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Quaderni FNE

Collana Ricerche, n. 15 – novembre 2003

LE NUOVE FRONTIERE DELL’INTERNAZIONALIZZAZIONE


Modelli ed organizzazione sui mercati di Cina, India e Brasile

Fabio Turato
“…E’ ancora troppo presto per poter dare una risposta definitiva.
Ma siamo convinti a rimanere!” (Intervista n. 15)

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Sommario
Introduzione

1. L’azienda all’estero: un profilo

1.1 I motivi, le modalità organizzative, le tappe


1.1.1 I motivi
1.1.2 Le strategie organizzative
1.1.3 Le tappe

1.2 Le produzioni
1.2.1 Le piattaforme produttive

1.3 Le difficoltà, le soluzioni


1.3.1 Le difficoltà burocratico/amministrative e le soluzioni
1.3.2 Le difficoltà economico/finanziarie e le soluzioni
1.3.3 Le problematiche di ordine sociale

1.4 “Nuovi” mercati: le motivazioni imprenditoriali


1.4.1 Motivazioni iniziali per rivolgersi a mercati esteri
1.4.2 Le condizioni per rimanere sui mercati esteri
1.4.3 Motivazioni per espandere oggi l’attività all’estero

Alcune conclusioni

2. Strategie: singole e di sistema

2.1 Innovare per competere


2.2 Il rapporto con i fornitori
2.3 I vincoli interni alle aziende per l’accesso ai mercati internazionali
2.3.1 Le soluzioni
2.4 I vincoli esterni alle aziende per l’accesso ai mercati internazionali
2.4.1 Le soluzioni
2.5 Le strategie per le PMI internazionalizzate
2.6 La promozione internazionale: il ruolo dei consorzi
2.6.1 Diversificare le produzioni

Alcune conclusioni

3. Assistenza finanziaria

3.1 Quotarsi in Borsa: si, no e perché


3.2 L’autofinanziamento
3.3 Le banche all’estero

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3.4 I limiti delle banche italiane nell’assistenza alle imprese internazionalizzate
3.5 I suggerimenti per migliorare la situazione

Alcune conclusioni

4. Istituzioni e integrazione sociale

4.1 I rapporti con istituzioni ed organizzazioni


4.2 I rapporti con il mondo imprenditoriale
4.3 I rapporti con altre associazioni
4.4 Il “voto” degli imprenditori

Alcune conclusioni

5. Altri soggetti

5.1 Il ruolo della Regione

Alcune conclusioni

6. Valutazioni, bilanci e nuove consapevolezze

6.1 Valutazioni e bilanci


6.2 Nuove consapevolezze

Alcune conclusioni

Nota metodologica

Il questionario

Riferimenti bibliografici

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INTRODUZIONE

Lo scenario competitivo nel quale le imprese italiane e del Nord Est sono sempre più
frequentemente chiamate ad operare, è toccato da cambiamenti pervasivi e di struttura
che richiedono grandi capacità di adattamento. Uno dei fattori che caratterizza queste
fasi è l’internazionalizzazione dei mercati. L’indagine che qui presentiamo ha carattere
esplorativo ed è composta da un campione di medie imprese che non sono
rappresentative del Nord Est, ma che si percepiscono con logiche da “piccola
multinazionale”. Oggi, infatti, sono soprattutto le medie aziende italiane a concorrere
sul mercato internazionale, generalmente con buoni livelli di successo. I risultati che
emergono dalla ricerca, precisano come l’adattamento ai mercati internazionali necessiti
di livelli di concorrenza sempre maggiori. In questa direzione, le risposte che le imprese
intervistate offrono seguono due canali. Il primo è quello dei costi ed il secondo è quello
della qualità.

Il tema della concorrenza basata sui costi raccoglie due principali atteggiamenti e
strategie imprenditoriali descritti efficacemente dalle interviste. La concorrenza centrata
sui bassi salari e sul dumping socio – ambientale è attuata da una forte minoranza di
intervistati e maggiormente esposta alla concorrenza offerta da Paesi come la Cina ed il
Sud Est asiatico. Mentre la concorrenza praticata dalla grande maggioranza degli
intervistati è centrata sulla produttività delle aziende e la loro organizzazione. Questa
seconda modalità è indicata dagli imprenditori intervistati come componente principale
di una nuova strategia di internazionalizzazione delle piccole e medie imprese.
Puntare su una maggiore efficienza delle aziende attraverso una migliore
informatizzazione ed una crescente capacità di “unire le forze”, rappresentano due
fattori imprescindibili per accedere ai mercati internazionali. In questa prospettiva, la
creazione di consorzi fra imprese è letta dagli intervistati come un sentiero da seguire
sulle mappe della globalizzazione economica. La creazione di consorzi favorirebbe,
soprattutto, l’accesso delle piccole e piccolissime imprese a nuovi mercati permettendo
un dialogo diverso con le istituzioni nazionali che operano all’estero, la possibilità di
orientare risorse verso innovazione e ricerca ed un aumento della massa critica delle
imprese italiane internazionalizzate.
E qui giungiamo al secondo canale da seguire per migliorare la concorrenza delle
imprese, ovvero la qualità. Migliorare la qualità, la certificazione e la tracciabilità dei
prodotti sono azioni strategiche per agire con successo sui mercati di sbocco. Infatti, il
marchio “made in Italy” non rappresenta solamente un marchio di qualità del prodotto. I
prodotti “made in Italy” hanno un valore aggiunto molto più elevato in quanto – a tutti i
livelli – commercializzano un modello, uno “stile di vita” conosciuto, invidiato e
copiato in tutto il mondo.

Concorrenza, costi e qualità. Tre fattori che gli intervistati indicano come strategici e
che rappresentano le coordinate per recuperare competitività e smettere di sottostimare
la capacità di realizzare grandi progetti tecnologicamente avanzati. Infatti il revival
protezionistico al quale abbiamo assistito nei mesi scorsi, necessita di risposte e di
azioni di supporto alle imprese ben più articolate. Piuttosto che chiudere i mercati ad
alcuni prodotti stranieri fortemente concorrenziali – rischiando pericolosi effetti
boomerang e ritorsioni sulle aziende italiane internazionalizzate – un risultato che
emerge dall’indagine, evidenzia la necessità di aumentare il complessivo livello

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tecnologico in quanto, oggi – soprattutto le piccole e piccolissime aziende del Nord Est
– creano prodotti troppo poco tecnologici e troppo semplici da imitare a prezzi
concorrenziali. Puntare domani (e forse già da oggi) su meno manifattura e più servizi
rappresenta una strategia complessa per le aree distrettuali che, con ogni probabilità,
avrà bisogno anche di una serie di ammortizzatori sociali. Ma che si ricollega a strategie
promosse a livello europeo, di più ampio respiro, al fine di non lasciarsi andare alla
protezionistica “sindrome del declino”.

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1. L’AZIENDA ALL’ESTERO: UN PROFILO

1.1 I motivi, le modalità organizzative, le tappe

L’attenzione che le imprese del Nord Est rivolgono ai mercati esteri rappresenta un
fattore strategico per le imprese che internazionalizzano le proprie attività produttive e
commerciali. L’allungamento delle filiera produttiva verso mercati sempre più lontani
ha evidenziato comportamenti e risultati diversi, soprattutto, a seconda del paese di
ricollocazione delle attività. Tuttavia, nei casi aziendali che sono stati analizzati dalla
ricerca, le ragioni che spingono le aziende del Nord Est ad immaginare la propria
attività proiettata sempre più verso l’estero, emerge una sostanziale scelta strategica
attiva. L’internazionalizzazione nasce, quindi, dalla volontà di allargamento delle
attività dell’azienda con anticipo rispetto alle congiunture economiche. Il che induce a
considerare questo tipo di internazionalizzazione come una scelta maggiormente
ponderata e non come uno stimolo riflesso dalla improvvisa perdita di competitività sui
mercati.

1.1.1 I motivi

Nei risultati offerti dalla ricerca, uno dei principali motivi che ha orientato le aziende
intervistate a considerare l’apertura verso nuovi mercati, riguarda un argomento
fondante il comportamento economico, ovvero la convenienza economica. Costi ridotti
di manodopera e di materiali rappresentano – anche in questo caso – le classiche
motivazioni per internazionalizzare le attività imprenditoriali. Tuttavia, le storie di
azienda presentate dall’indagine disegnano un panorama particolare. Infatti, se la
principale motivazione a ricollocare alcune produzioni all’estero, rimangono quelle
economiche, i medesimi fattori risultano essere quelli che possono trasformarsi in
vincoli per rimenare competitivi su questi nuovi mercati. Tre intervistati, un
imprenditore vicentino del tessile che opera in India (Amedabad); un imprenditore
metalmeccanico di Pordenone ricollocato in Cina (Chindao) ed uno padovano che ha
scelto San Paolo del Brasile, sintetizzano:

“…L’azienda è partita all’estero, non siamo andati all’estero, ed è partita all’estero dopo aver
fatto una serie di considerazioni, che sono frutto di un esame del mercato internazionale, quali la
possibile concorrenza futura, lo sviluppo di certi mercati, ecc… Ad esempio una delle
considerazioni sui mercati, sulle esigenze future e sulla concorrenza presente e futura da cui
siamo partiti è la seguente: lo sviluppo dei mercati è sempre più legato alla produzione di alto
artigianato artistico piuttosto che produzioni di massa - o perlomeno a noi non interessava la
produzione di massa - inoltre c’è, e ci sarà sempre più, una concorrenza da parte della Cina, che
è partita da una qualità bassa ma sta via via migliorando e che nel giro di tre o cinque anni
riuscirà a fare una produzione molto simile alla nostra; per cui la competizione non si farà più sul
prodotto base e semplice, ma su delle proposte particolari, su dei servizi particolari e sull’arte
inserita nelle nostre proposte.” (Intervista n. 9)

“… Abbiamo avuto diverse motivazioni per internazionalizzare attività in modo più strutturato.
Per la Cina ragioni prettamente politiche: era fatto obbligo per poter vendere nel mercato cinese
che esistesse un produttore in loco. Per l’India la joint venture è nata principalmente per ovvi
motivi di convenienza economica, soprattutto il basso costo della manodopera, ma anche per la
vicinanza ai mercati di sbocco e per consentire il pagamento ai clienti il pagamento in valuta
locale, poiché non è così semplice per i clienti indiani ricorrere a strumenti complessi come le

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lettere di credito, per le quali molti non sono ancora preparati. …Idem in Cina per l’ultima joint
venture il motivo principale è stato il costo della manodopera.” (Intervista n. 21)

“…In seguito ci siamo espansi in Brasile facendo degli accordi anche con catene distributive,
anche se qui, a causa di una chiusura delle barriere doganali, il livello della qualità è diminuito e
solo otto anni fa l’azienda ha ripreso il vigore iniziale. In seguito ci siamo delocalizzati in USA,
paese molto sviluppato in questo settore e quindi punto di osservazione fondamentale per capire
cosa succederà nel resto del mondo alcuni anni dopo. Poi ci siamo spostati in Canada grazie a
una partnership e quindi in Argentina e In Russia, in Corea con una joint venture con la Samsung.
Inoltre ci troviamo in Australia a vorremmo in futuro delocalizzarci in Cina. In questo modo
copriamo le Americhe, l’Europa, l’Australia e il sud est asiatico e mancherebbe solo la zona
indiana.” (Intervista n.14)

Le situazioni delle tre principali aree socioeconomiche oggetto della ricerca (Brasile,
Cina, India)1, evidenziano condizioni sociopolitiche e dinamiche di sviluppo differenti;
ma alcuni fattori risultano trasversali all’analisi delle risposte. La convenienza
economica, la presenza sia di mercati di approvvigionamento che di sbocco e le
potenzialità di sviluppare piattaforme produttive per orientarsi verso mercati nuovi
(soprattutto Stati Uniti e Canada) fotografano una situazione che, per un’azienda con
ambizioni di crescita, rappresentano elementi strategici per organizzare l’espansione
delle produzioni e dei commerci.

1.1.2 Le strategie organizzative

Dalle interviste emerge come il campione di aziende intervistate abbia proceduto a


modalità di internazionalizzazione particolari, se confrontato ai più comuni
comportamenti delocalizzativi assunti dalle PMI del Nord Est2. Le modalità
organizzative di internazionalizzazione risultano soprattutto riconducibili alla
costituzione di joint venture, oppure all’attuazione di investimenti diretti all’estero
(IDE).

Tab. 1 Le aziende del campione


Tipologia delocalizzativa3 Numero aziende
Joint venture (2 diventeranno IDE) 14
IDE totale su nuova azienda 9
Alleanza produttiva / commerciale (Joint venture non dichiarata) 6
Altro (delocalizzazione di alcune linee produttive) 2
Totale 31

1
Ricordiamo che sono state condotte alcune interviste di “controllo” anche ad imprenditori delocalizzati
in Romania volte a comprendere eventuali diversità di comportamento imprenditoriale.
2
Tecnicamente espresso come Traffico di Perfezionamento Passivo (TPP). G. Corò, La delocalizzazione:
minaccia, necessità, opportunità?, in I. Diamanti; D. Marini, (a cura di), “Nord Est 2000. Rapporto
sull’economia e la società”, Venezia, Fondazione Nord Est, 2000; vedi anche F. Turato, Il ruolo delle
PMI del Nord Est nei Balcani, Venezia, Fondazione Nord Est, 2002.
3
Joint venture ed alleanze sono modalità di accordo con alcune similitudini. Tentando una ulteriore
precisazione, in questa ricerca si considerano le joint venture come un accordo di collaborazione che
prevede la creazione di una nuova società controllata, mentre le alleanze produttive / commerciali come
una organizzazione volta esclusivamente a realizzare attività comuni. Per un approfondimento vedi anche
www.sviluppoimpresa.com .

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Anche le interviste descritte in precedenza evidenziavano un comportamento
organizzativo sostanzialmente diverso rispetto a molte imprese che hanno delocalizzato
le attività soprattutto in aree geografiche più prossime, come l’Europa centro e sud
orientale. Queste ultime, frequentemente, preferiscono formule organizzative diverse: in
particolare accordi di fornitura, subfornitura, contoterzismo.
Consapevoli del fatto che cercare partner affidabili facilita l’inserimento aziendale su
questi mercati, due imprenditori trevigiani del settore tessile delocalizzati, uno alla
periferia di New Delhi ed uno a Shanghai – oltre a definire meglio la scelta dell’alleanza
imprenditoriale promossa – chiariscono vantaggi ed obblighi amministrativi di fronte ai
quali le aziende non possono sottrarsi e che preferiscono affrontare in maniera più
chiara possibile.

“In India noi abbiamo una joint venture dal 1994, perché allora il governo indiano non
permetteva a nessuno che non fosse indiano di avere la maggioranza di un’azienda. Pertanto, con
un nostro fornitore di cotone, abbiamo fatto una joint venture: in definitiva è un nostro
stabilimento intestato ad un terzo, semplicemente per leggi. Oggi, che potremmo acquisire il 100%
del capitale, abbiamo capito, dopo tanti anni che siamo in India, sette per l’esattezza, che sarebbe
una stupidaggine intestarci il 100% perché nonostante l’India dica di essere aperta al mondo non
è assolutamente vero, ma è protezionistica al massimo. Pertanto, è bene che l’intestatario dello
stabilimento sia un indiano anche se in effetti comunque è tutto nostro.” (Intervista n. 27)

“All’inizio era stato individuato come paese l’Argentina, in considerazione di legami che
duravano da più di 10 anni. Dopo però in Argentina sono sorti i problemi, mi riferisco alla crisi
degli anni scorsi, per cui si è deciso di spostare il progetto in Brasile. Il Brasile è stato scelto
perché ha una struttura sia economica, sia fiscale, sia a livello amministrativo che è molto simile
a quella Italiana, relativamente più facile fare una joint venture. È un paese con molti italiani e
con molte ditte Italiane presenti, quindi troviamo già una facilitazione in questo, in più abbiamo
avuto degli incentivi sull’acquisto del terreno da parte delle autorità locali.” (Intervista n. 29)

Un terzo imprenditore, del Friuli-Venezia Giulia, che ha delocalizzato parte delle sue le
attività in Cina, aggiunge:

“Nel 1993 in Cina è stato siglato un primo accordo con la cooperazione locale un accordo di
cessione del know-how per la produzione del nostro modello di macchina roccatrice nel mercato
cinese ed alcuni paesi limitrofi. non c’era alcuna partecipazione societaria e non è stata creata
nessuna joint venture; nel 1998 costituita, da joint venture a capitale nostro e capitale indiano,
51% noi e 49% capitale indiano, per la produzione di macchine tessili; nel 2003 è stata creata
una società a capitale interamente straniero con partecipazione nostra e di un agente di Hong
Kong per la produzione di un’altra tipologia di macchina.” (Intervista n. 21)

Le strategie perseguite in Brasile, Cina ed India privilegiano, quindi, iniziative che


tendono a promuovere permanenze all’estero di medio/lungo periodo, non applicando
una formula delocalizzativa “mordi e fuggi” e proponendo, quanto prima, alleanze che
– almeno in un paio di casi – divengono autentici IDE. Le interviste di controllo
condotte contemporaneamente ad alcuni imprenditori delocalizzati in Europa dell’Est
sottolineano come le relazioni imprenditoriali assumano – tendenzialmente – la forma,
soprattutto, di accordi produttivi. Un imprenditore vicentino ormai multilocalizzato ad
Arad, Sibiu e Baia Mare (Romania), riassume:
“…Per quello che ci riguarda non mi sentirei di parlare di ricollocazione all’estero dell’attività,
perché ad oggi la progettazione/produzione è svolta per 80% in Italia. L’azienda è sempre stata
attenta alle dinamiche internazionali, ma restia all’internazionalizzazione della produzione per la
preoccupazione di diminuire gli standard qualitativi. Nel ’98 in considerazione del fatto che

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diverse multinazionali stavano creando linee specifiche per la montagna made in Cina, con costi
nettamente più bassi, si è deciso di avviare una collaborazione con un terzista romeno per la
produzione di una parte di tomaia al fine di diminuire i prezzi e rendere quindi l’azienda più
competitiva. L’obiettivo che l’impresa si era prefissata - ovvero la riduzione del prezzo con qualità
della calzatura uguale a quella precedente, è stato raggiunto grazie all’impiego di tecnici che
avevano avuto precedenti esperienze nell’ambiente estero.” (Intervista n. 25)

Terzismo, tecnici con funzioni di controllo, la testa dell’impresa ben piantata nel Nord
Est. Con questo non si vuole sostenere che la delocalizzazione nei PECO e nei PESO
non privilegi alleanze e joint venture – come, per altro emergerà meglio in seguito – ma
di come queste formule siano, invece, particolarmente applicate sui mercati oggetto
della ricerca.

1.1.3 Le tappe

Un fattore strettamente collegato alle strategie organizzative è inerente alle tappe che ha
seguito l’internazionalizzazione. Le caratteristiche dei mercati a cui si rivolgono le
imprese, le particolarità amministrative e le variabili sociali, condizionano ed orientano
in maniera rilevante il comportamento degli imprenditori e costituiscono alcune
variabili indipendenti alle quali è difficile sottrarsi. Da questo punto di partenza emerge,
tuttavia, come esistano alcuni comportamenti caratteristici, ad esempio, una certa
velocità di insediamento. Due imprenditori vicentini, uno metalmeccanico ed uno tessile
– che operano rispettivamente a Shanghai e nel sud est dell’India – sintetizzano:

“…Sono state tappe abbastanza veloci: all’inizio se ne è parlato a livello di gruppo e si sono
definite le caratteristiche principali, cioè come doveva nascere, che tipo di ragione sociale e di
struttura giuridica dovesse avere questo ufficio, un organigramma di base, chi doveva essere la
persona che l’avrebbe seguito. Una volta approvato questo piano c’è stato un iter un po’ lungo,
ma alla fine siamo riusciti a realizzarlo. Diciamo che una volta che siamo partiti siamo stati
abbastanza veloci.” (Intervista n. 7)

“La nostra ditta è caso un po’ “anomalo”: siamo partiti con una joint venture con degli indiani
che erano già nel settore ma facevano solo commercializzazione e che avevano dei capannoni che
poi noi abbiamo ampliato e in cui siamo partiti subito con la produzione. Abbiamo messo gli
impianti e abbiamo costruito uno stabilimento praticamente nuovo e alla fine del 2000 (la società
è partita a inizio 2000) si faceva già produzione. In India facciamo la produzione e facciamo la
distribuzione sul mercato interno.” (Intervista n. 9)

Il percepirsi come “anomali” aiuta a comprendere come sia complesso applicare


strategie organizzative standardizzate per tutte le imprese. Questa consapevolezza,
frequentemente ha dimostrato come le aziende scelgano di attivarsi con una certa
premura, attente a non eseguire “passi falsi” nel momento di apertura verso nuovi
mercati. Ma nel momento in cui viene avvertita una sufficiente conoscenza delle
opportunità offerte dal mercato, le tappe di internazionalizzazione delle attività risultano
rapide nella maggioranza dei casi. In questo senso, alcune risposte ai quesiti del mercato
sono ricercate presso agenzie private specializzate in studi di settore, oppure presso
agenti di commercio di provata fiducia. Tre aziende di Vicenza, Padova e Treviso, che
hanno delocalizzato parte delle proprie attività alla periferia di Shanghai, puntualizzano:
“…Appoggiandoci inizialmente a delle agenzie, abbiamo cercato di creare nel tempo, con l’aiuto
di tecnici che sono andati sul posto, delle collaborazioni. All’inizio è stato più che altro un
“pressing a uomo”perché mancava il nostro standard qualitativo. In Cina - e in India - essendo

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un rapporto di buy puro, una volta deciso il prototipo, noi acquistiamo il capo finito, per cui si
gestiscono loro per quanto riguarda il reperimento delle materie prime, salvo l’etichetta
marchio.” (Intervista n. 12)

“Ci siamo rivolti all’agenzia torinese che ci ha preparato un planning relativo i vari costi e ha
preparato tutti i documenti necessari fornendoci l’ufficio chiavi in mano. Per quanto riguarda
l’assunzione del personale ci siamo fatti aiutare dai nostri clienti locali.” (Intervista n. 15)

“Per quanto riguarda la Cina, sono stati presi i contatti direttamente in Cina grazie ad un agente
che avevamo ad Hong Kong, e dopo abbiamo creato questa joint venture con questa società di
stato cinese a Shanghai.” (Intervista n. 28)

Un imprenditore metalmeccanico padovano che opera a New Delhi da diversi anni,


sottolinea l’importanza di questi tipi di analisi per affrontare con qualche conoscenza e
consapevolezza in più le insidie e le opportunità di nuovi mercati:
“In primo luogo abbiamo fatto un’analisi su quali fossero le aree più interessanti per la vendita
dei nostri prodotti e così abbiamo deciso di orientarci verso l’India. Noi abbiamo contatti con gli
Emirati Arabi dove molti managers sono indiani e questi ci hanno invitato a fare affari anche nel
loro paese natale. Nella fase iniziale la sede indiana aveva solo funzione commerciale, mentre in
seguito anche produttiva. Attualmente solo il 40% dei prodotti venduti in India viene prodotto in
Italia mentre i restanti in loco.” (Intervista n. 16)

Obiettivo finale risulta, quindi, essere la comprensione della migliore strategia


organizzativa da attuare soprattutto nella fase di organizzazione amministrativa. Due
aziende metalmeccaniche di Vicenza e Pordenone che operano in Brasile e Cina,
aggiungono:
“… Successivamente si è scelto in Brasile, non di fondare una società, ma è stata fatta
un’acquisizione di una società già esistente, e il socio, che al tempo era il presidente, è rimasto
dentro in minoranza, anche negli anni successivi. Quindi di fatto c’era già un’organizzazione
produttiva che produceva tutto: noi abbiamo perciò da subito continuato con la produzione
ovviamente con una gamma storica di quel mercato lì e non con la gamma storica del gruppo
europeo. Abbiamo tenuto il loro prodotto per soddisfare le loro richieste in quanto il loro mercato
richiedeva quella gamma di prodotti.” (Intervista n. 11)

“…Capire la nostra collocazione organizzativa era fondamentale. L’internazionalizzazione ha


seguito principalmente due tappe: si è prima di tutto decentrato l’assemblaggio dei componenti,
solo successivamente si è deciso di decentrare anche la produzione degli stessi componenti
(partendo dai più facili per arrivare poi ai più difficili). Per quantificare quanto detto si tenga
presente che in termini di valore in India siamo giunti a decentrare il 95% del valore della
macchina.“ (Intervista n. 21)

