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Luigino Bruni e Alessandra Smerilli

LA LEGGEREZZA DEL FERRO


Unintroduzione alla teoria economica delle Organizzazioni a Movente Ideale

INTRODUZIONE
I migliori poemi sono quelli raccontati dai marinai illetterati sul castello di prora (Cesare Pavese, Introduzione a Moby Dick).

1. Questo libro in poche righe Leconomia, e con essa la societ, sta attraversando una fase di cambiamento epocale. Le imprese e i mercati attuali si stanno progressivamente allontanando dal modello con il quale li abbiamo immaginati vissuti e descritti solo fino a pochi decenni fa. In particolare, diminuisce, ai fini del successo e della durata delle imprese, sempre pi il peso relativo dei capitali tecnologici e finanziari, e aumenta quello delle persone (del capitale umano), del capitale sociale e civile, dei beni relazionali. Le imprese, sia le piccole che le grandi, oggi crescono e muoiono soprattutto per linadeguata (rispetto alle sfide) capacit di tenere assieme persone con motivazioni e preferenze diverse, in un mercato nel quale i ruoli della gerarchia, dei sindacati e della politica (i collanti delle imprese e delle organizzazioni tradizionali) stanno cambiando rapidamente e radicalmente. In un tale contesto, la risorsa pi scarsa, e quindi pi fragile, sar sempre pi larte di tessere relazioni, la capacit di far s che la diversit umana, dentro e fuori le imprese, non imploda nel caos e nellanarchia, ma dia luogo a nuove sinergie. Anche se pu apparire paradossale allosservatore che segue la vita economica e civile tramite i talk show televisivi, in realt mai come oggi la competizione di mercato si gioca sulla qualit delle persone, sui rapporti tra di loro, soprattutto quando questi rapporti sono non di comando o di obbedienza, ma di reciprocit su un piano di uguaglianza (gli esseri umani non trovano particolarmente difficile comandare o ubbidire, ma interagire con gli altri su un piano di vera uguaglianza). Sta rapidamente e inesorabilmente tramontando la comunit antica ineguale basata sullo status e sulla gerarchia, ma non abbiamo ancora trovato nella famiglia, nelle scuole, nei luoghi di lavoro, nella societ civile e politica nuove e positive forme di vita in comune tra uguali. Di fronte a questo vuoto oggi rischiamo per di rispondere con la mutua indifferenza o con lintolleranza. Anche per queste ragioni questo libro parla soprattutto di rapporti, di persone, di motivazioni, allinterno di organizzazioni e delleconomia, e ne parla a partire da un tipo di organizzazione nella quale particolarmente evidente il ruolo cruciale che svolgono le persone e le loro motivazioni. Sono le organizzazioni che chiameremo Organizzazioni a Movente Ideale (OMI). Partendo da queste organizzazioni, che sono radicalmente people e motivation based, vorremmo immaginare e suggerire quantomeno una prima grammatica e qualche elemento di semantica dellintreccio tra motivazioni, incentivi, gratuit e comportamenti cooperativi, elementi presenti, in misure e in modalit diverse, in ogni organizzazione. Infatti, le organizzazioni puramente speculative sono poche e, soprattutto, durano poco tempo, come ci ha rivelato con particolare forza la crisi finanziaria ed economica dalla quale stiamo cercando con fatica di uscire. Leconomista svizzero Bruno Frey (2009) ha recentemente messo in luce che la vita media delle assicurazioni speculative americane e dei fondi di investimento che sono stati travolti dalla crisi finanziaria, stata di pochi anni; le abbazie benedettine medievali del centro Europa duravano, invece, mediamente quasi cinque secoli. Se oggi, ad esempio, leconomia italiana riesce tutto sommato a reggere nella grande crisi che stiamo vivendo (giugno 2010), non lo si deve certo e principalmente al grande capitalismo finanziario e speculativo di grandi imprese e banche, ma al tessuto di piccole imprese, radicate nei territori, che spesso hanno ereditato quella cultura tacita e quei saperi cresciuti attorno ad abbazie e conventi, che lottano e innovano ogni giorno per vivere, che non consideriamo nella sostanza troppo distanti da quelle organizzazioni che in questo libro chiamiamo OMI. Scrive ad esempio Giacomo Becattini: 2

Il metodo canonico di incrementazione di produttivit e innovativit, che si fonda su dosi crescenti di scienza e di capitale (accumulazione e progresso tecnico), suppone, nellagente umano del processo produttivo, unelevata capacit naturale di adattamento ai mutamenti proposti da scienza e capitale; adattamento evocabile facilmente con appropriati incentivi monetari. La cosa funziona abbastanza bene finch il problema della produttivit domina la scena e quello dellinnovativit viene risolto a monte del vero e proprio processo produttivo, attraverso meccanismi scientifico-tecnologici (laboratori di ricerca tecnica, ricerche di mercato, ecc.) sotto il controllo del capitale, ma non appena il problema dellinnovativit, che implica comportamenti molto pi complessi, acquista rilievo, sia i meccanismi di controllo che gli incentivi monetari risultano insufficienti. Ci che occorre, ora, una genuina partecipazione, diciamo cos, alle sorti dellimpresa, una condivisione generale, almeno in senso lato, della strategia dellimpresa stessa e una lealt di base tra i membri del team produttivo; doti tutte che non sono sempre evocabili con mere incentivazioni monetarie; ma sono, o non sono, radicate nel soggetto, a seconda del tipo di vita che egli conduce e dellambiente in cui cresciuto. Esse si basano su di un complesso organico di valori, di conoscenze, di reazioni tipiche alle circostanze esterne, assorbito lentamente nel ripetersi assiduo delle ordinarie circostanze della vita. Valori, conoscenze e comportamenti tipici che, se condivisi, consentono al messaggio che limprenditore creativo tenta di trasmettere ai suoi collaboratori di passare dalla sua nelle loro, tradizionalmente diffidenti, teste (Becattini 2009, pp. 44-45). E quindi aggiunge una considerazione interessante alla luce del discorso che andremo a sviluppare nella seconda parte di questo saggio: Ebbene il distretto industriale un organismo sociale per produrre, da certe basi di valori e conoscenze prodotte dalla storia, un complesso di comportamenti del tipo appena descritto. Io non dico affatto che ogni distretto sia popolato solo da perfetti homines distrectuales, dico solo che se una quota consistente e qualificata degli agenti di un distretto non presenta quella caratteristiche, il distretto entra in difficolt ed esce dalla popolazione dei distretti (p. 45). Perch allora un libro sulle organizzazioni a movente ideale, quindi un libro sul rapporto tra ideali, organizzazioni ed economia? La ragione principale la nostra convinzione che leconomia non sia un luogo eticamente neutro, cio un luogo dove possono entrare solo tecnici addetti ai lavori. Noi crediamo che leconomia sia un brano di vita, dove gli uomini e le donne mettono in campo tutte le loro passioni, vizi e virt. In economia c sempre stato, e ad ancora oggi c, spazio persino per gli ideali pi alti, come la storia dei carismi nelle chiese, del movimento cooperativo, dei sindacati, delleconomia sociale, ci hanno raccontato nei secoli, e come ancora oggi ci raccontano. Chi narra correttamente la storia economica di ieri e di oggi sa che nellarena economica, assieme ai pi gravi peccati, si incontrano grandi virt, persone che hanno fatto e fanno delleconomia luoghi di autentica eccellenza umana e spirituale, come ci mostra anche la vita di tanti lavoratori, banchieri, sindacalisti e imprenditori, che sono stati e sono capaci di raggiungere le vette della perfezione umana, facendo dei loro luoghi di lavoro e delle loro imprese degli autentici santuari dellumano vero. Ma quando gli ideali entrano nella sfera economica e civili le relazioni umane si arricchiscono e si complicano allo stesso tempo: aumentano i conflitti, i rischi, gli errori, ma aumenta anche la qualit della vita, dentro e fuori delle organizzazioni. Aumentano le ferite ma con esse anche le benedizioni, e spesso aumentano assieme senza poterle separare (Bruni 2007). Questo saggio unindagine sulla maggiore complessit, ma anche sulla maggiore qualit umana, che ritroviamo nelle organizzazioni (economiche, sociali, politiche, religiose, educative ) quando

gli ideali le fanno nascere, le fanno vivere e le alimentano giorno dopo giorno, nella fatica appassionante e sorprendente del quotidiano. Lispirazione che ha originato questo saggio soprattutto un dato di vita, di esperienza, e non primariamente letture di libri o di articoli scientifici. Gli autori sono accomunati da due elementi: entrambi vivono e operano allinterno di comunit e di organizzazioni a movente ideale; entrambi sono cultori di teoria economica. Ci pertanto parsa unespressione naturale del nostro mestiere, che non concepiamo come un tecnicismo uncommitted (per usare una bella espressione di Giacomo Becattini, uno dei nostri maestri) ma come impegno civile e etico, utilizzare le nostre conoscenze per gettare qualche raggio di luce in un territorio ancora troppo poco esplorato dalla teoria economica e sociale, quello cio delle tipiche dinamiche che si vivono in quelle organizzazioni tenute assieme dalladesione da parte dei suoi membri ad un ideale comune. Queste organizzazioni possono essere economiche, e quindi imprese, che a differenza dalle imprese viste come un insieme di contratti e di incentivi o macchine per far soldi (se ci riescono), sono invece animate e tenute assieme anche da ideali e da motivazioni primariamente non monetarie (e ce ne sono molte, lo abbiamo visto), che interagiscono con stipendi, profitti, incentivi e mercati. Ecco perch il nostro discorso sulle OMI non si limita solo ad imprese o ad OMI economiche; vorremmo invece rivolgere il nostro discorso ad ogni organizzazione a movente ideale, anche quelle che non hanno una natura o un fine tipicamente economico, come, ad esempio, un partito politico, un ordine religioso, una associazione culturale o ambientalista, un sindacato o una ONG per i diritti umani, le cui dinamiche motivazionali e relazionali possono, o potrebbero, essere descritte e interpretate dai modelli e dalle analisi che presenteremo. Crediamo che questo allargamento di analisi sia oggi necessario, anche perch una delle caratteristiche della postmodernit il crollo del confine tra leconomico e non economico: allora lanalisi economica, almeno quella buona e non ideologica, pu risultare utile, sempre in sinergia con altri ambiti disciplinari. quanto cercheremo di fare nelle pagine che seguono, dove alle categorie della scienza economica uniremo alcuni strumenti della psicologia, della storia, della sociologia delle organizzazioni, e della filosofia. Tra le tante possibili prospettive o loggetto formale di un discorso sulle organizzazioni, abbiamo voluto riservare unattenzione tutta speciale allanalisi dei momenti di passaggio o di crisi, soprattutto quelli complessi e problematici che coinvolgono lidentit dellorganizzazione, dal cui superamento dipende lo sviluppo di ogni organizzazione, non solo delle OMI. La vita, individuale e collettiva, quando fiorisce e funziona, pu anche essere letta come una successione di crisi affrontate e superate. E ogni crisi, sia individuale che istituzionale, ambivalente: pu essere linizio di una nuova primavera, pu metterci cio nelle condizioni di scoprire la nostra vocazione profonda, oppure pu farci uscire peggiori o bloccare il cammino di crescita psicologica e spirituale. Anche per questa ragione utile conoscere la grammatica e magari la semantica delle relazioni che si instaurano allinterno di queste organizzazioni, allo scopo di capirne meglio la morfologia e intervenire con strumenti pi efficaci nei momenti nei quali le crisi emergono (che sono i momenti cruciali: quasi sempre linizio il momento pi importante di un processo vitale). E poterle superare con successo. 2. Organizzazioni e scimpanz Questo saggio parla di Organizzazioni a Movente Ideale: parla quindi di organizzazioni. La prima domanda da cui partire non pu che essere la seguente: che cos una organizzazione? Siamo circondati da organizzazioni. La nostra vita si svolge per buona parte allinterno di esse: famiglia, associazioni, imprese, scuole, . Unimpresa o un ospedale sono delle istituzioni complesse create e coordinate in vista di un fine (o di pi fini), con apposite strutture, persone e strumenti. Una famiglia o unassociazione sportiva non vengono immediatamente percepite come organizzazioni, perch non semplice individuare n il fine per cui nascono, n gli strumenti per il

loro funzionamento e la loro manutenzione. Ma la teoria delle organizzazioni ci mostrerebbe che questi fini esistono, come esistono gli strumenti per raggiungerli, sebbene siano pi o meno formali o intenzionali. Uno strumento ancora fondamentale nelle organizzazioni, che ha unorigine molto antica e sacrale, la gerarchia, che svolge una funzione simbolica (la distinzione tra puro e impuro, limmunit e la mediazione tra di essi) ben pi importante rispetto al solo coordinamento o alla sola efficienza delle organizzazioni1. Va per ricordato, anche perch spesso dimenticato dagli stessi teorici delle organizzazioni, che la vita sociale non composta solo da organizzazioni: laltra met del cielo , infatti, occupata da convenzioni, cio da azioni complesse che non sono create intenzionalmente da qualcuno in vista di un determinato scopo.2 Nelle organizzazioni la nota dominante la cooperazione. Nelle convenzioni la cooperazione molto meno evidente, e non normalmente intenzionale: chi esce di casa al mattino e si mette alla guida della propria auto non ha come fine cooperare con gli altri automobilisti lungo la strada, ma arrivare prima possibile e bene al lavoro; la cooperazione (se e quando c) un fatto in un certo senso oggettivo non intenzionale. Anzi, potremmo dire che unimportante differenza tra le organizzazioni (le imprese) e quella grande convenzione-istituzione (non organizzazione) che il mercato, ha proprio a che fare con il binomio cooperazione-competizione. Il mercato, si scrive e si dice normalmente, funziona bene quando i soggetti competono tra di loro, mentre limpresa essenzialmente cooperazione. O meglio: limpresa in quanto organizzazione, o nei suoi rapporti interni, soprattutto cooperazione; limpresa, in quanto soggetto del mercato, nei suoi rapporti esterni con i concorrenti invece prevalentemente competizione. In realt questa visione, ben consolidata nella teoria e nella prassi, ha delle pecche, sia per limpresa-organizzazione sia per il mercato-convenzione. Innanzitutto anche allinterno delle organizzazioni anche la competizione svolge un ruolo co-essenziale: le organizzazioni si ammalano a volte per troppa competizione, ma altre volte per assenza di competizione tra i loro membri, che porta a dinamiche di livellamento verso la mediocrit e linefficienza. Se la competizione correttamente letta come cum-petere, come un cercare insieme di tipo diverso rispetto al cercare insieme della cooperazione, allora il confronto con gli altri e lemulazione svolge un ruolo importante per conoscere i miei limiti e le mie
La gerarchia pu essere definita uno strumento per lesercizio dellautorit. Il dizionario della lingua italiana De Mauro, sulla linea di molti altri dizionari, definisce la gerarchia come rapporto reciproco di supremazia e subordinazione, in base al quale possono essere ordinate le organizzazioni civili, militari o religiose. Lantropologo francese Louis Dumont, allievo di Marcel Mauss, ha dedicato buona parte della sua attivit di studioso allo studio delle societ gerarchiche (quelle tradizionali indiane in particolare), e al confronto di quelle con le moderne societ egualitarie. Egli cos definisce la gerarchia: una scala di comando dove i ranghi pi bassi sono rapportati a quelli pi alti in una successione regolare (Dumont 1980, p. 65). Il significato originale della parola, e del concetto, di natura religiosa. Le caste Hindu in India, o la chiesa cattolica, sono luoghi idealtipici ai quali guardare per comprendere, nella sua essenza, che cosa sia la gerarchia. Secondo Dumont, le societ gerarchiche (o castali: per Dumont la societ castale larchetipo o idealtipo di ogni societ gerarchica) sono oliste ( il gruppo che esiste, non i singoli appartenenti a quel gruppo), mentre quelle egualitarie sono individualiste (i gruppi hanno valore solo se scelti e creati liberamente dagli individui). Lindividuo nasce solo quando esce dal reticolo delle caste diventando samnyasin (asceta). Lindividuo che esce dalla communitas castale non trova la comunit degli individui, ma la solitudine, la non-comunit. La societ gerarchiche, per Dumont, presentano tre caratteristiche, teoricamente distinguibili, ma che nelle societ reali si trovano normalmente assieme: (a) La societ ordinata in ranghi tra caste, gruppi, o classi; (b) Esistono dettagliate regole allo scopo di assicurare la separazione tra le diverse classi; (c) Vi una forte divisione del lavoro e linterdipendenza che da essa deriva. 2 Il traffico stradale, ad esempio, un classico luogo dove ritroviamo le convenzione: nessuno ha creato intenzionalmente il traffico con in mente un fine (anche perch nelle nostre grandi citt sarebbe stata una mente perversa), ma questo un fatto emergente di unevoluzione di milioni di azioni di individui mossi ciascuno da un fine diverso (qualcuno esce al mattino per andare al lavoro, qualcun altro per visitare un amico, ecc.). Anche le convenzioni, come le organizzazioni, hanno bisogno di strumenti per la loro manutenzione ed efficienza, ma ben diversa la loro natura (ad esempio, tra i partecipanti al traffico cittadino non c gerarchia, anche se esiste una autorit esterna rispetto agli automobilisti). Altro esempio di convenzione il linguaggio (chi lo ha creato? e con quale fine?), un altro la moneta, e potremmo continuare.
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potenzialit, analogamente a quanto avviene nello sport dove il concorrente colui che mi aiuta a conoscere e a superare i miei limiti, e a poter cos raggiungere leccellenza. La concorrenza con gli altri mi segnala i miei limiti, mi rivela le mie potenzialit nascoste, che potrebbero restare latenti (soprattutto quando siamo giovani) in un contesto dove lunico registro fosse la cooperazione. Questa concorrenza che, con Giandomenico Romagnosi, Carlo Cattaneo e lintera tradizione dellEconomia civile potremmo chiamare civil concorrenza, mette pi in luce il singolo, mentre la cooperazione valorizza il gruppo, ma una vita in comune virtuosa deve valorizzare sia le individualit sia il gruppo (e non solo uno dei due poli). Chi vive allinterno di imprese, scuole, universit, e in generale di istituzioni, sa che la buona competizione convive con la buona cooperazione, della quale non il suo opposto ma, in genere, il suo complemento. In certe fasi e in certi momenti si coopera per un obiettivo comune, e in altre (ad esempio per un premio o per un avanzamento di carriera) si compete (cum-pete) con quelle stesse persone con le quali, contemporaneamente, si coopera su molti altri fronti: quando non si pi capaci di muoversi contemporaneamente su questi due registri, di vedere cio il collega come un concorrente e un alleato, la vita delle organizzazioni si riduce ad una sola dimensione e entra in crisi, la qualit umana dei rapporti si impoverisce e si deteriora conducendo nel tempo le organizzazioni verso sentieri insostenibili (per patologie sia della competizione che della cooperazione). La non sostenibilit delle nostre organizzazioni non soltanto quella economica, finanziaria, ambientale o energetica: esiste anche una non-sostenibilit relazionale e spirituale dalla quale dipende buona parte della qualit del nostro modello di sviluppo e della gioia di vivere del nostro quotidiano, privato e pubblico. Al tempo stesso, il mercato non pu essere letto soltanto come una faccenda di concorrenza, poich la dinamica di mercato, come ci insegnano autori classici come Mill o Einaudi, anche, e soprattutto, unazione cooperativa congiunta, che punta a creare un mutuo vantaggio per i soggetti coinvolti, e quando funziona bene, anche per la societ. In altre parole, se vogliamo capire sia le organizzazioni sia i mercati dobbiamo superare la contrapposizione tra cooperazione e competizione, una delle tante dicotomie di cui pieno il pensiero occidentale le altre pi note sono: anima-corpo, spirituale-materiale, fede-ragione, eros-agape. Certo, leros non lagape, come la concorrenza non la cooperazione, ma entrambi sono co-essenziali per una fioritura delle persone e delle comunit; e se magari andiamo a guardarli da vicino e le osserviamo nelle dinamiche storiche, ci accorgiamo che forse tra eros e dono, concorrenza e competizione, prevalgono le analogie sulle differenze, poich si tratta di faccende umane tutte attraversate dal bene e dal male, tutte popolate di grano e di zizzania. Basterebbero queste prime righe introduttive per restare quantomeno stupiti quando constatiamo la scarsa attenzione che la teoria economica dedica allo studio delle organizzazioni e delle loro dinamiche. Non che manchino analisi economiche delle organizzazioni (si pensi solo alla teoria dellagenzia o dei contratti, che oggi dominano i libri di testo di scienza economica), ma c ancora troppa differenza tra la quantit e qualit di teoria e di impegno dedicati alla macroeconomia o alla econometria, e quelli dedicati allo studio delle organizzazioni. E anche se dobbiamo registrare negli ultimissimi tempi una crescita di attenzione per temi organizzativi, lapproccio analitico normale alle dinamiche organizzative non sostanzialmente diverso da quello seguito in tutte le altre forme di azioni: c, in altre parole, una forte tendenza a leggere tutte le azioni, fuori e dentro le organizzazioni, in modo identico, come comportamenti retti dalla stessa e unica logica massimizzatrice e strumentale. Cos, per esempio, la scelta di un lavoratore o di un manager pu essere descritta esattamente come la scelta di un consumatore, di un risparmiatore, di una famiglia circa il numero di bambini da mettere al mondo, o di Abramo di sacrificare o no Isacco. Lagire allinterno delle organizzazioni letto come agire razionale, sulla base della stessa idea di razionalit che dovrebbe applicarsi ad ogni altro ambito della vita. Non ci sarebbe pertanto alcuna differentia specifica dellagire organizzativo. Ma siamo sicuri che ci comportiamo allo stesso modo, seguendo la stessa razionalit, quando cambiamo un lavoro e quando acquistiamo un ticket

