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MANUALE PER LA PRESENTAZIONE E

GESTIONE DI PROGETTI DI
COOPERAZIONE TERRITORIALE
EUROPEA
INDICE
Prefazione............................................................................................................................................4
Modulo 1 - La nuova generazione di Fondi Strutturali e la politica europea di coesione...........5
1.1. Una nuova programmazione......................................................................................................5
1.1.1. I nuovi regolamenti dei Fondi............................................................................................6
1.1.2. L’Iter di programmazione: livello politico comunitario e nazionale..................................6
1.2. Nuovi obiettivi.........................................................................................................................11
1.2.1. Le nuove priorità della politica di Lisbona.......................................................................11
1.2.2. Le tre zone obiettivo.........................................................................................................12
1.2.3. Obiettivi specifici e operativi all’interno dell’obiettivo Cooperazione Territoriale
europea.......................................................................................................................................14
1.2.4. Il bilancio delle tre zone obiettivo....................................................................................15
1.3. L’articolazione interna dell’obiettivo Cooperazione Territoriale europea...............................16
1.3.1. Cooperazione transfrontaliera ........................................................................................16
1.3.2 Cooperazione transnazionale ............................................................................................18
1.3.3. Cooperazione interregionale e programmi di rete............................................................19
Modulo 2 - Le strutture di gestione dei programmi......................................................................26
2.1. Comitato di Sorveglianza........................................................................................................28
2.2. Autorità di Gestione................................................................................................................28
2.3. Segretariato Tecnico Congiunto..............................................................................................29
2.4. Autorità di Certificazione........................................................................................................30
2.5. Autorità di Audit......................................................................................................................30
Modulo 3 – Gli strumenti utili alla progettazione.........................................................................31
3.1. Introduzione.............................................................................................................................31
3.2 Obiettivi e impatti.....................................................................................................................34
3.3. L’approccio del Quadro Logico...............................................................................................36
3.3.1 La Fase di Analisi del Project Cycle Management............................................................36
3.3.2 La Fase di Pianificazione del Project Cycle Management................................................41
3.4 Strumenti di progettazione e gestione......................................................................................49
Modulo 4 - Dall’idea progettuale all costituzione del partenariato.............................................50
4.1. La nascita di un’idea progettuale: bisogni e problemi.............................................................50
4.2. Il rapporto tra idea e partenariato............................................................................................52
4.3. Costruire il partenariato...........................................................................................................53
4.3.1. Partner già conosciuti.......................................................................................................53
4.3.2. Nuovi Partner....................................................................................................................53
4.3.3. Dimensioni, pubblico e privato, compromesso fra noto e meno noto..............................56
4.3.4. Norme relative alla selezione...........................................................................................57
4.4. Lo sviluppo parallelo del progetto e del partenariato..............................................................59
4.4.1. Utilizzare le conoscenze dei partner sullo stato dell’arte del settore che andiamo ad
affrontare, evitando e prevenendo duplicazioni.........................................................................59
4.4.2. Chiusura e consolidamento del partenariato e revisione dell’idea progettuale................60
4.4.3. La fase finale di redazione del progetto: l’apporto dei partner.........................................62
Modulo 5 - La stesura del progetto.................................................................................................63
5.1. Introduzione.............................................................................................................................63
5.2. La sezione anagrafica e informativa........................................................................................64
5.3. Dalla logica di progetto ai Work Packages e al formulario di domanda.................................66
5.3.1. Dal Quadro Logico ai WP................................................................................................68
5.3.2. WP, schede di attività, task e milestones..........................................................................69
5.3.3. Dai WP al modulo di domanda.........................................................................................73
5.4. Dal bilancio dei WP al bilancio riassuntivo del Progetto........................................................74

2
5.4.1. Riassumere il bilancio per categoria di spesa...................................................................75
5.4.2. Casi particolari: IVA e rendite..........................................................................................77
5.5 Modifiche dopo la sottomissione del progetto.........................................................................78
5.5.1 Imparare dagli errori commessi.........................................................................................78
5.5.2 L’approvazione condizionata.............................................................................................79
Modulo 6 - Contratto, organizzazione interna e inizio del progetto............................................80
6.1. Il Capofila................................................................................................................................80
6.1.1. I ruoli reciproci del Capofila e degli altri Partner.............................................................80
6.2 L’approvazione del progetto.....................................................................................................82
6.2.1. L’agreement con l’Autorità di gestione............................................................................82
6.3 La struttura di gestione interna e il Partnership Agreement.....................................................83
6.3.1. Bozze per un accordo di partenariato...............................................................................84
6.3.2. L’organizzazione interna e le strutture decisionali e di gestione......................................84
6.3.3. Steering Committe e Project Teams.................................................................................85
6.4 Dalla scheda di attività all’implementation plan vero e proprio..............................................89
6.4.1 Il cosiddetto kick-off meeting............................................................................................90
Modulo 7 – Gestione del progetto...................................................................................................92
7.1 Dal programma all’attuazione..................................................................................................92
7.1.1 Controllo e pianificazione a breve termine.......................................................................95
7.2 Il monitoraggio del progetto e il reporting...............................................................................96
7.2.1 Natura e finalità di controllo, monitoraggio e valutazione................................................98
7.2.2 Strategie di controllo e monitoraggio................................................................................99
7.2.3 Schede ed esempi............................................................................................................100
7.3 Gli Indicatori...........................................................................................................................112
7.3.1 Tipologie di Indicatori.....................................................................................................113
7.3.2 Indicatori e descrittori......................................................................................................114
7.3.3 Caratteristiche chiave degli Indicatori.............................................................................114
7.3.4 Indicatori e avvio del progetto.........................................................................................115
7.4 Gestire i cambiamenti di bilancio...........................................................................................116
7.4.1 Necessità di spendere in tempo: la regola n+2................................................................116
7.4.2 Le variazioni di bilancio. Il rapporto fra capitoli di spesa...............................................117
7.4.3 Il reporting finanziario.....................................................................................................118
7.4.4 Il controllo di primo livello..............................................................................................119
7.4.5. Il Pagamento...................................................................................................................121
7.5 Cambiamenti nel Partenariato................................................................................................123
Modulo 8 - Valutazione, conclusione e sostenibilità di un progetto...........................................124
8.1 La Valutazione del Progetto ...................................................................................................124
8.1.1 La Valutazione del Progetto: tempi e modi.....................................................................125
8.2 Comunicazione, diffusione, pubblicità...................................................................................128
8.1.1. La comunicazione interna e con le parti interessate.......................................................128
8.1.2. La diffusione dei risultati e la pubblicità........................................................................130
8.2 La ricerca della Sostenibilità..................................................................................................132
8.2.1 La conclusione del progetto.............................................................................................132
8.2.2 Il pagamento finale..........................................................................................................133

3
Prefazione
Questo manuale rappresenta un contributo operativo al processo di promozione, gestione e
realizzazione di progetti nel contesto del nuovo periodo di sviluppo della politica di coesione
europea e di attuazione dei programmi finanziati dai Fondi Strutturali, con particolare riferimento al
nuovo obiettivo 3 - Cooperazione Territoriale europea.

Il manuale nasce a cavallo tra due periodi di programmazione (il 2000 – 2006 e il 2007 – 2013) e si
avvale delle esperienze fatte e delle pratiche consolidate nel corso degli ultimi anni nel quadro dei
programmi di iniziativa comunitaria INTERREG. Il suo principale obiettivo è tuttavia
accompagnare una nuova attività progettuale negli anni a venire e per questo motivo si basa sui
nuovi riferimenti normativi comunitari approvati nel 2006.

Il suo approccio operativo ne fa una valida fonte di supporto tecnico e di ispirazione progettuale. Si
propone infatti di guidare il lettore, potenziale progettista, attraverso tutto il ciclo di vita di un
progetto di Cooperazione Territoriale europea, dalla sua concezione iniziale alla sua conclusione,
facendo riferimento alle procedure gestionali più comuni ma anche cercando di dare risposte
concrete che si possono presentare nelle diverse fasi di sviluppo progettuale.

Il contenuto del documento introduce pratiche e metodologie manageriali che possono essere
applicati lungo tutto il nuovo periodo di programmazione ma che potranno e dovranno tuttavia
essere aggiornati man mano che nuove esperienze progettuali verranno fatte, in particolare da
soggetti italiani, nei vari programmi di cooperazione transfrontaliera, transnazionale ed
interregionale. Il documento si potrà infatti arricchire di schede tecniche progettuali, riportanti dati
specifici pertinenti ai vari capitoli in cui esso è organizzato.

Il manuale sulla gestione di progetti di Cooperazione Territoriale europea va inoltre inteso come
valido supporto tecnico per la realizzazione di eventi formativi che potranno mettere insieme
operatori del settore pubblico (ad es. Ministeri, Regioni, Enti locali e territoriali, Università, Camere
di Commercio, ecc...) e del settore privato (ad es. Associazioni di categoria, Agenzie di sviluppo
locale, società di consulenza, ecc...) interessati ad apprendere tecniche di progettazione e a
sviluppare possibili idee progettuali da presentarsi nei bandi che saranno pubblicati nei prossimi
anni.

Io qui farei un nota di riferimento all’autore (se vuoi indicando il tuo nome. Non il mio) e
sull’AICCRE, ma credo dobbiamo discuterne con Giampaolo.

Dicembre 2007

4
Modulo 1 - La nuova generazione di Fondi Strutturali e la politica
europea di coesione
La generazione dei Fondi Strutturali 2007-2013 nasce come seguito dei risultati ottenuti nei
precedenti periodi di programmazione e con il proposito di affrontare le sfide attuali e future che
deve affrontare un’ Europa con 27 paesi membri. La nuova politica di coesione europa pone gli
obiettivi di Lisbona e Goteborg al centro della programmazione per rispondere a sfide quali la
globalizzazione dell’economia, il rilancio della produttività europea, la distribuzione della ricchezza
e il recupero delle aree meno sviluppate.

In questo primo modulo del manuale analizzeremo elementi essenziali che caratterizzano la nuova
programmazione quali i documenti di programmazione a livello comunitario e nazionale.
Passeremo poi alla descrizione degli obiettivi e alla relativa zonizzazione delle aree beneficiarie per
introdurre infine il nuovo obiettivo 3 “Cooperazione Territoriale europea ed in particolare i
Programmi operativi che più marcatamente possono riguardare i partner italiani.

L’obiettivo 3 è il focus di questo documento e viene affrontato partendo dal contesto più ampio
della nuova politica regionale europea vale a dire il quadro normativo generale (i regolamenti
comunitari approvati nel 2006) e la programmazione europea e nazionale negli obiettivi 1
(convergenza) e 2 (competitività regionale e occupazione).

1.1. Una nuova programmazione


I nuovi Fondi Strutturali sono stati concepiti secondo una filosofia di semplificazione, riducendo il
numero di obiettivi, fondi e fasi di programmazione per un loro utilizzo più razionale ed efficace.
Questa tabella riassuntiva chiarisce a colpo d’occhio la sostanza di alcune delle semplificazioni
fondamentali adottate.

2000-2006 2007-2013
Obiettivi Fondi Obiettivi Fondi
Fondi Coesione Fondo di Coesione Convergenza FESR
Obiettivo n. 1 FESR FSE
FSE Fondo di Coesione
FEOGA
SFOP
Obiettivo n. 2 ERDF Competitività FESR
ESF FSE
Obiettivo n. 3 ESF
INTERREG III ERDF Cooperazione FESR
Urban ERDF Territoriale europea
Equal ESF
Leader + FEOGA
Sviluppo rurale e FEOGA e FIFG
ristrutturazione del
settore della pesca
nelle regioni al di fuori
dell’Obiettivo 1
9 obiettivi 6 strumenti 3 obiettivi 3 strumenti

5
I passi della programmazione sono stati quindi ridotti e semplificati, modificando la natura dei
documenti programmatici (ad esempio non più l’obbligo dei Complementi di Programmazione).

In breve, per assicurare maggiore semplicità ed efficienza:


- il numero di strumenti finanziari (fondi) è stato ridotto da sei a tre;
- le zone obiettivo sono ridotte a sole due diverse tipologie (convergenza e competitività);
- lo strumento per l’agricoltura (FEAOG) e quello per la pesca (SFOP) non sono più compresi nei
Fondi Strutturali;
- le iniziative comunitarie vengono assorbite nei programmi operativi nazionali e regionali dei
nuovi obiettivi 1 e 2.

Altri cambiamenti non visibili nella scheda sopra riportata sono:


- il numero di passi di programmazione che è stato ridotto da tre a due;
- gli Stati membri e le regioni sono stati invitati a dar prova di maggiore responsabilità e
trasparenza nella gestione dei fondi.

1.1.1. I nuovi regolamenti dei Fondi


I nuovi regolamenti approvati nel 2006 sono:

– Il Regolamento generale (CE) 1083/2006 del Consiglio dell'11 luglio 2006 recante disposizioni
generali sul Fondo europeo di sviluppo regionale, sul Fondo sociale europeo e sul Fondo di
coesione;
– Tre regolamenti specifici:
o Regolamento (CE) 1080/2006 del Parlamento europeo e del consiglio del 5 luglio 2006
relativo al Fondo europeo di sviluppo regionale (FESR)
o Regolamento (CE) 1081/2006 del Parlamento europeo e del Consiglio del 5 luglio 2006
relativo al Fondo sociale europeo
o Regolamento (CE) 1084/2006 del Consiglio dell'11 luglio 2006 che istituisce un Fondo di
coesione
– Un quinto regolamento che introduce uno nuovo strumento legale di cooperazione:
o Regolamento (CE) 1082/2006 del Parlamento europeo e del Consiglio del 5 luglio 2006
relativo a un gruppo europeo di cooperazione territoriale (GECT)

1.1.2. L’Iter di programmazione: livello politico comunitario e nazionale


Il percorso di programmazione strategica si è basato fondamentalmente su seguenti documenti:
– Il terzo rapporto sulla coesione economica e sociale
– Gli orientamenti strategici comunitari per la coesione
– Il Quadro di Riferimento Strategico Nazionale (per ognuno dei 27 Paesi Membri)

Di seguito alcune note su questi elementi essenziali della programmazione.

Il terzo rapporto sulla coesione economica e sociale


Il rapporto è stato presentato nel 2004 e conteneva raccomandazioni concrete sulle priorità da
perseguire e sul modo in cui si sarebbero douti utilizzare i fondi che la Commissione europea
proponeva di destinare alla politica di coesione dopo il 2006 al fine di ridurre il divario economico
tra gli Stati membri e le regioni e ottenere una crescita più rapida e uno sviluppo più sostenibile.

6
Il rapporto ha rappresentato un documento guida nella finalizzazione del quadro normativo
comunitario. È inoltre servito come base di discussione e negoziazione degli stanziamenti finanziari
previsti per i diversi fondi e ditribuiti sugli obiettivi.

Gli Orientamenti Strategici Comunitari per la Coesione


Gli articoli 25 e 26 del regolamento 1083/2006 così definiscono gli Orientamenti Strategici
Comunitari per la Coesione:

Art. 25
Contenuto
Il Consiglio stabilisce a livello comunitario orientamenti strategici concisi per la
coesione economica, sociale e territoriale, definendo un contesto indicativo per
l’intervento dei Fondi, tenuto conto delle altre politiche comunitarie pertinenti[…]
Gli orientamenti sono stabiliti tenuto conto degli orientamenti integrati, che si
compongono degli orientamenti di massima per le politiche economiche e degli
orientamenti per l’occupazione, adottati dal Consiglio[…]

Art. 26
Adozione e revisione
La Commissione propone, in stretta cooperazione con gli Stati Membri, gli
orientamenti strategici comunitari per la coesione[…]Entro il 1° Febbraio 2007gli
orientamenti strategici comunitari per la coesione sono adottati secondo la
procedura di cui all’articolo 161 del trattato.[…]

Gli Orientamenti Strategici comunitari per la coesione potranno essere soggetti a una rimodulazione
intermedia, che però non forzerà necessariamente gli Stati Membri a rivedere i singoli programmi
operativi.

Gli Orientamenti Strategici Comunitari per la Coesione hanno vissuto una lunga gestazione dal
2004 all’ottobre 2006, anche e soprattutto attraverso una versione in bozza, sottoposta a pubblica
consultazione nell’estate 20051, quando sono infine stati approvati.2

Dato il ritardo nell’approvazione di tale documento, i diversi governi nazionali hanno dovuto
cominciare i lavori per la stesura del Quadro di Riferimento Strategico Nazionale basandosi sulla
bozza del 2005 e sugli esiti della consultazione dell’ottobre dello stesso anno. Tuttavia, essendo
minimi i cambiamenti fra la bozza del 2005 e la versione finale del 2006, ciò non ha costituito un
ostacolo rilevante.

Gli obiettivi chiave presentati in tale documento verranno brevemente sintetizzati nel paragrafo 2
del presente modulo.

Il Quadro di Riferimento Strategico Nazionale (QRSN o NSRF)


Alla definizione del Quadro di Riferimento Strategico Nazionale è dedicato l’intero articolo 27 del
medesimo regolamento.

Art. 27
Contenuto

1
Comunicazione della Commissione, Politica di coesione a sostegno della crescita e dell’occupazione: linee guida della
strategia comunitaria per il periodo 2007-2013, COM (2005) 299 del 5/07/2005
2
Decisione del Consiglio del 6 Ottobre 2006, 2006/702/EC

7
1. Lo Stato membro presenta un quadro di riferimento strategico nazionale che
assicura la coerenza dell’intervento dei Fondi con gli orientamenti strategici
comunitari per la coesione e che identifica il collegamento con le priorità della
Comunità, da un lato, e con il proprio programma nazionale di riforma, dall’altro.

Alle modalità di preparazione e adozione di ogni Quadro di Riferimento Strategico Nazionale è


dedicato l’articolo 28, che precisa che la responsabilità per la preparazione del medesimo quadro
spetta allo Stato membro, che applica la procedura considerata più consona al proprio ordinamento.

Entro cinque mesi dall’adozione del documento comunitario (Orientamenti Strategici Comunitari
per la Coesione, pubblicati il 6 ottobre 2006), ogni Stato membro era tenuto alla trasmissione del
proprio Quadro di Riferimento Strategico Nazionale. La Commissione europea aveva quindi tre
mesi di tempo per fornire le proprie osservazioni.

Relativamente al caso italiano la procedura è stata quella di approvare delle linee guida3 sin dal
febbraio 2005 miranti a unificare e rendere complementari le programmazioni comunitaria,
nazionale e regionale. Tali linee guida comprendevano tre fasi:
- la stesura di documenti strategici preliminari, realizzati nelle diverse regioni con procedure
spesso diverse fra loro e con consultazioni pubbliche (confronti con partenariati economico-
sociali e con rappresentanze degli Enti Locali) più o meno approfondite (Documento Strategico
Preliminare Nazionale e Documenti Strategici Regionali), unitamente ad un diverso documento
(non rispondente alla zonizzazione comunitaria ma alla tradizionale definizione italiana di
Mezzogiorno) detto Linee per un nuovo Programma Mezzogiorno (DSM);
- la stesura di una bozza del Quadro di Riferimento Strategico Nazionale
- un confronto politico sulla bozza elaborata conclusosi con la sua approvazione dalla Conferenza
Unificata Stato-Regioni con Intesa del 21 dicembre 2006 e poi dal CIPE nella seduta del 22
dicembre 2006.

Successivamente alla consegna del Quadro di Riferimento Strategico Nazionale alla Commissione
europea e della conseguente negoziazione, si è avuta la sua approvazione con decisione del 13
luglio 2007.

1.1.3. L’Iter di programmazione: livello operativo


Gli Orientamenti Strategici Comunitari per la Coesione e il QRSN rappresentano dunque elementi
fondamentali che sanciscono le scelte politiche alla base della gestione dei Fondi strutturali di
nuova generazione.

La dimensione operativa degli stessi è invece demandata ai Programmi Operativi, il cui


funzionamento viene specificato, sempre nel Regolamento 1083/2006 agli articoli 32 (Preparazione
e approvazione dei programmi operativi), 33 (revisione dei programmi operativi), 34 (specificità dei
fondi), 35 (ambito geografico), e 36 (Partecipazione della Banca europea degli investimenti e del
fondo europeo degli investimenti), 37 (struttura dei Programmi Operativi).

L’utilizzo dei fondi strutturali e di coesione, quindi, sarà sempre organizzato da un programma
operativo, ricoprente una zona più o meno vasta (insieme di NUTs 3, una regione NUTs 2 o un
insieme di regioni NUTs 2, una regione NUTs 1 o una pluralità di regioni NUTs 1, o addirittura
l’intero territorio comunitario)4 a seconda del programma e del fondo interessato.

3
http://www.dps.mef.gov.it/documentazione/QSN/docs/INT_13_E.pdf
4
La classificazione NUTs (Nomenclatura delle Unità Territoriali Statistiche). Le regioni NUTs 1 coincidono con gli
Stati membri, mentre per l’Italia il livello NUTs 2 coincide con le Regioni e le province autonome di Trento e Bolzano,

8
È essenziale ricordare che ogni programma operativo è finanziato da un solo fondo, secondo lo
schema seguente:

Obiettivi Fondi
Convergenza FESR FSE Fondo di Coesione
Competitività FESR FSE No
Cooperazione Territoriale europea FESR No No

Rimandiamo al prossimo capitolo una breve trattazione dei tre obiettivi della nuova
programmazione (Convergenza, Competitività e Cooperazione Territoriale europea).
Avremo quindi una pluralità di programmi operativi, a carattere nazionale (PON), interregionale
(PION) e regionale (POR) per gli obiettivi convergenza e competitività, o suddivisi nella
tripartizione già un tempo adottata dal programma INTERREG III (transfrontaliera, transnazionale,
interregionale).

Non esiste un modello standard di programma operativo valido per tutto il territorio comunitario e
per tutti gli obiettivi o fondi, ma ogni programma operativo è strutturato secondo l’articolo 37 del
Reg. 1083/2006 (obiettivi Convergenza e Competitività) e secondo l’art. 12 del Reg. 1080/2006 per
l’obiettivo Cooperazione Territoriale europea. In sintesi, un Programma Operativo per l’obiettivo
Coperazione Territoriale europea conterrà:
- una presentazione della zona in questione, comprensiva di analisi SWOT, o comunque dei punti
di forza e di debolezza, e della strategia adottata di conseguenza;
- una giustificazione delle priorità adottate e della strategia stessa confrontandole con i documenti
di riferimento comunitari e nazionali (Orientamenti strategici comunitari e Quadro Strategico
nazionale di riferimento dei Paesi membri riguardati);
- una descrizione delle priorità e degli obiettivi chiave (i cosiddetti “assi” della passata
programmazione), una loro enumerazione e giustificazione che verta sui loro obiettivi specifici;
- tabelle finanziarie, compresa la ripartizione annua del contributo del FESR, come vedremo
importante ai fini delle regole del disimpegno, e una tabella per ciascun asse prioritario che
evidenzi l’importo della dotazione finanziaria complessiva del contributo della Comunità e delle
controparti nazionali, nonché il tasso di partecipazione del FESR;
- un elenco degli indicatori di realizzazione e di risultato;
- l’eventuale complementarietà con altri fondi (per l’agricoltura e la pesca, ad esempio)
- le modalità di esecuzione e di gestione;
- una descrizione dei sistemi di sorveglianza, valutazione e pubblicità.

Sulla base dei Quadri di Riferimento Strategico Nazionale e degli Orientamenti Strategici
Comunitari per la Coesione vengono dunque elaborati i Programmi Operativi, ciascuno dei quali
principalmente finanziato da un solo fondo (il solo FESR per la Cooperazione Territoriale europea).
Come esplicitamente previsto dal regolamento5, unitamente al Quadro di Riferimento Strategico
Nazionale, nella primavera 2007 si è avviata la consegna dei diversi Programmi Operativi
(nazionali, interregionali, regionali e relativi alla Cooperazione Territoriale europea). Per
velocizzare i tempi e far fronte al cospicuo ritardo accumulatosi negli ultimi due anni, cioè, si è
preferito non attendere l’approvazione del Quadro di Riferimento Strategico Nazionale per
consegnare formalmente alla Commissione europea i singoli programmi operativi, che hanno visto
avviata la loro approvazione nei mesi di agosto e settembre 2007.

Lo schema di seguito visualizza il percorso e le tappe fin qui descritte.

e il livello NUTs 3 con le province.


5
Articolo 28 del Regolamento (CE) 1083/2006

9
Comunicazione Integrated Guidelines for Growth
2005 and Employment (2005)

Esito consultazione Approvazione del


National Reform “Pacchetto” di
pubblica ottobre 2005
Programme regolamenti Fondi
(2005-2006) Strutturali
(Maggio - Luglio
2006)

Orientamenti
Strategici Comunitari
per la Coesione (13
luglio 2007)
(6 ottobre 2006)

Programmi Operativi
(agosto – settembre
2007 e oltre)

10
1.2. Nuovi obiettivi

L’articolo 158 del trattato prevede che, per rafforzare la coesione economica e sociale al suo
interno, la Comunità miri a ridurre il divario tra i livelli di sviluppo delle varie regioni ed il ritardo
delle regioni meno favorite o insulari, comprese le zone rurali. L’articolo 159 prevede che tale
azione sia sostenuta attraverso i Fondi strutturali, la Banca europea per gli investimenti (BEI) e gli
altri strumenti finanziari esistenti.

Nello sforzo di conciliare la competitività economica e la riduzione delle disparità regionali, e di


trovare un compromesso fra la competitività economica, il benessere sociale e la sostenibilità
ambientale, un passo fondamentale è stato fatto a Lisbona, nella primavera del 2000, con la
definizione dell’ambizioso obiettivo sintetizzato nella frase:

fare dell’Europa l’economia basata sulla conoscenza più competitiva del mondo

1.2.1. Le nuove priorità della politica di Lisbona


Non abbiamo qui il compito di analizzare in dettaglio le politiche di Lisbona e il loro rilancio, ma
piuttosto quello di evidenziarne i punti salienti in relazione alla Politica europea di coesione 2007-
2013, agli strumenti finanziari dei Fondi Strutturali e in particolare all’obiettivo della Cooperazione
Territoriale europea.
In occasione del Consiglio dei ministri europeo di primavera dell’anno 2000, tenutosi a Lisbona,
furono stilate le linee guida per lo sviluppo dell’Unione, successivamente integrate (soprattutto
riguardo ai temi ambientali) nel Consiglio di Göteborg della primavera dell’anno successivo.

Tuttavia, la particolare congiuntura economica negativa avviatasi nel 2001 e diverse crisi settoriali
che hanno funestato l’economia europea negli anni successivi, a cui si sono aggiunte rinnovate
preoccupazioni di natura ambientale sul riscaldamento globale, sul cambiamento del clima e sulla
crisi energetica, hanno finito con l’imporre un sostanziale cambio di rotta in tale strategia.

Nella primavera del 2005, la revisione a medio termine della Strategia di Lisbona ha tentato di
ridurre e di precisare il numero delle priorità, inspirando gran parte delle Integrated Guidelines for
Growth and Employment6.
Nella primavera 2005 fu infatti chiaro come lo sviluppo economico e la crescita dell’occupazione si
erano arrestati ben al di sotto delle previsioni del 2000, e che la cosiddetta economia basata sulla
conoscenza si era diffusa e rafforzata in maniera assai inferiore alle aspettative, che la crescita
dell’occupazione non rispettava le previsioni e che vi era uno scarso sviluppo dell’ICT (Information
and Communication Technology).7

In seguito alla revisione, le priorità di Lisbona sono state focalizzate intorno ad alcuni temi
principali, concentrando gli sforzi su obiettivi ridotti ma ugualmente ambiziosi, e cioè
essenzialmente la crescita economica e l’occupazione, con la formula “sustainable growth with
more and better jobs and greater social cohesion”. Le tematiche ambientali, pur non costituendo un
terzo obiettivo, sono ricompresse nelle precedenti due in quanto lo sviluppo della crescita
economica e dell’occupazione devono essere intesi nel senso della sostenibilità per le generazioni
future.

6
COM (2005) 141
7
Conclusioni del Consiglio Europeo del Marzo 2005 (Bruxelles, 23 Marzo - 2005 04.05 7619/1/05 REV 1)

11
1.2.2. Le tre zone obiettivo
La nuova programmazione si caratterizza per una semplificazione programmatoria e procedurale ed
una razionalizzazione delle aree geografiche beneficiarie dei finanziamenti. Alla discussa
zonizzazione territoriale a “macchia di leopardo” che caratterizzava in particolare l’obiettivo 2 si è
sostituita, come è noto, una nuova tripartizione:

Obiettivo convergenza
La ragione di fondo dell’obiettivo Convergenza è promuovere condizioni che favoriscano la crescita
e fattori che portino a una convergenza reale per gli Stati membri e le regioni meno sviluppati. In
una Unione europea a 27 paesi questo obiettivo interessa – in 17 Stati membri – 84 regioni con una
popolazione di 154 milioni di persone, il cui PIL pro capite è inferiore a 75% della media
comunitaria nonché – su una base di esclusione progressiva (phasing-out) – altre 16 regioni con
16,4 milioni di abitanti il cui PIL supera soltanto di poco la soglia a causa dell’effetto statistico
dell’UE allargata.

Competitività regionale e occupazione


Al di fuori delle regioni Convergenza, l’obiettivo Competitivita regionale e occupazione intende
rafforzare la competitività e l’attrattività delle regioni nonché l’occupazione a livello regionale
mediante un duplice approccio. In primo luogo, i programmi di sviluppo saranno intesi ad aiutare le
regioni ad anticipare e a promuovere il cambiamento economico mediante l’innovazione e la
promozione della società della conoscenza, l’imprenditorialità, la protezione dell’ambiente e il
miglioramento della loro accessibilità. In secondo luogo, la creazione di migliori e più numerosi
posti di lavoro e sarà promossa mediante iniziative di adattamento della forza lavoro e di
investimento nelle risorse umane.

In una Unione europea di 27 Stati saranno complessivamente ammesse a fruire di tali finanziamenti
168 regioni, le quali rappresentano 314 milioni di abitanti. Tra di esse,13 regioni, in cui vivono 19
milioni di abitanti, rappresentano le cosiddette aree di “phasing-in” e sono oggetto di stanziamenti
speciali in virtù del loro precedente status di regioni “Obiettivo 1”.

Le regioni ammissibili non ricadono quindi nelle caratteristiche descritte dagli art. 5 e art. 8 (comma
1 e 2) del Reg. 1083/2006, cioè tutte le regioni che non ricadono nell’obiettivo Convergenza, e che
neppure rientrano in forme di sostegno transitori, descritti per l’appunto nell’art. 8 del regolamento
generale:
- phasing out dell’obiettivo Convergenza (art. 8 comma 1): regioni NUTS 2 che sarebbero
state ammissibili all’obiettivo convergenza se la soglia di ammissibilità fosse rimasta al 75%
dell’UE a 15;
- phasing in dell’obiettivo Competitività regionale e occupazione (art. 8 comma 2): regioni
NUTS8 2 che rientravano appieno nell’obiettivo 1 del periodo 2000-2006 e che invece ora
rientrano nell’obiettivo competitività.

Cooperazione Territoriale europea


L’obiettivo di Cooperazione Territoriale europea mira a rafforzare la cooperazione transfrontaliera
mediante iniziative congiunte a livello locale e regionale, la cooperazione transnazionale volta a uno
sviluppo territoriale integrato e la cooperazione e lo scambio di esperienze a livello interregionale.
Ciò che nella passata generazione di fondi strutturali e di coesione erano i programmi di iniziativa
comunitaria INTERREG III, sono ora definiti come terzo obiettivo.
La copertura territoriale appare tripartita come avveniva per INTERREG (anche se con diverse
modifiche nel numero e nella copertura geografica di diversi programmi che esamineremo nel
8
Nomenclatura delle Unità Territoriali Statistiche.

12
prossimo paragrafo). Distinguiamo infatti tre diversi criteri di eleggibilità su base geografica:
- Cooperazione transfrontaliera: le regioni della Comunità di livello NUTS 3 situate lungo
tutte le frontiere terrestri interne e lungo talune frontiere terrestri esterne e tutte le regioni di
livello NUTS 3 situate lungo le frontiere marittime e separate, in via di principio, da un
massimo di 150 chilometri (vedere la cartina riportata nella pagina affianco);
- Cooperazione transnazionale: pur essendo l’intero territorio comunitario formalmente
eleggibile, la Commissione d’accordo con gli Stati Membri, ha individuato 13 regioni
transnazionali eleggibili (vedere le cartine riportate nel paragrafo 1.3.1);9
- Cooperazione interregionale: tutto il territorio comunitario.

9
Decisione 2006/769/EC

13
1.2.3. Obiettivi specifici e operativi all’interno dell’obiettivo Cooperazione Territoriale
europea
Come specificato dall’art. 9 del Reg. 1083/2006, “l’intervento cofinanziato dai Fondi è finalizzato
agli obiettiio prioritari dell’Unione europea di promuovere la competitività e di creare posti di
lavoro, compreso il raggiungimento degli obiettivi degli orientamenti integrati per la crescita e
l’occupazione (2005-2008) come stabiliti dalla Decisione del Consiglio 2005/600/CE.”

Ad ogni zona obiettivo, che sia Convergenza, Competitività o una delle tre diverse suddivisioni
dell’obiettivo Cooperazione Territoriale europea, corrispondono quindi obiettivi specifici e operativi
differenti, basati appunto sugli Orientamenti Strategici Comunitari per la Coesione e il Quadro di
riferimento strategico nazionale dei paesi nei quali ricadono le regioni in questione. Ogni singolo
programma operativo dovrà mediare fra questi obiettivi e l’esito dell’analisi SWOT e della
valutazione ex ante della propria area geografica e situazione specifica.
Già gli Orientamenti Strategici Comunitari per la Coesione insistono sull’importanza della
dimensione territoriale nella politica di coesione, dove un ruolo chiave è dato dalla cooperazione
(transfrontaliera, transnazionale, interregionale).

Tenere conto della dimensione territoriale servirà a sviluppare comunità sostenibili e ad


evitare che le disparità nello sviluppo regionale riducano il potenziale di crescita
complessivo. Tale approccio richiede anche che possano essere presi in considerazione
problemi e opportunità specifici […]delle zone transfrontaliere e transnazionali, o delle
regioni che presentano altri problemi perché insulari, difficilmente raggiungibili (come le
regioni ultraperiferiche o artiche), scarsamente popolate o montuose.[…]
[…] per la prossima generazione di programmi, la promozione della coesione territoriale
dovrebbe far parte degli sforzi volti a garantire che l’intero territorio europeo possa
contribuire al conseguimento degli obiettivi dell’agenda per la crescita e l’occupazione. Più
specificatamente, ciò significa che occorre dare un significato differente alla coesione
territoriale, a seconda della storia, della cultura o della situazione istituzionale di ciascuno
Stato membro10

Il fine principale della Cooperazione Territoriale europea è quello di avvicinare le diverse regioni,
nonostante i confini interni dell’Unione rappresentino ancora degli ostacoli, sia fisici, che culturali
che economici e linguistici.
L’integrazione dei territori europei deve superare i confini interni, aumentando l’interdipendenza e
la coesione fra le regioni poste dinanzi ai temi, fortemente interdipendenti, dell’economia, degli
affari sociali e dell’ambiente. La cooperazione territoriale (transnazionale, transfrontaliera e
interregionale) ha come obiettivo quello di ridurre gli effetti negativi dei confini interni in tutti i
campi, di condividere le idee attraverso i confini, di creare sinergie, di affrontare i principali temi
dello sviluppo, della crescita, dell’ambiente e dell’occupazione aumentando il flusso di
comunicazioni fra le regioni, le autorità pubbliche e i cittadini. Per far sì che tutto ciò abbia effetto,
la comunicazione e le attività di informazione relative ai programmi hanno una importanza assai
rilevante. Proprio per questo per ogni Programma Operativo, ed entro quattro mesi dalla sua
approvazione, un Piano di Comunicazione dovrà essere consegnato alla Commissione
separatamente.

10
Decisione del Consiglio del 6 ottobre 2006 sugli orientamenti strategici comunitari in materia di coesione, GUCE L
291, pag. 29

14
1.2.4. Il bilancio delle tre zone obiettivo
I nuovi Fondi Strutturali e di Coesione sono stati oggetti di lunghe negoziazioni intergovernative
relativamente agli stanziamenti finanziari. Ciò ha causato un ritardo di circa nove/dieci mesi sulla
data di avvio inizialmente prevista.

A prezzi del 2004, la disponibilità dei fondi ammontava a 308,041 miliardi di euro. Ai prezzi del
2007 siamo dinanzi a 347,410 miliardi di euro, così ripartiti:
- 81,5% obiettivo Convergenza
- 16% obiettivo Competitività regionale e occupazione
- 2,5% obiettivo Cooperazione Territoriale europea

Grafico tratto da: Cohesion Policy 2007-13 Commetaries an Official texts, DG Regio, gennaio 2007

Includendo gli stanziamenti legati al filone cooperazione territoriale dell’IPA11 e dell’ENPI12, il


bilancio a disposizione dell’Obiettivo Cooperazione Territoriale europea ammonta
complessivamente a circa 8,8 miliardi di euro, che saranno suddivisi in circa 90 programmi
operativi diversi.

11
Strumento di assistenza ai paesi in fase di pre adesione all’Unione europea
12
Strumento di politica europea di vicinato

15
1.3. L’articolazione interna dell’obiettivo Cooperazione Territoriale europea

1.3.1. Cooperazione transfrontaliera


Come già ricordato vi ricadono le regioni della Comunità di livello NUTS 3 situate lungo tutte le
frontiere terrestri interne e lungo talune frontiere terrestri esterne e tutte le regioni di livello NUTS 3
situate lungo le frontiere marittime e separate, in via di principio, da un massimo di 150 chilometri.

