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Benessere e qualità della vita

organizzativa in Sanità

BOOK · JANUARY 2012

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1 AUTHOR:

Daniela Converso
Università degli Studi di Torino
40 PUBLICATIONS 69 CITATIONS

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Available from: Daniela Converso

Retrieved on: 02 March 2016
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ESPRESS UNIVERSITÀ
Ciascuna delle aree tematiche in cui è distinta la produzione
universitaria di Espress fa capo a un comitato scientifico
composto da docenti universitari provenienti da diversi atenei,
che garantisce la qualità dei testi, assicura il processo di peer
review delle ricerche scientifiche e concorre a identificare
i temi più significativi e i contributi innovativi nel mercato di settore.
L’obiettivo è di diffondere pubblicazioni di qualità legate ai risultati
della ricerca scientifica nel panorama della comunicazione
accademica nazionale e internazionale.
A contraddistinguere le opere, sottoposte a sistema di referaggio

BENESSERE E QUALITÀ
(<www. espressedizioni.it/universita/referaggio>), qualità
e rigore dei contenuti, taglio pratico-operativo e aspetto grafico
studiato per agevolare consultazione e fruibilità, in primis
da parte degli studenti.
DELLA VITA ORGANIZZATIVA
COMITATO SCIENTIFICO I profili professionali dei professori sono consultabili
IN SANITÀ
sul sito della casa editrice
AREA PSICOLOGIA <www.espressedizioni.it/universita/comitati_scientifici>

Roberto Baiocco (Roma La Sapienza)

Roberto Beneduce (Torino)
Nicoletta Berardi (Firenze)
Giorgio Blandino (Torino)
Piera Brustia (Torino)
Gianvittorio Caprara (Roma La Sapienza)
Giorgio Caviglia (Napoli)
Santo Di Nuovo (Catania)
Leonardo Fogassi (Parma)
Donata Francescato (Roma La Sapienza)
Mario Fulcheri (Chieti)
Vittorio Lingiardi (Roma La Sapienza)
Bruno Mazzara (Roma La Sapienza)
di Daniela Converso
Maria Grazia Monaci (Valle d'Aosta)
Carlo Pruneti (Parma)
Cristina Riva Crugnola (Milano Bicocca)
Luca Rollé (Torino)
Ferdinando Rossi (Torino)
Guido Sarchielli (Bologna)
Giuseppe Scaratti (Milano Sacro Cuore)
Giuseppina Speltini (Bologna)
Elena Trombini (Bologna)
Alessandro Zennaro (Valle d'Aosta)

Accedendo al sito <www.espressedizioni.it>

è possibile visualizzare gratuitamente la versione online
del testo, inserendo il codice apposito nella sezione
DIGITALE.

Il codice per Benessere e qualità della vita organizzativa in sanità è

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c.so San Maurizio 15
10124 Torino
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www.espressedizioni.it
info@espressedizioni.it
Prima edizione:
gennaio 2012
ISBN 978-88-97412-267
I diritti di traduzione,
di memorizzazione
elettronica, di riproduzione
e di adattamento totale
o parziale, con qualsiasi
mezzo (compresi i microfilm
e le copie fotostatiche) sono
riservati per tutti i paesi.
INDICE
9 PREMESSA, Daniela Converso e Sara Viotti
I PARTE
15
Questo libro è stampato su carta ecologica, orientato
all’ecocompatibilità e prodotto attraverso un processo
a basso impatto ambientale. CAPITOLO 1, di Daniela Converso e Sara Viotti
Fotocopie per uso personale (cioè privato e individuale) nei limiti 17 BENESSERE, QUALITÀ DELLA VITA ORGANIZZATIVA
del 15% di ciascun volume possono essere effettuate negli esercizi
che aderiscono all’accordo SIAE – AIE – SNS e CNA, Confartigianato,
E QUALITÀ DELL’ASSISTENZA EROGATA
CASA, Confcommercio del 18 dicembre 2000, dietro pagamento
del compenso previsto in tale accordo. Per la legge italiana la fotocopia CAPITOLO 2, di Sara Viotti e Daniela Converso
è lecita solo per uso personale purché non danneggi l’autore.
Chi fotocopia un libro, chi mette a disposizione i mezzi per fotocopiare, 27 VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI
chi comunque favorisce questa pratica commette un furto e opera
ai danni della cultura.
CAPITOLO 3, di Sara Viotti e Daniela Converso
77 SOSTENERE IL BENESSERE,
GESTIRE I RISCHI PSICOSOCIALI:
LA PREVENZIONE E I LIVELLI DELL'INTERVENTO
Illustrazione di copertina: Bluff di Martina Abbadessa
Redazione: Elisa Santini
CAPITOLO 4, di Vincenzo Alastra
Impaginazione: Rossella Borra
Progetto grafico: Pangramma
89 LA FORMAZIONE COME PROCESSO
Stampa: Marcograf – Venaria (TO) ORGANIZZATIVO A SUPPORTO DEL BENESSERE
 II PARTE
APPENDICI
99
175

CAPITOLO 5, di Daniela Converso, Vincenzo Alastra e Alberto Baratti

APPENDICE 1
101 LA CURA DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO
NELLE AZIENDE SANITARIE: 177 LE TAPPE DEL PROGETTO
L’ESPERIENZA DELLA REGIONE PIEMONTE
APPENDICE 2
CAPITOLO 6, di Bianca Mottura, Imke Hindrichs, Vincenzo Alastra
181 LE AZIENDE SANITARIE E I GRUPPI DI PROGETTO
e Francesca Menegon

111 RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «OGGETTIVA»: APPENDICE 3

GLI OSSERVATORI AZIENDALI
205 GLI INDICATORI OGGETTIVI
CAPITOLO 7, di Sara Viotti e Daniela Converso
227 BIBLIOGRAFIA
127 RISCHI PSICOSOCIALI
E VALUTAZIONE «SOGGETTIVA»

CAPITOLO 8, di Sara Viotti e Daniela Converso

155 GLI INTERVENTI A FAVORE DELL’INDIVIDUO:

GLI SPAZI DI ASCOLTO ORGANIZZATIVO

CAPITOLO 9, di Imke Hindrichs, Vincenzo Alastra e Francesca Menegon

161 LE AZIENDE SANITARIE PIEMONTESI IMPEGNATE

NEL PERCORSO «FORMAZIONE»
PREMESSA

Alcuni anni fa un gruppo composto da persone formate e socia-

lizzate nell’ambito di culture professionali molto diverse (psicologi,
medici e qualche ingegnere), ma accomunate da compiti di pre-
venzione, vigilanza, salvaguardia, intervento finalizzato alla salute e
alla sicurezza dei lavoratori in ambito socio-sanitario, ha avvertito e
condiviso l’insoddisfazione per una prospettiva di intervento volta in
primo luogo a riparare, curare, lenire condizioni di stress, burnout
e a fronteggiarne a posteriori tutte le manifestazioni in termini di
comportamenti e salute.
All’insoddisfazione maturata empiricamente da questo gruppo si
è nel frattempo unita la mia, sviluppata concettualmente oltre che
empiricamente, per un paradigma di ricerca e intervento in ambito
organizzativo per lo più incentrato sul disagio e sulla malattia. Nel
2004, l’incontro con il lavoro avviato dal gruppo di ricercatori dell’U-
niversità Sapienza coordinato da Francesco Avallone sul tema della
salute organizzativa ha costituito per tutti uno stimolo e l’occasio-
ne di sperimentare una nuova prospettiva di intervento orientata a
sviluppare positivamente e preventivamente le condizioni di salute
e benessere dei singoli e, contestualmente, quelle dell’ambiente or-
ganizzativo (Avallone, Pamplomatas 2005).
Nel corso degli ultimi sei anni si è così costituita una rete tra il
dipartimento di Psicologia dell’Università degli Studi di Torino e un
certo numero di aziende sanitarie della Regione Piemonte che ha
generato, virtuosamente, un confronto tra assunti teorici e prati-
che d’intervento: per gli uni – i ricercatori – è stato possibile speri-
mentare gli assunti di un «nuovo» ambito disciplinare – quello della
Occupational Health Psychology – che ha come oggetto proprio
la salute entro le organizzazioni e ha sistematizzato approcci e in-
terventi diretti alla gestione dei rischi psicosociali e al supporto del
benessere; per gli altri di sperimentare, come attori che nelle azien-
de sanitarie hanno compiti di governo e salvaguardia delle risorse
umane, modalità di intervento integrate e orientate al miglioramen-
to della qualità della vita organizzativa.
Sostenere e perseguire un’ottica preventiva e di promozione del
benessere non è stato e non è semplice, e in questi anni si sono al-
ternati momenti di crescita e condivisione tra numerose aziende, e
altri di arresto e di perdita di alcuni compagni di strada.

9
 Nei primi anni di questa collaborazione, il tema del benessere, pur
trainato dall’iniziativa che il Ministero della Pubblica amministrazio-
ne aveva avviato di concerto ai ricercatori dell’Università Sapienza,
rappresentava per i più una sorta di eresia, era vissuto da molti come
una nota, una parola stonata per la serietà di un luogo di lavoro, una
parola rubata a mondi incompatibili rispetto a quelli aziendali.
Le interviste condotte con i direttori generali e sanitari delle
aziende sanitarie piemontesi prima dell’avvio di questo progetto
davano conto del sentire comune, evidenziando una visione estre-
mamente eterogenea e per lo più critica da parte dei manager della
sanità pubblica verso il benessere: alcuni non avevano ben presente
quale significato attribuirgli all’interno dei contesti organizzativi, altri
guardavano al connubio «benessere-luoghi di lavoro» con scettici-
smo, temendo addirittura che potesse diventare un inno al «lassi-
smo», e solo una minoranza riteneva fondamentale investire nella
direzione di una migliore qualità della vita organizzativa per soste-
nere chi, in queste aziende, rappresenta il principale patrimonio e
la garanzia della qualità della prestazione e dei servizi erogati nelle
organizzazioni sanitarie, cioè i lavoratori.
Nell’arco di pochi anni la situazione è ancora mutata. Da un lato
molte esperienze si sono consolidate e soprattutto si è largamente
compresa l’opportunità e la convenienza dell’azione preventiva ed
è inoltre avvenuta, almeno a livello semantico, una «normalizzazio-
ne» del concetto di «benessere»: se oggi digitiamo questo termine
nella stringa di un motore di ricerca otteniamo risultati nell’ordine
delle decine di milioni, che si dimezzano se accostiamo a «benes-
sere» la parola «lavoro», e che scendono a un decimo se la com-
pagnia è quella dell’«organizzazione». Ma siamo sempre nell’ordine
dei milioni di risultati. L’accostamento dei termini è cioè oggi un’o-
perazione diffusa, non insolita, tanto nel linguaggio comune quanto
in quello degli addetti ai lavori (es. il corso di laurea magistrale che a
Torino prepara gli psicologi che opereranno a diverso titolo in ambi-
to aziendale è denominato dal 2010 Psicologia del lavoro e del be-
nessere nelle organizzazioni). Dall’altro lato, soprattutto nell’ultimo
biennio in concomitanza di una crisi economica e sociale profonda,
sono cresciute ovunque le ragioni di insoddisfazione, e i tagli e la
pressione al pareggio di conti e bilanci hanno riesumato o conso-
lidato perplessità e intiepidito alcuni entusiasmi. Se si riducono le
risorse, è il classico ragionamento, persino per gli approvvigiona-
menti fondamentali, come si possono allora sostenere il benessere
o la qualità dei servizi?
10
Le stesse aziende sanitarie nelle quali abbiamo nel frattempo av-
viato progetti e interventi con la finalità di contribuire, oltre che allo
sviluppo delle condizioni di benessere, all’opera di integrazione a
valle di un processo di riorganizzazione che era stato avviato nel
2008 già nell’ottica del risparmio e dell’ottimizzazione delle risorse,
sono state allertate per un prossimo ri-accorpamento, con un con-
seguente accrescimento di alcune incertezze e criticità pregresse e
con il rischio di interrompere fili che si erano nel frattempo annodati.
Quale significato ha allora sostenere ancora il rilievo di tale pro-
spettiva, come argomentarne l’importanza in tempi di maggiore cri-
si e in cui il cambiamento appare a volte come un’involuzione per
le persone e per le organizzazioni che ne sono coinvolte? Come
affrontare la comprensibile riottosità di molti fra quanti si occupa-
no di organizzazioni a richiamare di questi tempi il benessere come
sfondo delle attività e delle iniziative all’interno di aziende pubbliche
alle prese con tagli e scarsità di personale, istanze pressanti degli
utenti o con l’invecchiamento speculare della popolazione da cura-
re e di quella che cura?
Guido Sarchielli, autorevole decano della Psicologia del lavoro
e delle organizzazioni in Italia, certamente non permeabile a ope-
razioni prive di fondamento culturale e scientifico, è alle prese con
domande alquanto simili nell’introduzione all’edizione italiana del
testo più recente di Warr (Warr, Clapperton 2011), autore che ha
promosso da vent’anni a questa parte l’associazione benessere-la-
voro e che non ha timori, pur in giorni di grave crisi economica e
occupazionale di tutto l’occidente, nel titolare il suo contributo: Il
gusto di lavorare. Soddisfazione, felicità, lavoro.
Sarchielli argomenta, confortandoci, che il capitale umano costi-
tuisce un bene collettivo e, soprattutto in tempi di crisi, rappresenta
la condizione del successo di un’organizzazione perché
la qualità delle relazioni, il grado di facilità con cui si coopera, si aiu-
tano gli altri sul lavoro o si risolvono le divergenze costituiscono un
valore non solo di natura etica o di fairness, ma hanno anche un ef-
fetto diretto sui modi di gestire le persone, sulla leadership da adot-
tare e sull’apprendimento organizzativo, e determinano un impatto
positivo sulle prestazioni finali (2011: 8).
Le parole di Sarchielli hanno un rilievo particolare se pensiamo a
organizzazioni il cui campo d’azione è quello della salute. L’accen-
to sul risultato della prestazione, sulla performance del singolo e
dell’organizzazione – che costituisce peraltro il caposaldo della Psi-
PREMESSA 11
cologia della salute occupazionale – ha infatti nel caso delle orga-
nizzazioni che producono servizi alla persona un valore aggiuntivo
legato all’oggetto di lavoro, al mandato sociale di queste organiz-
zazioni. È infatti comprovata la relazione esistente tra le condizioni
di agio/disagio dei produttori di questi servizi e la qualità delle loro
prestazioni, una relazione che si evidenzia tanto quando si rileva la
percezione che i lavoratori hanno della qualità della loro vita orga-
nizzativa e la corrispondente percezione che i fruitori hanno delle
prestazioni ricevute, tanto quando si analizzano le condizioni con-
testuali nel caso, per esempio, di errori medici o di infortuni. Le con-
dizioni di malessere e/o benessere agiscono cioè in una prospettiva
circolare di causa/effetto (diretta e indiretta) sui singoli nel loro le-
game con il lavoro e l’organizzazione, nonché tra operatori e utenti.
La circolarità di questa condizione è viziata negli ultimi anni da
una crisi che è, prima ancora che economica, forse anche una crisi
di senso. Una crisi dettata dal fatto che le organizzazioni simbolica-
mente deputate a conferire sicurezza, senso di protezione (Obhol-
zer 1994), hanno oggi mantenuto il loro valore simbolico in termini
schizofrenici e paradossali. Il sogno dell’immortalità, della guari-
gione a ogni costo che gli avanzamenti tecnologici e farmacologici
hanno alimentato, si scontra infatti con la cronicità e i suoi prezzi,
con le conseguenze non dette sul welfare dell’aumento dell’aspet-
tativa di vita, con la riduzione delle risorse. L’aumento delle attese
sembra infatti cresciuto a dismisura anche in concomitanza con la
decrescita del livello di fiducia, generando così diffidenza e astio
da parte di chi accede ai servizi sanitari e atteggiamenti difensivi
da parte degli operatori, strategie di coping disfunzionali e patolo-
giche (di cui la medicina difensiva è l’esito più oneroso) che dan-
neggiano in primo luogo chi le agisce e conseguentemente chi ne
è destinatario.
Queste ci paiono fondamentalmente le ragioni che giustifica-
no il mantenimento di un orizzonte, e di un impegno, che guardi
principalmente al benessere e alla prevenzione primaria della salute
individuale e organizzativa, ricordando che – come ricorda Spaltro
(2004) – il malessere esiste e va «scoperto», mentre il benessere è
in larga misura inesistente e deve essere «inventato», alimentando
all’interno delle organizzazioni la valorizzazione dei contributi e le
capacità dei singoli, e sostenendo le dimensioni «climatiche» che
possono agire come «moltiplicatori relazionali» delle motivazioni
individuali. Un impegno che richiede a nostro avviso, alla luce del-
la crisi in atto e della maggiore consapevolezza sulla declinazione
possibile del benessere al di là degli entusiasmi delle prime espe-
rienze, di uscire al tempo stesso da una prospettiva incentrata sulle
condizioni di malessere e di emanciparsi da certe opzioni del saluti-
smo, del fitness o del wellness.
Nel caso della sanità pubblica ci pare oggi che una prospetti-
va auspicabile possa essere rappresentata come un’operazione di
«manutenzione» (secondo una metafora non meccanicistica, ma
naturalistica), che coniughi il benessere in stretta relazione alla
gestione dei rischi psicosociali, che superi – come ricorda Bertini
(2001) – malatismo e salutismo avendo in mente la compresenza e
la bidimensionalità di benessere e malessere.
In questo testo sono presentate e sistematizzate alcune espe-
rienze di ricerca, formazione e intervento, condotte nelle aziende
sanitarie piemontesi sulla base di questa prospettiva.1 A fianco di
un’accurata descrizione del processo che ha portato alla costitu-
zione di un gruppo di lavoro regionale prima e alla disseminazione
di innumerevoli esperienze negli ultimi anni, è sembrato opportuno
favorire la sistematizzazione con un richiamo puntuale ai costrutti
(in primis al benessere, che è al centro del cap. 1 curato da Con-
verso e Viotti), ai riferimenti teorici (con uno specifico approfon-
dimento delle tematiche dello stress lavoro–correlato e dei rischi
psicosociali nel cap. 2 di Viotti e Converso) e ai modelli di intervento
che costituiscono il retroterra fondamentale di questa esperienza. Il
modo in cui gli interventi a sostegno del benessere possono essere
intrapresi a tutti i livelli dell’organizzazione, degli individui, dei gruppi
e dei processi che ne consentono il funzionamento è esemplificato
nel cap. 3 (ancora di Viotti e Converso). La concezione di forma-
zione – che costituisce il processo organizzativo fondamentale per
sostenere e diffondere il benessere nella prospettiva che è a fonda-
mento di questo progetto, è presentata da Vincenzo Alastra nel cap.
4. Nella seconda parte del testo vengono esemplificate, a valle del
cap. 5 (curato da Converso, Alastra e Baratti) che ne descrive l’arti-
colazione complessiva, le esperienze avviate nelle diverse aziende
sanitarie sul piano della valutazione e dell’intervento, finalizzate alla
1. Oltre agli autori dei diversi contributi di questo testo, è necessario ricordare – e ringra-
ziare – quanti hanno partecipato alla nascita e allo sviluppo dell’esperienza, e senza i quali
non si sarebbe potuto realizzare il progetto complessivo: Anna Pia Barocelli, medico com-
petente, ASL TO2; Riccardo Falcetta, medico competente, OIRM-S. Anna; Daniela Leurini,
medico competente, ASO Novara; Cristina Prandi, RSPP, ASL TO2; Maurizio Presutti, RLS,
ASL TO5; Michele Presutti, psicologo responsabile struttura ricerca e formazione, ASL TO3;
Maria Ruggieri, medico competente, ASL Biella, Marina Tagna, medico competente, ASL
TO2.
PREMESSA 13
gestione dei rischi psicosociali e allo sviluppo del benessere nelle
organizzazioni. Il valore della ricerca, della valutazione e del mo-
nitoraggio dello stress lavoro–correlato in una logica di sviluppo,
come opportunità di guardare alle proprie organizzazioni e ripen-
sarne i processi in chiave più salutare, e non come operazioni di
mero adempimento alle norme che recentemente sono state in-
trodotte, costituisce l’orizzonte delle esperienze descritte nei capp.
6 (di Mottura, Hindrichs, Alastra e Menegon) e 7 (Viotti e Converso).
Lo sviluppo di interventi mirati al supporto individuale del benessere
del lavoratore è presentato nel cap. 8 ancora di Viotti e Converso,
mentre le esperienze che hanno scelto il processo formativo come
tipologia di intervento esemplificano un livello detto «di interfaccia»
tra l’individuo e l’organizzazione e sono presentate nel cap. 9 di Hin-
drichs, Alastra e Menegon.
Il testo è rivolto a quanti, sia all’interno delle aziende sanitarie
sia all’esterno di esse nell’ambito di un percorso di studio, hanno
interessi applicativi e al tempo stesso la necessità di approfondire
gli assunti teorici, gli strumenti, i modelli e le tecniche di intervento
I PARTE
messe a punto negli ultimi anni a livello internazionale nell’ambito
della Occupational Health Psychology.

14
CAPITOLO 1

BENESSERE, QUALITÀ
DELLA VITA ORGANIZZATIVA
E QUALITÀ DELL’ASSISTENZA
EROGATA

La psicologia ha posto, ben più di recente rispetto ad altre discipline,

un certo interesse per il tema del benessere se pur, come ricorda
Cicognani (2001), per lo più sulle condizioni in cui si sperimenta
l’assenza di questo: l’infelicità e la sofferenza. Per queste ragioni si
è posta a lungo un’equivalenza tra «benessere» e «assenza di ma-
lessere» (disagio, ansia, depressione). Ciò rappresenta in qualche
modo una caratteristica intrinseca alla natura concettuale stessa del
benessere ereditata dal passato, che permane in larga misura nella
ricerca scientifica come nel senso comune e che tende a riflettersi
nei costrutti via via operazionalizzati, sia che venga considerato in
una concezione sociale, lavorativa, soggettiva o individuale.
L’interesse per il benessere in chiave positiva (inizialmente inteso
come salute e comportamento salutare per divenire poi benessere)
è decollato poco più di vent’anni fa con lo sviluppo di ricerche e stu-
di molto vicini all’ottica della Psicologia medica. Verso la fine degli
anni Ottanta l’interesse si è invece progressivamente spostato ver-
so l’ottica psicosociale che interpreta il benessere psicologico sulla
base di costrutti «che in letteratura sono stati studiati generalmente
come antecedenti delle emozioni positive e della soddisfazione […]
quali locus of control, ottimismo, percezione di sostegno sociale»
(Cicognani 2001: 41), mentre negli anni Novanta si è arrivati a una
lettura del benessere basata sulla dimensione intrapsichica e rela-
zionale (Mannino, Falgares, Di Maria 2002).
Tra le tante definizioni di benessere soggettivo presenti in lettera-
tura, quella di Waddell e Burton (2006) indica per esempio uno stato
soggettivo del sentirsi sano, felice, a proprio agio e soddisfatto della
propria esistenza. Si tratta di un concetto che include aspetti fisici,
materiali, sociali, emotivi, legati anche allo sviluppo e alle attività di
cui ci si occupa, che comprende oltre alla dimensione affettiva – a