via internet? Quando protestiamo con il direttore del nostro ufficio e quando protestiamo perch il caff del bar di cattiva qualit? Lattenzione, poi, della scienza economica nei confronti di organizzazioni diverse dalle imprese capitalistiche ancora minore, quasi trascurabile, e quando un po' di attenzione c, la famiglia, le Chiese, lo Stato e una multinazionale vengono trattate sostanzialmente allo stesso modo. C, infatti, un aspetto particolarmente pericoloso e pernicioso oggi nella teoria, e soprattutto nella prassi, delle organizzazioni: quello che potremmo chiamare riduzionismo o isomorfismo organizzativo. Di che cosa si tratta? la tendenza, molto forte soprattutto in ambiente anglosassone3, a trattare tutte le forme organizzative come realt sostanzialmente simili. La scuola e lospedale, la multinazionale e limpresa cooperativa, una universit e una squadra di calcio, sono tutte considerate espressioni del genere "organizzazione", e quindi per capirle e per curarle i metodi da utilizzare sono sempre gli stessi. Nella nostra esperienza abbiamo conosciuto consulenti che organizzavano gli stessi identici corsi di teoria dellorganizzazione per manager di imprese for-profit e per suore econome di comunit, proprio sulla base di questa teoria organizzativa. Ovviamente ci sono molte cose in comune tra unimpresa commerciale, una cooperativa, e una comunit religiosa; ma siamo convinti che una buona teoria organizzativa debba concentrarsi soprattutto sulle piccole differenze che ci sono tra una organizzazione ed unaltra. Gli esseri umani e gli scimpanz condividono il 98% del DNA, ma proprio quel 2% ci che veramente conta se vogliamo studiare e capire linguaggio, economia e vita in comune. 3. Lode della bio-diversit, anche economica e civile La cultura della globalizzazione porta con s oggi una radicale tendenza al livellamento e alla standardizzazione degli strumenti organizzativi: ma se non si d importanza a quel 2% di differenza non riusciamo pi a individuare gli elementi decisivi in ogni organizzazione, che si chiamano cultura, identit, valori, missione. Lorganizzazione di una cooperativa sociale potr avere, forse, solo il 2 o il 10% di diversit rispetto ad unimpresa capitalistica, ma se consulenti e managers le trattano allo stesso modo e con gli stessi strumenti, cos facendo cancellano secoli di storia, di libert, di civilt, e spesso la conducono su sentieri insostenibili. La vita cresce e si alimenta grazie alla diversit: anche questo uno dei grandi messaggi della biologia. Una societ civile cresce bene quando rende possibile la vita a pi forme organizzative, rispettandole e favorendole nelle loro specificit e cultura. La democrazia e la libert economica e sociale sono garantite dalla pluralit delle forme organizzative: quando una economia e una societ perdono organizzazioni a movente ideale perch, magari, si trasformano in imprese speculative o perch chiudono a causa anche di cattivi consulenti e manager, tutta l'economia e la societ diventano pi povere. Quando sono invece presenti in esse diverse organizzazioni, originanti da realt diverse, e tra queste tante OMI, la vita pi ricca, lecosistema sociale pullula di biodiversit, di variet culturale, di vita. Ogni OMI infatti diversa da tutte le altre, perch, nella nostra prospettiva culturale, ognuna nasce da un carisma (dono) specifico, incarnato in una o pi persone, che rende quella esperienza una nota unica nel concerto della vita in comune. Con carisma noi intendiamo il dono di occhi diversi per vedere risorse e cose belle dove gli altri vedono solo dei problemi. Questa dimensione carismatica4 delle OMI sottost a tutto il discorso che stiamo iniziando. Essa , al tempo stesso, il loro principale punto di forza e di debolezza: da una parte riempie lorganizzazione di ideali e di
3 il mondo anglosassone quello dal quale oggi provengono i libri di testo che poi si usano in tutto il mondo per formare studenti, managers e consulenti. 4 Sul significato di carisma, ben diverso da quello corrente e ispirato al significato biblico del termine, rimandiamo a Bruni e Smerilli (2008).

passioni e quindi di vita a tutto tondo, di felicit; daltra parte questa dimensione carismatica rende pi difficile il passaggio intergenerazionale, la gestione dei conflitti relazionali e la sostituzioni di alcune figure chiave da cui dipende spesso la stessa sopravvivenza nel tempo dell'organizzazione. Questo nostro saggio vorrebbe essere un contributo alla comprensione di questa tensione vitale che si vive allinterno di queste organizzazioni, e le lori crisi tipiche, allo scopo di migliorare la qualit relazionale e umana allinterno delle OMI, e quindi nelleconomia e nella societ civile. Infine, anche se parleremo di organizzazioni, il nostro discorso ha sempre sullo sfondo le grandi sfide della vita in comune. In particolare vogliamo collocare le nostre analisi allinterno di una riflessione sulla fraternit. La fraternit il principio dimenticato (Baggio 2007) della modernit. Infatti, mentre la libert e luguaglianza sono diventanti i grandi progetti della modernit, la fraternit incompiuta, assegnata, forse, alla sola sfera privata e comunitaria, e non diventata una categoria civile o politica. Perch? La ragione sta anche nel fatto che la fraternit, diversamente dagli altri due principi, non una condizione o uno stato dellindividuo, ma un legame, un bene relazionale. Non la posso godere e difendere da solo contro gli altri, ma la fraternit fiorisce quando siamo capaci di crescere insieme, superando le ferite che ogni fraternit porta con s. La libert e luguaglianza sono perfettamente compatibili con lumanesimo individualista, la fraternit richiede invece una visione relazionale della vita in comune, che sempre meno allorizzonte delle nostre societ opulente, ma sempre pi anelata da una societ di persone piene di beni ma sempre pi sole.

CAPITOLO I MERCATO E RELAZIONI UMANE

Non solo nel mondo degli affari ma anche in quello delle idee, il nostro tempo sta attuando unautentica liquidazione. Tutto si ottiene a un prezzo talmente vile, che vien da chiedersi se alla fine ci sar ancora qualcuno disposto a offrire (S. Kierkegaard, Timore e tremore, incipit). 1. Mercato civilt Iniziamo il nostro percorso partendo da una prospettiva sulleconomia e sul mercato, alla luce della tradizione nota come Economia civile. Un tale discorso generale potrebbe sembrare uninutile digressione rispetto al discorso sulle Organizzazioni a Movente Ideale, che sono il fulcro del libro. In realt, prima di iniziare un libro su ideali e vita economica, crediamo che occorra affrontare questioni basilari che sottostanno allintera nostra analisi: lesistenza delle OMI, cio di soggetti aperti a dimensioni diverse dal solo interesse personale, soltanto un residuo di un mondo ormai passato? oppure il mercato e leconomia normali o ordinari possono ospitare comportamenti mossi da motivazioni diverse rispetto a quelle considerate normali dalla scienza economica (interessi individuali, strumentalit, ecc.)? In altre parole: a quali condizioni una OMI parte integrante di una economia globalizzata e post-moderna? solo anomalia, uneccezione? Per poter rispondere a queste domande, riteniamo utile una breve incursione allinterno della storia del pensiero economico. Nel Settecento nasce in Europa lEconomia Politica come riflessione sistematica e autonoma, attorno allassunto che per il bene comune (la ricchezza delle nazioni) fossero necessari solo gli interessi personali e lamministrazione della giustizia. Il principale autore che ha teorizzato una tale visione Adam Smith, filosofo ed economista scozzese. Parallelamente allo sviluppo dellopera di Smith, a Napoli, Antonio Genovesi5 ed altri filosofi, giuristi e riformatori teorizzavano il mercato (che in realt non esisteva ancora), in modo diverso, sulla base di una filosofia, umanista e cristiana, fondata sulla reciprocit e sulla mutua assistenza. Il mercato , per Genovesi e per la tradizione moderna dellEconomia civile da lui fondata, un luogo nel quale cercare insieme il bene comune, di tutti e di ciascuno, e la cui legge fondamentale, la reciprocit, non diversa da quella che governa lintera vita in comune. LEconomia civile puntando sulla mutua assistenza e sul mutuo vantaggio invitava a guardare al mercato (e in generale alla societ civile) come un grande spazio nel quale cogliere le
Alcune note biografiche su Antonio Genovesi. Nasce il 1 Novembre 1713 a Castiglione (oggi Castiglione del Genovesi), piccolo paese del salernitano, da una famiglia nobile decaduta. Si dedica fin da giovane alla vita ecclesiastica, e nel 1737 viene ordinato sacerdote. Dopo aver vissuto per qualche anno a Buccino (SA), nel 1738 si trasferisce a Napoli. Qui studia filosofia frequentando le lezioni di Vico, il cui pensiero rimarr una sua costante fonte di ispirazione. Nel 1739 fonda una scuola privata per insegnarvi filosofia e teologia iniziando cos a maturare la sua esperienza pedagogica. In quegli anni conosce Celestino Galiani attraverso il quale ottiene il primo incarico universitario di professore di materie metafisiche nel 1745. Nel 1743, intanto, aveva pubblicato la prima parte degli Elementa metaphysicae, opera filosofica duramente attaccata dagli ambienti ecclesiastici. Nel frattempo conosce e intrattiene rapporti anche con Ludovico Antonio Muratori, altro importante autore della pubblica felicit, e entra a far parte del circolo di Bartolomeo Intieri, un fiorentino che con il suo approccio galileiano alla scienza ebbe un ruolo molto importante nel passaggio di Genovesi dalla metafisica alleconomia, da metafisico a mercatante (Cf. Bellamy 1987). Nel 1753 pubblica il manifesto del programma riformatore del circolo: Discorso sopra il vero fine delle lettere e delle scienze. Tra il 1765 e il 1769 Genovesi pubblica le sue opere pi importanti: le Lezioni di economia civile (in tre edizioni tra il 1765 e il 1770: nel presente testo indicate come Lezioni, che sono lo sviluppo degli Elementi di Commercio, rimasti manoscritto, e ora ripubblicati nellEdizione critica delle Lezioni, 2005), la Logica (1766), la Diceosina o sia della filosofia del giusto e dell'onesto (1766) e le Scienze metafisiche (1767).
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opportunit di scambio per un beneficio comune (e lopportunit pi importante e preliminare consisteva nel creare mercati e istituzioni che prendessero il posto delle istituzioni della societ feudale6). Se concepiamo cos il mercato, diventa anche pi semplice capire il nesso tra linteresse individuale e il bene comune poich lintenzione di chi agisce in questo caso orientata al vantaggio proprio ma anche delle persone coinvolte con lui nello scambio di mercato. Infatti, mentre nella visione classica di Smith e della Political Economy, tutto ci che chiesto allindividuo la virt della prudenza, la laboriosit e un senso di interesse personale illuminato tipici del prudent man (nelle parole di Adam Smith), che lo porta a capire, anche sulla base dell'esperienza propria e degli altri, che lopportunismo miope non paga nel lungo periodo. Il bene comune il risultato indiretto e non intenzionale dellazione di tanti individui tesi alla ricerca del proprio tornaconto, come la metafora della mano invisibile ci dice con estrema chiarezza: una sorta di provvidenza laica orienta le intenzioni private, tese allinteresse personale, verso il bene comune, allinsaputa degli stessi soggetti, che cos si trasformano in cooperanti inconsci per il benessere collettivo (Bruni 2010). I soggetti agiscono per soddisfare al meglio i propri interessi, ma per una sorta dinganno della ragione di hegeliana memoria, questi interessi privati producono effetti non previsti n voluti dagli attori che provvidenzialmente generano anche bene comune, come emerge con chiarezza da questo celeberrimo passo della Ricchezza delle Nazioni: Una rivoluzione della pi grande importanza in rapporto alla felicit pubblica fu in questo modo prodotta da due diversi ordini di persone che non avevano la bench minima intenzione di servire il bene pubblico. Gratificare la pi capricciosa vanit era il solo motivo dei grandi proprietari. I mercanti e gli artigiani, molto meno ridicoli, agivano soltanto mossi dal loro interesse, e nella ricerca del principio di far soldi laddove ci fosse un affare da cogliere. Nessuno dei due [proprietari e mercanti] aveva n la conoscenza n la previsione di quella grande rivoluzione che la follia delluno e lindustria dellaltro stavano gradualmente determinando (1976 [1776], pp. 389-390). Nella tradizione dellEconomia civile, di ieri e di oggi, la visione del rapporto tra intenzioni private e bene comune diversa: in questa tradizione esiste un legame diretto tra le intenzioni degli agenti e gli effetti delle loro azioni. Non necessario operare il ribaltamento delle intenzionalit (che ricorda troppo da vicino i vizi privati e pubbliche virt di Mandeville), ma il bene comune viene inteso e cercato intenzionalmente dalle persone, senza che si crei necessariamente un conflitto tra i due livelli di bene (privato e pubblico). Da qui deriva anche luso della reciprocit o della fraternit come paradigma del mercato, un assunto tipico dellIlluminismo napoletano: il mercato ha un contenuto morale (e la moralit implica direttamente un ruolo per le intenzioni), e le societ che funzionano bene richiedono che questo senso morale sia incoraggiato, interiorizzato e reso esplicito. LEconomia civile che fiorisce nel Settecento italiano (napoletano, milanese, toscano, veneziano) va poi letta come lespressione moderna della tradizione civile iniziata nel Medioevo, nelle abazie benedettine, negli studia dei francescani e dei domenicani, e poi nella grande stagione dellUmanesimo civile toscano. Come per quei primi umanisti, anche per Genovesi la vita civile non solo non si contrappone alla vita buona, ma vista come il luogo in cui la felicit pubblica e quella privata possono essere raggiunte pienamente, grazie alle buone e giuste leggi, ai commerci e ai corpi civili nei quali gli uomini esercitano la loro socialit: se la compagnia reca dei mali, ella dallaltra parte lassicuratrice della vita e dei beni; il che fonte di grandissimi piaceri, ignoti agli uomini della natura (1973[1766], p. 37).
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nota la polemica di Genovesi presente anche nelle Lezioni nei confronti dellassistenza ai poveri: la sua politica consisteva creare opportunit di lavoro per essi, e farli cos uscire dalla logica feudale di benefattori e assistiti.