I programmi operativi realizzati sulla base di questo obiettivo vedono la presenza di due diversi
Paesi Membri dell’Unione europea confinanti. Per l’Italia, approvati e/o in corso di approvazione,
risultano i seguenti Programmi Operativi:
o Programma operativo (FESR): Italia- Francia (marittimo)
o Programma operativo (FESR): Italia – Francia (Alpi)
o Programma operativo (FESR): Italia – Svizzera
o Programma operativo (FESR): Italia – Malta
o Programma operativo (FESR): Italia – Slovenia
o Programma operativo (FESR): Italia – Austria
o Programma operativo (FESR): Italia – Grecia

Si riportano qui sotto tutte le aree NUTS 3 eleggibili in Europa.

Cartina tratta da: Cohesion Policy 2007-13 Commentaries and Official texts, DG Regio, gennaio 2007

16
Nel quadro della Cooperazione transfrontaliera, come obiettivi operativi si mira ad ottenere la
realizzazione di attività economiche, sociali e ambientali transfrontaliere mediante strategie comuni
di sviluppo territoriale sostenibile, che comprendano: promozione dell’imprenditorialità, protezione
delle risorse culturali e naturali, rafforzamento dei collegamenti, riduzione dell’isolamento,
sviluppo della collaborazione nei settori salute, cultura, turismo e istruzione.13 I programmi si
rivolgono a soggetti pubblici (Enti locali e Regioni) e privati interessati a sviluppare progetti
integrati dal punto di vista del partenariato (pubblico – privato), della materia (intersettoriali) e della
loro localizzazione (progetti con un vero impatto trasfrontaliero).

I diversi programmi operativi prevedono un numero variabile di assi o priorità. Mediamente,


compresa l’assistenza tecnica, dai due ai quattro.

A titolo esemplificativo il Programma Operativo transfrontaliero Italia-Austria, approvato a fine


settembre 2007, prevede una ripartizione degli obiettivi operativi in 3 priorità (1 – Relazioni
economiche, competitività, diversificazione; 2 – Territorio e sostenibilità; 3 – Assistenza tecnica)
con la seguente disponibilità di fondi:

Priorità % Fondi FESR % Contributi %


complessivi pubblici nazionali
Priorità 1 : Relazioni economiche, 42% 33.425.429. 25.069.072 75% 8.356.357 25%
competitività, diversificazione
Priorità 2 : Territorio e 52% 41.868.155 31.401.116 75% 10.467.039 25%
sostenibilità
Priorità 3 : assistenza tecnica 6% 4.805973 3.604.480 75% 1.201.493 25%
100% 80.099.557 60.074.668 75% 20.024.889 25%

13
Regolamento (EC) 1080/2006, art. 6

17
1.3.2 Cooperazione transnazionale

Pur essendo l’intero territorio comunitario formalmente eleggibile, la Commissione, d’accordo con
gli Stati Membri, ha individuato 13 regioni transnazionali eleggibili, di cui comprendenti le regioni
italiane:
- Spazio alpino
- Europa centrale
- Mediterraneo
- Europa sud est

e non comprendenti le regioni italiane:

- Programma periferico nord


- Mare baltico
- Europa nord ovest
- Mare del nord
- Costa atlantica
- Europa sud ovest
- Açcores – Madeira – Canarias
- Area oceano indiano
- Area caraibi

La cooperazione transnazionale mira a portare il proprio contributo agli obiettivi della


Cooperazione Territoriale europea attraverso azioni nei campi dell’innovazione (nella gestione delle
risorse idriche, reti scientifiche e tecnologiche, ricerca e dimostrazione a livello regionale, capacità
innovative), dell’ambiente (gestione delle acque, efficienza energetica, prevenzione dei rischi e
protezione dell’ambiente), dell’accessibilità (accesso, qualità dei trasporti e dei servizi di
telecomunicazione) e dello sviluppo urbano sostenibile (rafforzando lo sviluppo policentrico a
livello transnazionale, nazionale e regionale).

Tali quattro gruppi di priorità, nei singoli Programmi Operatividanno luogo a tre o quattro assi (a
seconda delle diverse priorità regionali che a volte escludono l’aspetto dello sviluppo urbano
sostenibile concentrando le risorse sugli assi dell’Innovazione, dell’Accessibilità e dell’Ambiente),
escluso l’asse dedicato all’assistenza tecnica. Le azioni che avranno luogo dovranno essere
riconducibili soprattutto a progetti concreti con risultati tangibili, comprese infrastrutture su piccola
scala, mentre reti, piani e studi saranno ammissibili solo se finalizzate alla realizzazione di progetti
concreti.

I programmi transnazionali prevedono progetti di dimensioni rilevanti su grandi temi che


interessano precisi raggruppamenti di aree europee omogenee tra loro.

18
Fra i cambiamenti più rilevanti rispetto alla ripartizione geografica dei programmi propria di
INTERREG III B, è da notare come il programma CADSES (che copriva gran parte della zona
centro-orientale dell’Europa) sia stato diviso in 2 nuovi programmi:
- Programma Europa centrale (CENTRAL EUROPE)
- Programma Europa sud est (South East European space - SEES)

Al contrario i due vecchi programmi mediterranei, il MEDOCC e l’ARCHIMED sono stati fusi nel
nuovo Spazio Mediterraneo.

1.3.3. Cooperazione interregionale e programmi di rete

L’articolo 6.3 del regolamente (CE) N. 1080/2006 (Fondo europeo di sviluppo regionale) evidenzia
il rafforzamento dell'efficacia della politica regionale grazie alla promozione:

a) della cooperazione interregionale su innovazione ed economia della conoscenza e su ambiente


e prevenzione dei rischi ai sensi dell'articolo 5, punti 1) e 2);

b) di scambi di esperienze in merito all'individuazione, al trasferimento e alla diffusione delle


migliori prassi, compreso lo sviluppo urbano sostenibile di cui all'articolo 8; e

c) di azioni che richiedano studi, raccolta di dati, nonché l'osservazione e l'analisi delle tendenze
di sviluppo nella Comunità.

19
L’articolo 6.3.a si riferisce al nuovo programma di cooperazione interregionale INTERREG IVC.
Contrariamente a quanto avvenuto per il programma di iniziativa comunitaria INTERREG III C,
che comprendeva quattro diversi programmi, suddividendo in quattro zone di cooperazione il
territorio dell’Unione europea (Nord, Est, Sud, Ovest), il nuovo programma copre tutto il territorio
europeo (con l’aggiunta di Norvegia e Svizzera).

Il Programma Operativo, dell’INTERREG IV C è stato approvato dalla Commissione europea l’11


settembre 2007. L’autorità di gestione è la regione francese Nord-Pas de Calais.

Le priorità del nuovo programma hanno adottato una sintesi e concentrazione delle priorità elencate
nell’art. 6 del reg. 1080/2006 (FESR), focalizzando le attività intorno a due soli temi principali:
- Innovazione e economia della conoscenza
- Ambiente e prevenzione dei rischi

Innovazione e economia della conoscenza Ambiente e prevenzione dei rischi


Obiettivo specifico: scambi e trasferimenti di Obiettivo specifico: mantenere e migliorare la
conoscenza e di esperienza fra regioni attraverso qualità dell’ambiente e aumentare l’attrattiva
l’Europa, sviluppo di nuove politiche ed delle regioni d’Europa, rafforzando la
approcci. protezione ambientale e le sinergie tra ambiente
ed economia.
Obiettivi operativi: Obiettivi operativi:
Migliorare le capacità delle regioni nel Sviluppo di piani e progetti per far fronte ai
rafforzare la tecnologia, la ricerca e rischi naturali e tecnologici.
l’innovazione.
Promozione dell’imprenditoria innovativa e Promozione del miglioramento della gestione
basata sulla conoscenza. sostenibile delle acque.
Favorire lo sviluppo e la crescita delle imprese Promuovere lo sviluppo di una prevenzione
(in particolare le PMI) attraverso il sostenibile dei rifiuti e il passaggio a una società
trasferimento di specifici servizi. del riciclo.
Aiutare nella ristrutturazione di regioni Promuovere lo sviluppo delle azioni legate alla
pesantemente dipendenti dall’industria biodiversità e alla protezione del patrimonio
tradizionale, includendo il rinnovamento di zone naturale, specialmente nei siti NATURA 2000, e
industriali per favorire nuova imprenditoria. promuovere lo sviluppo sostenibile della
gestione delle aree costiere.
Promuovere l’uso dell’ICT presso imprese, Stimolare l’efficienza energetica e lo sviluppo di
servizi pubblici, cittadini, specialmente nelle energie rinnovabili così come meglio coordinati
aree rurali. sistemi di gestione dell’efficienza energetica e di
promozione sostenibile dei trasporti.
Migliorare le politiche regionali per l’impiego, Migliorare l’attrattiva del territorio in supporto
lo sviluppo delle capacità, la formazione e allo sviluppo economico e al turismo sostenibile
l’istruzione. proteggendo il patrimonio culturale e
paesaggistico.
Creare le necessarie condizioni quadro per
l’adattamento delle economie regionali ai
maggiori cambiamenti socio-economici,
globalizzazione e cambio demografico in
particolare.

Con un bilancio di 321 milioni di euro, il Programma INTERREG IV C verte essenzialmente sulla
creazione di reti di partenariato per lo scambio di buone prassi, studi, raccolta dati e analisi.

20
Il programma INTERREG IV C si focalizza sulla capitalizzazione delle buone pratiche, sulla loro
analisi, diffusione e disseminazione attraverso organismi pubblici per migliorare l’efficienza delle
politiche regionali e locali. Il programma non ha carattere sperimentale, ma deve provare anzi la sua
origine da precedenti programmi comunitari (in particolare nell’ambito dei Fondi strutturali, ma
anche da programmi diretti comunitari), dai quali deve trarre il proprio bagaglio di esperienza.

Sono previste due diverse tipologie di progetto, una tradizionale e una specificamente ideata con
questo nuovo programma.

Tipo 1: progetti di iniziativa regionale

Si tratta dei classici progetti di cooperazione interregionale, miranti al miglioramento dell’efficienza


delle politiche regionali. Al loro interno si osserva una differenziazione basata sull’intensità della
cooperazione.

È anche da tener presente che l’intensità della cooperazione è solitamente, in tutti i progetti
INTERREG IV C, da considerarsi inversamente proporzionale al numero dei partner che sono
considerati ottimali per la composizione del partenariato: più intensa appare la cooperazione, meno
partner sono necessari.

È ugualmente da tener presente che l’appartenenza a un tipo anziché ad un altro (in termini di
questa classificazione sull’intensità della cooperazione) non ha influenza diretta sulla selezione dei
progetti, in quanto verranno finanziati progetti appartenenti a tutte e tre le tipologie interne.
L’essenziale è la loro qualità e coerenza interna.

21
Progetti con LivelloProgetti con Livello Progetti con Livello alto di
base di intensità medio di intensità intensità
Descrizione Progetti che
Progetti che presentano Veri e propri mini
sintetica propongono maggior lavoro programmi.
tradizionali attività
incentrato sul
di rete trasferimento di buone
pratiche o lo sviluppo di
nuovi approcci
Attività base Visite Visite Visite
Scambi di Staff Scambi di Staff Scambi di Staff
Seminari Tematici Seminari Tematici Seminari Tematici
Conferenze Conferenze Conferenze
Disseminazione Disseminazione Disseminazione
Guide di buone Guide di buone pratiche Guide di buone pratiche &
pratiche & policy & policy policy recommendations
recommendations recommendations
Attività Nessuna Trasferimento pilota di Trasferimento pilota di
aggiuntive buone pratiche buone pratiche
Sviluppo di strumenti di Sviluppo di strumenti di
politica regionale politica regionale (software,
(software, metodologie). metodologie).
Sviluppo di sotto progetti
(da realizzare attraverso call
for proposals gestite dal
partenariato)
Risultati attesi Nuove conoscenze eNuove conoscenze e Nuove conoscenze e abilità.
abilità. abilità. Trasferimento con successo
Possibile Trasferimento con di buone pratiche.
miglioramento di
successo di buone Miglioramento diretto di
politiche e strategie
pratiche. politiche e strategie locali e
locali e regionali.
Miglioramento diretto di regionali attraverso ogni
politiche e strategie locali singolo sotto progetto
e regionali. realizzato.
Durata 36 mesi 36 mesi 48 mesi
Finanziamento da 500.000,00 € a da 500.000,00 € a da 500.000,00 € a
5.000.000,00 € 5.000.000,00 € 5.000.000,00 €
Entità del 85% nuovi Paesi 85% nuovi Paesi Membri 75% restanti 13 Paesi
cofinaziamento Membri più Grecia e più Grecia e Portogallo Membri
FESR Portogallo
75% restanti 13 Paesi
Membri
Numero di 8 min. 20 max. a decrescere non più di 8
partner
Note Ogni progetto approvato può dare
luogo a un massimo di 12 sotto
progetti.
Sono richiesti 3 partner di 3
nazioni (due stati membri min.)
per ogni sotto progetto.

22
Tipo 2: Progetti di capitalizzazione (compresi i Fast Track projects)

Si tratta di una nuova tipologia di progetto, che verte sulla capitalizzazione di buone pratiche già
identificate nei programmi Convergenza, Competitività e Occupazione e Cooperazione Territoriale
europea a destinati ad un più ampio numero di regioni.

In particolare i Fast Track Projects saranno un caso particolare di questa seconda tipologia,
godranno di un supporto supplementare da parte della Commissione europea e vedranno la
partecipazione delle autorità di programma degli obiettivi Convergenza, Competitività e
Occupazione e Cooperazione Territoriale europea. È tuttavia da precisare che non previsti bandi per
progetti Fast Track, ma che tali progetti saranno selezionati fra i normali progetti di Capitalisation
attraverso un percorso separato ed indipendente di selezione.

I progetti di capitalizzazione, di fatto, sono progetti di alto livello, in cui partner devono dimostrare
di essere già in possesso di buoni risultati e strumenti trasferibili, e allo stesso tempo di ottime
risorse e capacità di gestione e di amministrazione per assicurare il coordinamento necessario e un
trasferimento a buon fine.

Il trasferimento non può restare ipotetico, ma deve essere reale e comportare l’impegno a futuri
investimenti da parte delle Autorità di Gestione coinvolte nel partenariato, attraverso veri e propri
Action Plan che sono da considerarsi il risultato principale di questi progetti.

Tali Action Plan, realizzati per ogni singola regione partecipante (o almeno per ogni singola regione
“ricevente” la tecnologia, lo strumento, la buona pratica), deve mostrare come i risultati dei
trasferimenti possano essere realmente implementati e con quali risorse finanziarie (il documento va
infatti firmato dalla Autorità di Gestione e dalle principali Parti interessate in ogni singola regione).

Ogni Action plan dovrà essere costituito da informazione dettagliate su:


- le buone pratiche selezionate per la regione in questione;
- nomi e ruoli delle principali parti interessate che devono necessariamente essere coinvolte
nel processo di applicazione delle buone pratiche;
- le azioni dettagliate per l’applicazione;
- indicatori di realizzazione e risultato (includendo baseline e valore target)
- dettagli sui fondi allocati per il conseguimento di tali risultati e lo svolgimento delle azioni
elencate

Il coinvolgimento diretto nel progetto (e nella domanda) degli organismi responsabili della gestione
e del management dei programmi operativi delle regioni interessate è dunque un chiaro prerequisito
di questi progetti. Si tratta principalmente di coinvolgere le autorità regionali, anche se quelle
nazionali non sono esplicitamente escluse. Il numero dei partner non è specificato, ma lo è quello
delle nazioni che devono essere rappresentate (da minimo sei a massimo dieci). La durata di tali
progetti è ridotta a 24 mesi (contro i 36 della prima tipologia e i 48 dei mini programmi), così come
il bilancio FESR disponibile va da 300.000,00 € a un massimo di 3.000.000,00 €. I tassi di
cofinanziamento restano i medesimi (75% o 85%).

Riportiamo lo schema in inglese così come appare nel Programma Operativo di INTERREG IV C

23
L’articolo 6.3.b si riferisce ai programmi INTERACT e URBACT che coprono tutto il territorio
dell’Unione europea così come i paesi associati (Norvegia e Svizzera).

Il programma INTERACT 2007 – 2013 è la continuazione del precedente INTERACT 2002 –


2006. Riguarda la “buona governance dei programmi di Cooperazione Territoriale europea”.
In particolare i due obiettivi principali sono:
- migliorare l’efficienza e l’efficacia dei programmi di Cooperazione Territoriale europea
fornendo supporto tecnico e tematico ai responsabili della gestione dei programmi e
favorendo lo scambio di buoni prassi e know-how;
- facilitare lo scambio di conoscenze tecniche e tematiche relativamente all’uso dei fondi
strutturali e degli strumenti di finanziamento legati alla cooperazione alle frontiere esterne
dell’UE.

L’autorità di gestione è la Cancelleria Federale austriaca. L’approvazione del programma è


prevista per il mese di novembre 2007

Il programma URBACT II è la continuazione di URBACT I. Mira a favorire lo sviluppo e lo


scambio di esperienze tra città europee in materia di politiche urbane. In particolare si lega alle
esperienze maturate dalle amministrazioni locali europee nella gestione di progetti finanziati nel
quadro dell’iniziativa comunitaria URBAN I e II così come i precedenti progetti pilota urbani.

24
Il nuovo programma mira anche a contribuire alla realizzazione delle agende di Lisbona e
Goteborg ed è parte dell’iniziativa della Commissione europea “le regioni, soggetti attivi del
cambiamento economico”.

L’autorità di gestione è Il Ministero francese responsabile per le politiche urbane.


L’approvazione del programma è prevista per il mese di novembre 2007

L’articolo 6.3.c si riferisce al programma ESPON 2013 (European Spatial Planning Observation
Network) che copre tutto il territorio dell’Unione europea ed è la continuazione di ESPON 2000
– 2006. Il Programma riguarda la ricerca applicata e gli studi sullo sviluppo territoriale e la
pianificazione spaziale secondo una prospettiva europea. Copre tutto il territorio dell’Unione
europea ed i paesi associati (Norvegia e Svizzera).

L’autorità di gestione è Il Ministero lussemburghese dell’interno e della gestione del territorio.


L’approvazione del programma è prevista per il mese di novembre 2007

25
Modulo 2 - Le strutture di gestione dei programmi
Quando si gestisce un progetto di Cooperazione Territoriale europea si devono conoscere sia la
normativa comunitaria e nazionale all’interno della quale si opera sia le strutture gestionali di
riferimento con cui ci si troverà ad operare.

Il ruolo ed i compiti di queste strutture sono definiti in dettaglio nei regolamenti comunitari che
sottendono l’avvio dei programmi. In un primo momento possono sembrare informazioni inutili e
lontane dall’operatività progettuale ma in realtà agevoleranno l’attività di progettazione e gestione
progettuale.

Come vedremo nel corso di questo documento i rapporti con le autoritá responsabili della gestione
dei programmi saranno principalmente (se non esclusivamente) tenuti dal capofila del partenariato
di progetto. Tuttavia è fondamentale che ogni partner abbia una chiara conoscenza di tutti i soggetti
coinvolti nella gestione dei programmi al fine di capire la natura di molte richieste che altrimenti
sembrerebbero insensate o di difficile applicazione.

Ogni programma di Cooperazione Territoriale europea viene costituito attorno ad un gruppo di


soggetti gestionali che hanno diversi ruoli e funzioni nel flusso di relazioni con i gestori di progetti.
Il diagramma qui di seguito li schematizza e rappresenta un modello base così come sarà applicato
in ogni programma in Europa (ed in Italia).

Stati partecipanti al programma Commissione europea

Comitato di Sorveglianza Autorità di Certificazione


• Composto dai rappresentanti degli Stati partecipanti al programma • Conosciuta come Autorità di Pagamento
• Responsabile per pianficazione e realizzazione strategica del programma • Certifica l‘accuratezza dei pagamenti ai progetti e presenta rapporti alla CE
• Decide l‘approvazione finale o la bocciatura delle proposte progettuali • Riceve i fonfi dalla Commisione europea e rimborsa i progetti

Autorità di Gestione
• Responsabile della gestione operativa del programma Autorità di Audit
• Garantisce che i progetti approvati siano realizzati secondo i criteri approvati nel programma • Responsabile per il controllo di secondo e terzo livello
• Rappresenta la controparte nel contratto di finanziamento • Responsabile per la strategia di Audit del programma

Segretariato tecnico congiunto Soggetti internedi - Punti nazionali di contatto Gruppo di auditors
• Assiste tecnicamente il CdS e l‘AdG • Facoltativi per programma • Facoltativo per programma
• E´interfaccia del programma con i progetti • Assistaono l‘AdG e il StC in attività di informazione • Assiste l‘Autorità di Audit
• Supporta tutte le fasi del ciclo di vita delprogramma • Assistono tecnicamente possibili capofila di progetto

Capofila dei progetti

Partners dei progetti

Nelle pagine seguenti entreremo nel dettaglio di ogni singolo soggetto e purtuttavia si nota già
facilmente che l’Autorità di gestione (AdG) ha la responsabilità principale della gestione e sviluppo

26
del programma. Relativamente ai rapporti con i capofila dei progetti l’AdG è supportata da un
segretariato tecnico congiunto (STC) ed in alcuni programmi da Punti nazionali di contatto (detti
anche soggetti intermedi) che facilitano l’attività di informazione, di assistenza nelle fasi
preparatorie dei progetti e di divulgazione di risultati. Avvicinano sostanzialmente le strutture
gestionali ai beneficiari finali sul territorio. I soggetti intermedi sono normalmente costituiti nei
programmi di cooperazione transnazionale o interregionale.

I rimanenti soggetti indicati nel diagramma rimangono mediamente lontani dalla realizzazione
progettuale e non entrano in contatto con i capofila o i partners di progetto eccezione fatta per la
valutazione e l’approvazione delle proposte progettuali (Comitato di Sorveglianza – CdS).

Conformemente ai Regolamenti CE 1083/06 e CE 1080/06 le strutture di cooperazione che devono


essere costituite e che sovrintendono all’attuazione del programma sono le seguenti:

• il Comitato di Sorveglianza (CdS),


• l'Autorità di Gestione (AdG),
• il segretariato tecnico congiunto (STC)
• l'Autorità di Certificazione (AdC),
• l’Autorità di Audit (AdA).

27
2.1. Comitato di Sorveglianza

Come disposto dall’articolo 63 e segg. del Regolamento CE 1083/2006, viene istituito un Comitato
di Sorveglianza, per accertare l’efficacia e la qualità dell’attuazione del programma, entro tre mesi
dalla data di notifica della decisione che approva il programma operativo.

Compiti
Il Comitato di Sorveglianza ha i seguenti compiti:
• esamina e approva tutte le proposte di modifica del Programma operativo;
• seleziona i progetti da programmare;
• esamina, approva e modifica i documenti derivanti dal Programma operativo riguardanti
l’attuazione, la gestione e il monitoraggio del programma, nonché le modalità di presentazione,
di istruttoria, di monitoraggio e i criteri di selezione dei progetti;
• valuta l’avanzamento rispetto agli obiettivi specifici del programma, esamina i risultati
dell’esecuzione e della valutazione;
• esamina e approva i rapporti annuali e il rapporto finale di realizzazione del programma;
• è informato sul rapporto annuale di controllo e sulle relative osservazioni della Commissione.

Composizione
La composizione del Comitato di sorveglianza è decisa dagli Stati membri (Amministrazioni
responsabili del Programma in ogni paese partecipante – possono essere amministrazioni centrali o
regionali) in accordo con l’Autorità di Gestione.

Esso comprende “Membri con potere deliberante” (un rappresentante per ogni paese - autorità
nazionale, regionale e locale) e “Membri con funzione consultiva” (un rappresentante della
Commissione europea, i rappresentanti delle Autorità ambientali dei paesi partecipanti, i
rappresentanti delle amministrazioni competenti in materia di Pari Opportunità, ecc..).
Normalmente alle riunioni partecipano l’Autorità di gestione, l’Autorità di Certificazione,
l’Autorità di Audit e il Segretariato Tecnico Congiunto.

2.2. Autorità di Gestione

L’Autorità di gestione, ai sensi degli articoli 59 e segg. del Regolamento CE 1083/2006 e degli
articoli 14 e segg. Del Regolamento CE 1080/2006, è designata di comune accordo dai paesi
partecipanti al programma di Cooperazione Territoriale europea. L’Autorità di gestione, per
svolgere la propria attività, si avvale del consenso dei rappresentanti delle amministrazioni
responsabili dell’attuazione del Programma e le decisioni relative alla gestione sono assunte in
accordo con tali amministrazioni.

Compiti e responsabilità
L’Autorità di gestione è responsabile dell’efficacia e della regolarità della gestione e della
realizzazione del programma, e deve adempiere in particolare ai seguenti compiti:

• tiene aggiornati il Comitato di sorveglianza e il Comitato tecnico sull’attuazione del


programma, prepara e mette in atto le decisioni prese da questi ultimi;
• elabora e applica i contenuti dei documenti derivanti dal Programma operativo riguardanti la
realizzazione, la gestione e il monitoraggio del Programma, nonché le modalità di
presentazione, di istruttoria, di monitoraggio e i criteri di selezione dei progetti;
28
• coordina la ricezione, l’esame, il controllo preliminare e le istruttorie dei progetti presentati e ne
propone la selezione al Comitato di sorveglianza;
• coordina il monitoraggio degli interventi finanziati;
• verifica la validità dei documenti certificati dai servizi incaricati di controllare le spese
effettivamente sostenute dai beneficiari;
• crea un sistema informatizzato per la gestione dei dati finanziari e statistici relativi alla
realizzazione del programma e dei progetti, verifica la raccolta delle informazioni e la loro
trasmissione secondo le modalità stabilite dagli Stati membri in accordo con la Commissione
europea;
• utilizza un sistema contabile separato o una codificazione contabile adeguata da parte dei
beneficiari e degli organismi coinvolti nell’attuazione delle operazioni;
• organizza un sistema di valutazione per il monitoraggio del programma operativo;
• presenta alla Commissione europea i rapporti annuali e il rapporto finale di esecuzione del
Programma, dopo la validazione del Comitato di sorveglianza;
• definisce e realizza il piano delle attività di assistenza tecnica;
• realizza le attività atte ad assicurare la regolarità dei progetti finanziati (in particolare la messa
in opera delle misure di controllo), il rispetto delle politichecomunitarie e il rispetto degli
obblighi in materia di informazione e di pubblicità.

2.3. Segretariato Tecnico Congiunto

Il Segretariato tecnico congiunto è la cellula di coordinamento costituita per assistere l’Autorità di


Gestione e l’Autorità di Audit nell’esercizio delle loro funzioni e per fornire il necessario supporto
operativo al Comitato di Sorveglianza. E’ unico e agisce per conto di tutti gli stati partecipanti al
programma.

Composizione
I membri del segretariato sono scelti dalle amministrazioni responsabili del programma, in accordo
con l’Autorità di gestione, sulla base di criteri di equilibrio nazionale e di specifiche competenze
tecniche e scientifiche. Le amministrazioni responsabili designano, di comune accordo, il personale
del Segretariato, i membri che operano nella sede comune e quelli che operano sul territorio in
qualità di "antenne" (laddove i programmi ne prevedano l’istituzione – ad esempio nel nuovo
programma Mediterraneo).

Compiti
Il STC svolge le seguenti funzioni :

• assiste le Autorità di gestione e di Audit, il Comitato di sorveglianza (elaborazione dei


documenti per le riunioni, per la programmazione, rapporti annuali);
• svolge l’istruttoria di ammissibilità e coerenza con il programma dei progetti presentati;
• mette a punto per l’AdG un sistema informatizzato per la registrazione, l’elaborazione e la
trasmissione dei dati relativi alle operazioni;
• esegue il monitoraggio procedurale, finanziario e fisico;
• coordina le attività di informazione e animazione territoriale;
• assicura l’assistenza tecnica necessaria per l’attuazione del programma;
• partecipa alle attività di comunicazione e pubblicità.

29
2.4. Autorità di Certificazione

L’Autorità di certificazione unica viene individuata ai sensi degli articoli 59 e segg. del
Regolamento CE 1083/2006 e dell’articolo 14 del Regolamento 1080/2006. Normalemente
corrisponde ad un dipartimento della stessa amministrazione indivuata come AdG.

Compiti e responsabilità
L’Autorità di certificazione adempie ai compiti definiti dall’art. 61 del Regolamento CE 1083/2006
ed è incaricata in particolare di:
• tenere una contabilità informatizzata delle spese sulla base delle informazioni validate e
trasmesse dall’Autorità di gestione;
• elaborare e presentare alla Commissione Europea le spese certificate e le relative domande di
pagamento;
• ricevere i versamenti della Commissione Europea e versare il FESR ai beneficiari finali;
• tenere una contabilità degli importi da recuperare e procedere al versamento dello stesso
importo ricevuto dalla Commissione Europea;
• tener conto dei risultati dei controlli effettuati dall’Autorità di audit
• trasmettere alla Commissione Europea una lista previsionale delle domande di pagamento per
l’esercizio in corso e per l’esercizio seguente, nonché le eventuali domande di aggiornamento
del saldo del finanziamento comunitario.

Le modalità di svolgimento dei compiti assegnati all’Autorità di certificazione e i suoi rapporti con
l’Autorità di gestione sono generalmente definite in dettaglio nelle Guide di
Attuazione che i vari programmi di Cooperazione Territoriale europea metteranno a disposizione
dei possibili candidati alla presentazione di proposte progettuali.

2.5. Autorità di Audit

Ai sensi degli articoli 59 e segg. del Regolamento CE 1083/2006 e dell’articolo 14 del Regolamento
1080/2006 viene individuata l’autorità di audit di ogni singolo programma.

Compiti e responsabilità
L’Autorità di audit ha il compito di verificare l’efficacia del sistema di gestione e di controllo, ai
sensi dell’art. 62 del Regolamento CE 1083/2006 e dell’art. 14 del Regolamento CE 1080/2006. È
incaricata in particolare di:
• realizzare gli audit per verificare l’efficacia del funzionamento dei sistemi di gestione e di
controllo del programma operativo e della esecuzione dei controlli dei progetti sulla base di un
campione appropriato;
• verificare che gli audit e i controlli siano realizzati, se necessario, da un organismo
indipendente;
• trasmettere alla Commissione europea un piano di audit entro nove mesi dall’approvazione del
programma operativo;
• presentare alla Commissione europea i rapporti annuali di controllo ed esprime un parere sui
sistemi di gestione e di controllo;
• presentare le dichiarazione di chiusura parziale e finale del programma;
• riunire regolarmente un gruppo di controllori (particolarmente appropriato nei programmi
transnazionali e di rete; questa attività tuttavia non è obbligatoria e può essere applicata a
seconda dei diversi contesti operativi in cui il programma opera.

30
Modulo 3 – Gli strumenti utili alla progettazione

3.1. Introduzione
Realizzare un’iniziativa in ambito comunitario, ed in particolare nel contesto della Cooperazione
Territoriale europea, significa voler utilizzare idee e risorse per il conseguimento di un obiettivo che
si inserisce nelle priorità della Politica Regionale europea. Tale obiettivo è la risposta ad un
bisogno, ad una posta in gioco, ed in ultima analisi ad un problema, le cui caratteristiche ricadono o
dovrebbero ricadere in una più vasta problematica affrontata dal Programma Operativo all’interno
del quale ci si propone di operare.

Un progetto di cooperazione transnazionale nasce quindi essenzialmente da un’idea e da un


rapporto di partenariato che miri a concretizzarla. Quale venga prima è difficile a dirsi.
Diversi sono i casi possibili: l’idea può essere generata da un rapporto di partenariato preesistente,
oppure il partenariato può essere stato ricercato da un soggetto capofila per realizzare al meglio una
determinata idea.

Idea Partenariato

Da qualunque punto si parta, tuttavia, l’idea progettuale originaria sarà sottoposta a una serie di
cambiamenti e di processi di feedback ad opera dei soggetti coinvolti nel partenariato stesso.
Della genesi e della elaborazione e perfezionamento dell’idea progettuale ci occuperemo nel
prossimo modulo. Ora invece chiediamoci: qual è il fine di un’idea di progetto? Perché diversi
partner dovrebbero cooperare insieme per attuarla? Perché la Commissione europea o gli Stati
nazionali dovrebbero finanziare o cofinanziare un nostro intervento?

Le risposte che immediatamente possono emergere sono abbastanza semplici:


• Abbiamo visto nel Modulo I l’importanza delle politiche di Lisbona per la genesi dei
programmi dei nuovi Fondi Strutturali e di Coesione. La Commissione europea e le
differenti autorità di gestione realizzano programmi che contribuiscono all’attuazione di
queste politiche, sotto forma di obiettivi da raggiungere tramite diverse attività (tra le quali i
nostri progetti).
• Come evidenziato nel Modulo II, operare in un’ottica di partenariato transnazionale è un
elemento chiave di successo per i progetti di Cooperazione Territoriale europea, il cui valore
aggiunto europeo tuttavia sta non solo nel conseguire risultati che abbiano un effettivo
valore transnazionale, ma anche migliorare i rapporti di cooperazioni fra partner di regioni
transfrontaliere o aree transnazionali, ed in quanto tali beneficiarie di contributi finanziari.

31
Ma quali strumenti possono aiutare i programme manager e i progettisti nell’assicurare che vi sia
una reale coerenza fra le attività puntuali più piccole di un progetto e gli obiettivi a grandi linee di
un programma comunitario?
Negli ultimi decenni sono stati elaborati diversi metodi, teorie e schemi di progettazione, di cicli
progettuali, di analisi di progetti complessi. È da questi metodi che possono essere tratti utili
strumenti per la progettazione e per la gestione dei progetti di cooperazione.

È però importante considerare che nessun metodo è “obbligatorio”, e che la metodologia


progettuale non è certo una scienza esatta. Si evolve infatti di anno in anno facendo bagaglio delle
passate esperienze.

Alcuni metodi in passato si sono rivelati particolarmente utili nella progettazione comunitaria in
generale, e sono quindi stati raccomandati, soprattutto per certe tipologie di progetti (come LIFE e
programmi finanziati dal Fondo Europeo di Sviluppo).
In particolare nelle pagine seguenti faremo riferimento al metodo del Project Cycle Management
(d’ora in avanti PCM) e ad alcune tavole esplicative del MEANS (programma della Commissione
europea mirante a migliorare i Methodes d’Evaluation des Actions de Nature Structurelle)

L’intera struttura del presente corso segue la schema consolidato del PCM, adattandolo però alle
specifiche necessità dell’obiettivo Cooperazione Territoriale europea.
Il PCM è stato elaborato dalla Commissione europea per la gestione dei progetti relativi al Fondo
Europeo di Sviluppo (FED) destinato ai paesi terzi, tanto che alcuni elementi del PCM, come la
matrice del Quadro Logico (in inglese Logical Framework), fanno parte integrante della modulistica
di presentazione progettuale.

Il PCM affronta la programmazione, la progettazione, la gestione e il monitoraggio e valutazione di


progetti e programmi, e quindi verte su di un campo più vasto di quello che qui è utile affrontare.
In sintesi, il PCM può essere sintetizzato nel ciclo sotto riportato:

32
Chiusura,
Programma
valutazione
-zione
follow-up

Sviluppo e
Identifica-
gestione
zione

Istruzione
Finanzia-
del
mento
programma

Durante la fase di Programmazione viene svolta un’analisi dei problemi, della posta in gioco, dei
bisogni, dei rischi e delle opportunità di una data situazione settoriale o geografica. Chiaramente la
programmazione è frutto dell’intersecarsi fra la situazione specifica e la programmazione
comunitaria, in modo da effettuare precise scelte strategiche (nel nostro caso da una parte la
Strategia di Lisbona, così come rivista a medio termine, il Quadro Comunitario di Riferimento, i
regolamenti dei Fondi Strutturali e di Coesione, i Quadri strategici nazionali di riferimento e
dall’altra le situazioni specifiche dei territori interessati).

La fase di Identificazione successiva è altrettanto complessa e presuppone studi e consultazioni con


i beneficiari e le parti terze. Lo scopo è quello di identificare la pertinenza dei progetti e delle azioni
con la strategia del programma: siamo nel cuore dello sviluppo dell’idea progettuale.

La successiva fase di Istruzione prevede la traduzione delle idee progettuali in piani di azione
operativi. Diversi indicatori entrano quindi in gioco, soprattutto sulla plausibilità degli obiettivi dei

33
progetti, sulla loro fattibilità e sostenibilità. Per i progetti valutati positivamente segue la fase di
Finanziamento, con la relativa negoziazione contrattuale, e quindi quella di Sviluppo. In
quest’ultima rivestono il ruolo più importante il controllo e il monitoraggio del progetto, per
assicurarsi che le azioni rispettino il programma di lavoro presentato secondo determinate
tempistiche e metodologie.
Infine la fase di Valutazione deve rendere conto del buono o cattivo operato del progetto, de suoi
risultati e possibili impatti a livello macro di programma. Essenziali sono anche e soprattutto gli
insegnamenti tratti dalla gestione del progetto.

Per cosa può rivelarsi utile, dunque, l’approccio del PCM e del relativo Quadro Logico?
L’utilità di questo approccio non è trascurabile, in quanto esso ci mostra e mette in evidenza:
• il rispetto della stretta connessione fra politiche comunitarie, nazionali e obiettivi del
progetto
• la rilevanza del progetto e la concordanza di questo con gli interessi dei beneficiari e parti
terze
• la fattibilità del progetto (obiettivi concretamente raggiungibili)
• la sostenibilità nel tempo dei benefici apportati dal progetto

3.2 Obiettivi e impatti


Un progetto e un programma nascono quindi da un bisogno, da una posta in gioco e da un
problema.
Attraverso un approccio strategico vengono definiti:
- gli obiettivi che rappresentano la soluzione di tali problemi e il soddisfacimento di tali
bisogni;
- le tipologie di azioni che rappresentano i modi per raggiungere tali obiettivi
- le risorse che possono permettere a tali azioni di essere implementate
- le tecniche per la valutazione dell’effettivo raggiungimento degli obiettivi e delle
performance dei progetti/programmi

Il raggiungimento degli obiettivi si ottiene attraverso la produzione di risultati a breve termine e di


impatti a medio e lungo termine, i quali non sono altro che la risposta alla situazione di bisogno, al
problema e alla posta in gioco di partenza. Ovviamente il singolo progetto/programma non
eliminerà del tutto il bisogno iniziale, ma contribuirà al suo parziale soddisfacimento permettendo
l’inizio di un nuovo ciclo che questa volta partirà da un problema modificato (potenzialmente
ridotto).