17
lungo indicata come quella prevalente – anche una componente
comportamentale e motivazionale (Ryff 1989; Warr 1994).
Il dibattito sulla dimensione positiva del benessere comprende
oggi molteplici declinazioni che, oltre al benessere soggettivo, ri-
guardano le emozioni positive, l’esperienza emozionale positiva, la
felicità, il piacere, la gioia, l’esperienza ottimale, il benessere e fun-
zionamento psicologico ottimale, il benessere sociale, il benessere
organizzativo (Converso, Viotti 2007). Alcuni autori parlano infine
di benessere complessivo come di una sintesi o risultante del be-
nessere fisico, psicologico, spirituale a tutto campo e legato a ogni
aspetto della vita (Adams et al. 1997).
Il tema del benessere è inoltre preso in considerazione negli ulti-
mi anni anche nella ricerca, che, a livello nazionale e internazionale,
ha messo in evidenza la necessità di rintracciare indicatori più signi-
ficativi dei soli livelli di sviluppo socio-economico o del prodotto
interno lordo per comprendere le condizioni di una popolazione
(Fischer, Boer 2011), stante la disconferma di una relazione signifi-
cativa tra benessere economico (ricchezza) e felicità di una popo-
lazione (il cosiddetto Easterlin paradox – Esterlin 1995; Veenhoven
1999; Bonini 2008).
Rispetto ai contesti lavorativi il benessere è stato a volte sovrap-
posto ai processi cognitivi che influenzano il benessere (Newton
1989), oppure in altri casi operazionalizzato in termini di soddisfa-
zione per il lavoro (Clegg, Wall 1981; Logan, Ganster 2005; Wright,
Bonett 2007). Altri autori (Palumbo, Scarpuzzi, Ziliani 2005) hanno
invece distinto proprio questi due concetti, sostenendo che il be-
nessere riguarda più in generale la condizione del «sentirsi bene»
sul luogo di lavoro, con particolare riferimento alla possibilità di ac-
cedere alla dimensione del «desiderio», di realizzare cioè sul lavoro
una soggettività attiva e responsabile.
Warr (1987, 1990, 1994) ha elaborato un modello – detto Vitamin
– originale ed esplicativo relativamente ai due ordini di fattori che
possono determinare il benessere dei lavoratori: il primo include la
retribuzione, la sicurezza e lo status sociale e produce un effetto
costante – al pari dell’azione prodotta dalla vitamina C sul corpo
umano – e concorre unicamente al mantenimento dei livelli di be-
nessere. Il secondo riguarda, invece, il contenuto del lavoro e offrre
possibilità di crescita e apprendimento nello svolgimento della pro-
pria mansione. Questo ultimo fattore ha un effetto che Warr defini-
sce «additivo», è cioè in grado – sulla falsariga della funzione svolta
dalla vitamina D – di incidere in senso positivo sull’aumento dei li-
18
velli di benessere individuale e riguarda l’opportunità di controllo, di
utilizzo delle capacità e di sviluppo di contatti sociali, il coinvolgi-
mento in obiettivi esterni, la chiarezza ambientale.
Un passaggio ulteriore riguarda l’associazione diretta del ter-
mine benessere all’organizzazione, proposto negli ultimi vent’anni
da un gran numero di studi e di ricerche in seno a discipline di-
verse che hanno operato con una «modesta integrazione» e qual-
che tema comune (Avallone, Pamplomatas 2005). La sociologia,
l’antropologia, l’economia, la giurisprudenza, le scienze mediche e
biologiche e, naturalmente, la psicologia hanno infatti progressiva-
mente riconosciuto anche al contesto organizzativo un ruolo cen-
trale nel definire lo stato di agio e benessere delle persone (Danna,
Griffin 1999).
1.1. LA PSICOLOGIA DELLA SALUTE
OCCUPAZIONALE E LE HEALTHY
ORGANIZATIONS
Gli studi e gli approcci che guardano in psicologia a ciò che qua-
lifica l’organizzazione come «sana» hanno antecedenti remoti che
possono comprendere sia i celebri esperimenti di Elton Mayo alla
Western Electric negli anni Quaranta (i quali evidenziarono come
la produttività, la motivazione e il benessere del lavoratore fossero
influenzati non solo da fattori retributivi ma anche da aspetti legati
alle condizioni di lavoro e al micro-clima sociale), sia gli interventi
finanziati dal governo britannico al TIHR (Tavistock Institute for Hu-
man Relations) nell’immediato dopoguerra. Nei più noti tra questi,
Jaques (1955, 1989) distingueva, per esempio, fra organizzazioni o
istituzioni sociali «adeguate» (requisite organization) – in quanto in
grado di promuovere lo sviluppo dell’essere umano –, e istituzio-
ni «inadeguate» o «alienanti», le quali si opporrebbero alla natura
umana e alimenterebbero l’insorgenza di ansia persecutoria e para-
noide danneggiando i rapporti interpersonali e sociali.
Nei decenni successivi, lo spostamento del focus da una pro-
spettiva eminentemente individuale a una incentrata sulla relazio-
ne individuo/contesto e multidimensionale, sempre più attenta agli
aspetti che definiscono il più generale contesto organizzativo, ha
promosso lo sviluppo di una prospettiva di intervento attenta agli
aspetti relativi alla progettazione del lavoro e all’ambiente, e finaliz-
zata al miglioramento degli stessi.
BENESSERE, QUALITÀ DELLA VITA ORGANIZZATIVA
E QUALITÀ DELL’ASSISTENZA EROGATA 19
 Le premesse per l’associazione tra organizzazione e benesse-
re sono poste, per esempio, da Rosen (1986) quando afferma che
la qualità del clima organizzativo è fondamentale per la diffusione
del benessere poiché fornisce la base percettiva su cui si innestano
le valutazioni individuali (soddisfazione) e le sensazioni relative alla
propria condizione. Negli stessi anni (1988) in un convegno dell’In-
ternational Committee on Occupational Mental Health2 si sottoli-
nea per la prima volta la necessità di mettere a fuoco, accanto alla
tradizionale attenzione dedicata ai temi della salute del lavoro in-
dividuale, i temi della «salute organizzativa», ossia del modo in cui
l’organizzazione nel suo insieme funziona, il suo significato per chi
ci lavora, in che grado consente all’individuo e ai gruppi di esercitare
la responsabilità per la propria salute. Alla fine degli anni Ottanta si
riconduce quindi per la prima volta la salute psicosociale allo spe-
cifico contesto organizzativo e, in termini di intervento, l’accento
viene posto non più sulla diagnosi o sulla cura (prevenzione secon-
daria o terziaria), bensì sulla prevenzione primaria e sulla gestione
dei rischi presenti in organizzazione.
Raymond, Wood e Patrick (1990) introducono poco tempo dopo
il termine Occupational Health Psychology (OHP), indicando una
nuova materia interdisciplinare nata dalla convergenza tra la Psico-
logia della salute e la salute pubblica negli ambienti lavorativi volta,
come sintetizzano Avallone e Paplomatas (2005: 16), all’applicazio-
ne della «psicologia nei setting organizzativi per il miglioramento
della vita lavorativa, la protezione e della sicurezza dei lavoratori e la
promozione della salute nei luoghi di lavoro».
Nell’ultimo decennio l’OHP ha visto moltiplicarsi gli studi dedica-
ti all’individuazione delle caratteristiche dell’«organizzazione sana»,
ossia di quella in grado di promuovere processi di mantenimento e
miglioramento del benessere fisico, psicologico e sociale dell’intera
comunità lavorativa.
In Italia l’interesse per questi temi è stato alimentato dal lavo-
ro di un gruppo di ricercatori dell’Università Sapienza, coordinato
da Francesco Avallone, che ha sviluppato nel 2004 un progetto per
il Ministero della Funzione pubblica (inizialmente definito «Cantieri
della Pubblica amministrazione» e successivamente «Magellano»)3,
incentrato sulla salute organizzativa intesa come
2. Citato in Favretto 1994.
3. Il progetto ha preso avvio a seguito all’emanazione della «Direttiva del Ministero della
Funzione Pubblica sulle misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo
nelle Pubbliche Amministrazioni» del 24/3/2004, nella quale si legge l’impegno a sostene-
re «le capacità delle Amministrazioni Pubbliche di attivarsi […] per raggiungere e mantenere
il benessere fisico e psicologico delle persone».
20
l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizza-
tive che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro
promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il
grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavo-
rative (Avallone, Pamplomatas 2005: 65).
Conseguente a questo approccio è l’adozione di uno strumento
di ricerca (il MOHQ, Multidimensional Organizational Health Que-
stionnaire) che propone la valutazione di alcune categorie che se-
condo gli autori fondano il benessere organizzativo: le caratteristi-
che dell’ambiente di lavoro; la chiarezza degli obiettivi espliciti e la
coerenza tra enunciati e prassi operative; il riconoscimento e la va-
lorizzazione delle competenze; la comunicazione intraorganizzati-
va circolare; la circolazione delle informazioni pertinenti al lavoro; la
prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali; il clima relazio-
nale franco, comunicativo, collaborativo; la giustizia organizzativa;
l’apertura all’innovazione.
In ambito internazionale possiamo ricordare Henry (2005) che
descrive la Healthy Organization come un sistema che ha trovato
il giusto equilibrio tra la dimensione macro determinata dal settore
di mercato in cui si colloca, la propria situazione particolare deter-
minata dalle strategie aziendali e la propria cultura organizzativa, e
mantiene il benessere principalmente attraverso prassi organizzati-
ve orientate alla democratizzazione del contesto e all’adozione di
modelli partecipativi. Grawitch et al. (2007) hanno invece catego-
rizzato le cinque pratiche che indicano una Healthy Organization:
1. coinvolgimento dei lavoratori, programmi e politiche aziendali
che prevedano la partecipazione dei lavoratori ai processi de-
cisionali, che ne sostengano l’autonomia e l’empowerment;
2. crescita e sviluppo dei lavoratori, programmi di formazione on
the job e di formazione permanente che consentano la va-
lorizzazione e lo sviluppo della conoscenza e delle skills dei
lavoratori;
3. riconoscimento, politiche di remunerazione economica e non
monetaria, compensazioni, bonus;
4. equilibrio tra vita personale e lavorativa, programmi e politi-
che che sostengano le persone nel difficile equilibrio tra i due
domini, quali opportunità di svolgere il lavoro con maggiore
flessibilità nei tempi e nei luoghi, supporto per la cura dei figli;
5. salute e sicurezza, politiche e programmi di prevenzione e
BENESSERE, QUALITÀ DELLA VITA ORGANIZZATIVA
E QUALITÀ DELL’ASSISTENZA EROGATA 21
 salvaguardia della salute dei lavoratori, cura degli ambienti e Processi organizzativi per accrescere
l’engagement e il benessere:
dei dispositivi di sicurezza, formazione specifica, valutazione,
monitoraggio e gestione dello stress. Management e leadership
(bilanciare sfida e supporto) Vantaggi chiave
Salanova e Schaufeli (2009) hanno proposto ancora in quest’otti- - Feedback e riconoscimento
- Commitment con l’organizzazione
ca il modello HeRO, acronimo di Healthy and Resilient Organization. - Cambiamento
individuale
Essi definiscono l’organizzazione in salute e resiliente come un’or-
ganizzazione che sviluppa in modo sistematico, pianificato e proat- Attaccamento
- Identificazione
tivo sforzi nel migliorare la salute dei lavoratori e dell’organizzazione - Attrazione
Azioni della leadership e ritenzione
(salute finanziaria) attraverso pratiche legate all’arricchimento della e del management funzionali dei talenti
«Engagement»
mansione (es. job design), al sostegno di rapporti sociali positivi (es. «Orientamento
a raggiungere obiettivi strategici
Performance
agire sulla comunicazione intra e inter gruppale) e dell’intera orga- agli scopi» - Pratiche lavorative basate e produttività
nizzazione (es. strategie per favorire la conciliazione casa-lavoro). Riserva di su performance elevate - Apprendimento
benessere - Lavoro flessibile e problem solving
In questa prospettiva la salute diventa essa stessa valore strategico psicologico - Performance del management - Performance
dell’organizzazione: l’organizzazione sana e resiliente, che alimenta - Relazione con l’utenza ecc. elevate ed efficienza

una «riserva di benessere» come sostengono anche Robertson e Effetti a livello

organizzativo
Tinline (2008, fig. 1.1), non contribuisce solo a creare ambienti sani - Soddisfazione
dal punto di vista fisico, psicologico e sociale per i lavoratori, ma del cliente
- Posizione
eroga prodotti/servizi sani, compie scelte etiche e stabilisce buone Fonti di pressione su
sul mercato
l’engagement e il benessere:
relazioni nell’ambiente in cui è inserita (utenti, stakeholders ecc.). e «buona reputazione»
- Controllo e autonomia - Aumento del valore
- Carico di lavoro economico e sociale
- Risorse e comunicazione
- Relazioni interpersonali
- Retribuzione e benefit
- Equilibrio casa-lavoro

Fig. 1.1. I processi organizzativi che sostengono il benessere [adattata da Robertson, Tinline 2008]

A fondamento della prospettiva condivisa da questi studi in seno

alla OHP, il benessere dei lavoratori è inteso come concetto «som-
mativo» legato in primo luogo alla qualità della vita organizzativa
e, a più livelli, ad aspetti connessi alla vita personale e al contesto
sociale entro il quale il lavoratore è inserito (Kuoppala et al. 2008).
Centrale è inoltre il principio per cui la condizione di benessere del
lavoratore e quella dell’organizzazione agiscono in una condizione
di reciprocità (Schulte, Vainio 2010), ovvero che esista una relazione
circolare tra benessere e performance/produttività/qualità del servi-
zio erogato (Donald et al. 2005). Una reciprocità che porta alcuni ad
affermare, in maniera un po’ enfatica, che il benessere dei lavoratori
incide sui livelli di produttività, la quale influenza infine, passando
per le organizzazioni entro le quali gli individui operano, l’economia