Pur non essendo generalizzabile all’interno del Nord Est il comportamento delle aziende
delocalizzate in Romania, intervistate come campione di controllo, risultano
maggiormente autonome nella scelta dei propri comportamenti imprenditoriali e nella
scelta di movimentazione dei prodotti. Un imprenditore calzaturiero di Treviso
delocalizzato ad Arad, puntualizza:

“…Alcune fasi poco prima e poi un numero sempre crescente di linee dal ’92 al ’94 e il modello in
vigore attualmente è lo stesso adottato all’epoca. Ora vengono acquistate le materie prime in
Italia, queste vengono inviate in Romania dove si confeziona il prodotto finito, il quale ritorna in
sede per essere distribuito.” (Interviste n. 24)

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1.2 Le produzioni

In questo caso emerge come la rete di relazioni che l’impresa sa attivare risulti essere, a
tutti i livelli, fondamentale. L’analisi delle interviste ha evidenziato come sempre più
spesso le imprese che si muovono sui mercati oggetto della ricerca, si comportino
frequentemente come una sorta di “giocatore globale” capace di scegliere produzioni e
commerci con mentalità multinazionale, ma con una dimensione che rimane di media
azienda. Due aziende vicentine delocalizzate a Cabrueva (Brasile) ed in India
sottolineano:

“In Brasile abbiamo solo trasferito un paio macchine, perché abbiamo acquisito un’azienda già
esistente e operativa e quindi c’era già tutto. Per il momento non abbiamo tolto produzione per
portarla in Brasile, perché sono indipendenti in quanto fanno due gamme di produzioni diverse
per due tipi di mercati diversi; però per esempio, nel caso dell’Indonesia e della Cina siamo scesi
di produzione qui e abbiamo cominciato a farla lì.” (Intervista n. 11)

“Abbiamo cominciato con una produzione di mosaici, che è quella più tradizionale, con manager
nostri e con supporto tecnico nostro; man mano abbiamo “allevato” dei tecnici e dei manager
locali anche se naturalmente non sempre ogni tecnico o ogni manager ha funzionato bene e
quindi abbiamo contemporaneamente fatto anche una selezione, e questo è uno dei punti da tenere
presenti perché la disponibilità di collaboratori a tutti i livelli è molto ampia in India, però
bisogna fare una selezione su questa. A mano a mano poi abbiamo costituito uno staff tecnico che
adesso dirige anche qualche produzione in Italia, e uno staff gestionale, per cui a distanza di tre
anni il funzionamento dell’azienda in India è quasi autonomo: c’è un nostro manager che tiene i
contatti trasferendosi ogni 3-4 mesi in India per due settimane. In India abbiamo creato tutto
nuovo ma con impianti in parte italiani, in parte cinesi e in parte indiani: abbiamo fatto un
investimento diretto.” (Intervista n. 9)

1.2.1 Le piattaforme produttive

Le caratteristiche principali delle strategie seguite per le produzioni, evidenziano una


particolare attenzione alla autonomia operativa dell’azienda. Questo comportamento si
manifesta attraverso un insediamento particolare delle aziende sul territorio estero che
non viene interpretato esclusivamente come un punto di arrivo. Bensì un approdo
produttivo e commerciale momentaneo, che serva a dirottare nuove iniziative
imprenditoriali verso nuovi mercati. La creazione di “piattaforme produttive” ha
l’obiettivo a medio termine di costruire delle teste di ponte per l’allargamento verso i
mercati, del Far East, e del Nord e Sud America. Un imprenditore tessile e due aziende
metalmeccaniche operanti rispettivamente in India e Brasile puntualizzano:

“In India noi facciamo tutte le fasi della lavorazione cioè facciamo il processo di lavorazione
completo e verticalizzato. In India abbiamo iniziato a fare una serie di prodotti basici utilizzando
la materia prima - tessuto e fornendo noi tutti gli accessori, la componentistica; via via nel tempo,
gli indiani sono riusciti a trovare nel mercato Far East, degli accessori con le stesse
caratteristiche degli accessori fatti in Italia, perciò attualmente questa azienda fa tutto: acquista
dal primo accessorio, all’ultimo dei tessuti, dal mercato indiano o da quello Far East, realizzano e
confezionano il capo, in base ai modelli che noi gli abbiamo mandato, controllano il capo
confezionato, lo imbustano secondo le nostre istruzioni, e alla fine , una parte di questa
produzione viene destinata al mercato italiano, mentre la maggior parte della produzione è
destinata al loro mercato, cioè quello che si sono creati all’ interno dell’India, e ai loro clienti
stranieri. L’obiettivo è che l’azienda sia autonoma e indipendente e abbia un suo mercato.“
(Intervista n. 10)

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“Siamo stati costretti ad installare un’unità produttiva in Brasile per limitare i costi, soprattutto
quelli legati al trasporto del prodotto. Per l’Europa invece produciamo in Italia. Comunque lì
abbiamo impiantato una ditta completa, nel senso che svolge tutte le fasi dall’ acquisto delle
materie prime, alla produzione, alla vendita. Abbiamo dismesso degli impianti che nella nostra
realtà erano obsoleti qui e li abbiamo messi in funzione in Brasile, avviando una nuova attività.
Inoltre abbiamo ceduto tutti i clienti che avevamo in America Latina, alla consociata brasiliana.”
(Intervista n. 6)

Le caratteristiche delle piattaforme produttive sono generalmente di due tipi, ovvero ex


novo oppure con strategia a fasi successive. Un’azienda vicentina del comparto
ceramica ed una metalmeccanica di Pordenone, sintetizzano:

“Noi non abbiamo né dismesso parte dell’attività qui in Italia per ripristinarla all’estero, né
siamo partiti gradualmente prima con un piccolo plan, poi crescendo. Abbiamo acquisito intere
società che avevano, o sia la parte produttiva che logistico-distribuitiva (molte), o solamente una
delle due, e che producevano già vasellame, vasi e cose di questo genere per cui appartenevano
già al nostro settore.” (Intervista n. 5)

“... Nel caso dell’India c’è stata una vera e propria delocalizzazione in blocco della produzione di
alcuni prodotti: con conseguente sostituzione dei subfornitori italiani.” (Intervista n. 21)

Caratterizzata da maggiori accordi di joint venture, la strategia “a fasi”, sembra


l’opzione strategica di maggiore successo. Due aziende del comparto meccanico di
Treviso (operanti in Brasile) e Vicenza (operanti in India), puntualizzano:

“Avevamo già dei contatti con alcuni partner locali e con catene distributive. Poi è venuta la joint
venture, quindi abbiamo cominciato la produzione di sei prodotti adatti al mercato
sudamericano.” (Intervista n. 14)

“In primo luogo abbiamo fatto un analisi di mercato ed avendo già contatti con alcuni managers
indiani, abbiamo deciso di orientarci verso quest’area. Abbiamo quindi creato una partnership
con un’azienda del nostro settore che operava già in India. Inizialmente la sede aveva solo
funzione commerciale mentre poi anche produttiva.” (Intervista n. 16)

Un imprenditore di Pordenone (operante in India), uno di Vicenza (operante in Brasile)


ed un terzo di Treviso (operante in Brasile), aggiungono:
“Inizialmente l’internazionalizzazione doveva essere svolta in tre fasi: importazione dei prodotti
finiti, importazione dei singoli pezzi e assemblaggio in India; produzione completa in India. Nella
realtà poi ci si è fermati alla prima fase e lo stabilimento indiano svolge solo la funzione di
commercializzazione.” (Intervista n. 20)

“Noi abbiamo sempre lavorato con dei laboratori esterni, anche qui in Italia. Non abbiamo mai
avuto un laboratorio interno, nessun reparto di confezione interno all’azienda. Tutta la nostra
confezione è sempre stata fatta presso terzisti. Noi abbiamo smesso di collaborare con alcuni
terzisti italiani - alcuni che fanno la produzione di collezioni a tiratura limitate sono rimasti - e
abbiamo spostato parte della produzione, seguendo diverse fasi, prima presso terzisti all’estero,
poi presso due grandi unità di nostra proprietà che sono appunto in India e anche in Tunisia.”
(Intervista n. 10)

“…La maggior parte del materiale viene acquistato e pre assemblato in Italia, e poi inviato in
Brasile. In Brasile al momento viene assemblata la parte in ferro, la parte più grezza del prodotto,
la parte più tecnologica viene fatta in Italia. Questa è la fase iniziale, e contiamo di andare avanti
per un po’ di mesi in questo modo, e questo per due motivi: prima di tutto perché quest’anno

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abbiamo fatto un corso di specializzazione del personale brasiliano qui in Italia, e non riteniamo
che abbiano raggiunto ancora un livello di preparazione ottimale per i vari tipi di assemblaggio.
In secondo luogo perché incontriamo alcune difficoltà a reperire i materiali in loco, in Brasile, e
quindi mano a mano che si trovano i materiali si cercherà di spostare sempre più
l’approvvigionamento dall’Italia al Brasile, … Poi, col tempo, allargare magari anche la
commercializzazione.” (Intervista n. 29)

Dalle interviste emerge come, l’internazionalizzazione “a fasi”, sembra maggiormente


applicata piuttosto di quella “ex novo”. Struttura e strategie da multinazionale sembrano
sostanzialmente assimilate, anche se emerge come manchi una struttura completa di
supporto fiscale ed istituzionale che faciliti il radicamento imprenditoriale ex novo.
Queste fasi di internazionalizzazione della filiera produttiva evidenziano mutamenti
considerevoli del tessuto socioeconomico locale e di destinazione.
Se il progressivo cambiamento dei fornitori ha avuto ed in parte può avere impatti, a
volte, forti sul nostro tessuto di fornitura e sub fornitura, risulta altresì importante
riqualificare questi comparti in maniera più decisa. Le aziende italiane con una
vocazione internazionale, infatti, tenderanno a trovare l’approvvigionamento sempre più
spesso all’estero.
Dalle interviste, prima di operare un investimento in altri paesi, gli intervistati sembrano
– inoltre – privilegiare una progressiva saturazione dei mercati oggetto della ricerca.
Due imprenditori operanti a Shanghai e Chindao (Cina centrale) dichiarano:
“In Cina c’è l’intero ciclo produttivo di trasmissioni ed assali che vengono poi immessi nel
mercato indiano in quanto le altre aziende locali non hanno una tecnologia così avanzata da poter
risultare competitivi. Tali trasmissioni vengono utilizzate anche nei trattori prodotti.” (Intervista
n. 18)

“Lo stabilimento indiano è stato fatto solo per il mercato interno indiano, quindi ha una logica
completamente diversa. Quello che noi facciamo per loro, al di là dei nostri tecnici che vanno giù
un mese cadauno, tecnici di produzione, evidentemente, quello che noi facciamo da qui è che
prepariamo noi la base delle collezioni, il designer. Gli diamo la logica per ottimizzare i cicli
produttivi: gli diamo il know-how, per capirci.” (Intervista n. 27)

Questo comportamento imprenditoriale, che tende ad allargare progressivamente la


propria fascia di mercato estero, non sembra tuttavia, pregiudicare il radicamento
dell’azienda in Italia. L’allungamento della filiera sposta progressivamente parti delle
produzioni all’estero mantenendo controllo e progettazione nel Nord Est. Unitamente a
questo aspetto, emerge come, le strategie di radicamento tendano a riconfermare
modalità di radicamento comuni allo sviluppo delle PMI italiane. Un imprenditore
tessile del vicentino che opera sia in Cina che in Romania ed un imprenditore attivo in
Brasile, puntualizzano:

“La strategia è la stessa sia per la produzione industrializzata che per la commercializzata:
abbiamo cominciato ad affidare parte della nostra produzione completamente ad aziende estere,
smettendo via via di produrre qui. Qui si progetta e commercializza… Negli ultimi tre anni tra
l’altro, vista la riduzione dei volumi di produzione a favore della qualità, abbiamo fatto una
grossa selezione delle nostre fonti che ha portato a un a riduzione delle stesse a favore di una
crescita di quelle che sono rimaste.” (Intervista n. 12)

“Noi abbiamo creato una struttura completamente nuova: abbiamo acquistato un terreno e da lì
abbiamo iniziato a costruire uno stabilimento nuovo. Lo stabilimento è stato costruito con
materiale reperito in Brasile, per tutti i tipi di impianti, ad esempio quello elettrico ecc. come
attrezzature, abbiamo sia acquistato attrezzature in Brasile, in particolare a livello di piccole

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attrezzature, sia spostato macchinari dall’Italia in Brasile, rinnovando la produzione in Italia con
macchinari nuovi, e spostando quelli dimessi in Brasile. Si tratta comunque di macchinari
perfettamente funzionanti, che vanno benissimo.” (Intervista n. 29)

1.3 Le difficoltà, le soluzioni

Nelle fasi di trasferimento e radicamento delle attività produttive, le aziende del


campione sono spesso andate incontro ad una serie di difficoltà che hanno caratterizzato
soprattutto la fase di start up. In questa direzione, i problemi di ordine burocratico /
amministrativo, economico / finanziario e di tipo sociale, hanno caratterizzato in
maniera decisiva l’inserimento imprenditoriale delle imprese nei paesi oggetto della
ricerca.

1.3.1 Le difficoltà burocratico/amministrative e le soluzioni

Le difficoltà di ordine burocratico amministrativo hanno evidenziato alcune


incomprensioni con le istituzioni e le burocrazie sia estere che nazionali. La lentezza del
processo decisionale e la rapidità di evoluzione del mercato hanno sottolineato come il
procedere a due differenti velocità porti a cattivi risultati. Un imprenditore padovano del
settore metalmeccanico che opera in India da diversi anni aggiunge:
“…Inizialmente doveva esserci il contributo finanziario della Simest ma data la loro lentezza
nelle decisioni e la necessità di operare in modo tempestivo in un paese come quello indiano, dopo
poco l’accordo è stato rotto con il conseguente pagamento di una penale da parte nostra… Ci
siamo dovuti appoggiare ad uno studio legale per risolvere la questione.” (Intervista n. 20)

Un ulteriore fattore emerso dall’indagine evidenzia, inoltre, come alle complessità


burocratiche si aggiungano cattivi comportamenti da parte del personale addetto
all’adempimento delle pratiche. Fattore importante che, da un lato, tende a rafforzare
stereotipi negativi verso la “mentalità” presente in alcuni paesi esteri, e, dall’altro,
spinge le imprese a nutrire sfiducia verso le istituzioni, cercando scorciatoie che
orientano l’imprenditore ad attivarsi autonomamente. Due imprenditori metalmeccanici
della provincia di Treviso che operano in Brasile, puntualizzano:

“… Un po’ perché appunto la mentalità è diversa, e prima di capire se un “si” è un “si” o se è un


“beh, vedremo”, ci vuol tempo... Ci sono stati molti problemi anche per avere i visti, per non
essere turisti pur essendo proprietari di un’azienda lì, firmando, essendo responsabili di quello
che si fa: ci si è dovuti arrangiare del tutto, come fanno molte aziende delle nostre parti, che non
avendo un riscontro dalle istituzioni si arrangiano.” (Intervista n. 30)

“A livello di iscrizione della nuova ditta italiana all’estero abbiamo avuto dei problemi, che non
so quanto siano stati legati alla burocrazia del sistema brasiliano, piuttosto che all’incapacità di
collaboratori trovati in Brasile. Comunque abbiamo avuto difficoltà minime, che però hanno
provocato un ritardo.” (Intervista n. 29)

Tuttavia, l’impressione che si trae da una lettura complessiva delle interviste sottolinea
come, le problematiche burocratico / amministrative, rappresentino nella minoranza dei
casi un problema che abbia effettivamente bloccato l’attività. La valutazione che se ne
trae indica come – al contrario – le imprese e la burocrazia siano due mondi che vivono
una vita parallela, sfiorandosi spesso, ma cercando di limitare gli scambi solamente
quando risulti assolutamente necessario ai fini del rispetto delle leggi e dei regolamenti

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amministrativi.4 Alle problematiche richiamate, si aggiungono problemi legati sia alla
circolazione delle informazioni, che alla circolazione delle merci. Proprio le ridotte
aspettative degli intervistati verso questi due argomenti, sembrano, però, contribuire in
maniera rilevante alla scarsa divulgazione delle informazioni e delle opportunità
imprenditoriali offerte dalle amministrazioni locali estere. Tuttavia, la sfiducia sembra
risultare una cattiva consigliera5:
“Per quanto ci riguarda, ci siamo molto arrangiati, non ricorrendo alle strutture esistenti, forse
proprio perché non sapevamo se c’erano, e c’erano...” (Intervista n. 30)

“A livello di realtà locali abbiamo acquistato il terreno da un comune, e questo comune è molto
propenso a collaborare con le società estere: nella stessa municipalità hanno aperto anche
stabilimenti della Volkswagen e della Renault, c’è la massima collaborazione con le realtà
locali.” (Intervista n. 29)

1.3.2 Le difficoltà economico/finanziarie e le soluzioni

Anche se non in assoluto, i problemi originati da un rapporto poco brillante con il


sistema burocratico / amministrativo rischiano di riflettere ed alimentare atteggiamenti,
soprattutto sul fronte economico e finanziario, che tendono a non risolvere i problemi
emergenti. Un imprenditore tessile trevigiano che opera in India:
“…Ci sono dei grossi problemi con le dogane in quanto, quando devi importare o esportare
materiale, loro hanno delle difficoltà doganali notevoli, anzi, ad esempio, per importare i nostri
tessuti, ad esempio quelli specifici per la produzione di costumi che loro lì non hanno, dovrebbero
pagare il 60% di dazi doganali. Hanno anche loro un sistema di importazione diverso da quello
che è il canale principale, è che si fa sempre passando tramite la dogana. Con questo sistema
alternativo fanno delle licenze particolari, ma la preparazione di queste licenze e il tempo
necessario ad ottenere la licenza da parte della dogana indiana comportano tempi molto lunghi, si
parla di un mese.” (Intervista n. 10)

In questo caso emerge come, la soluzione suggerita sia – in realtà – una non soluzione,
ovvero:
“Non si risolve questo problema, l’unica cosa da fare è accettare questo sistema, oppure lo risolvi
con un’importazione in cui paghi il dazio ma hai dei costi notevoli, per cui a quei costi non c’è più
la convenienza.” (Intervista n. 10)

Tuttavia, dalla ricerca emergono anche comportamenti imprenditoriali coraggiosi e che


responsabilizzano a pieno l’imprenditore. Un imprenditore padovano del settore
metalmeccanico delocalizzato nel Sud del Brasile, aggiunge:
“… Per fare un esempio tutti i flussi finanziari passano attraverso il Banco Centrale del Brasile
che deve autorizzarli, non so in che modo, e quindi siamo vincolati da queste autorizzazioni.
Perciò noi avendo rapporti sia di credito che di debito con la nostra consociata siamo vincolati
sia nel pagamento che con l’incasso. Abbiamo dei problemi in quanto la svalutazione mette
sempre in difficoltà le aziende che comunque comprano da noi magari o i macchinari o parte delle
materie prime strategiche, perché, nel momento in cui c’è una svalutazione del 100% della

4
In questo, proiettando verso l’estero una sorta di scetticismo verso le istituzioni abbastanza diffuso
anche in Italia, Vedi anche S. Cassese, Lo Stato introvabile, Roma, Donzelli, 1998; S. Cassese, La crisi
dello Stato, Bari, Laterza, 2002.
5
Vedi A. Mutti, Capitale sociale e sviluppo. La fiducia come risorsa, Bologna, il Mulino, 1998.

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moneta, si trovano raddoppiato il loro debito nei nostri confronti nel giro di un anno.” (Intervista
n. 11)

In questo caso la soluzione alla problematica finanziaria descritta, passa attraverso


scelte dolorose per il capitale dell’impresa, ma necessarie per rimanere sul mercato e
l’aggiornamento degli obiettivi aziendali:
“La soluzione adottata è stata quella di convertire in capitale una parte del debito pregresso di
queste aziende,… il che significa, in pratica, abbandonare i soldi. Poi abbiamo cercato di farci
pagare regolarmente i debiti perché coprirsi con options o strumenti di questo tipo i è
estremamente costoso in Brasile. La prospettiva è quella di esportare dal Brasile in modo che le
esportazioni coprano almeno le importazioni di macchinari e materiali.” (Intervista n. 11)

1.3.3 Le problematiche di ordine sociale

La complessa organizzazione sociale presente nei tre paesi oggetto della ricerca
mantiene alcuni importanti riflessi anche nella relazione degli imprenditori intervistati
con i contesti di inserimento delle aziende. Cina, India e Brasile hanno storie coloniali e
statuali molto diverse fra loro e risulta impossibile procedere ad una sorta di raffronto.
Tuttavia, emerge anche in questo caso, come esista una linea di continuità fra
l’organizzazione burocratico / amministrativa e le società che hanno prodotto questo
sistema. Da questo punto di vista, due imprenditori del tessile operanti alla periferia di
New Delhi hanno focalizzato in maniera particolare questo genere di problematiche,
anche traendone conclusioni abbastanza negative:

“… Vede, la presenza di 14 caste e la conseguente difficoltà di integrarsi tra loro e questo


impedisce una crescita di tipo imprenditoriale e culturale...” (Intervista n. 20)

“…In India?! Le rispondo in modo semplicissimo: se dovessi rifarlo non lo farei mai più!
Veramente, mai più! E’ impossibile, io personalmente ritengo impossibile il dialogo con mondi
così differenti dal nostro. Faccio un esempio: se qui facciamo una cosa in un giorno, là ci vuole
un mese, perché la burocrazia è infinita, perché gli usi e costumi sono completamente diversi,
perché la logica del tempo ha tutto un altro aspetto, e così via… Per questo, sicuramente non lo
rifarei più. Tant’è che, come le dicevo, non stiamo facendo uno stabilimento di grandi dimensioni
lo facciamo in Ucraina. Cosa ci vietava, se ritenevamo valido e competitivo lo stabilimento in
India, di ampliare quello? Mah… ci sono delle problematiche che sono importanti: prima di tutto,
noi produciamo un prodotto di bassissimo margine di produzione: corsetteria, maglieria e costumi
da bagno, sono di bassa caratura. Pertanto, il costo dei trasporti ha una fortissima incidenza.
Secondo, noi spingiamo dei time molto stretti di produzione, non produciamo per il magazzino ma
produciamo per l’ordinato, e quindi le distanze diventano un problema con l’India.” (Intervista n.
27)

Burocrazia, cultura imprenditoriale e motivazioni di ordine economico evidenziano, in


alcuni casi, un cattivo mix che a medio termine può funzionare da fattore
disincentivante per il radicamento all’estero delle imprese italiane e del Nord Est.
Tuttavia, in questo ultimo caso, alle problematiche descritte ha fatto riscontro un serio
impegno aziendale volto a radicare personale italiano all’estero.