34
Problema,
bisogno, posta in
gioco
Obiettivo Impatti
Globale

Obiettivo
Risultati
Specifico

Obiettivo
Realizzazioni
Operativo

Risorse

La presente tavola è tratta dal MEANS

<
Sintetizzando, quindi, un programma affronterà problemi, bisogni e posta in gioco attraverso la
stesura di una gerarchia di obiettivi tra loro concatenati. Mettendo in funzione delle azioni grazie a
specifiche ma limitate risorse, attraverso diversi singoli progetti, si otterranno delle realizzazioni
(materiali, prodotti diretti della spesa) che, appena compiute, avranno un effetto diretto sul
beneficiario (risultati). Tali risultati, insieme, dovrebbero avere o portare ad effetti a medio e lungo
termine (impatti) che altro non saranno che la risposta al raggiungimento degli obiettivi globali del
programma stesso. Tali impatti modificheranno la situazione problematica, e problemi, bisogni e
posta in gioco si troveranno modificati e pronti per affrontare un nuovo ciclo verso soluzioni
sempre più ottimali.

35
3.3. L’approccio del Quadro Logico
L’approccio del Quadro Logico è lo strumento principale utilizzato per il concepimento dei
progetti durante le fasi di identificazione e istruzione dei progetti. Elemento centrale del PCM, tale
approccio si divide in due fasi separate, una di analisi e una di pianificazione.

Nella fase di analisi la situazione esistente viene analizzata al fine di individuare una situazione
futura desiderabile alla quale tendere, sviluppando strategie in grado di condurvi.

Nella fase di pianificazione l’idea progettuale è invece calata nella pratica e viene precisata al fine
di diventare operativa. Le ripercorreremo velocemente in quanto forniscono validi strumenti di
supporto allo studio dei prossimi due moduli, incentrati sulla progettazione e presentazione di
un’iniziativa.

3.3.1 La Fase di Analisi del Project Cycle Management

Analisi degli attori coinvolti


È il primo step fondamentale. Per Stakeholders si intendono tutte le terze parti coinvolte
direttamente o indirettamente nel programma/progetto. La natura degli Stakeholders varia a seconda
del campo in oggetto, ma in programmi di ambito territoriale come quelli di Cooperazione
Territoriale europea coincidono con tutte le grandi categorie di attori del territorio:

- Enti locali e territoriali


- Sistema della Formazione, Università e Ricerca
- Associazioni di categoria
- Associazioni, enti del terzo settore
- Associazioni, enti, ONG socio-culturali
-Sistema delle imprese
-Network creditizio e finanziario

La Stakeholders analysis precede l’analisi dei problemi in quanto mira a chiarire il più possibile lo
stato dell’arte, la situazione di partenza e la complessa rete di bisogni, problemi ed esigenze delle
diverse categorie di attori, non di rado in contrasto tra loro. Tutti i gruppi potenzialmente interessati,
sia in maniera negativa che positiva, dall’intervento che si va a proporre dovrebbero essere
consultati. Meglio di chiunque altro essi potranno supportare il processo di identificazione dei
problemi esistenti e proporre soluzioni, e questo proprio in quanto la medesima situazione di
partenza rischia di essere vista in maniera assai differente dalle diverse parti coinvolte.

Da notare che un elemento essenziale della Stakeholders analysis è la differenza di genere: molti
progetti sono destinati ad ottenere impatti al di sotto delle aspettative se non hanno dall’inizio
considerato il diverso impatto dell’intervento sugli uomini e sulle donne, oltre che su particolari
fasce sociali.

Un meeting di pianificazione o un tavolo di concertazione allargato attraverso la distribuzione di


schede e questionari sono spesso utili strumenti per un’analisi di questo tipo.

36
Analisi dei problemi
L’analisi dei problemi è da realizzarsi necessariamente in gruppi di lavoro fra professionisti e
stakeholders, meglio ancora se in appositi meeting di pianificazione.
Attraverso tecniche come il brainstorming (scambio di idee ed opinioni in gruppo) si cerca di
analizzare la situazione in oggetto, per poi costruire un diagramma noto come Albero dei
Problemi.

Al fine di realizzare un albero dei problemi, questi vengono dapprima


sintetizzati/selezionati/identificati, poi un primo problema è preso come punto di partenza e
confrontato con un secondo problema. A questo punto tre situazioni sono possibili:
 il secondo problema è una causa del primo: va quindi messo nel livello inferiore del
diagramma.
 il secondo problema è un effetto del primo: va quindi messo nel livello superiore del
diagramma.
 il secondo problema non è né una causa né un effetto del primo: va messo sullo stesso
livello del diagramma.

A questo punto si inserisce un terzo problema e lo si confronta con gli altri due, poi un quarto e così
via, orientandosi sempre alo stesso modo per la redazione di quello che in breve diventerà un
diagramma ad albero con una grossa base e un corpo e una sommità via via più stretti e
semplificati.

37
Quali possono essere i principali problemi nella costruzione di un diagramma di questa natura? Le
difficoltà che si possono incontrare sono diverse, ed in particolare:

- mancanza di precisione: non possiamo identificare un problema usando termini generici


come “cattiva gestione”, ma occorre uno sforzo per definire chiaramente la natura del
problema.
- definire un problema come “assenza” di qualcosa non è propriamente utile ai nostri fini. I
problemi devono essere problematiche da risolvere, non assenze di situazioni desiderate. Un
termine ingannevole come “assenza di formazione sufficiente” può portare fuori strada, cioè
verso un intervento di formazione e non, magari, verso un diverso tipo di reclutamento o
gestione del personale.

Ma un più generale problema teorico impone una breve precisazione. Nella pratica di molte
discipline (analisi statistica, meteorologia, marketing, ecc.) è ben noto come la costruzione di un
albero di rapporti causa/effetto in termini rigorosi non è teoricamente possibile, almeno non nel
senso di una precisione matematica.
Come ci spiega ad esempio la moderna teoria della complessità, il rapporto causale diretto, che a
seconda delle discipline di riferimento possiamo indicare come:

input  output
causa  effetto
stimolo  risposta

non è scientificamente determinabile se non in particolari condizioni dove l’ambiente di


sperimentazione è stato sottoposto a semplificazioni.

Riflettiamo quindi su alcuni aspetti di questi legami.

Un medesimo problema potrebbe dare origine a due eventi problematici diversissimi tra loro, e uno
stesso effetto potrebbe essere scatenato da due cause estremamente diverse. Molto dipende infatti
dalla natura degli elementi soggetti agli stimoli.
È noto come un granello di sabbia che colpisca un cono di sabbia che abbia raggiunto un certo
livello critico di equilibrio potrebbe non dare nessun effetto, come potrebbe benissimo creare una
frana di vaste dimensioni. Allo stesso modo un corpo geometrico che ne urti un altro su una
superficie con scarsissimo attrito ne dovrebbe causare un movimento abbastanza prevedibile (si
pensi al bigliardo), ma un calcio dato a un cane potrebbe provocare la fuga di questo o un morso
immediato al molestatore.

Possiamo dunque chiamare l’organismo o il sistema che riceve lo stimolo come una “macchina”.
Questa macchina può essere di due tipi: semplice o complessa. Un macchina semplice non ha
memoria, si limita a ricevere lo stimolo, processarlo con leggi sempre uguali e produrre l’output. Un
macchina semplice dà un effetto prevedibile secondo un chiaro meccanismo di causa/effetto.

Al contrario una macchina complessa, nel momento in cui va a processare lo stimolo, è


condizionata dalla memoria accumulatasi dall’aver processato tutti gli stimoli precedenti. Dunque il
risultato di due stimoli identici potrebbe, ad un certo punto, essere diverso (il calcio al cane, ma
anche un intervento sulla struttura economica di un territorio).

I vari stimoli sono quindi concatenati in maniera diversa, come nel grafico sotto riportato:

38
Macchina semplice

Macchina complessa

Queste precisazioni non devono scoraggiarci dallo stilare un albero dei problemi concreto, ma solo
metterci in guardia sulle possibili complicazioni. Vedremo come il concetto di presupposto del
quadro logico ci verrà in parte in aiuto, così come il vero e proprio risk management durante la
gestione del nostro progetto. I presupposti, infatti, si configureranno come elementi in grado di
ostacolare o facilitare un legame causale che quindi non è così diretto come apparirebbe in un
albero dei problemi.

Analisi degli obiettivi


L’analisi degli obiettivi ha come risultato quello di creare un albero gerarchicamente ordinato
speculare a quello dei problemi (vedi riquadro di seguito). È quindi una sorta di immagine allo
specchio, positiva, dell’albero che abbiamo appena visto.

Se l’albero dei problemi presenta gli aspetti negativi di una situazione, quello degli obiettivi
rielabora tali problemi sostituendo ad essi le situazioni future desiderate.

È ovvio che l’elaborazione di un albero degli obiettivi potrebbe rivelare delle lacune presenti in
quello dei problemi, ed essere quindi utilizzato per tornare indietro di un passo e svolgere le
opportune correzioni.

39
Analisi delle strategie

Definito un completo albero degli obiettivi, ci si sarà già resi conto che, malgrado la nostra volontà,
vuoi per limiti di tempo, vuoi per impossibilità di sanare alcuni problemi, vuoi soprattutto per le
limitate risorse, è impossibile riuscire ad affrontare l’intero albero con un unico programma o
progetto. È a questo punto che subentra il concetto di strategia.
Scegliere una strategia significa selezionare un insieme coerente di obiettivi IN, da includersi dalla
nostra azione, e un insieme altrettanto coerente di obiettivi OUT, da escludersi.

La scelta deve essere impostata a un principio di coerenza. Bisogna, cioè, selezionare quei gruppi di
obiettivi in relazione gerarchica fra loro e accomunati da una medesima tematica, in modo da non
lasciare vuoti o da non compiere salti nell’albero. Possiamo quindi, e spesso dobbiamo, escludere
dei settori dell’albero, lasciando ad altri programmi il compito di occuparsene.

La selezione strategica avviene seguendo due concetti basilari:


1) la logica che unisce certi obiettivi ad altri e
2) la fattibilità degli interventi e quindi degli obiettivi da raggiungere.

I seguenti elementi influenzano le scelte da prendere:


• Interessi dei gruppi e loro priorità
• Facilità di successo
• Bilancio

40
• Rilevanza rispetto al quadro generale
• Tempo richiesto
• Contribuzione alle politiche comunitarie (pari opportunità, occupazione, sviluppo in primo
piano).

3.3.2 La Fase di Pianificazione del Project Cycle Management

L’utilizzo della matrice del quadro logico


Il Quadro Logico vero e proprio è una matrice composta da quattro colonne e tre o più righe
(generalmente gli esempi sono presentati con quattro righe), come raffigurato qui di seguito.

I tre elementi essenziali di un Logical Framework sono:


• una gerarchia di obiettivi (la logica di intervento) che parte dall’obiettivo del programma per
scendere fino alle semplici attività da intraprendere;
• i fattori esterni che possono pregiudicare o favorire o comunque influenzare le attività del
progetto o il conseguimento degli obiettivi nei diversi livelli;
• gli indicatori e le fonti di verifica necessari al monitoraggio e alla valutazione dell’effettivo
raggiungimento degli obiettivi nei diversi livelli.

41
Logica di Indicatori Fonti di Verifica Presupposti
Intervento

Obiettivo Il contributo del Come viene misurato


Globale progetto alla politica l’ottenimento
o al programma dell’obiettivo generale
(è generalmente
compito di autorità di
valutazione legate al
programma e non del
singolo progetto)
Obiettivo L’obiettivo vero e Come l’ottenimento Come verranno Se l’obiettivo del
Specifico proprio del progetto dell’obiettivo del raccolte le progetto è stato
progetto viene misurato informazioni raggiunto, quali sono
(Purpose) riguardanti gli i presupposti
indicatori necessari per cui
questo diventi utili al
raggiungimento
dell’obiettivo globale
del programma?
Risultati Vantaggi diretti alla Come i risultati possono Come verranno Se i risultati sono
conclusione delle essere misurati raccolte le stati ottenuti, quali
singole azioni informazioni sono i presupposti
riguardanti gli necessari al
indicatori raggiungimento
dell’obiettivo del
progetto?
Attività da Attività da Mezzi Risorse Se le attività sono
intraprendere intraprendere per state effettuate, quali
ottenere gli output sono i presupposti
desiderati e prodotti necessari per
tangibili. raggiungere i
risultati?

Pre-condizioni
Quali sono le
precondizioni per
poter effettuare le
attività?

A volte vengono inseriti altri livelli di obiettivo fra i risultati e l’obiettivo specifico, a seconda della
complessità del progetto.

42
Esaminiamo ora le quattro colonne, seguendo l’ordine con il quale queste dovrebbero essere
compilate. L’ordine di compilazione, in linea generale, è di norma il seguente:

Logica di Indicatori Fonti di Verifica Presupposti


Intervento

Obiettivo Globale
1 9 10
Obiettivo
Specifico 2 11 12 8
(Purpose)
Risultati
3 13 14 7
Attività da
intraprendere 4 6
Pre-condizioni

La Prima colonna
La prima colonna contiene di fatto l’intera struttura logica (interna) del progetto. Il metodo di
scrittura prevede un approccio top-down, dall’alto verso il basso, partendo cioè dagli obiettivi del
programma per scendere a quelli del progetto, per poi passare ai risultati e alle attività. È importante
da ricordare che tali elementi non vengono scritti una volta per tutte, ma sono soggetti a
rielaborazioni e revisioni, e ogni cambiamento apportato ad un dato livello gerarchico può implicare
cambiamenti nei livelli superiori e inferiori.

La prima colonna sintetizza dunque le relazioni mezzi-fini della logica di progetto.

Mezzi Fini
Input/risorse  Attività raggiungibili
Attività intraprese  Risultati ottenuti
Risultati raggiunti  Obiettivo raggiunto
Obiettivo raggiunto  Contributo all’Obiettivo
globale

Per facilitare la scrittura, in genere ai risultati e alle attività da intraprendere vengono assegnati dei
numeri di identificazione, nel modo qui sotto riportato:

43
Obiettivo specifico X
Risultato 1
Risultato 2
Risultato 3
Attività 1.1.
Attività 1.2
Attività 1.3
Attività 2.1
Attività 3.1
Attività 3.2

Dove, ovviamente, le attività 3.1 e 3.2 sono quelle che, se realizzate, porteranno o dovrebbero
portare al risultato 3, che insieme agli altri due risultati porterà all’obiettivo specifico X.
Il quadro potrebbe anche essere più complesso, e l’obiettivo specifico essere diviso in due o tre
obiettivi tra loro collegati, dando il via a una diversa ma simile classificazione, come riportiamo qui
sotto:

Obiettivo specifico 1
Obiettivo specifico 2
Obiettivo specifico 3
Risultato 1.1
Risultato 1.2
Risultato 2.1.
Risultato 3.1
Attività 1.1.1
Attività 1.1.2
Attività 1.2.1
Attività 1.2.2
Attività 2.1.1
Attività 3.1.1
Attività 3.1.2

La stessa ramificazione potrebbe essere espressa anche attraverso un diagramma ad albero.

44
Obiettivo
specifico

Risultato 1 Risultato 2 Risultato 3

Attività 1.1 Attività 1.2 Attività 1.3 Attività 2.1 Attività 3.1

Ci si sarà resi conto, a questo punto, della stretta connessione fra questa ramificazione e quella degli
alberi dei problemi e degli obiettivi. Un volta fatte le scelte strategiche e semplificati gli alberi,
infatti, quello degli obiettivi può vedere il suo contenuto riversato nella prima colonna del quadro
logico secondo questo schema appena osservato.

Le attività da realizzare dovrebbero essere corrispondenti a quelle azioni in grado di raggiungere e


soddisfare le esigenze alla base dell’albero, nella sua parte inferiore e maggiormente dettagliata.
Mano a mano che si sale nell’albero degli obiettivi si arriverà al livello dei risultati e infine a quello
dell’obiettivo finale del progetto. Sopra al livello dell’obiettivo di progetto troveremo
probabilmente che il nostro albero verrà a fondersi con altre ramificazioni che porteranno, tutte
insieme, verso un obiettivo di più alto livello: quello globale del programma.

È da tenere presente che in teoria le attività da intraprendere, essendo soggette a cambiamenti


durante la vita di un progetto, dovrebbero essere modificate ogni volta e il quadro logico rivisto.
Ovviamente se usiamo il quadro logico solo come strumento di progettazione questo lavoro diventa
inutile, ma è anche da osservare che solo una “sintesi” delle azioni deve essere riportata nel quadro
logico, mentre la loro descrizione più dettagliata va a far parte di cronogrammi, diagrammi di Gantt
e schede di attività che vedremo in seguito.

A questo punto è necessario chiarire un aspetto. Il legame fra le attività e i risultati, fra i risultati e
l’obiettivo e fra l’obiettivo specifico e quello globale, considerando quello che abbiamo detto in
precedenza sui limiti dei rapporti causali nelle relazioni complesse, non è così scontato né
meccanico:
• siccome l’obiettivo specifico può solo “contribuire” al raggiungimento di quello globale
insieme a tanti altri, il raggiungimento dell’obiettivo specifico NON implica il
raggiungimento di quello globale
• l’obiettivo specifico non è poi automaticamente raggiunto persino nel caso in cui fossero
ottenuti tutti i risultati previsti.

45
• al contrario è condizione essenziale per una corretta progettazione che le attività da
intraprendere producano i risultati previsti. Allo stesso modo gli input (mezzi e risorse) per
produrre le azioni devono necessariamente essere adeguati.

Ricapitolando:

Mezzi Fini
Input/ risorse devono portare a Attività raggiungibili
Attività intraprese devono portare a Risultati ottenuti
Risultati ottenuti dovrebbero portare a Obiettivo specifico
raggiunto
Obiettivo specifico dovrebbe portare a Contributo
raggiunto all’Obiettivo Globale

La Quarta colonna
La quarta colonna è la seconda ad essere affrontata, seguendo questa volta un ordine bottom-up, dal
basso, e introducendo il concetto di pre-condizione e di presupposto.
Di cosa si tratta? Obiettivi esterni al progetto o altri fattori esterni possono condizionare lo
svolgimento delle azioni, l’ottenimento dei risultati o il raggiungimento degli obiettivi ma sfuggire
ai controlli interni. Perché si tratti davvero di presupposti questi non possono essere problemi da
affrontare mediante lo svolgimento di azioni, ma devono sfuggire e restare “fuori” dalla logica del
progetto.

Cosa significa includere un presupposto? Significa dire che una determinata azione avrà il suo esito
sperato solo se un fattore esterno si verificherà oppure no, ma senza che la nostra azione abbia una
diretta congiunzione con esso o possa influenzarlo. Un presupposto che non viene rispettato può
spezzare la logica di progetto e non permettere il raggiungimento dei risultati e degli obiettivi
sperati.

Un presupposto è ad esempio la proprietà o l’edificabilità di un terreno sul quale svolgere un


intervento strutturale, il diritto a tradurre un’opera letteraria in un’altra lingua, il mantenersi
costante di certe condizioni macroecomiche o climatiche o ancora dei flussi turistici in una
determinata area.

Le pre-condizioni sono particolari tipi di presupposti che precedono le azioni stesse, la loro
materiale realizzabilità.

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La connessione appare di fatto come la seguente:

Obiettivo globale

Obiettivo
presupposti
specifico

Risultati presupposti

Attività da
presupposti
intraprendere

Inputs Pre-condizioni

Dal punto di vista della futura realizzabilità, i presupposti possono essere: certi, probabili,
improbabili.

Se sono certi non vanno trattati da presupposti e possono essere omessi.


Se sono probabili sono presupposti a pieno titolo: io intraprendo una serie di azioni perché ritengo
probabile che i presupposti renderanno possibile il conseguimento dei risultati.

Se invece sono improbabili, allora non potrò rischiare di fondare l’intero mio castello di relazioni
causali alla base del progetto su una mera, remota possibilità che dei fattori esterni essenziali non si
realizzino. A questo punto dovrò riconsiderare il tutto. In effetti quello che mi sono trovato davanti
non sarà più trattato da presupposto, ma come un vero e proprio problema da affrontare come gli
altri all’interno del mio progetto, e quindi mi si chiederà di affrontarlo introducendolo nella logica
del progetto.

Ovviamente l’introduzione di un nuovo problema chiave nella logica di progetto avrà tutta una serie
di conseguenze, e dovrò chiedermi come trasformare il mio progetto in modo da poter realizzare
con azioni ad hoc il presupposto, inserendolo come problema nel mio albero, avendo come obiettivo
la sua risoluzione. Queste azioni supplementari, inserite nel quadro logico, avranno i loro costi e le
loro influenze sulle altre azioni e altri risultati, che andranno attentamente riconsiderati. Se invece
tale inserimento non apparisse possibile (vuoi per la mancata disponibilità delle risorse vuoi per
impossibilità pratica) il progetto dovrebbe essere coerentemente abbandonato in quanto non fattibile
(rischio elevato di non raggiungere i risultati e l’obiettivo specifico).

La Seconda e la Terza colonna


Se la prima colonna del quadro logico prevede un approccio top-down e la quarta un approccio
bottom-up, la terza e quarta colonna vanno considerate congiuntamente in quanto prevedono un
approccio orizzontale, e poco importa se si parta dall’alto o dal basso.
Gli indicatori devono servire a identificare se l’obiettivo, o il risultato o il prodotto è stato
conseguito o meno. Gli indicatori devono:

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- essere oggettivamente verificabili (non variare a seconda delle persone che li raccolgono)
- rispondere alla domanda: come so se ciò che era stato pianificato è stato raggiunto e ha
avuto più o meno successo? E in che misura?
- essere indipendenti tra di loro, cioè un indicatore di risultato non può essere la mera somma
di due o tre indicatori di realizzazione, o non aggiungerebbe un reale valore di controllo,
rimanendo a livello di realizzazione e non di risultato.
- essere sia quantitativi (espressi con un numero) sia qualitativi (a volte chiamati descrittori)
- essere SMART: Specific, Measurable, Available (acquisibili e a un costo ragionevole),
Rilevanti, Time-bound (riferiti a un determinato tempo)

Gli indicatori variano sensibilmente di natura a seconda che essi si riferiscano a attività (i prodotti
delle attività da intraprendere), ai risultati o agli obiettivi. Distinguiamo pertanto:

- Indicatori di realizzazione: usati per misurare i prodotti diretti delle attività,


immediatamente misurabili, prodotti diretti di una spesa di risorse e denaro (es: i km di
strada realizzati). Attori chiave sono gli operatori.
- Indicatori di risultato: usati per misurare i vantaggi diretti del progetto. Un vantaggio è
immediato se il beneficiario è direttamente in contatto con il progetto (es: dopo l’apertura
della strada il tempo ridotto di percorrenza fra i due punti che la strada ora unisce). Attori
chiave sono i diretti beneficiari.
- Indicatori di impatto specifico: usati per misurare le conseguenze di un progetto, il
raggiungimento del loro obiettivo nel tempo, senza quindi limitarsi al contatto diretto e
immediato con il beneficiario alla fine del progetto, ma considerandone la sostenibilità.
Attori chiave sono ancora i diretti beneficiari.
- Indicatori di impatto globale: non si riferiscono più soltanto al progetto ma al programma
di cui fa parte, non più solo ai beneficiari diretti ma anche a quelli indiretti, e per periodi di
tempo considerevolmente più lunghi. Sull’impatto globale influiranno tutta una serie di
elementi esterni, altri programmi, fattori macroeconomici sia positivi che negativi, ecc.

Per convenzione, nella riga corrispondente alle attività da intraprendere, agli Indicatori di
realizzazione (utilizzati normalmente nella gestione del progetto e nel suo monitoraggio e
valutazione) vengono sostituiti i mezzi (umani e materiali) destinati allo svolgimento delle azioni
stesse. Allo stesso modo le fonti di verifica, nella stessa riga, vengono sostituite dall’indicazione
delle risorse disponibili.

La terza colonna, infine, dovrebbe servire a verificare se gli Indicatori possano o no essere
realisticamente misurabili ad un costo ed in un tempo accettabile.
Le fonti di verifica ottimali dovrebbero sempre essere accessibili, affidabili e rilevanti. Quando
vengono identificate bisogna sempre tener presente come le informazioni verranno raccolte, da chi,
e quando.

48
3.4 Strumenti di progettazione e gestione

Completata l’analisi del Quadro Logico e del modo in cui questo possa essere costruito, dobbiamo
ovviamente chiederci quale sia la sua utilità. Il Quadro Logico non ha certo il potere di scriverci o
correggerci il nostro progetto, ma è un utile strumento di verifica, in fase di progettazione, della
coerenza del progetto dalle più minute azioni fino all’obiettivo del programma a cui si vuole
contribuire. Inoltre insieme all’analisi dei presupposti, ci consente di individuare errori e carenze,
anche se non ci dice come superarli.

Vedremo nei moduli successivi come i presupposti derivati dal Quadro Logico potranno essere un
ottimo punto di partenza per sviluppare una tavola di Risk Management da usare nel processo di
gestione e monitoraggio del progetto di Cooperazione Territoriale europea.

È chiaro che una composizione dettagliata di un Quadro Logico non è né obbligatoria (eccezion
fatta per certi bandi relativi al Fondo Europeo di Sviluppo) né strettamente necessaria. Tuttavia,
specialmente quando ci si trova dinanzi a progetti complessi e di natura transnazionale, può essere
utile svilupparne una parte, o anche utilizzarlo integralmente. Molti avranno infatti notato che la
divisione in Work Packages tipica di molti formulari, tra cui appunto spesso quelli relativi alla
Cooperazione Territoriale europea, ben si adattano ad accogliere le azioni o i gruppi di azioni
sottostanti ad un medesimo risultato.

In questo modo, a gruppi di azioni da intraprendere corrisponderanno risorse e mezzi nelle caselle
relative agli indicatori e alle fonti di verifica, mentre le pre-condizioni ci assicureranno che si possa
effettivamente partire e i presupposti delle attività da intraprendere ci garantiranno l’assenza di
ostacoli esterni al loro sfociare in risultati.

49
Modulo 4 - Dall’idea progettuale all costituzione del partenariato

4.1. La nascita di un’idea progettuale: bisogni e problemi


Come nasca un’idea è un tema assai affrontato da diverse discipline, tra le quali ovviamente la
psicologia. Limitandoci al nostro campo, possiamo dire che un’idea progettuale nella
Cooperazione Territoriale europea può nascere in diversi modi e da diversi stimoli.

Nel processo di sviluppo di un’idea si parte, consapevolmente o meno, da un momento di


preparazione e di incubazione dell’idea stessa. Direttamente o indirettamente, nella vita di tutti i
giorni, noi accumuliamo ed elaboriamo incessantemente dei dati, delle informazioni. Tale stato
corrisponde sostanzialmente all’analisi dei problemi che abbiamo visto nel modulo precedente, con
la differenza che tale analisi ci accompagna nella nostra vita professionale senza essere
necessariamente sistematizzata.

A seguito di questa incubazione, si susseguono brevi momenti creativi, quasi di illuminazione, che
può apparire come un’intuizione chiara, o vaga, a metà fra una soluzione e un’impressione. Nasce
un embrione di idea, tutta da sviluppare e testare.

La nostra idea è quindi collegata ad un’analisi più o meno approfondita di una situazione
problematica. Per testare la sua validità e per migliorarla, necessitiamo tuttavia di approfondire
questa analisi e, ai nostri fini, di capire se la nostra soluzione rientri o non rientri (in termini di
obiettivi, priorità tematiche, raggio d’azione, risorse necessarie, ecc.) in un possibile progetto di
Cooperazione Territoriale europea.

Così come si è sviluppata, la nostra primissima idea è anche frutto di un’iniziativa singola, non
necessariamente condivisa e quindi limitata in partenza. Alla necessaria fase di analisi approfondita
mirante a consolidare la nostra idea si deve dunque aggiungere anche una fase collaborativa con
altri soggetti e individui.

Siamo dunque arrivati al punto affrontato nel modulo precedente.


Un rigoroso coinvolgimento degli attori coinvolti, interessati alla sfera dei nostri problemi, e
l’elaborazione in un team di lavoro (mai da soli!) di un albero di problemi da trasformare poi in un
albero degli obiettivi, metterà alla prova la nostra idea iniziale, precisandone e allargandone il
campo.

La nostra idea, così come migliorata e modificata dall’apporto dei nostri collaboratori, è in grado di
farsi strumento grazie al quale i nostri problemi possono essere affrontati e i corrispondenti obiettivi
essere raggiunti?

Ma ancora, sono le nostre attività in grado di rientrare nella strategia propria del nostro programma
di Cooperazione Transnazionale? Sono le tipologie di azioni, i territori sui quali agire, i nostri
obiettivi stessi, eleggibili?

Le ragioni per cui i nostri problemi debbano essere affrontati nell’ambito di una Cooperazione
transnazionale o transfrontaliera, o comunque in definitiva con soggetti appartenenti a regioni di
nazioni diverse dalla nostra, devono essere forti. Il programma di Cooperazione non è il nostro
programma regionale, non può esserne un duplicato utilizzato per allargare la possibilità di ricevere
fondi. Ma allora quale tipologia di problemi può rientrare nei nostri progetti?

50
Possiamo rispondere indicando due diverse tipologie di bisogni/problemi.
• problemi comuni a tutte le diverse regioni interessate, e tuttavia divisi gli uni dagli altri, in
quanto, date diverse condizioni (geografiche, socio-politiche, ecc..), tali problemi
necessitano di essere affrontati separatamente attraverso strumenti diversi (i problemi
risultano essere gli stessi ma le cause o i presupposti per affrontarli variano sensibilmente da
regione a regione);
• oppure decisamente condivisi (in particolare nelle zone transfrontaliere), che attraversano i
confini e necessitano di essere affrontati da entrambe le parti per poter essere risolti,
attraverso azioni quindi comuni.

Spesso problemi di natura economica e sociale rientrano nella prima categoria, mentre problemi
relativi ai trasporti, all’inquinamento e alla sicurezza ambientale rientrano più facilmente nella
seconda. Entrambi gli approcci sono eleggibili ai fini di un finanziamento.

Ma come si diceva, bisogna anche considerare che in un progetto di cooperazione del periodo 2007-
2013, le categorie di problemi che possono essere affrontati, a seguito della concentrazione
tematica, sono assai ristrette e in qualche modo differenti da quelli della passata programmazione.

Un programma operativo includerà un’analisi SWOT (Strenght, weaknesses, opportunities, threats)


dell’area di nostro interesse, e definirà le linee di azione eleggibili al fine di ottenere come impatto
la risoluzione di determinati problemi. Quello che noi saremo chiamati a fare sarà di combinare i
dati e gli input del programma con l’idea che stiamo iniziando a sviluppare, valutandone la
coerenza: la nostra idea è in grado di farsi strumento per la risoluzione dei problemi individuati sia
dal programma che nel nostro campo specifico da noi, con azioni eleggibili? E se sì, in che
direzione e con l’aiuto di chi la nostra idea può essere sviluppata e diventare concreta?

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4.2. Il rapporto tra idea e partenariato
Siamo arrivati al punto da noi prima anticipato. Quando abbiamo detto che la nostra intuizione
doveva essere testata da un processo di analisi, abbiamo anche detto che questo processo di analisi
raramente può dare buoni risultati se sviluppato da soli. Ma un lavoro in team, per quanto
potenzialmente produttivo, non è necessariamente coincidente con un partenariato di soggetti
diversi, per natura istituzionale, localizzazione geografica oppure background culturale.

L’individuazione e la definizione di un’idea, anche partendo da un individuo e/o da un team, deve


passare per un’analisi della situazione problematica che, coinvolgendo gli attori coinvolti,
presuppone già in una fase iniziale la definizione di un primo nucleo possibile del partenariato.
Il lavoro del partenariato è vitale in un progetto di Cooperazione. Un progetto che parta da un
singolo organismo o da più organismi della medesima regione e che poi cerchi partner in altre
ragioni al mero fine di rendere eleggibile la proposta, nasce già con poche possibilità di successo.

Stiamo infatti parlando di problemi condivisi o quantomeno comuni a due o più aree territoriali
appartenenti a nazioni diverse. I problemi vanno affrontati insieme. Anzi, il rapporto fra lo sviluppo
dell’idea progettuale e quello di un partenariato in grado di affrontare il progetto è in questi casi
talmente stretto che si può legittimamente chiedere se sia l’idea a precedere il partenariato o accada
il contrario. In molti casi, inoltre, un partenariato coinvolto in precedenti progetti transnazionali
elaborerà una nuova idea progettuale. Viene dunque prima l’idea o il partenariato? Quasi sempre
l’idea, diremmo noi, ma in modo embrionale e subito seguita da un primo abbozzo di partenariato
che influenza a sua volta il successivo sviluppo dell’idea.

Idea Partenariato

Si tratta di un circolo, quindi, dove inizio e fine non sono mai perfettamente definiti. Ma l’esistenza
di un circolo del genere, e non di una semplice linea retta fra idea di un singolo organismo e un
partenariato “arruolato” di conseguenza e senza neanche il minimo processo di feedback, è già di
per sé una garanzia che siamo sulla giusta via.

52
4.3. Costruire il partenariato
Come troviamo i partner per il nostro progetto di Cooperazione Transnazionale? Certamente quando
un progetto risponde in maniera chiara, ovvia, a precisi problemi di una regione transfrontaliera, il
partenariato è di più facile definizione, in quanto coincide con una buona parte degli attori coinvolti
o degli attori in grado di agire direttamente sui problemi identificati.
Problemi più complessi e idee ancora da definire pongono invece maggiori difficoltà circa la sua
costituzione.

Stabilito, dopo un approfondimento di analisi (analisi degli attori coinvolti e analisi dei problemi),
che la bozza della nostra idea incontra effettivamente i problemi della regione di riferimento
(transfrontaliera, transnazionale o transregionale che sia), nel successivo sviluppo dell’idea
progettuale il partenariato deve entrare pesantemente in gioco, allargandosi oltre il primo nucleo di
organismi che hanno elaborato la bozza dell’idea progettuale.
Ma come trovare i partner?

4.3.1. Partner già conosciuti


Molti progetti si basano su conoscenze pregresse: vecchi partenariati relativi ad altri progetti di
Cooperazione (non necessariamente vecchi INTERREG III, ma anche Equal o progetti direttamente
finanziati da programmi comunitari).

È logico capire il perché: partner fidati, consolidati, di cui conosciamo bene punti di forza e di
debolezza possono essere un valido punto di partenza per costruire l’ossatura di un nuovo
partenariato. Purché la loro presenza nel nuovo progetto non sia forzata, e quindi abbiano reale
interesse e utilità a prendervi parte, costituiscono un’ottima soluzione.

A volte, come si è detto, è lo stesso partenariato pregresso, o il suo nucleo più operativo, ad aver
abbozzato direttamente la nuova idea sin dal primo momento.

Non di rado quando un progetto nasce da un partenariato già esistente in precedenza, questo
progetto tende ad essere una continuazione del progetto passato. La cosa in sé è ammissibile e anzi
incoraggiata in quanto indice di continuità e di sostenibilità delle passate iniziative. Tuttavia, come
è ovvio aspettarsi, cambiando i programmi, cambiano anche le priorità da raggiungere e quindi un
progetto sviluppato su una tematica prioritaria alcuni anni fa potrebbe non centrare il bersaglio nella
presente programmazione. Inoltre non è pensabile presentare una mera iterazione di un progetto
passato. I progetti di follow up dovrebbero utilizzare al meglio le passate esperienze e i risultati
raggiunti, ma portarli poi ad uno stadio ulteriore di sviluppo, passando per esempio da un progetto
su studi di fattibilità a un progetto di implementazione sul campo.

4.3.2. Nuovi Partner


Cosa dovremmo cercare in un nuovo partner? Innanzitutto che non sia un partner che consideri il
proprio ingresso in un progetto come un “favore” od un “servizio”, in cambio del quale gli si debba
concedere una quota del cofinanziamento per il solo sforzo di esservi entrato, o magari per aver reso
possibile la sottomissione della domanda a finanziamento. Un partner realmente utile per il progetto
dovrà dimostrare interesse propositivo e entusiasmo sin dalla fase di progettazione, per cui è molto
importante che a tale fase esso partecipi e contribuisca. Non solo così aiuterà la costruzione di un
progetto migliore, ma darà testimonianza del proprio interesse e delle proprie capacità (o al
contrario dimostrerà la sua mancata preparazione o volontà di contribuire e sarà scartato).

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Deve quindi trattarsi di un partner che voglia farsi coinvolgere nella fase di sviluppo e
consolidamento dell’idea e quindi, di conseguenza, in grado di contribuire all’analisi dei problemi
affrontati dal progetto nel proprio territorio/campo di azione, e di apportare le proprie idee, anche
divergenti, in seno alla discussione.

Il capofila dovrebbe sfidare il potenziale partner a dimostrare la propria utilità nel progetto. A sua
volta il partner deve voler dimostrare che la propria inclusione è la scelta migliore possibile, perché
solo esso è in grado di garantire quell’appoggio essenziale per il successo del progetto.
Questo però comporta anche che il capofila, presa la sua decisione, fornisca al potenziale partner un
feedback corretto e sincero, anche qualora questo venisse scartato, elencando con correttezza i
motivi del rifiuto e della preferenza accordata ad altri.

La presentazione di un progetto con il numero e la distribuzione corretta dei partner eleggibili è un


requisito del progetto, non il suo obiettivo, un partner non dovrebbe mai essere scelto solo per
riempire uno spazio bianco di un formulario negli ultimi giorni di progettazione.