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Genovesi vede le relazioni economiche di mercato come rapporti di mutua assistenza. Non quindi impersonali n anonime. Infatti, il mercato stesso concepito come una espressione della legge generale della societ civile, la reciprocit. Ci evidente, e importante, soprattutto nella sua analisi della fiducia, o fede pubblica, che oggi chiameremmo capitale sociale (Bruni e Sugden 2000), che si pone al cuore delle sue Lezioni di economia civile, e dellintero programma riformatore napoletano. Per lEconomia civile lo sviluppo, i mercati e lintera vita economica sono una faccenda di fides, di fiducia. Una parola-chiave delleconomia civile infatti fede pubblica, che vista da Genovesi e dalla tradizione dellEconomia Civile come la vera pre-condizione dello sviluppo economico: la confidenza lanima del commercio, senza di essa tutte le parti che compongono il suo edificio, crollano da se medesime (Filangieri 2003[1780], p. 93). Se vero che lo sviluppo dei mercati porta sviluppo civile ed economico, per la scuola napoletana ancora pi urgente sottolineare che la coltivazione della fede pubblica la precondizione di qualsiasi discorso di sviluppo economico e civile: niente pi necessario ad una grande e pronta circolazione, quanto la fede pubblica (Lezioni, II, cap. 10, 1). Importante quanto poi Genovesi specifica in nota: Questa parola fides significa corda che lega e unisce. La fede pubblica dunque il vincolo delle famiglie unite in vita compagnevole. La categoria di reciprocit cruciale anche in tutto il pensiero di Genovesi e dellEconomia civile sul mercato. Nella sua analisi della fede pubblica egli sistematicamente lega il concetto di fiducia a quello di reciproca confidenza, di mutua assistenza ed amicizia, sostenendo che tali concetti sono essenziali per lo sviluppo economico e civile della societ7. C oggi un ritorno di interesse per il tema della reciprocit, sebbene in una prospettiva diversa, almeno in parte, da quella delleconomia civile. In questi modelli della cosiddetta strong reciprocity, la dimensione di socialit genuina presente in un comportamento di reciprocit misurata attraverso la disponibilit a sostenere il sacrificio dei benefici materiali per premiare o punire laltro a proprie spese. Non vogliamo certo negare che anche il sacrificarsi per punire o premiare altri svolga una funzione civile (si pensi a chi rimprovera a proprio rischio chi butta cartacce per strada), ma solo sottolineare che la reciprocit un rapporto, non una faccenda o una somma di preferenze o di comportamenti di individui separati. Queste teorie della reciprocit restano, infatti, sostanzialmente individualiste, sebbene le preferenze dei soggetti possono essere di tipo altruistico o pro-sociale. Una conseguenza di tale approccio che la reciprocit intesa unicamente come scambio di doni: solo questa considerata la vera o autentica reciprocit, e le altre forme di scambio dei contratti, dei mercati, delleconomia normale vengono definiti reciprocit cattiva, perch autointeressata e non altruistica. Buona parte del pensiero comunitarista oggi si muove in questa direzione8, rifacendosi spesso al pensiero di Aristotele come capostipite di tale tradizione (Bruni 2010). Peccato che Aristotele non la pensasse affatto cos: per lui la reciprocit, lantipeponthos, era nellEtica Nicomachea il legame sociale, ci che tiene assieme la vita della polis, una reciprocit che nella sua visione va dal mercato fino alla philia di virt. Anche la parola latina reciprocitate etimologicamente proviene da rectus + procus + cum: ci che viene e che va, che parte e che torna vicendevolmente. Molto pi del solo scambio di doni, che certamente una forma di reciprocit, ma non lunica. E soprattutto il dono non va visto teoricamente e in linea di principio in contrasto con la reciprocit (dove si d e si riceve), e con le varie forme di reciprocit economiche (che si vivono
In continuit con Montesquieu, con Kant, con la scuola Scozzese e con quella milanese, anche la tradizione napoletana considera lattivit economica come unespressione della vita civile, vede cio il commercio come un fattore civilizzante. Come per gli umanisti civili, anche per Genovesi e per i napoletani la vita civile non solo non si contrappone alle virt, ma vista come il luogo in cui le virt possono esprimersi in modo pieno. Inoltre, per Genovesi e per molti degli illuministi europei della sua generazione, uno dei frutti del commercio di portare le nazioni trafficanti alla pace. la guerra e il commercio sono cos opposti come il moto e la quiete (Lezioni, I, cap. 19, VII, p. 290). 8 Sul pensiero comunitarista e sul contrasto insanabile tra la logica del dono e la logica delleconomia cf. Anderson (1993).
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nelle imprese, nei contratti, nei mercati), perch altrimenti non solo saremmo incapaci di comprendere fenomeni civilmente importanti ma si confinerebbe la buona reciprocit in un ambito troppo angusto della vita civile ed economica: si pensi, tra le tante esperienze, a realt come quelle del Commercio Equo e Solidale o alla Economia di Comunione, della Microfinanza e del Microcredito, dove le persone vengono aiutate ad uscire da varie trappole di indigenza e di esclusione non con doni incondizionali, ma con contratti (sebbene animati dalla gratuit, nel senso in cui andremo a definirla a breve nel prosieguo del capitolo). Siamo convinti che soltanto una reciprocit a pi dimensioni che va dallo scambio di doni alle regola e ai contratti, una e molte, davvero sostenibile e autenticamente umana, anche allinterno di organizzazioni, OMI incluse (Bruni 2006). C oggi nelle scienze sociali un forte bisogno di un pensiero non dicotomico, sia per comprendere realt che ritroviamo in questa teoria che hanno moventi pi complessi del profitto, ma anche per capire meglio il mercato e la vita civile che se non si apre al suo interno alla reciprocit e alla gratuit diventa alla lunga una esperienza non pi autenticamente umana. Certo, un dono non un contratto: nondimeno possono essere entrambi forme di buona reciprocit (come possono essere, entrambe, forme di cattiva reciprocit, quando il contratto nasconde lo sfruttamento sul debole, e il dono-munus maschera rapporti di potere e di dipendenza). Una nota storica, quasi a mo di appendice. Un elemento che ha avuto nella storia una sua importanza nellaffermazione della dicotomia dono-mercato stato il trauma del mercato delle indulgenze, che ha svolto un ruolo centrale (sebbene non unico) nella Riforma protestante. Davanti allo spettacolo di una Chiesa che pretendeva di vendere anche la grazia di Dio (la charis, gratuit, dono)9, e che aveva istituito tutto un sistema di penitenze che potevano essere permutate con denaro, il mondo protestante si costituito (qui si pensi soprattutto a Calvino) su una rigida distinzione, o separazione, tra mercato e gratuit: durante lattivit economica business is business, e solo in un secondo momento, ben distinto dal primo, si possono donare parte dei frutti del business, sotto forma di donazioni, fondazioni, filantropia. questo il modello del capitalismo filantropico, tipico della cultura nordamericana di ispirazione protestante, nella quale nata e si sviluppata la tradizione ufficiale della scienza economica moderna. Bill Gates in quanto individuo fa filantropia con le sue Fondazioni, e Microsoft in quanto istituzione fa business. Nel Medioevo il rapporto dono-mercato era molto pi promiscuo e meticcio: basti pensare al movimento francescano dal quale nata la prima riflessione sistematica sulleconomico e anche le prima banche popolari, i Monti di Piet (Bruni e Smerilli 2008). Tutto lumanesimo medievale stato un intreccio di santi e mercanti, monaci e lavoro, economia e citt. La reazione cattolica alla Riforma, la cosiddetta controriforma, port, per altre strade, e con motivazioni teologiche diverse,ad un risultato simile a quello protestante, circa il rapporto economia-dono. Nel Sei e Settecento lEuropa cattolica assist ad una ri-feudalizzazione e ad un ritorno alla terra e alla nobilt di sangue, e ad un conseguente disprezzo della vita civile ed economica: anche a questi aspetti legata la diversa storia economica dellEuropa mediterranea, le sue arretratezze, e le sue potenzialit ancora inespresse. 2. Il mercato della cura inteso come fraternit Con una concezione non dicotomica della reciprocit e della gratuit entriamo ora allinterno di una possibile diversa analisi delle relazioni di cura, che possono essere intese anche come una forma di reciprocit o di fraternit. In questa seconda parte del capitolo, ci soffermiamo, infatti, su una applicazione della prospettiva delleconomia civile, ad un ambito molto rilevante per le OMI: quello della cura, un ambito economico-sociale sempre pi rilevante sia per la vita civile
Siamo coscienti che il discorso sulle indulgenze, e sulla conseguente Riforma, molto pi complesso e non pu essere spiegato solo con lelemento sul quale stiamo qui ponendo laccento.
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sia per leconomia. Infatti, domande circa la moralit, il tono affettivo e il non opportunismo degli agenti sono particolarmente rilevanti quando il mercato entra nel terreno della cura dei nostri genitori, dei bambini, e nella nostra salute. Esiste oggi una preoccupazione generale riguardo allingresso dei meccanismi di mercato in ambiti cos sensibili dal punto di vista relazionale e motivazionale. nostra convinzione che uneconomia e un mercato letti dalla prospettiva delleconomia civile possano offrire nuovi elementi di speranza quando pensiamo a come coniugare lesigenza di un mercato che continua a espandersi con le esigenze tipiche dei beni relazionali e delle emozioni (attenzione, stima, riconoscimento)10. Da questo punto di vista la situazione attuale non troppo diversa da quella nella quale Smith e Genovesi scrivevano le loro teorie. Anche nellEuropa settecentesca si viveva la preoccupazione che lo sviluppo del commercio minasse alla radice la comunit tradizionale, letica delle virt e la moralit cristiana. E ieri come oggi, queste sostituzioni hanno per anche grandi potenzialit positive.11 Oggi molti dei servizi una volta offerti dalla famiglia (dalle donne in particolare), dalla comunit, dalle chiese (suore), vengono sempre pi offerti dal mercato e da lavoratori remunerati. Al tempo stesso, i lavoratori in questi ambiti (educazione e sanit) erano nella societ tradizionale associati a qualche forma di vocazione delle persone, cio si voleva che fossero animati da incentivi e motivazioni non solo monetari. E comunque, quando ci rivolgiamo a queste professioni relazionalmente sensibili continuiamo ad aspettarci che quel qualcosa in pi del solo salario sia ancora presente nella loro funzione obiettivo (anche se siamo pi disincantati e pi cinici rispetto a solo trentanni fa). La sostanza di questo problema pu essere pienamente compreso solo quando dobbiamo affidare un nostro bambino ad un asilo nido o un genitore malato in una clinica. Nel terzo capitolo vedremo un recente tentativo della teoria economica di spiegare come possibile tenere in qualche modo assieme queste due dimensioni: mercato e vocazioni un tentativo teorico che non del tutto convincente, anche se degno di essere conosciuto e analizzato. In questo capitolo cerchiamo di imbastire un discorso teorico generale sulla relazione di cura dalla prospettiva delleconomia civile. Questa letteratura economica suppone che limpresa ipotizzi che un candidato con vocazione non sia interessato unicamente al salario o agli incentivi materiali (come invece ritiene la teoria standard), ma che attribuisca anche un certo valore intrinseco allattivit nella quale chiede di lavorare, un valore intrinseco che parte della soddisfazione (o utilit) che egli trae dal lavoro. In altre parole, la vocazione si traduce in una ricompensa intrinseca (non monetaria o materiale) che il soggetto ricava dallo svolgere quel determinato lavoro. Quando la motivazione presente, lammontare del salario non lunico fattore decisivo per i candidati, come vedremo pi analiticamente e diffusamente in seguito. Esiste una interessante critica femminista a tali modelli. Alcune economiste (tra cui Julie Nelson, 2009) sostengono che questi modelli proposti allinterno della letteratura sulle vocazioni, racchiudono lantica ideologia maschilista che porta a legittimare salari inferiori nelle occupazioni nei servizi di cura, occupazione che restano ancora principalmente femminili. Secondo una tale critica, i salari pi bassi del settore non-profit e nei servizi di cura a domicilio consentirebbero di coltivare la vocazione solo a quelle donne che hanno una indipendenza economica e/o mariti ricchi, mentre quelle donne con maggiori esigenze economiche sarebbero costrette ad accettare altre
Sui beni relazionali cf. Gui (2002) e Gui e Sugden (2005), e sullattenzione e suoi beni socio-emotional cf. Dur (2009). Va poi notato che la sfera di azione del mercato allinterno della societ non ha subito un sentiero di espansione monotono (dello stesso segno). Se vero che oggi il sistema dei prezzi e la moneta stanno entrando in aree in passato coperte da altre istituzioni (famiglia, comunit, ), anche vero che il mercato negli anni anche uscito da ambiti della societ civile: nel medioevo si compravano le preghiere, le indulgenze, le donne (con i vari sistemi di dote), gli esseri umani ridotti in schiavit, i servi. Il confine che separa le relazioni umane monetarie da quelle non monetarie stato e continuer ad essere flessibile e ambiguo.
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occupazioni non-vocazionali. Lerrore, secondo questa critica femminista, consiste nel pensare che unattivit possa essere svolta for love o for money, e non per entrambi allo stesso tempo.12 3. Leconomia civile come opportunit da cogliere per crescere insieme Alla luce di questo discorso sulla cura, torniamo allidea di mercato che emerge dalla tradizione dellEconomia civile, alla quale il nostro lavoro si ricollega. Innanzitutto, la visione delleconomia civile ci invita a guardare il mercato come una forma di reciprocit. Il mercato, infatti, dalla prospettiva di Genovesi o di Dragonetti, e oggi di autori come Sugden o Sen, anche un meccanismo sociale che, quando funziona correttamente, pu essere letto anche come una remunerazione delle virt civili. Possiamo interpretare il mercato, da una prospettiva inusuale oggi ma comune nel Settecento e in John Stuart Mill, come un sistema per remunerare quelle attivit, socialmente virtuose ma scarse, a causa delle insufficienti motivazioni e ricompense intrinseche. In un ipotetico mondo senza mercati dove ciascuno svolge le attivit che ama o sente come propria vocazione e che gli procurano ricompense intrinseche, avremmo un eccesso (rispetto alla domanda sociale) di attivit intrinsecamente remunerative, e una insufficiente offerta di attivit poco remunerative in s (spazzini, manovali, minatori). Il mercato offre remunerazioni normalmente estrinseche per attivit che non svolgeremmo, almeno in quantit considerata sufficiente dalla societ, se seguissimo solo la gioia inerente allazione. Il mercato, attraverso il meccanismo dei prezzi, fa s che le attivit remunerate non siano quelle che facciamo solo perch ci piacciono, ma quelle che sono ritenute utili dagli altri con cui scambiamo (e che quindi ci remunerano per quelle attivit). Da questo punto di vista il mercato anche un meccanismo di segnali che ci indicano la scarsit sociale, che ci dicono cio se le cose che ci piacciono interessano anche e soprattutto a qualcun altro; per questa ragione che il mercato pu anche essere inteso come una forma di reciprocit e di legame sociale. Esso consente, quindi, che attivit utili al bene comune possono essere svolte in modo libero e con dignit (senza pianificazione collettivista o gerarchia sacrale). Anche per questa ragione non c necessaria opposizione tra mercato, virt civile, libera cooperazione umana e bene comune, come ben sapeva la tradizione dellEconomia civile13. Possiamo dire ancora qualche cosa in pi. Prendiamo il noto gioco della fiducia come punto di partenza, poich ci offre interessanti spunti per riflettere sullo specifico approccio dellEconomia civile. Immaginiamo una persona (Anna) che trova su internet un antico francobollo, di propriet di B (Bruno) che vive in un altro continente. Anna deve prima inviare il bonifico di pagamento, e solo in un secondo momento Bruno invier il francobollo. Il contratto, di fatto, senza enforcement legale (i costi di transazione sarebbero troppo alti), e lunica possibilit per Anna di avere il francobollo fidarsi di Bruno, facendo un pagamento nellaspettativa di ricevere il francobollo via posta. Se Anna si fida e Bruno si comporta in modo corretto, entrambi faranno un affare, passando dallo status quo (dove non accade nulla: 0,0) ad una situazione di mutuo vantaggio (1,1). Se per Anna si mette nei panni di Bruno, vede che una volta che questi ha ricevuto il pagamento se non invia il francobollo ha un guadagno maggiore (2>1) se decide di comportarsi in modo opportunistico, facendo s che Anna si ritrovi senza francobollo e senza denaro (-1). La teoria dei
In altri lavori (Bruni e Sugden 2008) sono state introdotte alcune distinzioni tra lapproccio di Nelson, quello comunitarista e quello pi tipico delleconomia civile. 13 Chiunque oggi voglia rivolgere critiche etiche al mercato non pu evitare di fare i conti con questa funzione civilizzante e sociale del mercato, che se andasse persa in cerca di economia di scambio di doni perderemmo con essa secoli di civilt che hanno fatto s che il mercato potesse nascere e svilupparsi. Ogni critica seria e civile al mercato deve pertanto riconoscere almeno questa sua funzione morale, e orientare le proprie valutazioni critiche in modo da non contraddire questa dimensione delle interazioni di mercato come certa filosofia comunitarista oggi fa. Tutto ci era ed ben chiaro alla tradizione civile delleconomia, dalla quale anche noi ripartiamo per immaginare delle relazioni di cura come espressione di fraternit, senza rinunciare al mercato.
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giochi standard in questo caso ci suggerisce che la scelta razionale di Anna sarebbe non iniziare laffare, non fidarsi, chiudendo il gioco in 0,0 (poich 0>-1). infatti questa la situazione che spesso ritroviamo quando la diffidenza prevale sulla fiducia rischiosa, una diffidenza che blocca persone e popoli in trappole di povert. Come possiamo leggere questo gioco da una prospettiva civile? Semplicemente confrontando i due esiti (0,0) e (1,1): il mercato un luogo di opportunit di mutuo vantaggio, dove le persone possono crescere insieme, e passare da una condizione peggiore ad una migliore. Perch ci possa accadere, e il mercato e la societ civile crescere, richiesta solo una condizione: vinci la tentazione di essere opportunista in un futuro stadio del rapporto. La fiducia rischiosa condizione necessaria, ma il mercato non va letto come un soggetto che si sacrifica per premiare laltro (B che rinuncia ad 1 per premiare A che ha rischiato), ma come unopportunit per migliorare entrambi e insieme. Quando invece prevale la diffidenza, o la preoccupazione sui futuri guadagni (come divideremo domani la torta che generiamo assieme?), spesso si finisce per non iniziare nessuna attivit economica e civile, e si resta bloccati nel sottosviluppo. la traiettoria che porta da (0,0) a (1,1) la traiettoria dello sviluppo e della vita. Il confronto (1,1) vs (-1,2) invece quello che prevale in persone e popoli rivali e posizionali, dove non si vede la vita in comune come un insieme di opportunit da cogliere; dove il mondo non percepito come produzione e innovazione, come future possibili torte da creare, ma come una realt statica, dove esistono furbi e fessi, che debbono solo accaparrarsi fette di torte date che altri hanno creato, e che alla lunga si traduce soltanto in stoltezza individuale e collettiva, tutti bloccati nello status quo (0,0). Il gioco della fiducia A nf f 0,0 B nr r

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Ma possiamo dire ancora altro sul mercato, sulle OMI e sugli imprenditori civili, e lo facciamo a partire non da un economista civile del passato, ma da uno degli economisti classici delleconomia mainstream, David Ricardo. Il grande economista inglese, nel 1817 formul una delle prima vere teorie economiche (poich contro-intuitive), che ancora oggi rilevante. Nella teoria a lui precedente (quella mercantilista in particolare), il commercio e lo scambio avveniva quando esistevano dei vantaggi assoluti. Se lInghilterra e il Portogallo hanno la seguente struttura di costo, allora conviene la specializzazione e lo scambio internazionale: Vantaggi assoluti14: Inghilterra Portogallo Seta: 5 seta: 8
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I numeri esprimono costi.

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Vino: 6

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Ricardo dimostr che anche nel caso di esistenza di soli vantaggi relativi, lo scambio conviene ad entrambi: Vantaggi relativi: Inghilterra Portogallo Seta: 5 seta: 8 Vino: 6 vino: 7 Ricardo ci mostr che anche in un mondo in cui lInghilterra pi efficiente del Portogallo in entrambi i settori, pu convenire allInghilterra specializzarsi nel settore dove relativamente pi forte, e qui sta il punto anche in questo caso lo scambio con il pi debole avvantaggia anche il pi forte. Lesempio classico quello dellavvocato che sebbene sia pi veloce a scrivere al computer di una segretaria, egli ha vantaggio ad assumere una segreteria e concentrarsi sulle pratiche legali ( il concetto noto oggi come costo opportunit). Ma come lInghilterra, questo avvocato nellassumere una segretaria meno brava di lui non sta facendo assistenza o beneficienza, ma sta traendo anche lui (non solo la segretaria) vantaggio da questo scambio. Quando il mercato fa questo, include cio chi pi debole e lo fa diventare unopportunit di bene comune, allora fa il suo mestiere di civilizzazione. Perch questa teoria significativa per le OMI? Pensiamo alla grande innovazione che ha rappresentato la nascita della cooperazione sociale in Italia: i soggetti svantaggiati inclusi dentro limpresa, sono spesso diventati (anche grazie ad una partecipazione pubblica ai costi, che quasi sempre socialmente efficiente15) occasioni di mutuo vantaggio, anche per limpresa che assume, e non un costo o un atto di beneficienza16. Sono questi i casi in cui chi aiutato si sente allinterno di un rapporto di reciprocit, che esprime maggiore dignit. Non si sente un assistito, ma un soggetto allinterno di un contratto di mutuo vantaggio, e quindi sperimenta pi libert e pi uguaglianza. Anche un soggetto Down17 pu realizzare un contratto di mutuo vantaggio con unimpresa: occorre per trovare capacit innovativa vera nellimprenditore civile, perch il mutuo vantaggio sempre una possibilit (non si realizza automaticamente e sempre), che richiede molto lavoro e creativit, ma quando ci accade il mercato si trasforma in vero strumento inclusivo e di autentica crescita umana e civile. Infatti, il sacrificio del benefattore non sempre un buon segnale per chi riceve laiuto, perch pu esprimere un rapporto di potere, magari nascosto dalla buona fede. Un imprenditore civile non dovrebbe allora darsi pace finch le persone incluse nella sua OMI non si sentono utili allimpresa e alla societ, e non assistiti da un filantropo. Pensiamo al Microcredito: rendere bancabili gli esclusi stata una delle principali innovazioni economiche di questo tempo, che ha liberato persone (donne in particolare) dalla miseria e dallesclusione in una maniera pi efficace di tanti interventi di aiuti internazionali. Se un intervento non aiuta tutte le parti coinvolte, difficilmente pu essere autentico aiuto per qualcuno: se non mi sento beneficiato meno beneficio un altro, raramente laltro si sentir veramente beneficiato da me, soprattutto

Basta pensare ai costi sociali di persone svantaggiate e non incluse. Probabilmente la ragione del mancato successo della Legge 482/1968 sullinserimento lavorativo di persone disabili nelle imprese sta proprio nella percezione dellassenza del mutuo vantaggio. Da quelle imprese, e dai sindacati, il lavoratore disabile era (ed ) visto essenzialmente come un costo o un peso: la cooperazione sociale ha innovato veramente quando ha detto che quei lavoratori svantaggiati potevano diventare una risorsa anche per lazienda. Ringrazio lavvocato Carlo Cefaloni di Cittanuova (Roma) per questa nota. 17 Occorre ricordare che ogni persona ha il suo daimon da tirar fuori per raggiungere la sua eccellenza, e anche un ragazzo down ha la sua via alleccellenza, ha il suo daimon da scoprire e far fiorire.
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quando il rapporto dura nel tempo. La legge della vita la reciprocit, che fa s che i rapporti non si ammalino e crescano nella mutua dignit18. Il mercato sta oggi occupando zone crescenti della nostra vita, entrando anche negli ambiti pi intimi delle nostre relazioni interpersonali. Possiamo cercare di difenderci, e vivere questo passaggio come un male necessario. Possiamo, invece, cercare di far diventare baby-sitter, badanti, infermiere, maestre, come dei preziosi alleati in un nuovo patto sociale dove interpretiamo e viviamo anche il mercato come un pezzo di vita, come economia civile, dove la reciprocit del mercato pu essere sussidiaria a quella dellamicizia e persino dellagape, dove si pu, e si deve pagare, un infermiere o una babysitter, e al tempo stesso vivere con loro un rapporto autenticamente e pienamente umano e morale, di amicizia e di mutuo vantaggio. 4. Una prima conclusione Il discorso fatto in questo capitolo non ci deve portare a negare che nei rapporti di mercato, in particolare nei servizi di cura (sia dentro sia fuori del mercato) ci sia bisogno di sacrificio e di motivazioni intrinseche. Anzi, siamo convinti proprio del contrario, e in tutto il discorso che faremo nei prossimi capitoli e quanto scritto anche in altri nostri lavori, lo sottolinea con forza. I lavoratori con vocazione sono importanti e in certi casi essenziali, e quando si ha anche fare con tali persone tutti i soggetti ne beneficiano, fuori e dentro le organizzazioni. Lavorare con motivazioni intrinseche, e sacrificarsi per gli altri anche oltre il contratto, sono tra le esperienze umane pi appassionanti, e che spesso danno vita anche ad ambienti di lavoro pi umani e vivibili, per chi ha quella vocazione, e per tutti coloro attorno ad essi. La tesi che abbiamo cercato di argomentare in questo capitolo infatti unaltra: pur augurandoci che ci siano tante persone che vivono le relazioni di mercato come luogo di autentica vocazione e come sacrificio e come dono di s, crediamo altres che il mercato possa comunque essere immaginato civile e civilizzante, come luogo pienamente morale e autentico, anche quando queste dimensioni (che possono essere presenti in certi momenti della vita e solo in certe persone) non sono presenti, o quantomeno non sono determinanti per tutti. Perch, ad esempio, dovremmo considerare non autenticamente morale il comportamento di una badante che accudisce i nostri anziani malati (consentendo cos a tanti di noi di coltivare i nostri interessi e la nostra umanit) soltanto per il denaro che riceve? Lavorare correttamente per mantenere la propria famiglia magari in altri Paesi del mondo non attivit pienamente morale? Certo se oltre allo stipendio anche gentile e non-opportunistica, il benessere di chi interagisce con lei aumenta, ma lo stipendio pu essere unottima ragione per lavorare, e anche in questa semplice motivazione ci pu essere spazio per la gratuit (almeno per come noi la intendiamo). Siamo certamente pi contenti quando troviamo nei nostri partners di mercato un di pi di motivazioni, ma ugualmente possibile fare unesperienza pienamente civile quando operiamo con gli altri allinterno di unazione congiunta, dove siamo corretti, non opportunistici e maturiamo sentimenti di reciproca amicizia. Il messaggio di queste pagine per una visione non ideologica e pluralista delle motivazioni umane: le organizzazioni, OMI incluse, sono e debbono essere luoghi plurali e pluralistici, anche in termini di motivazioni dei suoi membri. Per questo sarebbe da un lato poco intelligente e fruttuoso guardare con disprezzo chi lavora senza particolari motivazioni intrinseche ma solo per mantenere se stesso e la propria famiglia; dallaltro, sarebbe molto pericoloso, e tendenzialmente illiberale, indagare le motivazioni dei nostri colleghi e collaboratori, classificando, assumendo o licenziando le persone in base alla nostra stima di quanto loro sono intrinsecamente motivati. Leconomia e le organizzazioni funzionano quando i managers e i responsabili si arrestano sulluscio dellintimit delle persone, e pur sapendo che ci sono persone con motivazioni diverse, si capaci di rendere sinergiche le diversit, anche di motivazioni, e non metterle in competizione o conflitto tra di loro.
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Crediamo che il mondo degli anziani sia oggi una nuova frontiera dove cogliere queste occasioni di mutuo vantaggio.

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In questo capitolo, abbiamo cercato di mostrare che tra il concepire la vita lavorativa come sacrificio e remunerazione intrinseca e lintendere il lavoro e il mercato come "mutua indifferenza" dove rispondere unicamente ad incentivi monetari, esiste una terza possibilit, che quella suggerita della tradizione dellEconomia Civile, per la quale non si tratta di importare ogni tanto elementi di socialit dentro un mercato che per natura anti-sociale o a-sociale, ma di concepire, costruire e vivere il mercato come un momento della vita civile, come gli altri luoghi del vivere: anche leconomia e i mercati sono un pezzo di vita in comune, che diventa civile o incivile a seconda di come li immaginiamo e poi viviamo, a seconda delle nostre intenzioni, sentimenti, azioni. La reciprocit, nelle sue varie forme, la legge sia della societ civile sia del mercato. Se invece continuiamo a leggere la vita economica come un ambito separato dal civile, in linea con tutta la tradizione di pensiero occidentale, una tradizione radicalmente dicotomica (animacorpo, eros-agape, fede-ragione, dono-mercato ), allora lasceremo le passioni alte e gli ideali nellattaccapanni della fabbrica o dellufficio, poich non sono addetti ai lavori e quindi non possono entrare nei cantieri della vita economica e civile, per usare una bella ed efficace espressione di Igino Giordani. Ma una tale lettura dualistica e manichea della vita continua semplicemente a generare un duplice errore: da una parte contribuisce a tener lontani gli ideali delleconomico, con le conseguenze che tutti osserviamo nei mercati odierni, troppo spesso uggiosi e senza passioni felici (ma solo quelle tristi); dallaltra, tiene i valori delleconomia e le virt del mercato (efficienza, responsabilit, scarsit) fuori dalle realt rette da motivazioni ideali, che finiscono spesso per chiudersi su se stesse e tendere allinefficienza per difendersi da un mercato cinico e senza ideali, cos ridotto anche a causa dellassenza delle passioni alte e degli ideali dallarena dei mercati. Siamo, infatti, convinti che il pensiero dicotomico dono-mercato e economia-ideali, frutto di alcuni grandi traumi culturali nella prima modernit, sia uno dei principali scogli da superare per una piena umanizzazione delleconomia oggi. Noi crediamo che questa dicotomia mercato-ideali vada superata, per il bene delle OMI e degli ideali, e per quello delleconomia tutta. Finora nel mondo degli ideali e dei valori non abbiamo normalmente conosciuto un rapporto corretto con lambito economico: stato a volte asservito per usarlo e altre volte, le pi, reso tiranno. Banche e imprenditori sono considerati come soggetti ambigui ma dei cui denari si ha estremo bisogno, e cos diventano spesso padroni di molte realt ideali, dentro e fuori le chiese, che non riescono a rapportarsi con il mondo economico con reciproca stima e rispetto. Stiamo ancora aspettando lera della fraternit, dove leconomia non n serva n padrona ma sorella. Nei capitoli seguenti entreremo nel vivo del discorso, iniziando col prossimo con un tentativo di definizione delle OMI, addentrandoci cos nelle dinamiche che fanno la vita di una OMI, come la selezione dei nuovi membri, o la gestione delle crisi, in particolare delle crisi di qualit ideale.

