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1.Organizzare e organizzazione
Pare opportuno, inquadrare innanzitutto il significato del concetto di organizzazione, in quanto esso
richiama una molteplicità di temi e di significati come conseguenza dell’elevato grado di pluralismo
delle teorie e degli approcci scientifici.
Da sempre gli uomini hanno affrontato il problema di dividere una serie di compiti tra più persone e di
coordinarne lo svolgimento affinché fosse possibile raggiungere i propri fini. Se pensiamo
all’etimologia della parola, organizzazione significa insieme ordinato e collegato di organi o parti di
un tutto. Organizzare significa dar forma a, o mettere in ordine, organi e collegamenti tra organi.
Inteso in tal senso, il termine organizzazione evocherebbe l’immagine di un sistema di attività, persone
e mezzi tecnici che funziona bene.
In realtà, sul piano semantico, il termine “organizzazione” non presenta accezione univoca, infatti esso
sia nella letteratura specialistica che nel linguaggio aziendale, viene utilizzato per esprimere differenti
concetti. Da una parte, si situano coloro che associano al vocabolo organizzazione il significato di
entità, di impresa, ovvero di un insieme ordinato di elementi che interagiscono in modo da raggiungere
scopi determinati. Dall’altra parte, si annoverano coloro che nell’organizzazione individuano
l’elemento focale della struttura, ovvero l’adozione, da parte di un’impresa, di una struttura interna che
consenta il raggiungimento degli obiettivi, ovvero di una configurazione che conferisce alle attività
carattere di ordine, di sistematicità e quindi che attribuisce loro la qualità di “attività organizzate”
Pertanto, un sistema di attività è ben organizzato quando risulta ordinato e coordinato in maniera tale
da garantire il corretto funzionamento dell’impresa. I caratteri che qualificano il grado di ordine di un
insieme di attività e che concorrono a valutare la bontà delle scelte organizzative sono i seguenti:
L’efficienza, misurata dal rapporto input/output, per cui si ha efficienza quando, a parità di
risorse impiegate, aumenta l’output realizzato o, viceversa, si raggiungono gli stessi risultati
consumando minori risorse;
L’efficacia, esprime il grado di raggiungimento da parte degli attori degli obiettivi
organizzativi e quindi la capacità di ottenere risultati previsti;
l’equità, misura il grado di soddisfacimento delle preferenze e dei bisogni individuali degli
attori coinvolti e richiama, appunto, i criteri di equità e giustizia organizzativa.
Le considerazioni appena fatte consentono, quindi, di evidenziare come il concetto di organizzazione
sia centrale per poter comprendere il corretto funzionamento di un’impresa posto che quest’ultima ,
quale insieme di organi ed attività dev’essere organizzata, cioè ordinata nelle sue varie parti per
raggiungere una finalità comune. Il sistema è tale perché non è un insieme casuale di elementi, bensì
un insieme organizzato di elementi appunto interdipendenti ed interagenti in modo coordinato.
Tutte le azioni sviluppate da più individui con il coinvolgimento di più risorse sono così espressione di
un processo organizzativo che propone ruoli, attività e modelli di collegamento. La disciplina
dell’organizzazione si dedica proprio allo studio di queste modalità nell’ottica di fornire criteri
generali di comportamento tesi ad ottimizzare l’uso delle risorse disponibili. L’organizzazione
aziendale è quella disciplina che si occupa spiegare il comportamento delle organizzazioni e delle
relative parti ed a definire forme e modalità organizzative che consentono alle diverse entità
organizzative di operare in condizioni di efficienza ed efficacia.
A questo punto siamo in grado di introdurre il concetto di funzione di organizzazione specificando le
finalità ed i contenuti che si attribuiscono specificamente ad essa.
Dalla lettura del brano è possibile evincere come le attività specializzate consentono di accedere a:
- economie di specializzazione, consentite da macchine e unità produttive dedicate e quindi con rendimenti
ottimali;
- economie di apprendimento, in quanto l’operatore, limitando il suo orientamento cognitivo a una gamma
ridotta di operazioni riesce ad essere più concentrato e, quindi, ad apprendere più rapidamente attraverso la
ripetizione,
- economia di scala produttive, in quanto gli impianti specializzati possono assumere dimensioni rilevanti
tali da consentire costi unitari minori, anche grazie alla distribuzione dei costi fissi su una produzione
maggiore; la scala dimensionale raggiungibile dipende però, oltre che da fattori tecnici, dalla dimensione del
mercato.