“Abbiamo cercato di venire incontro alle situazioni personali sul lavoro e i problemi sono stati
risolti semplicemente con il nostro personale che ha vissuto in India. E questo da quando lo
stabilimento è stato realizzato, a quando è partito, e oggi sono sempre giù comunque…”
(Intervista n. 27)

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Se dall’analisi delle interviste non sono emersi particolari rapporti o problematiche di
rilievo con la popolazione cinese e gli imprenditori delocalizzati in Cina, un fattore
importante è emerso in Brasile, ovvero il rapporto fra le imprese e le comunità di
origine italiana residente all’estero. Due esempi:
“… E’ andata bene anche grazie alla presenza di molti Italiani e di molta gente di origine italiana
che ci hanno aiutato...” (Intervista n. 29)

“Qui di positivo c’è il fatto che la comunità italiana è molto forte e molto unita, per cui quando un
italiano arriva, anche se non è conosciuto è come se entrasse a far parte di una famiglia. Ci si
aiuta molto tra italiani che già vivono in Brasile, che hanno strutture molto forti, si ritrovano la
domenica, hanno i loro club, e lì già ci si comincia a sentire non dico a casa, ma appartenenti ad
un gruppo che comunque non è quello brasiliano, perché questi continuano a parlare italiano,
vedono la televisione italiana: è una sorta di mini-gruppo all’interno di un paese enorme: mi pare
che la comunità Italiana sia la seconda in Brasile dopo quella giapponese, quindi anche
numericamente parlando, ha una certa importanza.” (Intervista n. 30)

In questi casi due imprenditori del Nord Est del comparto meccanico operanti a Curitiba
e San Paolo da oltre cinque anni, sottolineano come la presenza sul territorio della
comunità italiana abbia frequentemente giocato un ruolo positivo nel facilitare le
relazioni sociali ed agevolando i rapporti di inserimento imprenditoriale. Con il risultato
di diminuire l’attrito nelle relazioni che caratterizza le problematiche di inserimento in
contesti molto diversi da quello di origine e lontani geograficamente.
Questi piccoli e grandi “choc imprenditoriali”, emersi nella fase di relazione con culture
e società profondamente diverse dalla nostra, hanno posto le imprese delocalizzate di
fronte a nuove sfide che – con ogni probabilità – non riuscivano ad intuire in maniera
concreta nella fase di avvio. Una risposta chiara giunge, da un imprenditore vicentino
del comparto della ceramica delocalizzato ad Amedabad (India):

“Con le esperienze che avevamo fatto in precedenza c’erano stati dei problemi, in questo caso
basandoci su questa esperienza precedente i problemi sono stati superati perché il personale
italiano che è andato giù era del personale che era già stato in India e perciò aveva già un’
esperienza di rapporti con il personale indiano per cui si è integrato molto bene. Le difficoltà, in
fase iniziale, nascevano al momento della selezione del personale locale: se si lasciava a casa una
persona che era legata a qualche autorità locale sorgevano problemi, ma con l’esperienza si può
superare tutto… E poi, prima di entrare in casa d’altri, bisogna conoscerne le abitudini…”
(Intervista n. 9)

1.4 “Nuovi” mercati: le motivazioni imprenditoriali

Le aziende intervistate risultano attive da oltre cinque anni nei paesi oggetto
dell’indagine. Dunque, in realtà, per le imprese interpellate non si tratta di rapporti
produttivi con aree ancora da scoprire. Questo fattore conferma una strategia di
permanenza di medio termine e permette, inoltre, di considerare questi mercati non
propriamente come “nuovi” in generale.

1.4.1 Motivazioni iniziali per rivolgersi a mercati esteri

Nella fase di trasferimento all’estero delle attività, gli aspetti che hanno orientato la
scelta imprenditoriale verso queste aree risultano essere molteplici. Le agevolazioni

Fondazione Nord Est, Venezia - 18


fiscali hanno rappresentato un fattore importante, ma la visione di un grande mercato
all’interno del quale operare, ha permesso di immaginare spazi e strategie diversi per
ampliare le attività. Un imprenditore tessile di Vicenza che opera in Cina ed uno
delocalizzato Brasile, aggiungono:

“…Dal punto di vista produttivo avevamo delle riduzioni di costi e agevolazioni fiscali, che ci
hanno orientati alla scelta di determinati Paesi. Dal punto di vista distributivo invece l’obiettivo è
quello di capire, attraverso dei target, quali sono i mercati con le maggiori potenzialità di
crescita ; una volta focalizzate quali sono queste grandi aree incominciamo a predisporre un
piano di espansione e di crescita dal punto di vista dei negozi, facciamo dei budget per capire che
investimento mettere a disposizione ed entriamo nel mercato. La Cina ha un’economia molto forte,
una fascia di consumatori molto importante (50, 60 milioni) per quanto riguarda l’abbigliamento
di gamma alta e una prospettiva di crescita del mercato, dal punto di vista dell’abbigliamento,
molto forte.” (Intervista n. 1)

“…Perché il Brasile si avvicina molto all’Italia come sistema fiscale ed economico. Inoltre il
Brasile è un mercato molto grande, con grosse possibilità di sviluppo, e comunque lì c’è una forte
presenza Italiana sia a livello di persone che di industrie, cosa che per noi costituisce un
facilitazione.” (Intervista n. 29)

Le dimensioni di questi mercati hanno rappresentato un elemento strategico per la scelta


di internazionalizzare le attività in maniera progressivamente “completa”: dal mercato
di approvvigionamento a quello di sbocco con la creazione di servizi vendita e post
vendita. Tre imprenditori puntualizzano:
“…Era una scelta ovvia perché lavoriamo moltissimo con la Cina, poi negli ultimi due anni le
vendite in Cina hanno contribuito per circa il 35 - 40%, del nostro fatturato, quindi c’era molto
lavoro da fare lì.” (Intervista n. 7)

“Bisognerebbe essere nella mente di chi 10 anni fa ha comperato questa azienda. Comunque il
Brasile è stato scelto per due motivi: prima di tutto perché è un grosso mercato dell’industria
meccanica e dell’industria della pietra naturale e dell’edilizia, che sono tre mercati molto
interessanti per il gruppo, e il secondo motivo perché comunque il costo di produzione del Brasile
è più contenuto rispetto a quello europeo e questa crea a livello di costo un po’ di vantaggio, non
molto.” (Intervista n. 11)

“L’India è un paese in forte sviluppo e questo implica una elevata crescita di infrastrutture come
ospedali, università dove sono necessari i nostri macchinari per le pulizie. L’India rappresenta
quindi un ottimo mercato di sbocco.” (Intervista n. 20)

Un filo conduttore che guida tutte le imprese intervistate a delocalizzare le attività,


rimane il costo contenuto della manodopera e delle materie prime. Due imprenditori
confermano questo elemento ed introducono altri aspetti che permettono di
comprendere come la delocalizzazione sia ormai un comportamento che implica un
molteplicità di fattori, quali know-how e capacità di commercializzazione dei prodotti:
“A indirizzarci all’India sono stati il tipo di prodotto che viene realizzato e il tipo di materiale che
loro sono in grado di produrre. Inoltre siamo andati per la manualità che la gente indiana
possiede. Avevamo fatto un viaggio in India in cui avevamo visto alcune realtà del territorio
indiano che offrivano la possibilità di fare un prodotto con i loro materiali, che comunque era di
qualità. Oltretutto c’erano dei prezzi competitivi sia a livello di manodopera che di materiali.”
(Intervista n. 10)

“…In Romania il basso costo della manodopera conviene ancora, anche se, costando molto le
componenti ad alta tecnologia che devono essere importate da Italia e Francia, il costo finale non

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è significativamente più basso rispetto a quello dei prodotti realizzati in Italia. Inoltre la Romania
rappresenta un punto strategico per immettere i prodotti nel mercato dell’est Europa (la
produzione romena viene venduta solo nell’est Europa e non in altri paesi data la minore qualità e
il peggiore design) in modo veloce ed efficiente.” (Intervista n. 17)

1.4.2 Le condizioni per rimanere sui mercati esteri

Dopo avere analizzato le principali ragioni che spingono le aziende a rivolgersi verso
nuovi mercati (agevolazioni fiscali, basso costo dei prodotti e della manodopera ed una
mentalità imprenditoriale aperta ad immaginare l’internazionalizzazione in chiave di
progressiva “completezza” per fasi successive6), approfondiremo ora come, per
rimanere competitivi, emergano altri fattori, non strettamente connessi a variabili di
ordine economico, quali: la costruzione di valide reti di rapporti di fiducia con
collaboratori esteri, la conoscenza delle lingue straniere e l’affermazione di una
mentalità imprenditoriale che tenda a riprodurre una forma di efficientismo
maggiormente simile alle PMI del Nord Est. Due aziende vicentine operanti in Cina e
Brasile, aggiungono:

“Siamo molto soddisfatti della velocità con cui è cresciuta la cosa - siamo lì solo da gennaio -
probabilmente anche perché abbiamo scelto bene la persona che gestisce il service: abbiamo
trovato un italiano che parlava cinese, pur non essendo proprio un tecnico. Per noi la cosa, il
contenuto, più importante è stata quella di affrancarsi un po’ da una visione diversa: prima in
Cina avevamo un altro sistema di assistenza, cioè noi pagavamo una provvigione ad ogni agente,
un tot a forfait in modo che gli agenti si occupassero di tutto quello che era relativo alla garanzia
fino alla fine del periodo di garanzia. Questo era un metodo per evitare i problemi; poi però
abbiamo cambiato filosofia perché facendo così non sapevamo se i clienti erano contenti o no
della macchina, perché noi in pratica ce ne dimenticavamo e questo chiaramente dopo ti dava
delle incertezze per quanto riguarda il futuro. Quindi abbiamo deciso di prender la cosa sotto
controllo, e da questo è nato il discorso del centro di assistenza in Cina e il fatto di aver questa
persona che parlasse la loro lingua ha molto contribuito; infatti la lingua era un problema perché
è una barriera molto difficile da superare lavorando con la Cina perché sono pochissimi i cinesi
che parlano inglese. Il fatto di avere questa persona di fiducia che poteva parlare direttamente
con i clienti, ha fatto in modo di far emergere una serie di cose.” (Intervista n. 7)

“Non siamo molto soddisfatti o meglio non lo siamo stati nel passato ma una svolta è avvenuta
l’anno scorso, quando il socio di minoranza, che era l’ex proprietario, è uscito definitivamente
dall’azienda. Nel momento in cui la società è diventata al 100% proprietà del gruppo abbiamo
cominciato ad essere soddisfatti. I brasiliani sono una popolazione con modi differenti dai nostri
di lavorare, quindi fino a che nell’azienda c’è il vecchio proprietario si continua a lavorare come
prima e siccome noi l’abbiamo rilevata per altri scopi, questo generava molta conflittualità. Da
quando l’azienda è diventata interamente di nostra proprietà siamo riusciti mettere a punto alcune
cose e a trasferire molta della nostra mentalità e del nostro modo di lavorare.” (Intervista n. 11)

L’analisi delle condizioni per rimanere sui mercati esteri permette di comprendere
meglio come la conoscenza di questi mercati sia fortemente dipendente da fattori che
non siano eminentemente economici, ma che trovano – in seconda battuta – importanti
risorse di competitività in altri ambiti come quello organizzativo e di gestione delle
risorse umane.
6
Le principali fasi che sono state individuate dall’indagine sono: approvvigionamento, produzione,
commercializzazione, servizi post vendita. Il modello della catena del valore elaborato da Porter risulta,
tuttavia, molto più articolato e coinvolge – oltre alle modalità citate – lo sviluppo delle tecnologie, la
gestione delle risorse umane, le attività infrastrutturali, logistica in entrata ed uscita.

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1.4.3 Motivazioni per espandere oggi l’attività all’estero

L’analisi dei fattori attrattivi e che permettono una permanenza all’estero delle aziende,
introduce la terza ed ultima parte inerente le motivazioni imprenditoriali; ovvero le
ragioni che portano le aziende oggi ad ampliare ulteriormente la propria attività
dall’estero. Infatti, vantaggi competitivi che sono offerti da questi mercati sono in gran
parte ancora da esplorare. La grande dimensione dei mercati oggetto dell’indagine
permette alle aziende di muoversi in una gamma di prodotti riferita a diverse fasce di
consumatori finali. Strategica per le aziende risulta – quindi – una progressiva
specializzazione dei prodotti per cercare sempre nuove nicchie di mercato evitando la
concorrenza dei prodotti a minore contenuto tecnologico. Due aziende vicentine che
operano a Shanghai:

“Un mercato che si sta espandendo e dalle dimensioni enormi, in cui noi eravamo quasi assenti
fino a qualche anno fa; inoltre la quantità di consumo è molto elevata, per cui ci sono ottime
prospettive di crescita per quel che riguarda il settore abbigliamento.” (Intervista n. 1)

“Ci sono vantaggi legati all’aspetto logistico-distributivo, nel senso che come nel caso del
mercato statunitense, quando si riesce a soddisfare il cliente merce prodotta nella sua nazione
anziché in Italia, questo permette un abbattimento dei costi. Inoltre c’è la possibilità di fornire dei
prodotti diversi costi più competitivi e parlo per esempio del fatto a mano in Cina.” (Intervista n.
5)

Questi fattori permettono un ulteriore chiarimento dell’importanza di un presenza fisica


dell’azienda su questi mercati al fine di facilitare l’organizzazione logistico –
distributiva. Tre imprenditori veneti operanti in India e in Cina, aggiungono:
“Essere sul posto è automaticamente già un vantaggio per il servizio che si può dare e per la
conoscenza del mercato diretta. Inoltre questo ti permette di essere conosciuti a livello
internazionale. Andare sul posto è una scelta strategica, non una scelta contingente: in una
competizione internazionale, se si fa un prodotto di gamma alta, il cliente finale è disponibile a
pagare una certa cifra, magari stando poco attento al costo, ma è molto più interessato alla
soddisfazione personale e quando ha scelto un determinato prodotto lo vuole in tempi rapidi.”
(Intervista n .9)

“Il mercato indiano da un anno e mezzo a questa parte è in continua evoluzione in termini di tipo
di prodotto richiesto ma anche in termini di volumi di affari, per cui c’è un sensibile aumento
della domanda, probabilmente dovuto anche dal buon operato del personale addetto al
commerciale presente nell’azienda locale.” (Intervista n. 10)

“Fondamentalmente (per i mercati di produzione) il basso costo della manodopera. Dal punto di
vista delle vendite, come già detto, la vicinanza ai mercati di sbocco.” (Intervista n. 21)

A supporto dell’importanza che mantiene la vicinanza dell’impresa al proprio mercato


di sbocco, è interessante notare l’articolazione territoriale delle aziende intervistate, in
altri paesi. Oltre ai tre mercati oggetto dell’indagine (non inclusi nell’elenco), la tabella
1 sottolinea come l’Italia rimanga sempre il primo mercato di riferimento commerciale e
progettuale.

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Tab. 2 Insediamenti produttivi in Italia e all’estero: i primi 5 mercati di riferimento
Primo Secondo Terzo Quarto Quinto Totale
Italia 13 13
USA 1 3 1 5
Bulgaria 1 1 1 3
Tunisia 2 1 3
Ungheria 2 1 3
Polonia 2 1 3
Turchia 1 2 3
Marocco 1 1 2
Svizzera 1 1 2
Corea Sud 1 1 2
Russia 2 2
Romania, Taiwan, Canada, UE, Slovacchia, 8 3 4 1 16
Croazia, Spagna, Argentina, Germania,
Spagna, UK, Rep.Ceca, Francia, Austria,
Ucraina, Cile*
* I paesi sono stati citati singolarmente

Fattore questo che evidenzia come, il radicamento nazionale degli intervistati, sia un
elemento molto presente nella vita imprenditoriale dell’azienda. Gran parte degli
imprenditori intervistati mantiene attività in diverse parti del mondo confermando una
forte propensione produttiva e commerciale di tipo multinazionale. La propensione ad
espandere le attività imprenditoriali viene, per altro, confermata da tre imprenditori del
tessile:
“Sicuramente si, noi siamo un’azienda principalmente europea ma abbiamo delle potenzialità di
crescita molto forti, perché ci sono delle aree geografiche, come ad esempio la Russia o l’America
Latina, dove non siamo ancora molto presenti, che sono poco sfruttate e dove perciò dobbiamo
crescere.” (Intervista n. 1)

“… Credo di sì perché si sta valutando delle opportunità con il mercato cinese, però siamo ai
primi passi: abbiamo fatto alcuni prototipi, alcuni campioni e delle piccole produzioni per vedere
la qualità e i tempi di consegna in prospettiva di uno sviluppo futuro.” (Intervista n. 10)

“C’è la volontà di andare ulteriormente all’estero, soprattutto in vista dell’entrata della Romania
nell’Ue, però ovviamente siamo legati anche al made in Italy, quindi sempre più bisogna calcolare
bene questo mix Italia - estero perché comunque per le nostre collaborazione con marchi di
prestigio dobbiamo tenere contatti anche con fonti produttive italiane.” (Intervista n. 12)

In linea con alcune rilevazioni condotte negli ultimi mesi7, la Cina rappresenta un
importante punto di riferimento per le presenti e, soprattutto, future attività economiche.
Un’azienda meccanica di Treviso che opera in Brasile sottolinea:
“C’era l’idea di farlo bypassando il discorso Est Europa, perché comunque vista la prossima
entrata loro in UE, sarebbe un investimento che non rende e avrebbe un lasso temporale
abbastanza breve: una volta che questi paesi saranno entrati in Europa a tutti gli effetti, non ci
saranno più questi dislivelli che permettono di pagare un dipendente 50 o 100 dollari al mese;
sarebbe più facile farlo lì per una questione di vicinanza, ma non è considerato un investimento
remunerativo in questo senso, perché comunque nel momento in cui questo investimento comincia
a diventare remunerativo, questi stati saranno diventati europei a tutti gli effetti, per cui il
margine diminuirebbe. Al di là del Brasile, se si dovesse decidere di utilizzare una manodopera a

7
Si veda la ricerca sugli imprenditori vicentini e la Cina: F. Bordignon, S. Pernigotti (2003)

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costo minore,ci si rivolgerebbe verso la Cina, piuttosto. Si stava valutando anche questa
possibilità…” (Intervista n. 30)

Tuttavia, la Cina ritorna più volte nelle argomentazioni strategiche degli imprenditori
intervistati:
“…Il nostro mercato di domani è la Cina.” (Intervista n. 10)

“…Ci attiveremo in Cina e poi ci manca solo l’area indiana.” (Intervista n. 14)

“…In Cina, per il basso costo della manodopera.” (Intervista n. 19)

Gli stessi argomenti sono percepiti come rilevanti anche per le aziende che hanno
delocalizzato in aree geografiche più prossime, come la Romania. Un imprenditore
meccanico operante a Cluj Napoca (Romania), conclude:
“…Fondi permettendo, in Cina.” (Intervista n. 17)

Alcune conclusioni

• Le motivazioni e le condizioni che spingono gli imprenditori intervistati ad allungare


le proprie filiere produttive verso mercati esteri risultano essere quelle
tradizionalmente legate alla convenienza di reperibilità di manodopera e materie
prime. Tuttavia, le modalità di organizzazione all’estero privilegiano soluzioni
spesso nuove ed articolate nella loro strutturazione.
• Le joint venture risultano essere la modalità più applicata, ma sovente ridisegnata
sul profilo produttivo e commerciale che, di volta in volta, l’accordo fra aziende
suggerisce. A conferma di questo fattore emerge come le tappe di
internazionalizzazione delle attività siano fortemente collegate alle forme di accordo
produttivo/commerciale. Se risulta importante definire il quadro di sfondo in cui
opererà l’azienda, la forma di accordo produttivo definita, risulta suscettibile di
aggiornamenti anche a breve e medio termine al fine di mantenere la competitività.
• La grande dimensione dei mercati è percepita come opportunità in cui inserire
attività e specializzazioni produttive rischiando, in misura minore, problematiche
concorrenziali. L’individuazione dell’Italia come mercato principale evidenzia il
radicamento nazionale di queste imprese e la proiezione verso l’estero, in
prospettiva, soprattutto verso il mercato cinese.

Fondazione Nord Est, Venezia - 23


2 STRATEGIE: SINGOLE E DI SISTEMA

2.1 Innovare per competere

Le aziende intervistate sottolineano come l’innovazione rappresenti un elemento


caratterizzante l’attività all’estero. Tuttavia, emerge come le strategie di innovazione
siano percepite e realizzate singolarmente dalle aziende stesse. Questa caratteristica, se
da un lato tende a concedere maggiore spazio alle iniziative delle imprese, dall’altro,
riduce i margini di investimento in ricerca e sviluppo che – necessariamente – sono
sempre praticati autonomamente dalle aziende intervistate. Due imprenditori, uno
veneto ed uno friulano, sottolineano:
“L’innovazione per noi è una regola, è vitale, tanto che c’è anche un settore di ricerca e sviluppo
che portiamo avanti noi perché siamo in un mercato tipo quello della moda in cui bisogna
continuare ad innovare ogni anno il nostro prodotto. Quindi investiamo in continuazione in India
nell’innovazione e questo è dimostrato dal fatto che registriamo dei brevetti in continuazione,
anche se reggono poco.” (Intervista n. 9)

“L’innovazione è all’ordine del giorno (sia di prodotto che di processo). Registriamo moltissimi
brevetti: le macchine tessili che produciamo e commercializziamo in Cina, sono coperte da
centinaia di diversi brevetti.” (Intervista n. 21)

La gestione del binomio innovazione / competitività rappresenta la base per rimanere


collocati sui mercati esteri. Il mezzo principalmente utilizzato per difendere e
promuovere i prodotti all’estero è la registrazione di brevetti. Sottolineando come
esistano alcune difficoltà per realizzare autonomamente queste iniziative, due
imprenditori puntualizzano:
“Noi abbiamo parecchi brevetti registrati. Come strategia aziendale, vorremmo continuare ad
investire nello sviluppo con nuovi progetti e prodotti e tecnologie, visto che noi siamo conosciuti
soprattutto per questo. Per sostenere questa nostra propensione ci sono sempre più investimenti in
ambito economico, anche se è complicato.” (Intervista n .29)

“Abbiamo registrato un brevetto, ma in questo settore è difficile conseguire brevetti.Allo stato


attuale stiamo certificando tre nuovi prodotti.” (Intervista n. 16)

Un imprenditore del comparto della ceramica operante a Shanghai ed un secondo attivo


a Tirupur (India), aggiungono:

“Si, abbiamo registrato dei brevetti. L’innovazione è un fattore chiave di sviluppo dell’azienda e
sul quale l’azienda sta puntando in maniera molto significativa sia per quello che riguarda i
prodotti nuovi, sia sui materiali e composti nuovi.” (Intervista n. 5)

“Abbiamo registrato dei brevetti, l’ultimo è stato due anni fa. Diciamo comunque che per la
nostra azienda sia sul prodotto che sul tipo di materiale (tessuti) è molto rilevante ed è frutto di
una continua ricerca supportata dalla presidenza e realizzata in collaborazione con i reparti
modelleria e direzione prodotto. Del resto l’innovazione è fondamentale nel nostro business, per
avere delle buone vendite: chi si presenta per primo con un prodotto nuovo viene di sicuro ben
accolto dal mercato.” (Intervista n. 10)

Fondazione Nord Est, Venezia - 24


La ricerca di nuovi processi produttivi e di nuovi prodotti viene, quindi, percepita come
un elemento imprescindibile. In questa direzione, la ricerca o viene condotta all’interno
dell’azienda, oppure, i contatti ed i rapporti, sono cercati e gestiti (con qualche
difficoltà) all’esterno, quasi sempre autonomamente:

“Il male è anche l’industria italiana che è sottosviluppata: è sotto-capitalizzata, fa pochi


investimenti in tecnologia, spende poco in ricerca… Noi da sempre spendiamo grosso modo il
10% del nostro fatturato in ricerca, anche se ribadisco, facciamo un prodotto poverissimo! Però
negli ultimi 10 anni le innovazioni maggiori nel mercato dei tessuti sono venuti da noi, le
microfibre le abbiamo inventate noi!“ (Intervista n. 27)

“Abbiamo un’attività di ricerca molto forte sia nella parte tessile che sulla parte abbigliamento;
nella parte tessile per ricercare delle innovazione tecnologiche di prodotto e di processo, nel
senso di avere dei tessuti innovativi dal punto di vista tecnologico, che creino grande attenzione d
parte del mercato.” (Intervista n. 1)

“Abbiamo un settore ricerca e sviluppo formato da 40 ingegneri e collaboriamo,accreditandoci,


con le più importanti università del mondo alle quali affidiamo ricerche specifiche (Berlino,
Hannover).” (Intervista n. 14)

“Qui in Romania siamo costretti a rinnovarci continuamente.Conseguiamo con una certa


ricorrenza le certificazioni, attualmente abbiamo effettuato una certificazione specifica per la
tutela di nostri prodotti.” (Intervista n. 17)

2.2 Il rapporto con i fornitori

Ricerca, innovazione di processo e di prodotto e registrazione di brevetti sembrano la


via maggiormente seguita dagli intervistati per l’internazionalizzazione delle attività.
Anche – ma non esclusivamente – un’applicazione progressiva di queste strategie,
impone un aggiornamento dei rapporti con i fornitori e sub-fornitori. La
delocalizzazione porta frequentemente con sé un cambiamento dei rapporti con il
mondo della sub-fornitura. Generalmente caratterizzati da scambi e relazioni condotte
negli anni, i rapporti con i fornitori possono rappresentare una problematica nel
momento in cui l’azienda decida di operare su mercati esteri, magari geograficamente
molto lontani. In questo senso, la scelta di operare il cambiamento del fornitore, non è
mai operata “a cuor leggero”. Recenti indagini hanno più volte confermato come lo
stereotipo negativo dell’imprenditore che internazionalizza le attività mutando
radicalmente i rapporti con i fornitori ed il territorio di origine, sia un comportamento
fortemente minoritario.8 L’iniziale tentativo di coinvolgere il fornitore in toto
nell’iniziativa di internazionalizzazione, rimane la strategia iniziale e maggiormente
seguita. Un imprenditore del comparto meccanico operante a San Paolo del Brasile,
puntualizza:

“Noi non abbiamo avuto questo tipo di problema, nel senso che l’attività non è stata spostata
all’estero. Il fornitore è stato reso partecipe, dicendo:“Attenzione che c’è anche questa nuova
realtà”, quindi l’acquisto, se prima era 100, ora potrebbe diventare 150-180. Abbiamo cercato di
coinvolgerlo considerando che c’era questa nuova realtà che stava partendo. Abbiamo comunque
cercato di aiutare, perché un cambiamento c’è e si vede. Si è cercato di coinvolgere i fornitori con

8
I. Diamanti, La società vicentina. Aspettative, opinioni, valori, Vicenza, VII Rapporto Poster –
Associazione Industriali; F. Bordignon, S. Pernigotti, op. cit.