BENESSERE, QUALITÀ DELLA VITA ORGANIZZATIVA

22 E QUALITÀ DELL’ASSISTENZA EROGATA 23
di un paese, la quale ricorsivamente finisce per alimentare il benes-
sere della popolazione e quindi dei lavoratori stessi (Tompa 2002).
La relazione benessere-performance (intesa come l’esito del
comportamento di una persona nella misura in cui contribuisce
a realizzare gli obiettivi organizzativi: Motovidlo, Borman, Schmit
1997) è comprovata da numerosi studi condotti principalmente
negli USA (Ford et al. 2011) e ha portato, per esempio, l’American
Psychological Association (APA) all’istituzione di un riconoscimen-
to (Psychologically Healthy Workplace Awards4) che viene annual-
mente assegnato a quelle organizzazioni che investono e curano i
temi della salute e della sicurezza negli ambienti di lavoro, della cre-
scita e dello sviluppo dei singoli lavoratori, dell’equilibrio tra la vita
personale e lavorativa, del riconoscimento e della valorizzazione,
del coinvolgimento e della partecipazione, nella convinzione che le
organizzazioni «salutari» consentano crescita e benessere del sin-
golo e migliore funzionamento organizzativo.
1.2. BENESSERE DEGLI OPERATORI
E QUALITÀ DEL SERVIZIO:
RECIPROCITÀ E DOPPIO EMPOWERMENT
L’accento sul risultato della prestazione, sulla performance del sin-
golo e dell’organizzazione, che costituisce il caposaldo della OHP
ha, nel caso delle organizzazioni che producono servizi alla perso-
na, un aspetto aggiuntivo, legato all’oggetto di lavoro, al loro man-
dato sociale.
In questi ambienti organizzativi, socio-sanitari in particolare,
vengono ricordati da tempo l’importanza del benessere di medici
e infermieri al fine di alimentare la capacità di prendersi cura del
paziente e della sua famiglia (Laezza, Tarenghi 2005), o più specifi-
catamente, la necessità di garantire le condizioni organizzative per
realizzare un processo di doppio empowerment di produttori e fru-
itori dei servizi (Converso, Piccardo 2003; Piccardo, Martini 2004),
stante l’impossibilità del prestare cura efficacemente e nel tempo,
svolgere un lavoro di cura per altri, se non si ha cura di se stessi e se
non si riceve, a propria volta, cura.
Un certo numero di ricerche ha indagato tale legame nell’ambito
sanitario ospedaliero, segnalando per esempio come la carenza di
4. Si veda <http://www.phwa.org/>.
24
personale infermieristico e i carichi di lavoro eccessivi dei lavoratori
siano legati alla maggiore incidenza di errori e rischi per la salute
dei pazienti, e possano ingenerare effetti non propriamente negativi,
ma di ostacolo per l’organizzazione stessa, come per esempio un
maggiore afflusso di parenti e caregiver estranei all’organizzazione
per supplire le minori attenzioni ai pazienti (Blendon et al. 2002).
Altri aspetti che segnalano il rapporto tra la qualità della vita orga-
nizzativa e la qualità dell’assistenza sono al centro del Quality Health
Outcomes Model (QHOM, Mitchell, Ferketich, Jennings 1998), mes-
so a punto dalla più importante associazione infermieristica statu-
nitense. Il QHOM postula che gli effetti degli interventi di cura sono
mediati dalle caratteristiche degli ambienti organizzativi (il setting)
in cui le cure hanno luogo. L’esito del processo di cura (l’outcome,
che riguarda l’intero processo che comprende l’assistenza infermie-
ristica al ricovero, l’aderenza alle cure, il coinvolgimento dei familiari
nel processo di riabilitazione ecc.) è cioè legato all’autonomia del
personale infermieristico, alla presenza di una quantità sufficiente di
personale, alla qualità della relazione tra infermieri e medici. Aiken
e il suo gruppo di ricerca (Aiken et al. 1994, 1997, 1999) hanno po-
sto in relazione l’insieme di questi fattori, che descrivono la qualità
della vita organizzativa del personale sanitario, con il minore tasso
di mortalità dei pazienti o la minore percentuale di infortuni per il
personale (in particolare le punture da aghi e siringhe, incidenti che
sono associati ai livelli di attenzione individuale e alle culture della
sicurezza in ambito organizzativo). Autonomia e qualità delle rela-
zioni sono inoltre gli antecedenti dell’insoddisfazione lavorativa di
infermieri e medici, delle condizioni di elevato stress e burnout e
della conseguente intenzione di lasciare il lavoro (Vahey et al. 2004).
Un numero crescente di ricerche ha infine messo in luce la cor-
relazione tra le diverse forme di disagio degli operatori e la soddi-
sfazione o la qualità percepita dell’assistenza da parte dei pazienti. In
queste si mostra come, laddove il personale infermieristico si senta
oppresso dai carichi di lavoro (Teng, Hsiao, Chou 2010) o presenti
un elevato esaurimento emotivo (Garman, Corrigan, Morris 2002), i
pazienti evidenzino livelli più bassi di soddisfazione per l’assistenza
ricevuta. Oppure in contesti ospedalieri dove medici (Halbesleben,
Rathert 2008) e infermieri (Leiter, Harvie Frizzell 1998) presentino
elevati livelli di burnout, scarso significato attribuito alla professione
e intenzione di lasciare il proprio lavoro o reparto, si sperimentino
anche tempi più lunghi di ricovero e bassa soddisfazione da parte
dei pazienti. Ancora, che laddove si registri un più elevato livello di
BENESSERE, QUALITÀ DELLA VITA ORGANIZZATIVA
E QUALITÀ DELL’ASSISTENZA EROGATA 25
esaurimento emotivo dei curanti, si evidenzi altresì una minore sod-
disfazione dei pazienti per i diversi aspetti che concorrono a definire
la qualità dell’assistenza percepita, cioè per l’ambiente in cui avviene
la degenza e la cura o per i trattamenti ricevuti; mentre dove la re-
alizzazione professionale degli operatori è più elevata tende anche
a crescere la soddisfazione dell’utente per il rapporto con l’opera-
tore (Garman, Corrigan, Morris 2002). Come affermano infine al-
cuni autori a valle delle loro ricerche, alcuni aspetti legati al clima e
alla qualità della vita organizzativa rappresentano dei predittori della
soddisfazione al tempo stesso del personale e dei pazienti (Vahey et
al. 2004; Yang, Huang 2005).
Fare del lavoro in sanità un «buon contenitore» (Romano 2002)
e investire per ottenere organizzazioni «sane», in cui viene prestata
attenzione al benessere degli operatori, è in altri termini garanzia
della qualità di diagnosi, cura e riabilitazione (Pellegrino 2000).
26
CAPITOLO 2
VALUTAZIONE E GESTIONE
DEI RISCHI PSICOSOCIALI
La valutazione dei rischi è il processo mediante il quale si identifica-
no i pericoli, si analizzano e si gestiscono i rischi e si proteggono i
lavoratori (Cox, Griffiths 1995). Secondo le specificazioni della Co-
munità europea consiste in un esame sistematico di tutti gli aspetti
del lavoro per definire quali sono le cause probabili di lesioni o dan-
ni, per eliminare quando è possibile il pericolo, oppure per definire
le misure protettive o preventive volte al controllo dei rischi (diretti-
va quadro della Comunità europea 89/391/CEE).
Tale prospettiva, elaborata per i cosiddetti rischi «tradizionali»,
pone il focus primariamente sulle finalità preventive del processo di
valutazione e viene adottata anche quando l’oggetto della valuta-
zione riguarda i «nuovi» rischi, ovvero quelli psicosociali (Cox, Cox
1993). I rischi psicosociali sono definiti dall’Organizzazione Interna-
zionale del Lavoro come l’esito di un interazione tra il contenuto del
lavoro, gestione e organizzazione del lavoro, condizioni ambientali
e le esigenze e le competenze dei lavoratori (ILO 1986, <www.ilo.
org>). La scelta di utilizzare la prospettiva propria dei rischi fisici per
definire il quadro concettuale e operativo che riguarda i rischi psi-
cosociali concede qualche opportunità ma genera qualche criticità.
Da un lato rappresenta un vantaggio perché propone di trattare
i rischi psicosociali come ulteriore categoria di rischi da rilevare sul
posto di lavoro, e di promuovere lo sviluppo di procedure di gestio-
ne integrata degli stessi, privilegiando una logica preventiva in luogo
di una orientata al contenimento del danno. Va in questo senso an-
che la valorizzazione del piano di intervento a livello di organizza-
zione rispetto a quello meramente individuale. In questo modo vie-
ne sottolineata l’importanza di individuare fattori lavorativi che cau-
sano stress e di attivare interventi che promuovano il cambiamento
della struttura, delle pratiche organizzative e degli ambienti fisici. A
questo proposito, Cox (1993) evidenzia come molte ricerche sullo
stress nell’ambito dell’OHP tendano a individuare solo i pericoli o le
conseguenze a livello individuale, mentre una valutazione dei rischi
27
ha l’obiettivo di stabilire un’associazione tra pericoli e conseguenze
per la salute e valutare il rischio per essa in seguito all’esposizione al
rischio. In questo senso le indicazioni della Comunità europea co-
stituiscono uno stimolo a sviluppare procedure di valutazione volte
a evidenziare i legami tra le fonti e le conseguenze a livello indivi-
duale, gruppale e organizzativo.
Dall’altro lato l’Agenzia Europea per la Salute e la Sicurezza sul
Lavoro (EU-OSHA 2002) evidenzia alcune problematicità di fondo
a cui espone la scelta di ampliare l’impostazione della valutazione
dei rischi fino a includere i rischi psicosociali. Esse riguardano le dif-
ficoltà di: a) rendere operative le definizioni di rischio e pericolo; b)
individuare adeguati indici di danno che possano essere controllati
in modo affidabile; c) individuare i nessi di causa effetto tra pericolo,
rischio e danno. A essi conseguono problemi legati alla definizione
di misurazione ma anche alla gestione dell’intero processo di valu-
tazione e gestione dei rischi psicosociali.
In effetti non è sempre possibile stabilire una simmetria concet-
tuale tra rischi fisici e psicosociali. Mentre in materia di rischi legati
ai fattori fisici la salute e la qualità della vita sono definite sulla base
della presenza/assenza di fattori nocivi (es. l’assenza di amianto nei
luoghi di lavoro determina l’assenza di pericolo), per quanto riguar-
da quelli psicosociali non tutti i fattori possono su un continuum in
cui a un estremo si colloca il potenziale salutogenico (es. le elevate
possibilità di controllo sul proprio lavoro) e all’altro estremo quel-
lo patogenetico (es. in caso di impossibilità di controllo sul proprio
lavoro). Nel caso delle attività ad alta intensità relazionale, nella sa-
nità come nella scuola, il lavoro a continuo contatto con «l’altro» in
condizione di dipendenza e sofferenza, la relazione pare rappresen-
tare al tempo stesso un fattore di rischio e un fattore di protezione
dal disagio psicosociale (Converso, Gattino, Loera 2009). Secondo
Braibanti (2002) la prospettiva operativa che sottende la valutazione
e la gestione dei rischi fisici è incentrata sul conseguimento o sul
mantenimento di uno stato di equilibrio definito da un punto neutro
dove la salute coincide con l’assenza di malattia. Con i rischi psico-
sociali, invece, si introduce l’idea di promozione e costruzione della
salute e in questo senso la valutazione e la gestione di questi com-
portano non tanto e non solo una logica di riduzione del disagio,
ma piuttosto una logica di promozione del benessere inteso come
«stato mentale dinamico caratterizzato da una adeguata armonia tra
capacità, esigenze e aspettative di un individuo ed esigenze e op-
portunità ambientali» (Organizzazione Mondiale della Sanità 1986).
28
Le indicazioni della Comunità europea rappresentano linee di
indirizzo molto generali che non esauriscono ma hanno anzi sti-
molato il dibattito circa i temi della valutazione dei rischi psicoso-
ciali. Esse infatti hanno definito una cornice normativa all’interno
della quale, nel corso dell’ultimo decennio, a livello internazionale
sono state sviluppate riflessioni e vere e proprie proposte meto-
dologiche sulla valutazione dei rischi psicosociali all’interno delle
organizzazioni.
In Italia la normativa entrata in vigore nel 2008 (D.glgs 81/08) ha
accolto e interpretato pienamente suggerimenti ed evidenze svi-
luppate in ambito europeo, ma con fatica si è prodotta successi-
vamente una politica di attuazione e indirizzo nell’ambito dei rischi
psicosociali. La legge vincola in specifico, tra questi, solamente la
valutazione del rischio stress lavoro correlato e ha lasciato cade-
re, come indicato invece nelle versioni che hanno preceduto quella
definitiva, la valutazione dei rischi psicosociali in senso lato. La data
d’avvio delle procedure di valutazione dello stress lavoro correlato,
inoltre, è stata rinviata di un biennio rispetto a quelle connesse agli
altri rischi considerati, cioè fino a fine dicembre 2010.
A prescindere dai tentennamenti e dai limiti presenti, a parere
di chi scrive, nelle linee guida prodotte a fini esplicativi sulla ma-
teria, o dalla fragilità di alcuni metodi di valutazione («soggettivi»
e/o «oggettivi») proposti e oggi ampiamente diffusi, l’introduzione
dell’obbligo di valutazione dello stress lavoro correlato porta con sé
qualche rischio e qualche opportunità.
Il rischio principale è legato alla «cultura dell’adempimento» che
ha le sue radici in un’italica tendenza a cogliere spesso delle leggi il
solo portato di vincolo e obbligo, trascurando (o desiderando evita-
re in modo esplicito) gli aspetti di cambiamento e innovazione che
molte – soprattutto nell’ambito della sicurezza sul lavoro – portano
con sé. In questa direzione possono essere interpretati i tanti inter-
venti avviati nel corso degli ultimi due anni con la limitazione alla
sola fase di valutazione, oppure con l’adozione di strumenti stan-
dardizzati ma a volte inappropriati per il contesto specifico, oppure
ancora con una scarsissima partecipazione dei lavoratori interessati
al processo.
Le opportunità riguardano, al contrario, la possibilità di estendere
– anche al di là delle organizzazioni governate da persone più sen-
sibili al tema della salute psichica o consapevoli delle conseguen-
ze positive per l’intera organizzazione dell’adozione di interventi di
prevenzione del disagio e di supporto alle condizioni di benessere
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 29
(come descritti nel capitolo precedente) – almeno una pratica di
valutazione e gestione dello stress.
2.1. I RISCHI PSICOSOCIALI: ASPETTI DEFINITORI
Il rischio (dallo spagnolo risco, che indica «lo scoglio a pelo d’ac-
qua», Falcetta 2007) negli ambienti di lavoro può essere definito
come la probabilità che si verifichi un evento dannoso e, più preci-
samente, rappresenta la causa che può determinare un danno (di-
rettiva quadro della Comunità europea 89/391/CEE). In letteratura
è rimarcata la differenza tra pericolo e danno (EU-OSHA 2007). Se-
condo Spaltro (2005) il pericolo rimanda a quell’insieme di condi-
zioni obiettive, trascendenti l’individuo, che rappresentano elementi
«costanti» (o caratteristiche intrinseche) in un determinato conte-
sto. La nozione di rischio incorpora invece anche la componente
soggettiva e può essere definita come la percezione del pericolo
da parte degli individui rispetto a una determinata situazione. In tale
prospettiva il concetto richiama, in primo luogo, la rappresentazio-
ne soggettiva dell’eventualità che si verifichi un evento dannoso. In
questo senso, mentre
il pericolo può essere considerato quale set di uno specifico con-
testo, il rischio potrebbe essere ricondotto alla rappresentazioni di
setting, inteso come l’insieme di movimenti operativi e intrecci rela-
zionali dai quali possono originare, nascere, maggiori o minori pro-
babilità di eventi dannosi (Costa 2005: 90-91).
Una prima differenziazione tra i rischi lavorativi è quella tra i ri-
schi di tipo tradizionale, che riguardano la sfera fisica, e i cosiddetti
nuovi rischi, che sono invece relativi agli aspetti psicosociali (Falcet-
ta 2007). In particolare, è possibile categorizzare i rischi in quattro
gruppi principali:
1. Il primo fattore di rischio si riferisce agli aspetti che riguardano
l’ambiente fisico e strutturale in cui il lavoratore è inserito quali
il rumore, l’areazione dei locali, la temperatura, le vibrazioni, le
radiazioni ionizzanti e non ionizzanti, l’illuminazione ecc.
2. Il secondo fattore di rischio include i rischi di tipo chimico e
biologico. I primi sono a loro volta suddivisi secondo lo stato
fisico (solidi, liquidi e gassosi, polveri, fumi, nebbie, gas e vapo-
ri), l’origine (naturali e sintetici), la composizione (sostanze or-
ganiche e inorganiche), il loro effetto sull’organismo (irritanti,
30
allergizzanti, tossici, cancerogeni, mutageni ecc.). Al rischio di
natura biologica sono invece riconducibili i rischi di insorgen-
za di patologie legati alla presenza di virus, batteri, protozoi e
parassiti.
3. Il terzo fattore di rischio riguarda i rischi legati alla fatica fisica.
Essi sono suddivisi in rischi di fatica dinamica e statica. I primi
riguardano le mansioni in cui è richiesto di effettuare sposta-
mento manuale di carichi piuttosto che movimenti anomali, i
secondi, invece, i lavoratori costretti a posture incongrue ob-
bligate per lunghi periodi di tempo.
4. Il quarto fattore di rischio rappresenta la categoria in cui ven-
gono ricondotte le nuove forme che contemplano i rischi
legati all’organizzazione del lavoro. Si tratta dei rischi di na-
tura psicosociale. Essi sono talvolta stati definiti di tipo soft
(Bernardi et al. 2008) in contrapposizione quelli tradizionali,
che invece riguardano le condizioni fisico-strutturali dell’or-
ganizzazione (hard), e attengono alle scelte organizzative,
agli aspetti legati alla progettazione, alla organizzazione e alla
gestione del lavoro (carichi di lavoro, responsabilità ecc.). Al
pari degli altri rischi devono essere tenuti in considerazione
nell’ottica della prevenzione e della promozione della salute
dei lavoratori.
Il rischio psicosociale può essere concepito, recuperando la
definizione di Costa (2005) prima illustrata, come «assunzione di
probabilità percentuali» connessa alle modalità attraverso le quali le
varie posizioni organizzative interagiscono nel contesto organizza-
tivo di riferimento, mentre i «pericoli psicosociali» potrebbero esse-
re considerati come gli aspetti dell’organizzazione, sia dal punto di
vista progettuale che gestionale, presenti in uno specifico contesto
socio-ambientale, potenzialmente in grado di causare danni fisici o
psicologici. I danni fisici o psicologici possono rappresentare, oc-
corre ricordare, essi stessi un pericolo: l’esperienza di strain (lo sfor-
zo), riconducibile per esempio a una condizione lavorativa di ecces-
sivo carico, può infatti rappresentare un pericolo per il lavoratore
nella misura in cui risulta più esposto alla probabilità di incorrere in
errori e infortuni.
L’espressione «rischio psicosociale» ha fatto il suo ingresso, nel
panorama legislativo italiano e in ambito giuridico, con il D.lgs n.
195/2003 dove si è stabilito che la formazione dei responsabili di
prevenzione e protezione deve riguardare anche i rischi di natura
psicosociale, ma le principali agenzie europee e mondiali deputate
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 31
alla tutela e alla promozione della salute hanno individuato i rischi
psicosociali come una delle principali cause di alterazione della sa-
lute fisica o psichica nei luoghi di lavoro da circa vent’anni.
Già negli anni Novanta un’indagine europea sull’ambiente di la-
voro (Cox et al. 2000a) effettuata sui 12 paesi-membri rilevò per
esempio che i problemi cosiddetti organizzavi riguardavano, rispet-
to a quelli di natura fisica, una percentuale superiore di lavoratori. In
particolare le principali problematiche concernevano la mancanza
di influenza sul proprio lavoro (35% dei soggetti intervistati), il coin-
volgimento in lavori ripetitivi a ciclo breve (circa 25%) e orari di la-
voro lunghi (il 16% degli uomini e il 7% delle donne dichiararono di
lavorare oltre 50 ore a settimana). L’EU-OSHA nel 2002 ha stimato
che in Europa circa il 20% dei lavoratori ritengono che la propria
salute sia a rischio a causa di fattori che riguardano la sfera psicoso-
ciale e riportano lo stress come la problematica per loro più urgente
in riferimento alla propria vita lavorativa. Lo stesso studio ha stimato
in 20.000 milioni di euro i costi per le cure delle patologie e dei
disturbi legati allo stress. Nel 2007 un’altra agenzia, la Fondazione
europea per il miglioramento delle condizioni di vita e di lavoro, ha
riportato un dato ancora più allarmante denunciando che lo stress
occupazionale come una tra le cause più comuni di malattia che
colpisce oltre 40 milioni di lavoratori in tutta la UE.
La necessità di muoversi verso il miglioramento della sicurez-
za e della salute nei luoghi di lavoro, oltre a essere suggerita dalle
evidenze empiriche, è riconosciuta anche dalla vigente legislazione
che accanto ai rischi più tradizionali segnala i rischi collegati allo
stress. Nel contesto italiano, infatti, l’approvazione del D.lgs n. 81 del
9 aprile 2008 – in particolare con l’art. 28 – chiama il datore di la-
voro a valutare tutti i rischi per la sicurezza e la salute dei lavoratori,
ivi compresi quelli collegati allo stress lavoro correlato, secondo i
contenuti dell’accordo quadro europeo sullo stress lavoro corre-
lato, concluso l’8 ottobre 2004 e recepito a livello nazionale con
l’accordo interconfederale siglato il 9 giugno 2008.
La recente normativa italiana,5 in accoglimento dei presupposti
da tempo affermati e avvalorati da una ricca mole di ricerche con-
dotte a livello internazionale, concorre così a diffondere e legittima-
re un approccio virtuoso alle organizzazioni volto a favorire «buone
prassi», vale a dire politiche e pratiche finalizzate a promuovere la
5. Si veda per gli aspetti attuativi il documento del coordinamento tecnico interregionale
della prevenzione nei luoghi di lavoro licenziato nel gennaio 2012.
32
salute e la sicurezza nei contesti organizzativi attraverso la riduzione
dei rischi e il miglioramento delle condizioni di lavoro.
Molte e antecedenti agli anni recenti della normativa sui rischi
psicosociali sono le definizioni formulate in letteratura al riguardo.
Fra le più accreditate oltre a quella fornita dall’Organizzazione Inter-
nazionale del Lavoro ritroviamo quella di Cox e Griffith (1995) che
li identifica in quegli aspetti di progettazione del lavoro e di orga-
nizzazione nonché nei contesti ambientali e sociali, che potenzial-
mente possono dare luogo a danni di natura psicologica, sociale o
fisica. Nel panorama italiano si può ricordare la definizione proposta
da Bisio (2009) che descrive tali rischi come il potenziale che le ca-
ratteristiche della comunicazione sociale e organizzativa hanno di
produrre una diminuzione o di impedire l’aumento del benessere,
della salute e della incolumità delle persone. Tale definizione ha il
pregio di mettere in luce come non solo disfunzioni legate alle ca-
ratteristiche progettuali dell’organizzazione in senso stretto, ma an-
che ai processi sociali di comunicazione e partecipazione favorisca-
no l’insorgenza di stress, burnout, mobbing, ma anche altri compor-
tamenti negativi quali molestie di diverso tipo. Bisio propone inoltre
una focalizzazione su una concezione di salute che, a differenza di
quella implicita nelle definizioni precedenti, richiama oltre all’idea
di riduzione del disagio quella di «aumento del benessere» quale
esito di una situazione sociale che consente di cogliere opportuni-
tà di crescita e di sviluppo delle persone in organizzazione. Questa
interpretazione dei rischi psicosociali consente altresì di evidenziare
l’effetto duplice e per certi versi paradossale dei fattori di rischio
psicosociale che, se gestiti adeguatamente, possono rappresentare
allo stesso tempo anche fattori di protezione e promozione della
salute dei lavoratori. In tal senso viene ribadito il ruolo centrale delle
scelte che l’organizzazione compie in materia di politiche gestionali
e, parimenti, dalle modalità con cui esse vengono comunicate, im-
plementate e condivise a tutti i livelli dell’organizzazione.
Esistono molteplici tentativi in letteratura di costruire elenchi
esaustivi dei principali fattori psicosociali di rischio. Levi (1984), per
esempio, ha raggruppato le diverse caratteristiche psicosociali del
lavoro in base a un modello composto da quattro elementi chiave:
sovraccarico quantitativo, carico qualitativamente ridotto, mancan-
za di controllo sul lavoro e mancanza di supporto sociale. Ognuna di
queste situazioni comporta un danno potenziale e quindi un rischio.
Come vedremo queste sono le dimensioni fondamentali dei rischi
psicosociali che sono alla base della percezione che una persona ha
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 33
del livello di stress che la situazione lavorativa comporta (Theorell,
Karasek 1996). Il modello che però ha avuto più seguito e che più
spesso viene preso come riferimento è quello di Cox et al. (2000a)
riadattato successivamente da Dollards et al. (2007). Esso propone
di concepire le caratteristiche lavorative in relazione al contesto di
lavoro e al contenuto di lavoro. Tali due macro-aree sono specifi-
cate rispettivamente da sei e quattro sotto-categorie (vedi tab. 2.1)
che, in base alle evidenze empiriche, con particolare riferimento alla
salute psicologica e alle malattie cardiovascolari, sono state ricono-
sciute come fattori di rischio per i lavoratori.
TAB. 2.1. CARATTERISTICHE STRESSANTI DEL LAVORO
Categoria Condizioni di definizione del rischio
Contesto lavorativo
Funzione e cultura Scarsa comunicazione, livelli bassi di appoggio
organizzativa per la risoluzione dei problemi e lo sviluppo personale,
mancanza di definizione degli obiettivi organizzativi.
Ruolo nell’ambito Ambiguità e conflitto di ruolo, responsabilità
dell’organizzazione di altre persone.
Evoluzione della carriera Incertezza o fase di stasi per la carriera, promozione
insufficiente o eccessiva, retribuzione bassa,
insicurezza dell’impiego, scarso valore sociale
attribuito al lavoro.
Autonomia decisionale/ Partecipazione ridotta al processo decisionale,
Controllo mancanza di controllo sul lavoro (il controllo,
in particolare nella forma di partecipazione,
rappresenta anche una questione organizzativa
e contestuale di più ampio respiro).
Rapporti interpersonali Isolamento fisico o sociale, rapporti limitati
sul lavoro con i superiori, conflitto interpersonale, mancanza
di supporto sociale.
Interfaccia casa-lavoro Richieste contrastanti tra casa e lavoro, scarso
appoggio in ambito domestico, problemi
di doppia carriera.
Contenuto del lavoro
Ambiente di lavoro Problemi inerenti l’affidabilità, la disponibilità,
e attrezzature di lavoro l’idoneità, la manutenzione o la riparazione di strutture
e attrezzature di lavoro.
Pianificazione Monotonia, cicli di lavoro brevi, lavoro frammentato
dei compiti o inutile, sottoutilizzo delle capacità,
incertezza elevata.
Carico di lavoro/Ritmo Carico di lavoro eccessivo o ridotto, mancanza di
di lavoro controllo sul ritmo, livelli elevati di pressione
in relazione al tempo.
Orario di lavoro Lavoro a turni, orari di lavoro senza flessibilità, orari
imprevedibili, orari di lavoro lunghi.
[Fonte: Cox, Griffiths, Gonzales 2000b]
Studi più recenti hanno tuttavia evidenziato come tali dimensioni
del lavoro, pur continuando ad avere un’influenza importante sulla
salute dei lavoratori, non rappresentino più esaustivamente la realtà
che caratterizza il mondo del lavoro e delle organizzazioni, profon-
damente trasformato in relazione alla tecnologia e ai cambiamenti
socio-economici su larga scala.
L’EU-OSHA (2007) ha richiamato infatti l’attenzione sui cosiddet-
ti «rischi psicosociali emergenti» ossia quei rischi che conseguono
a trasformazioni tecniche o organizzative, oppure quelli già cono-
sciuti ma rispetto ai quali, a causa di nuove evoluzioni, si registra
un’intensificazione dei loro effetti a danno della salute dei lavoratori.
La globalizzazione, la liberalizzazione economica, l’apertura di
nuovi mercati e la loro più generale trasformazione, la circolazione
di merci e persone e la delocalizzazione della produzione dall’Oc-
cidente al Sud e all’Est del mondo – accompagnati alla straordina-
ria accelerazione del progresso tecnologico degli ultimi vent’anni
– hanno completamente modificato il mondo della produzione di
beni e servizi, sancito il definitivo primato dei secondi sui primi, ac-
corciato la vita media di molti prodotti e aumentato la competitività
tra le imprese. Ciò ha comportato l’affermarsi di nuovi modelli di
organizzazione del sistema produttivo. I forti ridimensionamenti, gli
accorpamenti, i processi di delocalizzazione e outsourcing avvenuti
nelle organizzazioni hanno generato infatti effetti di rilievo sulla vita
dei lavoratori che sempre più spesso si devono misurare con do-
mande di flessibilità – anche in contesti organizzativi più «protetti»
e nel settore pubblico – e con il fenomeno della precarietà e della
disoccupazione. Alcuni cambiamenti profondi e rapidi sul piano de-
mografico si intrecciano con questo scenario e impongono nuove
emergenze per chi si occupa di salute negli ambienti di lavoro: la
vita media si è sensibilmente allungata, l’età pensionistica è prolun-
gata in modo indefinito e, anche a seguito del ridotto assorbimento
di personale in giovane età, la componente di lavoratori «anziani»