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CAPITOLO II

LARTE DELLA GRATUITA

Ed ecco lidea di questopera. Se affisseremo gli occhi a s belle e utili verit, studieremo non per pedantesca vanit, n per superbia di signoreggiare aglignoranti, o per malvagit daggirarli, ma per secondare la legge del moderatore del mondo, che ci comanda dingegnarci di essere gli uni utili agli altri (A. Genovesi, Lezioni di Economia civile, 1765).

1. Le motivazioni e la vita economica Le motivazioni sottostanti le azioni hanno un valore molto importante nella vita, anche in quella civile, economica e nelle organizzazioni. Gli esseri umani sono gli unici animali capaci di attribuire un senso e un valore alle motivazioni, degli altri e proprie, e non solo ai risultati materiali e oggettivi che derivano da determinati comportamenti. Fino a quando e nella misura in cui le organizzazioni e i mercati resteranno luoghi umani, le motivazioni conteranno, comprese quelle motivazioni pi complesse della semplice ricerca del profitto (Bruni e Zamagni 2009). La scienza economica non guarda, o almeno non guardava fino a tempi recenti, con simpatia e interesse le motivazioni sottostanti le azioni. Anzi, e per ragioni non banali, leconomia considera pericoloso inserirle nellanalisi economica, poich la caratteristica principale delleconomia moderna, quella forse pi radicata e profonda, la definizione del mercato come un ambito nel quale ci possiamo incontrare e scambiare senza tener conto del perch ciascun agente sia spinto a svolgere quella data attivit o scambio. Lanalisi dei perch chiama infatti in gioco identit, storia, ceto, classe, religioni, tutti elementi che nellancient rgime (e in una certa misura ancora oggi in molte aree del mondo) sono stati causa di limitazione dello sviluppo economico e sociale, e hanno relegato e confinato gli incontri umani solo allinterno dei legami forti nei clan, gruppi, famiglie, nelle reti parentali e amicali. Il mercato ha avuto nei secoli lo straordinario sviluppo che conosciamo proprio perch ha creato un nuovo sistema di relazioni, un nuovo ethos, che si ferma sulla soglia delle motivazioni degli individui, accontentandosi delle laiche e anonime scelte. Quando entriamo nel negozio ad acquistare del vino non ci viene chiesto perch facciamo quel dato acquisto (se per far festa con gli amici, o per alimentare una dipendenza da alcol): al meccanismo di mercato sufficiente che chi compra abbia potere dacquisto e segua i segnali dei prezzi. Non ci viene chiesto dal negoziante del supermercato19 se siamo musulmani, ebrei o cristiani: lincontro di mercato avviene oltre queste diversit, indifferente rispetto alle motivazioni delle diverse persone. Anche per queste ragioni, lanalisi delle motivazioni non deve avere un ruolo eccessivo, poich nella vita pubblica e nel mondo del lavoro lindagine delle motivazioni non deve diventare strumento di discriminazione e di controllo delle persone.
Diverso il meccanismo dei mercati pi relazionali e comunitari delle citt reali, dove queste domande sul perch vengono poste.
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Il mercato attua una sorta di livellamento delle identit proprio perch si ferma sulluscio della motivazione: e grazie a questo livellamento la relazione di mercato ha mostrato una straordinaria capacit di rendere possibile lincontro tra persone che non si sarebbero mai incontrate se la relazione di mercato fosse stata dipendente dalle motivazioni e quindi dalle identit, ha incluso miliardi di persone rimaste ai margini della vita pubblica per millenni, ha attivato i desideri delle persone, e la voglia di vivere e di crescere (anche quando i beni di consumo non sono la risposta migliore alla voglia di vita e di crescita delle persone). Il grande economista inglese P. Wicksteed, pastore della chiesa unitarista e studioso di Dante, colui che pi ha teorizzato questa caratteristica delleconomia moderna, quando affermava che gli economisti devono essere interessati soltanto al cosa e al come, e non al perch delle azioni ((1933)[1910], p. 165), che restano cos libere da qualsiasi analisi dei moventi: gli oggetti e le azioni di cui si occupa lanalisi economica includeranno quindi ogni cosa che entra nel circolo degli scambi cio ogni cosa che gli uomini possono offrirsi a vicenda, o che possono fare gli uni per gli altri, in cui possiamo vedere una sorta di capacit impersonale; o, in altre parole, le cose che una persona pu dare a o pu fare per unaltra persona indipendentemente da ogni forma di simpatia personale e individualizzata, con lei o con le sue motivazioni o le sue ragioni (pp. 4-5, corsivo nostro). Da questo punto di vista, per, negli ultimi decenni, grazie anche allo sviluppo del dialogo tra economia e psicologia, e al conseguente crescente utilizzo del metodo sperimentale in economia, gli studiosi di scienze economiche si sono accorti che le motivazioni hanno effetti importanti nelle scelte delle persone, e di chi osserva compiere quelle scelte. Si sta cio scoprendo sperimentalmente (oltre che dallosservazione della vita delle persone reali) che se non inseriamo le motivazioni allinterno dellanalisi economica, non riusciamo a comprendere tante scelte importanti (come fidarsi, rispondere positivamente o meno ad un atto di fiducia, ricambiare la reciprocit, scegliere o impegnarsi al lavoro, pagare le tasse, rispettare le leggi, ecc.), scelte che dipendono da come i soggetti leggono e interpretano le motivazioni degli altri con i quali interagiscono20. 2. Che cosa sono le OMI? Questa recente apertura motivazionale delleconomia importante, poich solo allinterno di una scienza economica aperta alle motivazioni si possono studiare, e comprendere, le dinamiche delle OMI. Se c, infatti,un luogo nel quale la natura delle motivazioni gioca un ruolo tutto speciale quello delle OMI, unespressione che oggi inizia ad essere usata per indicare quelle organizzazioni associazioni, ONG, imprese sociali o le imprese di Economia di comunione, ecc. nelle quali il movente che le ispira (o che quantomeno ha ispirato la loro costituzione) non primariamente il profitto n elementi solo strumentali, ma un movente ideale, una missione o una vocazione che, in vari modi, nasce dalle motivazioni intrinseche dei suoi promotori. E quando si parla di missione, di motivazioni intrinseche, di vocazione, si parla anche di gratuit, se vero questa la nostra ipotesi di lavoro che entriamo nel territorio della gratuit tutte le volte che abbiamo a che fare con comportamenti che sono praticati perch buoni, perch hanno un valore in s, prima e indipendentemente (almeno nel breve periodo21) dai risultati materiali che quelle pratiche portano. Nella letteratura economica e sociale non esiste una definizione condivisa sulle OMI, in generale esse sono normalmente identificate con organizzazioni religiose22. Nella letteratura internazionale per indicare le OMI si utilizzano le espressioni values-based organizations, oppure mission-driven organizations. Secondo Molteni (2009) il movente ideale di queste organizzazioni
20 Per una rassegna, e per un esperimento sulla natura delle motivazioni nella scienza economica contemporanea, si cfr. Stanca, Bruni e Corazzini (2009). 21 Sulla possibilit che le motivazioni intrinseche varino nel tempo cfr. Bruni (2006, cap. 5). 22 Mitroff e Denton (1999) hanno identificato cinque modelli di OMI tutti basati su religiosit e spiritualit.

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pu assumere diverse forme: pu essere presente nel tipo di attivit che si svolge, nelle motivazioni per cui unorganizzazione viene posta in essere (ad esempio unimpresa che sorge per includere nel processo produttivo i soggetti pi svantaggiati), oppure nel modo di fare impresa, che riguarda la scelta dellassetto di governance, o dellassetto organizzativo. Queste caratteristiche, a nostro parere devono essere compresenti in una OMI, sebbene in gradi e combinazioni diverse, in quanto difficile immaginare, per esempio, motivazioni ideali che non si coniughino poi con una governance o un assetto organizzativo adeguati, poich il vino nuovo della mission ideale ha normalmente bisogno di otri nuovi adeguati a contenere quel vino, e a farlo maturare con il tempo. In questo libro ci riferiremo alle OMI come organizzazioni che possiedono almeno tre elementi, di cui uno legato allorganizzazione e due ai suoi membri: a) Lattivit svolta dallorganizzazione normalmente una parte essenziale della sua identit, perch tale attivit generata da una vocazione che rappresenta i valori, lidentit e la missione dellorganizzazione23. Mentre i proprietari di unimpresa capitalistica possono normalmente cambiare settore di attivit se lo ritengono conveniente, una OMI nasce per uno scopo specifico, che legato indissolubilmente allorganizzazione stessa. In altre parole, in una OMI lattivit che si svolge non pu essere n praticamente n logicamente separata dal risultato che si vuole raggiungere. Lattivit, quindi, parte costitutiva dello scopo per cui si opera. Lidentit dellorganizzazione un elemento essenziale, sebbene sia, come ogni identit, una realt dinamica e in continua co-evoluzione con lambiente e con la storia. Essa non un fattore formale o astratto ma profondamente legato ad una o pi persone che condividono, ed in un certo senso incorporano, la vocazione e i valori di una determinata OMI24. Noi chiameremo questi membri, che spesso, ma non necessariamente, sono i fondatori dellOMI, soggetti intrinsecamente motivati. Tali membri intrinsecamente motivati hanno la caratteristica di essere relativamente meno reattivi ai segnali di prezzo (ad esempio al salario e alle ore di lavoro extra) rispetto ad altri membri meno motivati, ma di essere i pi sensibili alla qualit ideale della OMI, e per questa ragione sono anche i primi a protestare. Essi quindi svolgono nella OMI una funzione di sentinelle dellidentit e della qualit ideale dellorganizzazione, protestando quando lorganizzazione entra in crisi.

b)

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Per comprendere la peculiarit di una OMI si pensi a ci che OMI non : imprese speculative, ad esempio, che hanno come scopo la ricerca del profitto, nelle quali lattivit solo uno strumento per ottimizzare qualcosa di esterno, ben distinto dallattivit stessa che quindi non ha alcun valore intrinseco ma, per definizione, unicamente strumentale, dove i dipendenti reagiscono

Lattivit qui va intesa in senso ampio. Per una cooperativa sociale, ad esempio, le attivit concrete possono essere diverse e cambiare nel tempo (lavanderia, assemblaggio ), ma per lattivit noi intendiamo il reinserimento lavorativo di lavoratori svantaggiati, che costituisce la mission della OMI. In altri casi (ad esempio opere di istituti religiosi), il rapporto tra mission e opere invece ancora pi forte. 24 Qui usiamo le espressioni vocazione, motivazioni ideali, e motivazioni intrinseche come sinonime. Infatti, tra motivazioni ideali o vocazione e motivazioni intrinseche c uno stretto legame: non esistono motivazioni ideali senza motivazioni intrinseche per lattivit che si porta avanti.
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solo ad incentivi materiali, e dove non richiesta una particolare vocazione ai propri membri, oltre le abilit tecniche e al rispetto del contratto. Le OMI possono allora essere ONG, organizzazioni ambientali, educative, cura imprese sociale e civili, politiche, religiose, associazioni culturali25, quando in esse si ritrovano queste tre caratteristiche che abbiamo appena elencato. Il principale obiettivo di ogni OMI evolversi e crescere senza perdere la propria identit a cui legata la sopravvivenza della stessa OMI nel medio e nel lungo periodo.26 Infatti, se da una parte unorganizzazione non pu sopravvivere se non tendendo allo sviluppo, che sempre qualitativo, ma molto spesso anche dimensionale [poich] senza tensione allo sviluppo di norma non c stabilit, ma regresso (Molteni 2009, p. 72), dallaltra parte lo sviluppo si deve conciliare con la fedelt alla missione ideale, che significa fedelt dinamica allidentit dellorganizzazione. Chiunque operi nel campo delleconomia sociale o lavori in organizzazioni caratterizzate da una mission che va oltre i profitti, sa bene che in tali organizzazioni il successo e la crescita armonica dipendono principalmente da un numero limitato di persone (spesso alcuni tra i fondatori dellorganizzazione) che svolgono una funzione chiave per le particolari motivazioni che li muovono, motivazioni che noi chiameremo intrinseche o ideali. Queste persone influenzano la cultura dellorganizzazione direttamente (con scelte di gestione, regole ) e, cosa molto importante per la nostra analisi, anche indirettamente attraverso i loro comportamenti che sono imitati da altri membri meno motivati. Se alcune di queste figure chiave lasciano lorganizzazione (perch, ad esempio, il nuovo management non rispecchia gli ideali originari) spesso si verificano effetti cumulativi e nel tempo iniziare possono scatenare un processo di deterioramento ideale allinterno dellorganizzazione. Vedremo che un rimedio importante contro tale processo di deterioramento la lealt dei membri motivati, che potrebbe essere accresciuta da una governance pluralistica e partecipativa. Lidealtipo di OMI che abbiamo in mente potrebbe essere una scuola primaria gestita da una congregazione di religiose che intende continuare la propria attivit solo se e fino a quando i membri pi motivati tra gli insegnanti (per esempio le suore) vedono la qualit della scuola in linea con la loro spiritualit e carisma. Un altro esempio di OMI una ONG ambientalista nata da un piccolo numero di persone che stanno cercando di proteggere alcune specie di uccelli a rischio di estinzione. Quando la ONG cresce, fondamentale per essa mantenere la vocazione originale con cui si era dato origine alla ONG, vocazione incorporata in maniera del tutto speciale nella cultura dei fondatori o di alcune persone che sentono particolarmente propria la mission di quella OMI. Abbiamo iniziato il capitolo affermando che la gratuit gioca un ruolo essenziale nelle OMI. Ma cosa la gratuit? Nel prossimo paragrafo cercheremo di delinearne alcune caratteristiche. 3. Perch la gratuit nelle organizzazioni? La vita in comune sarebbe impensabile senza comportamenti ispirati a gratuit, perch senza gratuit non c incontro pienamente umano con laltro e non si genera autentica fiducia senza della quale n le organizzazioni n il mercato n la societ possono veramente funzionare. Se, infatti, eliminassimo con un esperimento mentale la gratuit dalle ordinarie faccende economiche, le nostre organizzazioni produttive e molti dei nostri mercati reali imploderebbero nello spazio di un mattino.
Si comprende allora che non tutte le organizzazioni non profit sono necessariamente OMI. In un senso pi ampio, molte organizzazioni possono essere incluse nella categoria OMI. La lista potrebbe includere, per esempio, piccole imprese artigiane familiari che sono formalmente for-profit il cui sviluppo e la cui sopravvivenza sono seriamente minacciati dopo la prima generazione di fondatori (ci che sta accadendo oggigiorno nei distretti italiani, compresi quelli del Made in Italy). Quando la prima generazione lascia, queste piccole imprese incontrano solitamente grandi difficolt nel trovare sul mercato nuovi manager che sono capaci di preservare lidentit e la cultura aziendale. Questa cultura specifica legata alle persone rappresenta il pi grande potere competitivo di tali organizzazioni, poich incorpora il know-how degli imprenditori, e che fa s che queste imprese non siano semplicemente una merce (commodity) ma un intreccio di storia, valori, saperi, cultura tacita, territorio, tecnologia e tecnica, persone.
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Per questo suo essere dimensione fondativa dellumano, e quindi eccedente rispetto alla sola dimensione economica, la gratuit un concetto estremamente difficile da definire, soprattutto nelle sue declinazioni economico-sociali. anche questa difficolt che spiega perch nella letteratura sociale, soprattutto in quella economica, non troviamo una vera e propria riflessione sulla gratuit. Si incontrano, e sempre di pi, parole semanticamente confinanti con essa come dono, altruismo, reciprocit, filantropia, ecc., ma la gratuit resta indefinita. Quando si attiva la dimensione della gratuit la strada da percorrere importante come la meta da raggiungere. Lazione deve avere un valore in s e non soltanto un significato strumentale. Ma la pure non strumentalit, o motivazione intrinseca, solo la condizione necessaria, non sufficiente, perch si possa parlare di gratuit o di comportamenti umani (solo lumano conosce il gratuito) ispirati da gratuit. La categoria antica che pi dice che cosa la gratuit agape, poich non c comportamento ad essa ispirato senza gratuit. Questa condizione necessaria serve gi a distinguere la gratuit dallaltruismo o dalla filantropia, che possono anche restare esperienze senza motivazioni intrinseche. Il dono pu certamente essere espressione di gratuit, ma nellesperienza del dono pu anche prevalere la dimensione dellobbligo, del munus antico. Una parola che anche coglie questa dimensione necessaria della gratuit innocenza, quella dimensione che troviamo soprattutto nei bambini: il bambino che gioca senza nessun altro scopo che non sia il gioco stesso esprime questa dimensione della gratuit. La condizione sufficiente perch si possa parlare di gratuit lorientamento intenzionale dellazione verso il bene, anche se il bene pu non essere necessariamente il bene dellaltro. Questa condizione sufficiente pu escludere dallesperienza della gratuit il bambino che gioca: non basta essere bambini per vivere la gratuit, ma necessario recuperare quella dimensione del bambino da adulti se si vuol fare davvero lesperienza della gratuit. Anche nei comportamenti di mercato pi normali c bisogno di qualcosa che il contratto anche per la sua incompletezza - non pu prevedere. E ce n bisogno durante lo svolgimento ordinario delle faccende economiche, mentre produciamo, lavoriamo e scambiamo, e non dopo, come un di pi che finisce spesso per confinare con il superfluo o con linutile, con il limoncello del pranzo. Ma come tenere assieme e se possibile i beni relazionali (che richiedono gratuit) e le normali transazioni economiche? infatti ben noto a chi si occupa di queste tematiche, come visto nel capitolo precedente, che se sono pagato per sorridere ad un anziano, il mio sorriso pu perdere quel qualcosa di immateriale ma realissimo che quanto esattamente voleva lanziano-cliente; o se mi insegnano ad essere gentile e interessato al cliente per vendere di pi, nel momento in cui il cliente percepisce la strumentalit del mio atteggiamento posso ottenere proprio leffetto opposto a quello desiderato. Ci non significa negare limportanza di chiedere ad infermieri, dottori, funzionari, baristi che trattino gentilmente i clienti e i cittadini: questo un segno di civilt. La gratuit, per, unaltra cosa rispetto alla gentilezza e alla buona educazione, o alla politically correctness (anche se non le esclude). Per renderci conto di quanto valga la gratuit basti pensare che ci che rende lamicizia, lamore, la preghiera e la bellezza, i beni pi preziosi della nostra vita, proprio il loro essere essenzialmente faccende di gratuit. Infatti, se ci pensiamo un attimo, proprio la gratuit che fa un amico vero diverso da un amico opportunista, che rende una famiglia diversa da un insieme di scambi di beni e servizi, unopera darte non solo una merce, e la preghiera diversa dalla magia o dalla superstizione. Tutti sappiamo, quindi, che cos la gratuit sul piano dellesperienza concreta, tutti la cerchiamo e soprattutto soffriamo quando la smarriamo in noi, negli altri, o quando viene tradita. Se per andiamo a definirla, non appena cio ci soffermiamo un attimo su di essa per comprenderla, ci sembra che ci sfugga, che divenga o troppo complicata o addirittura banale. E forse conviene proprio lasciarla indefinita, o accontentarci di definirla in negativo, indicando ci che essa non .