Benché la costruzione degli spilli sia ormai automatizzata e non segua più le fasi illustrate da Smith, il
principio della divisione del lavoro è lo stesso di sempre e si può riscontrare in tutte le organizzazioni. Si
pensi, ad esempio, alla costruzione di automobili, di computer, di aeroplani o all’offerta di servizi bancari,
scolastici e assicurativi. In tutti questi esempi, il lavoro organizzativo viene suddiviso tra gli impiegati,
ognuno dei quali ne svolge soltanto una parte.
Oltre a definire i compiti e ad assegnarli a individui diversi la di visione del lavoro serve anche a raggruppare
i compiti in unità organizzative come i reparti (ad esempio, i reparto degli acquisti, della produzione e del
marketing) o le divisioni (come quella dei prodotti di consumo, o delle vendite internazionali).
3. Interdipendenza ed integrazione
La divisione del lavoro anche se rappresenta un prerequisito indispensabile per il funzionamento
dell’organizzazione non è di per sé sufficiente. Per ottenere risultati non basta differenziare, ovvero dividere i
compiti tra più individui, ma è necessario riportare ad unità ciò che è stato diviso. Ed è proprio attraverso il
processo di integrazione che si riportano ad unità di intenti gli sforzi prodotti dai singoli ruoli. Si pensi ad un
venditore che firma contratti con specifiche qualitative e tempi di consegna che la produzione non è in grado
di assicurare. Il fabbisogno di coordinamento nasce perché l’attività organizzativa è necessariamente divisa
in unità differenti, pertanto problemi di coordinamento sorgono tra unità con diversa specializzazione
(amministrazione e ristorazione), tra unità rivolte al cliente (ristorante) e unità di back office (cucina), tra
livelli organizzativi diversi (capi servizi ed addetti operativi), tra organi operativi di line (cucina e ristorante)
e organi di staff(addetto all’approvvigionamento), e infine tra attività interne (ricevimento) e unità esterne
appartenenti ad altre organizzazioni (compagnia aerea, agenzia di viaggi, un agenzia di noleggio auto, società
che organizza escursioni a cavallo). Quanto più è estesa la specializzazione, tanto più importante e
complesso è il ruolo del coordinamento dovendo regolare e governatore una moltitudine di attori legati da
relazioni di interdipendenza. L’interdipendenza, quale conseguenza della differenziazione, rappresenta
situazioni di influenza che si verificano tra attori e attività in seguito all’instaurarsi di relazioni economiche
di condivisione o scambio. In tal senso la frammentazione operata dalla divisione del lavoro finisce per
Esempi economici di interdipendenza intensiva sono le interdipendenze tra produzione, marketing e ricerca
per lo sviluppo di un nuovo prodotto.
Con riferimento, invece, alle interdipendenze transazionali, queste possono distinguersi in :
interdipendenza sequenziale, quando l’output di una unità diventa l’input per un’altra posta a valle
fino al completamento del ciclo di trasformazione;
interdipendenza reciproca, la relazione input-output è simmetrica o bidirezionale. E’ questo il caso
dell’evasione di una pratica amministrativa per la concessione del credito al consumo: il venditore
supporta il cliente nel processo di scelta della merce; il personale amministrativo verifica se ci sono
le condizioni per la concessione del credito; l’informazione sull’esito della verifica ritorna al
venditore che solo in questo momento è in grado di decidere se formalizzare o meno l’acquisto.
Secondo Thompson questi tipi di interdipendenza possono essere ordinati secondo gradi di difficoltà di
coordinamento crescenti, infatti l’interdipendenza intensiva è più difficile da coordinare rispetto a quella
reciproca, che a sua volta è più difficile da coordinare rispetto a quella sequenziale che a sua volta è più
difficile rispetto a quella generica. Dal punto di vista degli effetti, la rilevanza dell’interdipendenza
nell’analisi e nella progettazione organizzativa è assolutamente elevata posto che il problema è quello di
scegliere il meccanismo più efficace nel governare l’interdipendenza.
Numerose e diverse definizioni di coordinamento sono state proposte in letteratura: ciò rende difficile
pervenire a una definizione univoca. In questo elaborato si è presa come riferimento la definizione proposta
da Malone e Crowston (Malone e Crowston, 1994): «Coor-dination is managing dependencies between
activities» vale a dire “il coordinamento consiste nella gestione delle dipendenze che intercor-rono tra
attività”, definizione che si basa sulla semplice intuizione che se non c’è interdipendenza, non c’è niente da
coordinare. L’esigenza di coordinare le attività (economiche) nasce proprio dal fatto che molte di esse sono
interdipendenti (Grandori, 1995 ).