34 VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 35

è in notevole aumento. Un numero crescente di donne è entrato
a far parte della forza lavoro, anche se spesso in posizioni inferiori
rispetto a quelle attribuite agli uomini con pari grado di istruzione e
con una presenza particolarmente numerosa nel settore dei servizi
e della cura e, nel 53% dei casi (contro il 47% circa degli uomini) in
«occupazioni non qualificate» (EU-OSHA 2009).
L’insieme di questi cambiamenti produce, seguendo la classifica-
zione suggerita dall’EU-OSHA (2007), cinque aree di rischio emer-
gente, alcune delle quali trovano nelle organizzazioni sanitarie ter-
reno particolarmente fertile in virtù delle loro caratteristiche:
1. Il lavoro precario e l’insicurezza sul posto di lavoro (job insecu-
rity). Le varie tipologie contrattuali che rientrano sotto la cate-
goria di «precarie» o «atipiche» sono sempre più frequenti nel
mercato del lavoro contemporaneo. Secondo Rodgers e Rod-
gers (1989) è possibile definire e quindi differenziare il lavoro
«atipico» dalle forme di lavoro «standard» attraverso quattro
elementi chiave: l’incertezza circa la continuità dell’impiego
(job insecurity), scarsi margini a livello individuale e collettivo
di incidere sulle condizioni di lavoro (orario lavorativo, retribu-
zione, ma anche autorità decisionale durante lo svolgimento
del proprio lavoro), bassi livelli di protezione (di tipo previden-
ziale, rispetto alla disoccupazione ma anche alle discrimina-
zioni), retribuzione insufficiente e vulnerabilità sul piano eco-
nomico. Un ulteriore studio a cura di Haigh e Mekel (2004)
ha messo inoltre in evidenza come, a fianco dell’esposizione
ai rischi legati alla job insecurity, i lavoratori atipici siano, in
modo significativo, più esposti rispetto ai lavoratori «regolari»
a molteplici fonti di rischio. Essi infatti presentano punteggi
molto più bassi sulle dimensioni che valutano il controllo sul
proprio lavoro e la possibilità di sviluppare competenze, han-
no minore accesso a occasioni di formazione e training circa
i contenuti del proprio lavoro e meno opportunità legate allo
sviluppo della propria carriera e risultano più esposti anche per
quanto riguarda i rischi tradizionali. Secondo Probst e Bruba-
ker (2001), questi lavoratori operano in condizioni fisiche peg-
giori, in particolare per ciò che concerne il rumore, il lavoro
in posizioni scomode o in ambienti pericolosi. Rispetto agli
effetti sulla salute ingenerati dal fenomeno della precarietà e
della job insecurity, le evidenze empiriche non sono univoche.
Per esempio in uno studio effettuato negli anni Novanta in
Gran Bretagna su soggetti con varie tipologie contrattuali non
36
sono emerse differenze significative sulle conseguenze psi-
cologiche a lungo termine tra lavoratori atipici, part-time e a
tempo indeterminato (Rousseau et al. 1998). Secondo Bardasi
e Francesconi (2004), l’insoddisfazione lavorativa è invece più
frequente tra i lavoratori atipici, mentre lo studio longitudinale
di Kinnunen et al. (1999) evidenzia che lavorare in condizioni
di job insecurity espone sul lungo termine al rischio di svilup-
pare livelli di esaurimento emotivo elevati e crescenti nel tem-
po. Le discordanze sul piano delle evidenze empiriche sono
in parte riconducibili alle profonde differenze che sussistono
tra vari contesti nazionali in merito al quadro normativo e alle
politiche di sostegno che riguardano tale fascia di lavoratori.
Inoltre, in certi paesi europei tra cui l’Italia, la presenza di for-
me contrattuali plurime – con caratteristiche molto differenti
tra loro e che rientrano a vario titolo nel calderone del «lavoro
precario» (contratti a tempo determinato, lavoro autonomo,
contratti a progetto ecc.) – hanno determinato il delinearsi di
un fenomeno dai confini magmatici e che presenta per certi
versi aspetti ancora poco conosciuti. Ciò rende difficile chia-
rificare in modo univoco i risvolti sul piano dei rischi psico-
sociali e delle conseguenze sulla salute di questi lavoratori le
cui situazioni possono mostrare una variabilità davvero ampia
e mutevole (legate, per fare alcuni esempi, non solo alla ti-
pologia contrattuale ma anche al contesto di afferenza, alle
prospettive di stabilizzazione).
2. L’invecchiamento della forza lavoro (aging). L’invecchiamen-
to può essere definito come un processo di cambiamento
dinamico e differenziato in cui si assiste al declino di alcune
funzioni e allo stesso tempo allo sviluppo di abilità nuove (Le-
venthal 2000). In generale non c’è accordo in letteratura circa
l’età a partire dalla quale il lavoratore può essere definito «an-
ziano». L’Organizzazione per la Cooperazione Economica e lo
Sviluppo (OECD 2006), indica come lavoratori anziani coloro
che sono giunti nella seconda metà della loro vita lavorati-
va ma che non hanno ancora raggiunto l’età per ritirarsi dal
mondo del lavoro. Altre definizioni invece richiamano inter-
valli di età bene definititi. Un esempio è rappresentato dalla
definizione fornita dall’Institute for Employment Research at
the German Federal Employment Services (citata in EU-OSHA
2007) che definisce l’aging come un fenomeno che riguarda
i lavoratori che appartengono alla fascia di età compresa tra
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 37
 i 45 e i 55 anni. In particolare la letteratura evidenzia (Walker
1995) come, con l’incedere dell’età, di solito migliorino alcu-
ne competenze e abilità in ambito lavorativo, quali la capacità
di gestire progetti complessi e con obiettivi di ampio respiro,
l’autonomia nella presa di decisione, le abilità sociali e la mag-
giore efficacia nelle funzioni di supervisione. Dall’altra diminu-
iscano però le abilità legate alla profusione di sforzi fisici, alla
memoria a breve termine e alla velocità di reazione. Rispetto
alle variabili che descrivono il benessere al lavoro, i lavoratori
anziani tenderebbero, secondo Warr (2007), a conferire meno
importanza alle attività che richiamano la componente edo-
nistica (pleasure), e a valorizzare attività che consentano di
affermare la propria identità in termini di valori, significato e
aspettative (self-validation). Rispetto ai rischi psicosociali e alle
conseguenze sulla salute di tali lavoratori, l’EU-OSHA (2007)
ha richiamato la necessità, al fine di identificare le criticità, di
sviluppare evidenze empiriche e riflessioni rispetto ai differenti
contesti occupazionali e alle differenti condizioni di lavoro in
cui il fenomeno dell’aging, che come abbiamo detto raggiun-
ge proporzioni rilevanti nelle organizzazioni pubbliche di ser-
vizi, si declina.
3. Intensificazione e flessibilità del lavoro. Intensificazione e fles-
sibilità fanno riferimento a fenomeni differenti ma che incor-
porano aspetti, situazioni lavorative ed effetti sulla salute e vita
dei lavoratori che tendono a sovrapporsi. L’intensificazione ri-
chiama il fenomeno secondo cui molti lavoratori gestiscono
quantità di informazioni sempre maggiori e devono far fronte
a volumi di lavoro più elevati e a una maggiore pressione sul
lavoro. Accanto a esso, il fenomeno della crescente flessibi-
lità riguarda i cosiddetti lavori «irregolari», che si distinguono
da quelli regolari perché vengono svolti in fasce orarie atipi-
che (serali, notturne) oppure hanno orari prolungati o anco-
ra imprevedibili. Nel settore sanitario italiano, per esempio, a
causa della cronica carenza di personale sempre più spesso è
richiesto ai lavoratori di effettuare turni prolungati, reperibi-
lità e avvicendamenti della turnistica talmente serrati da non
consentire al lavoratore tempi sufficienti per il recupero e la ri-
creazione (Bohle et al. 2004). Una ricerca condotta su giovani
medici sottoposti a turnistica e reperibilità ha evidenziato che
essi in media effettuavano straordinari per 55 ore a settimana
ed espletavano turni anche di 32 ore consecutive con effetti
38
sul piano dello stress della fatica e della salute di un certo rilie-
vo (Spurgeon 2003). Flessibilità e intensificazione rappresen-
tano gli elementi chiave all’interno di un processo che secon-
do alcuni autori tende a produrre una densificazione nella vita
degli individui del tempo lavorativo a scapito di quello non-la-
vorativo. Secondo Théry (2006) la densificazione richiama un
fenomeno complesso e multi-sfaccettato che tende a confi-
gurare il lavoro come una esperienza totalizzante del vissuto
individuale. Secondo Hèlardot e Drule (2006) la complessità
del mondo organizzativo rende i confini tra tempo lavorativo e
non lavorativo sempre più labili. La conseguente complessità
delle richieste lavorative richiama sempre più la necessità di
sincronizzare compiti da svolgere in simultanea che tendo-
no a «occupare» e «pre-occupare» la mente del lavoratore
anche nei momenti da dedicare alle attività personali. Il lavo-
ro denso secondo Hèlardot e Drule (2006) si configura così
nell’esperienza quotidiana del lavoratore come un avvicenda-
mento temporale continuo, in cui il lavoro occupa porzioni
sempre più rilevanti del tempo da dedicare alla vita personale
e al riposo.
4. Difficile equilibrio tra vita lavorativa e privata. Il quarto rischio
psicosociale emergente, che per certi versi amplifica e ripren-
de il tema dell’intensificazione appena delineato, riguarda la
difficoltà crescente – proporzionale all’ingresso delle donne
nel mondo del lavoro – per donne e uomini di conciliare la
vita personale e la vita lavorativa. Il tema dell’equilibrio vita-
lavoro – ormai ampiamente trattato in letteratura (Ghislieri,
Colombo, Piccardo 2010) nelle diverse declinazioni dal con-
flitto (che enfatizza gli aspetti di inconciliabilità tra i due domi-
ni) fino all’arricchimento (che mette in luce, all’opposto, come
vi possa essere anche un effetto positivo legato alla ricchezza
delle esperienze) – assume una sua peculiarità in ambienti di
lavoro quali la sanità, dove gli orari di lavoro in primis rendono
più difficili politiche organizzative «tradizionali» di conciliazio-
ne (flessibilità in ingresso e uscita, part-time o addirittura asili
nido aziendali), e dove tale equilibrio richiede in realtà in primo
luogo riaggiustamenti di tipo cognitivo e affettivo da parte dei
lavoratori (Martini, Converso 2012).
5. Violenza ed elevato coinvolgimento emotivo sul lavoro. Se
più in generale è possibile registrare un significativo aumen-
to dell’aggressività in ogni segmento della società, negli ultimi
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 39
anni alcuni autori hanno rimarcato le ricadute di tale fenome-
no all’interno delle organizzazioni e per i lavoratori a contat-
to con il pubblico in primo luogo (Niven, Holman, Totterdell
2009). EU-OSHA (2007) registra infatti il problema della vio-
lenza sui luoghi di lavoro come un rischio emergente soprat-
tutto nei servizi e nel settore sanitario. Il concetto di violenza
nei luoghi di lavoro è esteso e complesso. Tra le definizioni più
autorevoli citiamo quella dell’ILO (2004: 4) che include «qual-
siasi azione o comportamento riconducibile ad aggressione
verbale, intimidazione, minaccia o aggressione fisica di cui il
lavoratore è vittima e che accada durante lo svolgimento del
lavoro e/o che di esso sia diretta conseguenza». L’EU-OSHA
(2002) differenzia ulteriormente il concetto di violenza sul
luogo di lavoro in «violenza interna» e «violenza esterna». La
prima identifica le situazioni in cui la violenza provenga da al-
tri lavoratori interni all’organizzazione e richiama i fenomeni
di mobbing, bossing, harassment e in generale le varie forme
di conflitto interpersonale. La seconda, invece, si riferisce alle
situazioni in cui la violenza venga perpetrata da esterni, per
esempio utenti o parenti di pazienti come spesso avviene nei
contesti sanitari, e include anche eventi criminosi come rapine
o aggressioni che avvengano nel luogo di lavoro. Gli episodi di
violenza esterna si stimano in particolare aumento. Uno studio
comunitario rivela che il 4% della popolazione attiva riferisce
di aver subito violenza fisica da parte di persone esterne al po-
sto di lavoro e che lavorare a contatto con i «clienti» aumenta
il rischio di subire violenze. Lo studio condotto da Dormann e
Zapf (2004) rileva quali predittori del burnout tra lavoratori – in
cui il contatto con il pubblico rappresenta uno degli elemen-
ti centrali del proprio lavoro – l’essere vittima di aggressioni
verbali, relazionarsi con clienti disliked, maleducati, aggressivi,
«sgradevoli», l’essere oggetto di aspettative sproporzionate e,
infine, di richieste ambigue da parte dell’utenza. I dati dell’ILO
(2004), indicano il personale ospedaliero come una delle po-
polazioni a rischio e Chappel e Di Martino (2006) identificano
tra gli ambiti più esposti nel settore sanitario i pronto soccorsi,
le unità psichiatriche e i servizi di cure domiciliari.
40
2.2. I RISCHI PSICOSOCIALI
E LO STRESSLAVORO CORRELATO:
TEORIE E MODELLI DI RIFERIMENTO
In riferimento ai contesti lavorativi e al tema dei rischi psicosociali,
lo stress è il costrutto maggiormente utilizzato per descrivere i fe-
nomeni e i processi che riguardano le forme di disagio individuale
e collettivo. In generale è possibile definire lo stress come l’insieme
delle risposte fisiche di allarme, cognitive ed emotive che occor-
rono quando le richieste lavorative non corrispondono alle capa-
cità, alle risorse o alle necessità del lavoratore (NIOSH 1999). Esso
può essere anche interpretato come una forma di disarmonia tra se
stessi e il proprio lavoro, i cui effetti sull’individuo sono riconducibili
a condizioni inadeguate sul piano lavorativo, organizzativo e delle
relazioni sociali.
Il concetto di «stress» è articolato e multidisciplinare, nasce in
ambito biologico e riceve successivamente importanti contribuiti
dalla fisiologia, dalla medicina e dalle scienze sociali. Le principali
prospettive attraverso cui oggi è affrontato in letteratura sono quel-
la fisiologica e quella psicologica. La prima è sviluppata principal-
mente in ambito medico e studia lo stress nelle sue manifestazioni
fisiologiche e patologiche che sono interpretate quali reazioni aspe-
cifiche dell’organismo umano di fronte alle sollecitazioni e agli sti-
moli che si presentano nel contesto quotidiano. La seconda è stata
sviluppata principalmente nell’ambito delle discipline psicologiche
e interpreta lo stress come un fenomeno prettamente soggettivo
originato dall’interazione dinamica tra la persona e l’ambiente in cui
essa opera. Esso pone in particolare il focus sulle componenti co-
gnitive ed emotive associate al fenomeno e sulle fonti, così come
vengono filtrate dalla mente del soggetto, che sono potenzialmente
in grado di elicitare vissuti stressogeni nell’individuo.
Il termine «stress» richiama a livello generale un fenomeno che
comprende la somma di tutte le influenze che provengono da fonti
esterne e interferiscono con la persona sino a condizionarla men-
talmente e/o fisicamente. Tale concetto è da differenziare da quello
di stressor che indica una componente del fenomeno stress glo-
balmente inteso e più precisamente le fonti che concorrono ad ali-
mentarlo, favorendo l’ingenerarsi della risposta psicobiologicica del
soggetto (esempi di stressor sono: le limitate possibilità di controllo
sul proprio lavoro, piuttosto che situazioni interpersonali conflit-
tuali). Il termine strain si riferisce invece allo sforzo psicologico e
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 41
fisiologico di un individuo a fronte di un alta domanda ambientale e
rappresenta quindi l’effetto immediato, che differisce dalla risposta a
lungo termine, di attivazione psicofisiologica dell’individuo. Rispetto
alla risposta a lungo termine, i termini eustress e distress consento-
no invece di differenziare la valenza adattiva piuttosto che patoge-
nica della risposta individuale: già Selye (1976) aveva individuato due
tipi di stress, uno positivo (eustress), che consente alla persona
di aumentare la capacità di comprensione e concentrazione, di
decidere con grande rapidità di mettere i muscoli in condizione di
muoversi subitaneamente (per attaccare, difendersi, fuggire), di ave-
re a disposizione l’energia adatta ad agire (Seyle 1976: 39)
e uno stress negativo (distress), associato a livelli di eccitazione e
ansia eccessivi che si accompagna spesso a un senso di inadegua-
tezza. Si può parlare di funzione adattiva dello stress qualora lo stato
di attivazione dei vari piani psicobiologici si esaurisca una volta af-
frontato il problema legato all’evento senza conseguenze negative.
L’organismo di fronte a uno stimolo esterno risponde cioè attivando-
si e mobilitando energie per mettere l’individuo nella condizione di
fare fronte alla situazione al fine di modificarla o adattarvisi. Lo stress
quindi non è di per sé una condizione sempre negativa. Autori come
Antonovsky (1979) si sono concentrati per esempio sulle valenze
salutogeniche dello stress. Un certo livello di attivazione, secondo
questo autore, è funzionale a rendere ottimale la prestazione fisica
o mentale. Antonovsky utilizza in questo caso il termine «eterostasi»
(contrapposto a omeostasi) per indicare la condizione di squilibrio
necessario all’organismo per funzionare al meglio. Nel caso in cui
l’individuo sia sottoposto a fonti di stress eccessive ripetute o pro-
tratte nel tempo ha luogo un processo di cronicizzazione che è all’o-
rigine di alterazioni funzionali sia a livello psicologico che fisiologico.
Secondo gli studi di Bousta et al. (2001) l’organismo può raggiungere
livelli di stress patologico se la fonte di minaccia (stressors) è al tem-
po stesso inevitabile, indesiderabile e reiterata nel tempo.
Nell’alveo della Psicologia della salute occupazionale (per un ap-
profondimento circa la prospettiva fisiologica dello stress si rimanda
al box 2.1), sono stati formulati numerosi modelli volti a evidenziare
in chiave processuale gli elementi che entrano in gioco nell’eziolo-
gia e nell’evoluzione del fenomeno dello stress nei contesti di lavoro.
Le teorie contemporanee sullo stress e i rischi psicosociali si fon-
dano su rielaborazioni di alcuni modelli classici sviluppati a partire da-
gli anni Settanta che possono essere riconducibili a due macrocate-
42
gorie che identificano due prospettive, in parte sovrapponibili. La pri-
ma è definita interazionale e si concentra sulle caratteristiche «strut-
turali» dell’interazione di una persona con l’ambiente in cui lavora,
mentre la seconda, definita transazionale, riguarda maggiormente i
meccanismi psicologici che stanno alla base dell’interazione. Secon-
do Cox et al. (2000a), i secondi sono da intendere come una evolu-
zione dei primi, anche se sono sostanzialmente in linea con gli stessi.
BOX 2.1. La prospettiva fisiologica dello stress
La prospettiva fisiologica dello stress si sviluppa a partire dal filone di studi
avviato da Seyle fin dal 1936. Tale autore definisce il processo di attivazione
dello stress come una Sindrome Generale di Adattamento (SGA) e lo
interpreta come una «risposta aspecifica dell’organismo di fronte a qualsiasi
stimolo o sollecitazione si presenti e che innesta una normale reazione di
adattamento che può però arrivare a essere patologica in casi estremi».
Termini chiave di questa definizione sono qualsiasi e aspecifica (Favretto
1994). Essi enfatizzano da una parte l’eziologia multifattoriale della sindrome
e dall’altra la presenza di una risposta stereotipata da parte dell’organismo. In
altre parole stimoli differenti tra loro attivano nell’organismo una medesima
risposta. In questo senso, secondo Seyle, piuttosto che la natura dello stimolo
è importante l’intensità dello stimolo stesso. In realtà studi più recenti volti a
chiarificare il rapporto tra stress ed emozioni suggeriscono che l’attivazione
dei sistemi fisiologici, biologici e psicologici non avviene in corrispondenza
di qualsiasi stimolo ma soltanto a quelli associati a una certa coloritura
emozionale come la preoccupazione, la paura e cioè quelle connesse a stati
di allarme, di vigilanza, di attenzione e controllo (Di Nuovo et al. 2000). La
reazione aspecifica agli stressors permette al corpo, inteso in modo globale
e integrato, di rispondere unitariamente con una reazione generale ampia e
pertanto aspecifica. In questo senso Seyle mette in evidenza come tale tipo
di reazione fisiologica aspecifica abbia innanzitutto una valenza «adattiva».
L’organismo, cioè, di fronte a uno stimolo esterno risponde attivandosi e
mobilitando energie per mettere l’individuo nella condizioni di fare fronte alla
situazione al fine di modificarla o adattarvisi.
Essendo una sindrome aspecifica la reazione di stress coinvolge a livello
fisiologico tutti gli organi del corpo umano attraverso la mediazione del siste-
ma nervoso vegetativo, del sistema endocrino e neuroendocrino e, infine del
sistema immunitario. Secondo Seyle, la reazione a uno stimolo stressogeno
da parte dell’organismo si articola in tre fasi fondamentali, costitutive della
Sindrome Generale di Adattamento. Durante la prima fase, detta di allarme, a
fronte dello stimolo esterno minaccioso l’organismo va in contro a una fase
iniziale di shock in cui il livello dei meccanismi di funzionamento fisiologico si
abbassa. A essa corrisponde una fase di contro-shock innescata dal sistema
nervoso ortosimpatico che stimola la ghiandola del midollo surrenale alla
produzione di due catecolamine, l’adrenalina e la noradrenalina, che met-
tono il sistema nervoso autonomo, in particolare, nelle condizioni di reagire
repentinamente. L’innalzamento del livello omeostatico dell’organismo atti-
vato dal rilascio delle catecolamine genera una modificazione temporanea
delle funzioni fisiologiche (aumento della pressione arteriosa, della glicemia,
dei battiti cardiaci, della tensione muscolare ecc.) che è funzionale a mettere
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 43