Oltre all’interesse nel progetto e alla possibilità di contribuirvi attivamente, il partner dovrebbe
dimostrare la sua competenza nel campo, e mettere in evidenza i suoi rapporti di rete con altri
partner complementari, o expertise esterne da contattare e mettere a servizio del progetto.
Un buon partner dovrebbe avere buone capacità finanziarie e una solida struttura che garantisca la
sua presenza attiva durante la fase di sviluppo del progetto così come quella successiva. Al tempo
stesso.
Tutta una serie di caratteristiche oggettive e requisiti formali dovrebbero essere chiesti
immediatamente per assicurarsi di non scivolare sulla classica buccia di banana, inserendo un
partner teoricamente ottimo dal punto di vista operativo ma ineleggibile formalmente.
Preparare un modello di scheda da sottoporre alla compilazione dei potenziali partner è uno degli
strumenti più raccomandati per effettuare subito una prima selezione.
La scheda dovrebbe essere divisa in due parti:
- Una sintesi del progetto, dell’idea progettuale e del partenariato già in essere
- Una richiesta di descrizione da compilarsi a cura del partner potenziale, contenente sia
elementi formali che elementi che aiutino a capire l’interesse propositivo del partner.

Alcuni elementi della scheda dovrebbero essere:

Dati sul programma (riferimenti al bando, autorità di gestione, localizzazione


Dati del proponente, con una breve descrizione dell’organizzazione
Contatti del proponente (indirizzi, numeri di telefono, e-mail, fax, sito internet) compresi i
contatti di riserva.
Obiettivo del progetto, titolo, breve descrizione dell’idea.
Budget dell’iniziativa con possible divisione dei costi tra partner
Output concreti che ci si prefigge di ottenere
Background dei lavori di progettazione: perché e come si se è spinti fino a qui.
Partner già reperiti o che hanno dimostrato interesse
Genere di partner che si ricercano ancora
Funzioni eventualmente ancora scoperte da svolgere all’interno del partenariato
Elementi di eleggibilità formali da soddisfare: natura giuridica, finalità di lucro o non,
bilancio, localizzazione geografica, settore di intervento, ecc.
Sfidare il partner a giustificare il proprio ruolo: esperienza e conoscenza nel campo
affrontato dal progetto, cosa può dare meglio di altri se accolto come partner.
(il partner non deve mai dire “cosa ottengo se riempio il posto necessario per la
presentazione della domanda” ma “devo essere accettato in quanto meglio di altri posso

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fornire la tal competenza/strumento/collaborazione per il raggiungimento dell’obiettivo
progettuale che è anche di mio interesse”)
Cronogramma delle attività di progettazione, comprensivo di meeting, brainstorming-
analisi dei problemi-definizione di obiettivi e strategie, chiusura del partenariato, sviluppo
dell’idea definitiva, redazione e sottomissione del progetto.

La domanda che sorge ovvia è, a questo punto, dove cercare questi nuovi partner che non
conosciamo già direttamente.

Di certo la prima risposta è quella di utilizzare canali e contatti conosciuti, cioè chiedere a
organismi terzi che conosciamo di trovarli per noi o di fornirci delle liste. Autorità di gestione, reti
trasnazionali, network di città e enti locali, organizzazioni di categoria possono avere non solo utili
database, ma una concreta esperienza di lavoro con alcuni organismi che quindi possano consigliare
a buon diritto come ottimi partner potenziali.

Quando tali contatti esistenti non bastano, sono le stesse Istituzioni comunitarie che vengono in
soccorso, le stesse autorità di gestione o i segretariati tecnici congiunti. Meeting ed eventi per la
ricerca dei partner sono organizzati dagli stessi Programmi comunitari nelle regioni e nazioni
riguardate. È ovvio che tali ricerche producano risultati dal carattere più opinabile, e la verifica è
ancora più necessaria di quanto non lo sia per i partner già conosciuti o contatti grazie a contatti
preesistenti.

La chiave di volta per testare l’affidabilità del partner, tuttavia, è ancora una volta la disponibilità ad
operare sin dalla definizione dell’idea al nostro progetto, dimostrando la sua volontà di rischiare e la
sua competenza tecnica anche prima dell’ottenimento di qualsiasi finanziamento.

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4.3.3. Dimensioni, pubblico e privato, compromesso fra noto e meno noto

Le dimensioni di un partneriato sono altamente variabili. Nella maggior parte dei casi il numero dei
partner di un progetto di Cooperazione transnazionale dovrebbe andare da un minimo di 5 a un
massimo di una ventina di partner. Il numero è però un elemento secondario, fatto salvo il livello
minimo per assicurarsi l’eleggibilità, in quanto è fortemente influenzato dal tema del progetto, che
può riguardare una stretta area transfrontaliera come un complesso equilibrio di enti di varia natura
gerarchica su due o tre nazioni confinanti.

L’alto numero dei partner è spesso determinato dalla necessità di coprire in diverse aree regionali,
appartenenti a diverse nazioni, tutta una serie di ruoli che richiedono una specifica professionalità e
conoscenza tecnico-scientifica. Di conseguenza esisteranno alcuni partner fortemente simili fra
loro: per natura (ad esempio diverse amministrazioni pubbliche locali), per interessi condivisi, per
la capacità di portare a termine determinati compiti da svolgere parallelamente nelle diverse aree.

Allo stesso modo tuttavia è spesso utile inserire partner “unici”, originali, in grado di apportare un
pensiero divergente all’interno del partenariato. Se ne potrà riscontrare l’utilità sia in fase di
sviluppo dell’idea e di preparazione del progetto, sia nella sua successiva implementazione.

Il mix pubblico/privato a tale proposito può essere molto interessante. Laddove sia riconosciuto
eleggibile, infatti, è spesso assai apprezzata la presenza di partner privati, che garantiscono un
chiaro interesse verso la sostenibilità economica dell’iniziativa. Tuttavia la partecipazione dei
privati è non di rado scoraggiata da elementi di natura tecnica: non tutti i privati sono intenzionati
ad investire nello sviluppo di un’idea progettuale e a spendere risorse nella preparazione di
un’azione che, in caso di mancato finanziamento, non vedrà neppure la luce. Anche per questo è
sempre meglio pensare ad un progetto di cooperazione come a un contributo alla risoluzione di un
problema sin dal suo stato iniziale di idea, da poter recuperare, re-interpretare , sfruttare per altre vie
nel caso in cui il progetto dovesse non essere approvato. Ricordiamoci sempre, infatti, che anche un
progetto di qualità, di fronte alla limitatezza dei fondi a disposizione dei programmi, può non veder
la luce.

In definitiva, quando si costituisce un partenariato, lo si fa in un’ottica di ricerca costante di un


equilibrio:
- equilibrio e compromesso fra partner già conosciuti e fidati e partner nuovi, meno fidati, ma
dall’alta potenzialità, in grado di far fare un salto di qualità al nostro progetto;
- equilibrio fra partner aventi le medesime finalità e partner divergenti e originali.

Il saper bilanciare il rischio della novità con le opportunità date dall’inserimento di figure dalle
grandi potenzialità è uno degli aspetti più delicati ma importanti nella costruzione di un
partenariato.

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4.3.4. Norme relative alla selezione
Il regolamento CE 1080/2006, relativo al Fondo europeo di Sviluppo Regionale chiarisce negli
articoli 6 e 19 alcune importanti questioni relative all’eleggibilità del partenariato, compresi alcuni
importanti criteri di selezione.
L’articolo 6 elenca le priorità relative a:
punto 1) attività transfrontaliere
punto 2) cooperazione transnazionale
punto 3) cooperazione interregionale
mentre l’articolo 19 così recita:

1. Le operazioni selezionate per programmi operativi destinati alla realizzazione di attività


transfrontaliere secondo quanto indicato all’articolo 6, punto 1), nonché per quelli
destinati alla creazione e allo sviluppo della cooperazione transnazionale secondo
quanto indicato all’articolo 6, punto 2, includono beneficiari di almeno due paesi, di
cui ameno uno Stato membro, che cooperino per ciascuna operazione secondo almeno
due delle modalità seguenti: elaborazione congiunta, attuazione congiunta, personale
condiviso e finanziamento congiunto.
2. Le operazioni selezionate per i programmi operativi che comportano la cooperazione
interregionale, secondo quanto indicato dall’articolo 6, punto 3, lettera a, includono
beneficiari, a livello regionale o locale, di almeno
a) tre Stati membri o
b) tre paesi, di cui almeno due devono essere Stati membri, nel caso in cui partecipi un
beneficiario di un paese terzo.
[…] Tali beneficiari cooperano, per ciascuna operazione, secondo le modalità seguenti:
elaborazione congiunta, attuazione congiunta, personale condiviso e finanziamento
congiunto.

Quindi, fatta salva la differenza nel numero minimo di paesi dai quali devono provenire i partner,
leggiamo come siano quattro i criteri di partenariato raccomandati:
- sviluppo congiunto
- attuazione congiunta
- personale condiviso
- finanziamento congiunto

Per il terzo asse, quello della cooperazione interregionale, il requisito minimo è la presenza di tutti
e quattro gli aspetti, mentre per i primi due assi (transfrontaliero e transnazionale) il requisito
minimo è la presenza di due di questi quattro aspetti. Tutto questo significa che una
raccomandazione già spesso presente in INTERREG è stata elevata a dignità di regolamento
generale nel FESR: non è più possibile pensare di svolgere due progetti separati, paralleli, senza una
reale collaborazione, facendoli passare come un unico progetto soltanto grazie alla costituzione di
un partenariato puramente formale.

Lo sviluppo congiunto rientra nelle linee che abbiamo fin qui trattato, e che approfondiremo nel
modulo V sulla progettazione, su cosa distingua un partenariato reale nel momento della
progettazione (comune definizione di problemi, obiettivi, attività, allocazione delle risorse). I
partner devono sviluppare il progetto in maniera congiunta e quindi scegliere quello che di fatto è
un “loro rappresentante” come capofila, per mantenere i contatti con il segretariato tecnico
congiunto e l’Autorità di Gestione.

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L’attuazione congiunta significa che le attività non possono essere semplicemente intese come
attività parallele da gestire separatamente nei singoli Paesi Membri, ma implica una reale
collaborazione, che comprenda quindi, come vedremo in seguito, una gestione condivisa delle
attività (e dei Work Packages in cui verrà diviso il lavoro), una responsabilità distribuita nella
gestione delle stesse, nella consegna dei prodotti e nel rispetto delle scadenze temporali.

Il finanziamento congiunto implica la presenza di un bilancio diviso nella maniera più equilibrata
possibile tra i partner, con il cofinanziamento suddiviso fra i vari partner ma con un budget che sia
al contempo unico e gestito dal capofila, con una sola decisione di finanziamento per ogni progetto.

Quanto al personale condiviso, bisognerà attendere documenti più applicativi per comprendere fino
in fondo cosa si intenda effettivamente da un punto di vista pratico, ma di certo non sarà possibile
duplicare le medesime funzioni (ad esempio amministrative o di controllo finanziario) in tutti i
partner aderenti al progetto.

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4.4. Lo sviluppo parallelo del progetto e del partenariato

Sintetizzando quanto detto fino ad ora, ci troviamo dinanzi ad un singolo organismo oppure a un
team di lavoro messo in piedi fra più organismi (embrione del futuro partenariato) che in seguito ad
una consapevolezza iniziale di un insieme di bisogni relativi ad una determinata area o settore,
sviluppano un’idea di progetto.

Successivamente, mano a mano che viene approfondita l’idea e si iniziano a dettagliare le attività
possibili, vengono contattati diversi altri potenziali partner.

Ma è importante ricordare che l’idea è sempre ancora allo stato ancora embrionale, tutta da
verificare, e che in questo processo di verifica il partenariato nascente giocherà un ruolo assai
importante.

Si procederà infatti ad una serie di operazioni iniziali:


- ci si chiederà se l’embrione di idea è compatibile con il Programma Operativo a cui
vogliamo riferirci in quanto a settore, priorità degli obiettivi, tipologia di azione
- si svolgeranno delle ricerche per chiarire lo stato dell’arte ed evitare rischi di duplicazione,
ponendoci la domanda: cosa si sta già facendo nel settore in questione nella nostra area e in
quelle limitrofe? Cosa si sta già facendo nei territori dei nostri partner?
- chiariti questi due aspetti preliminari si allargherà il nostro raggio di azione svolgendo
un’analisi che può arrivare, in alcuni casi, ad una vera analisi degli attori coinvolti e a una
successiva analisi dei problemi, magari anche mediante meeting e workshop appositamente
organizzati, nei quali contemporaneamente allargare il potenziale partenariato e definire
meglio l’idea e i suoi obiettivi e strategie

4.4.1. Utilizzare le conoscenze dei partner sullo stato dell’arte del settore che andiamo
ad affrontare, evitando e prevenendo duplicazioni.

Durante le fasi sopra accennate, grazie ad una apposita attività di studio e di ricerca, al
coinvolgimento dei primi partner e soprattutto al contributo degli attori coinvolti, bisognerà
appurare che il progetto non corra il rischio di cadere nella duplicazione di qualcosa che è già stato
fatto, o è in corso di realizzazione, e che noi non conosciamo a causa di una carente disseminazione
di quanto sta avvenendo o per un nostro mancato approfondimento dell’argomento.

Il rischio della duplicazione, consapevole o no, di un progetto già realizzato o in via di realizzazione
o presentazione è uno dei più pericolosi che si possa correre.
Anche questo è uno dei motivi per cui una redazione collegiale del progetto può essere di estremo
aiuto, in quanto un team ristretto può ricevere minori informazioni di quante siano accessibili a un
partenariato transnazionale attivo, composto da organismi che sono interessati ad avere una
conoscenza costantemente aggiornata sui temi di loro interesse.

Quando un progetto poi non è una duplicazione di un’altra iniziativa, ma comunque viene
consapevolmente realizzato all’interno di un quadro d’azione già esistente, il nuovo progetto deve
poter dimostrare, già a livello di domanda, come si inserisca nel contesto presente, come lo
influenzi e quali effetti positivi possa apportare all’intero quadro. Non solo non deve quindi trattarsi
di una mera sovrapposizione, ma il nuovo progetto deve dimostrare come si relazionerà con gli altri
progetti/azioni presenti sullo stesso territorio.

59
Tornando al concetto di obiettivo specifico e obiettivo globale, il nostro progetto deve quindi poter
dimostrare la sua integrazione con gli altri al fine non solo di raggiungere il proprio obiettivo
specifico, ma di concorrere con gli altri progetti/attività a raggiungere quello globale.

Se non si conoscono i progetti già esistenti e operanti sul nostro territorio, un contatto diretto con
l’autorità di gestione potrà chiarirci eventuali dubbi e fornirci i contatti necessari per studiare
possibili coordinamenti. Allo stesso modo dovranno essere i nostri partner a svolgere analisi simili
nei territori di loro competenza.

4.4.2. Chiusura e consolidamento del partenariato e revisione dell’idea progettuale

Fino a questo stadio, già dispendioso ma assolutamente preliminare, il partenariato sarà stato
appena abbozzato, a meno che la specificità del progetto non sia tale da imporre una costituzione
prestabilita dei partner.

Ma da questo punto in poi avremo la necessità di estendere e quindi chiudere il partenariato per
rispondere a due fini che dovremo cercare di far coincidere:
- riempire i compiti, le funzioni mancanti per la nostra idea, definendo ulteriormente l’idea
stessa
- adempiere ai requisiti di eleggibilità del progetto in fatto di partenariato transnazionale

Da questo momento iniziano dunque le fasi di parallelo sviluppo del partenariato da una parte, e di
definizione e consolidamento dell’idea progettuale dall’altro.

Alla selezione dei partner potenziali seguiranno attività di incontro e di scambio di informazioni. A
questo punto possiamo aspettarci che il progetto e la bozza di idea sia conosciuta da tutti in eguale
misura.

Prima di passare alla stesura del progetto vero e proprio, tuttavia, sarà ancora necessario
formalizzare la struttura del partenariato, con una prima sistematizzazione dei ruoli, compresa la
scelta del capofila se non è stata già effettuata. È infatti importante stabilire queste regole il prima
possibile, in quanto se, come si vedrà, suggerimenti ed idee divergenti avranno la loro importanza
nello sviluppo dell’idea, il successivo momento “convergente”, nel quale si decide cosa accettare e
cosa no, deve essere garantito da una chiara idea di chi e come debba prendere la decisione finale.

Il coinvolgimento dei partner a questo punto diviene da consultativo a sistematico, e il grado di


cooperazione fra i partner deve necessariamente aumentare.
Molti progetti di Cooperazione, che prevedono lo sviluppo parallelo di future attività in territori
diversi e lontani tra loro, richiedono un altro grado di cooperazione ma anche di fiducia, ed è quindi
necessario costruire e sperimentare questa fiducia reciproca sin dalla fase di progettazione.

È proprio nel momento in cui il partenariato viene formalizzato, anche nella distribuzione dei ruoli,
e si passa alla rielaborazione congiunta del progetto, che questa fiducia e questa capacità di
coordinamento devono essere sperimentate e sviluppate.

Selezionato il partenariato e chiariti i dubbi sui possibili rischi di duplicazione e sulle finalità del
progetto, realizzata una struttura formale di partenariato con i relativi strumenti (comitati tecnici,
rappresentanti dei partner, personale a disposizione, ecc.) la tenuta dei nuovi partner e la loro
disponibilità a rafforzare la capacità di lavorare insieme verrà via via testata e rafforzata dalla fase
centrale dell’elaborazione del progetto vero e proprio.

60
In questa fase tutta una serie di accorgimenti saranno necessari per non soffocare sul nascere
l’aspetto più propositivo e dinamico del partenariato, sacrificandolo alla leadership del capofila.

Il capofila o comunque l’organismo di gestione del partenariato dovranno:


- essere sempre chiari sui limiti oggettivi delle azioni: bilancio, disponibilità di risorse umane,
criteri di eleggibilità
- verificare l’attendibilità delle previsione dei costi finanziari, con particolare attenzione ai
costi sovradimensionati rispetto a quelli di mercato
- permettere la massima libertà propositiva, accogliendo e discutendo le idee dei partner sul
miglioramento del progetto

L’ultimo punto sarà tanto più interessante quanto più i partner saranno in grado di esercitare un
pensiero divergente in grado di aprire nuovi scenari, non previsti inizialmente nel nostro progetto.

Avendo chiaro in mente quale obiettivo raggiungere e quali risultati possano permetterci di
raggiungere l’obiettivo, i nostri partner potrebbero suggerire diverse tipologie di azioni in grado di
dimostrarsi più efficaci (miglior raggiungimento del risultato) o più efficienti (raggiungimento del
risultato a minor costo) di quelle originariamente abbozzate. Anche nuovi risultati in grado di
garantire un miglior raggiungimento dell’obiettivo comune potrebbero scaturire dall’apporto di
partner dall’alta competenza tecnica in settori specifici, o da partner di altri paesi che vengano a
spiegarci come nella loro particolare situazione sociale, territoriale ed economica il tal risultato sia
preferibile ad un altro per raggiungere il nostro comune obiettivo.

Ma se la pluralità delle proposizioni è un fattore di per sé positivo, la struttura decisionale costituita


nella fase precedente (come ad esempio uno Steering Committe) dovrà alla fine esercitare
un’azione di selezione per mantenere solo quelle proposte in grado di supportare l’idea centrale del
progetto, sfrondandola di obiettivi complementari e azioni che non sarebbero sostenibili in quanto
dispersive, dispendiose o più adatte a essere sviluppate con altri strumenti. In pratica, riprendendo il
discorso affrontato con l’analisi del metodo del Logical Framework, si dovranno operare delle
scelte strategiche che salvino i migliori contributi all’idea originale e alla definizione di azioni e
obiettivi, ma che eliminino le parti periferiche o troppo divergenti.

La pluralità dei contributi è un fattore positivo, ma per evitare che diventi causa di immobilità o di
stallo è necessario che una struttura decisionale sia in grado di prendere decisioni ferme e definitive
su cosa vada perseguito e cosa debba essere abbandonato.

61
4.4.3. La fase finale di redazione del progetto: l’apporto dei partner

Come si può facilmente capire, ogni fase successiva nel percorso di progettazione aumenta il grado
di coinvolgimento dei partner.

Chiarito ogni dubbio sulla strategia da adottare, sugli obiettivi da perseguire e sulla garanzia di non
duplicare attività già esistenti, prima di dettagliare la logica di progetto è opportuno stilare una
griglia delle competenze e degli interessi specifici di ogni singolo partner in ogni campo di azione
del progetto.

I partner potranno così indicare, ad esempio, in quale campo dispongano di competenze specifiche
di alto livello, in quale campo non abbiano esperienza ma vogliano apprendere, in quale campo non
siano per loro presenti elementi di interesse o sia assente la necessità di imparare dal progetto.

Una scheda dovrebbe riportare una suddivisone per attività e per partner:

Azione 1.1.1. Azione 1.1.2. Azione 1.2.1 Azione 2.1.1.


Partner 1 Ruolo Ruolo Ruolo Ruolo
competenza competenza competenza competenza
interesse interesse interesse interesse
Partner 2 Ruolo Ruolo Ruolo Ruolo
competenza competenza competenza competenza
interesse interesse interesse interesse

A questo punto il progetto potrà raggiunge la sua fase conclusiva, cioè di vera e propria redazione
del testo, comprensivo di bilancio dettagliato azione per azione. Quindi, sempre in un’ottica di
supporto e cooperazione con il capofila:
- il partenariato discuterà e elaborerà nel dettaglio la logica di progetto (fino ad ora solo
abbozzata seppur con rigore), cioè le azioni puntuali (comprensive di budget e risorse umane
allocate) e i risultati che dovrebbero portare all’ottenimento degli obiettivi di progetto.
Verranno altresì esaminati i presupposti allo svolgimento delle attività e all’ottenimento di
risultati e obiettivi, e fissati gli indicatori e le corrispondenti fonti di verifica;
- il partenariato adempirà contemporaneamente alle obbligazioni formali in fatto di raccolta e
presentazione di documenti, firma dei formulari e accordo di partenariato.

A questo punto il progetto verrà presentato e il coinvolgimento del partenariato prevedrà per un
breve periodo di tempo il continuo aggiornamento dei partner da parte del capofila che relazionerà
sull’esito della domanda, comprese le possibili richieste di correzione, modifica, fusione con altri
progetti o richieste di rimodulazione del bilancio prima di una possibile approvazione.

Nel periodo di attesa i partner continueranno a vigilare sulle possibili evoluzioni dello stato
dell’arte, avvertendo prontamente il capofila di particolari novità (lancio di nuovi progetti sul
territorio, situazioni di crisi di settore, pubblicazione di nuovi studi, ecc.).

A seguito dell’approvazione del progetto, infine, il partenariato entrerà in una nuova fase di
gestione, che affronteremo congiuntamente ai temi della gestione del progetto nei moduli a seguire.

62
Modulo 5 - La stesura del progetto

5.1. Introduzione

La stesura di un progetto deve misurarsi da un punto di vista formale con la compilazione di un


formulario ufficiale allegato al bando.

Tuttavia è sempre opportuno ricordare che la stesura di un progetto non coincide ovviamente con la
compilazione del modulo, ma che quest’ultima assai spesso costituisce la fase finale e
riassuntivo/esplicativa della progettazione, e tuttavia fondamentale per l’approvazione formale del
progetto.

Redigere un progetto non coincide quindi con la sola compilazione di un formulario di domanda, ed
è un’operazione assai onerosa perché richiede un grande uso di tempo, di risorse e di personale.
Non è affatto raro che un buon progetto venga fuori da un periodo di lavoro di almeno un anno, di
cui solo gli ultimi due o tre mesi dedicati al “riversamento” del progetto nel formulario.

Questo è un elemento da prendere attentamente in considerazione: viaggi, ore di lavoro, scambi di


informazioni, avranno un costo non indifferente da sostenere, e soprattutto in genere non
rimborsabile in alcuna maniera, neanche nel caso in cui il progetto venisse poi approvato.

In genere sono tre le parti di cui un formulario, grosso modo, si compone:


1) una parte anagrafica e informativa sul proponente e la compagine dei partner;
2) una parte riguardante il contenuto del progetto, le attività previste e gli obiettivi;
3) la parte relativa al bilancio;
nel corso del presente modulo esamineremo tutte e tre queste sezioni.

63
5.2. La sezione anagrafica e informativa

Qual è l’utilità di questa sezione, spesso lunga, ricca di richieste di ogni sorta di dati sul passato e
sul presente della nostra organizzazione e di quella dei nostri partner?

Possiamo risponderci elencando i principali scopi di tale sezione:


- provare l’eleggibilità del proponente e dei suoi partner ai fini del bando;
- indicare le persone di contatto con le autorità di gestione per la futura gestione del progetto;
- provare la capacità del proponente di gestire il progetto in termini di risorse a disposizione e
di esperienza pregressa nel campo;
- chiarire la non presenza della possibilità di un doppio finanziamento per le azioni oggetto
dell’iniziativa.

Gli elementi atti a chiarire l’eleggibilità del proponente e i dati per agevolare il contatto sono
abbastanza ovvi e non necessitano di molte spiegazioni. Si può solo raccomandare di essere il più
precisi possibile, di non tralasciare di rispondere ad alcuna domanda e di indicare una persona di
contatto che sia effettivamente reperibile e in grado di controllare la corrispondenza con frequenza e
regolarità, anche in stagioni come quella estiva. Non è raro infatti che una richiesta di informazioni
supplementari, di rimodulazione del bilancio o altri atti da compiere con urgenza possano giungere
nella stagione estiva e passare quindi inosservati se la persona di contatto non è presente per lungo
tempo.

Le richieste in fatto di risorse materiali e di personale che l’organismo ha a disposizione non devono
essere sottovalutate. Esse fanno parte integrante della valutazione del progetto. È necessario infatti
chiarire che:
- il potenziale capofila dispone dell’esperienza necessaria sia relativamente al contenuto del
progetto che alla gestione di progetti di partenariato, complessi per l’ubicazione dei partner e
diversi contesti normativi in cui questi operano ;
- il bilancio del progetto e quello del potenziale capofila devono essere tali che la gestione
delle attività (soprattutto tecnico-amministrativa) non rappresenti un carico tale da mettere a
rischio la sostenibilità del progetto stesso;
- le risorse umane (personale assunto, collaborazioni) e materiali (uffici, laboratori, eventuale
sala per conferenze, aule per la formazione, ecc.) devono essere ugualmente armonizzate
con le richieste del progetto, ovviamente tenuto conto dell’apporto del personale e delle
strutture dei partner;
- riferimenti dettagliati ad altri progetti finanziati da strumenti comunitari devono chiarire
fuor da ogni dubbio che non esiste il rischio che le medesime attività possano godere di una
sovrapposizione di finanziamenti;
- il potenziale capofila non si trovi in nessuna delle condizioni di esclusione 14 previste dalle
norme comunitarie.

In definitiva, mentre alcune sezioni sono abbastanza ovvie quanto al contenuto informativo o alla
garanzia di non trovarsi nelle condizioni di esclusione, altre sezioni, e in particolare quelle relative
alla presenza di adeguate risorse finanziarie, di personale e di mezzi devono essere coerenti con la
tipologia del progetto e con il ruolo che il capofila intende assumersi . Un progetto potrebbe non
superare la fase di selezione anche solo per l’ineleggibilitá del proponente, prima ancora che venga
esaminato il contenuto del progetto in sé. L’utilizzo di consulenti esterni come supplemento alle
carenze del Leader Partner deve essere attentamente vagliato: può essere utile se accettabile dal
punto di vista di un rapporto costo/benefici, e soprattutto se i consulenti possono “trasmettere” parte
14
Clausole di esclusione

64
della loro competenza allo staff transnazionale del progetto. Tale espediente può tuttavia essere
assai meno adatto se, dinanzi a partenariati molto vasti dal punto di vista geografico e numerico, il
costo dei consulenti dovesse coprire anche numerosi spostamenti e sopperire alle lacune dei
numerosi partner senza una trasmissione adeguata e diffusa del loro know-how.

65
5.3. Dalla logica di progetto ai Work Packages e al formulario di domanda

Gli elementi essenziali di cui bisogna tener conto nell’elaborazione dettagliata di quella che
abbiamo chiamata, seguendo la terminologia del PCM, la logica del progetto, sono essenzialmente
tre:
1) la struttura interna del progetto (organizzazione e gestione);
2) la dimensione esterna con il quale il progetto deve rapportarsi (il Programma cui si risponde,
gli attori coinvolti, i beneficiari);
3) le risorse umane da coordinare e gestire e con le quali soprattutto interagire in un’ottica di
reciproco interesse.

Dobbiamo dunque rispondere alle esigenze dettate dal Programma, dai bisogni delle parti coinvolte
e dei beneficiari, organizzare una rete di attività utilizzando risorse umane e materiali, e organizzare
in maniera efficace ed efficiente il nostro progetto in modo da consentire il raggiungimento dei
nostri obiettivi.

Abbiamo già visto come questa complessa rete di elementi possa essere organizzata attraverso gli
strumenti fornitici dal PCM, ma dobbiamo attirare l’attenzione sul fatto che, nonostante il ruolo
chiave del Leader Partner, è assolutamente essenziale che i partner collaborino alla redazione
dettagliata del progetto.

I partner non sono subcontraenti. Vedersi imporre determinate attività ad un determinato costo, con
un cofinanziamento richiesto, essendo stati appena consultati, può risultare snervante e garantire
assai scarsa collaborazione in futuro, o persino resistenza e ostilità durante la vita del progetto.

La strategia da attivare con i partner dovrebbe essere sempre quella del win-win, dove si
perseguono fini comuni per un reciproco vantaggio. Dunque, per esserci comunanza di fini, i
partner devono essere coinvolti direttamente nell’elaborazione dei work packages.
Come possiamo vedere dallo schema qui sotto riportato, esistono vari tipi di network che possono
instaurarsi fra diversi organismi.

Tipologia di collaborazione
Operativa Stategica
Relazioni

Sub-fornitori -
normali
Tradizionali

Sub fornitori Partner


integrati
Partecipative

(consulenti)

66
La normale relazione operativa per cui un organismo chiede ad un altro la fornitura di un servizio
preciso ma occasionale è propria di un rapporto di sub-fornitura. Tuttavia sempre di sub-fornitura si
tratta anche nel caso di rapporti continuati nel tempo, partecipativi, ma non integrati da un punto di
vista strategico.

Un organismo può collaborare con un altro nel tempo, può stringere veri e propri accordi di
collaborazione a lungo termine, convenzioni, fornire servizi a prezzi concordati, rapporti di
esclusiva, scambi di informazioni. Tuttavia ciò non basta a fare di un sub-fornitore un partner. Né
tanto meno basterebbe chiedere a tale partner un cofinanziamento nel progetto, magari solo in
termini di personale, per “mascherarlo” da partner. Infatti, oltre al fatto che la maggior parte di
questi partner si configurerebbero come imprese e quindi non sarebbero di norma eleggibili come
partner nel quadro della Cooperazione Territoriale europea, ciò che verrebbe a mancare sarebbe la
comunanza dei fini. Senza i medesimi fini, senza la condivisione delle spese e delle risorse, in
un’ottica strategica, per attuarli, e senza una congiunta attività di progettazione, la collaborazione
nelle attività non poggerebbe su basi solide. Anzi, la collaborazione sarebbe limitata a singoli studi,
singole azioni, come la redazione di un sito web o di un rapporto: tutti compiti da prestatori di
servizio più che da partner.

Ottenuta quindi una piena collaborazione con i nostri partner, che verranno a suggerirci al meglio
come possano svolgere determinate attività e di quale risorse necessitino, allo stesso modo
dobbiamo sempre ricordare che stiamo affrontando la programmazione di una serie di attività da
svolgere con risorse limitate, e che quindi ogni suggerimento dei partner riguardo all’impiego di
costi e risorse umane deve essere ponderato e confrontato quando possibile ai normali costi di
mercato. Bisogna infatti evitare che l’efficienza del progetto possa risentire drasticamente di spese
volutamente gonfiate o mal previste. In un’ottica win-win la correttezza è infatti ovviamente
richiesta da ambo le parti.

Fatte queste precisazioni,vediamo ora come sviluppare nel dettaglio i work packages del nostro
progetto. Innanzitutto, cosa sono i work packages (d’ora in avanti abbreviati in WP)? Si tratta di
piccole porzioni del progetto, relativamente indipendenti tra loro, subordinate e coordinate nella
logica di progetto ma dotate di un insieme coerente di attività, di risorse (finanziarie e di personale),
con propri obiettivi a breve termine e spesso affidati alla gestione di un team di lavoro e ad un
responsabile della gestione e del controllo.

Questi “pacchetti di lavoro” permettono da una parte una migliore gestione del progetto, ma, in fase
di valutazione della proposta, anche una più dettagliata analisi dei rapporti costi/benefici delle
singole azioni, che non possono più confondersi indistintamente all’interno di un progetto troppo
vasto e articolato per permettere un controllo e una valutazione puntuali.

67
5.3.1. Dal Quadro Logico ai WP

I WP devono quindi avere allo stesso tempo una loro interconnessione (fanno tutti parte del
medesimo progetto e non hanno ragion d’essere presi separatamente) e una loro indipendenza
operativa che faciliti gestione e controllo.

Abbiamo visto che il progetto nasce come un’esigenza di rispondere a determinati obiettivi che si
inseriscono in quelli più ampi del programma di riferimento. Secondo una linea coerente tali
obiettivi possono essere raggiunti, seguendo la nostra idea progettuale, mediante il raggiungimento
di precisi risultati ottenuti dall’esito di determinate attività da intraprendere.

Riportiamo ora, del Quadro Logico, la prima colonna e la quarta riga, corrispondenti alla Logica
dell’Intervento e alla riga delle Attività da Intraprendere.

Obiettivi del
Programma

Obiettivi del
progetto

Risultato 1
Risultato 2
Risultato 3

Attività 1.1 Mezzi per A. 1.1 Risorse per A. 1.1 Presupposti A 1.1
Attività 1.2 Mezzi per A. 1.2 Risorse per A 1.2 Presupposti A 1.2
Attività 2.1 Mezzi per A. 2.1 Risorse per A. 2.1 Presupposti A 2.1
Attività 3.1 Mezzi per A. 3.1 Risorse per A. 3.1 Presupposti A 3.1
Attività 3.2 Mezzi per A. 3.2 Risorse per A. 3.2 Presupposti A 3.2

A questo punto possiamo però pensare alle nostre attività da intraprendere come a singoli pacchetti
di lavoro (WP) separati ma tra loro coordinati per il raggiungimento dei risultati che concorreranno
poi a farci ottenere l’obiettivo comune del progetto.15 Bisogna tuttavia stare attenti al fatto che,
mentre a livello di obiettivi e di risultati da raggiungere, per garantire la coerenza del progetto con
quanto approvato e finanziato dall’Autorità di Gestione, non si dovrebbero registrare sostanziali
modifiche tra progetto approvato e progetto gestito, a livello delle singole attività del progetto

15
Se il progetto è particolarmente semplice, può darsi che convenga far coincidere i WP con gruppi di attività sottostanti
ad un medesimo risultato da ottenere.

68
potrebbero in futuro verificarsi alcuni cambiamenti e rimodulazioni, che però non devono
stravolgere il progetto approvato e i suoi obiettivi.

Anche per questo motivo, una volta fissati gli obiettivi e i risultati da raggiungere, il Leader Partner
dovrebbe stabilire insieme agli atri partner quali siano i migliori mezzi per raggiungere tali risultati,
quali siano le azioni da non svolgere, quali siano i mezzi necessari per svolgerle e quali i costi
relativi. Tale ragionamento andrebbe per l’appunto fatto per “pacchetti di lavoro”, ognuno dei quali,
attraverso un proprio bilancio e proprie risorse, dovrebbe alla fine “consegnare” un prodotto che,
insieme agli altri, ci garantisca il raggiungimento del risultato.

5.3.2. WP, schede di attività, task e milestones

Il Quadro Logico, per sua natura, si ferma al livello di attività da realizzare e non procede
ulteriormente nel dettaglio, cosa che invece è necessaria nella fase di progettazione più operativa.

Tuttavia raggiungendo il livello di attività, il Quadro Logico può essere utilizzato per definire il
numero ed il contenuto dei WP da realizzare, che a questo punto potranno essere dettagliati nella
modulistica del progetto o in un documento di gestione da utilizzare nel corso delle attività.

Il concetto di attività da intraprendere, mentre risulta assai utile per definire la coerenza della logica
del progetto, non è uno strumento altrettanto valido per la gestione del progetto, in quanto non
distingue il chi, il come e il quando relativi all’attività.

Per questo motivo, superando il concetto di Quadro Logico e scendendo in quello più dettagliato di
WP, ogni attività dovrà essere scissa in compiti (task) da svolgere, dove tali compiti si distinguono
dalle azioni in quanto appunto più specifiche e attribuibili con precisione alla responsabilità di un
singolo partner o di un singolo team di lavoro. Non sono quindi più “attività del progetto”, ma
compiti assegnati “a quel team di lavoro o a quel partner”.

A questo punto, come vedremo in maniera dettagliata nei paragrafi successivi del presente modulo,
deve fare necessariamente la sua comparsa un primo approccio al problema del bilancio. Prevedere
l’attività di un singolo partner significa anche prevedere costi in termini di giornate uomo, viaggi,
soggiorni, attività di ricerca, spese da appaltare (consulenze, servizi), ecc. Quindi anche le risorse e
i mezzi prima previsti in forma sintetica nel Quadro Logico come attribuibili alle attività da
intraprendere in generale dovranno ora essere maggiormente dettagliati e attribuiti alle task, e
quindi allocati ai partner. Non è infatti sensato prevedere delle attività i cui costi sproporzionati od
eccessivi le renderanno inattuabili.

Fino a che livello di dettaglio è necessario spingersi? Dobbiamo renderci conto che un progetto
reale è un progetto “vivo”, che quindi subirà continui adattamenti. Ma mentre gli obiettivi e i
risultati da raggiungere non potranno cambiare (pena la realizzazione di un progetto diverso da
quello approvato), e mentre le attività chiave non varieranno in quanto su di esse si fonda in gran
parte l’idea-progetto, tuttavia una serie di attività e di task subiranno necessariamente degli
aggiustamenti per sopperire a imprevisti o grazie all’individuazione in itinere di attività più adatte
da un punto di vista dell’efficacia e dell’efficienza di progetto.

