Docente:

Anna Rita Graziani

Corso di psicologia sociale

Capitolo 7:
La Leadership

•1
 La leadership
Definizioni
La leadership implica l’influenza di un membro del gruppo
sugli altri (rispettivamente, leader e seguaci) in vista del
raggiungimento degli obiettivi del gruppo (Hollander, 1985).
Influenza ≠ potere che è coercitivo e induce condiscendenza
esteriore.
•Il leader è colui che mostra più iniziativa nel dirigere,
suggerire, consigliare, proporre idee, mantenere regole e
tradizioni rispetto agli altri membri del gruppo;
•occupa una posizione elevata nella gerarchia di status e
ricopre una posizione centrale nella rete di comunicazione del
gruppo.
•121\
 La leadership
Su cosa si basa la leadership?
Teoria del “grande uomo”
Esistono alcuni tratti di personalità che distinguono i leader
dagli altri: un individuo con tali caratteristiche è un leader
“naturale” indipendentemente dalla situazione (Stodgill, 1974).
I tratti più tipici di un leader sono: propensione alla
responsabilità ed alla esecuzione del compito, tenacia nel
perseguire gli obiettivi, originalità nell’affrontare i problemi,
tendenza a prendere l’iniziativa, fiducia in sé, capacità di
tollerare le frustrazioni, abilità nell’influenzare gli altri…
Critiche: I comportamenti delle persone variano a seconda
delle situazioni ed i tratti non sono statici ma dinamici
(Hollander, 1985)

•3
 La leadership

Dalla ricerca di alternative alla teoria del “grande uomo”

derivano due sviluppi teorici: lo studio del comportamento e
delle funzioni del leader e l’approccio situazionista.
Lo studio delle funzioni e dello stile di leader
Bales e Slater (1955) distinguono due tipi di funzioni del
leader:
Leader socioemozionale: presta attenzione ai sentimenti dei
membri del gruppo; è teso ad assicurare armonia nel gruppo
(la considerazione)
Leader centrato sul compito: concentrato sulla realizzazione
del compito e sull’organizzazione del lavoro di gruppo (la
capacità di strutturazione).
Secondo gli Autori, i due ruoli sono complementari, e
difficilmente possono essere svolti dalla stessa persona
•4
 La leadership

Lewin, Lipitt e White (1939): stile di leadership

stile autocratico: ordini che interrompono l’attività in corso,

critiche non costruttive.

stile democratico: aiuto e suggerimenti, stimolo dell’iniziativa

personale, cordialità, fiducia (scherzi e battute), realismo su
obiettivi, stabilisce un clima personale.

stile permissivo: informazioni, stimolo dell’iniziativa personale.

•5
 La leadership
Approccio situazionista
Si fonda sull’idea che in situazioni diverse il leader deve
assolvere funzioni diverse. Tale ruolo può anche essere
assunto da diversi membri del gruppo, caso per caso.
Esperimento di Carter e Nixon (1949): variando il tipo di
compito, osservano che persone diverse emergono come
leader
Fattori situazionali collegati all’emergere di un leader: natura
del compito, grandezza del gruppo, stabilità ambientale, clima
competitivo/cooperativo…
Critiche all’approccio situazionista:
•trascura troppo le caratteristiche delle persone con ruoli di
leader
•la definizione della situazione (centrata sulle richieste relative
al compito) è riduttiva e considera poco elementi importanti
come la storia, la struttura, le risorse del gruppo
•6
 La leadership
Modello della contingenza (Fiedler, 1964)
Idea interazionista: l’efficienza del leader dipende dalla
corrispondenza fra stile adottato e controllo della situazione
•Stile di leadership viene misurato mediante punteggio Lpc
(Least Preferred Co-worker): descrizione su scale bipolari
(collaborativo/non collaborativo, amichevole/ostile,
gradevole/sgradevole…) del collaboratore con cui la persona
trova più difficile lavorare
ü Alto Lpc = leader centrato sulle relazioni: orientamento
benevolo anche quando le prestazioni collaboratore
sono scarse
ü Basso Lpc = leader centrato sul compito: orientamento
severo quando le prestazioni del collaboratore sono
scarse
•7
 La leadership