l’organismo nelle condizioni di confrontarsi con la situazione incontrata e a
rispondere in modo adatto. Se in seguito alla reazione di allarme la fonte di
stress scompare, l’organismo ritrova il suo livello di omeostasi in quanto le
sostanze adrenergiche vengono riassorbite o metabolizzate molto veloce-
mente e i parametri fisiologici tornano ai livelli normali. Tale fase descrive
quello che è stato precedentemente definito eustress, in quanto facilita la
possibilità dell’organismo di adattarsi all’ambiente circostante.
Mentre la fase di allarme è caratterizzata da immediatezza e labilità, l’in-
sorgenza e la durata della fase successiva, cioè la resistenza, è legata alla
durata stessa dello stato di stress, in quanto l’elevato livello dell’equilibrio
omeostatico raggiunto durante la fase di allarme deve rimanere inalterato
fino a quanto lo stimolo stressogeno permane. In un certo senso, la fase
di resistenza prolunga e accentua le reazioni originate nella fase di contro
shock. Tale processo è sostenuto dall’attivazione dall’ipotalamo, il quale sti-
mola l’ipofisi anteriore (ghiandola ipofisaria) a produrre numerosi ormoni tra
cui l’ACTH (corticotropina) che a loro volta stimolano la corteccia surrenale
a sintetizzare gli ormoni glicocorticoidi tra cui il cortisolo che, avendo una
funzione antinfiammatoria, leniscono il dolore generato dalla permanenza
dello stato di attivazione dell’organismo (aumento della tensione muscolare
e celebrale). La principale funzione di tale fase è quella di strutturare una for-
ma di adattamento più stabile da parte dell’organismo, logorato dalle altera-
zioni funzionali e dalla persistenza della sintomatologia specifica e aspecifica
propria della Sindrome Generale di Adattamento, alla situazione stressogena.
Se però la reazione fisiologica non rientra entro un arco di tempo limitato a
livello fisiologico, le aree deputate alla stimolazione della produzione delle
sostanze adenergiche e corticosteroidee continuano a richiederne la secre-
zione e ciò può innescare uno sbilanciamento nell’equilibrio del meccanismo
chimico di risposta allo stress e favorire fenomeni di cronicizzazione. Già a
partire dai suoi primi studi, Seyle aveva evidenziato l’effetto nocivo in partico-
lare del cortisolo la cui produzione se eccessiva e/o stabile nel tempo contri-
buisce ad attivare processi irreversibili di deterioramento dell’organismo. Se
in seguito all’avvento della fase di resistenza l’agente stressogeno continua
a persistere, l’organismo va incontro alla fase di esaurimento. Tale fase rap-
presenta l’esito del sovraccarico funzionale originato dall’innalzamento dei
sistemi difensivi fisiologici e coincide con il crollo delle difese a causa dell’ab-
bassamento dei valori di funzionalità dell’organismo al di sotto dello stato
normale. In tale fase il sistema di adattamento messo in atto dall’organismo
non ha più alcuna efficacia e possono apparire patologie di vario genere a
seconda delle predisposizioni individuali.
IL JOB DEMAND-CONTROL: DALLA PROSPETTIVA
INTERAZIONALE AL LAVORATORE INSERITO
NEL MONDO «GLOBALIZZATO»
Tra i modelli riconducibili alla prospettiva internazionale, si distingue
il modello Job Demand-Control (JDC) di Karasek et al. (1979) che
ancora oggi riveste un ruolo centrale ed è ampiamente utilizzato
per lo studio del fenomeno stress, sia nella sua versione originale
(1979) sia nelle sue molteplici successive rivisitazioni (Johnson, Hall,
Theorell 1989; Karasek, Theorell 1990; Karasek 2008). La riflessione
44
che lo origina è legata allo scenario della seconda metà del XIX se-
colo dove, in particolare nei settori produttivi manufatturieri, emer-
gono gli effetti della progressiva erosione del potere e del controllo
dei lavoratori sul processo produttivo (Fraccaroli, Balducci 2011). Il
modello nella sua prima formulazione postula che lo stress e in ge-
nerale la salute dei lavoratori non siano necessariamente associati
in modo diretto con le caratteristiche del lavoro, ma che più spesso
essi rappresentino l’effetto della combinazione interattiva di alcune
di esse. In particolare il modello di Karasek et al. (1979) prevede due
fattori fondamentali che, a seconda del loro abbinamento, possono
dare luogo all’attivazione di processi che espongono l’individuo a
stress, oppure creare le pre-condizioni per favorire il sostegno della
motivazione e l’apprendimento del lavoratore. Esse sono:
› Le richieste lavorative (job demands), che riguardano l’impe-
gno di cui il lavoratore si fa carico al fine di garantire lo svolgi-
mento della propria mansione lavorativa. Le richieste possono
coinvolgere sia la sfera fisica sia quella psicologica. Tale defini-
zione, secondo Favretto (1994), è parzialmente sovrapponibile
a quella di carico di lavoro.
› Il margine di controllo (control o decision latitude) accordato
al lavoratore durante lo svolgimento del proprio lavoro e in
particolare in relazione all’assolvimento delle richieste previ-
ste dalla mansione. Tale dimensione è, a sua volta, specificata
da altre due componenti: da una parte il margine di discrezio-
nalità concesso al lavoratore di esercizio di autorità decisio-
nale (decision authority) nello svolgimento dei propri compiti;
dall’altra le occasioni di utilizzare competenze già acquisite
e di svilupparne di nuove attraverso il proprio lavoro (skill di-
scretion).
Dalla combinazione di queste due dimensioni si originano quat-
tro tipologie lavorative che rimandano a differenti scenari dal punto
di vista dell’esposizione ai rischi psicosociali:
› Lavori ad alta tensione psicologica (high strain jobs). Sono
caratterizzati da elevate richieste lavorative e basso grado di
controllo, creano una elevata tensione negli individui che si
può manifestare come ansietà, depressione e vari disturbi psi-
cosomatici.
› Lavori attivi (active jobs). Qui rientrano i profili occupazionali
in cui richieste lavorative anche molto elevate e impegnati-
ve sono compensate da un elevato controllo circa il proprio
lavoro non solo in termini di autorità decisionale, ma anche
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 45
 a livello di competenze e strategie che l’individuo ha a dispo-
sizione per farvi fronte. Questo profilo occupazionale è stato
anche definito «sfidante», nel senso che le elevate richieste
non rimandano come nella situazione precedente a vissuti di
strain, essendo associate a un elevato grado di controllo, favo-
riscono piuttosto la produttività, l’apprendimento e lo sviluppo
della creatività del lavoratore.
› Lavori a bassa tensione psicologia (low strain jobs). Sono i la-
vori caratterizzati da elevato controllo e basse domande la-
vorative, in cui cioè è garantita la possibilità di esercitare la
propria autorità e le proprie competenze e di svilupparne di
nuove in un contesto dove le pressioni e i carichi lavorativi
sono moderati o bassi. Secondo Karasek tali lavori sono spes-
so accompagnati a vissuti di gratificazione e soddisfazione e
gli individui godono di uno stato di salute mediamente più ele-
vato rispetto al resto della popolazione lavorativa.
› Lavori passivi (passive jobs). Sono caratterizzati da basse ri-
chieste e bassa possibilità di controllo e di utilizzo di compe-
tenze. Secondo Karasek, tali tipologie occupazionali non sono
particolarmente esposte a stress, ma non offrono possibilità di
crescita e apprendimento e tendono a determinare un impo-
verimento sul piano non solo delle abilità ma dell’esistenza del
lavoratore.
Richieste Apprendimento,
motivazione
Basse Alte
Alto
Low
Active
strain
Controllo
Basso
High
Passive
strain
Strain, disturbi
psicosomatici
Fig. 2.1. Il modello «Job Demand Control» [adattato da Karasek 1979]
46
Le principali critiche che sono state mosse al modello, in parte
riconosciute dallo stesso Karasek (1979), riguardano la mancanza di
evidenze empiriche circa l’effetto interattivo delle variabili in esame
nel determinare la salute dei lavoratori (Payne, Fletcher 1983; Spec-
tor 1987). La critica di «ipersemplificazione» del contesto lavorativo
ha spinto invece i ricercatori a revisionare il modello (Hall, Jonhson
1989; Karasek, Theorell 1990) includendo la dimensione del sup-
porto sociale (social support), inteso come sostegno proveniente
sia dai colleghi sia dai superiori gerarchici, il quale eserciterebbe
un effetto protettivo (buffering) rispetto all’insorgenza di stress e di
danni alla salute del lavoratore.
Nel 2008 Karasek ha proposto una nuova formulazione del mo-
dello in chiave dinamica, al fine di rispondere all’esigenza di regi-
strare gli effetti sulla salute del lavoratore determinati dai profondi
mutamenti dell’ultimo ventennio che hanno reso ancora più com-
plesso il contesto socio-economico di riferimento (globalizzazione,
nuove tecnologie ecc.). Utilizzando in chiave metaforica il secondo
principio della termodinamica proprio delle leggi fisiche, l’autore
propone un parallelismo tra le forme di equilibrio o disequilibrio tra
ambiente e esseri viventi che si originano dai processi attraverso
cui questi ultimi trasformano il nutrimento e gli input ambientali in
energia, e le forme di equilibrio/disequilibrio che si ingenerano tra
lavoratore e il suo contesto di riferimento. Tale rapporto non è più
analizzato nella combinazione degli elementi di richieste e con-
trollo su un piano meramente legato alla propria mansione, ma ri-
guarda il «mondo globale». In particolare, il focus è sulle possibilità
di controllo che il lavoratore ha sul flusso di eventi e informazione
che provengono non solo dal contesto organizzativo, ma anche
da quello esterno dell’organizzazione. L’equilibrio o il disequilibrio,
che in questo frangente diventano sinonimi di benessere o al con-
trario di disagio psicologico, sono generati dalla possibilità che il
lavoratore ha di gestire tale flusso continuo che arriva dall’ester-
no e influisce sul suo vissuto quotidiano. In tale nuova versione le
domande, il controllo e il supporto vengono analizzati su tre livelli
interconnessi: il task level, il livello del compito, in cui rispetto alle
domande di tipo fisico e psicologico si aggiungono quelle di tipo
emotivo; l’organizazional level, che richiama il rapporto del lavora-
tore con l’organizzazione a cui appartiene; il macro level, dove si
trovano infine variabili del macro-sistema sociale al quale appar-
tiene il lavoratore, quali la percezione di insicurezza per la propria
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 47
condizione lavorativa interna all’organizzazione e più in generale
nel mercato del lavoro.
Rispetto a tale modello, ancora oggi in corso di validazione, non
esistono evidenze empiriche e a questo stadio non è possibile espri-
mere considerazioni circa la sua applicabilità nella lettura del fe-
nomeno dello stress in ambito lavorativo. È tuttavia possibile, sulla
scorta della letteratura più recente (Tausig, Fenwich 2011), accoglie-
re le ultime riflessioni di Karasek al fine di attualizzare un modello
che si presta ormai solo parzialmente a rendere conto del disagio o
delle condizioni di apprendimento di lavoratori che, oggi, agiscono
per lo più in organizzazioni e settori produttivi profondamente di-
versi da quelli in cui il modello stesso è stato sviluppato.
LA PROSPETTIVA TRANSAZIONALE
E IL CONCETTO DI RECIPROCITÀ:
IL MODELLO EFFORT-REWARD IMBALANCE
Un secondo modello che merita ricordare, tra quelli che si colloca-
no nella prospettiva transazionale per la rilevanza scientifica e ap-
plicativa, è l’Effort-Reward Imbalance (ERI) di Siegrist (1996). L’idea
di base da cui si sviluppa è che il rapporto tra lavoratore e organiz-
zazione sia concepibile come una forma di scambio sociale tra le
due parti fondato sul concetto sociologico di «reciprocità». Secon-
do Siegrist (2005) le forme di scambio possono essere di due tipi.
Quelle di tipo simmetrico sono regolate da norme che garantiscono
equilibrio tra ciò che è messo in campo dalle due parti; quelle di
tipo asimmetrico generano invece iniquità e possono essere causa
di effetti negativi sul piano della salute psichica e fisica del lavo-
ratore. Siegrist (1996) si concentra quasi esclusivamente su queste
ultime e in particolare identifica tre situazioni in cui il lavoratore può
essere coinvolto in forme di scambio inique con l’organizzazione.
La prima viene definita di dipendenza e descrive una situazione che
si verifica in momenti di particolare crisi del mercato del lavoro, in
cui il lavoratore si trova costretto ad accettare una situazione svan-
taggiosa dal punto di vista del rapporto costi-benefici a causa del-
la mancanza di alternative. La seconda viene definita strategica e
richiama una situazione in cui il lavoratore accetta una situazione
temporanea di squilibrio tra costi e benefici perché intravede all’in-
terno dell’organizzazione la possibilità di raggiungere nel futuro una
situazione più vantaggiosa che lo ripagherà degli sforzi profusi. La
terza, definita di overcommitment, non riguarda invece condizioni
48
oggettive presenti nel contesto macro o micro in cui il lavoratore è
inserito, ma si riferisce alla presenza di una particolare caratteristica
di personalità che favorisce l’adozione di stili di coping che riman-
dano alla tendenza individuale di dedicare una quantità eccessiva di
risorse al lavoro anche a scapito della propria salute e del proprio
benessere personale.
Quindi se Karasek analizza il rapporto tra individuo e il proprio
lavoro e successivamente con l’organizzazione concentrandosi
sull’asse domanda-controllo al fine di predire gli effetti sulla salute
dei lavoratori, Siegrist si muove su quello dello sforzo-ricompensa.
Tale modello è definito transazionale perché, a differenza del pri-
mo, oltre a prendere in considerazione variabili che descrivono il
contesto, presta attenzione anche ad alcuni aspetti che riguardano i
processi psicologici che intervengono nella dinamica che determi-
na l’insorgenza del fenomeno dello stress (in particolare quelli legati
all’overcommitment).
Nella versione originale del modello (Siegrist 1996), le ricompen-
se (reward) rappresentano i bisogni individuali che l’organizzazione
e il lavoro sono in grado di soddisfare. Secondo l’autore esse inclu-
dono sia aspetti di tipo materiale come il compenso economico e
l’avanzamento di carriera, sia di tipo immateriale come i bisogni di
apprendimento e di stima. Le ricompense possono rappresentare
un fattore di protezione per la salute individuale qualora siano equi-
librate rispetto all’impegno speso. I costi sono invece gli sforzi pro-
fusi dall’individuo (efforts) sul lavoro e sono riconducibili due tipolo-
gie. Le prima riguarda sforzi determinati da aspetti di tipo estrinseco,
cioè legati al contesto lavorativo. Essi sono in parte assimilabili alle
job demands di Karasek in quanto riguardano il carico di lavoro, la
pressione temporale e i livelli di responsabilità. Le seconde invece
vengono definite di tipo intrinseco perché sono legate all’individuo
e più precisamente richiamano la presenza di stili individuali di ap-
proccio al lavoro (coping) che espongono in modo differente allo
stress. In particolare Siegrist (1996) individua due stili di coping che
rimandano, per altro, alle caratteristiche presenti nelle personalità di
tipo A. Il primo stile è definito «energico» (vigor), rappresenta una
strategia adattiva che secondo l’autore ha ampie possibilità di con-
durre a feedback positivi e richiama uno stato di attivazione e di
impegno elevato che l’individuo associa a vissuti positivi. La seconda
strategia definita «immersion» riguarda uno stile di coping disfun-
zionale che comporta la profusione di sforzi eccessivi e innesca una
esperienza caratterizzata da vissuti emozionali negativi e da perce-
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 49
zione di insuccesso. Secondo Siegrist gli atteggiamenti e i vissuti
individuali associati a quest’ultima situazione sono: competizione,
necessità di approvazione, irritazione eccessiva e incapacità di stac-
care dal lavoro.
In tale modello l’effetto combinato generato dallo squilibrio tra
benefici e costi (quest’ultimi rappresentati a loro volta delle com-
ponenti intrinseche ed estrinseche il cui effetto è invece di natura
additiva) rappresenta l’antecedente di vissuti negativi e di sconforto
emozionale che, se protratti nel tempo, possono ingenerare rea-
zioni molto gravi anche sul piano fisico della salute del lavoratore
(Siegrist 1984).
Elevati sforzi Bassa ricompensa
Aspetti estrinseci Aspetti intrinseci Materiali (es. salario)
(es. richieste (es. strategie
lavorative) di coping)
Immateriali (es. status sociale)
Fig. 2.2. Modello originale «Effort Reward Imbalace» [adattato da Siegrist 1996]
Nel 1999, Siegrist ha proposto una nuova riformulazione del mo-
dello rispetto alla quale però, come notano Vegchel et al. (2005),
l’autore non ha mai chiarificato le motivazioni o riportato le evidenze
empiriche che hanno condotto a tale evoluzione. In questa formula-
zione, si assiste a una parziale revisione del modello principalmente
in relazione alla componente intrinseca e al ruolo da essa gioca-
to nelle evoluzioni a carico della salute del soggetto (Vegchel et al.
2005). Tale componente, che rappresenta come si è detto l’approc-
cio individuale al lavoro, viene completamente rivisitata: l’atteggia-
mento «vigor» che richiama la strategia «adattiva» individuale non
compare più, mentre l’atteggiamento «disadattivo» definito di «im-
mersion» viene ribattezzato di «overcommitment», concetto che
come suggeriscono Fraccaroli e Balducci (2011), è sostanzialmente
sovrapponibile a quello più recente di workaholism6.
6. Il workaholism è un concetto che indica un fenomeno che può essere descritto come
una passione di tipo ossessivo nei confronti del lavoro (McMillan, O’Driscoll 2006). Esisto-
no differenti concettualizzazioni di workaholism. Secondo Schaufeli, Taris, Bakker (2006)
50
Un’altra rivisitazione è legata alle relazioni intrattenute tra le di-
mensioni richiamate dal modello (figg. 2.2. e 2.3). Nella prima mo-
dellizzazione la «componente intrinseca» rappresenta un aspetto
che specifica la dimensione dell’effort. Nella seconda formulazione
diventa invece un concetto «indipendente» che influenza la perce-
zione individuale della situazione lavorativa determinata dal rappor-
to tra sforzi legati alle richieste lavorative e ricompense dell’organiz-
zazione. Essa si trasforma così in una variabile che influenza la salute
del lavoratore non solo a livello diretto ma anche indiretto. In questo
modo oltre a rappresentare un fattore di rischio individuale (come
già era nella versione precedente) in questa ultima versione la com-
ponente soggettiva rappresenta il «fattore di discrimine» che rende
conto delle differenze tra soggetti circa le valutazioni riguardanti il
rapporto effort/reward. Per fare un esempio, le persone più «de-
dite al lavoro» potrebbero favorire valutazioni che descrivono una
situazione meno squilibrata rispetto a quella reale sull’asse costi/
benefici. Mentre nel modello di Karasek, non esistono elementi per
controllare tale aspetto, il modello ERI invece permette di compren-
dere come le caratteristiche individuali contribuiscono a orientare le
percezioni dell’individuo in rapporto agli aspetti che caratterizzano
il proprio lavoro.
Livello Overcommitment
intrinseco
Livello Elevati sforzi Bassa ricompensa
estrinseco
Fig. 2.3. Modello «Effort Reward Imbalace» aggiornato [adattato da Siegrist 1999]
Una rilettura critica del modello di Siegrist viene proposta da
Schaufeli (1996, 2006) in particolare in merito alle norme che re-
il workhaolic manifesta tre comportamenti chiave che lo contraddistinguono. Il primo ri-
guarda il «lavorare in modo eccessivo»: tali individui trascorrono molto tempo a svolgere
attività legate al lavoro. La seconda richiama l’incapacità da parte dell’individuo di «staccare
mentalmente dal lavoro» anche durante i momenti dedicati al riposo e al tempo libero. La
terza infine rimanda al tema della compulsione perché i comportamenti sopra richiamati
si verificano in modo ricorsivo e con una costanza temporale che trascende le specifiche
situazioni che sta vivendo il soggetto (tali comportamenti si verificano cioè indipendente-
mente dall’intensità delle richieste lavorative a cui è sottoposto l’individuo).
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 51