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cui il rapporto è più importante, dicendo però “stateci vicino”, perché i nostri acquisti
diventeranno diversi, a volte anche raddoppiati, per cui non è stato portata via o modificata quella
che potrebbe essere chiamata una sede di spedizione, non è stata chiusa in Italia: non si è detto
“va bene, tu non consegni più in Italia, ma solo in Brasile: tu consegni in Italia e anche in Brasile.
Il rapporto è migliorato sia in termini numerici che in termini di rapporto stesso, dal momento che
alcuni fornitori sono anche di un certo livello e sono quindi anche in grado di aiutare e di
consigliare modi per lavorare o per esportare…” (Intervista n. 30)

Il coinvolgimento completo raramente viene però raggiunto. La strategia maggiormente


attuata mira ad un mutamento del rapporto che, generalmente, orienta l’attenzione del
fornitore verso l’estero soprattutto per alcune produzioni. Le produzioni
internazionalizzate influenzano la selezione dei fornitori, in quanto, chi ha una struttura
sufficientemente grande per seguire l’imprenditore all’estero, internazionalizza le
attività di conseguenza. Mentre i fornitori più piccoli rischiano fortemente di essere
estromessi dal mercato, oppure sono chiamati ad una considerevole riorganizzazione
delle attività. Quattro imprenditori operanti nei tre mercati oggetto della ricerca,
aggiungono:

“La differenza è che solo alcuni ci hanno seguito in India, dipende dal tipo di fornitura : quelli
che non si trovavano sul posto ci hanno seguito, gli altri no, soprattutto per nostra scelta.”
(Intervista n. 9)

“Alcuni fornitori, come per esempio quelli che producevano materiali particolari per qualità o
prezzo, come per esempio alcune lycre che non si trovano in India, ci hanno seguito anche se non
gestiamo noi ma sono gestiti direttamente dall’ azienda in India, altri sono cambiati.” (Intervista
n. 10)

“Molti fornitori sono cambiati perché al di là di quella che è la produzione marchiata, abbiamo
lasciato alle aziende in Cina la libertà di gestirsi nell’acquisto delle materie prime.” (Intervista n.
12)

Il rapporto con i fornitori per il Brasile non è cambiato sostanzialmente in quanto molte
componenti sono ad alto livello tecnologico e quindi non ci possiamo affidare a fornitori locali.
(Intervista n. 14)

Strategie locali (all’estero) ed organizzazione della fornitura dall’Italia risentono delle


variabili e delle convenienze di mercato. Tuttavia, la sensazione che la concorrenza tra i
fornitori esteri e quelli nazionali sia molto forte, emerge in maniera abbastanza forte:
“… Quando l’unità produttiva sarà effettivamente attiva, allora manterremo il rapporto con i
fornitori di componenti strategiche mentre andremo in cerca di fornitori locali per le componenti
a basso contenuto tecnologico.” (Intervista n. 15)

“Attualmente non è cambiato il rapporto con i fornitori anche se pensiamo che in un prossimo
futuro contatteremo dei nuovi fornitori per quanto riguarda prodotti che hanno un certo impatto
ambientale.Per esempio in certi paesi non c’è una forte attenzione allo smaltimento dei rifiuti
come in Italia e quindi i loro prezzi sono inferiori; pensiamo di rivolgerci ad esempio a fonderie
non italiane.” (Intervista n. 16)

“Il rapporto con i fornitori è cambiato. Noi abbiamo interrotto i rapporti con alcun fornitori
italiani per instaurarne altri con aziende cinesi.E’ da ricordare che ultimamente le imprese cinesi
stanno molto migliorando la qualità dei loro prodotti ed essendo più competitive dal punto di vista
dei prezzi, conviene avere fornitori locali.” (Intervista n. 18)

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“Il rapporto con i fornitori è cambiato: lo spostamento delle attività all’estero porta anche le
aziende piccole a delocalizzarsi per seguire il cliente. I nostri fornitori sono dovuti venire in India
per non perdere il contatto con noi.Si deve ricordare però che negli ultimi anni si sta
assottigliando il numero di fornitori: noi abbiamo ridotti ad un quarto rispetto a 10 anni fa, in
modo da riuscire a gestirli con più facilità.” (Intervista n. 19)

“Sono stati sostituiti in blocco. Di quelli rimasti in loco, però, molti siamo riusciti comunque a
saturali nella produzione grazie all’incremento delle vendite registrato. I piccoli non ci hanno
seguito perché non ne hanno le capacità.” (Intervista n. 15)

La “questione dimensionale” diventa, quindi, un fattore importante anche per la vasta


area del mondo della fornitura e sub-fornitura. Sembra esistere, infatti, una sorta di
raggio di azione dei fornitori italiani al di fuori del quale la loro capacità di rimanere
competitivi svanisce. Le aziende che delocalizzano le attività nei Paesi dell’Est
sembrano risentire in misura minore del fenomeno. Alcuni imprenditori intervistati, che
hanno ricollocato le attività fra Arad, Timisoara e Cluj, puntualizzano:

“Il rapporto con i fornitori non è cambiato in quanto con l’apertura dello stabilimento in
Romania non è diminuita o cambiata la produzione in Italia. Anzi l’inizio del ciclo produttivo
romeno,essendo la Romania poco sviluppata dal punto di vista tecnologico, ha fatto sì che
aumentasse la nostra domanda di materie prime con fornitori francesi ed italiani.Ultimamente
abbiamo trovato anche dei fornitori romeni ma solo per componenti a basso contenuto
tecnologico.” (Intervista n 17)

“…No, i fornitori sono rimasti gli stessi.” (Intervista n. 24)

“Sostanzialmente i rapporti con i fornitori e sub fornitori non sono cambiati; ci sono stati dei
cambiamenti di tipo logistico, nel senso che alcuni fornitori hanno aperto delle filiali in Romania
chiedendo di fornire direttamente il terzista rumeno.” (Intervista n. 25)

“No i rapporti non sono cambiati, il 95% dei fornitori di materia prima sono italiani e alcuni
componenti sono acquistati in Cina. Il controllo della qualità della materia viene effettuato in
Italia e poi inviato nei paesi esteri.Si è in fase di ricerca avanzata per effettuare degli acquisti in
Romania tramite fornitori europei, non solo italiani, che hanno trasferito le proprie produzioni in
loco, questo per ottenere dei vantaggi di natura logistica, una riduzione dei costi di trasporto e dei
risparmi sull’acquisto del prodotto stesso.” (Intervista n. 26)

In conclusione, dalle interviste emerge come, rispetto alle forniture per le imprese che
operano in Cina, India e Brasile, la riorganizzazione delle forniture italiane per le
aziende del Nord Est che delocalizzano le attività in Romania, risulti essere
maggiormente concorrenziale.

2.3 I vincoli interni alle aziende per l’accesso ai mercati internazionali

I vincoli interni per l’accesso ai mercati internazionali, che gli intervistati hanno
individuato, evidenziano come, quelle che sono state sino ad oggi considerate come le
autentiche risorse del “modello Nord Est”, risentano oggi di un marcato indebolimento.
La dimensione familiare delle aziende tende a riprodurre strategie di impresa verso
ambiti più prossimi da un punto di vista geografico e meno rischiosi da un punto di vista
produttivo e commerciale. Le risorse contestuali al modello di sviluppo delle PMI
risentono di un bisogno di forte aggiornamento da un punto di vista culturale, da un lato,

Fondazione Nord Est, Venezia - 27


ed istituzionale, dall’altro. Formazione e spostamento del management nordestino verso
contesti esteri rappresenta, inoltre, un ulteriore vincolo nell’attività di
internazionalizzazione delle PMI. Quattro intervistati operanti fra Cina, India e Brasile,
chiariscono in questi termini:

“…Qui c’è un po’ un discorso di tessuto imprenditoriale italiano: le aziende italiane


tradizionalmente sono state, e per la maggior parte lo sono ancora, aziende a carattere familiare.
Oltretutto lavorare su realtà locali che conosci bene è più semplice che andare ad esplorare delle
realtà nuove all’estero, e questo è dovuto alla cultura aziendale da un parte e dall’ altra dalla
poca propensione al rischio delle aziende italiane.” (Intervista n. 1)

“Penso che fondamentalmente il vincolo principale sia la cultura imprenditoriale, perché vedo
che tante PMI quando vogliono lo fanno, non hanno nessuna remora e nessun problema a trovare
gli appoggi. Se uno è propenso a farlo, lo fa. Poi ci sono delle difficoltà oggettive che derivano
dal fatto che dobbiamo arrangiarci da soli, soprattutto in Italia, perché ci sono i cosiddetti uffici
di supporto all’estero, tipo l’ICE, che non funzionano assolutamente, anzi se posso dirlo,
mantenere questi uffici sono soldi buttati.” (Intervista n. 7)

“I vincoli principali sono di tipo culturale. Le PMI devono essere strutturate internamente per
riuscire ad ingrandirsi.La nostra azienda infatti ha deciso di passare da azienda padronale a
manageriale. Bisogna introdurre dei manager nella struttura aziendale e formare adeguatamente
il personale.” (Intervista n. 15)

“Il limite principale è la ridotta dimensione in quanto all’estero bisognerebbe aprire uno
stabilimento con dimensione inferiore a quello di origine. Ad esempio: se in Italia l’azienda è
composta da 15 persone ,all’estero bisognerebbe di conseguenza aprire un’azienda di 2 persone,
il che non è possibile. D’altra parte non ha senso aprire un’azienda all’estero più grande di
quella in Italia”. (Intervista n. 19)

Tuttavia, le caratteristiche di un’organizzazione familiare dell’azienda sono importanti


per le aziende del Nord Est, ma, da parte degli intervistati, è spesso avvertita la
necessità, di passare da un’azienda gestita a livello padronale ad una gestita in maniera
manageriale, attenta e spostare il personale adatto all’internazionalizzazione e a
formarlo con le adeguate competenze tecniche ed informatiche9. Altri tre imprenditori
delocalizzati in Brasile, Cina ed India, puntualizzano:
“Per quanto riguarda la nostra esperienza, quando si ha all’interno dell’azienda una persona che
sa fare questo lavoro, e sa aprire e seguire una nuova filiale dal punto di vista operativo nella fase
iniziale, si riesce ad ampliarsi con una certa facilità. Quindi il vincolo interno, normalmente, è che
normalmente le aziende, e in particolare le PMI, non hanno questa figura (noi l’abbiamo avuta) di
persona competente e specifica per questo tipo di lavoro.” (Intervista n. 11)

“Una difficoltà interna è quella di staccare il proprio personale per mandarlo a seguire qualche
produzione all’estero perché in genere le PMI hanno il personale che serve: per fare produzione
all’estero bisogna che stacchi personale di qualità, non degli operai semplici, dei manager e
togliere queste persone dall’azienda non è certo una cosa semplice.” (Intervista n. 9)

“Un aspetto importante per accedere ai mercati internazionali è la capacità di fruire degli
strumenti informatici, che sono assolutamente necessari, per poter gestire un business a livello
globale. Noi, per esempio, oggi siamo in rete con tutte le nostre sedi per cui possiamo operare da
qualsiasi sede nel mondo e andare a fare operazioni su qualunque altra nostra sede. Credo che
questo sia un fattore chiave di successo ed è chiaro che quando manca, o è poco sviluppato come
nel caso di molte PMI, rischia di essere un problema .” (Intervista n. 5)

9
S. Oliva, (a cura di), Globalizzazione e flussi di competenze, Working Paper, Venezia, Fondazione Nord
Est/SIAV, in corso di pubblicazione, 2003.

Fondazione Nord Est, Venezia - 28


Un ulteriore elemento di interesse emerge, inoltre, dagli intervistati delocalizzati in
Romania. Problematiche dimensionali e di pianificazione delle attività, si uniscono a
problematiche di formazione e di “visione” del mercato a medio – lungo termine che
possono rappresentare una seria minaccia al radicamento imprenditoriale italiano
all’estero. Quattro imprese ricollocate a Timisoara, Arad e Cluj, riassumono:
“…La difficoltà di trovare del personale quadro qualificato capace di formare i dipendenti in
loco- disponibile a trasferirsi e a lavorare all’estero, nonché la disponibilità del manager ad
essere flessibile ad assentarsi dall’Italia per un certo periodo di tempo. Oltre a questo vi è il
timore dei piccoli e medi imprenditori di sapersi esprimere al di fuori della propria struttura o
luogo, che spesso si rivela un timore più che una realtà.” (Intervista n. 23)

“La dimensione delle PMI è talmente ridotta da non permetter loro di fare certi investimenti che
risultano necessari nel momento in cui si decide di entrare nei mercati internazionali. Se
un’azienda è piccola difficilmente riesce ad investire nella formazione, quando invece per
internazionalizzarsi è necessario conoscere più lingue e con precisione il mercato di riferimento.”
(Intervista n. 17)

“…Limiti di carattere organizzativo quali: capacità di mettere insieme sistemi sofisticati di


pianificazione e di gestione dell’attività produttiva a distanza.” (Intervista n. 24)

“La problematica più importante nella delocalizzazione della produzione è che servono dei
numeri sufficienti in termini di quantità da produrre. Questo al fine di poter usufruire di economie
di scala e per poter ripartire in modo più efficiente i costi fissi di natura logistica che sono di
molto superiori a quelli di produzione in loco; con quantitativi bassi si creano più costi rispetto ai
benefici. Problematiche di natura qualitativa, in termine di flessibilità e know how del personale.“
(Intervista n. 25)

2.3.1 Le soluzioni

Le soluzioni suggerite dagli imprenditori evidenziano tre argomenti – guida. Il primo


sottolinea una maggiore presa di coscienza della necessità di organizzare il sistema delle
imprese. Due imprese del comparto meccanico operanti in India, aggiungono:
“Sento molto parlare in questo periodo di consorzi. Secondo me le piccole aziende dovrebbero
essere aiutate dalle associazioni di industriali, o da altre associazione che collaborino per legare
gli imprenditori in modo da fargli conoscere nuove realtà.” (Intervista n. 6)

“…Le aziende dovrebbero allearsi tra di loro in modo da avere più forza, ma questo avverrà
probabilmente con le prossime generazioni.” (Intervista n. 19)

L’organizzazione del sistema di impresa inquadra una problematica più ampia che
introduce una seconda soluzione suggerita dagli imprenditori. La complessiva capacità
di riorganizzazione strategica e dimensionale del sistema imprenditoriale del Nord Est è,
infatti, percepita come un ulteriore fattore sul quale operare. Tre imprenditori ricollocati
indistintamente in India, Romania e Cina, aggiungono:

“Bisognerebbe fare un piano per preparare la sostituzione del personale per tempo (tipo un anno
prima) in modo da poter staccare del personale senza per questo penalizzare l’azienda.”
(Intervista n. 9)

“… Crescita dimensionale, formazione e gestione di sistemi complessi e della logistica.”


(Intervista n. 24)

Fondazione Nord Est, Venezia - 29


“La dimensione aziendale è limitata e questo crea una grande difficoltà nell’autofinanziarsi e
nell’avere la forza per entrare nei mercati internazionali. L’azienda dovrebbe cercare attraverso
idonei investimenti a raggiungere una dimensione e una forza tale da potersi delocalizzare,
magari con l’aiuto di altre aziende locali creando joint venture.” (Intervista n. 18)

La terza ed ultima soluzione riguarda i vincoli interni alle imprese per potere accedere
meglio ai mercati internazionali. In questo caso, le imprese interpellate sottolineano
l’esistenza problematica di uno scarso rapporto con il mondo della ricerca, la difficoltà
nell’individuazione del personale adatto e, in taluni casi, addirittura l’assenza in azienda
di un reparto o di personale incaricato di effettuare ricerche sul miglioramento dei
prodotti. Due imprese vicentine operanti in Cina e Brasile, puntualizzano:
“In molte PMI manca la parte di ricerca e sviluppo, che è invece necessaria quando si va in altri
mercati per saper adeguare il prodotto alle esigenze dei nuovi mercati.” (Intervista n. 5)

“Mancano i collegamenti alle università, e l’aiuto da parte di qualche istituzione per avere
l’accesso all’estero, avere una presentazione alle Camere di Commercio locali che andando
singolarmente è più difficile. Una persona dentro l’azienda che si occupi di…” (Intervista n. 6)

2.4 I vincoli esterni alle aziende per l’accesso ai mercati internazionali

I vincoli esterni per l’accesso ai mercati internazionali individuati dagli imprenditori,


risultano essere di due tipi. Il primo consiste in un cattivo rapporto con organismi e
uffici competenti nel gestire i rapporti delle aziende italiane all’estero. A parte alcuni
intervistati ricollocati in Brasile, gli intervistati denotano frequentemente una certa
confusione nei rapporti con gli uffici decentrati delle istituzioni italiane all’estero ed una
domanda di maggiore presenza all’estero da parte delle associazioni imprenditoriali.
Due imprese operanti in India ed una in Cina sottolineano:
“L’accesso commerciale in un certo senso è più facile ma bisogna avere la mentalità che quando
si va all’estero bisogna conoscere il mercato e stabilire una relazione commerciale che sia adatta
a quel mercato. Credo che uno dei problemi principali spesso sia la mancanza di conoscenza
diretta dei mercati, anche per quanto riguarda il produttivo perché solo se uno conosce bene la
situazione e le potenzialità di un mercato allora può prendere delle decisioni.Per le PMI uno dei
problemi è certamente avere delle società di servizi che ti accompagnino perché purtroppo
l’organizzazione italiana all’estero non è sufficiente e al momento non è neppure adeguata (vedi
ICE…). Una PMI senza questi sostegni ha veramente delle grosse difficoltà.” (Intervista n. 9)

“Limitata collaborazione di ICE o Camera di commercio in quanto non danno informazioni


concrete e sono poco preparati in materia.” (Intervista n. 20)

“L’intero sistema paese non aiuta l’azienda: il sistema bancario ed assicurativo non aiutano
concretamente le PMI.” (Intervista n. 15)

Anticipando alcune soluzioni, due intervistati delocalizzati in Brasile, aggiungono:


“Dovrebbero essere le associazioni di categoria, le istituzioni… quello che lo Stato dà alle
aziende per internazionalizzarsi, dovrebbe farlo a livello non di sponsorizzazione di ambasciatori,
che può essere utile, ma nel pratico, visto che non ci sono le strutture che aiutano un’azienda...
Magari è capitato di fare delle bellissime chiacchierate con gli ambasciatori, che sicuramente a
livello politico possono aiutare, ma nel pratico uno si sente abbandonato, perché veramente non si

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sa a chi rivolgersi, chi fa cosa, perché, se è la strada giusta… si perde tanto tempo e si fanno tanti
errori, che poi si pagano, purtroppo.” (Intervista n. 30)

“…Penso comunque che un supporto associativo, che attualmente spesso manca, è fondamentale,
perché un piccolo imprenditore fa fatica a mettersi da solo in un’avventura di questo tipo.
Diciamo perciò che un vincolo è la mancanza di sostegni.” (Intervista n. 11)

Un secondo fattore esterno che rallenta l’internazionalizzazione delle imprese tende a


fondersi con i vincoli presenti all’interno dell’impresa. Infatti, individuare consulenti
esterni, partner aziendali adatti e far riconoscere la professionalità del management
all’estero, rappresentano argomentazioni poste al confine fra vincoli esterni ed interni
all’azienda:
“…Capacità di management. Ovvero conoscenze che le piccole imprese non hanno, come la
capacità di individuare il miglior partner collaborativo per l’operazione. Bisogna infatti:
individuare il partner che deve preferibilmente appartenere allo stesso settore merceologico;
possedere un entourage di consulenti fidati che ti aiutino a risolvere tutti problemi burocratici
connessi alla fase iniziale;avere la disponibilità di personale disponibile a recarsi all’estero a
seguire le attività e non sempre la piccola impresa ha questa possibilità.” (Intervista n. 21)

Più in generale, questi fattori sottolineano un ulteriore elemento di difficoltà e di


confine fra vincoli esterni ed interni all’azienda, ovvero la capacità di
“permeabilizzazione” dell’impresa alla società nella quale è inserita. Farsi conoscere in
contesti socioculturali che sono problematici, l’accettazione di variabili culturali molto
diverse dalle nostre, si mescolano con problematiche di ordine burocratico e doganale.
Due imprese operanti in India ed una in Romania sottolineano:
“Non credo che ci siano grossi vincoli esterni: la piccola azienda è in grado di lavorare bene e di
vendere bene il proprio prodotto, se è in grado di farsi conoscere e farsi apprezzare. L’unico
vincolo in questo caso potrebbe essere il fatto che spesso le PMI sono poco conosciute nei mercati
internazionali.” (Intervista n. 10)

“Bisogna andare in un paese e cercare di sposare la loro cultura, cercare di conoscere il loro
modo di vivere che spesso è molto diverso dal nostro. Inoltre bisogna fare in modo che il
lavoratore indiano venga trattato allo stesso modo di quello italiano… Cercare di conoscere
sempre più la loro cultura, usi e costumi.” (Intervista n. 19)

“…Il timore dell’approccio al nuovo paese, con le persone, con la nuova legislazione vigente che
noi possiamo trovare, la difficoltà di aprire un dialogo verso l’esterno, la problematica delle
pratiche doganali e burocratiche e infine le difficoltà linguistiche.” (Intervista n. 23)

Le problematiche riferite ad una sorta di “apertura” dell’impresa al contesto estero di


inserimento, esprimono – con la richiesta di regole produttive e commerciali chiare – il
desiderio di avere l’opportunità di partire “almeno alla pari” con sistemi imprenditoriali
stranieri meglio organizzati del nostro. Due imprese trevigiane concludono:
“E poi c’è sempre il solito discorso, che le grandi aziende hanno già le conoscenze ecc, su quali
norme utilizzare, a quali istituzioni rivolgersi, per le piccole medie aziende è così, per cui piuttosto
che perdersi nel marasma delle istituzioni, preferiscono arrangiarsi. Forse è un po’ anche per la
mentalità nostra “mi arrangio per tutto io”.” (Intervista n. 30)

“C’è un supporto insufficiente da parte delle istituzioni. Mi riferisco a strutture pubbliche che
dovrebbero garantire l’aiuto con linee di credito e finanziarie che noi non abbiamo, a differenza
di altri paesi dell’UE, per non parlare poi degli USA. Questo è già stato denunciato, ma sinora

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non c’è nulla di fatto. Poi c’è la concorrenza, naturalmente, ma fa parte delle regole del gioco.“
(Intervista n. 31)

2.4.1 Le soluzioni

Che gli intervistati concepiscano come problematiche esterne all’impresa i rapporti con
le istituzioni che supportano le aziende italiane all’estero, è un fattore che fa riflettere
sulla attuale organizzazione del cosiddetto “Sistema Italia”. Le soluzioni suggerite dagli
intervistati rilanciano percorsi di tipo particolare: strettamente imprenditoriali e
dimensionali con la creazione di accordi e fusioni fra società volti a formare gruppi di
dimensione maggiore. La confusione esistente nei rapporti con le istituzioni italiane,
trova una prima risposta nell’attivazione di rapporti con organizzazioni percepite come
più vicine alle realtà imprenditoriali, come le Associazioni territoriali. Due imprese
vicentine, del tessile e del meccanico, sintetizzano:
“…Le soluzioni sono da una parte un maggiore supporto da parte dello Stato a sviluppare queste
aziende e che finanziasse là dove mancano le risorse, che spesso nelle PMI mancano e che
incentivasse quelle aziende che invece le risorse le hanno a delocalizzare anziché rimanere in
Italia. Le soluzioni sono quelle di integrare le diverse piccola realtà, quindi fare degli accordi e di
andare all’estero con altre società italiane, tramite delle fusioni o accordi tra società in modo da
avere maggiori potenzialità.”(Intervista n. 1)