Il perseguire congiunto di determinati obiettivi da parte di più attori comporta un’organizzazione delle loro
attività altrimenti non richiesta se fosse un solo attore ad agire per il raggiungimento di tali obiettivi. Questa
affermazione sottende i componenti essenziali del coordina-mento: la presenza di (due o più) attori (1), il
loro svolgimento di attività (2) con la finalità di perseguire un obiettivo (Malone, 1987; Ma-lone e Smith,
1988; Baligh e Damon, 1980; Baligh e Burton, 1981; Baligh, 1986)
Un criterio di classificazione dei meccanismi di coordinamento è quella relativa alle modalità con le quali ciò
avviene, ovvero in tempo reale (feedback) oppure su programmi se il coordinamento viene attuato a
preventivo.
La supervisione diretta
La modalità più tipica di ricomposizione degli sforzi organizzativi è costituita dalla supervisione diretta da
parte della gerarchia. La prima funzione di un capo è proprio quella di garantire che gli sforzi dei suoi
subordinati siano reciprocamente coerenti e che siano altresì coerenti con quanto stanno facendo altre parti
dell’organizzazione. Il direttore di produzione attraverso gli ordini che impartisce, le scadenze che impone, i
vincoli e gli standard che definisce, si garantisce che i suoi uomini facciano quello che lui vuole. Nello stesso
modo sarà il direttore di produzione a coordinare l’attività del suo reparto con il responsabile del reparto
vendite, che a sa volta ha il controllo degli uomini di vendita. In caso in cui i due responsabili non dovessero
trovarsi d’accordo interverrà una terza persona, il loro diretto superiore gerarchico, che interverrà al fine di
risolvere il conflitto e far si che i due eseguano i suoi ordini anche se non li condividono pienamente. In una
impresa a conduzione familiare la necessità di coordinamento viene soddisfatta tramite il controllo
gerarchico dell’imprenditore. Sono poche le persone che lavorano nell’impresa e il proprietario supervisiona
la maggior parte delle attività. La supervisione diretta comporta l’intervento di una figura gerarchica, di capo
o manager, nel seguire, controllare e coordinare il lavoro degli operatori. In questo caso è il supervisore che
assume la responsabilità del risultato ottenuto dagli operatori, che rispondono ai suoi ordini ed alle sue
indicazioni. La catena gerarchica ha come funzione essenziale proprio quella di garantire l’unitarietà degli
sforzi delle diverse parti dell’organizzazione. Tale catena sarà più o meno complessa e articolata in funzione
delle dimensioni aziendali.
L’adattamento reciproco: il coordinamento tra soggetti costituenti il nucleo operativo avviene attraverso il
semplice processo di comunicazione informale, dove i pochi addetti si scambiano informazioni, consigli,
suggerimenti ed intervengono con flessibilità nei diversi compiti secondo le esigenze derivanti dalle punte di
lavoro e dalle richieste dei clienti (esempio degli operatori in una agenzia di viaggio). Trattandosi di un
meccanismo molto semplice può trovare utile applicazione non solo nelle imprese semplici ma anche in
quelle più complesse. E, in particolare, si ritrovano con peso significativo nelle situazioni più evolute e
dinamiche, dove la difficoltà di programmare l’attività e di controllare le fonti di incertezza richiede forti doti
di adattamento.
Queste due prime modalità esaminate costituiscono gli strumenti di coordinamento e controllo più diretti,
immediati universalmente adottati nelle situazioni organizzative più semplici.
Quando però le imprese assumono dimensioni e complessità maggiori queste due modalità non sono più da
sole sufficienti a garantire il coordinamento, ma devono essere affiancate da una seconda modalità: la
standardizzazione.
Standardizzare significa ricondurre ad una norma, ad un modello predefinito, riducendo quindi la variabilità.