golano lo scambio sociale nel mondo delle organizzazioni carat-
terizzate dall’elevato contenuto relazionale delle attività. Secondo
Schaufeli gli squilibri nella dinamica tra il dare (give) e il ricevere
(take) possono infatti registrarsi su tre differenti livelli. Il primo, come
postula il modello ERI, nel rapporto tra individuo e organizzazione.
Il secondo nei rapporti con il gruppo di lavoro dove la mancanza di
reciprocità in termini di sostegno e collaborazione ingenerano non
solo un deterioramento del clima, ma anche vissuti negativi a livello
individuale. In riferimento ai contesti di cura esiste un terzo livello
che riguarda il rapporto con l’utenza. In generale, secondo Schaufeli
(2006), a tale livello una percezione di forte squilibrio che coinvol-
ge in primo luogo elementi di tipo emotivo tra i benefici ricevuti e
il proprio investimento concorre allo sviluppo della sindrome del
burnout.
LE CRITICHE AI MODELLI TRADIZIONALI E I RECENTI
SVILUPPI: IL JOB DEMAND RESOURCES
E IL DEMAND INDUCED STRAIN COMPENSATION
I modelli fin qui descritti sono ancora oggi centrali sia nell’ambi-
to della ricerca scientifica sia, soprattutto, nell’ambito della ricerca
svolta anche fuori dai contesti accademici.7 Come abbiamo detto
per certi versi oggi poco si adattano – nonostante gli stessi autori
abbiano nel tempo operato alcune revisioni – a rendere conto della
complessità organizzativa e delle molteplici sfide con cui il lavo-
ratore è chiamato a confrontarsi. Una debolezza che spesso viene
evidenziata in entrambi i modelli presentati riguarda per esempio
l’eccessiva semplificazione attraverso cui viene descritta la relazione
individuo-contesto in rapporto al tema del disagio lavorativo. In al-
tre parole, la presa in considerazione di un numero esiguo di dimen-
sioni come per esempio l’autonomia e il controllo nel caso del JDC,
piuttosto che degli sforzi e delle ricompense come nel caso dell’E-
RI, restituiscono un quadro riduttivo della realtà e si espongono al
rischio di porre da un lato eccessiva enfasi su alcune dimensioni
e, dall’altro, di trascurarne completamente alcune che potrebbero
invece giocare un ruolo fondamentale nell’eziologia dello stress:
7. Si vedano per esempio i suggerimenti contenuti nei documenti ISPESL per la valutazione
del rischio stress lavoro correlato: <http://www.ispesl.it/documenti_catalogo/stress%20
lavoro%20-%20correlato.pdf>.
52
Non è chiaro perché l’autonomia e in seguito il supporto sociale ri-
sultino le uniche risorse lavorative presenti nel modello di Karasek.
Non potrebbe essere che in certe condizioni lavorative risorse lavo-
rative completamente differenti da questa risultino determinanti […]?
In modo simile, il modello ERI postula che le ricompense materiali e
immateriali siano le uniche risorse in grado di compensare l’impatto
degli sforzi individuali sullo stress. Perché l’autonomia non è stata
incorporata in questo modello? Sono forse le ricompense più im-
portanti dell’autonomia piuttosto che del supporto sociale? (Bakker,
Demerouti 2006: 311).
Un punto di forza che spesso è stato riconosciuto a questi mo-
delli riguarda il fatto che essi, includendo aspetti molto generali del
contesto lavorativo, possano essere utilizzati in molteplici contesti
anche molto differenti tra loro favorendo la comparabilità tra i ri-
sultati ottenuti. Tale orientamento alla generalizzazione inevitabil-
mente incontra limiti laddove sia necessario identificare fattori di
rischio propri di specifici contesti – come nel caso delle richieste
degli utenti nell’ambito delle professioni di aiuto (Bakker et al. 2000)
o la dissonanza emotiva di quanti lavorano nei call center (Zapf et
al. 1999). Secondo Bakker e Demerouti (2006), l’esigenza di conte-
stualizzare e adattare i modelli di lettura dello stress e del disagio alle
caratteristiche dei differenti contesti organizzativi ha nella maggior
parte dei casi condotto alla proliferazione delle cosiddette laundry
list (liste per la tintoria o liste della spesa – Lee, Ashforth 1996; Hal-
besleben, Buckely 2004), che non mirano a produrre modelli con-
tributivi per la formulazione di una teoria circa il fenomeno dello
stress, ma che rappresentano piuttosto semplici liste di potenziali
antecedenti dello stress di volta in volta modificabili in base alle ca-
ratteristiche dei diversi contesti.
Un’altra debolezza che spesso viene mossa nei confronti di que-
sti modelli riguarda l’eccessiva centratura sugli effetti negativi che le
singole dimensioni e/o la loro combinazione producono sulla sa-
lute del lavoratore sul piano fisico o psicologico. In particolare per
il modello di Siegrist (1996), mentre esistono numerose evidenze
empiriche che dimostrano come la combinazione di elevati sforzi e
basse ricompense rappresenti una situazione che espone al rischio
di disfunzioni alla sfera cardiovascolare (Appels et al. 1997), disor-
dini di natura psichiatrica (Blum et al. 1996) e burnout (Bakker et al.
2000), scarse sono quelle che mettono invece in luce quali speci-
fiche combinazioni tra «sforzi» e «ricompense» producano effetti
positivi sulla salute del lavoratore.
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 53
 Accanto a tali modelli a partire dall’ultimo decennio e in parti-
colare nell’ambito della OHP, si registrano quindi alcune nuove in-
teressanti proposte volte a chiarificare i processi che determinano
l’esperienza di stress e di salute dei lavoratori. Tra questi il Job-De-
mand Resource Model (JD-R), sviluppato da Demerouti e colleghi
(2001), ha riscosso un particolare interesse in questi ultimi anni e
viene proposto dagli autori proprio come una risposta ai limiti dei
modelli sviluppati da Karasek e Siegrist.
Cognitive
Emotive
Risorse + Strain
lavorative
Fisiche
-
Altre
Outcomes
-
organizzativi
Supporto
+ base del disagio, e lascia invece sullo sfondo il ruolo dei meccanismi
Autonomia
Risorse Motivazione
lavorative +
Strumenti
lavorativi
Altre
Fig. 2.4. Il modello «Job Demand Resource» [adattato da Demerouti et al. 2001]
Il punto di partenza del modello JD-R è l’assunzione che sebbe-
ne ogni contesto lavorativo riporti fattori specifici che espongono
i lavoratori ai rischi psicosociali, tali fattori, a prescindere dalla loro
rilevanza e declinazione in ciascun contesto, possano essere rag-
gruppati in due macrocategorie generali: le richieste lavorative (job
demands) e le risorse lavorative (job resources). Esse rappresentano
la struttura portante del modello JD-R all’interno delle quali si de-
clinano gli aspetti specifici che richiamano gli elementi salienti di
ciascun contesto lavorativo in esame. In particolare le richieste la-
vorative vengono definite dagli autori come quegli aspetti del lavoro
di ordine fisico, psicologico, sociale e organizzativo che richiedono
una mobilitazione di energie in termini di profusione di sforzi o di
impiego di abilità (che possono coinvolgere per esempio la sfera
emotiva, piuttosto che fisica o cognitiva) e che rappresentano per
l’individuo un costo sul piano fisico e psicologico. Esempi di richie-
ste lavorative sono legate ai carichi di lavoro, a condizioni ambien-
tali sfavorevoli, piuttosto che al coinvolgimento emotivo e affettivo
che si verifica nell’interazione con clienti o utenti.
Per contro le risorse lavorative vengono definite come quegli
aspetti fisici, psicologici, sociali e organizzativi che rappresentano
uno strumento funzionale al raggiungimento degli obiettivi lavora-
tivi, che rappresentano una risorsa utile a gestire le domande lavo-
rative o a contenere i costi psicologici a esse associati e che, infine,
stimolano e sostengono la crescita e lo sviluppo personale. Richter
e Hacker (1998) distinguono le risorse in due sottocategorie: quelle
esterne legate al contesto sociale (es. supporto dei superiori), orga-
nizzativo (es. equità) e al lavoro (es. autonomia, chiarezza di ruolo), e
quelle interne legate invece alle caratteristiche cognitive e agli stili di
azione individuali. Il modello JD-R contempla solo le risorse ester-
ne. In tal senso, non includendo le risorse interne, si colloca, rispetto
alla tradizione scientifica delle teorie sullo stress, nella prospettiva
interazionale che pone il focus sulle caratteristiche del contesto alla
psicologici individuali.
Demerouti e colleghi (2001) postulano due ipotesi fondamentali
circa i processi psicologici che il modello intende mettere in luce:
la prima richiama gli effetti diretti che le richieste e le risorse lavo-
rative producono sull’individuo secondo un doppio processo che
si sviluppa simultaneamente (dual process); la seconda, il ruolo di
protezione delle risorse lavorative rispetto agli effetti negativi sul-
la salute individuale (buffering). Rispetto alla prima, a differenza dei
modelli tradizionali che si concentrano quasi esclusivamente sul
ruolo che l’interazione tra domande e risorse ha nel concorrere a
determinare l’insorgere dello stress, alla base del modello JD-R vi
è l’ipotesi che sia le domande sia le risorse abbiano effetti diret-
ti e ben identificabili non solo sul versante negativo ma anche su
quello positivo legato al benessere del lavoratore. Come suggeri-
scono Meijman e Mulder (1998), le richieste lavorative non rappre-
sentano aspetti necessariamente negativi, possono però diventare
stressor e concorrere all’attivazione di un processo che conduce
al prosciugamento delle energie individuali nel momento in cui il
lavoratore, per venire incontro a tali richieste, debba produrre sforzi
molti elevati. I costi legati al dispendio di energie sul breve termine
possono essere arginati da strategie individuali (es. una focalizzazio-

54 VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 55

ne dell’attenzione sugli aspetti più critici del compito piuttosto che
una ridefinizione del compito), ma sul lungo periodo le strategie di
tipo compensatorio, se lo stimolo stressogeno permane, non sono
sufficienti a proteggere l’individuo dall’esperienza di strain e da un
eventuale crollo psicologico. Le risorse lavorative non giocano in-
vece un ruolo unicamente nell’interazione con le domande, come
postula per esempio Karasek, ma sono alla base di un processo di
natura motivazionale e, se presenti, possono produrre un effetto
diretto sulla salute individuale, sul piano delle caratteristiche lavo-
rative e su quello sociale e organizzativo (Hackman, Oldman 1980).
Tale processo, secondo Bakker e Demerouti (2006), trova conferme
nella teoria della conservazione delle risorse (COR – Hobfoll 1989)
che asserisce che una delle principali spinte motivazionali alla base
del comportamento individuale sia quella diretta al mantenimento
e all’accumulo delle risorse. In tale senso le risorse rappresentano
a un livello più generale gli elementi del lavoro che soddisfano bi-
sogni umani di base quali il bisogno di autonomia, di autoefficacia,
di relazione (Deci, Ryan 1985). Dall’altra rivestono anche un ruo-
lo legato alla loro natura estrinseca e rappresentano gli strumenti,
presenti nel contesto lavorativo, che consentono il raggiungimento
degli obiettivi. Secondo Schaufeli (2002) mentre le richieste lavo-
rative avrebbero un effetto diretto nel favorire l’insorgenza del bur-
nout, le risorse lavorative avrebbero un effetto diretto nel sostenere
la condizione di impegno e coinvolgimento nel lavoro, il job enga-
gement.8
Rispetto agli effetti diretti delle domande e delle risorse lavo-
rative sulla salute individuale, sono state prodotte nel corso degli
anni numerose evidenze empiriche a conferma di tali ipotesi. In una
recente meta-analisi (Nahrgang et al. 2011) effettuata su 203 studi
8. Secondo Maslach et al. (1997) burnout e job engagement si trovano agli estremi opposti
di un continuum e il processo che conduce al primo viene interpretato come erosione
dell’impegno verso il lavoro, come conversione dell’energia in esaurimento, come scivo-
lamento del coinvolgimento in cinismo e dell’efficacia in inefficacia. Il job engagement, di
converso, si caratterizza per energia, coinvolgimento ed efficacia professionale, cioè come
il prodotto simmetrico delle tre dimensioni o sotto-scale del burnout. Secondo Schaufeli
(2002) il job engagement non costituisce invece l’opposto del burnout e non è, come
tale, caratterizzato da fattori simmetrici (energia, coinvolgimento ed efficacia versus esau-
rimento, cinismo e mancanza di efficacia personale), ma si configura come una dimen-
sione autonoma se pur fortemente correlata (ma non sovrapposta) al burnout. Secondo
Schaufeli le dimensioni identificate per definire l’impegno sarebbero anch’esse tre. Il vigore
inteso come elevato livello energetico, elasticità mentale e perseveranza; la dedizione vista
come un insieme di sentimenti di entusiasmo, ispirazione, orgoglio e sfida, segnalati da un
coinvolgimento affettivo oltre che cognitivo e l’assorbimento, descritto come uno stato di
piena concentrazione e lucidità mentale: «Quel fluire in cui si perde il senso del tempo»
capace di dare vita a una profonda soddisfazione interiore.
56
(n=186.440) che hanno utilizzato il modello JD-R, viene riscontrata
per esempio una relazione positiva diretta tra richieste lavorative in
condizioni precarie dal punto di vista della sicurezza e la complessi-
tà del lavoro ed elevati livelli di burnout. Non trova invece conferma
il ruolo predittivo delle richieste fisiche rispetto agli effetti negativi
sulla salute psicologica. Analogamente sul versante delle risorse la
presenza di una cultura orientata alla sicurezza da parte della dire-
zione, l’autonomia e il supporto sociale paiono essere gli elementi
maggiormente predittivi di atteggiamenti di impegno e dedizione al
lavoro (job engagement).
In aggiunta all’ipotesi relativa agli effetti diretti delle richieste e
delle risorse lavorative, gli autori del modello JD-R postulano anche
la presenza di un effetto di interazione tra questi due elementi. In
particolare viene assunto che le risorse, qualora presenti, costitui-
scano fattori di protezione (buffering hypothesis) dai rischi di strain
e del burnout (Bakker et al. 2003). Tale assunzione era già presente
nel modello di Karasek (1979, 1998) anche se la riflessione era cir-
coscritta ai temi dell’autonomia lavorativa e del supporto sociale.
Secondo il JD-R tutti i fattori ascrivibili nella macro-categoria delle
risorse possono invece incidere moderando gli effetti negativi de-
gli stressor sulla salute individuale. A riguardo esistono numerose
evidenze empiriche. Per esempio, Billings et al. (2000) riscontrano
in una popolazione di caregivers che la presenza di un elevato sup-
porto sociale modera l’effetto negativo delle domande fisiche sul
vissuto di esaurimento emotivo, e che l’autonomia modera l’impat-
to dell’aggressività dell’utenza sullo sviluppo di atteggiamenti cinici
degli operatori. Hakanen et al. (2005) hanno infine rilevato come
la presenza di risorse possa mitigare la disaffezione nei confronti
del proprio lavoro di quanti lavorano in ambito ospedaliero e sono
esposti a elevate richieste (sovraccarico di lavoro, inadeguatezza
degli ambienti di lavoro dal punto di vista strutturale).
Una proposta in parte simile a quella di Demerouti e colleghi
(2001) è quella del Demand Induced Strain Compensation (DISC) di
De Jonge e Dormann (2003). Anche in questo caso il focus è posto
sulla dicotomia tra richieste (job demands) e risorse (job resouces)
lavorative e si propone, similmente al JD-R, come una risposta alla
debolezze via via evidenziate dalla letteratura di tali modelli tradi-
zionali. In particolare il modello DISC si sviluppa a partire dai risultati
contrastanti ottenuti dalle ricerche disponibili in letteratura basate
sul modello JDC di Karasek circa il ruolo di moderazione delle ri-
sorse nella relazione tra richieste e effetti sulla salute dei lavorato-
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 57
ri. Secondo gli autori tale stato di cose non è da ricondurre all’in- colleghi, ma anche formale laddove l’azienda garantisca il supporto
consistenza dell’ipotesi della moderazione, bensì al fatto che i due o la consulenza professionale all’individuo o al gruppo rispetto a tali
macroblocchi delle risorse e delle richieste vengano trattati come tematiche. Infine nel modello DISC le richieste lavorative riconduci-
costrutti monodimensionali con la conseguenza di ignorare così bili alla sfera fisica si focalizzano su quei contenuti del lavoro che ri-
l’impatto specifico che ciascuna sottodimensione gioca nell’eziolo- mandano alla necessità di effettuare movimenti, come per esempio
gia del disagio (Hobfoll, Shirom 2000). In un recente studio De Jon- lo spostamento dei pazienti, che possono avere ricadute sul sistema
ge et al. (2010) scompongono così le richieste lavorative presenti muscolo-scheletrico. Un ambiente lavorativo progettato secondo
nel modello JDC in cognitive, emotive e fisiche, e osservano come principi ergonomici, piuttosto che la presenza di strumenti di tipo
l’autonomia moderi l’impatto delle richieste emotive e cognitive, meccanico (gli ausili) che consentano di alleviare il peso del carico
ma non di quelle fisiche nello sviluppo di stress e burnout. Secondo da movimentare, rappresentano esempi di risorse adeguate a com-
gli autori, l’autonomia decisionale potrebbe non essere una risorsa pensare le richieste di tipo fisico (De Jonge, Dormann 2003).
appropriata a compensare gli effetti negativi delle richieste fisiche,
mentre potrebbero esserlo le risorse riconducibili allo stesso domi-
nio, ossia di tipo fisico (De Jonge, Dormann 2003).
Elevate Elevate
Sulla base di tali considerazioni, la formulazione del modello richieste risorse Apprendimento,
DISC propone una struttura multidimensionale in cui le macroca- fisiche emotive motivazione
tegorie delle richieste e delle risorse sono specularmente suddivi-
Elevate Elevate
se ciascuna in tre sottodimensioni che richiamano differenti aspetti richieste risorse
dell’attività lavorativa: la sfera cognitiva, quella emotiva e infine fisi- cognitive cognitive

ca. Sul versante del dominio cognitivo le richieste richiamano i pro- Elevate Elevate Elevate Basse
richieste risorse Strain, disturbi
cessi mentali coinvolti nelle attività che richiedono al lavoratore di richieste risorse
fisiche emotive psicosomatici
emotive cognitive
processare informazioni (es. dover prendere decisioni complesse e
in condizioni di incertezza, rispetto a un paziente). Le risorse invece Elevate Basse
richieste risorse
riguardano quegli aspetti presenti nel contesto lavorativo che sono cognitive cognitive
funzionali a sostenere il lavoratore nell’adempiere alle richieste di
Elevate Basse
tipo cognitivo (come la possibilità di ricevere sostegno da parte dei richieste risorse
colleghi o dei superiori durante il processo decisionale, piuttosto emotive cognitive

che la presenza di tecnologie che consentono di contribuire all’ac-

curatezza del processo diagnostico). Rispetto alla sfera emotiva si
annoverano due tipologie di richieste: la prima si riferisce allo sforzo Fig. 2.5. Il modello «Demand Induced Strain Compensation» [adattato da De Jonge,
che l’individuo deve sostenere al fine di gestire le emozioni speri- Dormann 2003]

mentate nel corso dello svolgimento del proprio lavoro (es. lavorare
a contatto con pazienti terminali, Van de Tooren, De Jonge 2008); la
seconda si riferisce allo sforzo legato alla possibilità di manifestare le
proprie emozioni (es. la necessità di controllare le proprie emozioni
nell’interazione con l’utenza che protesta per il servizio erogato, De
Jonge et al. 2008). Per contro le risorse sono quegli aspetti presenti
nel contesto lavorativo che rappresentano uno strumento funziona-
le alla gestione dell’emotività da parte del lavoratore che è, si pensi
agli ospedali, spesso connaturata alla tipologia del servizio erogato.
Esse possono essere di carattere informale, come il supporto dei
A fondamento del modello DISC gli autori postulano l’esistenza
di tre principi che regolano le relazioni tra richieste, risorse lavo-
rative ed effetti a carico della salute dei lavoratori: il principio della
tripla equivalenza (triple match principle), il principio della compen-
sazione (compensation principle) e infine il principio dell’equilibrio
(balance principle).
Secondo il principio di equivalenza tripla, la probabilità massi-
ma di osservare un effetto di interazione tra richieste e risorse si