Fattori presenti nella situazione à continuum di controllo

– Qualità dei legami leader-membri del gruppo (atmosfera di

gruppo)

– Livello di struttura del compito (es. chiarezza dello scopo,

metodi di soluzione)

– Potere del leader (es. di ricompensa/coercitivo o di

competenza)

•8
 La leadership
Le ricerche compiute sulla base del modello di Fiedler hanno
evidenziato che le combinazioni efficaci di stile di leadership e
situazione sono le seguenti:

Leadership centrata + Controllo moderato

sulla relazione della situazione

Leadership centrata + Controllo alto o basso

sul compito della situazione

9
 La leadership

I leader orientati al compito sono migliori:

- quando il controllo è scarso perché il gruppo ha bisogno di un
leader che si concentri sul far fare le cose.
- quando il controllo è forte: c’è scarso bisogno di occuparsi delle
esigenze relazionali e del morale del gruppo.

- I leader socio-emozionali sono migliori:

- Quando il controllo è intermedio: perché c’è maggior ambiguità e
c’è maggior esigenza di tenere conto delle esigenze relazionali
del gruppo .

Critiche: Chiarezza teorica e metodologica del punteggio Lpc che

rimanda inoltre ad una stabilità comportamentale del leader e
ricorda in parte le teorie dei tratti

•10
 La leadership

Modelli transazionali
La relazione fra leader e membri del gruppo è bidirezionale: il
leader può influenzare i membri del gruppo, ma anche questi
ultimi possono influenzare il leader, con le loro aspettative e le
loro richieste (esplicite e non).
E’ perciò riconosciuto un ruolo più attivo dei membri del gruppo.

I leader ha bisogno della fiducia dei gregari se vogliono essere

innovativi e trasformazionali.

Esempio: Studio di Merei (1949) in una scuola materna.

•11
 La leadership
Modello del credito idiosincratico di Hollander (1978)
Un aspirante leader deve prima aderire alle norme del gruppo e solo
dopo introdurre idee nuove.
Introduce la nozione di “credito idiosincratico” = credibilità personale
che il leader deve conquistare nei contatti iniziali con il gruppo.
Quattro fonti di legittimità:
• Iniziale conformità alle norme di gruppo
• Competenza rispetto agli scopi del gruppo
• Essere stato scelto dal gruppo
• Identificazione col gruppo
I modelli transazionali sono più dinamici rispetto ai precedenti:
possono spiegare i cambiamenti dei processi di leadership che
dipendono dalla relazione leader-membri.
Critiche: seguaci più attivi ma considerati come un blocco unico;
focus sui processi intragruppo.

•12
 La leadership
Teoria trasformazionale
Si ispira alla teoria transazionale
Enfatizza l’interesse del leader per le motivazioni (i bisogni) dei
membri del gruppo, sostenendoli, stimolandoli, motivandoli
nell’impegno verso l’obiettivo del gruppo.

Si focalizza sul modo in cui i leader trasformano le azioni e gli

obiettivi di gruppo. Vogliono cambiare il gruppo. Stimolano i gregari a
una visione di insieme, si propongono di aumentare le loro
aspirazioni, di sviluppare le loro abilità. Li motivano a identificarsi
con il gruppo

•13
 La leadership
Teoria trasformazionale
B.M. Bass [1985]: il carisma, evocato da certi autori come fattore
determinante ogni processo trasformativo, costituisce in realtà una
condizione necessaria ma non sufficiente per una leadership
trasformazionale.