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Si potrebbe anche dire che le OMI hanno la loro forza propria nella valorizzazione della gratuit; poich non nascono che per vocazione esse hanno proprio lo specifico sapore della gratuit, perch forse solo ci che nasce da una vocazione interiore pu essere davvero gratuito, perch davvero libero. Infatti, solo dove abita la libert c gratuit, e solo la gratuit veramente libera, perch la gratuit ci consente di essere mossi dal di dentro, e cos obbedendo al nostro daimon socratico obbediamo in realt al nostro essere pi profondo, alla parte migliore di noi. La gratuit , quindi, una di quelle parole profonde che sono, al tempo stesso, particolari e universali, come bellezza, amore, verit, libert, o comunione. Queste parole hanno in comune proprio la caratteristica che in ciascuna sono contenute anche le altre: una vita buona non solo bellezza, verit o libert, ma, al tempo stesso, libert, verit e bellezza da sole dicono lessenza di una vita buona. La cultura della modernit ha cercato di relegare la gratuit nella sfera privata, espellendola decisamente dalla sfera pubblica. In particolare lha espulsa dalla sfera economica: alleconomia bastano i contratti, gli incentivi, le buone regole e gli interessi. Ma se lattivit economica perde definitivamente contatto con il territorio della gratuit pone le premesse della sua implosione, e quanto osserviamo nelle attuali economie reali ce lo sta dicendo in un modo sempre pi forte e chiaro. 3. Il muro dritto La gratuit non dunque un contenuto (un che cosa) dellazione umana. Il dono-gratuit invece soprattutto un darsi, un donarsi della persona, che quindi attiene primariamente allessere e allaccogliere, un silenzio che precede la parola. Per questo lazione mossa da gratuit pu assumere varie forme, poich la gratuit una modalit dellazione, un come si agisce. questo infatti il significato pi vero, a mio parere, della gratuit-dono, che fa s che la gratuit la possiamo e dobbiamo trovare nello svolgimento di ogni tipo di azioni, anche nellesercizio del doveroso, del contratto, del mercato, dellimpresa. Il dono-gratuit non quindi il gadget, lo sconto, i regali, i punti delle fidelity cards, che sono il dono che normalmente conosce il mercato tradizionale, e che in genere non ha nulla della gratuit e della sua natura tragica e dolorosa. La gratuit vera mi pone, infatti, di fronte allaltro senza mediatori, mi rende vulnerabile, poich essa si pone al di qua del calcolo delle equivalenze e delle garanzie contrattuali o legali. La vera gratuit sempre potenzialmente una ferita. Anche per questa sua natura tragica la modernit ha espunto la gratuit dai mercati e dalleconomico, e dalla sfera pubblica in generale. Declinazioni di questa gratuit la ritroviamo, ad esempio, in due autori, molto diversi tra di loro, ma accomunati da una grande esperienza di dolore (il dolore una grande scuola di gratuit, quando non diventa disperazione): Primo Levi e Pavel A. Florenskij. Ricordando la sua esperienza del lager, Primo Levi cos scriveva: Ma ad Auschwitz ho notato spesso un fenomeno curioso: il bisogno del lavoro ben fatto talmente radicato da spingere a far bene anche il lavoro imposto, schiavistico. Il muratore italiano che mi ha salvato la vita, portandomi cibo di nascosto per sei mesi, detestava i nazisti, il loro cibo, la loro lingua, la loro guerra; ma quando lo mettevano a tirar su muri, li faceva dritti e solidi, non per obbedienza ma per dignit (Levi 1997, p. 85). Tirar su un muro dritto per dignit anche espressione di gratuit, poich dice che esiste negli altri, in s stessi, nella natura, nelle cose, persino nei muri, una verit ed una vocazione che va rispettata e servita, e mai asservita ai nostri interessi. Quel muro era lui, ha commentato durante un incontro Foscolo, un liutaio umanista vicino Forl: Quella bellezza e quella solidit che quel muratore non vedeva pi in se stesso per le condizioni disumane in cui viveva, le aveva

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incarnate in quel muro, come a dire: anche se tutti voi vedete qualcosa di diverso, in realt io sono come quel muro: bello e dritto. Un tale commento a quel brano di Levi poteva essere espresso forse solo da un artista, da chi abitato dal daimon della vocazione, che sempre faccenda di gratuit. Anche la gratuit pu diventare unarte, larte della gratuit, come la definisce il grande teologo e scienziato russo Pavel Florenskij nel gulag di Solovki, pochi mesi prima di morire fucilato: Nella mia vita le cose sono andate sempre cos. Nel momento stesso in cui riuscivo a possedere una certa materia, ero costretto ad abbandonarla per motivi indipendenti dalla mia volont e dovevo iniziare ad affrontare un nuovo problema, sempre partendo dai suoi fondamenti, per spianare una strada che non sarei stato io a percorrere. Forse in questo si nasconde un significato profondo, dato che questa situazione si ripete sempre, nel corso di tutta la vita: larte della gratuit (da una lettera dell11 maggio 1937, in Florenskij 2009, pp. 397-398). Spianare strade che non si percorreranno, o vivere con distacco e castit il proprio lavoro e la propria vita (come difficile attraversare la vita senza cadere nella tentazione di possedere e consumare le cose belle che troviamo in noi e negli altri!), crediamo sia una splendida definizione dellarte della gratuit, larte pi difficile da imparare, ma quella da cui dipende molto, forse tutto, della fioritura di una esistenza. Questa gratuit dunque profondamente legata allagape, a quella caritas, che nei primi tempi del cristianesimo veniva anche scritta charitas, per sottolineare che era la traduzione ad un tempo di agape (amore) e charis (grazia, gratuit). Le esperienze economiche improntate a questa gratuit sono allora importanti tentativi di valorizzare la funzione civilizzatrice e liberatrice del mercato senza per abdicare alla gratuit, e alla sua natura tragica. In tali esperienze si sperimenta sempre una tensione vitale tra ferite e benedizioni: chi d vita ad una cooperativa sociale, o ad una bottega del Commercio Equo e Solidale, ad una impresa di Economia di comunione vive una vita pi felice ma, al contempo, soffre di pi, perch nellincontro sempre tragico, ma sempre sorprendente con laltro, non ha vie di fuga nella gerarchia immunizzatrice o nella lettera del contratto su questi aspetti torneremo ancora. Se la gratuit e il dono sono quelle cose che abbiamo cercato di delineare, allora non necessario lasciare lambito economico ed entrare nellambito sociale quando la gratuit e il dono fanno il loro ingresso nella vita economica, poich se la dimensione tipica dellumano la sua apertura al dono-gratuit, e se leconomia attivit umana, allora una economia autenticamente umana non pu prescindere dalla gratuit, altrimenti si esce insieme dallumano e dalleconomico. Se leconomia attivit umana, essa non mai eticamente e antropologicamente neutrale: o costruisce rapporti di giustizia e di charitas, o li distrugge, tertium non datur. Da tale prospettiva il mercato allora richiamato alla sua vocazione originaria, ma spesso tradita, di inclusione sociale (presente anche in Adam Smith e nei classici, e non solo in Genovesi e nella tradizione italiana dellEconomia civile), dove il contratto sussidiario e non sostituto della autentica promozione umana e del bene comune. Le OMI vivono anche di questa gratuit. Lobiettivo primario di una OMI crescere e svilupparsi senza perdere la fedelt al movente ideale che lha originata, senza distaccarsi dal proprio carisma, quindi senza perdere la gratuit (la charis). Nei prossimi capitoli analizzeremo alcune dinamiche legate al processo di sviluppo delle OMI, in particolare alcuni momenti della difficile arte della selezione del personale, e la gestione dei momenti di crisi motivazionale e ideale.

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CAPITOLO IV QUANDO GLI IDEALI VANNO IN CRISI


certo assurdo fare delluomo felice un solitario: nessuno, infatti, sceglierebbe di possedere tutti i beni a costo di goderne da solo: luomo, infatti, un essere sociale e portato per natura a vivere insieme con gli altri. Questa caratteristica, quindi, appartiene anche alluomo felice. Luomo felice ha bisogno di amici (Aristotele, Etica Nicomachea)

1. Exit, voice e massa critica Stiamo entrando sempre pi allinterno delle dinamiche tipiche delle OMI. Dopo aver affrontato nel capitolo precedente, lasciandolo ancora alla fine aperto, il tema della selezione dei lavoratori che in una certa misura sentono propria la mission della OMI e che abbiano una qualche vocazione nei confronti di quella specifica attivit, nel presente capitolo, che costituisce un po il cuore del presente saggio, ci domandiamo che cosa accade qualche alcuni di questi Socrate lasciano la OMI, magari per una crisi interna non superata, per un cambio generazionale non riuscito, o per qualsiasi altra ragione, che comunque ha a che fare con la crisi di dimensioni simboliche o ideali delle OMI. Questi momenti di crisi sono passaggi importanti in ogni organizzazione, ma sono assolutamente cruciali nelle OMI poich, come detto, in queste organizzazioni le persone con motivazioni ideali giocano un ruolo cruciale. In particolare, esamineremo il meccanismo che pu portare le persone intrinsecamente motivate, cio quelle pi interessate alla mission dellorganizzazione in quanto portatrici in qualche modo di una vocazione o di un carisma relativo a quella data realt, ad abbandonare la stessa quando essi percepiscono che la loro protesta ignorata . La crisi dellidealit colpisce, lo vedremo, prima e pi intensamente proprio i soggetti pi idealmente motivati, quelli cio pi attenti alle dimensioni di vocazione. Per questa ragione se la loro protesta (voice) non incontra lascolto, la crisi diventa abbandono (exit), un abbandono che pu far precipitare lOMI in una trappola mortale a causa di meccanismi cumulativi che si possono innescare.27 Lanalisi che proponiamo in questo capitolo duplice: 1)combinare il classico modello di Exit e Voice con le teorie della massa critica, 2) applicare questa teoria combinata, con opportuni adattamenti, alle OMI. Questo capitolo rappresenta dunque un tentativo di analisi teorica di alcune dinamiche che possono verificarsi in momenti di crisi delle OMI. Sarebbe opportuna una ricerca empirica che verifichi questo quadro teorico. Infatti, mentre esiste unabbondante evidenza empirica circa limportanza della massa critica nelle organizzazioni, e delle loro dinamiche di cambiamento, sarebbero ancora necessari studi empirici sui meccanismi cumulativi di deterioramento della qualit nei momenti di crisi, e sulle best practicesdi quelle organizzazioni che hanno risolto felicemente queste crisi. Siamo convinti che il mondo delleconomia sociale un campo estremamente
Inoltre, il deterioramento della idealit ha anche leffetto di danneggiare la capacit competitiva e di sviluppo dellorganizzazione, quando questa fronteggia una domanda di mercato. Va notato che, sebbene il deterioramento delle motivazioni intrinseche non investa direttamente le motivazioni intrinseche dei clienti dellorganizzazione, tuttavia esso ha un effetto indiretto anche verso di essi. In altre parole, gli effetti negativi del deterioramento delle motivazioni intrinseche non dipendono dallindebolimento della idealit nei clienti dellorganizzazione (non occorre infatti pensare che chi si rivolge per una cura ad una cooperativa sociale debba avere particolari motivazioni intrinseche per quella scelta), ma normalmente una parte di essi domanda idealit, e se ne trova meno tende, coeteris paribus, ad uscire.
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promettente per una tale analisi empirica, che vorremmo diventasse presto un progetto di ricerca, nostro e di altri. 2. Il valore civile della (buona) protesta Lipotesi con cui apriamo questo capitolo consiste nel supporre che nelle OMI esista una dinamica organizzativa nella quale il ruolo chiave giocato dalle minoranze motivate e dagli effetti imitativi delle loro azioni. Crediamo che poche persone intrinsecamente motivate determinino la cultura cooperativa (o non cooperativa) dentro le organizzazioni, specialmente nelle OMI. Per questo motivo non perdere i membri chiave, quelli con vocazione, pu risultare cruciale per la vita e per lo sviluppo di una OMI. Nellanalisi di tali fenomeni relazionali ci faremo aiutare dal saggio Exit Voice and Loyalty di Albert Hirschman (1970), un libro teoricamente ancora molto fecondo, e certamente tutto da scoprire nellambito dello studio delle organizzazioni a movente ideale.28 Hirschman in quel volume proponeva di mescolare di pi gli strumenti di exit e voice. Tradizionalmente nel mercato, dove i consumatori possono uscire se non amano quel bene, non veniva considerata la voice (la protesta), mentre nella sfera politica, nella quale luscita (o era negli anni settanta) molto difficile (non si esce facilmente da un partito, dal Paese o comune dove si vive ) lo strumento da utilizzare per ottenere dei cambiamenti la voice. In altre parole, non avrebbe molto senso, dalla prospettiva classica, protestare con la Fiat perch non mi piacciono le sue auto: sufficiente ed opportuno uscire e comprare altre auto da altre case automobilistiche. La protesta (voice) non amata dalle imprese, proprio perch esiste la pi semplice e meno costosa opzione exit. Hirschman nel suo lavoro diceva che stava giungendo il tempo in cui dovevamo portare pi exit nella politica e pi voice nel mercato, come la storia ha poi mostrato con forza: quando oggi i movimenti di consumo criticano protestano o boicottano unimpresa stanno dicendo che non basta uscire dai mercati, poich anche se io esco altri consumatori rimangono, limpresa continua ad inquinare lambiente sociale e naturale anche dopo la mia uscita: per questa ragione la voice anche nei mercati un esercizio della cittadinanza e della responsabilit. Un punto importante dell'analisi del saggio di Hirschman il funzionamento "speculare" dei mercati nei quali si compete sulla qualit rispetto ai mercati nei quali si compete sul prezzo. Lesempio classico quello della scuola. Alla fine degli anni sessanta si discuteva negli USA la proposta dellintroduzione di vouchers (buoni) avanzata dalleconomista liberale Milton Friedman. Il Governo, proponeva Friedman, per finanziare listruzione (che un tipico bene meritorio che quindi va sussidiato), invece di intervenire con sussidi nei confronti dellofferta (i classici aiuti economici alle scuole, di vario tipo), sarebbe dovuto intervenire direttamente sulla domanda, assegnando cio dei buoni ai genitori da spendere nella scuola che consideravo migliore per i loro figli: free to choose, quindi, secondo la nota filosofia sociale della scuola di Chicago.29 Il meccanismo dei vouchers avrebbe cos aumentato la concorrenza, e, conseguentemente,
Lattenzione nei riguardi del libro di Hirschman allinizio fu grande, ma dopo lentusiasmo dei primi anni, negli ultimi due decenni se ne parla molto poco in economia, e, a nostra conoscenza, quel modello non stato ancora applicato alle organizzazioni a movente ideale. Conviene quindi ripartire da quel piccolo ma inspiring libro, ripercorrendo la sua linea argomentativa, per poi inoltrarci nellanalisi oggetto del nostro studio. 29 Friedman aveva criticato, tra laltro, la scuola (luniversit in particolare) pubblica gratuita in base allassunto che nessun pasto gratis, perch la scuola gratis di fatto viene pagata con le imposte dei cittadini, evidenziando cos il paradosso dei neri (poveri) che pagavano buona parte dei costi dellistruzione dei figli dei bianchi (ricchi) le tasse venivano pagate essenzialmente da lavoratori dipendenti i cui figli non accedevano normalmente alluniversit, mentre luniversit veniva frequentata dai figli di imprenditori e di professionisti che, a detta di Friedman almeno, di tasse ne pagavano poche. Il sistema universitario americano era di fatto un sistema iniquo dove i poveri pagavano la scuola ai ricchi. Una analisi simile viene ancora oggi rivolta da quegli economisti liberal che criticano i finanziamenti pubblici dei teatri, poich, dicono, chi usufruisce di quei beni meritori sono persone benestanti, mentre chi contribuisce sono in gran parte lavoratori dipendenti che raramente entrano in quei teatri. Ovviamente il discorso troppo articolato (i benefici pubblici dei teatri e della cultura vanno ben oltre i diretti utilizzatori), per sbrigarlo con una nota.
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lefficienza dei servizi scolastici e la qualit dellistruzione negli USA. Il voucher, infatti, fornisce o rafforza per le famiglie lopzione exit, introducendo nella gestione di quel servizio il tipico meccanismo della concorrenza di mercato: se il bene non mi piace esco. Lexit offre cos un segnale allorganizzazione, la quale, se razionale, cerca di rettificare la qualit se non vuol continuare a perdere clienti e alla lunga essere espulsa dal mercato, e svolge una funzione che aumenta lefficienza e quindi il benessere sociale. Lintroduzione dei vouchers crea cos un mercato nel quale si compete essenzialmente sulla qualit. Hirschman e noi con lui non vuol negare che in certi contesti il sistema dei vouchers possa anche funzionare (soprattutto in situazioni molto inefficienti e rigide, dove la protesta non accompagnata dalla minaccia di exit non efficace per ottenere il miglioramento), ma, in base alla sua metodologia, vuole complicare il discorso economico, aggiungendo considerazioni assolutamente importanti anche per le OMI. Il punto di partenza della sua analisi consiste nella presa di coscienza che quando si ha a che fare con la concorrenza basata sulla qualitdei beni, il mercato agisce in modo sostanzialmente diverso rispetto al classico caso della concorrenza basata sul prezzo (per la quale i meccanismi di mercato sono stati pensati e studiati). Nei casi di concorrenza di qualit, infatti, il mercato con i soli suoi meccanismi non un buon strumento. Vediamo perch. Nel modo normale di utilizzare (e insegnare) leconomia, la domanda dei consumatori espressa come una funzione che lega tra loro quantit (x) e prezzo (px) di un dato bene, e un cambiamento di qualit viene considerato equivalente ad un cambiamento di prezzo: Una merce di qualit scadente pu spesso essere considerata semplicemente una quantit minore della stessa merce di qualit standard; il caso, ad esempio, del pneumatico dauto che duri in media soltanto met (in termini chilometrici) di un pneumatico di alta qualit (Hirschman 1982[1970], p. 44). La concorrenza di qualit, pertanto, dalla teoria economica viene considerata come un caso particolare della concorrenza di prezzo; da cui segue che nelle analisi economiche non si tratta la competizione di qualit come un tipo di competizione diversa da quella di prezzo.30 Per Hirschman, invece, il punto cruciale del discorso sta nel sottolineare le insidie che si nascondono proprio in questa mancata distinzione tra i due tipi di concorrenza. Infatti, nella tradizionale analisi della concorrenza di prezzo (quella classica presente in tutti i manuali di economia), quando il prezzo sale chi esce il consumatore marginale, quello cio caratterizzato da un minore apprezzamento soggettivo del bene, colui che ha il prezzo di riserva31 pi basso. Chi esce , per cos dire, il peggiore del mercato, nel senso che soggettivamente stima relativamente meno quel dato bene. Nella concorrenza di prezzo, i clienti sono quindi ordinati in ordine decrescente rispetto al loro prezzo di riserva. Facciamo un esempio. Supponiamo che in un dato mercato ci siano tre tipi di consumatori A, B, C. A ha il prezzo di riserva pi alto (poniamo pari a 20) B pari a 15, e C, il pi basso, uguale a 10. Se il prezzo di mercato 10, tutti e tre i consumatori lo acquistano. Quando il prezzo sale (es. da 10 a 12) il "peggiore" (C) ad uscire dal mercato (colui, cio, con il prezzo di riserva pi basso), e rimangono in quel mercato coloro con i prezzi di riserva pi alti, che quindi apprezzano relativamente di pi quel bene (i consumatori di tipo B e di tipo A). Si verificherebbe, quindi, un meccanismo simile ad una gara di salto in alto: quando sale lasticella coloro che restano in gara sono i migliori (a meno di trucchi come il doping o giudici corrotti).

30 Se due beni (A e B) hanno lo stesso prezzo e uno dei due (A) ha una qualit (Qa) maggiore dellaltro (Qa>Qb), nella teoria economica standard si pu trovare per il consumatore un paniere di indifferenza tra il paniere composto dal bene A e un ipotetico paniere composto da bene A con un prezzo minore e una qualit minore. 31 Il prezzo di riserva il prezzo pi alto che un consumatore disposto a pagare per un dato bene pur di non rinunciarvi. Il prezzo di riserva ha a che fare con le preferenze dei consumatori, e non dipende dal reddito (che invece un vincolo, dal quale anche dipende la scelta del consumatore).

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Per queste ra r agioni, il meccanism concorrenziale di mercato basato sul prezzo mo normalmen conside nte erato dagli economisti come uno strumento che garan i o o ntisce leff ficienza del l sistema economico (e sociale), p e proprio perc leserciz dellexit fa s che s ch zio t siano le pre eferenze dei i consumato ad orientare la dina ori amica di mercato, a co di trans osti sazione mo bassi. Luscita dei olto L i consumato un segn poco c ori nale costoso e ag che con gile nsente allim mpresa di di iventare pi efficiente. . Inoltre, tra adizionalme ente lecono omia vede di buon gr rado una do omanda dei beni elast tica: pi la a domanda r reagisce vel locemente a variazio di prezz pi effic alle oni zo ciente il m mercato. La protesta a (che Hirsch hman chiam voice) dei clienti, quindi, vista con sospetto dalleconomia, perch crea ma , v p a attriti alle efficiente f funzionamento del meccanismo di mercato richiede o, endo tempo rende la o, a domanda p rigida e alza i cos di transa pi sti azione. Me entre luso d dellexit porta efficienz (se sono za o rispettate le varie ipotesi sulla con ncorrenza). Che cosa accad invece, n e de, nella compe etizione gio ocata princip palmente su qualit? ulla ? Hir rschman ci r ricorda inna anzitutto ch la qualit un conce multidi he etto imensionale Come gi e. accennato, per molti beni di mer rcato, non c una distinzione sig c gnificativa t prezzo e qualit in tra n termini di concorrenz ed efficie za enza. Esiste, tuttavia, un tipo (o u dimensione) della qualit che, u una q , Hirschman, f s che il mercato di questo tipo di beni op in mod diverso rispetto alla fa o peri do r a secondo H concorrenz standard giocata sui prezzi. E i caso in cu la qualit non una c za il ui caratteristic oggettiva ca a e perfettam mente osser rvabile del bene, quan piuttost una qual associat ad una dimensione nto to lit ta d e intrinseca d bene. del Hir rschman sos stiene, per n correttam noi mente, che in questi casi potrebbe verificarsi un risultato i o esattament opposto a quello ch si verifi con la competizio di prezz in presenza di un te he ica one zo: n deterioram mento della q qualit colu che esce p primo pu essere il soggetto "m ui per u l migliore" (A chi cio A), pi sensibile alla q qualit (che normalmen non cor nte rrisponde a consumat al tore che usc cirebbe per r primo dal m mercato in c caso di un a aumento del prezzo). l

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deterioramentodiqualit
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Deterioramento

20 15 10 5 0 C B A

Figura 4.2 Questo succede perch il deterioramento di qualit spesso differente per differenti consumatori dellarticolo perch lapprezzamento della qualit molto diverso tra di essi (p. 48). In questo tipo di concorrenza, quindi, lordine dei consumatori potrebbe essere invertito, come vediamo nella figura 4.2: il soggetto che reagisce per primo ad un deterioramento di qualit colui che pi valuta la qualit. 32 Se, infatti, la qualit si deteriora, per A, il migliore in questo mercato, il deterioramento di qualit equivalente ad un aumento di prezzo che consuma il suo intero surplus (p.138), mentre per C lequivalente aumento di prezzo pu essere cos piccolo che egli rimane sul mercato (Ib). Quindi, quando si assiste ad un deterioramento di qualit, il consumatore A minaccer di lasciare per primo il mercato. Per lui, infatti, un pur piccolo deterioramento di qualit equivalente ad un incremento di prezzo che annulla tutto il suo surplus. Di conseguenza, il consumatore meno sensibile dal punto di vista del prezzo, diventa quello pi sensibile in caso di un deterioramento di qualit (p. 138). In altre parole, la persona pi interessata a questo tipo di qualit non molto interessata ai prezzi (o lo meno di altri consumatori), ma solo se la qualit rimane alta. importante sottolineare ancora che questa analisi basata sulla distinzione tra concorrenza di prezzo e di qualit non applicabile a tutti i tipi di beni. Hirschman limita lanalisi ai cosiddetti connoisseur goods, beni che hanno due caratteristiche principali (e che rappresentano le condizioni necessarie perch possa applicarsi il suo e nostro modello: 1) Gli aumenti di prezzo equivalenti ad un declino di qualit sono differenti per differenti consumatori; 2) questi aumenti di prezzo equivalenti sono correlati positivamente con il corrispondente surplus del consumatore. Un esempio tipico ci viene dal mercato dei vini di alta qualit i consumatori migliori (quelli che apprezzano di pi il vino, cio che hanno il prezzo di riserva pi alto) non sono molto reattivi ad un aumento di prezzo se gli standard di qualit rimangono alti. Se, invece, il vino (per esempio un vino Chianti di una data annata) perde in qualit, gli stessi consumatori sono i primi che tendono ad abbandonare il bene. Per analizzare meglio la questione, possiamo mostrare, seguendo Hirschman (p. 142), le curve di indifferenza (tra qualit e prezzo) di differenti consumatori per esempio, di una persona pi interessata alla qualit (quality-conscious) e una persona pi interessata ai prezzi (price-conscious). Quali sono, allora, le conseguenze di una tale analisi?