“ Bisognerebbe che gli uffici dell’ICE cominciassero a lavorare. Poi diciamo che “Non si può
fare di tutta l’erba, un fascio”, ad esempio l’ICE di Pechino organizza delle fiere ogni 2 anni,
cosa che è parte del loro lavoro e lo fa abbastanza bene. Però l’ICE ha uffici in tutto il mondo e,
per quello che so io, ce ne sono pochissime che fanno qualcosa di abbastanza buono ogni tanto.Le
soluzioni già ci sono nel senso che come al solito il mercato privato compensa le inefficienze del
pubblico, per cui ad esempio sono nate Camere di Commercio parallele, finanziate magari
dall’Associazione Industriali. In India, per esempio c’è una Camera di Commercio italo-indiana,
c’è l’Associazione Industriali che ha aperto un ufficio a Madras, o doveva aprirlo, per la Cina c’è
un’agenzia per la Cina situata a Milano e a Shanghai che aiuta le ditte che vogliono aprire
all’estero nell’iter. Ci sono dei consorzi che privatamente compensano i deficit, almeno per i
mercati più importanti; invece nei mercati non di grande commercio queste strutture non ci sono
perché i privati non hanno lo stesso interesse; come succede per il mercato africano.” (Intervista
n. 7)

Tuttavia, una maggiore attenzione all’aumento della presenza italiana all’estero ed un


miglioramento della selezione e preparazione del personale addetto agli uffici esteri
degli organismi italiani di assistenza alle imprese, sono individuati come fattori critici
per avvantaggiare l’operato delle nostre imprese all’estero, al fine di evitare la ricerca di
costose consulenze esterne. Quattro intervistati riassumono la situazione:

“Una soluzione potrebbe essere quella di aumentare la presenza italiana a livello istituzionale e
di associazioni, in modo da avvantaggiare la situazione delle imprese che intendono investire
all’estero. Se queste imprese hanno già un partner italiano, questo agevola, dà fiducia e aiuta.“
(Intervista n. 29)

“Sono stati fatti dei passi avanti dalle istituzioni italiane ed europee ma serve un loro sforzo
maggiore (contributi, anche). Mancano strutture che operino direttamente all’estero e che guidino
le imprese che decidono di delocalizzare. Dovrebbe farlo l’ICE ma è una struttura che non serve
assolutamente a niente...” (Intervista n. 21)

Fondazione Nord Est, Venezia - 32


“Un’azienda deve caratterizzarsi per il prodotto che ha, per la competitività del prezzo e per la
serietà nei rapporti con i clienti in termini di consegne e qualità. Se riesce ad avere queste
caratteristiche riesce, anche se è piccola, a mettersi in luce anche sui mercati internazionali.”
(Intervista n. 10)

“Aggiornare il personale di tali enti e far sì che tali posti di lavoro siano occupati da persone
meritevoli. Senza far nomi… l’ICE…” (Intervista n. 20)

“Spesso le aziende sono costrette a chiedere l’appoggio a consulenti esterni per la stesura di un
progetto, ma questo dilata i tempi quando invece il mercato necessita di risposte immediate.”
(Intervista n. 16)

2.5 Le strategie per le PMI internazionalizzate

L’analisi dei vincoli esterni ed interni alle aziende per accedere ai mercati esteri e le
soluzioni proposte dagli intervistati, sono fattori importanti al fine di promuovere alcune
iniziative. In questo contesto, emerge come gli imprenditori intervistati avvertano una
forte esigenza di programmazione delle attività. L’elaborazione di business plan, magari
in collaborazione con istituti di ricerca, rappresenta un primo importante passo per
comprendere che cosa l’azienda intenda effettivamente realizzare all’estero. Tre aziende
del comparto meccanico della provincia di Vicenza che operano in Brasile e due in Cina
rilevano:

“Ci sono due fasi. Prima di tutto bisognerebbe scrivere un business plan, che penso le piccole
imprese non facciano, perché, anche se scriverlo è estremamente difficile, è una base di
riflessione e di misurazione, per poi ponderare e vedere se ci si sta o non ci si sta, quali sono le
attese, ecc.; poi bisognerebbe trovare qualcuno che aiuti ad affrontare tutti i problemi. In Brasile
non è difficile trovare supporto - in Indonesia è più difficile, per esempio - però bisogna andare lì
preparati, aiutati e seguiti, e bisogna avere le idee molto chiare prima. In questa fase è utile avere
anche un piano operativo.” (Intervista n. 11)

“La prima domanda che un’azienda deve porsi prima di iniziare è che cosa vuole fare all’estero,
cioè se ha bisogno di produrre o, diversamente, se ha bisogno di fare servizio, e quindi quale è il
suo obiettivo. Una volta che attraverso dei supporti, quali ad esempio una ricerca di mercato fatta
in base alle proprie esigenze , è riuscita a rispondere a questa domanda, il resto diventa
abbastanza facile se si hanno i soldi. Questa è una regola che in generale vale per tutti i mercati
esteri.“ (Intervista n. 7)

“Io penso che potrebbero prima di tutto cercare –o attraverso istituti specifici o attraverso le
conoscenze di colleghi o altre aziende- di crearsi un’informazione precisa di quello che può dargli
questo paese, quello che lui sta cercando in questo paese. Questo è fondamentale: non andare
all’avventura, ma crearsi un’informazione molto precisa e molto dettagliata di quelle che possono
essere le problematiche e anche le necessità per entrare in questi paesi. Dopo di che io penso che
ci possano essere dei supporti a livello di agenzie che posso aiutare e sostenere, ma io ritengo che
sia abbastanza facile, tutto sommato, dislocare produzioni, non è particolarmente difficile.”
(Intervista n. 28)

L’esigenza avvertita dagli intervistati di una programmazione delle attività, passa


attraverso una serie di tappe che prevedono, ad esempio, l’individuazione di un’area
geografica con una certa stabilità politica dove inserire le aziende delocalizzate. La
comprensione del luogo e della realtà socioculturale dove gli imprenditori attiveranno le
iniziative, risulta di massima importanza per il successo. Una maggiore attenzione a
livello istituzionale della distribuzione geopolitica delle aziende italiane potrebbe

Fondazione Nord Est, Venezia - 33


rappresentare una rilevante inversione di tendenza nel rapporto fra imprese ed istituzioni
italiane. Due aziende attive in India e Brasile, aggiungono:

“Innanzitutto dovrebbe individuare un’area geografico politica, dove c’è la possibilità di portare
la propria produzione senza avere problemi burocratici o di altro tipo, che sia facilmente
raggiungibile e in cui sia una certa stabilità politica. All’interno di questa area bisogna poi
individuare quello o quelli che sono i poli che si stanno sviluppando perché non puoi andare a
fare un’impresa in un posto dove sei tu solo. In particolare un’azienda che volesse delocalizzare
in India, deve andare in loco e verificare le varie aziende già esistenti e la possibilità di reperire
materia prima. Noi per esempio siamo andati in India a Tirupur che è il centro tessile primo, e in
Tunisia siamo andati a Sfax che è il centro tessile produttivo specializzato nell’intimo.” (Intervista
n. 10)

“Secondo me, di base c’è sempre la necessità di informarsi sul paese che si sta andando a
contattare, in un certo senso, sia a livello politico, economico e di mentalità. E quindi anche il
tessuto sociale. È un po’ contrario alla mentalità dell’imprenditore, che dice “vado lì e faccio, e
quando sono lì poi vediamo”. Molte volte la buona volontà è l’istinto dell’imprenditore, e la cosa
la fa giusta comunque, ma senza integrarsi, conoscere e rispettare le regole non scritte che in un
paese ci sono, per cui magari facendo degli errori che inevitabilmente poi costano, e non
riuscendo a percepire e a prendere tutto quello che sarebbe stato possibile se avesse avuto la
conoscenza della situazione, anche giuridica, piuttosto che a volte politica o di usanze, di modi di
fare.” (Intervista n. 30)

Unitamente a fattori di geopolitica, gli intervistati sottolineano come risulti di primaria


importanza l’accesso ad analisi dei mercati più vantaggiosi entro i quali operare.
L’individuazione di catene di fornitura efficienti ed un impegno dell’imprenditore
direttamente sul campo, sono fattori critici che le associazioni imprenditoriali
potrebbero incentivare insieme alle istituzioni al fine di coordinare gli interventi.10
Quattro imprenditori del comparto meccanico, puntualizzano:
“Prima di tutto bisogna essere sicuri che dove si delocalizza ci sia mercato e ci siano dei fornitori,
in modo da avere lì il materiale che ti serve per produrre.” (Intervista n. 6)

“Bisogna in primo luogo conoscere bene il mercato e quindi fare degli approcci strutturati.Inoltre
bisogna accorciare la catena distributiva e quindi essere presenti direttamente nel mercato.”
(Intervista n. 15)

La prima cosa importante è la conoscenza: bisogna vedere se l’India ha le caratteristiche sia


come mercato, sia come tecnologie e disponibilità di materie prime, sia come qualità di
manodopera. L’importante è che questa conoscenza sia diretta o acquisita tramite qualche
società di servizi che lavori in modo serio e possa dare tutte quelle indicazioni che sono
necessarie ad ogni imprenditore per fare una scelta. Diciamo che è comunque importante che
l’imprenditore vada a visitare l’India direttamente. Inoltre è, se non necessario, comunque molto
utile avere dei partner locali.(Intervista n. 9)

Diciamo che dipende molto dal settore in cui opera l’azienda. Ci dovrebbero essere delle
collaborazioni e del sostegno, che dovrebbero derivare appunto dalle associazioni che potrebbero
dare indicazioni sul personale se non addirittura su quali paesi e quali zone puntare. Io parlo sia
a livello di associazioni che di strutture che devono sostenere le aziende: non tanto a livello
finanziario, quanto a livello di struttura e sostegno per le aziende che chiedono queste
collaborazioni, in modo che gli imprenditori si sentano un po’ più protetti. (Intervista n. 29)

10
F. Turato, Geopolitica dei distretti, in D. Marini (a cura di), “Nord Est 2003. Rapporto sull’economia e
la società”, Venezia, Fondazione Nord Est, 2003.

Fondazione Nord Est, Venezia - 34


Strategie articolate e di medio – lungo periodo che non trascurino lo sviluppo dei
prodotti e che non puntino solamente a vantaggi legati al basso costo della manodopera,
rappresentano altri due importanti vantaggi competitivi sottolineati dalle interviste. Due
intervistati che operano in Cina, aggiungono:
“…Ci vuole una grande volontà e capacità di capire come effettivamente funziona l’economia
cinese, una volontà di andare perlustrare e a capire, tramite un’attività di indagine di marketing,
se il prodotto che abbiamo in Italia è adeguato al mercato cinese. Bisogna fare un’accurata
analisi della capacità effettive di sviluppo del prodotto in Cina. Bisogna anche crearsi delle
partnership in loco in modo da garantirsi delle competenze che consentano di entrare e di sapere
già come muoversi su un mercato decisamente diverso da quello europeo.” (Intervista n. 1)

“Una ricetta valida per tutti non c’è comunque va detto che si è fatta spesso un’equazione del tipo
delocalizzare uguale riduzione dei costi di manodopera. Questo si è dimostrato controproducente
specialmente quando talune produzioni richiedevano un elevato standard di qualità perché fino a
ieri - fortunatamente oggi le cose stanno un po’ cambiando - non si trovava, nelle lavorazione
cosiddette delocalizzate una qualità , a livello di quella italiana . C’è da dire che adesso anche i
cinesi hanno cominciato a lavorare molto bene e questo comincia ad essere un incentivo per
lavorare meglio. Oltre a questo pensare che il costo della manodopera sia sempre e all’infinito
più basso rispetto all’Europa in generale, potrebbe non essere un dato sicuro e certo né un fattore
critico di successo perché possono crearsi altri vincoli, come per esempio nel caso romeno dove di
recente si pongono delle rigidità addirittura , da quello che mi risulta, più elevate che in Italia.”
(Intervista n. 5)

L’aggiornamento dell’organigramma aziendale è individuato a più riprese dagli


imprenditori intervistati come un altro fattore rilevante per l’internazionalizzazione
delle imprese. Il passaggio da una logica gestionale di tipo familiare ad una societaria e
l’individuazione di partner esteri affidabili, sono due ulteriori fattori critici individuati
dagli intervistati. Un imprenditore padovano ed uno friulano, attivi a Pune (India) e
Chindao (Cina centrale), riassumono:
“Cominciare sin dall’inizio come aziende di tipo societario e non a conduzione famigliare, anche
se questa è la mentalità prevalente in Veneto, in modo da facilitare le aggregazioni tra le varie
aziende.Solo in questo modo si può avere la forza e la cultura per internazionalizzarsi.”
(Intervista n. 19)

“Dipende dal settore merceologico in cui si va ad operare. Bisogna tener presente che la
concorrenza locale soprattutto sui prodotti di largo consumo è oramai accesissima ed è diventato
difficile trovare delle nicchie di mercato in cui operare. La cosa più importante è trovare un
partner estero fidato.” (Intervista n. 21)

Dalle interviste non emerge, quindi, un modello strategico univoco da applicare alle
aziende delocalizzate, bensì alcuni elementi critici che è opportuno non sottovalutare ed
organizzare nella maniera più opportuna. Nelle fasi successive alla prima
internazionalizzazione, emerge un’importanza crescente dell’aggiornamento e
dell’adeguamento delle strategie iniziali alle variazioni del mercato. La gestione delle
modalità di internazionalizzazione e delle problematiche comuni, sottolinea come venga
avvertita la domanda di una organizzazione pensata sul modello del consorzio fra
imprese industriali. Un imprenditore delocalizzato a Curitiba (Brasile), puntualizza:
“Secondo me è il consorzio è una buona iniziativa, perché essendo un consorzio di aziende, per
quanto poi il prodotto sia diverso, la necessità e quello che serve è un po’ comune a tutti,… poi
ognuno lo personalizza per la propria realtà e per il proprio prodotto. Però è comunque una
raccolta di problemi comuni: cose già risolte da altri possono aiutare a non incorrere nella stessa

Fondazione Nord Est, Venezia - 35


situazione, nella stessa problematica, quindi sicuramente posso esprimere un giudizio positivo.“
(Intervista n. 30)

2.6 La promozione internazionale: il ruolo dei consorzi

La maggior parte degli intervistati valuta in maniera positiva l’attivazione di consorzi


fra imprese che promuovano ed attuino iniziative produttive all’estero. In questa
prospettiva il consorzio viene identificato come una forma aggregativa che potrebbe
inserirsi nel quadro più ampio di affermazione sui mercati da parte delle aziende italiane
e del Nord Est. Fra gli imprenditori intervistati, un vicentino ed un travisano, con
opinioni favorevoli, aggiungono:
“Non ho esperienze dirette, ma penso sia una iniziativa positiva, perché solo un consorzio può
avere la capacità, i mezzi e le conoscenze per far fronte a tutti i diversi aspetti che ci si trova a
vivere quando si va all’estero, anche qui in Brasile.” (Intervista n. 11)

“…Creare dei consorzi per il mercato cinese o delle forme associative che mettano insieme le
forze della piccola e piccolissima aziende in operazioni che possono essere anche molto
difficoltose mi sembra che possa essere una buona soluzione.” (Intervista n. 28)

Due imprenditori trevigiani che, al contrario, leggono con scetticismo la proposta di


attivazione di consorzi fra imprese, aggiungono che risulterebbe più opportuno agire da
soli, ma con migliore sostegno da parte degli istituti finanziari:
“Ritengo che la soluzione migliore sia agire da soli, ma per fare certi passi, bisogna anche avere
una solida struttura finanziaria. Nei consorzi in genere ognuno bada ai propri interessi per cui
lasciano il tempo che trovano…” (Intervista n. 31)

“… I consorzi sono molto lenti e burocratici, per raggiungere gli obiettivi che un imprenditore si
prepone i tempi sono molto più lunghi rispetto all’agire in modo autonomo.” (Intervista n. 26)

“Progetti chiari ed amicizia lunga” potrebbe risultare lo slogan efficace per sintetizzare
le richieste degli imprenditori intervistati. Infatti, solo attraverso la chiarezza sulle
iniziative ed un serio calcolo dei costi e dei benefici, gli intervistati si dimostrano
disposti ad impegnarsi concedendo risorse per puntare ad obiettivi considerati più alti.11
Due imprenditori del comparto meccanico operanti a Cluj Napoca (Romania) ed in
Brasile, puntualizzano:

“… I consorzi sono difficili da gestire perché composti da persone con diverse culture e modi di
operare e quindi è difficile trovare delle decisioni unanimi che soddisfino tutti i componenti. Se
non esiste un patto di aderenza al consorzio chiaro, è facile che questo scompaia nell’arco di
pochi mesi.” (Intervista n. 17)

11
Il Ministero delle Attività Produttive ha comunicato le modalità di applicazione nel 2003 della legge 21
febbraio 1989, n.89 recante “Interventi di sostegno per i consorzi tra piccole e medie imprese industriali,
commerciali ed artigiane” e del D.M. 25 marzo 1992, ovvero le modalità secondo le quali il Ministero
concederà i contributi finanziari sulle spese sostenute dai consorzi multiregionali per il commercio estero
costituiti da piccole e medie imprese. La nuova circolare riguarda esclusivamente la gestione dei
contributi destinati a progetti che coinvolgano consorzi multiregionali. Il testo è scaricabile all’indirizzo:
http://www.informest.it/click/redir.aspx?ID=128. Vedi anche Informest Newsletter n.54/2003.

Fondazione Nord Est, Venezia - 36


“È sicuramente una cosa valida, anche perché riunendo ci sono più ditte e quindi più risorse. Se si
hanno molte risorse aumenta anche la competitività rispetto ad altre imprese, quindi sono una
buona soluzione questi consorzi. Comunque si deve mantenere una certa struttura d’impresa,
senza burocratizzare tutto: deve rimanere una cosa elastica, non come un ente statale, meno
efficace dal punto di vista produttiva.” (Intervista n. 29)

Il pericolo maggiormente avvertito dagli intervistati riguarda la possibile creazione di


organismi consortili eccessivamente complessi e burocratizzati che rallenterebbero le
iniziative imprenditoriali, pregiudicando la competitività:
“… I consorzi permettono da un lato di spalmare lo sforzo tra più soggetti, quindi di diminuire il
rischio del singolo partecipante al progetto, ma dall’altro comportano una lentezza decisionale.
Anche in questo caso la positività o meno di tale strumento dipenderà dalla posizione del soggetto,
dai suoi obiettivi e dalle sue esigenze.” (Intervista n. 24)

“E’ molto difficile gestire un consorzio a meno che non siano nel campo di servizi o della
logistica, ma non in quello meccanico.E’ necessario che un azienda vada nel luogo con il proprio
management. E’ facile che all’interno dei consorzi si crei una sorta di concorrenza tra le varie
aziende.” (Intervista n. 18)

I consorzi dovrebbero mantenere un duplice aspetto. Da un lato, aumentare la massa


critica delle imprese interessate e, dall’altro, migliorare i livelli di competitività,
aprendosi – per settore – a nuovi mercati. Un imprenditore attivo a Tirupur (India),
aggiunge:
“I consorzi che sono stati fatti sono stati realizzati dopo anni che noi avevamo internazionalizzato,
per cui non li abbiamo molto utilizzati, ma ci siamo sempre mossi da soli. Comunque valuto
questa iniziativa positivamente perché il Nord Est, ad oggi, è una zona ricca e le collaborazioni
per entrare nei mercati dell’Est e in quello indiano e cinese le trovo positive perché sono in grado
farci ottenere gli stessi prodotti con lo stesso standard qualitativo dell’Italia. Credo anche che
oggi ormai le grandi aziende siano obbligate a muoversi su questi mercati e se lo fanno in modo
compatto hanno un peso maggiore rispetto alla singola azienda.” (Intervista n. 10)

Lo sviluppo di sinergie settoriali in determinate aree geografiche ed il miglioramento


della circolazione delle informazioni sono, quindi, ritenuti essere altri elementi
fondamentali per il funzionamento del consorzio fra imprese. Due imprenditori operanti
in Cina ed in Romania, puntualizzano:
“I consorzi sono utili perché permettono di sviluppare delle sinergie di conoscenza e delle
capacità di ricerca e sviluppo; inoltre consentono di mettere insieme risorse finanziarie per
sviluppare l’attività sulle varie aree geografiche. Diciamo che la collaborazione è sempre utile ed
importante per ampliare le proprie conoscenze nel proprio business e per avere un supporto
quando si entra su altri mercati. Penso che dovrebbero essere consorzi con aziende di settore
perché così si sfruttano al meglio le conoscenze e le interrelazioni.” (Intervista n. 1)

“…Utile e positiva se si hanno intenti e sinergie comuni, quindi se si costituisce un consorzio tra
imprese che hanno produzioni similari. Mentre se all’interno di un consorzio vi sono produzioni
varie, l’iniziativa potrebbe risultare soltanto una grossa dispersione di risorse, come la creazione
società, reperimento tecnologia, addestramento del personale, ecc.” (Intervista n. 25)

La preferenza rivolta alla formazione di consorzi per singoli settori è, confermata da


altri due imprenditori attivi a Curitiba (Brasile) e Shanghai:

“…Sicuramente positiva, perché un problema grosso dell’azienda è quello di trovare, nel luogo
dove ci si sposta, dei fornitori e la merce che interessa. Oltretutto spesso le aziende tra loro o non

Fondazione Nord Est, Venezia - 37


si parlano o non riescono a mettersi d’accordo, per cui un Ente che le metta assieme e che faccia
una strategia a 360 gradi servirebbe sicuramente ad aiutare le aziende a fare il passo di
delocalizzare. …Io partirei con consorzi di settore e per zone geografiche.” (Interviste n. 6)

“Io la valuto positivamente perché cercano di colmare una lacuna del servizio pubblico che
dovrebbe esserci lì; poi non è che siano ancora standard sezionali però si vede, quando si
chiedono informazioni a loro, che sono molto più attivi nel rispondere.Questi consorzi, quando
possibile, dovrebbero lavorare raggruppando aziende della stessa regione e dello stesso settore,
perché allora chiaramente si sviluppano delle sinergie; però mi rendo conto che la cosa anche
difficile perché, a parte nel vicentino che il settore meccanico è molto sviluppato per cui questa
cosa si realizza, in generale è difficile poter fare una cosa del genere per tutte le regioni e i
settori.” (Interviste n. 7)

Un ultimo, ed importante, compito che gli intervistati vedono incluso nelle attività dei
consorzi, riguarda la gestione dell’impatto sociale che la delocalizzazione ha nei paesi di
destinazione. L’obiettivo è quello di controllare fenomeni di social dumping che
possono intervenire negativamente sulla concorrenza dei prodotti italiani12. Sottoporre
gli accordi di liberalizzazione raggiunti in ambito WTO – o in altre sedi – al vincolo di
un minimo di protezione sociale, come gia avviene per il lavoro minorile, rappresenta
un fattore strategico per ridurre le pressioni provenienti dalla competizione di prodotti
realizzati senza protezione del lavoro e di tipo sociale.13 In questi termini, oltre ad una
valutazione molto positiva rivolta alla creazione di questo tipo di accordi, emerge come
sia avvertita una esigenza di internazionalizzazione che segua tappe di una
“delocalizzazione solidale”, con particolare attenzione rivolta alle relazioni ed alle
condizioni sociali dei paesi ospitanti.14 Due imprenditori attivi in Cina da diversi anni,
puntualizzano:
“… Definiamola strategica. Decentrare la produzione in maniera non selvaggia in paesi in cui la
manodopera ha un costo ridotto, è oramai una scelta obbligata. E’ fondamentale che la
progettazione rimanga in Italia; nei paesi in cui opero ho riscontrato una generalizzata mancanza
di know how. La progettazione diviene quindi l’unica fase produttiva in cui l’impresa italiana può
dare un suo apporto vincente.” (Intervista n. 22)

“In modo assolutamente positivo perché la necessità di avere una forte relationship con il,
territorio all’interno del quale si va ad operare è un aspetto fondamentale. Non si può pensare di
entrare in un altro Stato da conquistatori o da mercenari, perché questo atteggiamento non la può
spuntare alla lunga, ha una visione di medio termine. Al contrario entrando nel tessuto economico
e socio-culturale del luogo, la delocalizzazione può risultare di reciproco interesse e in termini
economici per l’azienda, e in termini economici, sociali e quant’altro per il luogo nel quale si
lavora. Insomma dovremmo in qualche modo imparare a gestire gli ossimori cioè a gestire la
competitività unita con l’etica: se noi pensiamo di andare a delocalizzare solo in nome della
competitività e non ci preoccupiamo dei risvolti etici, come l’impiego di manodopera sottocosto,

12
Contro il social dumping attivare standard minimi vincolanti sul modello SA 8000, oppure codici di
comportamento per la produzione compatibile sotto il profilo sociale. Il caso Migros, vedi anche
www.engagement.ch/i/ethik/textilien.php3 ; Vedi: Commissione delle Comunità Europee, Promuovere un
quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese, Bruxelles, 2001.
13
P. Savona, Interessi nazionali e competitività dell’economia, in “L’Italia nel sistema globale”, Roma,
Aspen Institute Italia, 2003.
14
A. Bagnasco, Il capitale sociale nel capitalismo che cambia, in “Stato e Mercato”, n.65, 2002; B.
Grancelli, Networks, social capital and leadership: methodological remarks on approaches to the study
of postcommunist transformation, Università degli Studi di Trento, 2000; A. Portes, Social capital: its
origins and applications in modern sociology, Department of Sociology, Princeton University, 1998; M.
Woolcook, Social capital and economic development: toward a theoretical synthesis and policy
framework, Providence, Brown University, 1998.