È comunque necessario, perché il progetto sia un progetto vero e non solo una dichiarazione di
intenti, prevedere l’articolazione dello stesso almeno fino al livello delle task, cioè al punto in cui
una determinata sotto-attività, quantificabile in un monte ore/giornate uomo approssimativo ma

69
realistico, possa essere affidata ad un determinato partner invece che a un altro e per un costo
stimabile.

Bisogna anche assicurare un livello di dettaglio sufficiente a chiarire che le azioni possano essere
intraprese senza sovrapposizioni di personale e uso di macchinari (due seminari svolti
contemporaneamente nella stessa sala, o gli stessi formatori o specialisti che lavorino
contemporaneamente a due task diverse in due paesi diversi, non sono certo un buon indice di
efficienza organizzativa), mentre vanno precisati determinati punti di riferimento (milestones) in
cui le azioni consegnino una porzione del loro prodotto, verificabile in un calendario generale delle
attività del progetto e che ci consentano di dire se il nostro quadro di attività programmate sta
procedendo secondo quando previsto o se sta accumulando ritardi.

Una scheda di attività, spesso richiesta sotto forma di cronogramma o diagramma di GANTT nella
stessa modulistica, può essere un valido strumento che colleghi il Quadro Logico con i WP del
progetto, sintetizzandoli in un’unica scheda da poter esser esaminata con un colpo d’occhio.

70
Un esempio di Scheda di Attività
Risultato Attività (dal Management Calendario delle attività e Milestones Ruoli dei Partner
di Quadro Tasks M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 Leader P. 2 P. 3 P. 4
riferimento Logico) Partner
1. 1.1. 1.1.1.
descrizione descrizione

1.1.2.
descrizione

1.1.3.
descrizione

1.2 1.2.1.
descrizione descrizione Milestones
1.2.1.
descrizione

1.2.2.
descrizione

2. 2.1 2.1.1.
descrizione

2.1.2.
descrizione

2.2. 2.2.1.
descrizione

2.2.2.
descrizione

71
Bisogna inoltre considerare che i WP dovrebbero anche riguardare alcune attività trasversali al
progetto, attività cioè che hanno una vita più lunga e che anzi abbracciano spesso l’intera vita del
progetto, intersecandosi con tutte le altre. Esse devono tuttavia essere chiaramente distinte, in
quanto riferite a voci di bilancio spesso rigorosamente separate, anche da un punto di vista di tetto
all’eleggibilità delle spese.

Si tratta essenzialmente di tre tipologie di attività: gestione del progetto, disseminazione dei
risultati, monitoraggio & valutazione.

Tutte le attività di gestione del progetto, dai meeting ai viaggi di responsabili delle singole azioni,
alle attività di segreteria del Leader Partner, alla redazione dei rapporti all’Autorità di Gestione,
dovrebbero essere ricondotte ad un pacchetto di lavoro dedicato interamente alla gestione del
progetto stesso.

Allo stesso modo le azioni relative al monitoraggio e alla valutazione, quando non comprese nella
gestione del progetto, possono essere trattate separatamente in un loro proprio WP, così come le
attività di disseminazione che tendono ad aver luogo non appena il progetto inizia a produrre i primi
risultati potenzialmente fruibili dai gruppi bersaglio.

Ogni WP dovrebbe quindi prevedere una propria organizzazione interna, comprendente:


- tutte le azioni da svolgere suddivise in task affidate a personale identificato (non
necessariamente con nome e cognome, ma almeno indicando il tipo di professionalità
richiesta e il partner di appartenenza);
- un cronogramma di attività comprensivo di milestones di controllo;
- una chiara data d’inizio;
- una chiara data di fine;
- precisi indicatori di attività;
- output (prodotti “materiali”, quantificabili, da consegnare e spesso da utilizzare da parte di
un WP successivo)
- risultati da ottenere
- bilancio delle attività comprensivo di una suddivisione per partner (vedere il paragrafo
successivo)

Una parte essenziale del funzionamento del lavoro per WP è determinata da un corretto lavoro di
coordinamento e di management del progetto, come vedremo in maniera più dettagliata nel
prossimo modulo. Per ora è opportuno attirare l’attenzione sul fatto che i WP sono sì indipendenti al
loro interno, ma sono comunque fortemente intercorrelati. Molto spesso una milestone di un singolo
WP è il prodotto di partenza di un altro WP, che non può partire se la milestone non è ottenuta
correttamente e nei tempi previsti. Allo stesso modo, il lavoro di un determinato partner spesso
dipende dal prodotto del lavoro di un altro, senza il quale non si può far partire l’attività. Il
coordinamento fra partner e fra diversi WP è quindi essenziale, e spesso sottostimato. Spesso non si
considera infatti che per progetti complessi di grandi dimensioni, il Leader Partner responsabile del
coordinamento dovrà dedicare al coordinamento quotidiano delle azioni una grandissima parte delle
proprie risorse di tempo e personale.

72
5.3.3. Dai WP al modulo di domanda

Anche qualora la suddivisione in WP non sia esplicitamente richiesta dalla modulistica, la stesura
dei WP è comunque assai raccomandabile per una chiara definizione del programma di lavoro, delle
milestones e anche e soprattutto per la redazione di un bilancio corretto.
Dal punto di vista del contenuto, la Logica di progetto, il progetto dettagliato con i suoi WP e il
formulario completamente compilato vengono,di fatto a coincidere, differendo solo per il livello di
dettaglio.

Tuttavia un cambiamento importante è quello del punto di vista da adottare. Nella redazione del
formulario è infatti essenziale pensare a chi leggerà ed esaminerà la nostra documentazione e su
cosa tale esaminatore baserà il suo giudizio. L’eccellenza “interna” del progetto sarà senz’altro un
elemento importante, ma se già la Logica di Progetto dimostra come l’obiettivo specifico del nostro
progetto debba essere correlato agli obiettivi generali del programma, questo aspetto deve essere più
che mai accentuato nella compilazione del formulario.

I valutatori infatti andranno a cercare i punti di contatto fra l’idea progettuale e le priorità del
programma, fra gli outputs e i prodotti del nostro progetto e gli indicatori di performance del
programma, le sinergie con altri progetti e iniziative, il coinvolgimento degli attori coinvolti, e in
definitiva la rilevanza della proposta progettuale con i bisogni e i fini del programma.

Per rilevanza del progetto si intende il modo in cui gli obiettivi dello stesso appaiono appropriati e
commisurati a quelli del programma, espressione di bisogni chiaramente identificati, comprendenti
indicatori di performance e impatti stimati a medio e lungo termine.

La maggior parte dei bandi prevedrà comunque la pubblicazione di chiari elenchi di criteri di
valutazione, spesso associati a punteggi minimi da raggiungere. Sarà cura delle persone che
compileranno il formulario sottolineare nello stesso, ovviamente nei punti più opportuni, tali
concordanze (saper individuare dove inserire, nel formulario, le spiegazioni in grado di sottolineare
la rilevanza del progetto per gli obiettivi del programma è uno degli aspetti fondamentali della
capacità di redigere una domanda corretta). Il riferimento a “parole chiave” presenti nel bando
spesso dà valore aggiunto alla proposta progettuale

Tali guide non sono da confondere con le guide sull’eleggibilità finanziaria delle spese, ugualmente
importanti ma separate. Spesso i Contact Point dei programmi possono risultare utili per chiarire
alcuni dubbi su specifiche priorità del progetto. Ovviamente, più dovesse trattarsi di elementi
fondamentali quali la concordanza fra idea progettuale e programma, più ci si aspetterà che tali
richieste di informazioni siano poste con largo anticipo.

Una volta garantita questa coerenza di base fra progetto e programma, il giudizio dei valutatori si
sposterà quindi verso la coerenza interna del progetto, esaminando cioè quella che abbiamo
chiamato Logica di Progetto, controllando i legami esistenti fra obiettivi del progetto, risultati,
prodotti, indicatori, azioni, risorse e eventuali presupposti.

Una corretta distribuzione dei ruoli tra i partner, l’assenza di rischio che il progetto celi una serie di
sottoprogetti separati, una coerente capacità amministrativa ed un budget trasparente ed equilibrato
saranno tutti elementi esaminati con attenzione.

73
5.4. Dal bilancio dei WP al bilancio riassuntivo del Progetto

Come prima abbiamo parlato di apposite guide dedicate ad appurare la rilevanza del nostro progetto
con gli obiettivi del programma, così, relativamente al bilancio, troveremo delle guide che ci
chiariranno gli aspetti finanziari che il nostro progetto è chiamato a rispettare, allegate ai formulari e
all’altra documentazione necessaria di ogni specifico bando.

Se abbiamo seguito l’approccio del Quadro Logico e/o quello dei WP, ci saremo comunque venuti a
trovare a questo punto con una bozza di bilancio costruito in gran parte con un approccio bottom-
up, dal basso, relativo alle singole azioni del progetto.

Nel pianificare la nostra prima suddivisione delle risorse, avremo dovuto tener conto di:
- bilancio minimo e massimo consentito dal programma per la nostra tipologia di progetto e
percentuale di cofinanziamento FESR;
- regole di elegibilità delle spese: nazionali e europee;
- risorse complessivamente messe a disposizione dal partenariato;
- una previsione dei flussi di cassa (le risorse ci possono essere ma arrivare troppo tardi o
troppo presto rispetto alle necessità di spesa delle azioni pianificate).

PERCENTUALE DI COFINANZIAMENTO – la percentuale di cofinanziamento può variare


da programma a programma fino ad un massimo del 75% dei costi totali ammissibili per i
soggetti italiani e del 85% per partner localizzati nei nuovi stati membri e/o in areee
dell’obiettivo convergenza. I partner italiani possono inoltre beneficiare di una quota di
cofinanziamento nazionale, assegnata solo a progetto approvato e che può arrivare a coprire
l’intero ammontare di cofinanziamento richiesto al partner. Le modalità di erogazione verranno
indicate nel manuale operativo di ogni programma.

ELEGIBILITÀ DELLE SPESE – Il regolamento generale 1083/2006, quello sul FESR


1080/2006 e il regolamento sulle loro modalità di applicazione 1028/2006 introducono il
principio della “nazionalizzazione” delle regole di eligibilità. In aggiunta ai costi non eligibili
stabiliti in sede comunitaria ogni paese designerà un’autorità responsabile per la loro
individuazione. Ogni progettista dovrà quindi fare riferimento a queste due diverse fonti di
informazione che di regola saranno comunque semplificate nei manuali di gestione finanziaria
distribuiti insieme ai formulari di candidatura dai diversi programmi di Cooperazione
Territoriale europea.

Ma come procedere ora? Per prima cosa, come abbiamo visto, avendo bene in mente cosa
dobbiamo fare, quali obiettivi vogliamo raggiungere e come le nostre attività sono organizzate,
dovremo far fronte ad una prima allocazione delle nostre risorse disponibili alle varie attività,
seguendo la struttura dei WP senza perdere per questo di vista il quadro generale del progetto, e
rispettando le indicazioni della nostra guida in fatto di eleggibilità delle spese.

Il coinvolgimento dei partner è a questo punto essenziale esattamente come lo era nella
pianificazione delle diverse attività. Sono i partner che sono maggiormente consapevoli dei costi di
determinate azioni se svolte nel loro paese, ed il Leader Partner non potrebbe assegnare il bilancio
di determinate azioni dall’alto, secondo un approccio top-down, senza voler correre il rischio di
delineare azioni irrealistiche a costi squilibrati.

74
Stimare i costi di ogni azione è un processo che dipende ovviamente molto dalla natura delle azioni.
Alcune azioni hanno costi facilmente identificabili, mentre altre sono soggette a forti cambiamenti.
Come posso stimare il tempo necessario per uno studio dal carattere innovativo? Cosa succede se i
miei specialisti impiegano il doppio del tempo che i partner avevano in precedenza ragionevolmente
stimato? La soluzione ovvia è quella di prevedere delle riserve aggiuntive per ogni azione soggetta
al rischio di costare più del previsto, ma senza eccedere. Se infatti sovrastimassimo il costo di ogni
singola azione, il costo complessivo del progetto lieviterebbe al punto da incorrere facilmente in
uno dei seguenti due rischi:
- calo del livello di efficienza del progetto complessivo (il progetto costa troppo in
proporzione ai suoi obiettivi dichiarati, e sarà pertanto respinto oppure soggetto a una
richiesta, in fase di contrattazione, di riduzione dei costi);
- il progetto, una volta approvato, avrà problemi di spesa e sarà facilmente soggetto al de-
commitment.

Una volta attribuito un costo ad ogni singola azione, disporremo di un bilancio provvisorio ma
analitico, diviso per singole attività esaminate nel dettaglio, ma non riassunto per macro voci come
possono essere le “spese di personale”, i “viaggi conferenze”, i “servizi” o le “spese amministrative
e per infrastrutture” che invece compaiono in genere nei nostri formulari.
Inoltre il Programma potrebbe richiederci di approntare alcune ulteriori ripartizioni, quali ad
esempio un bilancio suddiviso per annualità o per partner.

5.4.1. Riassumere il bilancio per categoria di spesa

Per stilare il bilancio del progetto così come previsto dalla modulistica, avremo ora dunque bisogno
di una fase sintetica. Dovremo cioè raccogliere tutte le informazioni ottenute fino ad ora, azione per
azione, e riunirle in un nuovo documento riassuntivo, che dovrà giocoforza esser spesso utilizzato
anche per tornare indietro alle azioni e ridefinirne il bilancio analitico in modo che questo rispetti
complessivamente i limiti imposti dal programma .

Diversi programmi INTERREG prevedono la compresenza di entrambi i bilanci: un bilancio


sintetico per grandi voci aggregate e un bilancio dettagliato suddiviso per azioni o WP.
È essenziale a questo punto che i due bilanci si rispecchino fedelmente e siano coerenti, che tutti i
totali siano esatti e che non vi siano discrepanze.

La procedura migliore è quella di realizzare il bilancio su un foglio di lavoro in excel partendo dal
bilancio dettagliato spezzato per azioni, e con opportuni collegamenti far costruire automaticamente
il bilancio sintetico dal software, per poi riportarlo correttamente nella modulistica. A volte è la
modulistica stessa fornita dal Programma che prevede direttamente un’organizzazione simile.

Diversamente il riversare i dati di bilancio da un nostro file al modulo ufficiale potrebbe comportare
possibili errori e sviste econseguente richiesta di molte operazioni di verifica e controllo.
Purtroppo non accade di rado che il bilancio analitico sia presente in un modulo in word, dovendo
essere incluso nella parte descrittiva dei WP, e quello sintetico sia in excel.

Le varie categoria di spesa pongono problemi di natura differente, spesso accentuati dalle differenti
legislazioni e usi nazionali. Le spese di personale, ad esempio, sono notoriamente fra le più
complesse da gestire.

75
Mentre per il personale reclutato appositamente per il progetto, o ad esso trasferito full time, non si
riscontrano particolari difficoltà di previsione e gestione, salvo cosa sia incluso o non incluso nella
definizione di salario mensile o orario (tale intepretazione varia da paese a paese), per il personale
dedicato al progetto part-time, in genere il caso più diffuso, si pone il problema di stabilire quale sia
il tempo dedicato al progetto e quale quello destinato alle normali attività, e ripartire
proporzionalmente i costi. Spesso è necessario effettuare delle piccole approssimazioni, ma in
genere la redazione di appositi time-sheet controfirmati dal datore di lavoro e dal lavoratore e
opportunamente controllati e certificati dovrebbero risolvere il problema. I costi relativi a ferie e
malattie, a questo punto, dovrebbero essere anch’essi proporzionalmente allocati, ma solo se il
programma, nelle proprie linee guida, non dice altrimenti. In ogni caso, quando si è in dubbio,
chiedere prima alla corrispondente autorità di gestione spiegazioni circa l’eleggibilità di
determinate tipologie di costi di personale è molto consigliato.

Un’attenzione particolare deve essere prestata al pagamento di consulenti. Questi, essendo pagati su
prestazioni specifiche e non risultando assunti dai partner, non sono considerati come personale, ma
a tutti gli effetti come subcontractor e fornitori di servizi, e quindi rientrano in una categoria ben
differenziata e spesso sottoposta a un tetto massimo di spesa per progetto e a regole per la loro
selezione (diretta o a gara a seconda del tetto di spesa).
Infatti è cosa abbastanza comune che un progetto venga ad aver bisogno, per alcune specifiche
attività, di una competenza esterna al partenariato. Le regole del procurement, che possono variare
da paese a paese, tendono a far rispettare il principio della migliore offerta. Oltre una certa soglia è
di solito sempre necessaria una gara pubblica di appalto, e anche al di sotto di tale soglia è spesso
necessario ricevere almeno tre diverse offerte.

Scegliere la migliore offerta, nella maggior parte dei casi, comporta logicamente che tale scelta
vada fatta a progetto iniziato, e che quindi a livello di progetto la cifra previsionale sia appunto del
tutto indicativa e basata su stime di professionisti.

Una terza voce di grande importanza è quella dei viaggi e soggiorni, fondamentale in un progetto
che preveda la presenza di partner provenienti da diversi paesi. Precise e dettagliate tabelle
prevedranno, divise per paese, le soglie dei rimborsi che possono essere concessi al personale
viaggiante. I costi e l’eleggibilità degli stessi possono variare sensibilmente da paese a paese.
Ovviamente tutti questi costi sono soggetti a forti oscillazioni dovuti soprattutto all’imprevedibilità
dei costi aerei, e quindi nella fase di redazione del bilancio si tratterà esclusivamente di stime.

Le spese per le conferenze, per i meeting e per i seminari possono essere riassunte in modi assai
diversi, a seconda del programma e della modulistica adottata. Possono infatti formare una macro
categoria a parte, oppure essere scisse in voci di personale (segreteria e gestione della conferenza),
servizi (catering, produzione di materiali, ma anche relatori se retribuiti come speaker e non partner
del progetto), viaggi e soggiorni, amministrazione (affitto di sale e di strumentazione di proiezione e
interpretariato).

Ogni singolo meeting e ancor di più ogni singola conferenza va attentamente giustificata e
inquadrata nella logica del progetto. Considerando che i costi di questi eventi tendono a lievitare
considerevolmente a seconda del numero dei partecipanti per partner, tale aspetto deve sempre
essere considerato con attenzione. Non è raro che conferenze e viaggi siano utilizzati come via
relativamente comoda per aumentare o diminuire le spese di un progetto, a seconda se si sia rientrati
o no nelle spese previste in bilancio. Nel caso si sia ecceduto con gli accostamenti per gli
imprevisti, infatti, pochi viaggi in più per partecipare ad una conferenza possono riassorbire le spese
ed evitare un calo del budget del progetto.

76
Tuttavia il concetto in sé che un progetto con una spesa inferiore alle previsioni debba preoccuparsi
di spendere per evitare il disimpegno dei fondi allocati senza curarsi dell’efficienza delle spese è
errato. Assai più proficuo sarebbe utilizzare il denaro risparmiato per potenziare gli effetti delle
azioni a livello di risultati, di beneficiari raggiunti, o di validità qualitativa del prodotto, anche se è
certamente più complicato che far semplicemente viaggiare cinque o sei persone in più.

Considerate le spese di personale, quelle per i servizi, i viaggi e i soggiorni, restano le spese
amministrative e per macchinari e infrastrutture e i cosiddetti overheads.

La voce “infrastrutture” non deve ovviamente trarre in inganno. Come in INTERREG tale voce sarà
principalmente destinata ad attrezzature noleggiate o acquistate, e al costo di sale e aule. In molti
casi il programma consentirà di considerare come eleggibili solo i costi di uso di tali strumenti per il
tempo effettivo in cui sono utilizzati per il progetto, prevedendo quindi il calcolo di ammortamenti e
non il rimborso dell’intero costo.

La categoria forse più complessa è quella degli overheads. Per loro natura, trattandosi di spese
indirette, relative soprattutto alla gestione degli uffici del progetto che vengono a trovarsi
fisicamente condivisi o inseriti in organizzazioni (di solito il Leader Partner) che si occupano di
altre attività, si trovano nella particolare situazione di non poter essere giustificate da una
documentazione specifica di spesa, ma al contempo di dover dare comunque una giustificazione dei
costi sostenuti. Principalmente si tratta di spese relative al riscaldamento, all’elettricità, a forniture
d’ufficio, spese per telefono e Internet, tasse per i rifiuti urbani, tasse sugli edifici, ecc. Ora è
importante tenere copia di tutte queste spese. Infatti anche se l’attribuzione dei costi al progetto è
forfetaria (mediamente oscilla intorno al 7% del progetto o di alcune sue voci), e quindi non è
necessario avere fatture dedicate al progetto, è tuttavia necessario che sia testimoniata l’effettiva
esistenza di tali spese generali (bollette, ricevute del pagamento delle tasse, ecc.). Verrà molto
apprezzato in sede di valutazione del bilancio una spiegazione aggiuntiva sulla modalità di calcolo
degli overheads pianificati. Alltrettanto avverrà in sede di auditing.

5.4.2. Casi particolari: IVA e rendite

Come nei restanti programmi comunitari, l’IVA non è mai eleggibile, a meno che non sia
irrecuperabile.
Infine, relativamente ai possibili introiti provenienti dal progetto, essi devono essere scalati dal
bilancio del progetto, come fossero quindi finanziamenti aggiuntivi percepiti. In particolare ci si
riferisce a tutti gli introiti, generati direttamente dal progetto, che dovessero pervenire entro tre anni
dalla chiusura dello stesso.

77
5.5 Modifiche dopo la sottomissione del progetto
Una volta consegnato il progetto, non è consentito tenere o cercare di avere contatti con gli
esaminatori, questo per consentire una trasparente procedura di selezione.

Una volta che la selezione è giunta al termine,si possono avere tre esiti diversi:
- approvazione
- approvazione condizionata
- rigetto

L’approvazione non ha bisogno di commenti in questa sede, tuttavia è importante spendere alcune
parole sugli altri due casi.

5.5.1 Imparare dagli errori commessi

Il progetto respinto verrà sempre accompagnato da una scheda sintetica che ci informerà sugli
aspetti che hanno portato al rigetto della nostra proposta. È quindi importante, in questi casi,
esaminare attentamente cosa non ha funzionato.

Premesso che anche un buon progetto può essere respinto per mancanza di una dotazione
finanziaria sufficiente del programma (vuol dire solo che vi era un numero sufficiente di progetti
migliori del nostro che hanno assorbito le disponibilità finanziarie del bando), la maggior parte dei
progetti respinti si troveranno dinanzi a delle cause concrete, a dei difetti di impostazione o di
progettazione.
1. Elementi formali: se vogliamo costituiscono la causa più grave da un punto di vista
progettuale in quanto più facili da evitare tenendo semplicemente d’occhio le guide e i
regolamenti (ineleggibilità del proponente, mancanza di lettere di cofinziamento,
documentazione incompleta, ecc.);
2. Mancanza di rilevanza: gli obiettivi del progetto non si adattano a quelli del programma, del
bando specifico e alle priorità elencate;
3. Carenza nella logica progettuale: le azioni non sembrano portare necessariamente i risultati
sperati e i risultati non implicano il raggiungimento degli obiettivi, l’impianto degli
indicatori appare debole, oppure il piano di attività non è dettagliato ad un livello sufficiente
da essere correttamente valutato;
4. Carenze nella struttura del partenariato: il partenariato non appare convincente, la
distribuzione dei ruoli è carente;
5. Debolezza del proponente: per strutture a disposizione, risorse, personale o esperienza nel
settore o nella gestione di progetti di partenariato transnazionale;
6. Altre cause di ineleggibilità: il progetto è la ripetizione di progetti passati, o esiste la
possibilità di doppio finanziamento delle attività di progetto da parte di più programmi
comunitari o nazionali.

Soprattutto esaminando i casi 2-3-4-5 il team di progetto può imparare molto da una valutazione
anche solo parzialmente negativa che, in un bando a forte partecipazione, ha condotto al rigetto di
una proposta in parte buona ma che necessita di un ulteriore miglioramento.

Rinsaldare la coerenza degli obiettivi del progetto con quelli del programma, rafforzare il
partenariato, smontare e ricostruire la logica di progetto in maniera più coerente con le indicazioni
critiche ricevute, può essere il preludio a un nuovo lavoro che porti alla fine all’approvazione del
progetto, magari ad un anno di distanza

78
5.5.2 L’approvazione condizionata

Un progetto può ricevere un’approvazione condizionata all’apporto di alcuni cambiamenti alla


proposta originale. I cambiamenti possono essere:
- di budget
- relativi alle attività
- di partenariato

Le richieste di cambiamento o meglio di rimodulazione del budget (sempre al ribasso) sono le più
comuni. L’Autorità di Gestione può mirare a garantire una migliore efficienza costo/beneficio dei
progetti, ma a volte si tratta anche soltanto di chiarire o diminuire specifiche voci di bilancio, o di
spostarle da un capitolo all’altro.

Tali cambiamenti a volte coinvolgono anche una modifica alle attività, quasi sempre limitata. Le
modifiche richieste alle attività pianificate possono essere le più varie, ma quasi mai così rilevanti
da sconvolgere la logica di progetto (ci verremmo altrimenti a trovare di fronte ad un progetto
diverso). Si tratta spesso di evitare inutili duplicazioni di conferenze e seminari, o di aumentare la
disseminazione dei risultati concreti del progetto.

Le modifiche al partenariato non sono comuni, e riguardano in genere l’aggiunta di partner da


regioni sottorappresentate, ma esiste la possibilità che progetti che insistono sulla stessa area e sulle
stesse tematiche siano invitati a fondersi in un solo progetto, con ovvie ripercussioni non solo sul
partenariato, ma anche sull’intero aspetto della pianificazione delle attività e del bilancio ad esse
collegato.

In ogni caso, quando si verifica un’approvazione condizionata, il fattore tempo è decisivo. Si


disporrà infatti di un tempo preciso e limitato, con una vera e propria scadenza, entro la quale
inoltrare all’autorità competente la proposta progettuale modificata. Il tempo può anche essere di un
solo mese, quindi è estremamente importante agire il più celermente possibile.

Ovviamente, qualora il LP e i partner non trovassero accettabili le condizioni, potrebbero


semplicemente rifiutarsi di apportare i cambiamenti e di preferire che il progetto venga rigettato.
Questo non significa che non vi sia spazio per la negoziazione, ma questa in genere verte su
determinati particolari e non sugli elementi fondamentali della proposta (si può dimostrare e
chiarire meglio l’eleggibilità di una voce di spesa, ma non insistere sull’impossibilità di tagliare del
10%, ad esempio, le spese di personale). In ogni caso anche la negoziazione, se ammessa, va
affrontata il prima possibile.

79
Modulo 6 - Contratto, organizzazione interna e inizio del progetto

6.1. Il Capofila

Nel contesto dei Programmi INTERREG il concetto di capofila è stato applicato nei programmi di
cooperazione transnazionale e interregionale. Diversamente, nella cooperazione transfrontaliera
solamente in alcuni programmi è stato reso operativo. Nel nuovo perdiodo di programmazione
2007-2013 , il concetto diventa operativo al fine di realizzare i progetti nel modo più congiunto
possibile16.

Il capofila ha un ruolo di coordinamento e di guida, ed è di solito il partner che ha concepito il


nucleo iniziale dell’idea progettuale, che ha sviluppato il partenariato nelle primissime fasi e che
quindi continua a farlo nella presentazione e nella gestione del progetto.

A volte, tuttavia, può capitare che per diversi motivi di opportunità (capacità finanziaria e
amministrativa in primo luogo), l’organismo che ha sviluppato il primo nucleo dell’idea non sia
adatto a gestire il progetto come capofila, e anzi possa indebolire la candidatura del progetto
presentandosi come tale (vedere Modulo 5, criteri di eleggibilità e selezione).

Diverse opzioni a questo punto possono venire ad aprirsi:


- se il partner da cui è originata la proposta presenta carenze amministrative ma non
finanziarie, potrebbe essere approfondita la possibilità per esso di proporsi come capofila
ma di subappaltare parte dell’amministrazione a una società di gestione, o ancora a
professionisti assunti appositamente per sollevare il personale dell’organismo da
responsabilità che non siano connesse direttamente con il contenuto del progetto;
- oppure, soprattutto se la carenza è anche finanziaria e quindi il subappalto troppo oneroso,
sarà il partner più idoneo a sobbarcarsi del ruolo di capofila e del connesso ruolo di
gestione.

Il capofila è di fatto l’organismo che gestisce principalmente il progetto, che ha il compito di


controllare le attività degli altri e di garantire che il progetto mantenga la rotta e ottenga i risultati
previsti nei tempi e nei modi prestabiliti ed approvati dal programma di finanziamento. Esso riceve i
finanziamenti, è responsabile con gli altri partner dello sviluppo e dell’attuazione del progetto, è, di
solito, come in tutti o quasi i progetti comunitari, l’unico organismo in diretto contatto con il
Segretariato Tecnico Congiunto e l’autorità di gestione, e a questi organismi riporta le dichiarazioni
di spesa validate dai controllori nazionali, lo stato di attuazione del progetto secondo i criteri e le
modalità stabiliti dal programma (formulari finanziari, griglie di indicatori, ecc....).

6.1.1. I ruoli reciproci del Capofila e degli altri Partner

Diversi ruoli all’interno della gestione di un progetto possono essere ricoperti indipendentemente
dal capofila o dai diversi Partner, al fine di garantire flessibilità ed adattamento alle più diverse
situazioni. Inoltre l’accento posto dai regolamenti (1080/2006, art. 19) sullo staff congiunto fa
comprendere come la compartecipazione di capofila e di Partner nei medesimi compiti è più che
raccomandata.

16
Art 19 del REGOLAMENTO (CE) N. 1080/2006 DEL PARLAMENTO EUROPEO E DEL CONSIGLIO
del 5 luglio 2006 relativo al Fondo europeo di sviluppo regionale

80
Tuttavia alcune distinzioni appaiono chiare:
- il capofila ha un ruolo di coordinamento almeno al livello del progetto generale,
comprendente i rapporti diretti con l’autorità di gestione, la sottomissione della candidatura
come dei rapporti;
- il capofila deve garantire che ogni altro partner oltre se stesso cofinanzi il progetto e abbia
prodotto regolari lettere di cofinaziamento;
- dal punto di vista della responsabilità legale, il capofila è l’unico organismo che firma il
contratto (Agreement) con l’Autorità di Gestione, e che di conseguenza si deve tutelare
stilando e facendo firmare ai Partner un Accordo di Partenariato;
- dal punto di vista dello sviluppo del progetto il capofila è coinvolto esattamente come gli
altri partner nelle attività di progetto, secondo la programmazione e ripartizione dei diversi
WP, solo che, in quanto unico contatto con l’Autorità di Gestione, deve renderne conto
anche in nome dei propri Partner;
- dal punto di vista finanziario il capofila svolge una funzione di primo controllo sulle
dichiarazioni e sulle certificazioni di spesa prodotte dai partner del progetto (oltre che da se
stesso), firmando una dichiarazione che assicura la presa visione delle certificazioni di spesa
dei partners (validate dai relativi controllori nazionali);
- è ovviamente il capofila che riceve i fondi dall’Autorità di Pagamento e provvede al
trasferimento ai partner. È anche il capofila a dover rifondere quote del finanziamento nel
caso si verifichino irregolarità, salvo poi recuperarle dai Partner.

Come abbiamo visto nel modulo relativo al Partenariato, il capofila deve quindi avere grandi
capacità organizzative e non solo. Già il formulario di candidatura, nella sua prima sezione, mira a
sincerarsi che il proponente abbia le caratteristiche tecnico/organizzative adatte (strutture,
personale, esperienza organizzativa, bilancio adeguato). Tuttavia, come vedremo nelle pagine
seguenti, sono necessarie tutta una serie di altre capacità di management, di teamworking, di
pianificazione e gestione, di amministrazione e controllo finanziario, di monitoraggio e gestione,
solo alcune delle quali possono essere demandate a professionisti identificati come subcontraenti.

81
6.2 L’approvazione del progetto

Come abbiamo visto nel modulo precedente, arriva il momento in cui il nostro progetto riceve
notifica sull’esito della domanda. Nel caso di approvazione o di approvazione condizionata a cui
faccia seguito l’adempimento alle richieste, giunge presto il momento della firma del contratto con
l’autorità di gestione, dell’Accordo di Partenariato e dell’avvio del progetto.

Si tratta di tre aspetti che avvengono nel volgere di poche settimane, e la cui importanza è
essenziale per un veloce e corretto avvio del progetto. In un meccanismo così delicato come il
partenariato transnazionale, un errore o un ritardo commesso nella primissima fase può essere causa
di molteplici problemi nella gestione futura del progetto. Un accordo di partenariato lacunoso può
minare il rapporto tra i partner, soprattutto non chiarendo i meccanismi di decisione interna di fronte
alle difficoltà incontrate, mentre uno start up troppo lento può avere gravi ripercussioni sul
programma di lavoro e sui livelli di spesa del primo anno del progetto.

6.2.1. L’agreement con l’Autorità di gestione

L’agreement con l’autorità di Gestione viene firmato solo dal capofila, definito come beneficiario.
L’agreement è composto di più sezioni e consta principalmente degli aspetti formali legati al
rispetto della normativa in fatto di progetti comunitari.
Tre sezioni devono essere tenute in attenta considerazione, perché sono quelle che possono portare
ad un addendum all’agreement in caso di cambiamenti che dovessero verificarsi nel corso della
gestione:
- i dati del capofila e dei partner, comprensivi di indirizzo legale e forma giuridica;
- il piano di attività parte integrante del contratto, che ne forma un allegato;
- il bilancio, altro allegato del contratto.

Quanto ai dati del capofila e dei partner, si tratta spesso di elementi solo formali (come gli
indirizzi), ma il loro cambiamento deve essere comunicato in quanto si tratta comunque del
cambiamento di una sezione del contratto.

Elemento tutt’altro che formale è invece costituito dal piano di attività. Ovviamente il dettaglio
delle attività non raggiunge la soglia operativa, altrimenti dovrebbe contemplare continui
cambiamenti in corso d’opera, ma in genere si limita ad un elenco di attività e prodotti concreti
(numero di conferenze, seminari, manuali prodotti, ricerche da svolgere, ecc.). Piccoli cambiamenti
di budget sono considerati normali e inevitabili (mai al rialzo rispetto all’ammontare del
finanziamento complessivo), ma aggiungere o eliminare eventi come conferenze e seminari
comporta un cambiamento oggettivo del piano di attività e quindi di un allegato del contratto,
implicando la richiesta della modifica dello stesso.

Quanto al bilancio, si tratta di un valore complessivo cui far riferimento e cui tendere come
obiettivo di spesa. È molto importante anche il modo in cui questo è diviso a livello di periodo
temporale (la spesa complessiva, ad esempio, nei singoli anni), e la sua divisione in categorie di
spesa (personale, viaggi e soggiorni, ecc.). Il mancato rispetto di determinate soglie di spesa per
periodo o per categoria può portare al disimpegno dei fondi.

82
6.3 La struttura di gestione interna e il Partnership Agreement

Nelle passate generazioni di programmi comunitari, la stesura di un Partnership agreement (accordo


di partenariato), cioè di un documento firmato dal capofila e dai partner che stabilisse le modalità di
cooperazione, e soprattutto dirimesse i possibili disaccordi in caso di problemi riguardanti il
cofinziamento, le eventuali penali e rimborsi, ma anche il funzionamento delle strutture decisionali
sull’attuazione delle attività di progetto, erano lasciate quasi sempre all’iniziativa dei partenariati.

Il regolamento del FESR (1080/2006) viene ora a cambiare questo principio, sancendo all’articolo
20 l’obbligo per il proponente di chiarire la natura dell’accordo coi partner per la gestione del
progetto (soprattutto per quanto concerne la gestione finanziaria e il recupero delle somme
eventualmente pagate immotivatamente).

L’aspetto finanziario dell’Agreement fra i partner è uno dei più importanti ed è quello che è
richiamato formalmente dal regolamento del FESR. Del resto è un aspetto essenziale che mira a
tutelare il capofila dal punto di vista finanziario nel caso di inadempienze commesse dai propri
partner.

Tuttavia altri due aspetti sono importanti. Innanzitutto il Partnership Agreement deve essere inteso
come un’occasione per rafforzare e chiarire i reciproci obblighi fra partner circa lo svolgimento
delle attività previste in progetto. I partner devono qui impegnarsi infatti per iscritto a partecipare
congiuntamente, secondo la pianificazione prima approntata in fase di progettazione ed ora
riportata, aggiornata e dettagliata alle attività di progetto, rispettando le scadenze e le milestones
senza mettere a rischio il lavoro degli altri a causa di ritardi ed inadempienze.
Un secondo aspetto del Partnership Agreement risiede nel fatto che esso deve mirare a chiarire il
funzionamento della struttura decisionale, di quella struttura cioè che, in cado di dissidio o pareri
contrastanti, può e deve, dopo le dovute mediazioni, prendere e far rispettare una decisione.

C’è da precisare che in caso di disaccordo, in questa tipologia di progetti, quasi mai si arriva alla vie
legali, anche nei partenariati caratterizzati dai rapporti più tempestosi, e che gli accordi e le
decisioni vedono sempre preferita la via della discussione, spesso informale, e della mediazione.
Tuttavia l’esistenza di un meccanismo di decisione univoco cui appellarsi rappresenta uno
strumento essenziale per evitare che disaccordi ed incertezze causino ritardi tali al progetto da
compromettere la sua stessa realizzazione.

Un Partnership Agreement si compone quindi di diverse parti, e a volte alcuni programmi


prevedono delle bozze di riferimento da adattare progetto per progetto:
- un riferimento chiaro ed esplicito ai regolamenti dei Fondi Strutturali
- un riferimento chiaro ed esplicito alla convenzione con l’autorità di gestione (l’agreement)
- le clausole di responsabilità finanziaria dei partner, soprattutto attinenti a cofinanziamento e
recovery in caso di somme ingiustamente attribuite;
- una descrizione delle procedure decisionali interne e della struttura di management del
partenariato (eventuale funzionamento dello Steering Committe, ecc);
- l’impegno a rispettare il piano di attività e il bilancio (allegati di solito all’agreement) e le
loro versioni aggiornate.