Il coordinamento è raggiunto sul tavolo da disegno prima di iniziare l’attività riducendo in tal modo
l’esigenza di comunicazione diretta fra gli attori impegnati o da parte del capo. Opera quindi a preventivo e
non in tempo reale. Esistono tre modi fondamentali per realizzare la standardizzazione:
1. standardizzazione dei processi
2. standardizzazione degli output
3. standardizzazione delle conoscenze
La standardizzazione dei processi di lavoro (operativi) concerne lo studio dei processi e definendone a
priori il modo attraverso il quale devono avvenire le interazioni tra gli attori. Le teorie classiche hanno dato
proprio un contributo in questo senso in quanto hanno cercato di definire standard di svolgimento delle
attività attraverso regole e procedure, e programmati con precisione i contenuti operativi specifici. La
validità del risultato finale viene in tal modo garantita attraverso la definizione e standardizzazione dei
compiti individuali e delle singole fasi di lavoro ( per es. l’evasione di un ordine di acquisto). Tale forma di
coordinamento implica:
il riconoscimento da parte dell’attore coinvolto della situazione/problema
l’esistenza di uno standard di comportamento per quella situazione/problema;
l’effettiva adozione da parte di tutti gli attori del comportamento specificato
La standardizzazione dell’output o dei risultati concerne la definizione a priori delle caratteristiche che
deve avere il risultato che dev’essere raggiunto. In tal modo si cerca di responsabilizzare gli operatori e
manager intermedi non più per i comportamenti adottati intervenendo sul processo, ma per la quantità e
qualità dei risultati ottenuti al termine del processo stesso. In altri termini, vengono definiti gli obiettivi dei
diversi centri di responsabilità, lasciando che le modalità di lavoro vengano adattate via via alle esigenze
derivanti dalla necessità di conseguire un risultato valido. In questa situazione si rinuncia ad indicare a priori
quali sono le regole da seguire, lasciando autonomia agli attori. In presenza però di elevata varietà e
variabilità delle situazioni da affrontare questa soluzione potrebbe non essere più adatta.
Una modalità ancora più sofisticata di coordinamento e controllo si realizza quando gli sforzi di definizione a
priori di determinate caratteristiche si rivolgono non più verso il processo operativo o i suoi risultati, ma
verso le qualità professionali, le abilità ed i modelli di comportamento degli operatori che intervengono nei
processi stessi. Tale modalità di coordinamento è particolarmente efficace in quei contesti dove è presente
una forte complessità e variabilità sia del processo operativo che delle caratteristiche dei risultati attesi.
Complessità questa che richiede per poter essere governata l’intervento di operatori aventi forte autonomia e
discrezionalità operativa, collegate ad una forte specializzazione e abilità. E’ questo per esempio il caso dei
servizi svolti da medici, insegnanti, avvocati, consulenti di direzione. Quando un’anestesista ed un chirurgo
si trovano in sala operatoria non hanno molto bisogno di comunicare tra loro, infatti grazie alla rispettiva
formazione essi sanno esattamente cosa aspettarsi l’uno dall’altro. Nelle aziende che offrono servizi basati
sull’intervento di professionisti dotati di alta qualificazione, l’organizzazione deve in qualche modo affidare
alla loro competenza (è questo per esempio il caso della figura del cuoco che deve conoscere perfettamente
le tecniche e la pratica culinaria. E’ un mestiere rispetto al quale non ci si può improvvisare, è necessaria
un’adeguata preparazione. Egli deve infatti conoscere le tecniche di preparazione, cottura e conservazione
dei cibi, le modalità di confezionamento dei pasti, ecc. Dev’essere in grado di mantenere levato lo standard
gastronomico anche in situazione di preparazione di grandi quantità di cibi.). Non vi è modo di intervenire
direttamente sui comportamenti e sui processi e la stessa supervisione gerarchica funziona in modo molto
limitato. Si possono stabilire obiettivi, ma la grande complessità degli interventi ostacola una loro precisa
definizione. Alla fine, la modalità che garantisce il miglior coordinamento e controllo consiste nel puntare
l’attenzione sul momento di selezione e di ingresso dei professionisti in azienda, accertando il possesso dei
requisiti formativi iniziali.
La scelta dei diversi meccanismi di coordinamento dipende da un numero elevato di fattori, che possono
essere rinvenuti sia all’interno dell’organizzazione, che nell’ambiente esterno (in quanto, come già
precedentemente analizzato, l’organizzazione è un sistema aperto). Pertanto, la scelta della configurazione
organizzativa dovrà tendere alla minimizzazione dei costi di coordinamento attraverso la massimizzazione
delle interdipendenze all’interno di ogni unità organizzative e la minimizzazione delle interdipendenze tra le
diverse unità organizzative. In ogni organizzazione, quindi, saranno presenti a diversi livelli, diversi
meccanismi di coordinamento.. Nel box che segue verranno analizzate nel dettaglio le precedenti voci
attraverso l’esplicitazione del modello di Galbraith Quanto più estesa è la specializzazione, tanto più
importante e complesso è il ruolo del coordinamento In questa prospettiva il coordinamento è l’essenza
dell’organizzazione e le varie soluzioni organizzative si differenziano per come lo realizzano.