Fondazione Nord Est, Venezia - 38


l’impiego di bambini, ecc., questo può tornare addirittura controproducente per l’azienda stessa.”
(Intervista n. 5)

In questa prospettiva è da reinterpretare la visione di allungamento della filiera


produttiva primariamente centrata su variabili di tipo economico e considerando – al
contrario – anche variabili di tipo sociale come fattori critici per la competitività. In
conclusione si intravede, da parte degli imprenditori intervistati, una progressiva
consapevolezza dell’esistenza di due modelli delocalizzativi applicati: il primo di tipo
solo “concorrenziale” (esclusivamente centrato su un calcolo costi – benefici di tipo
economico), ed un secondo di tipo “solidale” (che tende ad integrare il modello
precedente aggiungendo elementi di capitale sociale). I due modelli non sembrano,
quindi, antitetici ma consequenziali.15

2.6.1 Diversificare le produzioni

Gli atteggiamenti che emergono dall’analisi delle interviste, mettono in evidenza


soprattutto due comportamenti. La consapevolezza che il mantenimento della
competitività implica un continuo aggiornamento delle strategie imprenditoriali,
sottolinea un sostanziale atteggiamento positivo verso la diversificazione produttiva, ed
i consorzi di imprese potrebbero giocare un ruolo strategico. Due imprenditori attivi in
India e Brasile:
“…Credo che ci sia una regola sola e questa regola è dettata dal mercato: quando , in una
competizione internazionale il mercato continua modificare le regole, se un’azienda non si
modifica in relazione a come si modifica il mercato è morta. La strategia vincente è cercare di
anticipare le mosse.” (Intervista n. 9)

“Non saprei dirle se c’è una regola generale, ma sicuramente il fatto di restare fermi alla
produzione tradizionale sarebbe un vincolo, nel senso che se il mercato cambia, bisogna
cambiare. Secondo me la diversificazione è una cosa positiva perché si ripartisce il rischio e si ha
la flessibilità di seguire ciò che sta accadendo. Personalmente ritengo che comunque la capacità
di adattarsi a più business, che tipica degli italiani, dia più vantaggi che svantaggi.” (Intervista n.
11)

Secondo gli intervistati le aziende monoprodotto rischiano maggiormente di essere


scavalcate dalla concorrenza straniera. Lo sviluppo di strategie per arginare la perdita di
competitività passa anche attraverso la diversificazione e l’investimento in ricerca e
sviluppo di nuovi prodotti. Due imprese attive in Cina, una favorevole ed una contraria
alla diversificazione produttiva, aggiungono:
“La diversificazione oggigiorno è necessaria. Un’azienda monoprodotto ha una vita difficile.
Diversificare, magari nello stesso ambito produttivo risponde anche ad un’esigenza di flessibilità
e di adeguamento alle richieste del mercato.” (Intervista n. 31)

15
Alcune indicazioni emergevano già in un’indagine sulla delocalizzazione nei PECO e nei PESO
condotta dalla Fondazione Nord Est. In quel caso veniva analizzato il mutamento delle modalità
delocalizzative che passavano dall’utilizzo di variabili economico – finanziarie (a partire dalla
svalutazione competitiva del 1992 e dal basso costo della manodopera), a variabili di ordine
socioeconomico (radicamento socioterritoriale e costruzione di reti relazionali più forti). Vedi anche F.
Turato, Il ruolo delle PMI del Nord Est nei Balcani, Venezia, Fondazione Nord Est, 2003; D. Marini, Gli
imprenditori e l’Europa come nuovo “mercato domestico”, in D. Marini, “Nord Est 2003. Rapporto
sull’economia e la società”, Venezia, Fondazione Nord Est, 2003.

Fondazione Nord Est, Venezia - 39


“Personalmente ritengo che ognuno deve fare bene quello che sa fare, perché fare tutto bene è un
po’ difficile. Pertanto nel momento in cui un’azienda è riconosciuta nel mercato come un’azienda
che offre un certo tipo di garanzia, io suggerisco di continuare su quella strada, migliorando e
incrementando il suo know-how.” (Intervista n. 12)

Le problematiche connesse alla fornitura e la tendenza a rivolgersi ad un numero sempre


minore di fornitori, aprirebbe la strada a possibili acquisizioni con la possibilità di
rimanere più vicino al cliente finale. Due imprese tessili attive in Romania e Cina,
concordano:
“…La diversificazione coinvolge problematiche di natura commerciale. Alcune catene di negozi
privilegiano quelle aziende che abbiano un range di prodotti ampio.Vi è la tendenza ad avere il
minor numero di fornitori possibili. Nell’attuare politiche di diversificazione è necessario cercare
di mantenere lo stesso target di clienti, quindi se un’azienda, con un determinato prodotto, è
posizionata nella parte alta del mercato dovrà cercare di mantenere lo stesso posizionamento
anche con i prodotti successivi. La diversificazione in segmenti alti del mercato può funzionare
attraverso acquisizioni o con collaborazioni di un certo di tipo.” (Intervista n. 25)

“… Dipende dal marchio il successo della diversificazione. La diversificazione dovrebbe avvenire


attraverso delle acquisizioni, ricerca... Ad esempio, noi abbiamo acquistato un nuovo marchio per
diversificarsi nel settore dell’abbigliamento da montagna e zaini.” (Intervista n. 26)

Mentre una terza, del comparto meccanico, attiva a Shanghai, aggiunge:


“La risposta dipende dal mercato che ha un’azienda: se un’azienda ha un punto di forza nel
produrre, per esempio, in Italia, per un qualsiasi motivo, allora è sbagliato andare a cercare
altre soluzioni, se invece, come secondo me di solito succede, esporta nel mondo e deve garantire
una certa efficienza e un certo servizio, allora diventa importante dare una creta sicurezza al
cliente di essere vicini.” (Intervista n. 7)

In conclusione un imprenditore di Padova, operante a New Delhi, delinea un quadro


articolato delle strategie da seguire proponendo due orizzonti di sviluppo possibili:

“Ci sono due visioni: chi mantiene fede alla propria produzione e riesce a diventare leader nel
proprio settore, ma non si arricchisce e chi invece riesce a diversificare le proprie attività in base
alle esigenze del mercato ed ad arricchirsi. Credo comunque sia meglio che il singolo
imprenditore diversifichi tramite la partecipazione ad altre attività ma senza coinvolgere la
propria azienda, quindi mantenendo fede alla propria produzione.” (Intervista n. 16)

Alcune conclusioni

• Un primo elemento riguarda l’innovazione di prodotto e di processo e la capacità di


brevettare i propri prodotti: è indicata come un comportamento importante da
assumere al fine di limitare contraffazione e concorrenza “troppo” sleale. Un
problema più volte sottolineato concerne le limitate risorse spesso impegnabili, a cui
fa però riscontro una maggiore autonomia di comportamento nella scelta delle
strategie.
• Un secondo fattore riguarda il tentativo di coinvolgere i fornitori nazionali nel
processo di internazionalizzazione. Solo in pochi casi le imprese riescono
nell’intento; generalmente il rapporto cambia in quanto i fornitori italiani sono

Fondazione Nord Est, Venezia - 40


dimensionalmente e strategicamente troppo piccoli. Il risultato è misurabile in un
raggio d’azione limitato del mondo della fornitura italiano che fatica a supportare le
aziende italiane all’estero.
• Un terzo elemento ruota attorno ai vincoli interni presenti nelle PMI che scelgono
di internazionalizzarsi. La piccola dimensione d’azienda ed una mentalità padronale
limitano in maniera decisiva il “raggio d’azione” delle PMI che tendono a mantenere
il modello dimensionale dei loro fornitori. Un maggiore approccio manageriale e –
soprattutto – l’organizzazione in consorzi di imprese sono le soluzioni indicate per
aggirare il problema della dimensione aziendale e delle risorse per la ricerca.
• Un quarto fattore riguarda i vincoli esterni alle imprese. I rapporti con gli uffici
nazionali di rappresentanza e la ricerca di una sempre maggiore “permeabilità” delle
aziende delocalizzate alla società ospitante, sono indicati come due elementi che
possono frenare l’azione delle imprese internazionalizzate. Le soluzioni proposte
indicano nella ricerca di partner aziendali affidabili e consulenze esterne la via
attualmente seguita per ovviare ai limiti delle istituzioni italiane all’estero. In
prospettiva viene assegnato un forte credito di fiducia nei confronti delle
Associazioni imprenditoriali territoriali e verso le CCIAA che potrebbero /
dovrebbero favorire accordi e fusioni fra imprese.
• La principale modalità di comportamento suggerita riguarda la composizione di un
business plan chiaro che inquadri in maniera più efficiente possibile obiettivi,
strategie ed analisi approfondite dei mercati.
• I consorzi sono vissuti dagli intervistati come una opportunità da promuovere con
decisione. Questi tipi di progetti sono interpretati al fine di aumentare competitività
e massa critica del sistema imprenditoriale italiano, purché mantengano una
strutturazione burocratica leggera.
• I consorzi sono interpretati come i vettori ideali per promuovere strategie di settore,
volte a diversificare le attività imprenditoriali all’interno dei diversi comparti.
Nonché, realizzare forme di delocalizzazione solidale volte ad organizzare la
presenza delle imprese delocalizzate all’interno delle realtà socioeconomiche dei
paesi di destinazione, aumentando la permeabilità sociale delle aziende stesse.
• In questa prospettiva emerge come un’azione protezionistica nei confronti delle PMI
internazionalizzate, passi attraverso metodi più o meno raffinati. I consorzi possono
rappresentare un efficace strumento di supporto e di protezione delle imprese
scavalcando metodologie protezionistiche meno adatte ad un sistema di piccole e
medie aziende, come l’applicazione di dazi doganali. Non essendo presente in Italia
un sistema produttivo basato su grandi industrie, è difficile sostenere sino in fondo
un protezionismo di tipo spinto. Risulta altresì necessario giocare strategie articolate
di supporto alle imprese, volte ad aumentare peso ed importanza imprenditoriale.

Fondazione Nord Est, Venezia - 41


3. ASSISTENZA FINANAZIARIA

3.1 Quotarsi in Borsa: si, no e perché

Agli imprenditori intervistati è stato richiesto di esprimere un parere sul rapporto che
intercorre fra i mercati azionari e le piccole e medie imprese. Le risposte presentano
alcuni interessanti risultati. Due imprese che operano in India nel settore meccanico,
inquadrano la questione, aggiungendo un commento sul fatturato da rendere disponibile
per operare in Borsa:
“…Molte aziende del Nord Est sono per cultura sottocapitalizzate, quindi la Borsa non viene
proprio tenuta in considerazione.” (Intervista n. 16)

“Per quotarci ci vuole almeno un fatturato di 500 milioni di euro, cosa irrealizzabile per molte
imprese del Nord Est.” (Intervista n. 19)

Da studi condotti nel settore, la struttura dimensionale e la sottocapitalizzazione delle


aziende del Nord Est, possono rappresentare fattori rilevanti che limitano l’accesso
anche ai mercati azionari16. Le interviste condotte – oltre a confermare questo dato –
evidenziano altre importanti caratteristiche. Ad esempio, l’esistenza di seri controlli per
proteggere gli azionisti e la consapevolezza di una sostanziale “buona salute” del
sistema imprenditoriale – con una buona liquidità – fanno si che cada una delle
principali motivazioni che spingono le aziende a quotarsi in Borsa, ovvero attingere
fondi da privati. Due imprenditori vicentini operanti in Cina e nel Sud del Brasile,
aggiungono:

“…Non lo so, o meglio so, per sentito dire, so che il fatto di quotarsi in Borsa comporta una serie
di controlli, ovviamente giusti, che devono esserci per protezione degli altri azionisti, che sono
difficili da mettere in piedi e supportare da un’azienda che deriva da un passato artigianale o non
è compiutamente manageriale. Probabilmente questo è uno dei motivi. L’ altro motivo è il fatto
che tuttora le aziende della nostra regione, in generale, godono di buona salute, quindi
finanziariamente non hanno problemi di liquidità, per cui manca l’ incentivo maggiore che è
quello di poter attirare fondi da privati.” (Intervista n. 7)

“…Penso perché la quotazione in Borsa presume una rigorosità di bilanci che non sono abituati
ad avere. Per cui , spesso scelgono di non quotarsi, per non rendere pubbliche le proprie
informazioni” . (Intervista n. 11)

Una certa diffidenza verso la quotazione in Borsa sembra, inoltre, provenire dall’azione
stessa che il mercato azionario produce. Ovvero, una valutazione continua e rilevante
dell’operato imprenditoriale, con risvolti sia economici che sociali. A questo fattore si
aggiunge, la dimensione ridotta del mercato azionario nazionale ed una propensione
speculativa che, secondo gli imprenditori intervistati, allontana questa parte di classe
imprenditoriale dal quotarsi in Borsa. Due imprenditori attivi in India ed in Cina,
precisano:

“Secondo me perché la vedono una possibilità poco lungimirante nel senso che quotarsi in Borsa
significa anche quotare il proprio valore di fronte a un mercato che poi ti valuta in maniera

16
F. Traù, (a cura di), La questione dimensionale nell’industria italiana”, Bologna, il Mulino, 1999.

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assidua e costante e soprattutto ti valuta non soltanto in termini di numeri ma anche per tutti
quegli impatti e risvolti etico-sociali, dei quali l’azienda deve in qualche modo rendere conto.”
(Intervista n. 5)

“…Perché la Borsa italiana non è stata nel passato, e forse non lo è ancora, una Borsa
sufficientemente ampia perché sia una Borsa che riflette l’andamento delle aziende; inoltre è
stata, e in buona parte lo è ancora, speculativa per cui bastano dei capitali abbastanza ridotti per
riuscire a mandarla su e giù e quindi creare delle speculazioni abbastanza facili. Oltre a questo ci
sono dei costi sia per entrare che per il mantenimento, che sono abbastanza alti.” (Intervista n.
9)

In questa prospettiva, la matrice familiare del capitalismo distrettuale sembra delineare


qualche limite di azione. Un marcato desiderio di essere soprattutto autosufficienti
sottolinea una certa “autarchia di mercato”, propensa a cercare nuovi orizzonti di
mercato in maniera autonoma e scarsamente orientata all’apertura verso il mercato
azionario. Tre aziende attive in Cina ed una in Romania, sottolineano:

“…Sicuramente per quotarsi in Borsa ci vogliono certe premesse e soprattutto una certa
mentalità. Sappiamo che nel nostro settore gran parte delle aziende ha tutta una storia
imprenditoriale e familiare alle spalle e quindi ha una mentalità poco propensa ad aprirsi verso
l’esterno. Per cui diciamo che il motivo principale per cui non si quotano è , a mio parere, la
mentalità degli imprenditori. Sicuramente per quotarsi in Borsa ci vogliono certe premesse e
soprattutto una certa mentalità. Sappiamo che nel nostro settore gran parte delle aziende ha tutta
una storia imprenditoriale e familiare alle spalle e quindi ha una mentalità poco propensa ad
aprirsi verso l’esterno. Per cui diciamo che il motivo principale per cui non i quotano è, a mio
parere, la mentalità degli imprenditori.” (Intervista n. 12)

“La mentalità veneta è quella di voler essere autosufficienti, ma anche non ci sono banche che
appoggiano le aziende dando adeguati finanziamenti.” (Intervista n. 18)

“Perché sono fondamentalmente di natura padronale: … il problema è la paura della perdita del
controllo sull’azienda.” (Intervista n. 21)

“…Inoltre l’imprenditore del Nord Est è una bestia autonoma che vive per conto proprio
l’esperienza aziendale e nel momento stesso che sa di avere vincoli esterni che non dipendono
dalla sua attività e ad essere assoggettato a più persone percepisce di non sentire più sua
l’azienda.Attualmente si parla di un problema di passaggio generazionale dell’ imprenditore del
nord est che è spinto ad avere esigenze e richieste diverse proprio per queste ragioni - corsi di
formazione per i nuovi manager. Infatti spesso non c’è la continuità familiare e per oltre il 50% di
queste aziende non ci sono risultati positivi o il passaggio dell’attività di padre in figlio. Queste
aziende vengono vendute a persone esterne…” (Intervista n. 23)

Il timore di perdere il controllo dell’azienda e la propria autonomia decisionale delinea –


quindi – una mentalità imprenditoriale caratterizzata da una chiara diffidenza verso la
quotazione dell’azienda in Borsa. Un imprenditore attivo San Paolo del Brasile,
conclude:
“…Penso perché in parte la mentalità un po’ è cambiata, per cui quotarsi in borsa non ha più lo
stesso valore, gli stessi simboli di una volta. Quello che per un’azienda rappresentava prima
quotarsi in borsa adesso non è vero, o meglio, non è più vero. A volte chi si quota in borsa ha
purtroppo problemi finanziari, per cui va nel mercato per recuperare finanze che non ha. Penso
che in parte per le PMI che sono tipiche del nostro tessuto industriale la borsa sia un qualcosa
troppo lontana, poco conosciuta e avvertita come non necessaria. Penso che sia una cosa per
aziende diverse dalle nostre: l’idea è quella che la FIAT ad esempio, va a quotarsi in borsa, non
la piccola azienda… che non è neanche vero, perché in realtà molte aziende quotate magari
valgono molto più della FIAT, ma non hanno gli stessi numeri. Questo è dato dal fatto che la

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mentalità di un imprenditore nel Nord Est è di un certo tipo, che la tiene lontana dai mercati
finanziari, anche perché molte volte vuol dire proprio andare a rastrellare capitali, e per fortuna
nella maggior parte dei casi le nostre aziende non hanno questo problema. Inoltre il quotarsi in
borsa non dà più il lustro che dava una volta, anzi a volte gli azionisti sono un po’ preoccupati.”
(Intervista n. 30)

Anche la maggioranza degli intervistati, infatti, non è presente sui mercati finanziari. Ed
anche le aziende intervistate mirano a gestire le proprie strategie in maniera diretta,
promovendo strategie internazionali, ma rimanendo ben lontane dalla quotazione in
Borsa. Due imprenditori del comparto meccanico che operano in Brasile ed uno del
tessile attivo in Cina :
“…No, non siamo quotati; c’era in passato questa intenzione, abbiamo fatto uno studio di
fattibilità ma poi, vuoi per le dimensioni di business, vuoi per scelta dell’imprenditore, abbiamo
abbandonato l’idea.” (Intervista n. 11)

“No, perché abbiamo un’azienda a gestione familiare ma, da quello che si vede in azienda, sarà
sicuramente una tappa futura a cui ci stiamo organizzando, per fare questo salto di qualità.“
(Intervista n. 6)

“No, perché abbiamo un fatturato abbastanza limitato e soprattutto perché la famiglia e a capo
dell’azienda, anche se stiamo facendo dei passi avanti per managerializzare l’azienda, non ha mai
valutato questa possibilità.” (Intervista n. 12)

Le poche aziende quotate in Borsa o che sono in procinto di fare questa scelta
evidenziano come le congiunture economiche internazionali siano un fattore critico per
la riuscita dell’iniziativa, e – a conferma della trasparenza che i bilanci devono
possedere – un imprenditore padovano attivo in Cina ed uno di Treviso delocalizzato in
India, puntualizzano:
“La nostra azienda è stata acquisita dalla società (…) che è quotata in Borsa date le sue elevate
dimensioni, che comprende una trentina di aziende del settore delle pulizie. Non ci sono difetti
nella scelta di quotarsi: è necessario essere “cristallini” con il mercato ma questo poi ripaga.”
(Intervista n. 18)

“…No, per il momento non è quotata in borsa. Avevamo intenzione di farlo e abbiamo stoppato
per i fatti dell’11 settembre e la crisi internazionale. Adesso che a breve termineremo
un’acquisizione molto importante, molto grande anche di fideiussioni economiche, lo scopo è
quello di quotarci in borsa. Aspettiamo che ci siano dei segnali più incoraggianti.” (Intervista n.
27)

3.2 L’autofinanziamento

Come lo è per le aziende che oggi internazionalizzano le attività, l’autofinanziamento


delle imprese è una caratteristica fondante il modello di sviluppo che ha creato il “Nord
Est”. Pur risultando meno attuato rispetto ad anni precedenti, l’autofinanziamento
rimane un fattore molto importante per il successo dell’impresa. Tre imprenditori attivi
fra India e Cina, puntualizzano:
“Adesso non è rilevantissimo, però so che in passato, nel periodo in cui si sono effettuati la
maggior parte degli investimenti all’estero, è stato praticamente fondamentale.” (Intervista n. 5)

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“Una volta era più importante e rappresentava circa il 20%, attualmente è anche del 4-5% perché
si ha un maggiore appoggio da parte delle banche.” (Intervista n. 19)

“L’autofinanziamento è la fonte principale attraverso cui ci finanziamo. Noi abbiamo sempre fatto
quasi esclusivamente autofinanziamento tramite flussi di cassa per sviluppare al nostra attività,
tranne qualche prestito bancario che abbiamo richiesto per fare delle acquisizioni.” (Intervista n.
1)

Un certo scetticismo nei confronti del sistema bancario e verso gli accordi definiti
“Basilea 2” , in prospettiva, ne rafforza ulteriormente il ruolo ed importanza17. Tre
imprenditori delocalizzati fra Brasile, Cina ed India, concludono:

“Parecchio perché il sistema bancario italiano è sempre poco presente come partner nella fase di
sviluppo, si limita a fare la banca vecchia maniera che eroga fondi ma non ti affianca.” (Intervista
n. 6)

“Direi che è determinante, è di vitale importanza perché, è risaputo, tra il mondo bancario e il
nostro settore in questo momento le cose non sono proprio semplici. Del resto il nostro settore
deve lavorare un anno prima per l’anno dopo e perciò c’è sempre un certo margine di
rischiosità.” (Intervista n. 12)

“E’ fondamentale, specialmente nel contesto di Basilea 2, dove il contesto del credito è cambiato e
cambierà e l’esigenza di autofinanziarsi crescerà.” (Interviste n. 27)

Non rispettando i criteri di “Basilea 2” per accedere al credito (soprattutto fatturato e


dimensione d’azienda) il rischio che gli intervistati profilano è, cioè, quello di un ancor
più limitato accesso al prestito bancario, con un probabile ritorno ad un marcato
autofinanziamento delle attività.