Critiche:
• insistenza sulla forza trascinante del leader
• ricerche su leadership molto prestigiose
• trascura il rischio di applicazione a progetti distruttivi

•14
 La leadership
Haslam, Reicher e Platow nel loro saggio sulla leadership [2011]
sostengono che una teoria della leadership più adeguata di quelle
disponibili dovrebbe:
• spiegare perché contesti diversi esigano forme diverse di
leadership
• analizzare la leadership come una interazione dinamica fra leader
e membri del gruppo
• considerare il ruolo del potere in un processo di leadership non
soltanto come un input ma anche come un risultato
• includere un elemento trasformazionale e spiegare in che modo,
oltre che quando, avvenga ogni trasformazione
Rischio, presente in ognuno dei modelli sinora considerati, di fare
della funzione del leader uno strumento elitista o manipolatorio.
Importanza dell’etica della leadership: differenza cruciale fra una
leadership efficace e una buona leadership.
•15
 I processi di presa di decisione nei gruppi

Secondo il senso comune, i gruppi sono luogo di ricerca del

compromesso: sono perciò poco efficaci nella presa di decisioni
Effetto di normalizzazione (Sherif, 1935): le risposte di gruppo
in una prova di giudizio tendono a concentrarsi attorno alla
media dei giudizi individuali.
Stoner (1961), sulla base di evidenze empiriche inattese,
propone una posizione molto diversa: le decisioni prese in
gruppo sono decisamente più rischiose delle decisioni che i
singoli prenderebbero individualmente.
Decisione rischiosa = decisione in cui si mette in gioco
qualcosa di acquisito (posta), rischiando di perderlo, in vista
dell’ottenimento di qualcosa di molto più rilevante (premio).

•16
 I processi di presa di decisione nei gruppi

Subito dopo, Nuova decisione

Decisione
formazione di gruppi individuale dopo
individuale
e decisione di gruppo alcune settimane

Esempio di problema usato da Stoner:

Un laureando che sta progettando di perfezionarsi in chimica si trova
di fronte a due alternative: o entrare all’università X dove, a causa
degli elevati livelli qualitativi richiesti agli studenti, solo una piccola
percentuale di questi riesce ad addottorarsi o entrare invece nella
università Y, molto meno rinomata, ma dove tutti riescono ad
addottorarsi.

Richiesta del compito: valutare la probabilità minima di riuscita

considerata accettabile per consigliare al personaggio principale della
situazione di scegliere l’alternativa più rischiosa

•17
 I processi di presa di decisione nei gruppi
Risultati ottenuti da Stoner: 12 gruppi su 13 (vs. nessun individuo nella
condizione di controllo) modificarono la decisione iniziale, presa
individualmente, verso un maggior rischio.
Questo spostamento nelle decisioni di gruppo verso la direzione rischiosa
è stato confermato da ricerche successive.
Interpretazioni teoriche:
• Diffusione della responsabilità: discutendo con altri, un individuo si
sente meno direttamente responsabile. La stessa interpretazione era
stata in precedenza avanzata per spiegare perché i gruppi appaiono
conservatori nelle loro decisioni
• Familiarità: la discussione di gruppo aumenta la familiarità dei singoli
rispetto a problemi delicati
• “Rischio come valore”: nel corso della discussione di gruppo, diventa
saliente un valore proprio della cultura americana, ossia
l’apprezzamento per chi sa correre dei rischi. Le persone modificano le
proprie opinioni conformandosi a ciò che è culturalmente apprezzando.
•18
 I processi di presa di decisione nei gruppi
Tuttavia, nella ricerca di Stoner c’era un item che produceva, nella
discussione di gruppo, uno spostamento verso la cautela:

Due persone che si conoscono da poco più di un anno hanno in

progetto di sposarsi. Tuttavia, recentemente, sono venute a galla
notevoli differenze di opinioni. Per questo la coppia ha chiesto il
parere di un consulente matrimoniale sull’opportunità di sposarsi.

Effetto “storia”: E’ possibile costruire storie che spingono a scelte

orientate verso la prudenza invece che verso il rischio.
Ogni storia utilizzata mostra in modo stabile in diversi studi uno
spostamento caratteristico in termini di intensità e direzione.