58 VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 59

riscontra quando c’è equivalenza di contenuto tra richieste, risorse
ed effetti di salute. Per tanto, secondo tale assunto, domande di
un certo tipo (es. cognitive: sovraccarico di lavoro) è più probabile
che producano effetti sull’individuo appartenenti allo stesso domi-
nio di esperienza (quindi di tipo cognitivo: es. stanchezza mentale,
difficoltà di concentrazione). Ma non solo. Secondo tale assunto,
saranno più efficaci risorse di tipo cognitivo piuttosto che di altro
tipo (emotive o fisiche) nell’attenuare gli effetti di tale domande sulla
sintomatologia a carico del lavoratore.
Se il principio di equivalenza tripla rappresenta un tema per certi
versi innovativo nella letteratura riguardante il benessere nei conte-
sti lavorativi, i principi di compensazione e di equilibrio riguardano
aspetti già ampiamente presenti sia nel modello di Karasek sia in
quello di Demerouti e colleghi. Similmente a Demerouti e Bakker,
De Jonge e Dormann riprendono la teoria della Conservazione del-
le risorse (COR) di Hobfoll (1989): gli individui al fine di contrastare
gli effetti negativi delle elevate richieste lavorative attingerebbero
alle risorse disponibili e accumulate in precedenza al fine di conte-
nere gli effetti negativi sul proprio benessere. Il principio di equilibrio
è invece legato ai bisogni di crescita e si sostanzia nell’ipotesi che
l’equilibrio tra domande e richieste lavorative promuova uno stato di
benessere e di elevata performance nei lavoratori. Come già aveva
intuito Karasek (1979) quindi, la combinazione di richieste lavorative
sfidanti e risorse elevate rappresenta una situazione che consen-
te agli individui di investire pienamente sullo sviluppo completo del
proprio potenziale inteso in termini di crescita personale e di au-
mento delle proprie competenze e di beneficiare delle conseguenti
ricadute positive sul benessere individuale.
2.3. IL PROCESSO DI GESTIONE
DEI RISCHI PSICOSOCIALI E LE DIVERSE
PROSPETTIVE DELLA VALUTAZIONE
La gestione dei rischi psicosociali, così come è richiamata dalla nor-
mativa italiana ed europea, può essere definita come quell’insieme
di azioni preventive o di interventi diretti primariamente alla sorgen-
te del rischio sul posto di lavoro e al livello organizzativo. In lettera-
tura è ormai noto e condiviso l’assunto secondo il quale la gestione
del rischio di stress occupazionale costituisca una leva organizzativa
di benessere e di efficacia (Leka, Cox 2010), mentre a livello europeo
60
sono stati sviluppati importanti iniziative finalizzate alla diffusione
della cultura della gestione di tali rischi (Guida al contesto europeo
per la gestione del rischio psicosociale – PRIMA-EF9 2008, 2009,
<www.prima-ef.org>).
La valutazione dei rischi psicosociali costituisce in questa pro-
spettiva una tappa fondamentale del processo di gestione del ri-
schio in quanto fornisce informazioni circa la natura e la gravità dei
problemi legati ai rischi psicosociali e sul modo in cui essi possono
incidere sulla salute di coloro che vi sono esposti. Il processo di
gestione dei rischi deve essere sostenuto da strategie sistematiche
di raccolta e monitoraggio di evidenze empiriche che descrivano
in modo attendibile lo «stato di salute» della popolazione lavora-
tiva in oggetto. Ma ciò significa che la valutazione dei rischi non
rappresenta né l’unica azione da intraprendere né un’attività fine a
se stessa, ma fa parte di un più ampio quadro di azioni e processi
attivati dall’organizzazione nella convinzione che considerare il ri-
schio psicosociale in tutte le sue espressioni possa determinare sia
un aumento dei livelli di benessere organizzativo  sia una migliore
performance e dunque maggiori benefici economici e sociali per le
aziende.
9. PRIMA-EF, acronimo di «Psychosocial Risk MAnagement-European Framework», è un
progetto finalizzato a creare un modello europeo per la gestione dei rischi psicosocia-
li. Tale progetto, coordinato dall’Institute of Work and Health Organization – University
of Nottingham (I-WHO), è stato realizzato, con il supporto dell’Organizzazione Mondiale
della Sanità e dell’International Labour Organization (ILO), da un consorzio internazionale
costituito da istituti partners europei: il Federal Institute for Occupational Safety and Health
(BAuA) per la Germania, l’Istituto Superiore Prevenzione e Sicurezza sul Lavoro (ISPESL)
per l’Italia, il Netherlands Organisation for Applied Scientific Research (TNO) per l’Olanda,
il Central Institute for Labour Protection (CIOP) per la Polonia, il Finnish Institute of Occu-
pational Health (FIOH) per la Finlandia.
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 61
 Pericoli Indici di salute miglioramento finalizzate alla riduzione dei rischi, una fase di «ridu-
organizzativi organizzativa zione del rischio», quella attuativa per antonomasia e da definire in

Valutazione dei rischi

e psicosociali e individuale
Associazione statistica relazione ai risultati della prima fase – al centro del cap. 3 di questo
testo – e, infine, uno step dedicato al monitoraggio e alla valuta-
zione del cambiamento. La gestione dei rischi psicosociali per pro-
Probabilità muovere davvero un miglioramento rispetto alle condizioni della
di rischio
associata ai fattori qualità della vita lavorativa, deve essere intesa come «processuale»
e «continua», articolarsi cioè nella pratica quotidiana dell’organiz-
Stima dei rischi zazione sviluppando sinergie con gli obiettivi che essa persegue a
residuali un piano più generale. Lo sviluppo di tali pratiche, infatti, se accol-
te dalle organizzazioni nel loro significato più autentico e meno
Restituzione dei risultati emersi «adempitivo» rappresentano un’occasione per ripensare i processi
dalla valutazione e raccomandazioni per l’azione
sociali e culturali che animano le organizzazioni di lavoro e pro-
muovono sviluppo e qualità anche dal punto di vista dell’efficacia
Identificazione
dell’azione organizzativa.
Traduzione

delle «patologie
organizzative» Imput del gruppo In generale è possibile riconoscere differenti prospettive e mo-
e identificazione diretto
degli interventi dalità di intendere gli interventi volti alla promozione della salute e
+
Conoscenza del benessere all’interno delle organizzazioni. In questo senso, in
della letteratura
Progettazione scientifica
materia di stress e di promozione della salute e benessere è nota
degli interventi di riferimento la distinzione tra due principali prospettive (Parkers, Sparkers 1998;
riduzione dei
Interventi/

+
Avallone, Paplomatas 2005). La prima è definita «socio-tecnica»
rischi

Conoscenza
Implementazione, del contesto e identifica quale principale livello di azione gli aspetti oggettivi e
monitoraggio organizzativo
e gestione strutturali dell’ambiente di lavoro che hanno implicazioni sullo stress
degli interventi e sulla salute dei lavoratori. La seconda invece, definita «psicosocia-
le», si ispira ai principi della Partecipatory Action Research e assume
Valutazione degli interventi al fine di orientare quale livello centrale di intervento le percezioni dei lavoratori e gli
Valutazione

le valutazioni dei rischi future

Valutazione dei risultati al fine di orientare
le valutazioni dei rischi future
Fig. 2.6. Modello di gestione dei rischi per i pericoli psicosociali [adattato da Cox, Griffiths,
Randall 2003]
In tal senso lo scopo della valutazione del rischio è quello di
ispirare, guidare e quindi sostenere gli interventi che seguiranno
e che sono finalizzati alla riduzione del rischio e alla promozione
del benessere. L’EU-OSHA (2002) individua infatti quattro fasi del
percorso di gestione del rischio; la valutazione costituisce solo il
primo step a cui deve seguire una fase di «traduzione» destinata a
condividere, «traducendo» tra i diversi attori le possibili attività di
aspetti culturali dell’organizzazione e per certi versi si pone come un
superamento della prima prospettiva.
A livello operativo Avallone e Paplomatas (2005) mettono in evi-
denza alcune principali differenze tra i due approcci. La prima ri-
guarda il piano degli obiettivi e la concezione di rischio adottata.
La prospettiva socio-tecnica tende a focalizzarsi su quegli aspetti
del lavoro e dell’organizzazione maggiormente concreti che pos-
sono essere più facilmente manipolati (es. turni, job design ecc.),
aderendo così a una prospettiva parcellizzata che include aspetti
per lo più di tipo «oggettivabile». La prospettiva psicosociale con-
cepisce invece la salute del lavoratore in una prospettiva più ampia
che comprende anche gli aspetti di tipo psicologico e sociale che
intervengono nella quotidianità lavorativa. In altre parole, mentre
la prima concepisce il cambiamento organizzativo come l’esito di
un’azione attuata meramente sul piano strutturale, la seconda as-

62 VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 63

sume una prospettiva secondo cui qualsiasi tipo intervento anche
di ordine strutturale per essere efficace deve essere accompagnato
dal relativo cambiamento culturale.
Una seconda differenza si rintraccia nella differente enfasi che
viene posta sulla dimensione politico-negoziale e sul differente
ruolo che viene conferito alla figura dell’esperto nel processo di ri-
cerca-intervento. Mentre nel caso della ricerca socio-tecnica le fasi
di valutazione e, ancor più, di pianificazione degli interventi sono
affidate tendenzialmente a «esperti» interni o esterni all’organizza-
zione e sono pressoché assenti momenti che prevedano la con-
sultazione e la partecipazione dei dipendenti, il fine di un processo
di valutazione e gestione dei rischi attuato secondo una prospet-
tiva psicosociale è quello di favorire la conoscenza/cambiamento
dell’organizzazione interessata; essa ha cioè come scopo quello di
far emergere i problemi e le relative soluzioni, nel contesto dell’or-
ganizzazione attraverso modalità partecipative e coinvolgenti tutti
i soggetti interessati in tutte le fasi della realizzazione della ricerca
(Alastra 2007). Inscrivere la valutazione dei rischi psicosociali in tale
prospettiva assume così il significato di attivare un processo diagno-
stico circolare e partecipato finalizzato alla comprensione e alla so-
luzione dei problemi, alla costruzione di «sapere» e alla promozione
di cambiamento sociale (Amerio, De Piccoli, Miglietta 2000).
Mentre così l’adozione di una prospettiva socio-tecnica tende a
conferire agli «esperti» un ruolo centrale nell’identificazione e nella
progettazione degli interventi che riguardano i rischi psicosociali,
nel caso della prospettiva psicosociale viene posta particolare enfasi
sul lavoratore che è considerato egli stesso «esperto» per quan-
to concerne le tematiche che riguardano il suo lavoro (Cox et al.
2000a). In tale frangente l’esperto svolge più che altro una funzio-
ne di supporto. Inoltre può rivelarsi utile il prevedere che all’interno
dell’organizzazione venga costituito un gruppo di coordinamento
composto dai rappresentanti delle parti sociali dell’organizzazio-
ne. Il contributo di tale gruppo più che legato a un ruolo di guida
rispetto agli obiettivi del progetto dovrebbe essere principalmen-
te orientato allo sviluppo di reti di connessione tra gli attori socia-
li interessati (ricercatori, direzione, lavoratori, stakeholders ecc.) e
all’attivazione di occasioni di scambio e confronto (tra parti sociali
e tra «esperti» e parti sociali). In tal senso l’adozione di una logica
partecipativa sottende un’azione che va oltre il «contenimento del
disagio» tout court e anche oltre la sola «promozione della salute».
Essa è piuttosto un’azione orientata alla «costruzione della salute»,
64
dove il termine «salute» è da intendersi in primo luogo come si-
nonimo di sviluppo, crescita e apprendimento personale, sociale
e organizzativo.10 L’agenzia PRIMA-EF (2008), in accordo per altro
con la letteratura e le evidenze empiriche a sostegno della validi-
tà del modello della ricerca-azione (Lewin 1975), evidenzia inoltre
come l’adozione di un approccio partecipativo aumenti le proba-
bilità di successo del percorso, da un lato perché riduce gli ostacoli
al cambiamento e dall’altro perché esso stesso, ancora prima degli
interventi che emergeranno necessari in seguito alla valutazione, si
qualifica quale strumento di prevenzione del disagio e di promozio-
ne del benessere.
L’adozione di una prospettiva partecipativa è altresì sostenuta
dalla stessa comunicazione della Comunità europea, Adattarsi alle
trasformazioni del lavoro e della società: una nuova strategia co-
munitaria per la salute e per la sicurezza (2002-2006) le cui indica-
zioni sono state recepite dalla normativa italiana in seguito all’ac-
cordo europeo sullo stress dell’8 ottobre 2007. In essa viene infatti
richiamata l’importanza del «dialogo sociale» al fine di «occuparsi
in modo utile di tali nuovi rischi, in particolare dello stress, il cui
aspetto multiforme, proprio per le numerose patologie che posso-
no essergli attribuite, giustifica pienamente una iniziativa di questo
genere che coinvolge le parti sociali».
Anche le più recenti linee guida per il contesto italiano (2012) in
materia di stress lavoro correlato vanno in questa direzione:
I lavoratori rappresentano gli osservatori privilegiati dell’organizza-
zione del lavoro in quanto ne sono parte e la vivono direttamente […]
pertanto non vi può essere altro modo di valutare i fattori di contesto
e di contenuto se non coinvolgendo i lavoratori […]. La partecipazio-
ne dei lavoratori deve essere assicurata sia in fase preliminare che
approfondita seppure con modalità diverse (Linee guida11, 2012: 15).
10. Nel panorama legislativo italiano, tale logica è già in realtà contenuta nella Legge 626,
dove ai lavoratori, per la prima volta viene riconosciuto un ruolo attivo nella promozione
della sicurezza, e cessano di essere considerati soggetti passivi da «tutelare». Infatti nelle
intenzioni del legislatore, «informazione – formazione – istruzione – addestramento, che
fondano le [loro] radici in una cultura di tipo partecipativo» sono finalizzate a promuovere
un coinvolgimento diretto del lavoratore alle decisioni che riguardano l’organizzazione del
sistema della prevenzione aziendale oltre che a diffondere la consapevolezza che la lotta
al rischio deve essere condotta attraverso la collaborazione di tutte le parti interessate.
11. Documento stress lavoro correlato: indicazioni per la corretta gestione del rischio e
per l’attività di vigilanza alla luce della lettera circolare del 18 novembre 2010 del Ministero
del Lavoro e delle Politiche sociali curato dal Coordinamento tecnico interregionale della
prevenzione nei luoghi di lavoro.
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 65
 Un’ulteriore differenza tra prospettiva socio-tecnica e psicoso-
ciale riguarda, in sede di progettazione dell’attività diagnostica, il
differente rilievo conferito alle tecniche di misurazione «soggettiva»
e «oggettiva», entrambi utili a costruire la mappatura dei rischi psi-
cosociali all’interno dell’organizzazione. In questa sede per tecniche
di misurazione «oggettiva» (vedi par. 2.4) intendiamo tutte quelle
che consentono di raccogliere dati e informazioni che possono in
modo diretto o indiretto fornire indicazioni circa il loro stato di salu-
te e i rischi psicosociali a cui sono essi sono esposti «indipendente-
mente dalle elaborazioni cognitive ed emotive dei singoli lavoratori
e dalle loro percezioni o personali reazioni all’ambiente di lavoro»
(Romano 2009: 254). Tali tecniche sono valorizzate all’interno delle
ricerche che si pongono in una prospettiva socio-tecnica perché, al
di là delle questioni che riguardano la validità e l’attendibilità dei dati
che permettono di raccogliere, consentono di acquisire informa-
zioni senza mettere in atto una consultazione diretta dei lavoratori.
L’assunto implicito di tale prospettiva è che lo stress sia un fenome-
no sostanzialmente oggettivabile e quantificabile per quanto con-
cerne sia le cause (carichi di lavoro) sia gli effetti. In questo senso le
elaborazioni cognitive ed emotive che pure entrano in gioco nella
definizione del fenomeno, piuttosto che essere concepite come
aspetti cruciali per la comprensione del processo, sono viste come
elementi da «isolare» in quanto potenziale causa di distorsione del-
le informazioni raccolte. Le tecniche di raccolta dati sviluppate se-
condo un approccio soggettivo riguardano invece l’indagine delle
percezioni e dei vissuti dei lavoratori. Così le esperienze soggettive
riguardo il rapporto con il proprio lavoro e l’organizzazione, le dina-
miche relazionali nonché i vissuti legati alla propria salute psicolo-
gica ma anche fisica, assumono una rilevanza centrale nel processo
di valutazione e, in seguito, di gestione dei rischi psicosociali. Sul
piano della prospettiva teorica l’adozione di un approccio sogget-
tivo è guidato dall’assunzione più o meno esplicita che lo stress sia
un fenomeno primariamente soggettivo in cui giocano, nel deter-
minare la salute psicologica e fisica dei lavoratori, un ruolo di primo
piano sia le elaborazioni cognitive individuali sia quelle condivise sul
piano gruppale e collettivo. Tale approccio incontra gli obiettivi del-
la ricerca attuata in una prospettiva psicosociale nella misura in cui
conferisce al lavoratore un ruolo attivo nel processo di costruzione
e riflessione circa i significati che stanno alla base della convivenza
organizzativa, e che sono di rilievo per la progettazione di azioni per
la promozione della salute all’interno del contesto organizzativo a
66
cui appartiene. In tal senso la partecipazione dei lavoratori non si
esaurisce nel loro coinvolgimento in occasione della raccolta dati
in cui viene chiesto di esprimere la loro opinione circa i rischi per
la loro salute, ma riguarda tutte le fasi del processo di gestione e
quindi in primo luogo la riflessione sulle risultanze emerse e la pro-
gettazione successiva degli interventi.
2.4. LA VALUTAZIONE «OGGETTIVA»
DEI RISCHI PSICOSOCIALI
Rispetto agli approcci di natura «oggettiva», Romano et al. (2009),
identificano almeno tre tecniche di misurazione che rientrano in
questa categoria sviluppate in ambiti scientifico-disciplinari diffe-
renti e non necessariamente alternative l’una all’altra:
› Misure di situazione, esse consistono nell’utilizzo di metodi
«osservativi», tra cui la job analysis, basati sulla rilevazione,
mediante griglie di osservazione, degli aspetti lavorativi e del
contesto entro cui il lavoro viene svolto che possono risultare
critici (Greiner 1998);
› Misure degli effetti fisiologici dello stress, rientrano in questa
categoria in particolare le «misure fisiologiche» che attraver-
so la rilevazione di parametri quali per esempio la frequenza
cardiaca, la pressione arteriosa, il dosaggio delle catecolamine
e del cortisolo nel sangue, possono fornire indicazioni circa i
livelli di stress raggiunti dagli individui e popolazione lavorativa
in esame;
› Misure epidemiologiche e monitoraggio di indicatori «og-
gettivi» di salute organizzativa, nelle organizzazioni le prime
possono essere raccolte tramite l’attività di sorveglianza sa-
nitaria eseguita dalla Medicina del lavoro e possono essere
utili e individuare nella popolazione lavorativa presa in esame
o in parti di essa, patologie e alterazioni di cui si riconosce
una natura in qualche modo psicosomatica. I secondi consi-
stono in una serie di dati, reperibili normalmente dagli archivi
organizzativi, che se raccolti in modo ricorsivo lungo un arco
di tempo ragionevolmente lungo (es. lungo un quinquennio
confrontando il dato su base annuale o semestrale) consento-
no di registrare eventuali cambiamenti nel comportamento e
nello stato di salute degli individui e dell’intera organizzazione.
Esempi di tali indicatori sono il turnover o l’assenteismo.
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 67
 I primi due approcci hanno avuto poco seguito e si espongono a
numerose critiche. Sono infatti rari gli esempi di metodologie di va-
lutazione dei rischi sviluppate nel contesto nazionale e internazio-
nale che prevedono il loro utilizzo tout court. Rispetto, per esempio,
alla tecnica osservativa, come notano Argentero et al. (2009), essa
può sicuramente costituire un metodo di valutazione efficace se
condotta attraverso strumenti di rilevazione standardizzati utilizzati
da esperti; può tuttavia presentare difficoltà d’impiego legate al fat-
to che potrebbe risultare estremamente complesso e dispendioso
riuscire a conciliare le esigenze produttive e di svolgimento dell’at-
tività lavorativa con quelle della ricerca finalizzata alla valutazione
dei rischi. Lo stesso discorso vale per la misurazione degli effetti
fisiologici dello stress. Su questo versante vanno inoltre annoverati
i limiti legati all’incertezza dei risultati prodotti da tali misurazioni,
soprattutto nel caso in cui non vengano associate alla valutazione
soggettiva dell’esperienza lavorativa. Indicatori quali i tassi emati-
ci del cortisolo e delle catecolamine o la pressione arteriosa sono
inoltre legati a ritmi circadiani e rendono difficile elaborare un’inter-
pretazione univoca circa i livelli di stress di un individuo o di intera
una popolazione lavorativa (Favretto 1994).
Per quanto riguarda il terzo gruppo, diverse proposte metodolo-
giche e linee guida per la valutazione dello stress e dei rischi psico-
sociali sostengono la validità di modelli di valutazione che preveda-
no l’utilizzo di tali indicatori quali strumenti principali per effettuare
una mappatura volta a evidenziare eventuali situazioni di criticità per
i lavoratori rispetto al tema dello stress. Essi però possono difficil-
mente, da soli, aiutare a costruire una lettura «univoca» dei fenome-
ni di disagio e di benessere in un contesto complesso come quello
delle organizzazioni di lavoro. Essi rappresentano piuttosto sintomi,
indizi (vedi cap. 6) che, se inseriti in un quadro più articolato in cui si
prevede l’utilizzo di altri fonti di dati, quali la percezione soggettiva
del lavoratore, possono anche contribuire a evidenziare elementi di
fondamentale importanza per completare il quadro di informazioni
globalmente emerso.
In generale, a dispetto del fascino che esercitano le tecniche di
misura «oggettive», è necessario sottolineare che esse non sono
esenti da critiche che evidenziano, al pari di quanto accade per le
tecniche soggettive, il rischio di incorrere in distorsioni se non veri
e propri errori di misurazione. Frese e Zapf (1988) sostengono per
esempio che mentre negli approcci soggettivi tendono a essere
enfatizzate le relazioni tra variabili indipendenti e outcomes, nelle
68
tecniche di misurazione oggettive dello stress lavorativo si osserva
una tendenza alla sottostima di queste stesse relazioni. Inoltre stan-
te la componente soggettiva «intrinseca» di tali fenomeni, centrale
rispetto all’eziologia e allo sviluppo di effetti a carico della salute del
lavoratore, il solo utilizzo di tecniche oggettive potrebbe esporre al
rischio di ricostruire un quadro semplificato e incompleto che non
tenga in considerazione le imprescindibili valutazioni emotive e co-
gnitive dei lavoratori circa il contesto.
2.5. LA VALUTAZIONE «SOGGETTIVA»
DEI RISCHI PSICOSOCIALI
Rispetto all’approccio soggettivo è possibile annoverare due ma-
cro-tipologie di strumenti di rilevazione: l’intervista – individuale e
di gruppo – e il questionario. In linea generale la loro finalità di im-
piego riguarda la raccolta di due tipi di informazioni: i fatti e le opi-
nioni (Denscombe 2000). Le informazioni fattuali riguardano i dati
di natura oggettiva e solitamente le caratteristiche socio-anagrafi-
che dell’intervistato o le informazioni relative alla sua posizione la-
vorativa. Le opinioni invece si riferiscono alle informazioni, mediate
dalla soggettività del rispondente, che riguardano gli atteggiamenti,
i sentimenti, le credenze, le percezioni, le preferenze, le intenzioni,
le aspettative e le conoscenze.
L’intervista, nella forma più diffusa, può essere definita come
una modalità di raccolta di informazioni di tipo qualitativo che pre-
vede la comunicazione verbale tra ricercatore e rispondente. Tale
tecnica può essere organizzata con modalità di formalizzazione
più o meno rigide, lungo un continuum ai cui estremi troviamo
la tipologia non strutturata da una parte e quella completamente
strutturata dall’altra. Rispetto alle ricerche volte a valutare i rischi
psicosociali alcuni autori, tra i quali Fraccaroli e Balducci (2011),
suggeriscono come modalità più adatta allo scopo le interviste
semi-strutturate. Tale soluzione offre infatti il vantaggio da una
parte di prevedere l’utilizzo di «griglie», messe a punto preceden-
temente, da seguire durante lo svolgimento dell’intervista, dall’al-
tra lascia un adeguato spazio al lavoratore per poter mettere in
evidenza, attraverso una discussione più aperta e libera, eventua-
li problematiche o aspetti per lui importanti e urgenti rispetto al
tema dello stress e che riguardano la sua quotidianità lavorativa.
Gli autori citando in particolare Cox et al. (2000a) elencano alcuni
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 69
aspetti principali che dovrebbero essere contenuti nella griglia di
intervista:
› descrizione dei contenuti del lavoro;
› aspetti negativi del lavoro che, secondo l’intervistato, sono ri-
conducibili a stress e, per contro, gli aspetti positivi che sono
invece fonte di soddisfazione e benessere;
› opinioni circa i modi attraverso cui i fattori precedentemente
analizzati influenzano la salute dei lavoratori;
› suggerimenti su come intervenire, su come gestire i fattori di
rischio emersi e come promuove il benessere nel contesto or-
ganizzativo di riferimento.
L’intervista può coinvolgere un singolo oppure un gruppo di lavo-
ratori. In questo secondo caso, una tecnica molto utilizzata nell’am-
bito delle ricerche psicosociali è quella del focus group. Essa è so-
stanzialmente un’intervista basata sulla discussione di un gruppo di
persone a partire da stimoli forniti dal conduttore che produce un
particolare tipo di dati qualitativi (Millward 1995). L’elemento distin-
tivo del focus group è rappresentato dalla possibilità di ricreare una
situazione simile al processo naturale di formazione delle opinioni,
attraverso la sollecitazione trasmessa ai partecipanti di esprimersi
secondo la formula consueta della discussione tra pari. I soggetti
coinvolti definiscono così la propria posizione sul tema, dialogica-
mente, confrontandosi con altre persone, mentre il moderatore è
tenuto a ridurre al minimo la propria influenza e non permettere
i processi di polarizzazione delle opinioni. La dinamica del grup-
po rappresenta una condizione proficua ai fini della ricerca sia nella
fase esplorativa, sia in una fase conclusiva come verifica e confron-
to rispetto ai dati raccolti. Nella logica dell’action research citata in
precedenza il focus group può anche rappresentare un momen-
to intermedio del processo, dove il confronto e la discussione nel
gruppo consentono di raccogliere ulteriori informazioni e di avviare
per mezzo della discussione un primo processo di cambiamento fra
i partecipanti (Converso 2008). L’intervista individuale o di gruppo
rappresenta in sintesi uno strumento molto versatile in quanto è uti-
lizzabile per una gamma pressoché illimitata di obiettivi e campi di
indagine ed è spesso utile in integrazione e affiancamento ad altre
tecniche di indagine. Anche grazie a queste caratteristiche, nelle sue
varianti, può essere applicata in varie fasi del processo di valutazio-
ne dei rischi: da quelle iniziali di identificazione delle aree di rischio
rilevanti, alla messa a punto degli strumenti, a quelle di raccolta si-
stematica dei dati, alla fase di restituzione in cui la discussione in
70
gruppo può costituire un primo passo nella direzione del cambia-
mento. L’utilizzo di tale tecnica ha inoltre quale vantaggio quello di
raggiungere una elevata profondità nel livello di esplorazione delle
tematiche in esame e di essere particolarmente indicata per favorire
l’emergere di aspetti legati ai significati, alle credenze e ai valori che
definiscono la cultura dell’organizzazione in cui si sviluppano i fe-
nomeni legati alla salute dei lavoratori. Tale livello di focalizzazione
può essere di aiuto soprattutto in sede di progettazione delle misu-
re finalizzate a «prevenire, eliminare o ridurre lo stress da lavoro»,
favorendone l’integrazione nei processi organizzativi preesistenti e
aumentando la probabilità di successo delle stesse. Tra gli svantaggi
si annovera il basso livello di standardizzazione dello strumento che
non consente di raccogliere dati generalizzabili e comparabili con
altre popolazioni di riferimento. L’intervista, soprattutto nei contesti
organizzativi a elevata numerosità, potrebbe risultare uno strumen-
to eccessivamente dispersivo sia dal punto di vista delle risorse che
del tempo, sopratutto qualora si ritenga necessario raggiungere tutti
i lavoratori. Al contrario, può essere utilizzata quale strumento siste-
matico di raccolta dati (sia nella variante individuale che di gruppo)
nelle realtà organizzative molto circoscritte, con numeri ridotti di
lavoratori.12 Nelle realtà più ampie le interviste individuali possono
essere utili nella fase di identificazione delle aree del rischio, da va-
lutare in una fase successiva per esempio attraverso questionari. I
focus group possono invece rivelarsi, come si è detto, un efficace
strumento di discussione, approfondimento e identificazione delle
misure di contenimento insieme ai lavoratori, una volta effettuata
la valutazione utilizzando come stimolo alla discussione proprio gli
esiti dell’indagine svolta.
Il questionario si configura invece come uno strumento compo-
sto da un elenco di domande (item) che prevedono un ordine e una
modalità di risposta prefissata che il rispondente è tenuto a utilizzare
per esprimere i propri pensieri (Cortese 2005). Gli item di norma
sono raggruppati in scale che rappresentano un dispositivo volto a
indagare le diverse sfaccettature di un medesimo fenomeno (come
un certo aspetto della salute dei lavoratori, piuttosto che l’esposi-
zione a un certo fattore di rischio). A differenza dell’intervista si con-
figura come uno strumento altamente standardizzato, finalizzato a
raccogliere informazioni quantificabili e, per questo, consente una
12. Così suggerisce per esempio il documento La valutazione del rischio stress lavoro cor-
relato. Linee operative per le piccole imprese del 2011 a proposito delle aziende con meno
di trenta addetti.
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 71
elevata comparabilità delle risposte. Prevede inoltre un livello di inte-
razione minima tra intervistato e rispondente in quanto consente di
essere autosomministrato (self-report). Le scale, e in generale i que-
stionari, devono per poter efficacemente contribuire alla raccolta
delle informazioni avere due principali caratteristiche che attengono
alla validità e all’attendibilità. La prima condizione è soddisfatta se
lo strumento misura effettivamente ciò che si propone di misurare,
mentre la seconda riguarda la precisione e l’affidabilità della misura-
zione nel tempo. Nella letteratura sullo stress sono disponibili molte
batterie e questionari già validati volti a indagare i fattori di rischio
psicosociale e la salute dei lavoratori nei diversi settori occupazionali
(vedi box 2.2), in larga misura ancorati ai modelli presentati all’inizio
di questo capitolo. Essi sono definiti questionari ready-made, ossia
«pronti all’uso» e solitamente danno elevate garanzie in termini di
validità e attendibilità, oltre a consentire, laddove esistano punteggi
normativi, la comparazione tra i risultati ottenuti all’interno dell’or-
ganizzazione con quelli del campione normativo. Alternativamente
è possibile costruire questionari ad hoc, «su misura» (taylor-made)
delle caratteristiche proprie e delle esigenze specifiche del contesto
organizzativo in cui ci si accinge a effettuare la valutazione dei rischi.
In questo caso è necessario prevedere almeno una somministrazio-
ne pilota al fine di verificare la tenuta delle scale costruite e risulta
più difficile effettuare comparazioni con altre popolazioni.
A prescindere dalla strada che si intende intraprendere, un que-
stionario volto alla valutazione dei rischi psicosociali dovrebbe con-
tenere scale e item che permettano di raccogliere almeno le se-
guenti informazioni (si veda Fraccaroli, Balducci 2011):
› caratteristiche socio-anagrafiche e professionali (es. genere, età,
ruolo ricoperto in organizzazione, tipologia contrattuale ecc.);
› fattori di rischio e di protezione, a questo livello è possibile
prevedere scale che indaghino il livello macro, che descrive le
politiche organizzative (es. equità percepita dai lavoratori); il li-
vello delle relazioni sociali (supporto dei superiori, dei colleghi,
relazione con l’utenza ove presente); il livello micro legato alla
propria mansione lavorativa (es. autonomia decisionale);
› indicatori di salute psicologica e fisica, ossia scale volte a va-
lutare i livelli di stress e di disagio legato al lavoro, ma anche
di benessere al fine di comprendere non solo l’eziologia del
rischio ma anche il ruolo dei fattori di protezione nel sostene-
re gli aspetti positivi che legano l’individui, i gruppi e l’organiz-
zazione.
72
BOX 2.2. Strumenti soggettivi per la valutazione dei rischi psicosociali
La letteratura sullo stress e sul disagio legato ai contesti di lavoro offre una
vasta gamma di strumenti che possono essere utilizzati al fine di valutare i ri-
schi psicosociali. Il più noto di questi è sicuramente il Job Content Question-
naire (JCQ) di Karasek et al. (1998), utilizzabile in Italia grazie alla versione di
49 items adattata da Baldasseroni et al. (2001). Il JCQ indaga le dimensioni di
carico lavorativo e controllo e il supporto sociale. Altrettanto noto è l’Effort
Reward Imbalance (ERI) di Siegrest et al. (2004), composto da 23 items. Le
tre principali scale di cui è composto indagano rispettivamente la dimensione
della ricompensa, dello sforzo e dell’impegno eccessivo profuso dal lavora-
tore. Come già sottolineato in occasione della presentazione dei modelli di
stress (par. 2.2) una critica spesso mossa a questi strumenti è che essi ten-
dono a restituire un quadro un po’ troppo «semplificato» del contesto lavo-
rativo. Inoltre non sono previste dimensioni che indagano gli effetti a carico
della salute individuale. Per questa ragione, in occasione della valutazione dei
rischi, potrebbe essere utile accostare a tali strumenti altre scale, in particolar
modo, volte a misurare gli effetti a carico del lavoratore.
Rispetto a questi si ricorda il Maslach Burnout Inventory (MBI) di cui è
disponibile in italiano sia nella versione originale (22 items, Maslach, Jackson
1981, trad. it., Siriratti, Stefanile 1996) specifica per le professioni di aiuto sia
la versione General Survey (16 items, Maslach, Leiter, Jackson 1996, trad. it.,
Borgogni et al. 2005) adatta invece per qualsiasi contesto lavorativo.
Un altro effetto che può essere utile misurare in occasione di una va-
lutazione dei rischi è la soddisfazione lavorativa. La scala più nota è la Job
satisfaction Scale (JSS) di Warr (1979) composta da 15 items raggruppati in
un’unica scala (per la versione italiana si veda Magnavita et al. 2007).
Esempi di questionari che valutano in modo più diffuso le varie sfaccet-
tature della vita organizzativa e del vissuto individuale sono invece l’Organi-
zational Check-up System (OCS) (Maslach, Leiter 2000, trad. it., Borgogni et
al. 2005) e l’Occupational Stress Indicator (OSI) di Cooper, Sloan e Williams
(1988), adattato in Italia da Sirigatti e Stefanile (2002). Il primo è composto
da 68 items suddivisi in quattro sezioni che contengono rispettivamente: la
scala MBI General Survey; sei aree della vita lavorativa che rappresentano le
principali discrepanze tra uomo e lavoro (il carico di lavoro, il controllo, le ri-
compense, il senso di comunità, l’equità, i valori); una scala volta a indagare la
percezione del cambiamento in azienda; infine la percezione dei dipendenti
rispetto alla gestione manageriale dell’azienda. Più articolato dell’OCS è l’OSI
che è invece composto da 167 items e si suddivide in sette parti che con-
tengono varie sottoscale volte a indagare gli effetti sulla salute (fisica e psi-
cologica), la soddisfazione individuale, le fonti di pressione del lavoro (fattori
intrinseci al lavoro, ruolo manageriale, relazione con altre persone, carriera e
riuscita, clima e struttura organizzativa, interfaccia casa-lavoro) e infine le ca-
ratteristiche personali (tra cui le strategie di coping e la personalità di tipo A).
In seguito all’emanazione del decreto 81/08, in Italia, tra i questionari costru-
iti appositamente per la valutazione dei rischi, quello che forse ha avuto la
diffusione maggiore è lo Stress Indicator Tool messo a punto nell’ambito del
progetto HSE (Health and Safety Executive) da Edwards et al. (2008) in Gran
Bretagna e successivamente tradotto e validato in Italia a cura dell’ISPESL.
Il questionario indaga i cosiddetti «Management Standards» che rappresen-
tano le caratteristiche, o la cultura, di un’organizzazione dove i rischi dello
stress lavoro correlato sono effettivamente gestiti e controllati (<http://www.
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 73