83
6.3.1. Bozze per un accordo di partenariato

Diversi programmi metteranno a disposizione dei candidati dei modelli di accordo di partenariato.
Ad esempio il Programma Operativo Alpine Space, al punto 4.2.4, stabilisce che:

In modo da assicurare una solida base legale per una scorrevole implementazione dei
progetti e l’adeguamento del progetto con le disposizioni legali a livello nazionale e
comunitario, il programma fornirà un modello di agreement ai progetti. Il partnership
agreement verrà elaborato dal capofila sulla base di questo modello, in collaborazione con
gli altri partner, e sarà controllato dalla MA e dal JTS.
L’aver firmato e consegnato un partnership agreement è un prerequisito per la MA per
preparare il subsidy contract. Il subsidy contract sarà concluso fra la MA e il capofila.

L’accordo di partenariato è fondamentale soprattutto per la gestione di partenariati complessi per


numero e natura dei partner. Copre normanlemente una serie di aspetti organizzativi di cui i
principali sono presentati qui di seguito.

6.3.2. L’organizzazione interna e le strutture decisionali e di gestione

Un qualunque organizzazione complessa ha i propri problemi di gestione. A maggior ragione li ha


un partenariato i cui singoli partner non si ritrovano organizzati per ruoli gerarchici ma riuniti a
lavorare insieme per un comune interesse. Dei partner, ricordiamolo, diversi spesso per lingua e
cultura organizzativa, per procedure e metodi di lavoro. Tali problemi poi possono solo essere
accentuati dalla mancanza di esperienza di parte dei partner nella gestione del lavoro in progetti di
questa natura.

Così, a seguito degli accordi presi in fase di progettazione, il nostro partenariato viene a trovarsi, ad
approvazione del progetto, con un programma dettagliato di azioni fra loro correlate, scandite da
milestones che fungono da elementi di controllo, e in cui all’ottenimento di determinati risultati da
parte di un team di lavoro o di un partner, consegue la possibilità per un altro team o partner di
intraprendere il proprio lavoro.

Tale organizzazione necessita di strutture decisionali che possano coordinare le azioni e prendere le
giuste decisioni mano a mano che si presentano eventuali difficoltà, anticipi, ritardi, imprevisti
nell’esecuzione dei lavori che, essendo spesso caratterizzati da aspetti innovativi e sperimentali,
sono tutt’altro che lineari e prevedibili.

Ma come organizziamo la struttura interna del partenariato? In progetti a bilancio limitato, con
pochi partner e azioni molto concentrate, anche il solo capofila potrebbe farsi carico dell’intera
direzione. Tuttavia, in progetti di Cooperazione Territoriale europea, questo è un caso assai poco
diffuso, e lo stesso spirito del programma richiede una gestione partecipata del progetto. Ma come
procedere? Quali strutture organizzative possono delinearsi come le più adatte?

Due sono le modalità organizzative più frequentemente adottate:


- una prevede la realizzazione di un collegio direttivo (Steering Committe) che presieda al
lavoro di diversi comitati suddivisi per aree tematiche;
- l’altra prevede la realizzazione del medesimo Steering Committe, ma posto alla direzione di
un insieme di comitati suddivisi per aree geografiche e nazioni.

84
La prima articolazione è da molti punti di vista la migliore perché assicura per sua natura la
transnazionalità sia nella realizzazione che nella direzione delle attività di progetto, mentre la
seconda è più efficace e veloce per le questioni amministrative e finanziarie, anche se, per ragioni
che è facile comprendere, funziona meglio nei casi di partneriati composti da un gran numero di
partner ma afferenti a pochi paesi. Avere venti partner afferenti a tre paesi può facilmente
comportare la soluzione di tre comitati nazionali che si occupino di armonizzare l’organizzazione
del lavoro e di risolvere le questioni legate all’amministrazione e agli aspetti finanziari dei partner
ricadenti in un medesimo territorio. Avere gli stessi venti partner suddivisi in sette paesi diversi
ovviamente comporterà la realizzazione di comitati transnazionali per gruppi geografici, anziché
sette comitati coincidenti a volte con uno o due partner soltanto.

Tale seconda soluzione può però sottintendere il rischio della realizzazione di sub-progetti separati,
violando le regole dello staff congiunto e delle attività congiunte della nuova regolamentazione
(Reg. FESR 1080/2006, art. 19).

Per tutti questi motivi non è infrequente assistere a una mescolanza dei due meccanismi, cioè a una
compresenza di comitati regionali e tematici.

6.3.3. Steering Committe e Project Teams

Steering Committe e Project Team sono due strutture assai diverse tra loro per composizione e
finalità. Lo Steering Committe ha la sua ragion d’essere nell’apportare collegialità, trasparenza e
democrazia nella gestione del progetto, sottraendo poteri al capofila ma anche alleggerendone il
carico lavorativo e organizzativo.

Lo Steering Committe nasce per semplificare le procedure decisionali strategiche, non per
complicarle. In quanto esso è chiamato ad assicurare la realizzazione congiunta delle attività di
progetto, nonché la loro congiunta direzione, spesso viene costituito da una gruppo dove ogni
singolo partner ha il proprio rappresentante. Tuttavia, come la pratica dimostra, un comitato di 10-
15 membri non è la sede ideale per la presa di decisioni strategiche. Risulta quindi assai più positivo
che gruppi di partner abbiamo un rappresentante congiunto, e che lo Steering Committe sia
costituito così da un numero variabile fra i cinque e i sette rappresentanti.

Ovviamente ogni partner dovrebbe avere voce in capitolo, soprattutto per le continue discussioni di
carattere amministrativo/finanziario. Ma queste discussioni e decisioni di carattere più
amministrativo e meno operativo possono benissimo trovare una sede più consona in Comitati
regionali (di più nazioni o regioni transfrontaliere) o in una consulta dei partner (dove ogni singolo
partner è rappresentato) che si affianchino allo Steering Committe.

Verremmo così ad ottenere due livelli di comitati con diversa composizione e funzione:
- uno Steering Committe costituito da un numero ridotto di rappresentanti che costituisca la
testa pensante del progetto, che prenda le decisioni strategiche principali (cambiamento e
adattamento delle attività di progetto, modifiche nella ripartizione del bilancio, richieste di
addendum all’Agreement con l’Autorità di Gestione), che affianchi il capofila nell’esame
e/o nella redazione dei rapporti, e che collabori con gli organismi (partner o subcontractor)
che si occupano del monitoraggio e della valutazione interna del progetto;
- strutture intermedie di coordinamento (un collegio di tutti i partner oppure diversi comitati
nazionali/regionali raggruppanti tutti i partner) che si occupino prevalentemente del

85
coordinamento amministrativo e finanziario, e prendano insieme allo Steering Committe le
decisioni più rilevanti inerenti la rimodulazione interna del bilancio.

Tale organizzazione, da un certo punto di vista burocratica, è necessaria e, quando ben rodata,
semplifica di molto la gestione del progetto nei suoi diversi aspetti. Ovviamente una simile
articolazione deve adattarsi per dimensioni e poteri alla dimensione e natura del partenariato, o
rischierebbe di complicare anziché di risolvere la maggior parte dei problemi di coordinamento.

I Projects Team, al contrario, si situano al di sotto dello Steering Committe e, per certi versi, alla
pari con i Comitati Regionali, svolgendo la funzione di organizzare e coordinare non la gestione
amministrativa e finanziaria, ma le attività di progetto vero e proprio, come insiemi di diversi work
packages assimilabili tra loro. La transnazionalità di questi team non è implicita e non è
indispensabile, ma certamente, nello spirito della attuazione congiunta raccomandata dai
regolamenti e dalle politiche alla base del programma di Cooperazione Territoriale europea, è più
che benvenuta.

Volendo schematizzare tali rapporti in un grafico, possiamo proporre l’esempio della pagina
seguente in un ipotetico partenariato che coinvolga Italia, Slovenia, Ungheria, Austria e Germania.

86
P4 P5 P6 P7 P8 P9 P 10 P 11 P 12
IT Slo Slo Slo Un Un Ost Ost Ost

P3 P 13
IT De

P2 Comitato Comitato Comitato P 14


IT Regionale 1 Regionale 2 Regionale 3 De

P1 P 15
IT De

Consulta dei
Partner Steering
(Decisioni e Committe
Informazioni (direzione del
amm/finanziarie) progetto)

Project Team 1 Project Team 2 Project Team 3 Project Team 4

WP WP WP WP WP WP WP WP WP WP
1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 4.1 5.1 5.1

Ripetiamo che tale organizzazione è puramente indicativa, e spesso diversi progetti attuano solo una
parte della stessa, oppure sovrappongono le funzioni di più sezioni. Ciò che qui preme è comunicare
alcuni concetti che paiono relativamente assodati:
- un progetto di Cooperazione Territoriale europea non dovrebbe tramutarsi in una “dittatura”
del capofila;
- un comitato direttivo (che sia chiamato Steering Committee o in altro modo), per poter
funzionare in maniera veloce ed efficace, difficilmente può comprendere rappresentanti di
ogni singolo partner quando questi sono superiori alla decina;
- indipendentemente dal punto precedente, le decisioni di carattere finanziario e
amministrativo andrebbero prese consultando tutti i partner (ad esempio se si rimodulano le
somme spettanti ai partner, le scelte andrebbero prese fra lo Steering Committe e gli
eventuali comitati nazionali/regionali rappresentanti tutti i partner o tra lo Steering
Committe e una consulta di tutti i partner dove ogni singolo partner abbia un suo
rappresentante);
- dal punto di vista organizzativo, dinanzi a compagini di partenariato molto ampie e
distribuite su diversi paesi, comitati regionali intermedi fra lo Steering Committe e i partner
possono alleggerire la gestione di un progetto;

87
- per assicurare il più possibile la gestione partecipata delle azioni del progetto e scongiurare
il rischio di svolgere tanti piccoli progetti separati, i team di progetto dovrebbero, quando
possibile, privilegiare la transnazionalità.

Venendo a parlare dei Project Team, questi devono, come si è accennato prima, avere un ruolo
centrato sulla realizzazione diretta del progetto e dei suoi WP.

Se, soprattutto in partenariati numerosi, l’organizzazione dello Steering Committe e delle altre
strutture di coordinamento deve essere caratterizzata da elementi formali che garantiscano la
possibilità di prendere decisioni anche in situazioni di disaccordo, il lavoro dei project team, pur
essendo tenuto a rispettare risorse allocate, tempi e milestones, dovrebbe improntare il proprio
lavoro sulla cooperazione, l’integrazione e l’informalità.

Si tratta in effetti di squadre di persone di diversa provenienza che toccheranno con mano gli aspetti
di dettaglio (scientifici, formativi, ecc.) del progetto, persone che si troveranno dinanzi ad ogni sorta
di stimolo, ma anche di problema, nel lavoro pratico, e che supereranno tanto meglio le situazioni
problematiche quanto più potranno relazionarsi l’un l’altra con contatti diretti, immediati, informali.
Anche per questo motivo un team propriamente detto non dovrebbe superare, come normalmente
specificato nella letteratura riguardante il management, le 8 persone.

Ovviamente, a seconda del progetto, un team potrà occuparsi di un singolo WP, o di più di uno in
sequenza o addirittura solo di un prodotto di un singolo WP. La massima flessibilità è sempre
richiesta, in questi casi: i componenti di un team impiegato in un WP all’inizio del progetto,
potrebbero benissimo vedere il loro team sciolto all’ottenimento del risultato e poi confluire in
nuovi team in una fase più avanzata.

Lavorare in un team è un’esperienza importante, soprattutto se consideriamo che in progetti di


Cooperazione Territoriale europea significherà spesso lavorare in team a distanza composti da
persone di lingua e cultura diversa. Come in ogni team, si assisterà alle famose, in letteratura
manageriale e di psicologia del lavoro, quattro fasi di storming, forming, norming e performing.
Si assisterà cioè a una prima fase di naturale attrito e scontro, ovviamente da mantenere su toni
cordiali, di reciproco rispetto, apertura mentale e atteggiamento propositivo ma aperto soprattutto
all’ascolto.

Successivamente il gruppo, se non esploderà, andrà verso un adattamento reciproco e una


normazione delle posizioni, e finalmente potrà ottenere il successo di una buona performance
lavorativa. Qualora alcuni elementi impediscano al gruppo di trovare una serena condivisione del
lavoro, sarà compito dei coordinatori cercare di chiarire la situazione, rimuovere gli ostacoli o, nel
caso non ci siano altre possibilità, sostituire le persone fonti di attrito.

88
6.4 Dalla scheda di attività all’implementation plan vero e proprio

Con l’approvazione del progetto, ciò che era teoria deve divenire pratica. Se abbiamo seguito il
metodo del Quadro Logico, o un metodo simile, e ci siamo trovati a realizzare, insieme al bilancio
provvisorio e ai WP, anche una scheda di attività, allora tanto più questa sarà stata dettagliata, e
tanto più il progetto sarà stato approvato nei tempi previsti, senza ritardi, tanto meno lavoro
dovremo affrontare ora per realizzare una scheda di attività.

Abbiamo già affrontato nel paragrafo 5.3.2 la stesura della scheda di attività. Ci si chiede ora di
attualizzarla tenendo conto dei tempi effettivi di partenza del progetto, spesso ritardati da elementi
contingenti (approvazione del progetto durante un periodo pre-festivo, approvazione in ritardo,
contrattazione iniziale a causa di un’approvazione condizionata, ecc.). Il dettaglio da raggiungere è
a questo punto lo stesso illustrato nel paragrafo 5.3.2. con l‘aggiunta di un vero e proprio
diagramma di GANTT comprensivo del conferimento dei diversi lavori a singole persone o a
specifici team group. Nel caso di team group, ovviamente, bisogna evitare di scendere troppo nel
dettaglio delle allocazioni dei tempi o si rischia di togliergli parte di quella forza e ricchezza che
appunto risiede nella capacità auto-organizzativa e informale del proprio lavoro.

Specificheremo quindi le risorse da impiegare, il risultato da ottenere e la scadenza o milestone, per


il resto sarà la persona o il team a trovare il modo più adatto per realizzare quanto ci si aspetta.
Ovviamente la scheda di attività sarà accompagnata da una nuova scheda di bilancio attualizzata,
con una revisione dei costi e delle risorse aggiornata al momento della partenza del progetto,
tenendo però presente che secondo le norme comunitarie, malgrado ogni aumento possibile nel
costo delle risorse, il cofinanziamento concesso non può mai prevedere rialzi, ma solo
aggiustamenti al ribasso

Abbiamo prima accennato che la scheda di attività definitiva riguarderà solo il primo anno del
progetto. Infatti è relativamente inutile, a questo punto, spingersi oltre i sei mesi/anno dall’inizio del
progetto per realizzare una scheda di attività coerente e approfondita rispetto a quella realizzata in
fase di progettazione. I progetti in itinere prevedono sempre costanti cambiamenti, e un buon livello
di dettaglio di programmazione operativa deve per forza riguardare il periodo di breve/medio
termine, quindi non superiore all’anno di attività. Per il restante periodo farà momentaneamente
fede la distribuzione delle attività prevista in fase di progettazione.

Ricordiamo infine ancora una volta l’importanza di evidenziare i prodotti di ogni singolo WP, ed in
particolare le milestones, cioè quei prodotti di rilevante importanza il cui ottenimento è necessario
per garantire al progetto di proseguire oltre verso i successivi WP e, nel caso degli ultimi e decisivi
WP, di considerarsi completato.

In definitiva, un corretto piano di attività aggiornato e concreto dovrebbe prevedere:


- un’articolazione per WP descritti in sequenza cronologica, con i flussi delle azioni integrati
fra di loro per cronologia e dipendenza logica;
- una chiara distribuzione di ogni singolo compito al proprio team di lavoro/persona/partner;
- un chiaro collegamento alle schede di bilancio aggiornate per chiarire quali siano le risorse a
disposizione di ogni WP;
- risultati e prodotti da conseguire per ogni sezione in cui è suddiviso il lavoro (WP), con
particolare attenzione per le milestones da ottenere e senza le quali il progetto non può
andare avanti;

89
Il piano di attività aggiornato non servirà solo come strumento di lavoro, ma anche come elemento
base per lo svolgimento delle azioni di monitoraggio, controllo e valutazione. Questo è anche il
motivo per cui la scheda di attività (detta anche implementation plan) viene spesso approntata dallo
Steering Committe da solo o con l’ausilio degli eventuali partne/tecnici/professionisti incaricati del
monitoraggio delle attività di progetto.

6.4.1 Il cosiddetto kick-off meeting

Tutto ciò che è stato appena detto nel presente modulo, e cioè l’organizzazione delle strutture di
gestione del progetto, la formazione dei project team, l’attualizzazione e aggiornamento della
scheda di attività che da strumento di progettazione viene a farsi strumento operativo di attuazione,
viene spesso formalizzato, discusso ed approvato durante il primo meeting dei partner ad inizio di
progetto.17

Non si tratta quasi mai di una conferenza o seminario, ma di un vero e proprio incontro tecnico fra i
rappresentanti dei partner, che può prendere la forma di primo Steering Committe (se già deciso
formulato) o vedere appunto la definizione e l’elezione dello Steering Committe stesso.

Si tratta spesso di due o tre giorni di lavoro intenso, ma che hanno bisogno ancor di più di
un’intensa fase di preparazione, che permetta ai rappresentanti di incontrarsi avendo chiaro in mente
di cosa si andrà a discutere e quali siano le proposte principali. Questo perché alcuni assetti
strategici e organizzativi hanno bisogno di essere discussi approfonditamente all’interno dei singoli
partner. Non c’è nulla di peggio, per il successo del kick-off meeting, di affrontare tre giorni di
discussioni per avere come unico risultato quello che i rappresentati dei vari partner devono tornare
nelle loro sedi per riferire, discutere e decidere sul da farsi. Ciò porterebbe ad accumulare ritardi in
una fase, lo start up del progetto, in cui le lancette dell’orologio sono partite, gli impegni di spesa
del primo anno devono essere rispettati, ed il lavoro da fare, dal punto di vista pratico, è tanto.

Ancora una volta, una buona fase di progettazione e programmazione possono esserci d’aiuto
(fornendoci una scheda di attività che non sia troppo difficile da attualizzare), ma a maggior ragione
è importante che si abbia una aperta circolazione delle proposte di accordo e un’esplicitazione
chiara delle idee relative all’organizzazione delle strutture del progetto, degli adattamenti di
bilancio e della partenza delle attività, in modo che i delegati dei singoli partner arrivino al meeting
con il potere di prendere decisioni, senza rimandarle dopo futuri ritorni in sede.

Un problema pratico è spesso quello di trovarsi tutti d’accordo per l’organizzazione del primo
meeting, subito dopo l’approvazione del progetto, quanto a data e luogo. Può apparire banale, ma se
il progetto ci viene approvato il primo di ottobre, ottenere l’incontro dei rappresentanti di venti
partner due settimane dopo, tenendo conto degli impegni programmati nella quotidiana vita
lavorativa di tutti i partecipanti al progetto, è praticamente impossibile.

La soluzione più ovvia è quella di prevedere la data del meeting prima dell’approvazione del
progetto, almeno quando la data di notifica dell’esito del progetto può essere prevista (basta
chiedere all’autorità di gestione). Se poi il progetto non venisse approvato, basterebbe cancellare
l’incontro, e il danno arrecato alle agende lavorative dei partner sarebbe minimo.

Organizzare il meeting dovrebbe essere solitamente compito del partner capofila, anche se non è
obbligatorio. In ogni caso l’organizzatore dovrebbe prevedere, fra l’altro, oltre a tutte le
17
Come si legge poi nel Modulo 7 (paragrafo 7.3.4), il kick-off meeting dovrebbe prevedere anche la revisione degli
indicatori del progetto, soprattutto riguardo alla nuova misurazione dei punti di partenza delle variabili misurate.

90
informazioni pratiche riguardanti gli alloggi, il soggiorno e il trasporto, la distribuzione di tutto il
materiale informativo sul progetto, come la scheda di attività (quella realizzata in fase di
progettazione o magari una versione aggiornata da discutere e approvare), postazioni pc, telefono,
e-mail e fax, salette separate per discussioni fra gruppi di partner o tecnici, e una pianificazione
delle attività con i necessari break, attività sociali e cene che aiutino a conoscersi meglio all’inizio
di un periodo pluriennale di lavoro comune.

91
Modulo 7 – Gestione del progetto

7.1 Dal programma all’attuazione

Fino all’inizio del progetto si è parlato di intenzioni. Programmate, controllate, corredate di


milestone e indicatori , legate a precise risorse di personale e denaro, ma pur sempre intenzioni. Con
l’approvazione del progetto e la data d’inizio delle attività, però, tutto cambia.

Assai spesso ci si deve subito confrontare con il primo ritardo. Ad esempio non è affatto raro che la
data d’inizio del progetto sia posteriore a quella prevista nella domanda, a causa di un ritardo
nell’approvazione o per la negoziazione di un’approvazione condizionata.

Uno spostamento delle attività può comportare diversi cambiamenti nella tabella di marcia. Ci sono
ovviamente vari livelli di imprevisti e di contingenze che possono condizionare un progetto. Si può
anzi dire a ragione che non esista progetto capace di svilupparsi esattamente secondo le previsioni.
Tuttavia possiamo distinguere vari tipi di imprevisti: ve ne sono di più o meno pericolosi, e altri
addirittura potenzialmente utili al progetto stesso, in quanto potrebbero mostrare vie migliori per
ottenere i risultati prefissati.

Prima di tutto è però necessario puntare il dito su ciò che non può essere soggetto a cambiamento, e
su ciò che solo in parte, e dietro discussione e approvazione dell’Autorità di Gestione, può esserlo:
- gli obiettivi del progetto non possono essere modificati, o si svilupperebbe un progetto
diverso da quello approvato;
- il finanziamento comunitario del progetto non può subire alcuna sorta di aumento;
- la durata del progetto, salvo rare occasioni (sempre più difficili nella nuova
programmazione) non può essere estesa;
- le principali azioni del progetto, quelle il cui cambiamento, nel linguaggio tecnico,
causerebbe l’introduzione di un major change, non possono essere annullate o rimpiazzate
se non dopo attenta riflessione, comunicazione motivata e approvazione;
- leggere modifiche e aggiustamenti alle azioni sono invece comuni entro i limiti
dell’eleggibilità delle spese e degli spostamenti di bilancio sanciti dal contratto.

Tener presente questi elementi ci sarà utile di qui a poco quando parleremo del monitoraggio e del
controllo del progetto.

Tuttavia un’altra considerazione va fatta: schematizzando, possiamo dire che esistono due generi di
rischi in un progetto, quelli di grandi dimensioni, tali da essere risultati evidenti sin dalla
progettazione del quadro logico (sempre che lo si sia applicato) sotto forma di presupposti da
rispettare, e rischi di piccole dimensioni, non prevedibili (o trascurabili in fase di progettazione) ma
da gestire durante il corso del progetto.

Riguardo ai primi, riprendiamo qui la nozione di presupposto esaminata nel Modulo 3.

Obiettivi esterni al progetto o altri fattori esterni possono condizionare lo svolgimento delle
azioni, l’ottenimento dei risultati o il raggiungimento degli obiettivi ma sfuggire ai controlli
interni. Perché si tratti davvero di presupposti questi non possono essere problemi da
affrontare mediante lo svolgimento di azioni, ma devono sfuggire e restare “fuori” dalla
logica del progetto.

92
Cosa significa includere un presupposto nel quadro logico? Significa dire che una
determinata azione avrà il suo esito sperato solo se un fattore esterno si verificherà oppure
no, ma senza che la nostra azione abbia una diretta congiunzione con esso o possa
influenzarlo. Un presupposto che non viene rispettato può spezzare la logica di progetto e
non permettere il raggiungimento dei risultati e degli obiettivi sperati.
Un presupposto è ad esempio la proprietà o l’edificabilità di un terreno sul quale svolgere un
intervento strutturale, il diritto a tradurre un’opera letteraria in un’altra lingua, il mantenersi
costante di certe condizioni macroecomiche o climatiche o ancora dei flussi turistici in una
determinata area.

Ricordiamo che in fase di progettazione abbiamo distinto in presupposti in tre diverse categorie, a
seconda della minore o maggiore possibilità che essi venissero a verificarsi.18

che sicuramente si Da non considerare (è dato


verificherà per scontato)

Da inserire come
Presupposto che è probabile che si
presupposto nel Quadro
favorevole verifichi Logico (quarta colonna)

Da introdurre nella Logica


che è improbabile che
di progetto (nuove azioni o
si verifichi rinuncia al progetto)

Ovviamente si tratta di problemi o presupposti di dimensioni rilevanti, che compaiono come


evidenti già a livello di progettazione.

Alla trattazione dei presupposti fa riscontro, nell’approccio del PCM, la stesura di una tavola di risk
management, che preveda, per ogni rischio, un giudizio sulla sua gravità (decisa in genere da due
parametri: probabilità e impatto), sulla strategia di risposta, e sugli attori chiamati a risolverla.

18
Ricordiamo che il presupposto qui è considerato come positivo per il progetto, la sua assenza come negativa. Il
rischio che si verifichi una catastrofe naturale è quindi assimilato al presupposto : “non si verificheranno catastrofi
naturali”, positivo per il progetto. La tabella dei rischi (negativi) e dei presupposti (positivi) ci dicono esattamente la
stessa cosa, ma in maniera speculare, cioè invertita.

93
Una tavola correntemente usata è la seguente:

codice rischio Indice di gravità Strategia di Attore


azione Probabilità x impatto risposta incaricato
probabilit impatto Totale
à

In letteratura manageriale, è nota la tavola che pone la ponderazione della gravità di un rischio in
relazione all’incidenza dei due parametri della probabilità del rischio e del suo impatto, definendo il
rischio come alto, medio e basso a seconda delle relazioni esistenti.

Poco dannoso Mediamente dannoso Altamente dannoso


Alta probabilità Medio Alto Alto
Probabilità media Basso Medio Alto
Bassa probabilità Basso Basso Medio

Rivedendo e modificando questo schema per i nostri usi, relativamente al quadro logico e al
monitoraggio e controllo del progetto, possiamo avere:

Poco dannoso Mediamente dannoso Altamente dannoso


Alta probabilità 3 2 2
Probabilità media 4 3 2-3
Bassa probabilità 4 4 1

dove i numeri indicano quattro diverse situazioni:


- situazione 1: da ignorare (catastrofi naturali, epidemie, crisi economiche mondiali,ecc.);
- situazione 2: da essere considerato in fase di progettazione, modificando le azioni del
progetto previste in modo da avere come nuovo risultato di progetto la soluzione di questo
problema (da problema esterno, cioè da presupposto, deve divenire problema interno alla
logica di progetto, e quindi integrato e risolto all’origine, viceversa il progetto è a rischio);
- situazione 3: si tratta di un vero e proprio presupposto per il quale approntare un piano di
gestione dei rischi (tavola di risk management);
- situazione 4: da tralasciare in fase di progettazione e da affrontare nel monitoraggio e
controllo caso per caso.

Il doppio numero presente quando si verificano probabilità media e danno alto (2-3 invece di solo 2
o solo 3) è dovuto al fatto che in una simile condizione possiamo scegliere l’opzione 2 o l’opzione 3
in base alla nostra propensione al rischio.

94
7.1.1 Controllo e pianificazione a breve termine

Ma come si è accennato prima, non ci sono, in un progetto, solo rischi di grandi dimensioni che
possono essere previsti sin dalla fase di progettazione e per i quali possiamo preparare sin da subito
una risk schedule. Esistono anche una pluralità di piccoli incidenti, miglioramenti, contingenze che
sono però in grado di modificare costantemente le nostre attività durante la vita di un progetto. Il
fatto è che ogni singolo cambiamento ha come risultato una piccola variazione di rotta del nostro
progetto che, sommata ad altre, provoca infine un allontanamento progressivo da ciò che ci si era
prefissati, facendoci giungere ad obiettivi che sono diversi da quelli per i quali il nostro progetto ha
ricevuto un cofinanziamento.

Tanti piccoli cambiamenti causano uno spostamento pari o addirittura superiore ad un grande
cambiamento, a meno che non si applichino volta per volta tutta una serie di piccole correzioni.
In definitiva, i nostri punti di riferimento per tutta la durata del progetto dovranno essere:
- la nostra scheda delle attività elaborata in fase di progettazione e poi adattata e approvata
nella prima riunione del progetto (di validità solitamente annuale, realizzata o meglio
aggiornata sulla base del progetto presentato e approvato);
- gli obiettivi di progetto;
- la distribuzione delle attività o compiti ai gruppi di lavoro seguendo l’articolazione in WP;

Ma mentre gli obiettivi non potranno cambiare, la scheda di attività funzionerà sia come un
elemento di riferimento cui tendere continuamente, sia uno strumento che dovrà essere
necessariamente aggiornato con periodicità, proprio al fine di riportare sulla rotta il nostro progetto
qualora ci siano state delle deviazioni.

Abbiamo già detto nel Modulo 6 che il piano di attività così come adattato e rielaborato all’inizio
del progetto doveva avere una validità semestrale o annuale. Questo proprio perché dopo un simile
periodo di tempo è chiaro che i cambiamenti accumulati saranno tali da richiedere sostanziali
modifiche alle attività del secondo anno.

Durante il primo anno sarà quindi necessario effettuare continue azioni di controllo, nelle quali la
virtù principalmente richiesta sarà la flessibilità: l’abilità, in questo caso, di adattare le azioni ai
cambiamenti rapidi senza tuttavia perdere di vista gli obiettivi a lungo termine. Un tale compito sarà
ovviamente quello della direzione del progetto (capofila e/o Steering Committee).

L’attività che si richiede è infatti quella del controllo, diversa sia dal monitoraggio che dalla
valutazione che esamineremo in seguito.

Per effettuare il controllo costante del progetto, avremo bisogno di alcuni elementi fondamentali:
- la scheda di attività come strumento di controllo
- una ricognizione presso i partner a cadenza mensile (o al massimo trimestrale)
- la definizione di un margine di deviazione massimo tollerabile nel conseguire i risultati e
nello svolgere le azioni da comunicare ai partner (il margine è misurabile in base agli
indicatori)
- una correzione e aggiornamento in itinere della stessa scheda di attività

Dovremo porci le seguenti domande: le azioni sono affrontate nei tempi e con il bilancio previsto? I
prodotti rispettano gli indicatori di attività prefissati? Le milestone sono rispettate? Quali problemi
si stanno verificando e come possono essere risolti?

95
Spesso risulterà utile suddividere la nostra Scheda di attività in un work plan o implementation plan
che copra in maniera dettagliata un periodo più breve, in genere coincidente con il periodo che
intercorre fra due riunioni del management del progetto (trimestrali, quadrimestrali). In questo
modo infatti il management del progetto può partecipare direttamente alla scrittura e
all’approvazione del work plan / implementation plan del periodo seguente, senza dilazionare il
tempo in una serie di comunicazioni, discussioni e ri-scritture a distanza. Quindi la revisione del
primo work plan deve necessariamente precedere il licenziamento del secondo work plan, che non è
altro che la restante parte della nostra scheda delle attività che ha assimilato i cambiamenti
intercorsi. Quindi, riassumendo, lo Steering Committee approverà il percorso da effettuare ogni
anno, percorso che andrà monitorato e coinciderà spesso con le tappe della reportistica ufficiale,
mentre riunioni maggiormente tecniche preciseranno in un work plan di dettaglio, ogni 3 o 4 mesi, i
lavori dei Project Team, continuamente sottoposti ad attività di controllo.

Diagramma di GANTT del progetto (progettazione e domanda)

Diagramma di GANTT del progetto approvato (revisione)

Scheda di attività Anno I Scheda di attività Anno II Scheda di attività Anno III

Work plan Work plan Work plan Work plan Work plan Work plan Work plan
Work plan dettagliato
dettagliato dettagliato dettagliato dettagliato dettagliato dettagliato dettagliato

7.2 Il monitoraggio del progetto e il reporting

Monitorare non significa valutare. Per quanto spesso monitoraggio e valutazione facciano uso di
strumenti di analisi e di concetti simili tra loro, essi non coincidono.

La valutazione verifica il raggiungimento dei fini di un progetto (o la possibilità di raggiungimento


nel caso di valutazione di una proposta di progetto o di un progetto in itinere) sulla base delle
realizzazioni, dei risultati e degli impatti, ottenuti o programmati, soprattutto attraverso un utilizzo e
una misura attenta degli indicatori corrispondenti.

Una valutazione avviene non solo alla fine di un progetto, ma anche nel mentre questo è ancora in
corso, e tuttavia in maniera episodica, in genere sotto forma di una relazione di medio termine, e in
questi casi può essere confusa e sovrapposta ad un’azione di monitoraggio.

Al contrario il monitoraggio è un’azione progressiva e costante che ha come beneficiari gli attori
del progetto, che ne fanno uso per attuare delle correzioni di rotta al progetto stesso, e le autorità del
Programma (che in questo modo hanno una chiara idea del fatto che gli obiettivi del programma
siano rispettati o no) ed è sempre svolto dal capofila, da un partner o comunque da un elemento
interno al progetto.
La valutazione, invece, avviene al massimo all’inizio, in una fase intermedia e comunque sempre
alla fine di un progetto, ha come beneficiari le terze parti interessate (cioè in questo caso le autorità
stesse del programma e tutti i soggetti interessati a utilizzare i risultati del progetto dopo la sua fine,
sia in termine di conoscenze acquisite sia in termini lezioni apprese), come finalità quella non di

96
modificare il progetto ma di migliorare il Programma, documentando successi e denunciando
insuccessi, e può essere svolta sia internamente al progetto sia dall’esterno.

Mentre la valutazione non ha quindi sovrapposizioni con l’attività di controllo, al contrario risulta
evidente come vi siano sovrapposizione fra controllo e monitoraggio.
Entrambi sono azioni sistematiche di verifica puntuale dell’andamento del progetto. Possiamo dire
che la differenza risiede soprattutto nell’intensità e nella formalità dell’azione: il controllo è più
puntuale, quasi quotidiano, ma meno formale e con una finalità da azione più immediata per tenere
costantemente il progetto sulla giusta strada. Il monitoraggio ha invece il compito di assicurare che
le azioni e le spese del progetto rispettino i piani prestabiliti, che le milestone siano rispettate, che i
cambiamenti da effettuare per attuare le necessarie correzioni siano coperti dal bilancio disponibile,
ecc., e viene ad essere scandito soprattutto dagli impegni ufficiali cui il management del progetto
deve assolvere verso i gestori del Programma.

Quest’ultimo aspetto viene affrontato di solito attraverso un terzo momento: il reporting.


Il reporting è il momento in cui, attraverso una procedura formale di sottomissione di documenti su
formati spesso standard, il management del progetto notifica al management del programma
l’andamento del progetto, fornendo in forma sintetica tutti i dati relativi alle azioni svolte (dati
comprensivi di indicatori), compreso l’aspetto finanziario.

Il reporting in genere prevede:


- uno rapporto scritto (che descrive le azioni svolte)
- la lista delle attività realizzate (comprensive di prodotti, risultati, indicatori)
- una versione aggiornata della scheda di attività (quindi non solo le attività realizzate ma
anche quelle future, così come eventualmente modificate)
- una scheda di bilancio che evidenzia gli spostamenti effettuati fra i vari capitoli
- la certificazione delle spese

Il ruolo del capofila, da regolamento, appare essere quello centrale. È il capofila che è tenuto ad
assicurare il flusso delle informazioni raccolte dai singoli partner alle autorità che gestiscono il
programma, ma allo stesso tempo è anche l’elemento che deve assicurare, magari per mezzo delle
strutture interne di gestione che abbiamo visto (coordinamenti nazionali dei partner, ad esempio) un
corretto flusso delle informazioni sulle procedure del progetto dalle autorità che gestiscono il
programma ai singoli partner.

Autorità di
Partenariato Capofila
gestione

Inoltre dovrà essere cura del capofila approntare una modulistica interna che possa assicurare un
controllo costante del progetto, ma anche raccogliere i dati necessari al monitoraggio e quindi al
reporting ufficiale, uniformando il controllo interno (come tipologia e forma dei dati raccolti) con
quello esterno, in modo da rendere minimi i lavori di adattamento ed evitare ogni dispendiosa ed
inutile duplicazione di lavori.

In particolare un capofila appronterà una serie di documenti e formulari da distribuire a ogni


partner:
- semplici schede di monitoraggio (suddivise per WP: cosa è stato realizzato, con quali
risorse, con quali risultati, fornendo i relativi indicatori e inserendo un commento sui
problemi incontrati e le possibili soluzioni);

97
- tavole riassuntive delle attività programmate e delle attività effettivamente svolte;
- tavole riassuntive finanziarie.

A questo fine risulta molto importante che le regole da seguire per il controllo, il monitoraggio ed il
reporting siano chiarite sin dalla prima riunione del progetto. Le funzioni di controllo e
monitoraggio, proprie del capofila, possono in questo caso essere in parte delegate, o meglio
mediate, da organi intermedi fra il capofila e i singoli Partner, soprattutto nel caso di partenariati
numerosi, usufruendo dell’aiuto di appositi partner che si configurino come coordinatori nazionali o
regionali per facilitare, come detto nel Modulo 6, l’amministrazione del progetto.

7.2.1 Natura e finalità di controllo, monitoraggio e valutazione

Se riprendiamo lo schema del MEANS esaminato nel Modulo 3, con la relazione fra gli obiettivi di
diverso grado (globali o di programma, specifici o di progetto, operativi o di attività) e lo sviluppo
delle azioni, potremo forse capire meglio il rapporto esistente fra controllo, monitoraggio e
valutazione.

Problema,
bisogno, posta in
gioco
Obiettivo Impatti
Globale

Obiettivo
Risultati
Specifico

Obiettivo
Realizzazioni
Operativo

Risorse

Le azioni di controllo (operative) e quelle di monitoraggio (sintetiche) si baseranno su due aspetti


diversi ma strettamente correlati.

