processo •Riprogettare un processo obsoleto •Ridurre la frequenza degli errori
•Migliorare la gestione dei costi •Identificare ed applicare innovazioni tecnologiche
•Eliminare fasi di lavoro ridondanti •Eliminare colli di bottiglia Cosa analizza il
benchmarking? •Prodotti e servizi •Processi operativi •Funzioni ausiliarie •Misure di
prestazioni •Strategie PROJECT TEAM Project team: chi gestisce il processo di
benchmarking deve sempre essere un ente o una persona esterna all’azienda : società
di revisione, società ad hoc, studi di consulenza, università  enti esterni per il team
Collaborazione inevitabile dell’azienda Comitato di pilotaggio – definisce con quale
funzione iniziare il benchmarking. Affiancato il presidente esterno del comitato dal
direttore generale e dal direttore

benchmarking parte 1, Appunti di

Economia E Direzione Delle Imprese
Università di Torino
•
Prof. Giuseppe Tardivo

Economia E Direzione Delle Imprese

BENCHMARKING I
La tradizionale analisi della
concorrenza offriva una quantificazione
dei differenziali di
performance dell’impresa rispetto ai
concorrenti, ma non forniva alcuna
indicazione su come
raggiungere risultati migliori. Non dava
alcuna informazione riguardo alle
prassi operative e
gestionali in uso nelle aziende
concorrenti e precludeva l’opportunità
di analizzare le modalità
competitive di società presenti in altri
settori che avrebbero potuto essere
validamente
adattate all’impresa.
Nasce così il BENCHMARKING un
processo continuo di misurazione di
prodotti, servizi e prassi
aziendali mediante il confronto con i
concorrenti più forti o con le imprese
riconosciute leader
di un settore.
Secondo una definizione più operativa,
il Benchmarking è la ricerca delle
migliori prassi
aziendali che porta ad una prestazione
superiore.
Alcuni concetti chiave per poter
analizzare meglio il concetto di
benchmarking.
 Continuità : non è un concetto
una tantum ma è visto come un
processo continuativo
 Sistematicità : deve riguardare
tutte le funzioni dell’impresa
 Confronto sui processi : e non
solo sui prodotti e servizi
 Apertura nel contesto esterno : mi
confronto con i miei competitors. È
rivolto a
migliorare la competitività esterna. Mi
confronto con i concorrenti del mio
settore,
perché abbiamo delle similitudini, ma
anche con quelli esterni al mio settore.
 Adattamento alla propria realtà
il processo aziendale è una catena
del valore riferita a una qualsiasi
struttura organizzativa dell’impresa
( intendiamo una di quelle caselline
che ci sono nell’organigramma
dell’impresa.. es ufficio personale
mi da
tutti i costi relativi al personale )
la gestione per processi affianca la
normale contabilità e non la
sostituisce i conti finali sono uguali
ma
cambiano i singoli costi

differenza contabilità semplice
dalla contabilità per processi
PROCESSO AZIENDALE: è un
insieme di attività interrelate, svolte
all'interno dell'azienda nell'ambito
della gestione operativa delle sue
funzioni aziendali, che creano
valore trasformando delle risorse
(input del
processo) in un prodotto finale
(output del processo) a valore
aggiunto, destinato ad un soggetto
interno o
esterno all'azienda (cliente). Il
processo è teso al raggiungimento
di un obiettivo aziendale,
determinato in
sede di pianificazione, se questa è
presente.
Perché fare benchmarking?
Perché è la capacità di guardare
all’esterno e di ammettere che qualcun
altro è più bravo di noi
e di saper apprendere il metodo per
migliorarci e persino superare i nostri
concorrenti
Cos’è il benchmarking?
è un modo nuovo di gestire un’impresa,
un valido strumento che fornisce
risposte utili per
migliorare praticamente tutte le attività
aziendali. Esso permette di capire e
risolvere i
problemi in modo creativo e
cooperativo: il riconoscere i propri
limiti, il riconoscerli ed il
confrontarli con chi ne ha fatto un
punto di forza, garantisce maggiori
possibilità di raggiungere
o mantenere la leadership nel tempo.
cosa non è il benchmarking?
Non è un evento che si verifica una
tantum, anzi è un porcesso continuativo
(La continuità è
essenziale)
Non è una pura e semplice imitazione o
clonazione. Deming ha scritto “
adattare non
adottare”. Si tratta non solo di far
emergere la misura del benchmarking,
ma di capire il
“come” questa misura viene raggiunta,
così da poter adattare le migliori prassi
nel modo più
opportuno.
Non è un processo di indagine che
fornisce risposte semplici.
Non è assolutamente un processo
veloce e semplice perché sistemico,
cioè si riferisce a
diverse funzioni.
Con il benchmarking si può?
•Migliorare l’output di un processo
•Riprogettare un processo obsoleto
•Ridurre la frequenza degli errori
•Migliorare la gestione dei costi
•Identificare ed applicare innovazioni
tecnologiche
•Eliminare fasi di lavoro ridondanti
•Eliminare colli di bottiglia
Cosa analizza il benchmarking?
•Prodotti e servizi
•Processi operativi
•Funzioni ausiliarie
•Misure di prestazioni
•Strategie
PROJECT TEAM
Project team: chi gestisce il
processo di benchmarking deve
sempre essere un ente o
una persona esterna all’azienda :
società di revisione, società ad hoc,
studi di
consulenza, università  enti esterni
per il team
Collaborazione inevitabile
dell’azienda
Comitato di pilotaggio – definisce
con quale funzione iniziare il
benchmarking.
Affiancato il presidente esterno del
comitato dal direttore generale e dal
direttore
Non è una pura e semplice imitazione o
clonazione. Deming ha scritto “
adattare non
adottare”. Si tratta non solo di far
emergere la misura del benchmarking,
ma di capire il
“come” questa misura viene raggiunta,
così da poter adattare le migliori prassi
nel modo più
opportuno.
Non è un processo di indagine che
fornisce risposte semplici.
Non è assolutamente un processo
veloce e semplice perché sistemico,
cioè si riferisce a
diverse funzioni.
Con il benchmarking si può?
•Migliorare l’output di un processo
•Riprogettare un processo obsoleto
•Ridurre la frequenza degli errori
•Migliorare la gestione dei costi
•Identificare ed applicare innovazioni
tecnologiche
•Eliminare fasi di lavoro ridondanti
•Eliminare colli di bottiglia
Cosa analizza il benchmarking?
•Prodotti e servizi
•Processi operativi
•Funzioni ausiliarie
•Misure di prestazioni
•Strategie
PROJECT TEAM
Project team: chi gestisce il
processo di benchmarking deve
sempre essere un ente o
una persona esterna all’azienda :
società di revisione, società ad hoc,
studi di
consulenza, università  enti esterni
per il team
Collaborazione inevitabile
dell’azienda
Comitato di pilotaggio – definisce
con quale funzione iniziare il
benchmarking.
Affiancato il presidente esterno del
comitato dal direttore generale e dal
direttore
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