La qualit di riserva esprime la massima tolleranza in termini di deterioramento di qualit: il consumatore A, con qualit di riserva di 10, pi sensibile al deterioramento di qualit del consumatore B, che ha una qualit di riserva di 15.
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Torniamo allesempio dei vouchers nelle scuole. Se davanti ad una crisi di qualit escono i genitori pi sensibili che si rivolgeranno a scuole di eccellenza, il risultato potrebbe essere soprattutto in presenza di qualit non codificata e non oggettiva, come nel caso della qualit relazionale o motivazionale un peggioramento della qualit media del sistema scolastico (lofferta pu essere ri-calibrata sulla base degli standard pi bassi di chi resta).33 facile intuire che questa teoria di Hirschman si applica perfettamente alle dinamiche delle organizzazioni a movente ideale. Pensiamo, per un esempio, ad una impresa di Economia di Comunione, una cooperativa sociale, o a una bottega del commercio equo, che ad un certo punto del proprio ciclo di vita subisce un deterioramento nella qualit motivazionale dei suoi dirigenti, e quindi della qualit ideale dellorganizzazione. Il caso pi comune il passaggio dalla prima fase di fondazione alla seconda fase di istituzionalizzazione e normalizzazione dellattivit. In certi casi questo passaggio pu coincidere con linvecchiamento dei fondatori, e il necessario avvio del processo di ricambio generazionale. In questi casi succede e sono molti gli esempi storici che si possono portare che lorganizzazione spesso entra in una situazione di conflitto. Il modello di Hirschman ci dice che in casi come questi siamo di fronte ad una situazione in cui la qualit (ideale) si sta deteriorando. Secondo Hirschman, infatti, in questo caso un deterioramento di qualit deve quindi essere ridefinito in termini soggettivi: dal punto di vista dei membri, equivalente ad un crescente disaccordo con le politiche dellorganizzazione (pag. 87). Alla luce di questa teoria, in quanto segue supponiamo che i membri pi interessati alla qualit saranno i primi a protestare quando osservano un deterioramento di qualit ideale e di valori nellOMI. Il concetto di qualit ideale, infatti analogo a che quello di connoisseur good. La qualit ideale, infatti, rispetta le due caratteristiche chiave dei connoisseur goods: a) Gli aumenti di prezzo equivalenti sono differenti per persone differenti (intrinsecamente motivate oppure no); b) I primi a reagire (i tipi A) a un deterioramento di qualit ideale sono quelli con il pi alto surplus in termini di prezzo (le persone intrinsecamente motivate sono meno sensibili a variazioni di prezzo effort, stipendio, ecc -- lo abbiamo visto), ma nello stesso tempo sono anche i pi sensibili ad un deterioramento di qualit. il caso, ad esempio, dei clienti di una banca etica che sono disposti ad accettare un tasso di interesse pi basso, o a non avere gli sportelli sottocasa, a condizione e fino a quando quei clienti percepiscono la presenza di qualit ideale alta; oppure dei cittadini che comprano prodotti del commercio equo e solidale facendo chilometri di strada ogni settimana per recarsi alla bottega del mondo, finch ne vale la pena ideale. Ma proprio per questo, queste persone sono le prime a protestare e a minacciare di andarsene in caso di un deterioramento della qualit etica dei prodotti e/o dellorganizzazione. Se questo tipo di protesta considerata dai responsabili della OMI solo come un costo organizzativo ed ignorata, allora luscita, cio il lasciare lorganizzazione, pu diventare lunica opzione disponibile per chi protesta34. Nel prossimo capitolo ci soffermeremo su alcune conseguenze rilevanti per lorganizzazione dovute a questa possibile uscita di chi protesta per il deterioramento della qualit ideale.

33 Si verificherebbe in questo caso una forte polarizzazione: da una parte poche scuole di lite, dallaltra un alto numero di scuole mediocri. Unanalisi costi-benefici denuncerebbe una perdita netta defficienza, misurata sulla base della qualit. 34 Nella nosta analisi implicita unipotesi, e cio che i membri pi motivati hanno la possibilit di trovare beni di migliore qualit se lasciano lOMI.

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Capitolo V

TUTTI UGUALI, TUTTI DIVERSI


Gli uomini hanno fatto milioni di leggi per punire i delitti, e non ne hanno stabilita pur una per premiare le virt (Giacinto Dragonetti 1766).

1. La massa critica Nelle prossime pagine, continuando il discorso iniziato nel capitolo precedente, svilupperemo un ragionamento relativamente complesso e ricco, ma a partire da un modello semplice e, crediamo, intuitivo. Una prima implicazione di quanto abbiamo analizzato nel capitolo precedente, e cio luscita dei pi motivati, immediata. Se lorganizzazione fronteggia una domanda di mercato (come accade per la maggioranza delle civil society organisations e per tutte le imprese sociali), il deterioramento della qualit ideale produrr subito effetti in termini di capacit di trattenere i clienti migliori (quelli pi sensibili alla qualit ideale). Lorganizzazione deve molto del suo successo alla sua mission ideale: attira clienti e finanziatori perch le attribuiscono un valore sociale, la produzione di esternalit positive. Un deterioramento motivazionale nei suoi membri porta ad una minaccia di abbandono proprio dei clienti migliori. Inoltre, in presenza di una crisi di qualit ideale, che potrebbe verificarsi, ad esempio, per una crescita dimensionale che porta lorganizzazione a rivolgersi al mercato per nuovi dirigenti pi efficienti e preparati ma meno motivati, lorganizzazione tender a perdere i membri pi motivati. questo un fenomeno che si somma a quello precedente, e che forse ancora pi preoccupante. Infatti, quando un numero sufficiente di persone motivate sono presenti in una OMI, esse hanno effetti di spillover sugli altri lavoratori, che possono iniziare a imitare le persone pi motivate nel lavorare di pi e meglio, nel riempire di gratuit gli spazi appartenenti al non contrattabile35. Potremmo chiamare questo fenomeno di imitazione cultura dellorganizzazione, che, sebbene creata prevalentemente dalle persone pi motivate (per esempio i fondatori dellattivit), permea lo stile di azione di tutti gli altri membri. Vale la pena di notare qui, che quel di pi dato dal clima presente nelle OMI e dallimpegno dei membri (che porta per esempio a fare bene il proprio lavoro anche se non controllati, il muro dritto di Levi) ha le caratteristiche di un bene pubblico che viene in esistenza solo se c un numero sufficiente o adeguato di contributori. La nostra ipotesi teorica dunque la seguente: la presenza di persone intrinsecamente motivate in una OMI importante non solo perch queste persone contribuiscono direttamente a preservare la qualit ideale dellorganizzazione, ma anche perch la loro presenza influenza indirettamente il comportamento degli altri membri attraverso limitazione. Per sviluppare questo aspetto della nostra analisi, facciamo uso dei modelli di massa critica, specialmente nelle versioni sviluppate da Schelling (1978) e da Granovetter (1978). Questi modelli sono stati utilizzati anche per spiegare alcuni fenomeni relativi ai comportamenti collettivi, come

Per esempio, se si lavora a contatto con i clienti, la presenza di almeno una persona che sa prestare attenzione alle esigenze del cliente, che sa sorridere e che non si spazientisce facilmente, pu creare un clima in ufficio nel quale anche gli altri membri siano portati a comportarsi allo stesso modo. Cf. Durlauf (2001), Brock e Durlauf (2000), e Blume e Durlauf (2000).
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scioperi, manifestazioni, diffusione delle innovazioni e delle mode, evoluzione culturale, dove scattano dei meccanismi di reazione a catena una volta superata una soglia o una massa critica.36 La storia piena di esempi (dal Cristianesimo al movimento di indipendenza di Gandhi, dalle organizzazioni ambientali a quelle per i diritti umani), in cui cambiamenti culturali significativi sono stati generati dallazione di poche persone intrinsecamente motivate, che potremmo anche chiamare minoranze profetiche. Gladwell (2002), per esempio, mostra una convincente evidenza di come poche persone con particolari caratteristiche sono sufficienti per cambiare situazioni su larga scala.37 Egli chiama questo fenomeno La legge dei pochi (the law of the few). Secondo questa teoria, dunque, la cultura di una data comunit o di un dato gruppo non dipende dalla maggioranza delle persone; dipende, invece, da un piccolo numero di persone che riescono ad attivare gli imitatori che normalmente costituiscono la maggioranza dei membri di una organizzazione o di una comunit. lantica logica del lievito. In questo capitolo noi estendiamo le dinamiche della legge dei pochi o alle relazioni interne delle organizzazioni, sulla base dellipotesi che la cultura organizzativa determinata principalmente da minoranze profetiche, e per effetto di processi di imitazione queste minoranze influenzano il comportamento di tutti i membri dellorganizzazione. Quando, cio, un numero sufficiente di persone intrinsecamente motivate sono presenti in una OMI la loro presenza e cultura influenza gli altri membri, i quali migliorano il loro comportamento cooperativo38. In particolare ci soffermeremo su che cosa accade, allinterno di questa prospettiva teorica, quando alcuni di questi membri chiave lasciano lorganizzazione, poich possono verificarsi delle forme di poverty trap nelle quali lOMI pu precipitare, senza rendersene subito conto.

2. Minoranze profetiche e imitatori

Partiamo da unipotesi tutto sommato abbastanza comune nella teoria organizzativa: unorganizzazione cresce e si sviluppa quando unattitudine cooperativa si diffonde tra i suoi membri, che vedono il bene comune pi saliente dellinteresse individuale; di contro, unorganizzazione si avvia verso il declino quando i membri guardano maggiormente ai propri guadagni personali e li vedono in conflitto con il bene comune dellorganizzazione39. In una OMI per cooperazione noi intendiamo un comportamento che va oltre la lettera del contratto e fa propri in una certa misura i valori della OMI, al di l (e non al di qua!) dei compiti e dei doveri previsti dalla job description. Per la nostra analisi supponiamo, in linea con il modello di Schelling (1978), che in una data OMI esistano tre tipi di membri o tre gruppi di persone:

36 Pi recentemente, leconomista americano Durlauf e altri studiosi (cf. Durlauf (2001), Brock e Durlauf (2000), e Blume e Durlauf (2000)) hanno proposto una formalizzazione dei modelli di massa critica, allinterno del loro progetto di ricerca conosciuto come social economics. Questi studiosi offrono unabbondante evidenza empirica e storica di comportamenti collettivi che avvalorano le ipotesi che sono alla base di questi modelli di massa criticaPer esempio, Durlauf (2001) analizza la diffusione della Silicon Valley, un fenomeno di diffusione dellinnovazione e di migrazione. 37 importante notare che la minoranza (i pochi) non sono necessariamente un gruppo di elite. Il modello non distingue il ruolo gerarchico delle persone che attivano il cambiamento organizzativo. 38 Il punto chiave comprendere cosa significhi esattamente un numero sufficiente. Qui usiamo il concetto di numero sufficiente nel senso utilizzato da Schelling nella teoria della massa critica, e cio il numero minimo che pu far scattare una reazione a catena. 39 Per una rassegna della letteratura sullargomento cf. Astley W. and Van de Ven A. (1983), Keley M. (1978), e Williamson O. (1995), un testo classico.

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Il Gruppo 1 quello composto da persone intrinsecamente motivate, che cooperano senza condizionare il loro comportamento cooperativo ai comportamenti delle altre persone, perch essi sono ricompensati prevalentemente dallattivit stessa.40 Tali membri hanno per un secondo livello di condizionalit: cooperano se e fino a quando il livello di qualit ideale dellOMI abbastanza alto, altrimenti sono i primi che tendono ad abbandonare lorganizzazione. Il Gruppo 2 costituito da membri che non coopereranno mai, indipendentemente da quanti altri cooperano nellorganizzazione. Non sono influenzabili dal comportamento degli altri. Questi membri non sono necessariamente persone negative o cattive, ma lavoratori che in quella data organizzazione non vanno oltre la lettera del contratto: per questi lavorare nella OMI o lavorare in unimpresa pubblica o in una multinazionale esattamente la stessa cosa, non cooperano oltre la normale cooperazione prevista dal contratto di lavoro e dalla convenzioni. Questi lavoratori possono anche essere degli opportunisti e dei furbi (e nella prassi concreta spesso possono esserlo), ma non necessaria questa valutazione etica negativa perch sia un membro sia parte di questo secondo gruppo; sufficiente essere un soggetto che non fa nulla per andare oltre il contratto. Il Gruppo 3, normalmente il pi numeroso, comprende gli imitatori, membri che si trovano tra il gruppo uno e il gruppo due poich non sono n cooperatori incondizionali n non-cooperatori incondizionali ma hanno la caratteristica di cooperare se vedono abbastanza membri che cooperano (e di non cooperare se non ne vedono abbastanza). Lelemento chiave da cui dipende la tecnologia del nostro modello linterpretazione di questo abbastanza, poich, come vedremo, tutti i membri del gruppo tre hanno un loro abbastanza oltre il quale iniziano a cooperare, ma ogni singolo membro ha un suo proprio valore: per Andrea abbastanza vedere sei persone che cooperano, per Maria 12, per Giorgia 2, e cos via. Tutti e tre questi lavoratori (Andrea, Marta e Giorgia) appartengono comunque a questo gruppo intermedio di cooperatori condizionali.

Va poi notato che linterpretazione del valore soglia in base a quanti altri cooperano deve essere molto ampia. Nelle organizzazioni reali le persone cooperano o meno sulla base di molte ragioni, ma, a nostro modo di vedere, lelemento fondamentale rappresentato dalle relazioni con gli altri. Normalmente le persone, soprattutto se giovani, sono molto flessibili, imparano, cambiano, e la qualit dellimpegno in una data organizzazione dipende molto dai modelli che vedono attorno a s. Se in ufficio sono circondato da 10 persone, e 8 di queste si comportano in modo opportunistico, molto probabile che la qualit del mio lavoro sar diversa rispetto alla situazione nella quale nel mio ufficio gli opportunisti sono soltanto due. Al tempo stesso, la nostra storia, leducazione, il carattere giocano un ruolo importante: alcuni cambiano comportamento con pi difficolt e hanno bisogno di pi tempo (sia i buoni che i cattivi comportamenti), altri sono molto pi veloci ad attivarsi cooperativamente allinterno di una organizzazione. Il significato dei valori soglia e il quanti cooperatori vediamo attorno a noi va dunque interpretato in questo senso ampio, che, va notato, abbraccia anche clienti, fornitori, stakeholders, e non solo i lavoratori. Una impresa sociale, una OMI in generale, sviluppa una cultura cooperativa e capace di futuro quando sa attivare positivamente lavoratori, sponsors, clienti, societ civile e politica attorno ad essa. La nostra intuizione che anche estendendo il concetto di membro dal lavoratore agli stakeholders in

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Confronta Bruni and Smerilli 2004.

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generale, sempre possibile classificare le persone in varie tipologie, e che lattivazione cooperativa resta sempre una faccenda di relazioni umane, e di imitazioni. Con questa precisazione, nel prosieguo del libro parleremo soprattutto di lavoratori e di dinamiche interne alle OMI, ma bene tenere a mente questa nota di metodo, per evitare di ridurre il campo di applicazione dei discorsi che seguono. Tornando ai nostri tre tipi, una tale tripartizione coerente con il discorso del filosofo inglese Martin Hollis (1998) relativamente al fenomeno delle donazioni gratuite di sangue: Ci saranno sicuramente alcuni altruisti che donano il loro sangue senza curarsi degli altri, e lo farebbero anche se la raccolta fosse a livello mondiale. Ci saranno ugualmente alcuni egoisti psicologici che cercano di guadagnarsi approvazione sociale mostrando di avere uno spirito civico. Credo poi che esiste un gruppo di donatori il cui altruismo creativo locale e condizionale, in base alla presenza di abbastanza altri soggetti. Per persone che fioriscono nelle reti di relazioni, la reciprocit generalizzata unespressione razionale di chi sono e a che cosa appartengono (Hollis 1998, p. 147). Possiamo chiamare questo abbastanza, cio questo numero minimo (o proporzione), il valore soglia (threshold value) di attivazione di una data persona. Avendo ogni agente di questo gruppo un differente valore soglia, allora esister una distribuzione di frequenze dei valori soglia, e quindi anche una distribuzione cumulativa. La distribuzione cumulativa F(x) misura, per ogni numero o proporzione x di persone che lavorano come motivate, il numero, o la proporzione, di persone per cui quel numero abbastanza alto per iniziare a cooperare. Quindi, se m rappresenta il numero di persone che sono motivate in t, il numero di persone che lavoreranno come motivate in t+1 dato da F(m). La condizione di equilibrio quindi: F(m*)= m* Graficamente, se si pone m sullasse ascisse orizzontale e F(m) sullasse verticale, i punti di equilibrio sono quelli in cui la distribuzione cumulativa incrocia la bisettrice (la retta di 45 lungo la quale i valori dellascissa e dellordinata sono uguali, e quindi i cooperatori non tenderanno nel tempo n ad aumentare n a diminuire), come rappresentato nella figura 5.1.