Il controllo si basa infatti su di una reportistica informale, a contatto diretto con le azioni, a volte
quasi quotidiana, e su rapporti semplificati su base prevalentemente mensile, volta a controllare le
attività realizzate effettivamente (le realizzazioni). Al contrario il monitoraggio si baserà

98
principalmente sugli effetti di tali attività, cioè sull’ottenimento degli obiettivi operativi del
progetto. La valutazione, considerando il progetto non per intervenire sullo stesso ma per trarne
lezioni utili al programma, indagherà sul raggiungimento o meno dell’obiettivo specifico e
dell’impatto del progetto. Avremo quindi queste relazioni:
- controllo  attività
- monitoraggio  obiettivi operativi
- valutazione  obiettivo specifico

7.2.2 Strategie di controllo e monitoraggio

In definitiva si può dire che alla base di tutto vi sia un’efficace azione di controllo, pianificata e
soprattutto comunicata all’inizio del progetto.

Ogni partner deve essere consapevole dei suoi obblighi in fatto di controllo (puntualità e
completezza nella fornitura dei dati negli appositi formati), per non causare ritardi o incomprensioni
nella trasmissione dei dati.

A volte potrebbe non trattarsi solo di partner, ma anche di subcontractor (consulenti, ad esempio,
incaricati di svolgere determinati studi o indagini), ed anche in tal caso una precisa comunicazione
sin dall’inizio sui metodi da seguire sarà fondamentale, come anche un’azione di feedback presso i
partner in contatto con i subcontractor o con i soggetti in relazione con essi (questionari di controllo
e gradimento sul loro operato).

Dinanzi al problema delle barriere linguistiche o dell’omogeneizzazione dei dati in contesti


nazionali diversi, chiaramente l’opera di alcuni partner con funzione di mediatori (coordinatori per
zona o per nazione responsabili di raccogliere i dati di un certo numero di partner, controllarne
l’adeguatezza e trasferirli al capofila) può essere molto preziosa.
Date le forti somiglianze, anche i dati economici e di bilancio, e in particolar modo il controllo
dell’impegno delle spese di personale, possono essere eseguiti con l’ausilio di una simile attività di
mediazione.

Per prepararsi ad una corretta attività di reporting, è necessario ricordare che le stesse autorità che
gestiscono il Programma si trovano dinanzi ad azioni di monitoraggio e valutazione (del
Programma) e per questo motivo hanno bisogno di collazionare tutta una determinata serie di dati
che devono necessariamente essere forniti loro nella stessa forma. Per questo motivo saranno forniti
al capofila dei formulari e delle check list ad hoc, spesso all’inizio del progetto.

A questo punto, proprio per garantire uniformità a tutti i livelli, è importante partire proprio da
questi strumenti fornitici dall’Autorità di Gestione per costruire i nostri formulari, le nostre schede
sintetiche, le nostre check list e i questionari che utilizzeremo progressivamente nelle attività di
controllo e monitoraggio, per poi trasferire i dati raccolti nell’attività di reporting.

99
7.2.3 Schede ed esempi

A questo punto è meglio fare degli esempi pratici, riportando qui di seguito, e commentandoli
brevemente, alcuni diffusi modelli di schede di Rapporto, monitoraggio o controllo così come sono
attualmente utilizzati in alcuni programmi INTERREG.

Monitoraggio sullo stato di avanzamento

Una scheda di monitoraggio può accompagnare un Rapporto richiesto dall’autorità di gestione o dal
JTS.

Nella “Scheda sullo stato di avanzamento fisico del progetto” del programma INTERREG IIIA
Francia-Italia, le informazioni richieste sono:
- dati amministrativi sul capofila e sui partner:
- definizione del progetto come “non avviato”, “in fase di realizzazione”, “concluso”;
- una scheda che chiede di elencare ogni “attività”, chiarendo per ciascuna di esse quali siano i
partner coinvolti, una descrizione dell’avanzamento e una sua quantificazione in percentuale al
totale da raggiungere;
- l’elenco di tutti gli indicatori di realizzazione previsti dal progetto per ogni attività, indicando
unità di misura, quantità prevista e quantità effettivamente raggiunta distinguendo per ciascuno
dei due casi fra i due lati della frontiera;
- l’elenco degli indicatori di risultato previsti dalla misura del Programma Operativo compatibili
con il progetto, specificando anche qui il valore atteso e quello raggiunto;
- l’illustrazione delle eventuali modifiche al programma di attività previste nel progetto
approvato;
- l’elenco delle eventuali variazioni temporali nell’esecuzione delle attività da parte dei partner,
con le relative giustificazioni e le misure prese per riportare il progetto nei tempi previsti;
- l’elenco delle spese sostenute alla data di scadenza del Rapporto;
- un questionario che mira ad indagare l’impatto dello svolgimento del progetto sul personale
coinvolto nell’iniziativa (collaborazioni, viaggi nell’altro paese, apprendimento della lingua,
rapporti con l’amministrazione e la legislazione del paese confinante, prassi, regole,
consuetudini eventualmente mutuate fra operatori di un paese e dell’altro).

Rapporto

A volte viene fatta una distinzione fra Progress Report e Status Report, il primo è in genere legato al
pagamento di una quota intermedia del finanziamento ed è più dettagliato e completo. Tralasciamo
qui la distinzione, comunque, riportando due diversi modelli di Rapporto, il primo applicato
nell’ambito delle azioni del FSE ma di diretta applicazione anche in programmi di Cooperazione
Territoriale Europea e il secondo dal Programma INTERREG III C.
Nel primo modello abbiamo inserito dei commenti ad ogni quesito.

100
STATUS REPORT
PROJECT TITLE: REPORT N°: __/____(year)

GRANT AGREEMENT N°: PERIOD COVERED: __/__/200_ to __/__/200_

PROJECT PROMOTER: SUBMISSION DATE: __ /__ / 200_

HEAD OF PROJECT (name & address):

Tel: + Fax: + E-mail:

1. Key elements of the project


2.3. Objectives
Summarise the overall objectives of the project and report any new actions/activities undertaken during the
reporting period to achieve these objectives (you may append the appropriate sections from the minutes of
Steering Committee meetings, etc.).

Il primo elemento riguarda quindi l’obiettivo specifico del progetto e le eventuali nuove attività intraprese
durante il periodo coperto dal rapporto finalizzate al raggiungimento di tali obiettivi.

1.2. Work programme


Append to the first Status Report, a detailed work programme in tabular format and for subsequent reports
the updated work programme where applicable.
Have modifications been made to the initial work programme as described in Annex ... to the Grant
Agreement? If yes, please explain clearly the reasons for the change.

Siamo qui alla richiesta fondamentale: il piano di lavoro, con i relativi WP, così come approvato e allegato al
contratto, ha subito modificazioni? Se si siamo tenuti a spiegarle ed a giustificarle.

1.3. Project/technical team. Describe the project/technical team and any specific problems encountered in
starting and developing the work of the team. Any significant developments in the composition or role of the
team must be indicated. For example, changes in staff, change in time devoted by different members of the
team to the project, change in role of staff (re-definition of tasks of team members, new head of project).

In questo caso il Progetto prevedeva la creazione di uno Steering Committee destinato alla gestione dello
stesso, e di un Project Team dedicato alla gestione delle azioni. Si vuole sapere come il lavoro svolto da
quest’ultimo abbia più o meno prodotto risultati o incontrato problemi.
1.4. External experts/consultants. Indicate if external experts/consultants have been hired to carry out
specific tasks, for the relevant period. Explain briefly the tasks for which the consultants were selected and
the selection process (e.g. restricted call for tender, etc.), the amount of the subcontract, procedures for
quality control approval of deliverables.

Quando alcune attività del progetto sono affidate a soggetti terzi (tecnici, professionisti, ecc...), ovviamente
l’attenzione è massima sia per verificare che le procedure di assegnazione del contratto di prestazione
seguano la normativa nazionale e comunitaria sia per accertarne l’effettiva necessità ai fini del progetto.

2. Implementation of the project


2.1. Give a brief description of the actions/activities/tasks undertaken during the reporting period. Indicate
precisely:
• the objectives of each task;
• the content of the tasks initiated or completed;
• results obtained – including documents produced, etc.;
• the organisations/ individuals involved.

101
In questo caso si approfondisce lo sviluppo di ogni singolo WP, riportando i risultati ottenuti ed il contributo
di ogni singolo partner.

2.2. Give a brief description of the actions/activities/tasks and initiatives expected / foreseen for the coming
reporting period.
Types of action/activity/task to be mentioned :
• Studies, surveys, expert reports, audits and other forms of analysis;
• Training activities, pilot projects, etc.
• Meetings, seminars, working groups, conferences, etc.;
• Information dissemination and mainstreaming actions such as printed materials, websites and other
electronic formats, presentations, communication plans (media launch, media reporting, etc.). Indicate
for each of these types of actions the target audience.

La stessa richiesta del punto precedente, ma rivolta al successivo periodo di attività prevista. Si tratta quindi
di effettuare una previsione, la quale deve ovviamente fondarsi sul piano di attività complessivo del progetto,
così come eventualmente aggiornato (implementation plan).

2.3. Please complete the summary activities table in annex

Si tratta di una semplice scheda di attività, indicante numero dell’attività, data di inizio e fine, partner
responsabile, obiettivo, prodotti ottenuti e note di commento.

2.4 On-going monitoring and evaluation: Give a brief summary of what mechanisms have been/will be put
in place for the on-going monitoring and evaluation of the project and, if already available, intermediary
results/outcomes of this monitoring and evaluation. Provide some information on the quantitative and
qualitative indicators (to be) used to assess the project’s effectiveness and efficiency.

Si tratta qui principalmente di allegare l’eventuale rapporto di monitoraggio e di valutazione intermedia.


Quest’ultimo può anche essere stato redatto da soggetti terzi (una società di consulenza, un centro di ricerca,
ecc...)

2.5 State of play: With respect to the initial work programme, milestones and any other indicators of
achievement developed, have the targets been respected? If there are delays, explain briefly the reasons for
these (e.g. issues arising from analysis or debate which were unforeseen at the outset) and how they will be
resolved (e.g. modification of the initial timetable, allocating additional human resources, etc.).

Si tratta di una verifica di ciò che è stato effettivamente realizzato rispetto a quanto pianificato. Rispetto alle
attività pianificate e ai tempi asseganti vanni speigate evntuali incongruenze.

3. Financial management
3.1. Summary financial table
You must complete the summary financial table in annex (separate Excel file) for the reporting period in
question.

Gli ultimi due punti invece sono relativi alla compilazione della scheda di bilancio aggiornata.

3.2. Modifications to the initial budget


If during the reporting period the need has arisen to change the allocation of the eligible expenditure
between the different budget headings, please follow the appropriate procedure for notifying the Commission
of these changes as set out in the Guide for Project Promoters.

102
Il secondo esempio è troppo esteso per essere riportato nella sua integrità in queste pagine, e quindi
viene analizzato in sintesi riportando solo alcune delle tavole principali.
Si tratta del modello di Rapporto previsto dal Programma di cooperazione interregionale
INTERREG III C 2000-2006, articolato nei seguenti punti:

1) dati sul capofila;


2) dati sul coordinatore (persona);
3) dati sul manager finanziario;
4) informazioni bancarie;
5) indipendent Auditor del capofila;
6) Steering Group (descrizione del comitato direttivo del progetto, detto anche Steering
Committee);
7) conferma dell’ammontare di finanziamento richiesto;
8) firma, timbri e nome del capofila

Segue poi il Rapporto di attività vero e proprio, suddiviso in diversi punti che vertono, in una forma
parzialmente diversa e più dettagliata dell’esempio precedente, sugli stessi elementi: le attività
intraprese, le eventuali modifiche, gli indicatori, il coinvolgimento dei partner.

1) sommario generale delle attività fino al momento del Rapporto;


2) descrizione del progresso delle attività verso gli obiettivi prefissati;
3) sezione relativa alle azioni intraprese presso Paesi terzi;
4) attività relative alla pubblicità delle azioni con relativi risultati ottenuti
5) coinvolgimento dei partner
6) problemi riscontrati e soluzioni individuate

Seguono una serie di schede in formato excel per ogni singolo WP o attività del progetto. Ne
riportiamo qui di seguito il formato.

II.1 Activity Report Component 1

Title

Strategic
focus

Total
eligible
costs 0,00

Responsible
partner
Involved
partners

Planned
results

103
Result
Indicators
and
their
Quantification

Expected
Outputs
and
their
Quantification

Please describe the major activities and main outputs which have taken
place.
Activities
which have
taken place
during the
reporting
period
(Maximum 1000
characters)
Outputs
produced
during the
reporting
period
(Maximum 400
characters)

Deviations and reasons/justifications


Please describe any deviations from initially planned activities that occured in the course of
the implementation and provide the reason. In case these deviations have negative effect
on the achievement of the operation's objectives, please explain what will be done to
eliminate these negative effects.
(maximum 1000 characters)

Si tratta quindi sempre dei medesimi dati, variando solo l’approfondimento del dettaglio richiesto:
nome, obiettivo, costo, responsabili, coinvolgimento dei vari partner, indicatori, realizzazioni e
prodotti, risultati, deviazioni dal percorso programmato.

104
Rapporto finanziario
Il documento di cui sopra passa quindi agli aspetti di bilancio e rendicontazione. Come già
accennato quando si è discusso di bilancio nel modulo dedicato alla progettazione, abbiamo diversi
modi di sintetizzare il bilancio: per progetto, per partner, per WP.

Il budget complessivo del progetto, sempre presente, non permette infatti di avere una chiara
visione dell’efficienza delle singole azioni del progetto, né del coinvolgimento effettivo dei partner.
Ci si aspetta quindi che questi altri due aspetti vengano scorporati in una serie di bilanci parziali,
sottoposti ciascuno a verifica individuale (ovviamente ci si aspetta che tutti i bilanci siano poi
coerenti con quello complessivo del progetto di cui fanno parte, per cui la non corrispondenza fra
essi in fase di progettazione porta in genere alla bocciatura della candidatura).

Riportiamo qui di seguito i tre modelli di scheda di bilancio adottati dal Progress Report di
INTERREG III C sopra ricordato, tenendo presente che oltre al Bilancio per partner compare anche
un Bilancio per tipologia di regione interessata:

Bilancio sintetico complessivo:

0. Total eligible expenditure by budget line


All costs in EUR.
Budget line Total Previously Current Remaining
Specification Budget reported Report Accumulated % Budget
0
,0
1 Staff costs 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
,0
2 Administration costs 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
,0
3 External expertise 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
Travel and ,0
4 accommodation 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
,0
5 Meetings and events 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
,0
6 Promotion costs 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
,0
7 Other 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
,0
8 Investments 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
Project funds (for ,0
9 RFOs only) 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
1 Preparation Cost ,0
0 (view only) 0,00 % 0,00
0
,0
TOTAL 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00

105
Bilancio per WP (component)

1.1.
Component
1
All costs in EUR.
Budget line Total Previously Current Remaining
Specification Budget reported Report Accumulated % Budget
0
,0
1 Staff costs 0,00 % 0,00
0
,0
2 Administration costs 0,00 % 0,00
0
,0
3 External expertise * 0,00 0,00 % 0,00
0
Travel and ,0
4 accommodation 0,00 % 0,00
0
,0
5 Meetings and events 0,00 % 0,00
0
,0
6 Promotion costs 0,00 % 0,00
0
,0
7 Other * 0,00 0,00 % 0,00
0
,0
8 Investments * 0,00 0,00 % 0,00
0
Project funds (for ,0
9 RFOs only) * 0,00 0,00 % 0,00
0
,0
Total 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
Percentage of all five components: 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Original budget in the application:

Si nota come le voci di bilancio del WP corrispondano a quelle del bilancio aggregato, con
l’eccezione dei “preparation costs” che vanno normalmente riportati in occasione del primo
rapporto finanziario.

Bilancio per area di localizzazione dei vari partners (questi beneficiano di diverse percentuali di co
finanziamento FESR a seconda dell’area obiettivo in cui sono localizzati):

2. Eligible expenditure by location of partners/participants

Partners/participants Total Previously Current Remaining


located in Budget reported Report Accumulated % Budget
0
,0
A EU Objective 1 areas 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
A Co-financed from public ,0
1 sources 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
A Co-financed from private ,0
2 sources 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00

106
0
EU Non Objective 1 ,0
B areas 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
B Co-financed from public ,0
1 sources 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
B Co-financed from private ,0
2 sources 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
EU Ultra-peripheral ,0
C areas 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
,0
D Norway 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
D Co-financed from public ,0
1 sources 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
D Co-financed from private ,0
2 sources 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00
0
,0
TOTAL I 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00

107
Bilancio per partner:

Expenditure (for RFOs incl. expenditure of sub-project participants


partner 1 from the same region)

Title of the institution in official English translation

Partner/participants Total Previously Current Remaining


located in Budget reported Report Accumulated % Budget
EU Objective 1
A area 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00
Co-financed from public
A1 sources 0,00 0,0% 0,00
Co-financed from private
A2 sources 0,00 0,0% 0,00
EU Non Objective
B 1 area 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00
Co-financed from public
B1 sources 0,00 0,0% 0,00
Co-financed from private
B2 sources 0,00 0,0% 0,00
EU Ultra-
C peripheral area 0,00 0,0% 0,00
D Norway 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00
Co-financed from public
D1 sources 0,00 0,0% 0,00
Co-financed from private
D2 sources 0,00 0,0% 0,00
Eligible expenditure
TOTAL I 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00

Non elig. fin,


E (EU,Nor,priv.) 0,00 0,0% 0,00
Fund. EU-Prog. third
F countries 0,00 0,0% 0,00
Nat. financing third
G countries 0,00 0,0% 0,00
Priv. Financing third
H countries 0,00 0,0% 0,00
Non elig./other expend.
TOTAL II 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00

TOTAL I + II 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00

108
Tutti questi dati di bilancio sono accompagnati dalla certificazione dell’auditor indipendente, qui di
seguito riportata:

5. Confirmation by an independent auditor

Based on our examination, we verify:


1. For this report the total paid and certified expenditure amounts to € 0,00
2. The general eligibility rules have been observed, including, but not limited to rules
governing the eligibility of expenditure, in particular COM 1685/2000, amended by COM
448/2004, rules described in Approval Letter and Subsidy Contract (including Annexes),
rules concerning co-financing activities from the ERDF, rules on state aid, etc.
3. Receipts and payments are accurately recorded in the operation’s accounting system,
assets are correctly recorded and amounts are correctly reflected in demands for payment.
The necessary audit trail exists for all activities, providing evidence in the form of
contracts, invoices and payment records. In case of staff costs, direct costs, overheads and
in-kind contributions, the necessary evidence exists in a form of timesheets, listings of
costs or formula descriptions and cost calculations (COM 438/2001, amended by COM No
2355/2002).
4. Services, supplies and works have been procured on the basis of proper call for tenders,
sound controls have been exerted over the opening of the tenders and all tenders have
been fully evaluated before the final decision has been made on service provider, supplier
or works contractor.
5. Progress made has been fully and fairly reflected in the report. On the spot there is
evidence that the reported activities have taken place, delivery of services and goods, and
works are in progress or have been completed.
6. The partners have complied with Community rules on publicity, information, equal
opportunities, protection of environment and any other Community policy.
7. All inputs for progress report received from partners were certified by an independent
auditor.
8. The operation's activities have started and are implemented in accordance with the
stipulations of § 5 (1) of the Subsidy Contract.

I hereby confirm that I / company is independent from the operation’s activities and
financial management.
5.1. Place, Date
5.2. Auditor

5.3. Signature 5.4. Official stamp

Relativamente ad una eventuale variazione di bilancio, riteniamo utile allegare anche la scheda
seguente. Si tratta di una scheda che ricapitola le variazioni di bilancio non per singole voci ma per
grandi capitoli (personale, viaggi e soggiorni, servizi, amministrazione, overheads), nessuna delle
quali, né in ingresso né in uscita, deve superare solitamente il 10% rispetto allo stanziamento
previsto per il capitolo stesso (salvo diversa percentuale indicata nel contratto).

109
110
BUDGETARY MODIFICATION TABLE: MODIFICATION OF ALLOCATIONS BETWEEN BUDGET HEADINGS

PROJECT TITLE: MINOR BUDGETARY MODIFICATION (variations of 10% or less):


TABLE TO BE SUBMITTED FOR INFORMATION WITH NEXT REPORT DUE
GRANT AGREEMENT N°:
PROJECT MAJOR BUDGETARY MODIFICATION (variations of more than 10%):
PROMOTER:
TABLE TO BE SUBMITTED TO REQUEST AN ADDENDUM TO THE GRANT
AGREEMENT
START DATE:
DURATION:
Unit : euro A B C D E F
Date of completion of table INITIAL BUDGET % BUDGET % MODIFIED BUDGET %
APPROVED MODIFICATIONS
= Cx100/A E=A+ C
ELIGIBLE Adjustment >0 = sign +
EXPENDITURE Adjustment <0 = sign -
1 Staff

2 Travel, including accommodation & subsistence

3 Services/activities

4 Administration

5 Overheads

TOTAL

-> Please attach a note explaining the reasons and content of the variations in the different budget items.
-> contact details (name, organisation, phone/fax, email) of the person to be contacted for additional information :

111
7.3 Gli Indicatori

Quello degli indicatori è un argomento molto importante ma anche particolarmente complesso. Gli
indicatori variano molto, come tipologia, a seconda dei campi affrontati (dal campo ambientale a
quello della formazione, ecc.), e sono spesso proprio questi ad essere carenti nei rapporti trasmessi
alle autorità di gestione, ragion per cui diversi cambiamenti sono stati previsti nella fase
programmatoria dei nuovi programmi di cooperazione territoriale europea.

Gli indicatori sono, in un progetto, i dati riscontrabili e misurabili dell’ottenuto conseguimento di


un’attività, di un risultato o di un’obiettivo. Sono dunque il criterio in base al quale
giustifichiamo se un progetto riesce o fallisce.

Nella logica di progetto agli indicatori e alle loro fonti di verifica erano dedicate la seconda e la
terza colonna del Quadro Logico (così come anticipato nel Modulo 3.2).

Logica di Indicatori Fonti di Verifica Presupposti


Intervento

Obiettivo Il contributo del Come viene misurato


Globale progetto alla politica l’ottenimento
o al programma dell’obiettivo generale
(è generalmente
compito di autorità di
valutazione legate al
programma e non del
singolo progetto)
Obiettivo L’obiettivo vero e Come l’ottenimento Come verranno Se l’obiettivo del
Specifico proprio del progetto dell’obiettivo del raccolte le progetto è stato
progetto viene misurato informazioni raggiunto, quali sono
(Purpose) riguardanti gli i presupposti
indicatori necessari per cui
questo diventi utili al
raggiungimento
dell’obiettivo globale
del programma?
Risultati Vantaggi diretti alla Come i risultati possono Come verranno Se i risultati sono
conclusione delle essere misurati raccolte le stati ottenuti, quali
singole azioni informazioni sono i presupposti
riguardanti gli necessari al
indicatori raggiungimento
dell’obiettivo del
progetto?
Attività da Attività da Mezzi Risorse Se le attività sono
intraprendere intraprendere per state effettuate, quali
ottenere gli output sono i presupposti
desiderati e prodotti necessari per
tangibili. raggiungere i
risultati?

Gli indicatori, nel Quadro Logico, devono necessariamente dare testimonianza del conseguimento
di realizzazioni (attività intraprese), risultati e obiettivi.

Sempre seguendo la Logica di Progetto, possiamo capire come gli indicatori di un progetto debbano
essere in una relazione logica assai stretta con gli indicatori del Programma, con quegli indicatori,
cioè, che sono essenziali per valutare se il Programma di cui il nostro progetto, con tanti altri, fa
112
parte, ha conseguito il proprio obiettivo oppure no. Ricordiamo infatti che l’obiettivo specifico del
nostro progetto deve necessariamente contribuire all’obiettivo globale del Programma.

Nella periodo di programmazione 2007-2013, e in particolare nel settore della Coooperazione


Territoriale europea, sarà data una grande importanza ad un monitoraggio dei programmi basato su
una misura obiettiva degli indicatori dei progetti. Infatti, trattandosi di un argomento assai specifico
che richiede una certa conoscenza tecnica, quello degli indicatori è sempre stato uno degli aspetti
più “fumosi” nei progetti approvati nella precedente programmazione, ma proprio per questo
motivo in futuro l’attenzione delle Autorità di Gestione dovrà maggiormente concentrarsi su questo
aspetto.

Il regolamento 1080/2006, all’art. 12, punto 1,4 così riporta:

[I programmi operativi elaborati nell’ambito dell’obiettivo “Cooperazione Territoriale


europea” contengono le seguenti informazioni]
4) Informazioni relative agli assi prioritari e ai loro obiettivi specifici. Tali obiettivi sono
quantificati con l’aiuto di un numero ristretto di indicatori di realizzazione e di risultato,
tenendo conto del principio di proporzionalità. Gli indicatori permettono di misurare i
progressi rispetto alla situazione di partenza e il raggiungimento degli obiettivi per
l’attuazione delle priorità;

Si tratta quindi di un numero “ristretto” di indicatori, ma indicatori di realizzazione e di risultato,


non di impatto. Ciò significa che sarà cercata una corrispondenza diretta con i prodotti immediati
derivati dai progetti anche a breve e medio termine, corrispondenza che sarà quindi facile verificare
sin dalla presentazione della proposta progettuale.

Sono o no i progetti proposti in grado di contribuire agli obiettivi del Programma? Come gli
indicatorii di progetto si inseriscono in quelli di Programma? Questa sarà una delle domande
principali da porsi in fase di predisposizione dei progetti.

Gli indicatori saranno inoltre limitati in numero al fine di facilitare il monitoraggio del programma,
nonché per la valutazione della sua effettiva efficacia.

7.3.1 Tipologie di Indicatori

Come già accennato nel Modulo 3, abbiamo almeno tre diverse categorie di indicatori: indicatori di
realizzazione, indicatori di risultato e indicatori di impatto.
Indicatori di realizzazione: sono gli indicatori che si riferiscono ai prodotti diretti delle attività
finanziate, quei prodotti quantificabili nel momento stesso in cui si spendono le risorse disponibili,
come il numero di seminari tenuti, di ore di formazione realizzate, di chilometri di strada asfaltata o
di rive di fiume bonificate, ecc. Gli attori chiave non sono i beneficiari ma gli operatori.

Indicatori di risultato: sono quegli indicatori che si riferiscono all’effetto immediato di un’azione
finanziata, al vantaggio o allo svantaggio immediato e/o a breve termine che è conseguenza
dell’applicazione di una politica, dello svolgimento di un corso di formazione, della
sensibilizzazione di un gruppo target, della costruzione di una infrastruttura (il minor tempo che si
impiega a spostarsi dalla città A alla città B a seguito della realizzazione di una infrastruttura di
trasporto, il numero di partecipanti ad un evento di formazione o ad una conferenza e che segna
quindi il livello di utilizzo dell’evento stesso), ecc. Gli attori chiave sono i beneficiari diretti.

113
Indicatori di impatto: sono quegli indicatori che si riferiscono all’effetto a lungo termine di un
intervento cofinanziato, che per loro natura tendono a confondersi o a unirsi con gli effetti di tutte le
azioni svolte sul territorio, come la diminuzione dell’inquinamento, l’aumento o la diminuzione
dell’occupazione, la variazione di parametri economici come il PIL di una regione o la variazione
della biodiversità. Gli operatori chiave sono i beneficiari diretti e indiretti.

7.3.2 Indicatori e descrittori

Oltre che di realizzazione, di risultato e di impatto, gli indicatori possono distinguersi in quantitativi
o qualitativi. Mentre gli indicatori quantitativi (chiamati da alcuni esperti indicatori in senso
proprio, e in questo caso agli indicatori qualitativi si preferisce dare il nome di descrittori) sono
chiaramente assai più misurabili in maniera univoca e senza incertezze, non si può dire lo stesso per
gli indicatori qualitativi. Tuttavia molti programmi riconoscono l’importanza di questi ultimi per
valutare anche quei cambiamenti e quegli effetti che non sono immediatamente associabili a una
misura numerica.

Indicatori quantitativi: gli indicatori quantitativi si riferiscono alla raccolta e comparazione di


fatti, prodotti, operazioni espressi da chiare unità di misura. Essi possono inoltre essere: semplici,
oppure derivati (costruiti come rapporto tra due indicatori elementari. es. : un indicatore di efficacia
può essere dato dal rapporto “impatto stimato”/“impatto ottenuto”) o compositi (derivati dalla
somma ponderata di più indicatori, in cui il valore dell’indicatore composito equivale alla somma
dei valori aggiustati di singoli indicatori, in relazione alla loro minore o maggiore importanza);

Indicatori qualitativi: sono un insieme di criteri usati per valutare i cambiamenti causati dalle
attività di progetto, basandosi su informazioni qualitative laddove non sia possibile utilizzare
specifiche unità di misura. Gli indicatori qualitativi possono rappresentare meglio i cambiamenti di
opinione dei beneficiari (ad esempio su temi sociali come l’inclusione, il razzismo, la xenofobia).

7.3.3 Caratteristiche chiave degli Indicatori

Un indicatore quantitativo deve essere espresso con un numero. Tuttavia un numero assoluto, senza
punti di riferimento, non significa nulla. Anche per giudicare la portata di un indicatore qualitativo è
necessario rapportarlo ad un punto di partenza, ad un elemento di riferimento.

Per essere corretto, un indicatore deve quindi avere delle specifiche caratteristiche:
- deve essere espresso in un’unita di misura (anche per gli indicatori qualitativi deve essere
trovata una scala di misura per poter confrontare diverse situazioni);
- deve avere un punto di partenza (spesso coincidente con lo zero, ma non sempre), espresso
anch’esso con un numero, un’unità di misura e un tempo di rilevazione (sarà in base a
questo punto di partenza che potrà essere valutato l’esito del progetto);
- deve essere legato ad un determinato gruppo bersaglio, ad un determinato tempo e luogo;
- non deve essere superfluo: gli indicatori devono essere espressi in un numero congruo, senza
ridondanze, devono essere coerenti e vertere su pochi elementi centrali, di utile lettura, senza
estendersi a dati inutili che nessuno leggerà;
- deve avere delle fonti di verifica che siano pertinenti, accessibili e affidabili, che quindi
devono misurare gli indicatori e solo gli indicatori, devono essere controllabili e sicure, e
soprattutto devono essere economicamente sostenibili (è inutile misurare degli indicatori
spendendo più risorse di quelle destinate alle azioni del progetto);
- deve avere una chiara relazione diretta con gli indicatori del Programma.

114
Un utile modo per ricordare le caratteristiche di un buon indicatore è dato dall’acronimo
SMART, che significa che un indicatore deve essere:
- Specific: specifico, cioè legato esattamente a ciò che intende misurare (per gruppo bersaglio,
area geografica, tempo);
- Measurable: misurabile, cioè esprimibile in maniera quantitativa e grazie a fonti di verifica
che siano effettivamente accessibili;
- Achievable: ottenibile, cioè coerente con le possibilità del progetto, non eccessivo o
irrealizzabile;
- Relevant: rilevante, cioè in grado di riassumere tutte le azioni chiave del progetto;
- Time bound: legato al tempo, cioè con un chiaro punto di partenza e di fine, che specifichi
quando un determinato effetto dovrebbe aver luogo.

7.3.4 Indicatori e avvio del progetto

Per le loro caratteristiche gli indicatori devono essere necessariamente approntati sin dalla fase di
progettazione, essendo parte integrante della Logica di Progetto.

Tuttavia allo start up del progetto, se ci troviamo di fronte a una rimodulazione del piano di attività
e a un inizio ritardato dello stesso, sarà necessario rivedere parzialmente gli indicatori, e soprattutto
una delle loro caratteristiche fondamentali, cioè il punto di partenza e di riferimento per la loro
misurazione. Questi valori devono essere prontamente controllati ed aggiornati, affinché il processo
di benchmarking dei progressi raggiunti sia fattibile e trasparente

Per questa ragione, tutti i partner dovrebbero essere chiamati sia nella definizione iniziale degli
indicatori sia nella loro revisione all’inizio del periodo di gestione del progetto.

115
7.4 Gestire i cambiamenti di bilancio

Se lo sviluppo esatto delle azioni, con i cambiamenti grandi e piccoli che possono intercorrere negli
anni di gestione, è imprevedibile nella sua totalità, ne consegue che anche il budget dovrà subire
tutta una serie di aggiustamenti.
Pensiamo solo alle spese per i viaggi aerei. Possiamo noi prevedere quanto costerà un biglietto da
Venezia a Budapest fra due anni?
Il bilancio presentato al momento della sottomissione della domanda è solo una previsione
approssimativa, tuttavia fissa di per sé, se approvato, una serie di limiti chiave:
- l’importo globale del co-finanziamento richiesto (non potrà mai aumentare)
- l’importo globale delle spese suddivise per periodo di tempo
- limiti precisi alle varie voci complessive di bilancio (personale, servizi, ecc.) che non
potranno essere modificate oltre una certa soglia.

7.4.1 Necessità di spendere in tempo: la regola n+2

La regola n+2 riguarda direttamente il finanziamento dei Programmi ma ha delle conseguenze


dirette sulla gestione della spesa da parte dei singoli progetti.

La Commissione europea definendo le dotazioni finanziarie complessive e annuali dei vari


programmi transfrontalieri, transnazionali e interregionali, indica un limite temporale entro il quale
i programmi sono tenuti a rendicontare. Il rendiconto di programma e la richiesta di pagamento alla
Commissione si basa su costi sostenuti e rimborsati ai progetti.

L’anno di stanziamento finanziario è quindi l’anno n, e due anni dopo, in caso di mancata spesa, si
ha il de-committment, cioè il disimpegno, della quota non spesa. Quindi per il primo anno della
nuova generazione dei fondi strutturali (2007), il disimpegno avrà luogo alla fine del 200919.

Il problema è spesso dovuto al fatto che i programmi vengono a trovarsi dinanzi a una moltitudine
di progetti con problemi di spesa. Non si tratta solo di progetti con rendicontazioni errate o con
spese in eleggibili, ma si tratta soprattutto di progetti che sono scesi molto sotto alla spesa prevista
in bilancio.

Un programma di solito fissa la sua previsione di spesa in base alle spese previste dai singoli bilanci
dei progetti approvati o da approvare e le spese pianificate per l’assistenza tecnica . Purtroppo assai
spesso i progetti sottovalutano i tempi necessari allo start up delle azioni, e quindi delle spese, e si
trovano con ritardi tali, alla partenza, da non riuscire a spendere in tempo il denaro preventivato. Se
si aggiunge il fatto che spesso i progetti, per garantirsi un margine di sicurezza contro gli imprevisti,
tendono ad aumentare le previsioni di spesa su certi capitoli, ecco che i due eventi cumulati
provocano facilmente un spesa reale per ogni progetto, per il primo periodo, inferiore alle
previsioni. Quando la cosa si ripete per diversi progetti ecco che il programma viene a spendere
sensibilmente meno del previsto e quindi subisce un disimpegno dei fondi che a sua volta si
rifletterà in un taglio al finanziamento concesso ai progetti approvati.

Per evitare casi del genere il più possibile, diversi programmi hanno adottato delle raccomandazioni
relative alle spese, soprattutto riferite al primo anno di ogni progetto, ove il rischio è più alto.

19
Ex Art. 93 del Regolamento del Consilgio 1083/2006 - I Programmi di cooperazione territoriale europea che
includono i paesi del punultimo e ultimo allargamento beneficiano della regola del n+3 per le annualità 2007 – 2010.

116
È assai facile che un Programma che si veda oggetto di disimpegno recuperi le somme perse
tagliando il bilancio dei progetti approvati che sono stati colpevoli di non aver rispettato le
previsioni di spesa. Il rischio è ovviamente quello che, per evitare il pericolo di una spesa inferiore
al preventivato, i progetti siano spinti a spendere di più di quanto sia ragionevole (moltiplicando
azioni o pagandole più del dovuto), ma in questo modo esponendosi ad un doppio rischio: al calo
dell’efficienza del progetto potrebbe corrispondere un non riconoscimento delle spese effettuate, a
cui sia aggiungerebbe poi comunque il taglio di altra parte del bilancio a causa del basso livello di
spesa eleggibile.

7.4.2 Le variazioni di bilancio. Il rapporto fra capitoli di spesa

I cambiamenti di bilancio accadono di continuo. Quali ne sono le cause maggiori? Abbiamo visto
come il progetto necessiti di continui adattamenti alla situazione attuale. È ovvio che a ogni cambio
di azione corrisponda un seppur minimo cambiamento di bilancio, così come alla rimodulazione dei
ruoli dei partner, alla soppressione di azioni, all’ingresso o fuoriuscita di alcuni partner, o a
modifiche nel finanziamento proprio.

Il contratto fra il Capofila e l’Autorità di Gestione prevedrà sempre una descrizione di quali siano i
cambiamenti di budget ammessi. In genere avremo due casi in cui poter incorrere qualora sia
necessario, a nostro avviso, un cambiamento di bilancio:
- a livello di bilancio aggregato un cambiamento fra poste di bilancio inferiore ad una
percentuale fissata dal contratto (in genere dal 10 al 20%), sia della posta di entrata che di
quella di uscita;
- un cambiamento superiore.
Nel primo caso si comunicherà la decisione di cambiamento e si provvederà poi ad applicarla. Nel
secondo caso invece bisognerà prima dare le relative spiegazioni all’autorità di programma
competente, richiedere l’autorizzazione al cambiamento, e una volta ottenuta effettuare la
variazione.

Alcune precisazioni sono d’obbligo.


Prima di tutto è necessario attirare l’attenzione sul fatto che in ambedue i casi la comunicazione
deve essere fatta prima che si produca il cambiamento. Si suppone infatti che il nostro bilancio sia
costantemente monitorato dalle attività di controllo e monitoraggio di cui abbiamo dato
illustrazione all’inizio di questo modulo. Non dovrebbe quindi verificarsi che per una data azione si
incorra in una spesa assai maggiore o minore senza che se ne sia avuta prima notizia. Ogni modifica
i rilievo al budget va comunque comunicata per tempo.