3.3 Le banche all’estero

Come accennato precedentemente, l’autofinanziamento attuato dalle imprese oggetto


della ricerca, risulta collegato alla complessità nel reperire fondi anche attraverso gli
istituti di credito. Da questo punto di vista, l’attenzione prestata alle banche non sembra
manifestare preferenze di ordine nazionale. Anche se, i pochi imprenditori che si sono
rivolti alle banche italiane all’estero afferma di avere rapporti positivi. Due imprenditori
di Vicenza attivi in Brasile e Cina, puntualizzano:

“Sì, operiamo con banche italiane. Il servizio che ci dà la banca italiana è soddisfacente, non
abbiamo nemmeno mai valutato l’alternativa di supportarci a banche brasiliane.” (Intervista n.
11)

“…Noi utilizziamo solo la nostra banca italiana”. (Intervista n. 12)

Più in generale, autofinanziamento ed impresa sottolineano una “disattenzione”


reciproca esistente fra sistema creditizio italiano ed imprese internazionalizzate che
trova almeno due ragioni d’essere. Da un lato, gli intervistati sottolineano ancora il
ritardo con cui gli istituti italiani prestino solo oggi attenzione a mercati non
17
Le imprese che vorranno ottenere un finanziamento dovranno possedere un rating. Fatturato e
dimensione aziendale diventeranno fattori determinanti per l’accesso al credito. Vedi A. Merli, Basilea 2:
i requisiti di capitale per i prestiti alle PMI, Il Sole 24-Ore, 16.5.2003.

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tradizionali, e dall’altro, emerge una problematica connessa alla difficoltà delle banche
(anche italiane) di inserirsi nei contesti socioeconomici locali all’estero. Un
imprenditore padovano del comparto meccanico operante a Shanghai, puntualizza:

“In Cina cominciano ora ad esserci gruppi italiani principalmente nelle città di Pechino e
Shanghai.” (Intervista n. 18)

Analizzeremo nel dettaglio il rapporto fra imprese e banche italiane nel prossimo
paragrafo. Recentemente sono stati attivati nuovi canali relazionali in questa direzione,
ma la strada da percorrere e la fiducia degli imprenditori da conquistare, sembra trovare
risposta solo in soluzioni di medio – lungo periodo.18 Tuttavia, l’organizzazione del
sistema di finanziamento delle imprese ruota – secondo gli intervistati – attorno a grandi
gruppi tedeschi e francesi, inglesi ed olandesi, oppure intorno a radicate banche locali.
Quattro imprenditori inquadrano efficacemente la situazione, affermando:
“Le banche italiane non sono presenti, hanno solo uffici di rappresentanza ma nessuno ha
sportelli per le aziende in loco. Ci sono delle banche locali, soprattutto statali, come la Bank of
India, di primaria importanza, o Bank of Daroba, però anche queste le vediamo poco in modo
diretto. In India c’eravamo affidati per un periodo alla Deutsche Bank, che invece è molto
operativa nel territorio indiano, e poi alla State Bank of India che è un’altra banca internazionale
di primaria importanza.” (Intervista n. 8)

“Non ci sono banche italiane in India, se si vuole si può avere il supporto di banche locali o
banche inglesi ed olandesi.” (Intervista n. 19)

“In Romania i gruppi bancari italiani non sono molto presenti mentre lo sono quelli francesi e
tedeschi… ma” aiutano” solo i propri connazionali.” (Intervista n. 17)

“In Brasile, in base a quanto conosco io, c’è il gruppo Intesa BCI, che opera attraverso il Banco
Sudameris. In Argentina c’è la BNL come banca italiana.” (Intervista n. 29)

“Lì molto forte è il Banco do Brasil: è veramente molto forte, ha un potere notevole, anche se non
è come la nostra Banca d’Italia. I gruppi bancari italiani più presenti in Brasile sono il San Paolo
IMI, poi l’Unicredit…” (Intervista n. 30)

In conclusione, emerge come la variabile “tempo” e “serietà”, siano determinanti al fine


di accreditarsi all’estero. I gruppi bancari attivi nelle aree oggetto dell’indagine, sono
istituti insediatisi in periodo coloniale (ad esempio in India), oppure si sono attivati
successivamente programmando attività e rischiando in misura maggiore.

3.4 I limiti delle banche italiane nell’assistenza alle imprese internazionalizzate

La scarsa propensione al rischio risulta il fattore maggiormente indicato dagli


intervistati quale “variabile limitante” il raggio di azione del sistema bancario italiano.
Un imprenditore tessile di Vicenza che opera in Cina, Brasile ed India, puntualizza:
“Il sistema bancario italiano è un sistema bancario che tradizionalmente ha sempre rischiato
poco; se andiamo a considerare per esempio il sistema bancario statunitense, che è quello che ha

18
Banca Intesa, Bank of China e Simest hanno recentemente siglato un accordo per formare una joint
venture volta a fornire assistenza tecnica e consulenza fiscale alle imprese italiane in Cina. Vedi B.
Jerkov, Una legge elettorale per gli imprenditori, La Repubblica, 2.11.2003.

Fondazione Nord Est, Venezia - 46


la maggiore propensione al rischio, ci rendiamo conto che sicuramente le banche italiane, e in
genere europee, sono rimaste un po’ indietro rispetto alle banche inglesi o americane nel senso
che effettivamente hanno poca propensione al rischio e quindi sono poco propense a finanziare
dei progetti che sono plausibili e interessanti per non prendersi rischi.” (Intervista n. 1)

Tuttavia, emergono altri fattori di sistema che complicano ulteriormente l’azione degli
istituti di credito, sottolineando, come sia urgente una azione strategica che coinvolga in
misura ragionata banche, imprese ed istituzioni. Un imprenditore del comparto
meccanico di Padova, aggiunge:
“I limiti dipendono dalla banca alla quale ci si rivolge... Poi i limiti sono anche quelli dati dal
sistema paese, ossia le banche non vogliono mai rischiare, ma non è del tutto colpa loro ma di un
sistema-paese particolare.” (Intervista n. 15)

Alla scarsa propensione verso il rischio ed a una problematica di strategia complessiva


di internazionalizzazione, si uniscono limiti di adeguatezza e costi dei servizi offerti.
Valutare e correggere efficacemente le offerte di progetti presentati agli istituti di
credito, rappresenta, un ulteriore problema ancora difficilmente risolto. Tre imprenditori
attivi fra India e Brasile, puntualizzano:

“Come prima cosa ti chiedono una montagna di interessi, in secondo luogo non sono molto
propense agli investimenti esteri e chiedono delle garanzie, in termini di capitali, troppo elevate.”
(Intervista n. 10)

“Non tutte le banche danno un servizio adeguato alle necessità delle imprese, bisogna sapere
scegliere quale banca dà il servizio migliore.” (Intervista n. 11)

“Le banche italiane si limitano solo a fare prestiti ma non a valutare la reale validità del progetto,
dovrebbero offrire anche delle consulenze. Ora stanno cominciando a muoversi in questo senso
ma solo con grossi gruppi, non con le medie imprese.” (Intervista n. 19)

I fattori evidenziati servono da indicatore per un possibile cambiamento delle strategie,


in quanto, la difficoltà ad offrire consulenze mirate è un segnale di un possibile
problema più ampio. Una problematica che comprende una scarsa conoscenza del
terreno economico e dell’ambiente sociale di insediamento dell’istituto, che tende a
ripetere strategie e modalità seguite per il mercato italiano. Tre imprenditori attivi in
Cina, Brasile e India, sottolineano:
“In parte mancano anche loro di conoscenza, di presenza e di capacità di accompagnare
all’estero le aziende: c’è la presenza grosse banche che poi sono quelle che da un punto di vista
pratico sono meno accessibili dalle PMI. Le banche locali e quelle più piccole che invece sono più
attente a quello che si fa, hanno meno possibilità all’estero. E’ un problema quello
dell’accompagnamento delle aziende.” (Intervista n. 9)

“Secondo me la non conoscenza della realtà in cui si va ad investire, e tante volte il supporto che
possono dare molte volte è legato a “come si farebbe in Italia”, però non è l’Italia, e quindi molte
volte dando indicazioni, informazioni o suggerimenti che poi in realtà non sono vere, cioè nello
stesso stato in cui si va, la stessa parola non vuol dire quello che intendiamo, anche se la banca fa
parte dello stesso circuito bancario. A volte c’è questa mancanza di conoscenza delle nostre
banche in questo senso…” (Intervista n. 30)

“…Come dicevo, non hanno filiali operative ma hanno soltanto degli uffici di rappresentanza, che
quindi ti portano il loro biglietto da visita e cercano di promuovere i loro servizi di ponte tipo
quelli relativi alle lettere di credito ma non sono strutturati per dare un supporto di sportello. Se

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ad esempio uno ha un’azienda produttiva in Cina e ha bisogno di un finanziamento o di fare
arrivare là dei soldi, deve comunque appoggiarsi a delle banche cinesi perché non c’è una banca
italiana in loco a cui mandare i soldi e poi attingere i finanziamenti da quella banca.” (Intervista
n. 7)

Anche nelle interviste condotte nel campione di controllo – nonostante sia riconosciuto
un progressivo miglioramento della situazione – emerge sempre più necessaria
un’azione di sistema che coinvolga gli attori dell’internazionalizzazione. Alcuni
imprenditori attivi in Romania, aggiungono:
“I gruppi bancari italiani in generale sono presenti ma poco utili. Per capire meglio i limiti dei
gruppi italiani prendiamo a confronto quelli tedeschi. Questi sono molto attivi, calcolano in modo
molto preciso i rischi e quindi poi operano tenendo conto di questi risultati, sono loro stessi ad
offrire alle aziende dei pacchetti ad hoc per la situazione. Inoltre c’è un soggetto tedesco,
corrispondente alla SACE italiana, che copre i rischi. Tutto questo per l’Italia, concretamente,
non avviene!” (Intervista n. 17)

“Generalmente le diverse problematiche in Italia vengono percepite in maniera tardiva. Nel ’98 si
parlava ancora poco, nel sistema bancario, di delocalizzazione della produzione, mentre aziende
come (…) e (…) internazionalizzavano la produzione già dagli anni ottanta. Sono mancati quindi
strumenti ed incentivi per finanziare delocalizzazioni all’estero.” (Intervista n. 25)

“Un’azienda che intende investire all’estero - sia in termini di produzione che di distribuzione -
deve fornire delle garanzie per il rimborso del debito”. (Intervista n. 26)

Ritardi nell’intuire nuove possibilità di ampliamento delle attività bancarie e la richiesta


di forti garanzie nei rimborsi del credito, si uniscono ad un sistema ancora insufficiente
di assicurazione delle attività imprenditoriali all’estero. Un imprenditore tessile di
Treviso delocalizzato in India, conclude:

“…Limiti…i limiti è che è cambiato il concetto del credito. Non c’erano tanti limiti in passato, noi
con l’ex Comit abbiamo fatto operazioni estremamente importanti all’estero. Adesso è cambiato il
sistema, la logica di fare banca; ed essendo cambiata la logica di fare banca, è logico che la
compartecipazione dell’impresa è vincolante affinché la banca la possa seguire per fare altre
cose. Pertanto, se non ha autofinanziamento o mezzi propri sufficienti, non può fare di questi
discorsi.” (Intervista n. 27)

In sintesi, l’autofinanziamento si conferma, quindi, risorsa imprescindibile per


l’internazionalizzazione. In parte perché le banche italiane rischiano poco, ed in parte
perché, culturalmente, l’imprenditore è – al contrario – abituato a farlo. In prospettiva,
la compartecipazione di banche ed imprese al processo di internazionalizzazione
potrebbe però diventare un fattore importante. Tuttavia, oggi esistono alcune incognite
per quanto riguarda i volumi di investimento e l’accompagnamento alle aziende,
nonché per le dimensioni delle imprese coinvolte (che rischierebbero d’essere
esclusivamente medio/grandi).

3.5 I suggerimenti per migliorare la situazione

Dalle interviste emergono alcune indicazioni per gestire in maniera più attenta il futuro
del rapporto banche/imprese. Infatti, le osservazioni rivolte alle iniziative degli istituti
bancari, non esprimono una domanda di “tradimento” della identità del sistema bancario
italiano, bensì un suo aggiornamento. Essendo riconosciuta un certa solidità del sistema

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bancario stesso, viene spesso sottolineata una richiesta di aggiornamento delle
tradizionali attività di sportello per gli investimenti all’estero. Quattro intervistati che
hanno delocalizzato le attività in India, aggiungono:

“…Sulle banche ci vorrebbe una maggiore attività non legata alla tradizionale attività di
sportello, che è una caratteristica storica delle banche italiane, ma ci vorrebbe un maggior
propensione all’ attività di finanza vera e propria che vuol dire finanziamenti a titolo di debito o
di rischio e quindi una maggiore capacità di sviluppare una finanza molto forte; va comunque
detto che il sistema bancario italiano è solido, sicuramente più solido, per esempio, di quello
tedesco.” (Intervista n. 1)

“Quello di seguire l’internazionalizzazione e aprire filiali operative, non necessariamente degli


sportelli al pubblico, ma almeno per le aziende.” (Intervista n. 8)

“Non sono un amministratore però credo che dovrebbero essere più aperte nelle valutazioni degli
investimenti all’estero.” (Intervista n. 10)

“…Le banche dovrebbero aprire sportelli anche nei paesi meno sviluppati. Dovrebbero inoltre
dare dei supporti finanziari per incentivare le aziende estere a comprare prodotti italiani. Ossia la
banca dà linee di credito a patto che l’azienda comperi un prodotto italiano.” (Intervista n. 16)

L’attenzione verso le aree mondiali di attuale sottosviluppo, rappresenta una risorsa da


conoscere sempre meglio al fine di sviluppare adeguati supporti finanziari. Anche nella
prospettiva di conquistare clienti stranieri, fornire linee di credito vantaggiose ad
aziende straniere che acquistino prodotti – o semilavorati – italiani, rappresenta una via
possibile per migliorare l’attuale situazione.

Alcune conclusioni

• La quasi totalità degli imprenditori intervistati non è presente in Borsa. Le


problematiche di dimensione aziendale e fatturato, unite a controlli fiscali
abbastanza rigorosi, rendono difficile l’accesso; ma risulta ancor più evidente
l’assenza di desiderio di accedere al mercato azionario stesso. La percezione di una
sostanziale “buona salute” del sistema imprenditoriale orienta gli imprenditori ad
internazionalizzare le attività in maniera diretta, ma una mentalità imprenditoriale
spesso ancora di tipo padronale, frena la diffusione di strategie più ampie di tipo
manageriale.
• L’autofinanziamento è ancora rilevante per le imprese intervistate, anche se meno
rispetto al passato ed alle prime fasi di internazionalizzazione delle attività. Uniti
alla percezione che le banche saranno disponibili a concedere fondi ma non
praticheranno efficacemente un affiancamento alle imprese, gli accordi “Basilea 2”
sono letti, in prospettiva, come un fattore di aumento di importanza
dell’autofinanziamento stesso.
• I principali gruppi bancari operanti nei paesi oggetto della ricerca sono tedeschi,
francesi, inglesi ed olandesi. Esistono radicate tradizioni bancarie locali. Le
problematiche incontrate nella fase di insediamento da parte dei gruppi stranieri,
riguardavano l’inserimento nei contesti socioeconomici locali. Attraverso una
programmazione in progress delle attività ed una propensione al rischio sono state
risolte.

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• Per quanto concerne i gruppi bancari italiani, è riconosciuta una scarsa propensione
al rischio unita ad una domanda di strategia complessiva che coinvolga, banche,
imprese, istituzioni. Nonostante alcuni positivi segnali di cambiamento, le banche
italiane all’estero devono dimostrare di inserirsi più in profondità nei contesti
socioeconomici locali. Dove questo accade, la compartecipazione al finanziamento
da parte dell’imprenditore (di qui l’importanza dell’autofinanziamento anche per il
futuro) porta le iniziative a buon fine.
• Al fine di migliorare il rapporto con gli istituti di credito italiani operanti all’estero,
è evidenziata dagli intervistati una domanda di miglioramento delle attività di
sportello espressamente per le iniziative di impresa.

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4. ISTITUZIONI E INTEGRAZIONE SOCIALE

4.1 I rapporti con istituzioni ed organizzazioni

La rete dei rapporti extra azienda che caratterizza la costruzione e la gestione del
capitale sociale, trova una ulteriore sottolineatura dalle risposte fornite dagli intervistati.
Gli scambi ed i rapporti con soggetti istituzionali, di settore e socioculturali,
rappresentano il panorama relazionale all’interno del quale gli imprenditori si muovono
per gestire le attività. In questa prospettiva esistono degli importanti punti di
riferimento. Ambasciate ed Istituti per il Commercio Estero rappresentano le fonti
naturali a cui attingere informazioni ed indicazioni: dalla valutazione del rischio –
paese, alle modalità per accedere ai bandi di appalto.

Tab. 3 Rapporti con istituzioni/organizzazioni


I scelta II scelta III scelta Totale
Ambasciate italiane 3 4 7
ICE 5 2 7
Associazioni Industriali estere 3 2 5
CCIAA italiane 1 2 1 4
Associazioni Industriali italiane 1 1 2
Banche 2 2
Consolato italiano 2 2
Ministero Attività Produttive 1 1
CCIAA estero 1 1
Uffici doganali 1 1
Nessuno 13 21 27 -

Radicati da diversi anni nei paesi oggetto della ricerca, questi istituti pubblici (anche se
la riforma dell’ICE ha riveduto profondamente il suo Statuto) rimangono, nella
percezione degli intervistati, assimilati ad inefficienza e lungaggini burocratiche. Un
imprenditore del comparto meccanico che opera a Shanghai, puntualizza:

“…Per forza di cose è il rapporto con le istituzioni, e in particolare con l’ ICE – anche riformato
– è limitato a quei pochi servizi che danno e, francamente, l’esperienza passata ci ha scoraggiati
ad andare a chiedere degli altri servizi, perché sono lenti e poi ti danno qualcosa: o che si può
trovare facilmente e, anche altrettanto aggiornato, in internet o attraverso altri studi, o chiedono
delle cifre assurde: per esempio se si chiede un market report te lo fanno pagare extra…”
(Intervista n. 7)

Le “cattive prassi” sembrano poi avere il sopravvento in diversi ambiti e, anche se non
direttamente riferibili alle istituzioni italiane operanti all’estero, emerge come la
corruzione, in questi paesi sia una consuetudine tutt’altro sul punto di scomparire:

“Tutti e neanche uno, nel senso che ci sono più che altro problemi di carattere burocratico perché
qualsiasi cosa che si debba modificare nelle importazioni o nelle esportazioni, comportano molte
verifiche. Poi si capisce che bisogna passare attraverso alcuni funzionari ai quali si dà
regolarmente una mancia e allora tutto funziona. Ecco questa cosa è istituzionalizzata… senza che
nessuno si scandalizzi.” (Intervista n. 9)

Dunque, l’immagine complessiva del “settore pubblico” vive – dal punto di vista degli
intervistati – una fase negativa. Emerge, cioè, come il rapporto con le istituzioni esista

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in quanto elemento quasi obbligato, in quanto presente sul territorio da anni. In questo,
quadro si delineano nuove figure organizzative che sono contattate in maniera crescente.
Ancora non presenti all’estero in maniera capillare come Ambasciate, ICE e Consolati,
tuttavia soggetti del “settore privato”, quali CCIAA ed Associazioni imprenditoriali
italiane ed estere, risultano contattate di frequente al fine di ottenere informazioni sul
quadro legislativo ed imprenditoriale estero.

4.2 I rapporti con il mondo imprenditoriale

Un’altre rete di rapporti che viene disegnata dalle risposte degli imprenditori intervistati,
riguarda i contatti con il mondo imprenditoriale in senso stretto: produttivo e
commerciale. Gli scambi con le altre imprese del medesimo settore risultano fitti, così
come i rapporti con i fornitori. Un dato potenzialmente importante per la creazione di
consorzi di impresa operanti sui mercati esteri. Un terzo importante soggetto di
relazione imprenditoriale, che sottolinea come i mercati di Cina, India e Brasile non
siano certo interpretati come mercati di mero approvvigionamento, riguarda, infatti, i
rapporti con la clientela.

Tab. 4 Rapporti con mondo imprenditoriale


I scelta II scelta III scelta Totale
Imprese dello stesso settore 12 1 13
Fornitori 4 2 6
Clienti 4 2 6
Operatori del settore 2 3 5
Imprese altro settore 1 1
Non so 2 2 2 6
Nessuno 6 22 28 -

Nei paesi oggetto della ricerca la filiera produttiva risulta presente in quasi tutta la sua
estensione, comprendendo anche i servizi di commercializzazione, vendita e, a volte, di
post vendita. Si tratta di un elemento interessante che si differenzia, tendenzialmente,
dalla delocalizzazione nei paesi dell’Europa dell’Est, spesso centrata su aspetti
strettamente inerenti la sub / fornitura, il contoterzismo, la produzione di semilavorati19.

4.3 I rapporti con altre associazioni

Limitato a qualche scambio con esperti di settore, spesso per ovviare a carenze di
informazioni da fonti sia pubbliche che private, i rapporti con altre organizzazioni
risultano piuttosto limitate. Un imprenditore trevigiano, sottolinea:
“Non so se si tratti di ”italiani nel mondo” o “veneti nel mondo”… mi pare “italiani nel mondo”.
Comunque, lì in Brasile, è una cosa proprio molto sentita, tipo la domenica vanno via assieme,
hanno dei club a parte...” (Intervista n. 30)

19
Tecnicamente espresso con un traffico di perfezionamento passivo (TPP) e traffico di perfezionamento
attivo (TPA).

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Tab. 5 Rapporti con mondo delle associazioni (tecniche/socio-culturali)
I scelta II scelta III scelta Tot
Esperti dello stesso settore 3 3
Agenzia specializzata 1 1
Associazione culturale 1 1
Nessuno 24 29 29 -
Non so 2 2 2 6

Un simile importante soggetto associativo rappresenta una risorsa strategica che


potrebbe valorizzare positivamente concetti di collaborazione aperti ad attirare nuove
risorse umane e finanziarie, progetti di ricerca e ricercatori. Oppure, promovendo
partnership per il trasferimento di know-how, benchmarking e monitoraggio delle
iniziative20. Evitando, in conclusione, la chiusura imprenditoriale all’interno di un
ristretto comitato di affari.

4.4 Il “voto” degli imprenditori

Il dato maggiormente rilevante che emerge da questa parte della ricerca, riguarda le
valutazioni espresse dagli imprenditori intervistati. Indipendentemente dai rapporti
diretti che intercorrono fra imprese ed istituzioni / associazioni, agli intervistati è stato
richiesto di fornire una valutazione complessiva sull’immagine, le aspettative, l’operato
di questi attori.

Tab. 6 Il “voto” degli imprenditori (da 1 a 10)


Ente Numero rispondenti Voto
CCIAA 14 6,5
Associazione di categoria 16 6,3
Consolati 11 5,7
ICE 21 5,6
Ambasciate 13 5,4
Ministeri / Governo 11 5,4

CCIAA ed Associazioni di categoria superano agevolmente la sufficienza, mentre


Consolati, ICE, Ambasciate e Ministeri / Governo sono giudicate insufficienti. Questo
dato assume una particolare rilevanza se confrontato con la dicotomia suggerita in
precedenza, che contrapponeva pubblico e privato. Le sole due organizzazioni private
presenti nella lista superano “l’esame”, mentre tutte e quattro le organizzazioni
pubbliche sono valutate in maniera insufficiente. Un dato interessante se confrontato
con la tabella 3 (rapporti con istituzioni ed organizzazione) dove, la frequenza dei
rapporti con Ambasciate ed ICE, risultava in cima alla graduatoria. Il gradimento
espresso nei confronti di Camere di Commercio ed Associazioni imprenditoriali – pur
essendo presenti in misura minore nelle aree geopolitiche e di mercato oggetto di questa
indagine – risulta, quindi, ancora più rilevante.
“Meno iniziative, ma più mirate e qualitativamente più riuscite”, sembra essere il
giudizio che inquadra efficacemente valutazione espressa. Un risultato che sottolinea

20
AA.VV, L’Italia nel sistema globale. Interessi nazionali e priorità europee, Roma, Aspen Institute/
CSGE, 2003.

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l’importanza di rivedere ed aggiornare in chiave, anche internazionale, il ruolo di queste
organizzazioni21. Un imprenditore del tessile che opera in India, puntualizza:

“Si, va bene. Ma gli imprenditori dovrebbero essere sostenuti maggiormente da Camera di


Commercio e dalle Associazioni di industriali che dovrebbero fare ancora qualcosa di più e dare
ancora maggiori informazioni sui mercati internazionali e sul modo di operare all’estero…”
(Intervista n. 10)

Una valutazione confortante per CCIAA ed Associazioni territoriali alle quali viene
riconosciuta una strategia mirata e maggiormente efficiente se confrontata – ad esempio
– con l’ICE. Infatti, ben 21 intervistati su 30 hanno rapporti con l’Istituto ma,
nonostante i numerosi scambi, le valutazioni risultano fortemente critiche e mediamente
insufficienti.