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F(m) 50 e3 nm

e2

e1 F(0)=m m 0 12 25 Figura 5.1 40 50

La funzione F(m) varia a seconda di come fatta la distribuzione dei valori soglia delle persone componenti una organizzazione o una comunit. Quella rappresentata nella figura 5.1 costruita su una distribuzione di valori soglia unimodale (come ad esempio, la distribuzione normale, che la pi comune tra le distribuzioni: quella a forma di "campana", dove la maggior parte dei valori sono concentrati attorno alla media). La proporzione di soggetti che hanno valore soglia uguale a 0 data dal valore di F(0), cio, nel grafico, dal punto di partenza sullasse verticale della nostra funzione cumulativa. Se F(0) = 0 ci vuol dire che non esistono lavoratori intrinsecamente motivati (che cooperano anche quando nessun altro, eccetto loro, cooperano), i membri del gruppo 1. Il grafico pu essere letto anche in modo dinamico. In questo caso sullasse orizzontale rappresentato il numero di coloro che oggi cooperano41, sullasse verticale, invece, la distribuzione mi dice quanti sono coloro che domani coopereranno (in base ai valori soglia42). In questo contesto un punto di equilibrio (se stabile) un punto in cui il numero di coloro che cooperano oggi uguale al numero di cooperatori di domani: da un tale punto di equilibrio non ci si sposta, a meno di perturbazioni esterne. Se, per fare un esempio, tre persone hanno oggi valore soglia 2 e una ha valore soglia 3, qualora si osservassero oggi 3 lavoratori motivati, nel periodo successivo ci saranno altre 4 (3+1) persone disposte a cooperare, e cos via. Quando il numero di persone che oggi si comportano da motivate uguale al numero delle persone che lo saranno domani (graficamente tutti i punti nei quali la funzione F(x) interseca la bisettrice), siamo in un punto di equilibrio. Come si pu notare dal grafico, a seconda della distribuzione dei valori soglia (e quindi dalla forma della funzione cumulativa F(x)), possono esistere pi equilibri. Al tempo stesso, possibile che esista anche un solo equilibrio, o addirittura casi in cui lequilibrio diverso da zero non c, e
Tale interpretazione si riferisce allapproccio di Granovetter, uno dei pionieri nellapplicazione dei modelli di massa critica ai fenomeni sociali: Si assegni ad ogni persona un valore-soglia (il numero o la proporzione del gruppo che egli vuole vedere prendere una decisione, prima che anchegli la prenda) Se alcuni individui k hanno valore-soglia 0, questo numero di individui prender la decisione rilevante e in t=1 abbiamo k cooperatori. Se esistono alcuni individui m con valore soglia minore o uguale a k allora essi si attiveranno e in t=2 avremo k+m cooperatori (Granovetter and Soong 1983, p. 167). 42 Pu essere utile ricordare che i valori soglia non sono un tratto caratteriale immutabile delle persone, ma qualcosa che varia ed evolve in base alla cultura di una data organizzazione.
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cio quando la distribuzione cumulativa giace sotto la bisettrice. Questultimo il caso che si verifica quando non ci sono persone del gruppo 1 (cio soggetti con valore soglia 0), quando cio nessuno comincia a cooperare se non vede qualcun altro farlo. Il caso degli equilibri multipli, come il diagramma rappresentato in figura 5.1, per il pi interessante. Il grafico presenta tre equilibri, di cui due stabili (e1, e3) ed uno instabile (e2). Con la stessa distribuzione dei valori soglia si pu, quindi, a seconda del punto di partenza, trovarsi in una situazione di alta (e3) o bassa (e1) proporzione di lavoratori motivati: se il processo inizia con un numero di cooperatori superiore alla "soglia critica" (che nel grafico corrisponde al valore di e2 sull'asse orizzontale: 25 nel nostro grafico) si converger nel tempo verso l'equilibrio alto (e3), altrimenti si tender verso quello basso (e1). Pensiamo, per restare allesempio portato dallo stesso Schelling (1978), ad un seminario universitario a partecipazione facoltativa. Abbiamo 100 studenti che potrebbero frequentare il seminario. La domanda da cui parte Schelling la seguente: come mai in certi anni il numero di studenti non diminuisce dopo la prima lezione o addirittura aumenta, mentre in altri anni, allo stesso seminario (stesso docente) dopo la prima lezione il numero tende drammaticamente a precipitare? Schelling ipotizza la seguente dinamica. Il primo giorno si presenta al seminario una percentuale x; il secondo giorno la percentuale aumenter o diminuir a seconda di due elementi: quanti abbandonano dopo il primo giorno, e i valori soglia degli studenti, cio quanti compagni ogni studente vuol vedere per decidere di continuare a frequentare il corso (da cui dipende la forma della funzione cumulativa F(x)). Se, infatti, il primo giorno ne vanno pochi e i valori soglia sono bassi, probabilmente il numero di partecipanti destinato a diminuire nel tempo: perch? Coloro che oggi hanno partecipato e che avevano un valore soglia leggermente pi alto dei presenti, domani non verranno e i partecipanti marginali che sarebbero rimasti solo se quelli di ieri fossero stati presenti anche lindomani, non vedendoli domani, dopodomani non verranno. E cos via in un processo cumulativo. In questi casi si rappresenta questa dinamica dicendo che il tratto di curva rilevante si trova al di sotto della bisettrice (e che quindi porta a convergere nel tempo verso l'equilibrio basso e1). Se, invece, il numero dei presenti nel tempo 1 maggiore di quello atteso (il primo giorno si supera la massa critica, e quindi il tratto rilevante della curva si trova sopra la bisettrice), allora il numero dei presenti tender ad aumentare (ecco perch solo e1, ed e3 sono equilibri stabili, e non e243). Un ambito di applicazione dei modelli di massa critica quello della cultura ecologica e delle azioni a essa connessa, come per esempio il riciclaggio dei rifiuti. Tenendo da parte per un momento le diverse leggi e i diversi sistemi di incentivi e di sanzioni nei diversi Paesi, ci chiediamo come mai i livelli di cultura ecologica e di comportamenti in materia ambientale sono cos differenti nei vari Paesi, ma anche nelle diverse regioni allinterno di uno stesso Paese. Anche in questo caso possiamo spiegare questi fenomeni con la teoria della massa critica (e dei valori soglia). Quando, ad esempio, in una societ oltre a non esserci una lite di cooperatori incondizionali che potrebbero operare da starter (coloro che hanno una cultura ecologica), anche lintera cultura della societ civile non propensa alla cooperazione ecologica, e quindi i valori soglia sono bassi, i processi spontanei di cooperazione e di riciclaggio non iniziano nemmeno, e lunico equilibrio in zero. Se, invece, la cultura ecologica bassa (valori soglia molto alti: ho cio bisogno di vedere molte persone che fanno la raccolta differenziata per attivarmi), ma abbiamo un piccolo gruppo di cooperatori incondizionali (tipi 1), in una tale societ possibile raggiungere un numero di cooperatori maggiore di zero, sebbene rimanga basso. questo il caso della nicchia: la cultura ecologica resta confinata in una nicchia fatta quasi unicamente di motivati intrinseci (tipi 1) e pochi imitatori (tipi 3), la piccola nicchia di cooperatori dura nel tempo, non si torna mai al livello 0, ma quella lite non capace di trasformare lintera cultura della popolazione.
Il punto e2 pu essere un equilibrio solo nel caso che il processo inizi esattamente con quel valore soglia (25 nel nostro caso), n pi n meno, altrimenti si converger o verso e1 (se non si supera la soglia) o verso e3.
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Se, infine la cultura ecologica alta, e quindi i valori soglia non sono troppo elevati44, e sono presenti abbastanza tipi 1, i cooperatori incondizionali, allora, come nel caso della figura 5.1, possibile raggiungere un equilibrio alto, con quasi tutta la popolazione che pratica la raccolta differenziata dei rifiuti. Tornando al nostro modello, la selezione di un equilibrio alto o basso, e cio la riuscita o il fallimento di una campagna ecologica, culturale, o di un cambiamento organizzativo, dipende allora da pi fattori: a) Il numero delle persone intrinsecamente motivate (la numerosit del gruppo 1); b) La distribuzione dei valori soglia tra le persone del gruppo 3 (e quindi dalla forma della funzione F(x)), i cui comportamenti imitativi dipendono da quanti cooperatori sono presenti; e c) Il numero delle persone non intrinsecamente motivate (la numerosit del gruppo 2, i cui membri hanno un valore soglia infinito). d) Quante persone iniziano a cooperare all'inizio del processo. Facciamo un altro esempio. Immaginiamo che una importante organizzazione internazionale voglia far partire un'azione ecologica (es. la pulizia di un parco con interventi giornalieri durante un intero mese) in due quartieri di due citt di due Paesi diversi, Archimede e Erasmo. La campagna promozionale la stessa, e, ipotizziamo, che l'organizzazione riesca a portare la stessa percentuale di persone (25%, per esempio) sia nella citt di Archimede sia in quella di Erasmo. Che cosa ci dice a tale proposito il modello di massa critica? Semplicemente che il successo potrebbe essere ben diverso nelle due citt in base al valore soglia di quella popolazione (e quindi la forma della funzione cumulativa): il 25% della popolazione potrebbe essere sufficiente per superare la massa critica ad Erasmo, ma non ad Archimede, poich in questa seconda citt i valori soglia sono pi alti e non scatta la reazione (l'azione non riesce: dopo il primo giorno il numero dei partecipanti diminuir sempre pi fino ad arrivare ad un numero di persone presenti nel parco pari ai volontari dell'organizzazione, cio il numero del gruppo 1, pi pochissimi imitatori). Tutto ci per dire che anche nelle organizzazioni non basta la presenza di persone molto motivate perch scatti una cultura cooperativa: molto dipende dalla cultura media delle persone che vi lavorano. Non pertanto certo che l'esser riusciti a creare una bella impresa sociale in una regione garantisca il successo di una simile impresa in un'altra regione, neanche quando i promotori, le tecniche e le forme organizzative sono le stesse. Il successo di qualsiasi azione cooperativa dipende soprattutto dalle persone, e dalle loro culture, e da che cosa accade il primo giorno: molto del successo di una iniziativa dipende dal suo lancio, dal primo giorno. In tutto ci resta comunque vero che un fattore chiave della dinamica di questo processo il numero delle persone intrinsecamente motivate (i membri del nucleo).45

Si ricordi sempre che se una persona ha una alta cultura ecologica, avr un valore soglia basso. Come gi menzionato, limportanza delle motivazioni intrinseche nelle organizzazioni stata sottolineata da numerosi studiosi come Frey, o Le Grand. In particolare, Frey (1997) distingue tra motivazioni intrinseche ed estrinseche, mentre Le Grand (2003) parla di soggetti knavish (opportunisti) e knightly (leali). Lo scopo di entrambi gli studiosi disegnare schemi di incentivazione che permettano ai lavoratori di mantenere alte le motivazioni. La nostra analisi delle motivazioni nelle OMI, sebbene condivida i principi di base di queste teorie, enfatizza un punto differente, e cio la relazione tra i membri intrinsecamente motivati e altri membri non intrinsecamente motivati, ma neanche interessati solo a motivazioni estrinseche, che attraverso meccanismi di imitazione giocano un ruolo chiave nel determinare i punti di equilibrio (o la cultura) che possono essere raggiunti in una data OMI.
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Nel prossimo paragrafo ci chiediamo quindi che cosa pu accadere se alcuni cambiamenti nellorganizzazione ne riducono il numero, poich alcuni del primo gruppo scelgono lopzione exit, come abbiamo visto nel capitolo precedente. 3. Alcuni scenari possibili (e alcune avvertenze per i manager) Torniamo allexit e voice. Come visto, se non c la possibilit di protestare, le personepi motivate sono le prime che minacciano luscita. Se alcuni del gruppo 1, cio dei pi motivati lasciano lorganizzazione, leffetto sulle persone del gruppo 3, i cui comportamenti dipendono da quanti motivati operano nellorganizzazione, potrebbe essere molto significativo. Nel peggiore dei casi, il punto di equilibrio di alto livello potrebbe anche essere distrutto in seguito alexit di alcuni soggetti intrinsecamente motivati (gruppo 1). Nellesempio qualitativo rappresentato nella figura 5.1, nella nostra OMI abbiamo un totale di 50 lavoratori, di cui circa 10 (indicati dal segmento m sullasse verticale nel grafico) sono intrinsecamente motivati (gruppo 1) e circa 10 (il segmento nm), sono soggetti non motivati (gruppo 2): tutti gli altri (circa 30) sono gli imitatori (i componenti il gruppo 3). Abbiamo due equilibri stabili (12 [e1] e 40 [e2] lavoratori): si pu finire nelluno o nellaltro a seconda delle condizioni iniziali, e dal superamento della massa critica allinizio del processo. In questo esempio gli equilibri sono tre (due stabili e uno instabile), ma ci sono casi, come nella figura 5.2, in cui lequilibrio unico, o addirittura pu non esserci (o meglio semplicemente uguale a zero). Tutto dipende dalla distribuzione dei valori soglia, e quindi della cultura di una data organizzazione o comunit. F(m) 50 nm A

m m 0 Figura 5.2 In questo secondo esempio, la curva A mostra il caso in cui c solo un equilibrio (positivo), mentre la curva B mostra il caso in cui non c un equilibrio con una quota positiva di persone che lavorano come motivate. In questultimo caso, nessuno coopera, quindi il processo semplicemente non comincia. Il livello, quindi, di cooperazione che si afferma in una OMI strettamente collegato al numero delle persone intrinsecamente motivate, attraverso la distribuzione dei valori soglia tra le persone il cui comportamento invece condizionale, perch dipende da quante persone motivate 40 50

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sono presenti. Comunque lelemento decisivo resta la presenza di almeno alcune persone intrinsecamente motivate, altrimenti il processo cooperativo non parte. La presenza di persone appartenenti al gruppo 1 quindi condizione necessaria perch il processo virtuoso possa attivarsi: questo il messaggio che abbiamo enfatizzato nel discorso fin qui svolto. Al tempo stesso, la motivazione dei membri del gruppo1 non una condizione sufficiente perch il processo duri nel tempo e sia robusto di fronte alle inevitabili crisi, solo condizione necessaria. C, infatti, un ruolo cruciale giocato dalla distribuzione dei valori soglia, e quindi dagli imitatori. Se, infatti, i motivati sono pochi, e non si riesce a creare una cultura media di cooperazione nellorganizzazione, lOMI molto vulnerabile e fragile. Una buona governance deve dunque saper puntare sulle motivazioni dei soggetti intrinsecamente motivati trascurando tutti gli altri, ma necessario accudire coltivare e investire anche sulla cultura media dei tipi intermedi i quali, sebbene siano cooperatori condizionali e imitatori, sono anche coloro dai quali dipende la cultura generale dellOMI. Infatti, un buon numero di tipi 3 con un basso valore soglia (che quindi cooperano facilmente) allinterno dellorganizzazione (caso ben rappresentato dalla curva A) la rende pi robusta di fronte alle crisi e crea le precondizioni affinch possa scattare e mantenersi la cooperazione in una data organizzazione. Vediamo allora che cosa accade quando la OMI attraversa una crisi generazionale o comunque una crisi che fa scendere la qualit ideale dellorganizzazione. Abbiamo visto che se non ci sono abbastanza possibilit di voice i pi motivati sono i primi che minacciano lopzione exit. Ci si potrebbe chiedere perch questo accada, dal momento che i pi motivati sono disposti ad andare avanti anche da soli (sono cio quelli disposti a contribuire a quel particolare bene pubblico che il clima cooperativo dellorganizzazione, anche se e quando gli altri non lo fanno). Occorre tener presente che questi soggetti del gruppo 1 vanno avanti anche da soli solo se e fino a quando il livello della qualit ideale dellOMI rimane considerato da loro abbastanza alto46. Altrimenti non trovano pi le ragioni per il loro committment. come se il soggetto intrinsecamente motivato avesse una componente psicologica tra i suoi pay-off che, se ha un valore sufficientemente alto, lo spinge a cooperare nellorganizzazione in modo incondizionale, anche conscio del free-riding che i non-motivati possono fare nei suoi confronti. Questo valore non per un parametro costante, ma una variabile che risente dellambiente, evolve a cambia nel tempo. In altre parole, come se i soggetti intrinsecamente motivati avessero un vincolo identitario o ideale: se vedono, o pensano, che lorganizzazione sta perdendo (magari a causa della cultura del nuovo management) lidentit ideale originaria, quella componente intrinseca che li ha spinti per anni a non fare i conti nel misurare il loro impegno nella OMI pu abbassarsi di molto, o addirittura sparire. Con quali effetti? Un primo effetto potrebbe essere appunto lexit, cio labbandono dellorganizzazione da parte di queste persone (i vecchi fondatori, ad esempio, che vanno in pensione o lasciano). Non per necessario ipotizzare questa soluzione estrema. sufficiente che la crisi ideale riduca il valore intrinseco sotto una certa soglia, facendo s che la cooperazione di quelle persone non sia pi incondizionale. Nel nostro modello, come se il lavoratore e/o socio passi dal gruppo 1 al gruppo 3, diventando cos un cooperatore condizionale, che coopera in base alla convenienza relativa dei calcoli costi-benefici. Espressioni popolari quali fesso s ma fino ad un certo punto, o non ne vale pi la pena, sono segnali eloquenti che si sta passando dal gruppo 1 al gruppo 3. Ma se e quando i pi motivati lasciano lorganizzazione (sia letteralmente, o trasformandosi in cooperatori condizionali), leffetto sugli altri membri considerevole. Nel caso peggiore,

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Labbastanza dunque opera anche nei soggetti del gruppo 1, ma non un abbastanza condizionato dalla cooperazione degli altri, ma dalla qualit ideale della OMI: si va avanti non facendo conti, ma finch ne vale la pena, finch il gioco vale il consumarsi della candela.

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lequilibrio con un alto livello di persone motivate potrebbe addirittura scomparire, come ci fa vedere la seguente figura:

F(m) 50 nm

m 0 m 12 25 Figura 5.3 40 50

Supponiamo che nel primo periodo si raggiunga lequilibrio con un alto numero di cooperatori (es. 40). Immaginiamo che una crisi motivazionale faccia abbassare il livello di qualit ideale dellorganizzazione, in modo che i pi motivati, quelli pi interessati alla qualit ideale lasciano lorganizzazione (o cambiano gruppo). Se i pi motivati se ne vanno (letteralmente o solo cambiando gruppo e tipo di impegno), la curva dei valori soglia si abbassa.47 Nella figura 5.3 mostriamo il caso in cui pochi membri (circa 6, nel nostro esempio) intrinsecamente motivati lasciano lOMI: in questo caso non sar pi possibile raggiungere lequilibrio con un alto numero di cooperatori, in quanto questo equilibrio semplicemente non c pi. Luscita di soli 5 o 6 membri intrinsecamente motivati, porta ad un nuovo equilibrio composto da soli 6 o 7 lavoratori motivati invece di 40 come nella situazione precedente! Ci sembra un risultato di una certa rilevanza. Labbandono (exit) di pochi soggetti interiormente motivati ha un effetto amplificato sullintera dinamica organizzativa48. importante notare che una piccola variazione nel nucleo delle persone pi motivate, pu generare effetti notevoli. Il discorso fin qui svolto ci offre la possibilit di riflettere su aspetti importanti nella dinamica motivazione delle organizzazioni, nelle OMI in modo particolare. La situazione che abbiamo appena illustrato ci rivela una dimensione cruciale quando si ha anche a fare con organizzazioni a movente ideale: se i fondatori, o i soggetti motivati intrinsecamente, sono una minoranza, e se vogliono dar vita ad una organizzazione robusta, capace di reggere di fronte alle crisi, non debbono preoccuparsi soltanto delle proprie motivazioni alte (elemento importante, ovviamente), trascurando la cultura dei tipi intermedi, degli imitatori (i tipi 3): se infatti la cultura cooperativa di questi soggetti molto bassa (i valori soglia sono cio alti) lOMI molto fragile ed
47 Sicuramente il punto di partenza della curva sullasse verticale pi basso, a causa del minor numero di tipi 1; poi, a seconda che ci sia un uscita o un cambiamento nelle motivazioni (quindi tipi 1 che diventano tipi 3), la curva subir una traslazione verso il basso o un cambiamento di forma. Su questo cfr. Schelling 1978. 48 Non comunque sempre detto che lequilibrio alto (ammesso che esistesse prima della crisi) vada distrutto, sebbene questa possibilit esista.

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esposta a crisi gravi. sufficiente la pensione, o luscita, di pochi membri del primo gruppo perch lintera cultura si perda. questo il caso di organizzazioni, dalle cooperative sociali allimpresa famigliare dellEconomia di Comunione, nelle quali quando il fondatore lascia nellimpresa rimane poco o nulla della sua cultura ideale originaria. Un esempio storico importante quello di Adriano Olivetti: con il suo carisma personale Olivetti ha dato vita ad una delle esperienze di impresa pi innovative del XX secolo, anche dal punto di vista sociale e relazionale; al tempo stesso, dopo la sua morte quellesperienza di impresa di comunit non continuata, anche (non solo ovviamente) per la mancanza di una cultura media distribuita tra pi persone, e non solo nel fondatore e in pochissimi collaboratori. Quando, invece, quel o quei fondatore/i lavora/no nellalzare la cultura media dellintera impresa, a tutti i livelli, creando le possibilit affinch tutti i soggetti dellorganizzazione possano, in qualche misura, far propria quella data cultura, in questi casi limpresa resiste molto meglio agli shock dovuti al cambiamento generazionale, o alluscita dei membri intrinsecamente motivati. questo il caso illustrato dalla curva A nella figura 5.2, che rappresenta la situazione in cui nella OMI sono presenti molti soggetti appartenenti al gruppo 3 e con un basso valore soglia (che si attivano facilmente), gli effetti sono notevoli, ma non cos devastanti, come vediamo dalla figura che segue: F(m) 50 nm A

m m 0 12 25 Figura 5.4 Anche qui una piccola riduzione di membri appartenenti al gruppo 1 porta a delle conseguenze importanti, ma non radicali come nel caso precedente (dove si passava, nel nostro esempio, da 40 a 7 cooperatori). Tutto ci per dire quanto sia importante per la OMI saper tenere nella dovuta considerazione sia i membri del gruppo 1 che quelli del gruppo 3, che se presenti in buon numero, e soprattutto con un basso valore soglia (persone cio che si attivano in fretta), aiutano a gestire bene i cambiamenti generazionali, o limitare i danni nei tempi di crisi. Se invece lorganizzazione punta solo sui tipi 1, curando e investendo motivazionalmente soltanto sulllite di soggetti pi motivati, si possono raggiungere anche alti equilibri nei momenti felici, ma nei tempi di crisi lorganizzazione diventa, come abbiamo visto, molto fragile, ed esposta alla catastrofe. Ci sono infine due corollari del discorso che stiamo facendo che assumono una certa importanza a conclusione del discorso appena svolto. Il primo riguarda limportanza di saper individuare da quale gruppo (1, 2 o 3) proviene la protesta. Infatti la protesta dei tipi intrinsecamente motivati (i membri del gruppo 1) va accolta e svolge sempre un ruolo importante, perch normalmente tesa al recupero della qualit ideale e se 42 50

produce soltanto lexit di chi esprime quella protesta pu produrre gli effetti che abbiamo appena analizzato. Diverso il discorso per la protesta che proviene dal gruppo 3, poich in questo caso essa non nasce dal desiderio di recupero della qualit ideale della organizzazione, ma spesso solo da interessi privati e opportunistici. Una gestione attenta quella che sa distinguere da chi proviene la protesta, e quindi riconoscere la protesta che ha un potenziale costruttivo per lorganizzazione, da quella che non lo ha, e gestire questi due tipi di protesta in modo sostanzialmente diverso: una crisi pu deteriorare anche perch non si capaci di capire che tipo di protesta sta emergendo allinterno di una OMI, non si ascoltano le proteste buone e si dedica tempo ed energie allascolto di quelle cattive e distruttrici. Alcune imprese falliscono perch non si ascoltano le proteste buone, altre falliscono perch si ascoltano le proteste cattive. Esistono alcuni segnali o indicatori per capire, con una buona probabilit, che una protesta buona. Innanzitutto, le proteste sono pubbliche e trasparenti, e non assumono la forma del pettegolezzo o delle mormorazioni lungo i corridoi e sottovoce. Resta sempre vero lantico adagio, sulla differenza tra lamico e il nemico: lamico quando sbagli lo dice a te, il nemico quando sbagli lo dice altri (e in modo non pubblico e trasparente). Inoltre, chi esprime questa buona protesta rischia in prima persona e si assume le responsabilit delle proprie azioni e parole. Infine la voice buona costosa per chi la esprime, poich non mai soltanto una richiesta di cambiamento rivolta agli altri, senza che questo cambiamento e maggiore impegno investano anche colui che protesta. Quando invece la protesta avviene in modo non pubblico e trasparente, quando chi protesta non pronto a pagare di persona e pretende che siano solo gli altri a cambiare, abbiamo quasi certamente a che fare con una protesta che non tende al ripristino della qualit ideale perduta, ma che nasce da interessi personali o, in ogni caso, da qualcuno che mette al primo posto le proprie esigenze e visioni soggettive e non il bene comune. Sta anche in questa capacit di discernimento larte dellamministrare organizzazioni complesse come quelle che stiamo qui esaminando, poich molto difficile individuare il tipo di voice. Occorre infatti tener ben presente che nelle stesse persone possono convivere proteste giuste e proteste sbagliate. I tipi 1, 2 e 3, infatti, non vanno letti in modo rigido e statico, ma come dei modelli: le persone reali si comportano, in alcune scelte, come tipi 1, inoltre come tipi 2, e in altre ancora magari come tipi 349. Anche se una persona tendenzialmente di tipo 1, questa pu esprimere in certi momenti proteste sbagliate, che non vanno accolte sempre e in ogni caso: occorre cio evitare che i responsabili di una OMI considerino che certe persone esprimono sempre proteste buone, e altre sempre proteste sbagliate. Anche evitare questi errori arte di amministrare le OMI. In secondo luogo, dal nostro modello emerge che anche quando lOMI si assesta nellequilibrio cooperativo (lOMI funziona bene e la sua cultura cooperativa), esiste normalmente una certa quota di soggetti non-cooperatori. Non occorre infatti confondere la presenza di una buona cultura cooperativa, con lunanimit: essendo le organizzazioni realt dinamiche ed evolutive, ingenuo pensare che il 100% dei membri delle OMI siano in atteggiamento cooperativo; ed ancora pi ingenuo pretenderlo. La buona gestione delle OMI comporta il saper gestire anche quella quota di non-cooperatori presenti al suo interno, senza la pretesa di convertirli (anche perch non sono sempre le stesse persone ad essere non-cooperative: in certe scelte i tipi 3 possono essere alcuni, e in altre scelte possono essere altri). Occorre evitare che si cada nellerrore, molto comune nelle organizzazioni, di ascoltare sempre e solo le proteste che provengono da alcune persone, e mai quelle che provengono da altri. Tutto ci per dire che nelle realt storiche il mysterium iniquitatis esiste, e le organizzazioni maturano quando da una parte evitano il rischio, sempre presente, del cinismo, che spinge a guardare gli altri sempre come potenziali opportunisti e disonesti; dallaltra a non sottovalutare, per
49 Non dobbiamo dunque avere una lettura semplicistica e quindi errata dei tipi: per certe dimensioni della vita dellOMI il tipo pu coincidere con la persona (il fondatore, ad esempio), ma per molte altre dinamiche in ogni persona normalmente coesistono i tre tipi, e si attivano in base ai contesti, gli umori o le fasi della vita. Non tutte le proteste di quelli che sono normalmente dei tipi 1 debbono essere considerati per ipotesi o per natura sempre costruttive e buone.