Il nucleo operativo è rappresentato dall’insieme dei soggetti che svolgono le attività fondamentali per
l’ottenimento dei prodotti e di fornitura dei servizi. Dunque, il nucleo operativo caratterizza il core business
dell’organizzazione e dove si forma l’effettivo valore aggiunto; Fanno parte degli organi operativi: gli operai
che costruiscono un prodotto, i magazzinieri che conservano i prodotti costruiti e curano gli
approvvigionamenti di materie prime, gli addetti alla manutenzione degli impianti e dei macchinari, gli
impiegati che curano gli acquisti e le vendite. All'interno degli organi operativi vi sono alcune persone che
fanno da capo tecnico o da capo ufficio, cioè delle persone alle quali viene affidato un certo numero di operai
o di impiegati, ai quali danno le istruzioni materiali per realizzare il prodotto o il servizio che l'azienda vuole
ottenere. Questi capi vengono anche detti quadri intermedi o semplicemente quadri. Il quadro è quindi un
operaio o un impiegato al quale viene affidato il compito e la responsabilità di conseguire gli obiettivi
aziendali, utilizzando allo scopo un certo numero di impiegati o di operai.
La linea di direzione intermedia: rappresenta la linea di collegamento tra il vertice strategico ed il nucleo
operativo ed è costituito dai dirigenti intermedi, ovvero dal capo reparto fino al vice direttore di funzione.
In questa gerarchia il manager della linea intermedia svolge alcuni compiti connessi da un lato con
l’esigenza di comunicare al nucleo operativo le decisioni strategiche prese dal vertice, adattandole per
renderle operative e, dall’altra parte, recepire le istanze e le informazioni prodotte dal nucleo operativo
per trasmetterle al vertice e tradurle in termini più strategici. Inoltre, spetta a quest’organo garantire la
supervisione dell’ordinato funzionamento aziendale e la raccolta e trasmissione di informazioni;
collaborano al coordinamento complessivo ed all’introduzione di innovazioni.
La tecnostruttura è costituita da tutti quegli analisti che contribuiscono all’attività organizzativa
influenzando il lavoro degli altri.. Poiché a volte gli organi direttivi non hanno tutte le competenze
necessarie di tutti i problemi produttivi, nelle aziende medio-grandi vi sono degli esperti altamente
qualificati, che fanno da supporto alle scelte degli organi direzionali; l'organo di questi esperti si chiama
staff ( parola inglese che significa appoggio, assistente). La caratteristica principale di tali organi è che, a
differenza degli organi di line ( ovvero di coloro che si trovano lungo la linea gerarchica del potere), non
sono direttamente coinvolti nel flusso di lavoro operativo in quanto essi possono solo progettarlo,
pianificarlo, modificarlo ma non eseguirlo in prima persona. Rappresentano esempi di tecnostruttura le
unità organizzative deputate alla pianificazione e controllo di gestione, pianificazione e controllo
strategico, pianificazione e controllo della qualità, ecc.
I servizi di supporto: sono costituiti da organi che hanno il compito principale di fornire servizi indiretti
come gli esperti di pubbliche relazioni, che suggeriscono le attività di informazione e di promozione della
impresa, in modo da migliorare l'immagine della stessa gli esperti di problemi finanziari, che propongono
le modalità di approvvigionamento e gestione dei capitali necessari all'impresa; gli esperti di problemi
legali, che trovano le soluzioni ai problemi connessi con le leggi dello Stato in cui si trova l'azienda.
I meccanismi operativi, invece, governano tutti quei processi connessi con i sistemi di determinazione
degli obiettivi e di allocazione delle risorse (processi di pianificazione e controllo); sistemi di gestione del
personale (programmazione, reclutamento e selezione del personale, valutazione, formazione, carriera,
ecc), sistemi connessi ai processi decisionali (sistemi informativi, di decisione e di negoziazione). Tali
sistemi imprimono al sistema organizzativo ed all’organismo personale, impulsi al comportamento in una
direzione voluta. Si tratta quindi di meccanismi che servono a far funzionare operativamente il sistema
organizzativo e che in un certo senso contribuiscono a “dar vita” al disegno strutturale. In tal modo, le
caratteristiche specifiche della struttura e dei sistemi operativi di una data impresa, costituiranno la sua
“organizzazione”.