•19
 I processi di presa di decisione nei gruppi
E’ possibile prevedere la direzione e l’intensità dello spostamento a
partire dal pattern dei giudizi ottenuto nella fase di decisione individuale.
Dopo la discussione di gruppo:
• gli item con punteggio iniziale in favore del rischio mostrano uno
spostamento consistente verso il rischio;
• gli item con punteggio iniziale in favore della cautela mostrano
invece uno spostamento consistente verso la cautela
• In altre parole: dove i singoli sono cauti, il gruppo si sposta
ulteriormente verso quella direzione e viceversa. L’ampiezza dello
spostamento dovuto alla polarizzazione è correlato con la posizione
iniziale media dei singoli.
> La direzione e l’ampiezza dello spostamento provocato dalla
discussione di gruppo sono correlate con la posizione iniziale media
degli individui.
•20
 Effetto polarizzazione
Moscovici e Zavalloni (1969): Gli effetti della discussione di gruppo
sono limitati alle situazioni di assunzioni di rischio? O sono in
rapporto ad un processo socio psicologico più ampio?
Replica dello studio di Stoner, utilizzando un tradizionale questionario
di atteggiamenti invece di dilemmi alla Stoner.
l Risultato: gli atteggiamenti del gruppo sono più estremi di quelli dei
singoli individui che ne fanno parte.
l L’estremizzazione non è indifferenziata
l Polarizzazione degli atteggiamenti = incremento dato dal gruppo ad
un orientamento già presente nei singoli componenti

•21
• Moscovi ie Zavalloni effetto di polarizzazione anche sugli
atteggiamenti.
Ipotesi
1) opinioni e atteggiamenti dei gruppi più estremi di quelli individuali
2) gli atteggiamenti più estremi in condizioni di maggior coinvolgimento

• Fase 1 Pre-consenso: studenti di liceo dovevano esprimere

individualmente il loro atteggiamento verso De Gaulle (De Gaulle è
troppo anziano per espletare le sue mansioni) o americani (Gli aiuti
economici americani sono sempre un pretesto per esercitare
pressioni a livello politico) su scala Likert (-3 a +3).
un gruppo utilizzava la scala Thurstone.
• Fase 2 Consenso : in gruppi di cinque dovevano raggiungere un
accordo (consenso) su ciascun item.
• Fase 3 Post-Consenso: esprimere di nuovo atteggiamenti
individualmente. •22
 Effetto polarizzazione

Risultati
1) L'atteggiamento verso de Gaulle, che era moderatamente positivo
prima della discussione lo divenne ancor di più dopo la
discussione. Questo cambiamento rimaneva anche nelle
valutazioni date privatamente dopo la discussione

2) l'atteggiamento verso gli americani, che era moderatamente

negativo prima della discussione lo divenne ancor di più dopo la
discussione.

3) Effetto più forte in situazione di coinvolgimento (Scala Likert)

I gruppi tendono a spostarsi nella direzione verso cui, in media, sono

già orientati. L'espressione della polarizzazione indica un
rafforzamento di una posizione inizialmente dominante prodotto
della discussione.
Ruolo del conflitto: implicazione dei membri.

•23
“Group think” (Janis, 1972)
Cosa succede quando nei gruppi il conflitto è totalmente assente?
Analisi di decisioni “disastrose” prese da gruppi di esperti: ad es.,
il tentativo americano di invadere Cuba nel 1961.

•24
 “Group think” (Janis, 1972)
Cosa succede quando nei gruppi il conflitto è totalmente assente?
Caratteristiche del processo decisionale
• Forte coesione di gruppo: interdipendenza tra i membri su norme
e valori e un forte senso di appartenenza e identificazione
• Isolamento del gruppo rispetto a informazioni esterne
• Pressione a decidere in tempi brevissimi
• Quasi sempre, presenza di un leader molto direttivo che domina
la scena e orienta la discussione
Conseguenze:
§ Fiducia nella “moralità interna” o “veridicità” del gruppo
§ Forti pressioni (esplicite ed implicite) alla ricerca dell’accordo;
§ Autocensura;
§ Stereotipizzazione dell'outgroup
§ Supervalutazione dell’unanimità; decisione disastrosa.

•25
 Come evitare il group think

- non lasciare la decisione ad un solo individuo (è importante

valutare idee ed esperienze diverse, la divisione di
responsabilità e dei compiti).

- importanza del ruolo del leader: deve essere neutrale, ed

evitare di esprimere troppo le sue preferenze, deve
incoraggiare l'espressione di punti di vista minoritari.

- Nomina di Avvocati del Diavolo: istituzionalizzazione del

dissenso.

•26