Il calcolo della % va poi effettuato sia in riferimento al capitolo di ingresso sia in riferimento a
quello di uscita. Se il mio progetto prevede 1.000.000 di euro di spese nella voce personale e il mio
contratto autorizza ad effettuare cambiamenti tra poste di bilancio non superiori al 10% senza
preventiva autorizzazione dell’Autorità di gestione, questo significa che non potrò effettuare uno
spostamento in entrata o uscita superiore a 100.000 euro senza avviare la procedura di richiesta di
cambiamento. Ma non solo, se ad esempio spostiamo 90.000 euro dalla voce “personale”
(complessivamente pari a 1.000.000 di euro) alla voce “viaggi” (pari mettiamo a 200.000 euro) ecco
che lo spostamento in uscita è pari al 9% e quindi è sostanzialmente ammissibile, ma in entrata nel
capitolo “viaggi” sarebbe di molto superiore ai 20.000 euro che rappresentano il 10% di quel
capitolo. Non avremmo rispettato il limite in entrata nel capitolo “viaggi”, ma solo quello in uscita
dal capitolo “personale.”

117
Inoltre stiamo sempre parlando di spostamenti cumulativi, quindi una serie di piccoli cambiamenti,
accumulandosi nel tempo, possono farci superare la soglia massima consentita.
Ciò va comunque considerato solo per i cambiamenti fra le varie macro voci di bilancio (di solito
sono quattro: “personale”, “viaggi e soggiorni”, “servizi”, “terreni e infrastrutture”, più il capitolo a
parte overheads).

7.4.3 Il reporting finanziario

Un elemento distintivo della programmazione di INTERREG e della Cooperazione Territoriale


europea è l’esistenza di un controllo, detto di primo livello, che riguarda la certificazione
dell’eleggibilità delle spese sostenute da ogni partner da parte di un controllore designato in ogni
paese membro20. Tale controllo oltre ad avere una natura formale si propone di valutare la congruità
dei costi sostenuti rispetto alle attività realizzate.

A determinate scadenze, di norma due volte all’anno, ogni partner invia dunque al capofila un
documento riportante:
- le spese effettuate e la relazione fra queste e quelle che erano state preventivate nel progetto
approvato;
- la certificazione del controllore nazionale designato che le spese sono state controllate e che
sono corrette e rispettano quanto prescritto dal regolamento.

A questo punto sarà il capofila, nell’ambito della sua attività di reporting, a richiedere il pagamento
che poi distribuirà ai vari partner.

Controllo di primo
livello
Paese Membro 1

Partner 1 Invio del Rapporto

Autorità di
Partner 2 Capofila
Gestione
Invio documenti di spesa

Partner 3
Controllo di
secondo livello
Esito del controllo
Controllo di primo (5%)
livello
Paese Membro 2

20
Ex Art 16 del Regolamento 1080/2006

118
Il capofila quindi raccoglie tutte le certificazioni di spesa dei partner e i loro rapporti finanziari e
prepara il rapporto dell’intero progetto. Agisce poi da distributore del pagamento ottenuto.

Tale procedura richiede tempo. Dalla chiusura di una fase progettuale, in genere semestrale,
all’invio del rapporto alla Autorità di Gestione possono passare più di due mesi.
Del resto ogni partner alla chiusura del periodo deve effettuare una rendicontazione interna (sul
piano finanziario) e aiutare a stendere collegialmente il rapporto, quindi inviare al controllo di
primo livello (nazionale) la documentazione di spesa e riceverne l’esito e spedirle al capofila.

A questo punto il capofila deve confrontare le spese certificate dal controllo di primo livello (che
deve dichiarare di aver verificato) con le attività di progetto riportate nel rapporto e nell’allegata
scheda di attività, per verificare che ogni spesa sia direttamente connessa al progetto. Solo a questo
punto potrà inviare il rapporto (status, attività, bilancio, monitoraggio) all’Autorità di Gestione e
attenderne la valutazione.

Risulta quindi abbastanza chiaro che un ritardo da parte di un partner nel fornire il materiale o il
ritardo di un controllo di primo livello possono essere causa di sostanziali slittamenti nella stesura e
consegna del rapporto finale. In genere è buona norma prevedere nell’Accordo di Partenariato delle
scadenze per la consegna dei rapporti e delle spese certificate da parte dei partner, anche se i partner
possono ovviamente fare poco nel caso in cui il ritardo sia dovuto al controllo di primo livello.

In questi casi a seconda del programma interessato le conseguenze possono essere molteplici:
- in genere il partner in ritardo con la certificazione potrà inviare la stessa in occasione del
rapporto successivo;
- a volte sarà il rapporto stesso ad essere ritardato, con la conseguenza che tutto il progetto
subirà l’effetto del ritardo di una parte dei partner in ritardo con la certificazione;
- in alcuni casi è anche possibile che i partner in ritardo non si vedano riconosciute le spese e
perdano parte del loro pagamento.

La possibilità che il capo fila possa presentare dei rendiconti parziali (solo per alcuni partners)
viene solitamente spiegata nelle “linee guida finanziarie” di ogni singolo programma di
Cooperazione Territoriale europea. Non esista una base giuridica comunitaria sull’argomento. Ogni
Autorità di Gestione responsabile di un programma decide in proprio e istruisce il Segretariato
Tecnico Congiunto sulle modalità da seguire.

Oltre al controllo di primo livello è poi previsto un controllo a campione, detto di secondo livello.
Tale controllo deve essere rappresentativo delle varie priorità del programma. Alcuni progetti per
priorità di intervento vengono quindi scelti. dall’autorità di certificazione del programma al fine di
verificare ulteriormente l’eleggibilità dei costi sostenuti e la loro congruenza con le attività del
progetto.

7.4.4 Il controllo di primo livello

Ogni volta che un progetto (attraverso il capofila) richiede un pagamento, si ha un


controllo/certificazione. Tutti i partner sono controllati, ciascuno nel proprio Stato membro, e
questo per assicurare che siano state rispettate le regole nazionali di eleggibilità dei costi. Una volta
ottenuta la certificazione, questa viene inviata al capofila che prepara e assembla il rapporto
comprensivo di richiesta di pagamento. Il capofila invierà quindi tutta la documentazione
all’autorità di gestione, comprendente, per il settore finanziario, la dichiarazione di spesa

119
complessiva del progetto e quelle dei singoli partner presi separatamente, con l’assicurazione di
aver controllato che tutte le spese dei partner siano state certificate.

Ma chi sono i controllori nazionali? Ai sensi dell’ art 16 del Regolamento 1080/2006 gli Stati sono
responsabili dell’organizzazione dei controlli di primo livello che possono essere centralizzati (a
livello ministeriale come in occasione della programmazione 2000 – 2006) oppure decentralizzati.
Nel controllo centralizzato vi è solo un controllore a cui tutti i partner di tutti i progetti devono fare
riferimento. Nel controllo decentralizzato ogni partner di progetto individua un controllore
all’interno di una lista validata dall’Autorità nazionale (in Italia è competente il Ministero per lo
sviluppo economico).

Inoltre sono possibili tutta una serie di visite cosiddette “on the spot” da parte delle autorità
responsabili per la gestione del programma (Autorità di Gestione, STC, Stato membro, ecc.). In
genere è il capofila a ricevere il controllo, che verterà su tutta la documentazione conservata
attestante spese ed attività svolte. Gli elementi ad essere controllati, dunque, sono le
documentazioni di spesa ma anche rapporti di attività o prodotti del progetto ( ad es. brochures,
manuali, ecc..) . Queste documentazioni ovviamente si presentano in forme diverse a seconda della
tipologia di spesa.

Elenchiamone le principali:
- time sheets e buste paga del personale, indicanti le ore dedicate al progetto
- ogni genere di fattura per servizi e consulenze
- documenti attestanti viaggi e soggiorni (biglietti aerei, boarding pass, ecc.)
- overheads con fatture delle spese relative cui questi si riferiscono e metodo di calcolo degli
stessi21

Oltre ai documenti di spesa, sono controllati anche i documenti che attestano che le spese sono
corrette – dobbiamo quindi porci le seguenti domande:
- Le fatture a terzi sono giustificate, qualora l’importo superi i limiti oltre i quali è necessaria
per le regole nazionali una gara, da documentazione che provi che l’appalto ha avuto luogo e
nei modi previsti dalla normativa in vigore?
- Le attività cui i costi sono correlati, erano previste in progetto?
- Le attività non previste inizialmente in progetto ma che hanno avuto luogo generando spese,
o comunque i cambi di budget per le attività preventivate ma che hanno avuto un costo
diverso dalle previsioni, sono stati comunicati all’Autorità di gestione nei tempi dovuti, cioè
prima di effettuare le nuove spese?
- Le spese sono tutte effettivamente intercorse? Si può dimostrare l’effettivo trasferimento di
denaro?
- Gli aspetti formali delle dichiarazioni (timbri, firme, indirizzi corretti, coordinate bancarie)
sono rispettati?

Ogni documento comprovante la spesa, anche quelli già certificati dall’autorità di controllo di
primo livello, vanno conservati accuratamente in originale presso ogni partner che ha effettuato il
pagamento, e ciò almeno fino allo scadere del terzo anno dopo la conclusione del programma (31
gennaio 2019). Infatti ulteriori controlli sono sempre possibili, anche dopo la fine del progetto e
l’avvenuto pagamento finale.

21
Gli overheads sono calcolati in genere con una % , di solito tra il 5 e il 7%, di un ammontare di spese generali. Non
esistono quindi “fatture” per gli overheads, tuttavia bisogna dimostrare che quelle spese generali esistano, allegando
quindi bollette, ecc., e giustificando il calcolo percentuale e le stime adottate.

120
Come già ricordato nel modulo riguardante la progettazione, tutte le regole riguardanti l’eleggibilità
delle spese sono di norma indicate nei bandi, e comunque fanno riferimento ai regolamenti generali
e a quelli di applicazione. Qualora si fosse in dubbio, la cosa migliore da fare è contattare
direttamente il punto di contatto nell’Autorità di Gestione e chiedere chiarimenti. Meglio una
richiesta di chiarimenti aggiuntiva che trovarsi con una spesa giudicata non eleggibile.

7.4.5. Il Pagamento

In genere il pagamento avviene seguendo l’ordine riportato nella tabella seguente (tratto dal
Programma Operativo SpazioAlpino 2007-2013).

Avendo, come spiegato nel Modulo 2, un ruolo essenzialmente di supporto tecnico, il STC riceverà
i rapporti (in questo caso abbiamo anche gli ACP, Alpines Contact Points, che sono attivati per
questo specifico programma), li valuterà sotto il profilo della congruità delle spese sostenute
rispetto alle attività realizzate, e li inoltrerà poi all’Autorità di Gestione (MA) che istruisce il
pagamento previo controllo dell’Autorità di Certificazione.

Nella fase istruttoria il STC potrà chiedere chiarimenti e ulteriore documentazione qualora alcune
incongruenze di natura formale dovessero essere individuare (ad es. la firma ed il nome del legale
rappresentante non corrispondono a quelle indicate nel contratto e non risultano comunicazioni
precedenti relative a tali cambiamenti). Anche materiale e giustificazioni sull’attività svolta possono
essere richieste (ad es. materiale informativo pubblicato, elenchi di partecipanti a seminari o
conferenze organizzati dal progetto, ecc...).

A seconda dell’organizzazione propria di ogni programma un’ ulteriore verifica finanziaria e di


contenuto verrà effettuata anche dall’Autorità di Gestione che baserà il proprio lavoro
principalmente su una verifica a campione del lavoro istruttorio svolto dal STC. Il flusso di
informazioni che intercorre tra il STC e l’AdG può essere gestito elettronicamente con sistemi on
line di gestione dati o più semplicemente con fogli di lavoro trasmessi con la posta elettronica. La
diversa organizzazione dei programmi a tale riguardo ha un impatto sui tempi di erogazione del
finanziamento.

121
L’Autorità di Certificazione infine verifica l’accuratezza e gli standard utilizzati per calcolare la
richiesta di pagamento e, se non vengono riscontrati problemi, procede al pagamento. Questo viene
trasferito al capofila del progetto che a sua volta inoltrerà le varie quote ai partner secondo le
modalità stabilite nell’accordo di partenariato.

TEMPI DI EROGAZIONE - Il contratto con l’Autorià di Gestione del programma stabilisce


modalità e tempi per l’erogazione della quota FESR al capofila. Nel periodo 2000 – 2006 la
media dei programmi prevedeva circa due mesi tra la presentazione del rapporto al Segretariato
tecnico congiunto e il pagamento effettuato al capo fila. Tale tempistica è fondamentale nella
pianificazione della gestione della disponibilità di cassa dei vari partner di progetto

122
7.5 Cambiamenti nel Partenariato

Oltre ai cambiamenti naturali che possono interessare, in varia misura, il bilancio e le attività di un
progetto, esistono anche cambiamenti più rilevanti, come quelli che coinvolgono il capofila o i
partner nel loro statuto o composizione.

Molti tipi ci cambiamenti sono ammissibili e richiedono degli addendum al contratto o una
comunicazione, mentre altri sono assai più rilevanti e possono essere causa di problemi per il
progetto.

Cambiamenti puramente amministrativi come cambi di sede, di indirizzo, di legale rappresentante


non devono essere trascurati ma comunicati prontamente. In genere essi non comportano variazioni
nell’eleggibilità del partner, ma essendo tali dati riportati nel contratto fra il capofila e l’Autorità di
Gestione devono essere noti a quest’ultima che dovrà modificare e aggiornare il contratto.

Esistono però cambiamenti più di rilievo come l’aggiunta, la rimozione o la sostituzione di partner.
Nessuno di questi eventi è vietato dalla normativa, e anzi alcuni cambiamenti non sono del tutto
infrequenti, tuttavia alcuni punti devono essere considerati:
- la rimozione di determinati partner non deve far scendere il progetto sotto il livello di
eleggibilità del partenariato per il bando in questione;
- la rimozione o sostituzione di partner, o anche la loro aggiunta non deve portare squilibri
nella distribuzione delle azioni e nel principio fondamentale della collettiva e condivisa
realizzazione del progetto. Non deve trattarsi di un escamotage per ridurre al limite il ruolo
di un partner di un Paese membro attribuendone il ruolo ad un altro, mettiamo, della stessa
nazione del capofila per far sì che un progetto fortemente bilaterale e transnazionale venga a
trovarsi realizzato quasi interamente dalla medesima parte di una frontiera.

La decisione sull’aggiunta o rimozione o sostituzione di un partner, debitamente motivata, va


richiesta all’Autorità di Gestione nei tempi previsti dal contratto e, se approvata, diventerà effettiva
solo dopo l’addendum al contratto stesso.

Qualora la modifica al partenariato fosse molto rilevante anche sotto il profilo della rimodulazione
finanziaria del progetto, la decisione finale potrà passare per il comitato di sorveglianza del
programma.

123
Modulo 8 - Valutazione, conclusione e sostenibilità di un progetto

8.1 La Valutazione del Progetto

La valutazione del progetto è chiaramente un aspetto importante della gestione e soprattutto della
chiusura dello stesso.

Le domande principali cui una valutazione in un progetto di Cooperazione Territoriale europea


dovrebbe rispondere sono:
- Ha avuto senso realizzare il nostro progetto?
- L’obiettivo specifico è stato raggiunto?
- Gli obiettivi operativi e le realizzazioni sono state ottenute e sono state in linea con gli
indicatori di realizzazione e di risultato del Programma Operativo di riferimento?
- Cosa si è appreso dal Progetto in termini di lavoro di partenariato transnazionale?
- Quali lezioni sono state apprese e come queste lezioni possono essere utili per futuri
progetti?

La valutazione non è il monitoraggio del progetto. Il monitoraggio, come abbiamo visto,


strettamente connesso con il controllo e legato ai rapporti intermedi, mira a verificare gradualmente
e per tutta la durata del progetto che questo segua il percorso programmato, che le deviazioni siano
evidenziate e corrette o migliorate e che, in definitiva, il progetto ottenga ciò che deve ottenere e nel
modo in cui lo deve ottenere. I rapporti di monitoraggio aiuteranno sia il capofila sia l’autorità di
programma a “correggere il tiro” del progetto, permettendogli di tornare sulla rotta prefissata.

Il monitoraggio ha dunque come gruppo target gli attori del progetto. Al contrario la valutazione
non mira correggere il progetto ma ad evidenziarne l’esito. Essa ha quindi come beneficiari le terze
parti interessate e come finalità quella non di modificare il progetto ma di migliorare il Programma,
documentando successi e denunciando insuccessi. Può inoltre essere svolta sia internamente al
progetto sia dall’esterno. La valutazione finale del progetto consente all’autorità di gestione del
programma di trarre utili informazioni per il successo del programma stesso. È quindi importante
investire su questa attività conclusiva di progetto che sarà certamente ben vista e apprezzata anche
nella prospettiva della liquidazione finanziaria finale.

Ma cosa dobbiamo valutare? Chiariamo innanzitutto alcuni concetti chiave del lessico del
monitoraggio e della valutazione: l’efficienza, l’efficacia, la pertinenza, l’utilità e la sostenibilità.
Lo schema seguente ci chiarirà le idee:

124
Utilità
Problemi
Bisogni

P
e
r Impatti
t
i
n Risultati
e Obiettivi:
n globali
z specifici Risorse Realizzazioni
a operativi Efficienza

Efficacia

Innanzitutto i nostri obiettivi, se abbiamo svolto una corretta azione di programmazione e


progettazione, devono essere pertinenti con i bisogni da soddisfare e i problemi da risolvere (a
livello transnazionale, nazionale, regionale e locale).

Dato questo assunto, dobbiamo chiederci se i nostri obiettivi sono sfociati, tramite il nostro
progetto, in realizzazioni, risultati e impatti adeguati, cioè se il nostro progetto è stato efficace nel
raggiungere il suo fine.

Ma non basta: si poteva forse raggiungere il medesimo risultato attraverso altre azioni meno
onerose in termini di risorse? Anche l’efficienza, ciò il rapporto costo/beneficio, dovrà attentamente
essere presa in considerazione nella nostra valutazione.

A riprova della corretta programmazione e della corretta impostazione del nostro progetto, i nostri
risultati e impatti si sono rivelati coerenti con i bisogni dei gruppi target? Cioè, abbiamo realizzato
qualcosa di veramente utile?

Il quinto elemento chiave di una valutazione è, infine, la sostenibilità: bisogna dunque rispondere
alla domanda chiave su quale sarà l’esito del progetto, delle sue attività, della cooperazione fra i
partner, dei risultati dopo la fine del periodo di eleggibilità.

Un progetto che non dia più traccia di sé dal giorno dopo la chiusura del periodo formale di
eleggibilità non ha senso. Le nuove tecniche, le nuove pratiche, le collaborazioni sperimentate
dovrebbero tutte trovare una loro strada per svilupparsi attraverso l’iniziativa privata, spontanea o
per mezzo di finanziamenti di altra natura.

8.1.1 La Valutazione del Progetto: tempi e modi

La valutazione può essere realizzata sia da un partner (anche il capofila) sia da un sub-contractor
con specifica competenza. Può anche essere ripartita tra entrambi, in modo da ottenere sia una
valutazione interna che una esterna. In entrambi i casi, in fase di scrittura del progetto, è importante
scrivere a bilancio i costi di valutazione. Tale azione viene sempre molto positivamente valutata dai
selezionatori del progetto.

125
Prima di tutto, la valutazione si baserà sempre sui cinque criteri sopra riportati, e cioè:
- pertinenza
- efficacia
- efficienza
- utilità
- sostenibilità

Oltre a questo la valutazione dovrà esaminare il monitoraggio e la gestione del progetto.


Monitoraggio e gestione andranno trattati come gli altri WP, esaminati ad esempio nelle loro
caratteristiche di efficacia, efficienza e utilità, controllando il rispetto degli indicatori e indicando
cosa ha funzionato meglio, cosa si è appreso e cosa andrebbe evitato di fare in futuro in progetti
simili.

Se gli obiettivi sono stati raggiunti o meno, lo si vedrà confrontando gli indicatori con i dati ricavati
dopo lo svolgimento delle relative azioni.
Per procurarsi gli indicatori verranno utilizzate le fonti di verifica a loro tempo individuate (sin
dalla fase di progettazione).

Confrontandosi con gli Indicatori, i valutatori dovranno tenere in particolare conto quegli indicatori
di realizzazione e risultato che coincidono con gli indicatori espressi esplicitamente nel Programma
Operativo alla base del bando cui il progetto ha risposto. Saranno infatti questi i primi ad essere
richiesti dal controllo delle autorità del programma.

Uno dei problemi principali nel condurre la valutazione, tuttavia, è dato dal fattore tempo. Abbiamo
visto che la valutazione trova il suo momento chiave alla fine di un progetto, ma cosa si intende per
fine? Quando finisce un progetto, esattamente?

Si potrà rispondere indicando il periodo di eleggibilità. La cosa tuttavia non è così semplice.
Di certo la data finale del periodo di eleggibilità indica il giorno dopo il quale nessuna attività e
spesa del progetto può essere considerata eleggibile.

Allo stesso modo sappiamo che la valutazione deve di fatto seguire tutte le altre attività di progetto,
dovendole valutare appunto tutte. Può infatti iniziare negli ultimi mesi, ma è l’ultima a concludersi,
eccezion fatta la chiusura del rapporto finale con la relativa spedizione alla quale allegare la
valutazione stessa.

Nella prassi è assai comune che dopo l’ultimo giorno eleggibile, in realtà il progetto continui,
comprendendo la fine delle attività di rendicontazione, reportistica e valutazione, effettuate quindi
fuori dal periodo di eleggibilità.

Il contratto con l’autorità di gestione lo prevede, dando la possibilità di spedire il rapporto,


solitamente, due o tre mesi dopo tale data, implicitamente riconoscendo l’esistenza di un lavoro
finale non coperto dal finanziamento.

Che l’impegno soprattutto del capofila non si concluda con la data finale del progetto è cosa
risaputa (se non altro bisogna ancora ricevere e ripartire il pagamento finale e essere disponibili per
i controlli), ma è meno indolore che lo stesso avvenga con i partner, e meno che mai con un
eventuale valutatore esterno il cui lavoro verrebbe ad essere fatturato in un periodo non coperto dal
finanziamento.

126
Quindi, per quanto riguarda i partner, sarà necessario chiarire bene quali siano gli ultimi obblighi
del progetto, quando questo effettivamente si concluderà e quali spese e impegni siano
considerabili come eleggibili e quali no a causa di uno sforamento dei tempi oltre la data stabilita
dal contratto.

In non pochi progetti si preferisce concludere le attività di progetto circa tre mesi prima della data
ultima di eleggibilità, dedicando le ultime settimane al solo lavoro di rendicontazione, reportistica e
alla chiusura del rapporto di valutazione entro la data stabilità dal contratto.

Entrambe le procedure hanno i loro vantaggi, ma è essenziale che sia chiaro sin da subito (cioè
almeno al momento della programmazione dell’ultimo periodo annuale delle azioni) quale delle due
vie si intenda seguire. In particolare è ovvio che una valutazione affidata ad un esterno con un
contratto di subappalto (subcontractor) deve necessariamente concludersi ed essere pagata entro i
termini di eleggibilità del progetto.

127
8.2 Comunicazione, diffusione, pubblicità

Una parte fondamentale dell’impatto di un progetto, se non la principale, è data dalla diffusione dei
risultati dello stesso. Il manuale che nessuno leggerà, le raccomandazioni che nessuno adotterà, il
dvd e il sito web che nessuno vedrà non possono sostituire una vera diffusione dei risultati.

Se davvero il progetto è nato da un attento esame di una situazione problematica e in stretto contatto
con le parti interessate, sia partner sia terze parti, ci si aspetta che questi stessi attori restino in
contatto con il progetto per tutta la sua durata. E soprattutto ci si aspetta che partecipino della
diffusione dei suoi risultati, fungendo magari da moltiplicatori di questa stessa disseminazione.

Il coinvolgimento dei potenziali beneficiari e delle terze parti va cercato non alla fine, ma dalla fase
di preparazione a tutta la vita del progetto. È principalmente questo che rende un progetto un
qualcosa di vivo, perché gli conferisce un impatto reale, perché non c’è impatto se nessuno sa che il
nostro progetto esiste.

Esaminiamo ora due aspetti strettamente correlati:


- la comunicazione interna al progetto e con le terze parti
- la diffusione dei risultati e la pubblicità.

8.1.1. La comunicazione interna e con le parti interessate

La comunicazione durante la vita del progetto è un elemento fondamentale per la sua stessa
gestione e il suo corretto svolgimento.

Comunicazione e gestione.
Abbiamo già visto come un costante e trasparente flusso di comunicazioni aiuti nella costruzione
collettiva del progetto.
Seguendo l’approccio del PCM si parla di fase di analisi e costruzione dell’albero dei problemi,
degli obiettivi e infine delle strategie, azioni che vanno svolte collettivamente e che si basano quindi
su di una comunicazione costante.
La comunicazione interna al partenariato è sia formale che informale. Essa viene impostata e
formalizzata soprattutto con il primo meeting del progetto, e in seguito aiutata dalle strutture di
coordinamento nazionali e regionali che mediano tra le divergenze di lingua, mentalità,
ordinamenti. Nel corso della gestione, gli elementi basilari della comunicazione seguono quindi due
canali:
- formale: obblighi del controllo e del monitoraggio, rapporti, questionari, consegne e
richieste di prodotti, riunioni periodiche;
- informale: comunicazione quotidiana dei team di lavoro all’interno dei WP (ricordiamo che
costituiscono work program anche il coordinamento, la diffusione, il monitoraggio),
prevalentemente gestita con contatti diretti, telefono, e-mail.

Ma la comunicazione, per essere davvero tale e non costituita da parole e indicazioni che piovendo
da un capofila lontano si perdano nel vuoto, deve avere un ritorno. Una sola direzione nel flusso di
comunicazione tra il capofila e i partner (comunicazione interna) o tra i partner e le terzi parti
potenzialmente interessate (comunicazione esterna), non è sufficiente. È necessario che vi sia una
risposta a questa sollecitazione: un commento, una critica costruttiva, un aggiunta, un
ragionamento, un perfezionamento. In altre parole, un feedback.

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Comunicazione e terze parti
Della comunicazione interna abbiamo già parlato a proposito sia del partenariato sia del
monitoraggio e controllo. La comunicazione esterna, invece, è direttamente legata all’analisi delle
terze parti che costituiva uno degli elementi chiave della fase di analisi del PCM e dell’approccio
del Quadro Logico, ed a tratti si sovrappone al concetto di diffusione dei risultati.

Ricorderemo come la fase di analisi prevedesse una continua consultazione fra le parti interessate e
i potenziali partner. Ebbene, questa comunicazione va mantenuta, anzi rafforzata ed estesa durante il
progetto attraverso una continua opera di comunicazione volta ad ottenere un feedback in grado di
aiutare il progetto ad avere risultati migliori. Risultati che poi, lungo gli stessi canali, andranno
diffusi nel modo più ampio possibile. Risulta quindi particolarmente cruciale comunicare all’esterno
i risultati di sviluppo del progetto nel corso dello stesso ma soprattutto informare alla fine delle
attività, far conoscere a terzi l’uso possibile dei risultati progettuali.

I target con cui mantenere viva la comunicazione esterna ricadono essenzialmente in tre categorie:
- gli attori del programma (i Contact Points, il JTS, l’Autorità di Gestione, i rappresentanti
degli Stati partecipanti al programme)
- le terze parti propriamente dette (stakeholders, cioè le parti interessate o coinvolte
nell’applicazione dei risultati del progetto)
- il target group del progetto (consumatori finali del prodotto, assimilabili a “clienti”), di
solito coinvolti nel progetto solo attraverso la rappresentanza dei responsabili di categoria.

Mentre il contatto con gli attori del programma `più regolare (vedi fasi si sviluppo del progetto nei
moduli precedenti), coinvolgere le terze parti e i beneficiari del progetto in iniziative transnazionali
a largo raggio è una sfida più complessa.

La comunicazione vera e propria, quella da cui si pretende un feedback e che si distingue dalla
semplice ma più estesa diffusione, non può che riguardare un nucleo privilegiato di terze parti,
magari quelle direttamente a contatto con le sperimentazioni e le applicazione del progetto, anche se
non partner (le imprese dove testiamo nuovi modelli formativi, le amministrazioni pubbliche dove
applichiamo nuovi modelli o dove effettuiamo degli studi).

Per rendere attivo chi non è contrattualmente e finanziariamente legato al progetto, diversi sono gli
strumenti utili:
• mailing list con annessi questionari per il miglioramento delle azioni di progetto o per testare il
loro gradimento,
• visite mirate,
• partecipazione indiretta alle attività (essere oggetto di studi),
• informazioni fornite con largo anticipo (più di due mesi) sui principali eventi (conferenze,
seminari).

Tutti questi rappresentano validi strumenti per destare interesse, partecipazione e risposta in questi
attori/beneficiari.

Abbiamo bisogno insomma di contatti diretti, personalizzati, non anonimi, da cui l’ente o
l’organismo contattato possa sentirsi attratto per un proprio bisogno, curiosità, utilità. Tutto questo
non può nascere dall’alto a fine progetto: una reale partecipazione scaturisce dal rispondere a
bisogni che le terze parti hanno espresso contribuendo a costruire il nostro progetto.

Il partenariato deve chiarire al di là di ogni dubbio che questi eventi non sono sterili ma utili per le
terze parti, che la loro opinione è presa in considerazione per l’evoluzione del progetto stesso. Per

129
tutti questi motivi tale comunicazione deve essere vitale per tutto l’arco di vita del progetto e non
solo nella sua fase finale, quando il feedback verrebbe ad essere del tutto inutile perché le azioni
sono ormai concluse.

8.1.2. La diffusione dei risultati e la pubblicità

Diffusione dei risultati


Se la comunicazione richiede un feedback diretto, lo stesso non si richiede alla diffusione. La
diffusione si sovrappone a tratti con la comunicazione esterna al progetto, ma supera i limiti dei
collaboratori a diretto contatto con il progetto e mira a raggiungere le terze parti interessate alle
tematiche affrontate e i potenziali “clienti”.

Si tratta quindi di un’attività volta non a modificare le azioni del progetto, in genere già definite se
non addirittura concluse, ma al pieno utilizzo dei risultati di queste. La diffusione, in definitiva,
mira ad assicurare un impatto al progetto, laddove la pubblicità mira semplicemente a farlo
conoscere (obbligo contrattuale) e a mettere in evidenza l’esistenza del contributo comunitario.

Se il progetto elabora nuove metodologie, ci si aspetta che qualcuno possa applicarle e che i
manuali non restino inutilizzati. Per questo i progetti devono applicare vere e proprie strategie di
comunicazione, che diano risultati verificabili attraverso l’uso di indicatori. Devono quindi essere
sviluppate, per quanto possibile secondo la disponibilità di bilancio, da professionisti del settore.

In pratica stiamo dicendo che l’attività di diffusione non deve essere solo una coda del progetto
lasciata all’improvvisazione, ma, come la gestione del progetto, deve essere oggetto di un vero e
proprio WP (o più di uno in caso di presenza di prodotti diversi che hanno bisogno di diverse
strategie di diffusione). Questo work program, se non all’inizio del progetto, va comunque gestito
per tempo, ed affidato a chi sia esperto di strategia di comunicazione.

Conferenze, siti web, opuscoli e mass media sono i mezzi solitamente più utilizzati. Per non cadere
nel vuoto questi quattro diversi strumenti vanno affrontati con cura e con professionalità:
- I mass media vanno contattati sin dall’inizio, interessati al contenuto del progetto ma in
relazione ai loro interessi e non necessariamente i nostri: attrarre utenti, lettori,telespettatori
con notizie immediatamente interessanti.
- I siti web devono reggere ai primi secondi di esame, quelli nei quali ogni sito si gioca le sue
possibilità di essere esaminato o saltato, e quindi deve essere graficamente accattivante,
aggiornato, appropriato dal punto di vista del contenuto.
- Le Conferenze devono essere pianificate per tempo, e se troppo specialistiche (e quindi con
utenza ridotta o potenzialmente non interessata a muoversi per un contenuto così limitato)
associate ad altri eventi che possano attirare la medesima utenza.
- Gli opuscoli devono, al pari del sito web, catturare lo sguardo e coniugare semplicità,
accessibilità e capacità di comunicare il messaggio del progetto e di descrivere chiaramente
dove approfondire l’analisi.

A volte è possibile che le attività di diffusione possano essere coordinate con quelle di altri progetti
simili, dei quali condividere alcuni eventi finali (ovviamente badando bene a distinguere le spese
per evitare il doppio finanziamento). Ciò è utile in quanto aumenta la possibilità di diffusione del
progetto accrescendone la massa critica di utenti.

Non prevedere degli appositi WP è molto rischioso in quanto, ammesso che il progetto sia stato
ugualmente approvato, verso le fasi conclusive del progetto molti partner si staranno già

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disimpegnando dalla gestione delle attività. Essi avranno infatti quasi concluso le attività per cui
sono rimborsati e pagati, e quindi si sentiranno via via meno coinvolti nel progetto per dedicarsi ad
una diffusione non correttamente programmata e senza un chiaro bilancio.

Pubblicità
La pubblicità dei risultati del progetto, è necessario ricordarlo, è un obbligo del progetto, sancito
dal contratto. Essa consiste principalmente nel rendere nota il più possibile l’esistenza del progetto e
il suo essere stato finanziato nell’ambito della Cooperazione Territoriale europea e dei Fondi
Strutturali. Le forme che questa pubblicità deve rispettare saranno fissate nel contratto (presenza
della bandiera europea e sue dimensioni e rapporti esatti, citazioni complete del programma,
clausole di non responsabilità, ecc.). In molti programmi sono in uso contratti aggiuntivi con
l’autorità di gestione esplicitamente relativi alle forme e modlità di pubblicitá di appropriato utlizzo
dell’identitá di un programma.

Ovviamente in questo caso la pubblicità, a differenza della diffusione, è assolutamente


unidirezionale, non prevede feedback ed è un qualcosa di generalizzato.

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8.2 La ricerca della Sostenibilità

La sostenibilità è legata a doppio filo con la comunicazione interna al progetto e con l’oculata
azione di disseminazione.
Un progetto è sostenibile quando lascia una traccia di sé dopo la sua chiusura, una sorta di
continuazione in grado di fare a meno del sostegno comunitario.

Al livello minimo indispensabile, la sostenibilità di un progetto, il suo aspetto di continuità,


dovrebbe almeno essere individuato in una lezione appresa sulla cooperazione transnazionale fra i
vari partner. Tuttavia, ciò che ci si aspetta da un progetto è che il patrimonio di conoscenze
elaborate siano messe a frutto dai partner e dai beneficiari diretti.

8.2.1 La conclusione del progetto

Come già detto a proposito della disseminazione, il periodo finale di un progetto è assai delicato, in
quanto quasi sempre domina un’atmosfera di disimpegno. Molti partner hanno concluso il loro
lavoro e consegnato i risultati. Spesso chi ha lavorato attivamente nei primi step del progetto, uno o
due anni prima, non è più coinvolto con le azioni o addirittura non ha più contatti con le
organizzazioni partner.

È necessario quindi prevedere tempi e risorse appropriate per la gestione finale del progetto,
comprese le risorse per il personale di ciascun partner per rispondere alle necessità della reportistica
finale:
- contribuzione alla scrittura del rapporto finale
- rendicontazione e certificazione delle spese
- supporto alla valutazione interna del progetto

Chiudere un progetto richiede tempo, sia per i due aspetti del rapporto (contenuto e bilancio), sia
per la valutazione dello stesso.
Bisogna inoltre chiudere il progetto in maniera corretta, considerando che ciò che noi lasceremo,
resterà nei nostri enti (istituzioni, organismi, associazioni) in mano a persone forse estranee, ma che
potrebbero essere soggetti, anche fra alcuni anni, di un controllo dettagliato.

Quindi, oltre al corretto svolgimento dell’attività finale di reporting, dovremo anche mettere in
sicurezza ed archiviare dei record precisi e puntuali degli stessi, compresi i giustificativi di spesa
appositamente certificati, corredati da annotazioni chiare e leggibili in modo che siano recuperabili
e interpretabili da altri.

In genere, nel rapporto finale ci viene chiesto di:


- dare una sintesi complessiva del progetto;
- esporre i singoli risultati e le realizzazioni, collegandoli a ciò che ci si era prefissati di
raggiungere (gli indicatori utilizzati per il monitoraggio prima e la valutazione poi possono
essere riportati in sintesi anche in questa sede);
- consegnare una valutazione delle lezioni apprese e dell’apporto dei singoli partner;
- testimoniare la continuazione e la sostenibilità del progetto dopo la fine del periodo di
sostegno finanziario;
- redigere la parte dedicata al bilancio definitivo seguendo i moduli e le indicazioni fornite
dall’Autorità di Gestione;

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- presentare la certificazione delle spese del progetto

Quanto all’ottenimento dei risultati, dovremmo ormai avere chiaro che nessuno può prevedere con
esattezza se un progetto avrà successo o meno. Il fallire una parte degli obiettivi, avendo però
segnalato per tempo i rischi nel corso della reportistica intermedia e avendo preso in accordo con le
autorità di gestione accorgimenti per minimizzare gli insuccessi, non è considerato necessariamente
grave. È invece difficilmente accettabile il fallire quei medesimi obiettivi avendo sempre
comunicato nella reportistica intermedia che non vi erano problemi di alcuna sorta.

8.2.2 Il pagamento finale

I partner devono sapere che generalmente i programmi trattengono una quota (mediamente il 5%)
dei costi complessivi rendicontati del progetto. Questo, fino alla verifica ultima dell’eleggibilità
delle spese e della loro congruenza con le attività promosse. Al fine di incentivare un’ottima attività
di rendicontazione finale (rapporti chiari e leggibili) alcuni programmi trattengono anche
percentuali maggiori (fino al 15%).

È inoltre importante sapere che, in particolare per i progetti che si concludono verso la fase finale
del programma (ad esempio negli anni 2007/2008 per i progetti INTERREG III – anni 2012/2013
per i progetti di Cooperazione Territoriale europea), esiste la possibilità che il 5% dei costi riportati
sia rimborsato anche a due anni dalla fine del progetto. Questo dipende dal fatto che il programma
stesso (l’autorità di gestione) può essere rimborsato del saldo finale dalla Commissione Europea
secondo questa tempistica.

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