Alcune conclusioni

• I rapporti con istituzioni ed organizzazioni sono generalmente gestititi con le


Ambasciate e l’ICE. Nonostante la numerosità dei rapporti, l’operato dell’ICE
risulta fortemente criticato.
• I rapporti con il mondo imprenditoriale internazionalizzato sono molto stretti,
soprattutto fra le aziende del medesimo settore. Frequenti relazioni sono condotte
con il mondo della fornitura e con la clientela attraverso servizi di vendita e post
vendita.
• I rapporti con altre associazioni coinvolgono esperti di settore, qualora alcuni
servizi non siano offerti né dalle organizzazioni “pubbliche”, né da quelle “private”.
• Il voto presentato dagli imprenditori intervistati sull’operato complessivo dei
principali soggetti organizzativi presenti sulla scena imprenditoriale, premia le
associazioni “private” (CCIAA ed Associazioni di categoria) e critica l’operato dei
quattro soggetti “pubblici” (Consolati, ICE, Ambasciate, Ministeri / Governo)
• Emerge un ruolo sempre più importante delle Associazioni imprenditoriali e delle
CCIAA verso le quali, il credito di fiducia espresso dagli intervistati, sottolinea il
buon operato condotto sino ad ora ed una domanda di aggiornamento delle iniziative
sul fronte dell’internazionalizzazione, che va di pari passo con l’aggiornamento del
ruolo delle organizzazioni stesse.

21
Nate e cresciute in una fase definita del mutamento sociale ed economico, le Associazioni di impresa
sono oggi chiamate a rivedere identità, ruoli e strategie in una nuova e diversa realtà socioeconomica
globalizzata.

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5. ALTRI SOGGETTI

5.1 Il ruolo della Regione

Nelle relazioni industriali con Paesi esteri, la Regione è stata indicata dagli intervistati
quale soggetto da coinvolgere ulteriormente nelle iniziative di internazionalizzazione. Il
ruolo da ritagliare alla Regione nel panorama internazionale la vede, generalmente,
esclusa dalla gestione diretta dei consorzi di impresa all’estero. In questa direzione è
preferito un ruolo maggiormente attento alla gestione di rapporti istituzionali fra Paesi
che non si discosti dalla linea di politica estera elaborata dal Ministero competente.
Potrebbe, ad esempio, coordinarsi con le Ambasciate per risolvere alcuni problemi
burocratici. Tuttavia, esistendo una serie di problematiche da risolvere, dal
riconoscimento esterno, alla effettiva utilità dell’intervento, gli intervistati riconoscono
che il ruolo della Regione potrebbe crescere efficacemente attorno ad un progressivo
sviluppo delle capacità di comunicazione ed intermediazione fra i soggetti coinvolti nei
processi di internazionalizzazione. Tre imprenditori, aggiungono:

“La Regione dovrebbe farsi promotore del sistema paese ed aiutare nell’esportazione. Ad
esempio, l’esportatore tedesco è garantito dallo stato e quindi può rischiare maggiormente.”
(Intervista n. 15)

“La Regione, per sua natura dovrebbe essere vocata a creare relazioni con altri Stati. Un attore
come la Regione dovrebbe essere un attore privilegiato proprio per il mestiere che dovrebbe
esercitare e che dovrebbe essere quello di aiutare e facilitare l’opportunità di questi contatti,
intessendo delle relazioni, in quei territori dove le aziende si possono esprimere al meglio: mi
viene, a questo proposito, in mente il caso del Friuli – Venezia Giulia agganciato con l’Austria e
la Slovenia, dove da questo punto di vista si sta facendo un lavoro molto buono. Inoltre la Regione
dovrebbe anche promuovere degli scambi culturali e perciò di competenze anche in termini di
crescita e sviluppo professionali: mi riferisco a lavoratori che da certe aree possono venire in
Italia a crescere e sviluppare competenze, ecc., cose che comunque mi risulta siano già state fatte
ma che possono esser ulteriormente sviluppate.” (Intervista n. 5)

“La Regione potrebbe avere un ruolo organizzativo e supplire a tutte quelle difficoltà
diplomatiche che le aziende che decidono di delocalizzarsi si trovano a sostenere. Potrebbe
risolvere i problemi di tipo burocratico e farsi valere con le entità governative straniere in modo
maggiore rispetto a quanto può fare una singola azienda.” (Intervista n. 17)

La scarsa “legittimazione” di un ente come la Regione, rappresenta un problema non


trascurabile in quanto può assumere i tratti del mancato riconoscimento. Costruire una
credibilità all’estero diventa, dal punto di vista regionale, una problematica da risolvere,
in quanto esiste il rischio di essere interpretati come figura di secondo o terzo piano, se
confrontati con la rappresentanza nazionale. Inoltre, gli intervistati sottolineano come
esista una necessità di servizi efficienti, piuttosto che creare la possibilità di accavallarsi
fra nuovi soggetti pubblici. Tre imprenditori che operano in India e Brasile,
puntualizzano:

“Le nostre Regioni, così come sono strutturate, non hanno credibilità all’estero, per cui
verrebbero ricevute da perdigiorno” (Intervista n. 27)

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“Non saprei, a me non mi interessa molto che sia la Regione piuttosto che lo Stato o la Provincia,
basterebbe che ci fosse un servizio di supporto, ad esempio se si ha bisogno di una ricerca di
mercato dovrebbero fornire il consulente giusto, o di un assistente legale. In altri Paesi, ad
esempio in Svizzera e in Germania ci sono questi servizi.” (Intervista n. 8)

“Potrebbe promuovere iniziative per far conoscere la regione all’estero, partecipando ad esempio
a fiere o eventi e fare conoscere il Nord-Est, chi siamo, in modo che anche gli imprenditori
possano andare all’estero con “le spalle coperte”.” (Intervista n. 29)

Capacità di comunicazione e di intermediazione sembrano, infine, le caratteristiche


principali che gli intervistati richiedono alla Regione.
“Quando un’azienda decide di delocalizzarsi si sposta con la propria idea imprenditoriale e le
proprie attività, ma non credo che in questo caso la Regione possa avere un ruolo rilevante.”
(Intervista n. 19)

“Qui vedo le cose un po’ più difficili, comunque sicuramente nei rapporti di business, un supporto
a livello di intermediazione, di comunicazione , potrebbe sicuramente essere interessante.”
(Intervista n. 12)

“Penso che quello che fa la Regione sia già sufficiente. Se c’è un’Associazione industriali e un
Consorzio che funzionano, bastano, non vogliamo che la Regione ci metta dentro il naso.”
(Intervista n. 11)

“La Regione Veneto dovrebbe cercare di coordinare maggiormente le iniziative dei consorzi e non
far sì che consorzi e Camere di Commercio operino nello stesso paese in modo separato.”
(Intervista n. 16)

Rimanere sostanzialmente all’esterno delle iniziative economiche consortili con un


ruolo defilato, ma fondamentale, per la riuscita finale del progetto, sembra il profilo
ideale delineato per la Regione sullo scenario internazionale. Evitare sovrapposizioni e
collegare soggetti territoriali potrebbero essere le competenze regionali da sviluppare
ulteriormente, al fine di non influenzare e svilire l’idea imprenditoriale originaria delle
aziende delocalizzate.

Alcune conclusioni

• Gli imprenditori intervistati riconoscono alla Regione un ruolo importante sullo


scenario internazionale. Tuttavia, le problematiche di legittimazione all’estero e
della credibilità del soggetto sono tutt’altro che trascurabili.
• Alla Regione vengono, quindi, più concretamente attribuiti rilevanti compiti di
comunicazione ed intermediazione fra soggetti coinvolti nel processo di
internazionalizzazione, al fine di non intervenire direttamente nelle iniziative
imprenditoriali all’estero (consorzi).

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6. VALUTAZIONI, BILANCI E NUOVE CONSAPEVOLEZZE

6.1 Valutazioni e bilanci

Gli imprenditori intervistati evidenziano buon livello di soddisfazione verso le attività


intraprese all’estero. In questo quadro, nessuno considera la possibilità o il desiderio –
constatate le difficoltà di permanenza – di rientrare in Italia. Le valutazioni sull’attività
condotta sino ad oggi sono, dunque, sostanzialmente positive. Tre imprenditori
delocalizzati tra l’India ed il Brasile, puntualizzano:
“La valuto in modo positivo, siamo molto soddisfatti anche perché abbiamo raggiunto uno
standard di qualità di prodotto che è eccellente, identico a quello italiano.” (Intervista n. 10)

“La scelta forse sarebbe ancora Brasile ma con un rapporto diverso, per esempio il rapporto con
il socio in minoranza sarebbe completamente diverso. Il giudizio sull’azienda in Brasile adesso è
positivo ma un anno fa non avrei dato questo giudizio.” (Intervista n. 11)

“La delocalizzazione in India non è stata una scelta ma una necessità per seguire alcuni
importanti clienti per cui rifarei tutto quello che ho fatto.” (Intervista n. 19)

La valutazioni positive si intrecciano a considerazioni di mercato che evidenziano come


la spinta a gestire le situazioni produttive e risolvere le problematiche, siano la molla
che spinge gli intervistati a rimanere all’estero. Alle valutazioni espresse in precedenza
si unisce un bilancio odierno delle attività:

“Per il momento vedo solo aspetti positivi. Sarà per la scelta della municipalità di Shanghai,
perché la Cina non è una cosa omogenea e altrove mi hanno detto che è molto più difficile fare le
stesse cose, comunque sono stati veloci a concedere i permessi, non c’è stata praticamente alcuna
burocrazia (probabilmente anche la persona che avevamo lì sapeva come muoversi), sono molto
pragmatici nel senso che non vanno a fare mille controlli ma lasciano lavorare la gente. Per fare
un esempio di quanto sono pragmatici: i centri di rappresentanza non sono autorizzati a fatturare
ai clienti, possono solo avere costi, perché i danno un servizio ed è la ditta casa madre che
fattura; però siccome sanno che molti comunque alla fine fanno e girare del nero anche senza
fatturare, alla fine basano questi centri di assistenza in base ai costi.” (Intervista n. 7)

“A questo punto, conoscendo quali sono le diversità dell’operare in India rispetto all’operare in
Italia, non ci sono più aspetti negativi. Gli aspetti positivi sono rappresentati da tutto il resto:
quindi la capacità, la manualità, il mercato e i costi bassi.” (Intervista n. 9)

“Gli aspetti negativi in India sono la distanza e le difficoltà burocratiche per quel che concerne la
dogana. Gli aspetti positivi sono che è un’azienda attraverso cui puoi fare dei prodotti che hanno
dei lavori manuali importanti che valorizzano molto il capo con costi accessibili.” (Intervista n.
10)

“In proporzione ai volumi, sicuramente gli aspetti positivi sono i bassi costi e comunque il
rapporto qualità-prezzo del prodotto che è molto buono. L’aspetto negativo è la distanza, perché
per contenere i prezzi acquisiti nella produzione, si cerca di ricevere i capi via nave - per via
aerea, il margine diminuirebbe - quindi i tempi in cui tu devi dare l’ordine e in cui ti arriva la
merce, è molto ampio. Quindi devi comunque rischiare quantità in tempi molto anticipati.”
(Intervista n. 12)

“Tra quelli positivi il fatto che operare nei mercati esteri garantisce stabilità nella produttività, in
quanto i vari mercati si compensano tra loro in caso di crisi. I lati negativi sono legati al fatto che
è difficile entrare e restare nei mercati esteri, che sono molto competitivi nel nostro settore. Inoltre

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essendo all’estero non si è tutelati come in Italia e si rischia di incorrere in problemi e cacciarsi
nei guai.” (Intervista n. 29)

In conclusione, alle difficoltà connesse alla distanza geografica, alla complessità


burocratica, alla difficoltà di inserimento nei mercati e variabili di diversità culturale,
fanno riscontro fattori ritenuti molto più importanti e critici quali la collaborazione con
gli enti locali all’estero, l’elevato margine di guadagno e l’ampio margine di azione.

6.2 Nuove consapevolezze

Il futuro è un argomento che interessa da sempre gli imprenditori. Cercare di intuire ed


anticipare le evoluzioni del mercato rappresenta un elemento fondante il carattere
imprenditoriale. In questa prospettiva, la ricerca di risorse e nuovi orizzonti di mercato
sembrano due fattori che procedono alla stessa velocità. L’attività sui mercati esteri
sembra avere creato alcune nuove consapevolezze sulle risorse disponibili sul mercato.
La costruzione di relazioni con partner affidabili è ormai riconosciuta come un fattore
ineludibile per attivare e gestire efficacemente l’internazionalizzazione produttiva. Due
aziende del comparto meccanico attive in Brasile, puntualizzano:

“Siamo andati in Brasile per crearci un futuro, per creare rapporti con partner, ma non per un
immediato ritorno economico.” (Intervista n. 14)

“Gli aspetti positivi sono sicuramente una grande conoscenza del mercato, in quella realtà locale,
che abbiamo acquisito con l’acquisizione di questa attività brasiliana, perché non è pensabile che
noi europei andiamo in Brasile a vendere prodotti senza conoscere profondamente
l’organizzazione e la cultura locali. Come aspetti negativi metto il fatto che lì c’è un po’ di
confusione, e c’è un po’ di difficoltà da parte nostra ad accettare questa confusione, e la lentezza
che c’è in Brasile.” (Intervista n. 11)

Ai fattori relazionali, si aggiungono prospettive di allargamento delle aziende in nuovi e


promettenti mercati. La consapevolezza che il mercato cinese offrirà sempre più
possibilità per un mercato di sbocco rappresenta ormai, per diversi intervistati, una
realtà. Un imprenditore attivo oggi in Romania afferma che a breve – medio e lungo
termine la Cina e l’area del Pacifico rappresentano mercati promettenti.

“…Fonderei in Cina un’azienda più grande e con tecnologie più sofisticate.” (Intervista n. 18)

“Al momento no, per almeno 5-6 anni. Dopo di che non sarà più conveniente produrre in
Romania, e ci si sposterà in Cina o comunque nel Far East.” (Intervista n. 26)

“Non ci sono aspetti positivi e negativi: è semplicemente una necessità, non una scelta. Ormai ci
si deve internazionalizzare per essere più vicini ai clienti e al mercato di sbocco.” (Intervista n.
19)

La consapevolezza degli imprenditori intervistati della “fine” di un modo di immaginare


le attività imprenditoriali limitate ad aree geografiche e commerciali definite e
geograficamente prossime, conferma il radicale mutamento di un modello di sviluppo
che aveva caratterizzato il Nord Est. Condizioni interne, ma anche fattori esterni,
sottolineano come non ci si trovi di fronte ad una scelta, ma ad una necessità di
mercato. Sintetizzata da un intervistato che opera in India, l’immagine che caratterizza

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oggi l’internazionalizzazione è quella di un imprenditore che sempre più deve orientarsi
a rimanere vicino al proprio mercato di sbocco.

Alcune conclusioni

• Valutazioni e bilanci delle attività internazionalizzate sono, sostanzialmente, molto


soddisfacenti. Alle difficoltà connesse a: lontananza, burocrazia e diversità
culturali, fanno riscontro: collaborazione con enti locali esteri, redditività e ampio
raggio d’azione.
• Nuove consapevolezze degli intervistati sottolineano l’importanza crescente delle
reti relazionali, soprattutto al di fuori dell’azienda e la propensione verso mercati
diversi quali la Cina e l’area del Pacifico.

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NOTA METODOLOGICA

La ricerca si è svolta attraverso interviste aperte e focalizzate, integrate da schede


strutturate, rivolte ad un campione di trentuno imprenditori di Friuli – Venezia Giulia e
Veneto delocalizzati in Brasile, Cina e India. Il campione è stato costruito cercando di
tenere conto della rappresentatività delle province dove le PMI sono maggiormente
sviluppate.

Tabella interviste
Imprese Cina India Brasile Romania Totale
Vicenza 4 4 3 2 13
Padova 2 3 1 1 7
Treviso 3 1 2 2 8
Pordenone 1 1 2
Rovigo 1 1
Totale 10 9 6 6 31

Le interviste sono state effettuate nei mesi di luglio ed agosto 2003 da Monia
Bordignon, Guido Bortoluzzi, Milly Marin, Anna Nucibella, Natascia Porcellato,
Loretta Stradiotto, Michela Vettori. Gli intervistatori sono stati preparati a gestire un
colloquio sulle problematiche imprenditoriali connesse alla internazionalizzazione
produttiva. Le interviste sono state audioregistrate e successivamente trascritte. I
contenuti delle interviste sono stati rielaborati in base ad uno schema di codifica che
sintetizzava le parti non strutturate del questionario.

L’intervista al campione di imprenditori si è sviluppata attorno a quattro punti tematici:


l’azienda all’estero; le strategie di sistema; l’assistenza finanziaria; Istituzioni ed
integrazione sociale.

La ricerca, promossa e realizzata dalla Fondazione Nord Est, è stata supervisionata da


Daniele Marini. Fabio Turato ha curato la progettazione degli strumenti di rilevazione, il
coordinamento dell’indagine e la stesura del rapporto finale.

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IL QUESTIONARIO

I L’AZIENDA ALL’ESTERO

1. Parliamo brevemente dell’azienda. Quali sono state le tappe fondamentali nella sua
creazione?

2. … E ora qualche riferimento alla storia dell’azienda all’estero. Da quanto tempo la


Sua azienda ha iniziato a ricollocare all’estero le proprie attività? Quali sono i
motivi che hanno spinto l’azienda a spostare le produzioni all’estero?

3. Quali sono state le tappe, le fasi che ha seguito nella internazionalizzazione delle
attività?

4. Nelle fasi di trasferimento e radicamento delle attività quali sono state le difficoltà
incontrate? (in Italia ed estero) burocratiche, istituzionali, economiche/finanziarie,
sociali

5. Come sono state risolte? Burocratiche, istituzionali, economiche/finanziarie, sociali

6. …Più nel dettaglio. La Sua azienda che modalità e/o strategie ha seguito nella
progressiva internazionalizzazione dell’attività?

7. Nella fase di trasferimento all’estero delle attività, quali sono gli aspetti che
l’hanno orientata alla scelta?

8. E successivamente?

9. Attualmente la Sua azienda in quanti e quali Stati opera?

10. Quali sono i vantaggi competitivi offerti da questi mercati?

11. … Oggi pensa di espandere la Sua attività all’estero?

12. Se sì: in questo Paese? In quali città o regioni?

13. Se sì: in altri Paesi? Quali

II STRATEGIE DI SISTEMA

14. La Sua azienda quali investimenti ha compiuto nei processi di innovazione? Ha


registrato, ad esempio, alcuni brevetti?

15. … La delocalizzazione porta spesso con sé un cambiamento dei rapporti con i


fornitori e sub-fornitori dell’azienda. Se è mutato, come è cambiato il rapporto con
i fornitori nel momento in cui la Sua azienda ha spostato l’attività all’estero?

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16. In quella situazione come si è comportata la Sua azienda? Quali sono state le
strategie adottate?

17. In generale, a Suo avviso, quali sono i principali vincoli interni all’azienda che
limitano l’accesso delle PMI ai mercati internazionali?

18. Saprebbe indicare alcune soluzioni?

19. A Suo avviso quali sono i principali vincoli esterni all’azienda che limitano
l’accesso delle PMI ai mercati internazionali?

20. Saprebbe indicare alcune soluzioni?

21. Sulla base della Sua esperienza, quali strategie dovrebbe attuare, a quali aspetti
dovrebbe porre attenzione una PMI che avesse intenzione di internazionalizzare le
proprie attività?

22. Alcune associazioni imprenditoriali del Nord Est hanno attivato dei consorzi al fine
di promuovere l’attività delle imprese che intendano delocalizzare parte o tutta
l’attività produttiva all’estero. Come valuta questa iniziativa?

23. A Suo avviso un’azienda dovrebbe rimanere fedele alla sue produzioni, oppure –
nel tempo – dovrebbe diversificarle: creare quelli che sono definiti dei
“conglomerati”? Come valuta questo tipo di “diversificazione produttiva”?

III ASSISTENZA FINANAZIARIA

24. Perché molte imprese del Nord Est scelgono di non quotarsi in Borsa? (mancano
merchant bank, paura di non reggere i mercati, altro)

25. La Sua azienda/gruppo è quotata/o in Borsa?


26. Se si, come si è arrivati a questa scelta, quali i pregi ed i difetti della scelta?
27. Se no, quali sono i vincoli?

28. Quanto è rilevante l’autofinanziamento all’interno della Sua impresa?

29. Nelle Sue operazioni all’estero, l’azienda si appoggia ad un istituto di credito


italiano?

30. Come è strutturata all’estero l’organizzazione del sistema finanziario alle imprese?
Quali sono i gruppi bancari più presenti?

31. Quali sono i principali limiti del sistema bancario italiano nell’assistenza alle
imprese che internazionalizzano la propria attività?

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32. Quali sono i suggerimenti che ritiene di poter dare per migliorare la situazione?

IV ISTITUZIONI E INTEGRAZIONE SOCIALE

31. Potrebbe elencare in ordine di importanza quali sono le tre personalità del mondo
ISTITUZIONALE (all’estero) con le quali mantiene rapporti più stretti o con le
quali comunque è in contatto per motivi connessi alla sua attività?

32. Quali sono i problemi di carattere istituzionale che la Sua attività incontra in
quest’area? Sono stati risolti? Come?

33. Quali relazioni sono state attivate con le istituzioni locali all’estero? Chi le
gestisce?

34. SCHEDA n.1


35. Se dovesse esprimere con un voto da 1 a 10, come valuterebbe l’operato delle
istituzioni/organizzazioni italiane all’estero? CCIAA, Associazione di categoria,
Ministeri, Governo, Ambasciate, ICE, Consolati.

36. Potrebbe ora elencare quali sono in ordine di importanza le tre personalità del
mondo IMPRENDITORIALE (all’estero) con le quali mantiene rapporti più stretti
o con le quali comunque è in contatto per motivi connessi alla Sua attività?

37. …Quali sono invece le tre personalità del mondo delle ASSOCIAZIONI a carattere
cooperativo e/o socio-culturale (all’estero) con le quali mantiene rapporti più stretti
o con le quali comunque è in contatto anche non esclusivamente per motivi
connessi alla Sua attività?

38. La Sua azienda pratica all’estero iniziative di tipo filantropico oppure partecipa a
progetti di cooperazione allo sviluppo? (acquisto/donazione macchinari, materiale
vario per scuole/ospedali; progetti di microcredito; altro)

39. Ha qualche tipo di contatto o di scambio con le associazioni degli immigrati italiani
o veneti/friulani/trentini all’estero?

40. Che ruolo potrebbe ricoprire la Regione/Provincia autonoma nelle relazioni


industriali con i Paesi esteri?

41. Come valuta oggi la Sua attività imprenditoriale all’estero?

42. Cambierebbe Stato per impiantare una nuova attività?

43. Smetterebbe, preferirebbe tornare in Italia?

44. Tornerebbe alle stesse condizioni oppure a condizioni diverse prima di ampliare o
diversificare le attività?

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45. … e se dovesse fare un bilancio delle Sue attività all’estero, quali sono gli aspetti
positivi e quelli negativi?

46. E, in definitiva, quali prevalgono?

INFORMAZIONI SULL'INTERVISTATO

Incarico ….………………………………………………………………………………..

Area estero (Stato, città) ………………………………………………………………….

Denominazione azienda .………………………………………………………………….

Prov. ……………………………………………………………………………………...

L’azienda all’estero: (acquisita, joint venture) …………………………………………...

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RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

Bagnasco A.
2002 Il capitale sociale nel capitalismo che cambia, in “Stato e Mercato”, n.65

Bordignon F., Turato F.


2003 Sempre più all’estero ma in consorzio, Il Sole 24 Ore, 3.4.2003

Bordignon F., Pernigotti S.


2003 L’impresa cinese. Le opinioni degli imprenditori vicentini sulla Cina, Quaderni
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