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irenismo, la presenza di comportamenti non-cooperativi anche nelle OMI pi positive e di successo, perch anche in questi casi felici avremo sempre la presenza di soggetti in dissonanza con la cultura organizzativa, soggetti che non sono sempre gli stessi. 4.Lealt Dallanalisi precedente emerso che il non prestare attenzione alle motivazioni intrinseche, o il non saperle riconoscere nelle persone, pu portare la OMI in una dinamica cumulativa che diventa una sorta di trappola di povert. La domanda allora diventa: come prevenire queste trappole di povert? Il suggerimento di Hirschman in casi come questo la lealt (loyalty). Per comprendere meglio il ruolo della lealt, bisogna partire dalla protesta (voice). La protesta definita come ogni tentativo di cambiare, invece che di evadere da una situazione discutibile, attraverso azioni personali o collettive verso il management, appelli ad unautorit pi alta con lintenzione di forzare un cambiamento del management, o attraverso vari altri tipi di azioni o proteste, incluse quelle per la mobilizzazione dellopinione pubblica (Hirschman 1982[1970], p. 30). Infatti, per evitare di perdere i membri chiave, che, come visto, sono i primi che minacciano di lasciare lOMI in caso di un abbassamento di qualit ideale, e per fare cos in modo che essi rimangano scegliendo lopzione lealt, invece dellexit, necessario che questi membri possano intravedere miglioramenti che arrivano come risultato di azioni poste in essere da loro stessi, o da altri(Ib. p. 37). Quando i membri (o gli stakeholders) sono leali, la protesta diventa unalternativa allexit. La possibilit di selezionare lopzione lealt da parte dei membri intrinsecamente motivati, quindi, subordinata alla speranza di recuperare la qualit perduta. La possibilit della scelta della lealt richiede quindi lascolto della protesta da parte degli altri: La decisione di andarsene, spesso viene presa alla luce delle prospettiva in merito alluso efficace della protesta(ib. p. 39). In altre parole, luscita rappresenta per le persone intrinsecamente motivate una decisione estrema, che si verifica solo quando nellorganizzazione non c pi accoglimento della protesta. Uscire a volte non una scelta ottima, ma una scelta di ripiego alla quale si costretti perch non si intravede la speranza di recupero di qualit ideale, a causa del non ascolto della protesta. La lealt di chi protesta ma non esce, aiuta invece lorganizzazione ad evitare il deterioramento cumulativo. Come pu allora essere favorita la lealt nelle organizzazioni e specialmente nelle OMI? Una governance pluralistica e partecipativa che lascia spazio alla protesta favorisce nelle persone intrinsecamente motivate la speranza di ravvivare quella qualit ideale che sta diminuendo o che si sta perdendo. Questa speranza riaccende il senso delle motivazioni delle persone intrinsecamente motivate (i tipi 1) e d loro speranza e buone ragioni per continuare a lavorare nellOMI. Lasciare spazio alla (buona) protesta, quindi, allontana lopzione exit e accresce la possibilit della lealt. Se, quindi, quanto abbiamo cercato di dimostrare in questo capitolo quantomeno plausibile, se cio il fattore chiave che determina la cultura organizzativa la valorizzazione delle persone intrinsecamente motivate, allora larte pi importante e pi difficile per i responsabili di una OMI diventa larte di ascoltare la protesta delle persone motivate preoccupate per la qualit ideale dellorganizzazione, e rendere loro possibile restare anche quando percepiscono una crisi della qualit ideale, evitando cos processi cumulativi di deterioramento. 3. Una conclusione Quando una organizzazione capace di dar vita ad una governance pluralista, ascolta le proteste (buone) e non emargina i soggetti complicati e scomodi che sollevano istanze ideali, allora abbiamo detto possibile che la voice non produca lexit ma la lealt. Un segnale di capacit di

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ascolto della voice buona il non considerare ogni portatore di istanze ideali come qualcuno che ha il pallino, o semplicemente come un rompiscatole (anche quando si comportasse effettivamente come tale). Una OMI deve crescere nella capacit dei suoi responsabili nellarte di coltivare i pallini, perch spesso nei pallini si nascondono sviluppi futuri, e nuove motivazioni ideali che rendono la OMI viva e carismatica. Se infatti la protesta ogni tentativo di cambiare una situazione difficile (Hirschman 1982 [1970], p. 30), allora se chi protesta intravvede la possibilit reale di un miglioramento della qualit pu decidere di restare, e quando fa questo la sua protesta si trasforma in lealt e rafforza la OMI. La lealt per molto esigente per lorganizzazione perch richiede la speranza in chi protesta che le sue istanze siano ascoltate: se invece questa speranza manca, allora lexit pu diventare lunica alternativa, con le conseguenze che abbiamo visto, e discusso. In conclusione, le organizzazioni a movente ideale, vivono anche e, per certi versi soprattutto, di motivazioni intrinseche: sono quelle richieste dalla societ civile, dagli stake e need holders, e che non possono essere acquistate sul mercato del lavoro, ma solo selezionate con meccanismi indiretti. Le motivazioni sono incarnate nelle persone, e non in tutte: solo quelle portatrici di un capitale motivazionale che stato costruito in anni o decenni, e che non ha sostituti di mercato. Il discorso che abbiamo cercato di articolare in questo scritto guarda alle motivazioni umane come una forma di ricchezza, come una misura della civilt di ogni organizzazione umana e di ogni comunit. Le crisi di ogni natura tendono di per s a ridurre questa ricchezza, e a far perdere cos gradi di libert. Le crisi diventano insostenibili quando distruggono il capitale simbolico e identitario delle persone e delle organizzazioni, un capitale che, soprattutto nelle OMI, non pu essere offerto n da prestiti agevolati n da sussidi statali. In questi tempi di crisi speriamo che le considerazioni che abbiamo suggerito in questo capitolo possano essere di qualche aiuto a chi vive nelle organizzazioni, ama gli ideali e le passioni umane, e non vuole perderla sottovalutando le crisi e i conflitti.

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Capitolo VII LA VULNERABILITA COME PARADIGMA DELLUMANO


LAmore la pi universale, la pi formidabile e la pi misteriosa delle energie cosmiche. Dopo ricerche a tentoni durate per secoli, le istituzioni sociali sono riuscite ad arginarla ed incanalarla allesterno Sul piano sociale, si fa finta dignorarla nella scienza, negli affari, nelle assemblee mentre, copertamente, dappertutto. Sembra che si sia giunti a disperare di capire e di captare questa forza selvaggia, immensa, ubiquitaria e sempre indomata. Allora la si lascia (e la si sente) serpeggiare ovunque, sotto la nostra civilt, chiedendole tuttal pi, di divertire e di non nuocere veramente possibile che lUmanit continui a vivere ed a crescere senza interrogarsi decisamente sul quanto di verit e di forza che sta sperperando nella sua incredibile capacit damare? (Pierre Theilhard de Chardin)

Se leconomia, i mercati, le imprese e le organizzazioni, sono brani di vita in comune, allora gli ideali devono trovare diritto di cittadinanza anche allinterno dei luoghi di quella che una volta fu chiamata scienza triste: leconomia sar infatti sempre una scienza triste finch gli ideali e le passioni non abiteranno in essa, poich solo dove abita la gratuit possibile incontrare la joie de vivre. solo riconoscendo il diritto di cittadinanza alla gratuit e agli ideali allinterno della vita sociale ed economica, e quindi delle organizzazioni, che questi ambienti, spesso pesanti, possono iniziare a volare e a far volare. questo il senso del titolo di questo libro e dellimmagine di copertina. Per troppo tempo la gratuit e gli ideali sono stati considerati come buonismo, o come comportamenti ingenui, che fanno male a se stessi e agli altri, perch si lasciano sfruttare dai furbi. Nel corso di questo libro abbiamo cercato di mostrare che, se ben intesa, la gratuit invece una forza potente, che fa la differenza nelle organizzazioni. Giunti alla conclusione di questo saggio vogliamo consegnare le sue ultime pagine a poche ulteriori considerazioni su che cosa realmente comporta il fare spazio seriamente alla gratuit e agli ideali dentro unorganizzazione, al prendersi cura dellaltro. Uno dei messaggi emergenti pi chiaramente da quanto fin qui argomentato potrebbe essere cos riassunto: se introduciamo gli ideali, e con essi lumano tutto intero, allinterno della vita delle nostre organizzazioni e dei mercati, le dinamiche relazionali si arricchiscono e si complicano. Aumentano, infatti, le benedizioni ma aumentano anche le ferite. La vita in comune irrorata dagli ideali pi degna di essere vissuta e promette lautentica fioritura umana; ma, proprio per questa sua apertura allumano integrale, quando leconomia le organizzazioni e la vita civile si incontrano con gli ideali dobbiamo mettere in conto una maggiore sofferenza relazionale e maggiori conflitti, ma tenendo ben presente che la sofferenza non solo e sempre un male, spesso soltanto laltra faccia della felicit, della aristotelica eudaimonia. C un racconto nel libro della Genesi che anche unicona della vita delle OMI: il combattimento di Giacobbe con langelo (Gen. 32). Dopo il lungo esilio, dovuto anche ai conflitti con il fratello gemello Esa (lambivalente fraternit, che sempre una ferita!), Giacobbe torna nella terra dei padri, delimitata dal torrente Yabbok50, affluente tumultuoso del Giordano. Prima di tornare a casa deve quindi attraversare quel fiume. Durante il guado notturno dello Yabbok, Giacobbe rimane solo e viene affrontato da un altro uomo, che nel corso del racconto diventa una
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In ebraico Yabbok lanagramma del nome di Giacobbe (Yaacov), a sottolineare, forse, che il combattimento di Giacobbe anche un combattimento con se stesso, alla ricerca della propria identit e vocazione, dal quale esce Israel.

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presenza di Dio, JHWH stesso. Il combattimento termina con Giacobbe vincitore e ferito, con larticolazione del femore slogata. Giacobbe per chiede che il suo avversario lo benedica prima di lasciarlo: ottenuta la benedizione, Giacobbe cambia nome, diventa Israele, un nome di un popolo intero, e per lui splendeva il sole (33). Il messaggio chiaro: lA(a)ltro insieme una ferita e una benedizione, luna la strada e la pre-condizione dellaltra. Quando laltro mi ferisce mi cambia profondamente, mi d un nuovo nome (nel mondo semitico il nome la realt pi profonda, la vocazione della persona). Tutta la storia, quella moderna soprattutto, anche un tentativo di trovare nuove relazioni che fossero solo benedizioni, immunizzandoci dalla ferita dellaltro (Bruni 2007, 2010). La tristezza solitaria della post-modernit per anche e soprattutto il frutto del progetto immunitario, che separa gli uni dagli altri per evitare loro le ferite della relazione. Quando gli ideali entrano in gioco veramente nella vita individuale e collettiva, succede infatti qualcosa di inevitabile: si diventa vulnerabili allaltro, perch in queste realt non ci si pu pi immunizzare dietro la mediazione del sistema dei prezzi o della gerarchia (i due grandi strumenti immunizzanti delleconomia moderna). Non ci si pu immunizzare da quella diversit tra gli esseri umani che la prima fonte delle sofferenze relazionali quando ci si pone su un piano di vera uguaglianza gli uni con gli altri51. E quando questa ferita della diversit non accolta, lapertura della ferita non diventa feconda, non diviene un luogo di incontro e di accesso allaltro, ma si infetta e si incancrenisce nelle mille patologie prodotte dalla diversit rifiutata, che si chiamano razzismo, discriminazione, esclusione, . La Genesi non ci d indicazioni chiare su che cosa accadde alla ferita di Giacobbe in seguito al combattimento, non ci dice con chiarezza se Giocobbe guar o se invece continu a zoppicare per tutta la vita. Ci sono soltanto alcune allusioni e alcuni indizi, e alcune tradizioni rabbiniche che su questi indizi contenuti nella Genesi si sono sviluppate nei millenni. Ad esempio, nello stesso testo del combattimento, lautore sacro scrive: Per questo gli Israeliti, fino ad oggi, non mangiano il nervo sciatico, che sopra l'articolazione del femore (32, v. 33). E nel capitolo successivo troviamo che Giacobbe arriv sano e salvo alla citt di Sichem (33, v. 18). Larrivare sano e salvo a Sichem porterebbe a pensare che Giacobbe guar dalla ferita, mentre il divieto di mangiare il nervo sciatico sembra andare nella direzione ermeneutica opposta: il mangiare infatti attivit quotidiana, e ogni giorno occorre ricordare che da quel guado dello Yabbok non pi possibile separare la ferita dalla benedizione, come narrano anche alcune tradizioni della letteratura midrashica52. La forza simbolica e vitale della Bibbia sta anche in queste conclusioni non scritte, in queste ambivalenze cariche di simboli e di verit. A noi, non esperti di sacra scrittura n di ebraismo, n tantomeno teologi, piace pensare che Giacobbe non guar mai del tutto da quella ferita, perch nel momento in cui si smette di zoppicare si smette di vivere. La vulnerabilit, lesposizione alla ferita dellaltro (e dellaltro alla mia), la prima condizione dellumano. Si smette di vivere quando ci si ritrae dal combattimento con laltro, quando si pensa di poter vivere bene senza lesposizione alla ferita, quando si smette di prender s le ferite degli altri, vicini e lontani, quando si rinuncia a cercare di guarirle e a trasformarle in benedizioni. Potremmo esprimere la stessa realt dicendo che le due tradizioni (guarigione e zoppicare) non sono inconciliabili, poich si guarisce veramente quando si accetta la condizione di vulnerabilit, quando ci riconciliamo con le ferite profonde nostre e con quelle degli altri. , infatti, la mutua consapevolezza della vulnerabilit che genera la vera reciprocit e la cooperazione libera tra gli
Buona parte della crescita relazionale e spirituale di una persona consiste nel comprendere che esistono ferite che gli altri ci procurano che non sono frutto della loro cattiveria, n della nostra, ma solo della diversit. 52 Questa astensione dalla consumazione del nervo sciatico l'unica legge della kashrt ad avere una funzione di memoria. Questo se escludiamo le leggi di Pessach, naturalmente, che hanno s una funzione simile, ma sono legate alla festa e non alla kashrt propriamente detta. Il nervo sciatico chiamato dalla Tor ghid ha nash, legame della dimenticanza. Questo appellativo richiama in effetti proprio la nozione di memoria, e di mancanza della stessa. Questa proibizione singolare volta probabilmente a ricordare che Yaakov raggiunge la propria pienezza attraverso la ferita, attraverso lo zoppicare (http://lnx.levchadash.info).
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uomini su un piano di vera uguaglianza. Dopo quel combattimento, con Dio con laltro ma anche con se stesso, Giacobbe dopo anni di conflitti e di inganni riesce a riconciliarsi con il fratello Esa: Poi Giacobbe alz gli occhi e vide arrivare Esa si prostr sette volte fino a terra, mentre andava avvicinandosi al fratello. Ma Esa gli corse incontro, lo abbracci, gli si gett al collo, lo baci e piansero insieme (33, vv. 1-4). Solo dopo il combattimento e la ferita alla coscia Giacobbe si riconcilia con il fratello bello quel piansero insieme: quante riconciliazioni finiscono ancora oggi con grandi pianti insieme53! , e solo dopo Giacobbe riesce a riconoscerlo. Poche righe dopo si legge: io sono venuto alla tua presenza, come si viene alla presenza di Dio: ora Giacobbe riesce a vedere limmagine di Dio nel fratello, a rispettarlo davvero nella sua alterit, una alterit che ora benedizione, trovata oltre la ferita. E solo a questo punto Giacobbe pu tornare alla casa dei padri (v. 43), ritrova le radici profonde della propria storia e di quella di Israele. Non c alcuna autentica cura dellaltro senza combattimento. Noi crediamo che quando i protagonisti di una OMI iniziano a non avvertire pi questa dinamica di ferite e di benedizioni, quando i suoi membri smettono di combattere queste buone battaglie, tutto ci un segnale che la OMI ha perso la nota MI (Movente Ideale), restando soltanto una semplice e sola O, come tante altre Organizzazioni. , infatti, la capacit di vedere ci che ancora manca, bisogni insoddisfatti, diritti negati, persone non riconosciute e rispettate, che tiene viva una OMI, che alimenta quellideale da cui quella realt originata, e la rende sempre giovane. Per questa vulnerabilit buona (c ovviamente una vulnerabilit cattiva che va combattuta e possibilmente eliminata: quella dei bambini, dei deboli, delle donne in alcune regioni del mondo, dellambiente, degli animali ), che nelle OMI particolarmente avvertita e presente per i motivi che abbiamo accennati, necessario che in queste organizzazioni ci si attrezzi in modo adeguato a comprendere, prevenire e gestire anche i conflitti relazionali. Questa capacit di accudire e gestire i conflitti deve infatti diventare nelle OMI una vera e propria arte, da coltivare e nella quale specializzarsi, per evitare che di fronte ai primi conflitti e alle prime ferite profonde, gli ideali della OMI entrino in crisi mortale, producendo delusione e cinismo in chi aveva creduto genuinamente di poter coniugare ideali e vita economica. C oggi un urgente bisogno di investire in questa arte dellaccudire i confitti relazionali, nella quale la nostra civilt gravemente deficitaria e immatura: negli ultimi due millenni abbiamo investito moltissimo in tecnica e tecnologia e abbiamo raggiunto risultati straordinari; nella nostra capacit di accudire e risolvere i conflitti, nellarte delle relazioni umane difficili, siamo ancora troppo simili al fratricida Caino. In un mondo che, nonostante i sogni di immunitas, ci costringer sempre pi allincontro con la diversit vera, linvestimento in questa arte non meno cruciale degli investimenti nelle energie rinnovabili, poich da entrambi dipende la sopravvivenza della nostra specie, e la qualit della vita che saremo capaci di generare e custodire nei prossimi secoli. Che i mercati e le nostre societ del terzo millennio siano sempre pi popolati di ideali, di carismi, di gratuit, di reciprocit, di fiducia rischiosa e vulnerabile, di passioni felici, animati da protagonisti sempre pi portatori di vita a tutto tondo e sempre pi esperti nellarte di accudire i rapporti umani: a questo augurio che vogliamo consegnare le ultime parole di questo libro.

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In realt non abbiamo abbastanza elementi per sapere se Esa perdon veramente Giacobbe: nella letteratura rabbinica si trova a questo proposito una certa ambivalenza (anche perch Esa, capostipite degli edomiti, anche simbolo delle nazioni attorno ad Israele: quellabbraccio si sempre caricato di significati storici e politici complessi): ma anche questa ambivalenza ci piace, poich labbraccio con laltro ha un valore in s anche se dura solo il tempo di quellabbraccio, e se, per le nostra fragilit, la pace riconciliazione non riesce a durare. Non tutte le relazioni si riescono a curare completamente e per sempre, e non tutte le ferite diventano benedizioni stabili: ma ci nulla toglie al valore infinito di un abbraccio di riconciliazione.

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