hse.gov.uk/stress/standards/>). Il questionario che valuta la distanza tra la si-
tuazione ideale definita dai Management Standard e la situazione presente
nell’organizzazione oggetto di valutazione è composto da 35 items. Le sei
principali dimensioni a cui è possibile ricondurre gli items indagano rispet-
tivamente le domande lavorative a cui il lavoratore è tenuto a rispondere; il
grado di controllo dei lavoratori sulle modalità di svolgimento della propria
attività lavorativa; il supporto che si riferisce alla presenza di risorse fornite
dall’azienda a sostegno dell’attività del lavoratore; le relazioni che riguardano
la qualità del clima e la presenza di conflitti tra colleghi e superiori; il rapporto
che l’individuo intrattiene con il proprio ruolo; infine il cambiamento, che
valuta in che misura i cambiamenti organizzativi vengono gestiti e comuni-
cati ai lavoratori. Tra i punti deboli di questo strumento si sottolinea, anche
in questo caso, la mancanza di scale volte a valutare la salute dei lavoratori.
Tra le proposte italiane più recenti troviamo invece il questionario Qu-
BO (Questionario del Benessere Organizzativo) di De Carlo, Falco, Capozza
(2008), l’Organizational and Pshycosocial Risk Assessment (OPRA) di Man-
cini, Magnani e Majer (2008) e il questionario Valutazione dei Rischi Psico-
sociali (Va.R.P.) di Dentiger, Nardella e Aiello (2011). Il Qu-BO, con i suoi 200
items rappresenta un esempio di strumento funzionale a condurre una analisi
approfondita rispetto ai temi del benessere e del disagio organizzativo. Le in-
numerevoli dimensioni in esso presenti restituiscono un quadro ricco e multi
sfaccettato circa i fattori di rischio legati all’organizzazione (es. gestione della
sicurezza, partecipazione), al lavoro (es. autonomia, conflitto di ruolo), alle
relazioni interpersonali (conflitto colleghi e superiori). Vengono inoltre inda-
gati gli effetti a carico della salute del lavoratore (es. strain psicologico e fi-
siologico, burnout) e alcuni aspetti legati all’individuo (es. affettività negativa).
Un’altra delle proposte tra le più recenti sviluppate in Italia, con l’intento
specifico di rispondere alle richieste della normativa, è poi il VaRP. Esso si
compone di 192 items e in modo simile al Qu-BO (anche se ovviamente le di-
mensioni non sono sovrapponibili) indaga sia i fattori di rischio organizzativi,
lavorativi, sociali e individuali sia gli effetti a carico del lavoratore.
Una proposta più contenuta dal punto di vista della quantità di dimen-
sioni indagate è infine l’OPRA (2008). Il questionario, composto da 86 items,
si suddivide in tre sezioni. La prima è composta da 5 indicatori che indagano
il disagio (scarsa identificazione con il gruppo o l’organizzazione di appar-
tenenza, bassa soddisfazione lavorativa, scarsa fiducia nell’organizzazione e
considerazione di voler lasciare il proprio posto di lavoro); la seconda indaga
la salute psicofisica del lavoratore; nella terza infine si trovano le nove fonti
di rischio psicosociale individuate dagli autori (ambiente e sicurezza, orario
di lavoro, carico di lavoro, ruolo, sviluppo di carriera, relazioni interpersonali,
cultura organizzativa, autonomia, interfaccia casa-lavoro).
Nelle indagini volte a valutare i rischi psicosociali nei contesti di
lavoro il questionario rappresenta lo strumento che, per le sue ca-
ratteristiche di elevata standardizzazione e versatilità, ha avuto la più
ampia diffusione di utilizzo. Secondo Karasek e Theorell (1990) esso
rappresenta lo strumento più adeguato per rilevare le caratteristiche
del lavoro in rapporto al tema dello stress. Esso non è tuttavia esente
da limiti. In particolare Cox et al. (2010) evidenzia che sebbene affi-
74
darsi unicamente a misure di tipo soggettivo possa mettere al riparo
da problemi di attendibilità, ciò non vale per la questione della vali-
dità. In primo luogo, le risposte possono essere soggette a distor-
sioni sia consapevoli (sulla base della desiderabilità sociale, che può
spingere le persone a rispondere nel modo che pare più appropriato
dagli intervistatori, dai colleghi, dal contesto sociale di appartenenza)
sia inconsapevoli (es. chi è caratterizzato dalla cosiddetta affettività
negativa tende a leggere in chiave più negativa la propria salute, gli
accadimenti quotidiani ecc. ) da parte degli intervistati. Per esem-
pio è stato dimostrato che l’affettività negativa spiega la varianza di
molte dimensioni legate alla salute rilevate attraverso metodologie
soggettive, inclusi lo stress lavorativo e i disturbi di natura somati-
ca (Parkes 1990). In particolare, Watson e Clark (1984) documentano
che l’introduzione dell’affettività negativa determina un marcato ri-
dimensionamento delle relazioni tra stressors e strain e sulla base di
ciò avanzano dubbi sulla validità degli studi condotti tramite un ap-
proccio soggettivo. Altri, come Spector (2006), evidenziano poi una
debolezza metodologica di fondo nelle ricerche volte a identificare
le relazioni tra variabili indipendenti e outcomes che si avvalgono
unicamente di metodi soggettivi, piuttosto che valutare uno dei due
o entrambi in modo oggettivo. In tali studi è insita una potenziale
distorsione che rende opinabili le associazioni emerse. Kasl (1993) in
questo senso parla di «metodologia accettabile», basata su un insie-
me di studi retrospettivi trasversali talmente vasto da aver creato un
proprio standard, e di «trappola della banalità» riferendosi al fatto che
la validità dei metodi soggettivi è consensualmente data per assodata
semplicemente sulla base di evidenze empiriche generate da studi
in cui «le dichiarazioni soggettive che definiscono sia le variabili in-
dipendenti, che quelle di risultato e di intervento correlano tra loro».
Esistono altresì evidenze empiriche che invece sostengono la
validità delle misure soggettive (Bosma et al. 1997; Di Nuovo, Rispo-
li, Genta 2000). In particolare, Kompier (2005) ritiene che l’utilizzo
delle misure soggettive si basi sull’assunzione implicita che le infor-
mazioni possono essere trattate alle stregua di informazioni ogget-
tive e che in questo senso esistono studi che lo dimostrano. Fried
e Ferries (1987) concludono in seguito a uno studio meta-analitico
che le problematiche potenzialmente associate ai metodi soggettivi
siano meno serie di quanto comunemente si crede, avendo trovato
una sostanziale convergenza tra i dati provenienti da misurazioni
di natura soggettiva e quelli ottenuti per mezzo di procedimenti di
natura oggettiva.
VALUTAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI 75
 In conclusione, al fine di tutelarsi dai bias a cui l’approccio sog-
gettivo espone e ottenere un quadro più completo, non si può che
convenire con quanto suggerito da Cox et al. (2010) e adottare il
cosiddetto principio della triangolazione dei metodi, il quale consi-
ste nell’affiancare alla raccolta dei dati effettuata attraverso il que-
stionario anche quella di altri dati provenienti da altre fonti. Così la
possibilità di valutare le informazioni acquisite attraverso altri vertici
di osservazione – attraverso cioè l’impiego di altre tecniche di tipo
soggettivo come le interviste e i focus – permette di verificare la
congruenza dei dati raccolti. L’utilizzo di dati di tipo oggettivo, come
per esempio quelli inerenti gli indicatori di salute organizzativa (es.
turnover) oppure i dati legati alle patologie ricorrenti provenienti
dall’attività della sorveglianza sanitaria e in particolare del medico
competente, consentono invece di verificare relazioni di associa-
zione o dipendenza tra i dati soggettivi e quelli di tipo oggettivo (es.
valutando come la percezione di certi aspetti della vita organizzativa
correli con alcuni disturbi fisici su specifiche popolazioni rilevati in
sede di sorveglianza sanitaria).
76
CAPITOLO 3
SOSTENERE IL BENESSERE,
GESTIRE I RISCHI
PSICOSOCIALI:
LA PREVENZIONE
E I LIVELLI DI INTERVENTO
Alla maturità che contraddistingue la tradizione e i metodi di ricerca
nel campo del disagio e del benessere nelle organizzazioni corri-
sponde uno sviluppo ancora contenuto delle pratiche di intervento
che conseguono al processo di valutazione (Randall, Nielsen 2010).
Il contrasto del malessere, la gestione dei rischi psicosociali e la
promozione del benessere nei luoghi di lavoro richiedono tuttavia
l’attivazione di processi permanenti non solo di valutazione, ma di
monitoraggio e intervento (Avallone e Paplomatas 2005), lo svilup-
po di pratiche volte a intervenire in una logica multilivello che coin-
volgano differenti piani di azione.
A valle di un processo di valutazione la scelta del tipo di interven-
to da intraprendere deriva da un insieme di fattori che riguardano
le variabili identificate come più rilevanti – in termini di rischio o di
protezione – nel determinare certi effetti di salute, il contesto orga-
nizzativo specifico e la natura del lavoro, ma anche dall’adozione da
parte di ricercatori e consulenti di un certo orientamento teorico.
L’adesione, per esempio, alla prospettiva indicata da Karasek e dal
modello JDC (vedi cap. 2) potrebbe suggerire l’adozione di un inter-
vento di sostegno alla skill dei lavoratori per migliorarne le condizio-
ni di sviluppo, mentre un intervento condotto secondo il principio
del bilanciamento tra sforzi e ricompense/remunerazione (Siegrist
1996) potrebbe suggerire un intervento volto alla valorizzazione dei
singoli oppure al sostegno dell’autostima. Al di là della difficoltà di
individuare una relazione precisa e univoca tra fattore di rischio e
conseguenze per la salute, si è rimarcata già in precedenza la ne-
cessità di operare, stante la complessità dei fenomeni, adottando
strategie di intervento altrettanto complesse che comprendano di-
versi livelli (il singolo, i gruppi di lavoro, interi settori di un’organizza-
77
zione), diverse prospettive temporali (breve, medio, lungo periodo)
e diverse collocazioni rispetto alle problematiche emerse (a monte
di esse in una logica preventiva, a fianco e/o a valle di queste in una
logica riparativa).
Individuare pertanto i livelli dell’intervento (anche in conseguen-
za di una prospettiva teorica adottata) nell’intreccio con gli obietti-
vi di cambiamento stabiliti e la tipologia preventiva individuata può
quindi rappresentare un primo passo per legare valutazione e inter-
vento (Randall, Nielsen 2010).
Le tassonomie che classificano i diversi interventi possibili man-
tengono in parte distinti i livelli e le logiche di prevenzione. De Frank
e Cooper (1987) hanno proposto, per esempio, una categorizzazio-
ne tra le più note che riconduce le azioni di contrasto del disagio
e di promozione di benessere nei luoghi di lavoro su tre differen-
ti piani tra loro interdipendenti: quello individuale, dell’interfaccia
individuo-organizzazione e dell’organizzazione. Individuale, dove il
focus è posto sul sostegno del disagio individuale in una logica pre-
ventiva e di contenimento. Di interfaccia individuo-organizzazione
che identifica le azioni di monitoraggio e intervento che mirano a
migliorare l’adattamento tra persona e l’ambiente di lavoro. Orga-
nizzativo, dove il focus è posto sull’individuazione dei fattori lavora-
tivi che causano stress e sull’attivazione di interventi che promuo-
vano il cambiamento della struttura e delle pratiche organizzative e
degli ambienti fisici.
Altre modalità di categorizzazione degli interventi vengono sug-
gerite da autori come Cox (1993), Cooper e Cartwright (1997), Giga,
Cooper e Faraher (2004) che hanno invece posto il focus sul tema
della prevenzione e quindi ripreso i tre piani su cui questa si articola.
La prevenzione di tipo primario, di natura proattiva, è orientata ad
agire sulle fonti di rischio. A tale livello il bersaglio dell’intervento
che consegue la valutazione è l’organizzazione, e la prevenzione
riguarda principalmente la riprogettazione e la modificazione di
quegli elementi del lavoro e dell’organizzazione potenzialmente
dannosi per i lavoratori. Quella secondaria mira invece a ridurre le
conseguenze già presenti. L’intervento è rivolto in questo caso al la-
voratore (aiutandolo per esempio a migliorare le proprie strategie di
gestione dello stress). Infine, le strategie di intervento che riguarda-
no la prevenzione terziaria sono rivolti a ridurre e a curare danni già
avvenuti, proponendo per esempio una modificazione delle con-
dizioni di lavoro (es. trasferimento) oppure fornendo programmi di
assistenza, trattamento o riabilitazione. Secondo Cox (1993), anche
78
se è necessario prestare attenzione a tutte e tre livelli di intervento,
quello primario deve comunque costituire l’obiettivo principale del
processo.
Avallone e Paplomatas (2005) mettono in evidenza i parallelismi
che intercorrono tra questi due modi di categorizzare. In questo
senso, gli interventi organizzativi sono quelli che più propriamente si
muovono in una logica di prevenzione primaria. Infatti prevedendo
forme di riprogettazione del lavoro e dell’organizzazione, mirano a
ridurre le fonti di rischio presenti nel contesto lavorativo. Gli inter-
venti interfaccia individuo-organizzazione invece, come le attività
formative (il cui approfondimento è al centro del cap. 4, curato da
Vincenzo Alastra), mirano ad arginare gli effetti degli agenti stresso-
geni andando così a collocarsi su un livello di prevenzione di tipo
secondario. Infine, gli interventi a livello individuale possono collo-
carsi sia sul piano della prevenzione secondaria sia su quello della
prevenzione terziaria. Si collocano infatti al secondo livello nel caso
in cui vengano progettati per essere proposti in una fase in cui il
rischio di stress è elevato ma non si sono ancora registrati «danni»
sulla salute individuale. Rientrano in questa categoria anche quegli
interventi rivolti a individui che prensentano un qualche tipo di sin-
tomo ma in fase di esordio. Si collocano invece a livello della pre-
venzione terziaria qualora siano rivolti a individui che mostrano un
quadro sintomatologico in stadio avanzato. In questo caso mirano
propriamente a «riparare», «curare», ridurre, i danni le cui conse-
guenze sono già chiaramente evidenti.
Strategie
preventive
Livello organizzativo
Livello interfaccia
individuo-organizzativo
Livello individuo
Strategie
riparative
Fig. 3.1. Intreccio tra livelli di prevenzione e livelli di intervento [adattato da Avallone
e Paplomatas 2005]
SOSTENERE IL BENESSERE, GESTIRE I RISCHI PSICOSOCIALI:
LA PREVENZIONE E I LIVELLI DI INTERVENTO 79
 Sulla base di ricerche condotte in anni precedenti (Germani, Ve-
tromile, Viotti 2007) volte a censire le iniziative di intervento svilup-
pate nel sistema sanitario piemontese, è stato possibile declinare
empiricamente, nello specifico in rapporto alle aziende sanitarie, in
ulteriori sottocategorie i tre livelli dell’intervento e le logiche di pre-
venzione già citati, sulla base dei quali è possibile comprendere le
azioni e i processi descritti in altri capitoli di questo testo:13
1. Attività dirette all’intervento sul piano individuale, rientrano all’in-
terno di questa categoria tutti quegli interventi che mirano da un
lato all’accrescimento delle risorse personali utili per fronteggia-
re possibili situazioni a rischio per il proprio benessere lavorativo,
dall'altro a supportare e sostenere forme di disagio conclamato:
1.1. Focus individuo, rientrano in questa sotto-categoria spe-
cifiche iniziative e attività formative intraprese allo scopo
di supportare o dotare il singolo operatore di strumenti e
risorse per fronteggiare individualmente possibili eventi
stressanti;
1.2. Focus individuo/utenza, rientrano in questa area gli inter-
venti incentrati sulla specifica relazione tra operatore, pa-
ziente e familiari al fine di garantire all’operatore strumenti
e competenze per gestire e affrontare adeguatamente rela-
zioni problematiche.
2. Attività che si collocano sul piano dell’interfaccia individuo/
organizzazione, gli interventi inseriti in questa macroarea sono
quelli volti a migliorare l’adattamento della persona al proprio
contesto lavorativo e le relazioni con i colleghi, con i superiori e
con i collaboratori:
2.1. Focus formazione, rientrano in questa area tutte le attività
intraprese per sostenere l’area delle competenze relazio-
nali necessarie per il lavoro in équipe e fornire al gruppo
informazioni e strumenti, seppure teorici, per riconoscere e
eventualmente fronteggiare situazioni a rischio di malesse-
re lavorativo o alimentare condizioni di sviluppo personale
e professionale e di benessere;
2.2. Focus Interventi e ricerche, all’interno di questa sotto-ca-
tegoria si possono ricondurre le attività, i progetti, gli inter-
13. Gli spazi di ascolto organizzativo descritti nel cap. 8 di Viotti e Converso esemplificano
il livello degli interventi individuali. Al secondo livello, dell’interfaccia individuo/organizza-
zione, corrisponde da un lato la scelta di un percorso di ricerca-intervento come descritta
nel cap. 7, e dall’altro lo sviluppo di interventi formativi ispirati alla prospettiva indicata da
Alastra nel cap. 4 e intrapresi nelle aziende sanitarie piemontesi così come descritto da
Hindrichs, Alastra e Menegon nel cap. 9.
80
venti che si sviluppano a partire da una preliminare valuta-
zione dello stato di salute organizzativa.
3. Attività che sostengono l’intervento a livello organizzativo, com-
prendono tutti quegli interventi diretti al cambiamento possibile
di strutture e pratiche organizzative con l’obiettivo di migliorare
il benessere e la sicurezza dei lavoratori:
3.1. Processi e pratiche organizzative, una categoria che com-
prende l’adozione di procedure o processi che definiscono
aspetti centrali dell’organizzazione del lavoro (job design,
definizione di politiche, assetti organizzativi, assegnazione
di risorse o di vincoli a livello generale, regolamenti, sistemi
di valutazione ecc.);
3.2. Strutture per la conciliazione, in questa categoria vengo-
no riportate le modifiche a livello strutturale e organizzati-
vo (es. allestimento di asili nido aziendali o in convenzione,
servizi per il pagamento di bollette) volte a supportare tutti
gli operatori per meglio conciliare la vita lavorativa con la
vita familiare;
3.3. Struttura-organizzazione, ricadono qui quegli interventi
che presentano cambiamenti di carattere fisico-ambientale
e strutturale all’organizzazione (es. costruzione di parcheg-
gi dedicati).
3.1. GLI INTERVENTI CONDOTTI A LIVELLO
INDIVIDUALE
Il gruppo degli interventi individuali, a differenza di quelli riconduci-
bili alle altre due categorie della classificazione di De Frank e Coo-
per (1987), si focalizzano principalmente sulle dinamiche e i processi
intra-individuali che intervengono nell’insorgenza e nello sviluppo
dello stress. Queste tipologie di intervento non hanno a oggi in Italia
una diffusione molto ampia. Una tradizione più consolidata è pre-
sente invece nei paesi anglosassoni, in cui molte aziende stipulano
convenzioni con società che erogano i cosiddetti Programmi di as-
sistenza ai lavoratori (EAPs). Tali programmi contengono solitamen-
te un portfolio variegato di servizi rivolti al singolo con l’obiettivo di
fornire strumenti di gestione dello stress o un sostegno su specifiche
problematiche che possono ripercuotersi negativamente sul lavo-
ro o sulla salute individuale. Buon e Taylor (2007) sulla base di uno
studio condotto su 102 aziende nel Regno Unito, hanno prodotto
SOSTENERE IL BENESSERE, GESTIRE I RISCHI PSICOSOCIALI:
LA PREVENZIONE E I LIVELLI DI INTERVENTO 81
una tassonomia delle offerte che più frequentemente fanno parte
degli EAPs. Le macrocategorie individuate dagli autori sono quattro:
i programmi di stress management, il counselling, il debriefing e, in-
fine, il coaching. Il primo gruppo di tecniche rientra nell’alveo della
psicologia a matrice cognitivo-comportamentale e si focalizza prin-
cipalmente sui processi cognitivi, emotivi e somatici che intervengo-
no nella reazione di stress. Le altre tre si qualificano come tecniche
di tipo psicosociale in quanto, seppur focalizzandosi anch’esse sul
piano dell’intervento a livello individuale, prendono in analisi il fun-
zionamento del soggetto in relazione al contesto lavorativo, sociale
e organizzativo in cui le problematiche e i vissuti sono sperimentati.
I programmi di stress management si configurano come inter-
venti finalizzati all’educazione del riconoscimento dei sintomi del-
lo stress e all’apprendimento di tecniche specifiche che mettano
l’individuo nella condizione di controllare e gestire le emozioni e i
vissuti associati agli eventi stressogeni (Murphy 2003). Tali tipolo-
gie di interventi, in linea generale, mirano all'azione su un livello di
prevenzione secondaria avendo come obiettivo quello di ridurre la
severità della sintomatologia stressogena prima che raggiunga livelli
di criticità tali da compromettere seriamente la salute individuale.
Esse vengono definite aspecifiche nel senso che la loro applicazio-
ne non prende in esame le motivazioni che portano l’individuo all’a-
desione del programma e le fonti di stress non sono considerate
a nessun livello dell’intervento. Possono inoltre essere suddivise in
due tipologie sulla falsariga della dicotomia proposta dal Folkman
e Lazarus (1986) per individuare le strategie di coping. Le prime
sono dette emotion-focused e intervengono sulla sintomatologia
che coinvolge principalmente le dimensioni somatiche ed emotive
dell’esperienza di stress e rappresentano strumenti utili a mantenere
entro parametri accettabili i livelli di arousal (pressione sanguigna,
palpitazione, attivazione muscolare ecc.) che si sperimentano in
occasione di episodi stressogeni. Una volta apprese, nella maggior
parte dei casi, possono essere messe in pratica in autonomia dai
lavoratori e contribuiscono a favorire il mantenimento di uno stato
psico-fisico di rilassatezza e benessere. Le seconde invece, dette
problem-focused, si incentrano sulla componente cognitiva dello
stress e comprendono quelle tecniche che mirano ad agire sulle
strutture di pensiero e sulle modalità cognitive apprese e utilizzate
dall’individuo per far fronte a un evento stressogeno.
Un esempio di interventi emotion-focused sono le tecniche di
Rilassamento Muscolare Progressivo (PMR). L’idea che sta alla base
82
di questa tecnica è che il benessere psico-fisico e la tensione mu-
scolare rappresentano stati incompatibili e che la riduzione dei livelli
di tensione produca un effetto indiretto sui livelli di ansia e stress
(Jacobson 1938). Esse si focalizzano sull’apprendimento di strategie
che consentono all’individuo di riconoscere anche piccoli accumuli
di tensione in specifici gruppi muscolari, e di alleviare tale tensione
attraverso l’esecuzione di esercizi fisici che conducono a uno sta-
to di rilassamento profondo della muscolatura. Tali tecniche sono
solitamente applicate in sessioni terapiche individuali o di gruppo.
Simile al PMR, è la tecnica del biofeedback, incentrata sull’apprendi-
mento di strategie volte al controllo volontario di un vasto spettro di
funzioni biologiche che includono oltre alla tensione muscolare, la
frequenza cardiaca, la pressione sanguigna, le contrazioni gastriche
e la muscolatura cranica (Birk 1973).
Sul versante delle strategie problem-focused, le più diffuse sono
le terapie cognitivo-comportamentali che mettono a disposizione
un vasto assortimento di tecniche il cui obiettivo è quello di aiutare il
lavoratore a modificare processi cognitivi appresi che contribuisco-
no a determinare l’insorgenza di vissuti stressogeni. Esse prevedo-
no inoltre l’apprendimento di tecniche cognitive che aiutano nella
gestione dello stress. Esistono differenti varianti di queste tecniche
ma secondo Murphy (2003) è possibile identificare alcuni elementi
comuni tra esse su cui si concentrano e mirano a intervenire:
› l’analisi delle strutture di pensiero e dei meccanismi cognitivi
che si attivano automaticamente nell’individuo in occasione di
un evento stressogeno (es. strategie di coping);
› la modifica e controllo delle componenti irrealistiche del pen-
siero (es: «Devo necessariamente piacere a tutti»);
› lo sviluppo di rappresentazioni del Sé positive;
› lo sviluppo di strategie di coping funzionali alla gestione dello
stress, di abilità di problem-solving e forme di pensiero flessi-
bili nell’approccio alla quotidianità.
Per quanto riguarda gli interventi di tipo psicosociale, al pari degli
interventi di stress management, si attestano a un livello di preven-
zione secondaria. In alcuni casi però possono essere mirati alla pre-
venzione terziaria e agire in una logica riabilitativa e di cura rispetto
a disagi che possono già essere sfociati in patologie conclamate di
tipo psicosociale a carico del lavoratore. Un esempio in questo sen-
so sono i programmi di counselling che nella loro forma più gene-
rale sono consulenze specialistiche di tipo psicologico erogate nella
forma di cicli di sedute a breve termine. Il counselling può essere
SOSTENERE IL BENESSERE, GESTIRE I RISCHI PSICOSOCIALI:
LA PREVENZIONE E I LIVELLI DI INTERVENTO 83
solitamente definito come una tecnica di tipo reattivo perché mira a
intervenire, a prescindere dal livello preventivo su cui intende atte-
starsi, su specifici aspetti problematici che connotano l’esperienza
del lavoratore (Meyer 2003). A differenza degli interventi di stress
management in questa tipologia di interventi, l’analisi dei vissuti del
lavoratore riferiti al contesto lavorativo in cui è inserito rappresen-
tano uno strumento centrale nell’approccio alla problematica. Esse
possono riguardare i molteplici aspetti del contesto lavorativo, so-
ciale e organizzativo che entrano in conflitto con la dimensione in-
dividuale (in termini di comportamenti, esigenze, aspettative ecc.) e
che possono perciò ingenerare stress.14 I temi possono essere i più
vari e spaziare dalle relazioni con colleghi e superiori ai contenuti
della propria mansione lavorativa. Il fine è quello di aiutare il lavora-
tore a ridefinire le problematiche che sta vivendo in una chiave più
appropriata, ad acquisire maggiore consapevolezza e individuare
possibili strategie che a livello individuale possono essere funzionali
alla gestione delle stesse. Fulcheri, Lo Iacono e Norvara (2008) cita-
no due modalità attraverso cui un ciclo di counselling può evolvere.
La prima è quella che si attesta a un livello «base» e agisce sull’ela-
borazione iniziale della situazione stressante. L’intervento in questi
casi si attesta su un livello di prevenzione secondaria e il ruolo del
counsellor è quello di fornire supporto affettivo, disponibilità all’a-
scolto, alla comprensione e all’analisi della situazione problematica.
Nei casi in cui il lavoratore manifesti problematiche più gravi e a
uno stadio di sviluppo già avanzato (le ragioni possono essere le-
gate a caratteristiche di personalità piuttosto che alla presenza di
una situazione particolarmente delicata) le sedute devono, invece,
assumere un setting più «strutturato» e l’intervento potrebbe entra-
re nell’ambito della prevenzione terziaria. In questi casi al counsellor
sono richieste competenze e una formazione specifica.
I programmi di counselling possono anche essere intesi come il
primo stadio di un intervento, che non esclude attività di tipo dia-
gnostico e valutativo, che abbia come obiettivo quello di definire gli
step successivi che possono prevedere l’indirizzamento del lavora-
tore a iniziative più mirate rispetto al disagio esperito. Ciò evidenzia
l’importanza che tali programmi, per essere efficaci, siano inseriti in
14. Il raggio di azione di questi interventi può anche essere esteso a problematiche legate
alla vita extralavorativa o a comportamenti che rappresentano un pericolo per la salute
fisica e mentale del lavoratore. Per esempio, sono diffusi soprattutto nei paesi anglosas-
soni programmi specifici rivolti ai lavoratori che affrontano problematiche quali l’abuso di
alcool e di sostanze psicoattive.
84
una rete di iniziative in grado di rispondere alle varie problematiche
del lavoratore. Un esempio può essere rappresentato dalla presen-
za, all’interno dell’azienda, di iniziative formative volte al potenzia-
mento sulle competenze relazionali. È però importante prevedere
anche la possibilità di effettuare invii a strutture in grado di prendere
in carico, qualora si rivelasse necessario, soggetti con problemati-
che clinicamente rilevanti e che possano rendere necessaria l’attiva-
zione di percorsi ad hoc, per esempio di tipo psicoterapico. In Italia
programmi di couselling sono spesso stati istituiti per far fronte al
fenomeno del mobbing. Il richiamo a tale fenomeno particolarmen-
te delicato esemplifica bene come l’intervento sia insufficiente, da
solo, ad affrontare le problematiche a esso associate. In tali casi è
infatti più che mai necessario che il programma di sostegno psico-
logico venga inserito in una rete molto articolata di iniziative volte
a sostenere il lavoratore sia in una logica individuale (prevedendo
per esempio l’offerta di consulenze che affrontino i risvolti di tipo
giuridico), sia attraverso azioni mirate a intervenire sul contesto or-
ganizzativo e relazionale in cui l’individuo è inserito.
Un’altra forma di sostegno all’individuo che si annovera tra gli
interventi di tipo psicosociale sono le tecniche di debriefing. Esse
sono rivolte a lavoratori esposti a eventi traumatici quali aggressioni
o rapine (Converso et al. 2009; Schilleci et al. 2010). È dimostrato
infatti come tali tipi di eventi generino nell’individuo coinvolto rea-
zioni di tipo post-traumatico che possono esporlo al rischio di in-
correre nella sindrome da disturbo post-traumatico da stress e nelle
patologie a questo correlate (Kessler et al. 1995).
Le tecniche di debriefing possono in generale essere definite
come interventi di tipo preventivo mirate a mitigare l’impatto dell’e-
vento traumatico e a favorire il processo di recupero (Campfield,
Hills 2001). Esse si attestano a un livello di prevenzione secondaria
in quanto cercano di impedire alla reazione traumatica allo stress –
che rappresenta immediatamente dopo l’evento traumatico «una
reazione normale a un evento abnorme» (Mitchell 1988) – di sta-
bilizzarsi determinando l’evoluzione di un quadro sintomatologico
più severo. In tali interventi lo specialista accompagna le persone
nella ricostruzione dell’esperienza traumatica, nel riconoscimento
e nella metabolizzazione delle emozioni a esso associate e, infine,
nell’identificazione di strategie di coping funzionali a favorire il de-
corso fisiologico della reazione al trauma aiutando così a prevenir-
ne, a lungo termine, la cronicizzazione. Uno degli aspetti più im-
portanti per aumentare l’efficacia in un logica preventiva riguarda la
SOSTENERE IL BENESSERE, GESTIRE I RISCHI PSICOSOCIALI:
LA PREVENZIONE E I LIVELLI DI INTERVENTO 85
tempestività l’intervento: la letteratura indica che dovrebbe essere
effettuato entro le 48 ore dall’evento traumatico di modo che le
emozioni, i pensieri e i vissuti non siano ancora sedimentati negli
individui e l’intervento svolga una funzione di «disinnesco» della re-
azione attivata dall’evento traumatico (Campfield, Hills 2001). Il de-
briefing, a differenza del counselling, è una tecnica che può essere
rivolta sia a un singolo individuo che a un gruppo. Questa ultima
opzione è da privilegiare nel caso in cui vi sia più di un lavoratore
coinvolto nello stesso evento traumatico. Secondo gli studi di Everly
e Mitchell (1997), infatti, il contesto gruppale rappresenterebbe una
fonte di sostegno ulteriore per il singolo e sarebbe associata a una
remissione più celere della sintomatologia.
L’ultimo degli interventi psicosociali a livello individuale qui con-
siderato è il coaching, il quale in modo simile al counselling può
essere definito come una forma di consulenza di tipo psicologico
offerta al lavoratore. I programmi di coaching non si focalizzano
come nel caso del counselling su problematiche specifiche già
esistenti, ma sono piuttosto mirati a una logica autenticamente
preventiva, e al potenziamento dell’efficacia dell’individuo in rife-
rimento al contesto lavorativo. In tal senso è ricondotto alla tipo-
logia di interventi proattivi in quanto mira a promuovere, attraverso
lo sviluppo delle risorse individuali, l’aumento dei livelli di benessere
lavorativo dell’individuo. Esso viene definito proattivo anche in ri-
ferimento alla relazione che si instaura tra consulente e lavoratore.
L’asimmetria presente nel counselling in cui il lavoratore in qualche
modo si qualifica come un soggetto bisognoso di aiuto» (DOVE SI
APRONO?), nel coaching è più sfumata e il lavoratore tende a essere
considerato come un soggetto pienamente in grado di gestire la
propria vita e il proprio ambito lavorativo. In questo senso il compito
del consulente è di far in modo che le soluzioni e le strategie da
seguire emergano dal cliente stesso (Schein 2001).
Secondo Meyer (2003) il coaching si configura come un pro-
cesso il cui risultato è di rendere empowered il lavoratore, come un
«processo di ampliamento (attraverso il miglior uso delle proprie ri-
sorse attuali e potenziali acquisibili) delle potenzialità che il soggetto
può praticare e rendere operative e tra le quali può quindi scegliere»
(Buscaglioni 1994: 124). Nel percorso di coaching il consulente af-
fianca il lavoratore nell’analisi delle rappresentazioni circa il suo agi-
re lavorativo, le relazioni sociali in cui è inserito, i processi culturali
che attraversano l’organizzazione, «al fine di individuare, all’interno
del raggio di influenza del lavoratore margini di potenziale fino ad
86
ora inespresso, nuovi modi di sentire, pensare e agire la quotidianità
lavorativa» (Meyer 2003: 581).
Alcune considerazioni sull’efficacia e sui limiti degli interventi a
sostegno dell’individuo sono necessarie.
Gli studi volti a testare tale efficacia evidenziano come tali pro-
grammi si dimostrino particolarmente efficaci nel contrasto dello
stress individuale (Var der Klink et al. 2003; Harris et al. 2002), nel
supporto della motivazione, della soddisfazione lavorativa e della
percezione della qualità della relazione dei colleghi. Più contrastanti
gli studi che invece si sono concentrati sulla valutazione degli effet-
ti di tali interventi sull’organizzazione. Alcuni di questi però hanno
evidenziato come l’adozione di programmi di supporto all’individuo
da parte delle aziende siano associati a una diminuzione dei tassi
di assenteismo, a un miglioramento delle performance lavorative
e a livelli elevati di soddisfazione dei clienti (Guppy, Marsden 1997;
Robson, Cook 2002).
Una delle criticità spesso evidenziate rispetto a tali programmi
riguarda il fatto che la loro efficacia sia circoscritta a un arco tem-
porale breve. Come nota infatti Mcleod (2010) a distanza di tempo
dall’erogazione dell’intervento gli effetti sia sui livelli di benessere
individuale sia sugli indicatori di salute dell’organizzazione tendono
a svanire. Un’altra criticità è insita poi nella loro stessa natura qua-
lificandosi come interventi orientati ad agire in una logica preva-
lentemente di prevenzione secondaria. Essi, come già evidenziato,
non intervengono in alcun modo sulle fonti di stress presenti nel
contesto lavorativo ma operano unicamente sulla leva del potenzia-
mento delle risorse individuali. In questo senso non possono essere
considerati la strategia di intervento di elezione, soprattutto in con-
testi organizzativi in cui la valutazione dei rischi abbia evidenziato la
presenza di fonti di rischio legate all’organizzazione, quali le condi-
zioni di lavoro o le politiche di gestione del personale. In questi casi
è possibile immaginare che se tali interventi rappresentano l’unica
risposta organizzativa a tali problematiche l’effetto possa addirittura
essere controproducente e generare vissuti e atteggiamenti cinici
nei lavoratori nei confronti dell’organizzazione.
In generale, gli interventi di supporto all’individuo possono es-
sere considerati un’importante leva di benessere per i lavoratori, se
inseriti in una articolata rete di interventi individuati sulla base delle
effettive fonti di rischio presenti in organizzazione e orientati ad agi-
re su più livelli preventivi (primario, secondario e terziario).
SOSTENERE IL BENESSERE, GESTIRE I RISCHI PSICOSOCIALI:
LA PREVENZIONE E I LIVELLI DI INTERVENTO 87
CAPITOLO 4

LA FORMAZIONE COME
PROCESSO ORGANIZZATIVO
A SUPPORTO DEL BENESSERE

La prospettiva della salute occupazionale ha consolidato l’assun-

to secondo il quale agire in una logica preventiva nei confronti del
disagio e dello stress lavoro correlato costituisca una leva organiz-
zativa di benessere e di efficacia. In altre parole, considerare il ri-
schio psicosociale in tutte le sue espressioni può determinare sia
un aumento dei livelli di benessere organizzativo sia una migliore
performance con conseguenti benefici economici e sociali per le
aziende. La proposta che qui viene formulata è quella di concepi-
re – coerentemente con l’idea di benessere evidenziata altrove nel
testo e sostantivamente nelle esperienze descritte più avanti – la
formazione-intervento come metodologia principe per un’azione
che si configura al tempo stesso sia come intervento di prevenzione
secondaria per ciò che concerne le situazioni di disagio sia come
prevenzione primaria per attivare e diffondere la cultura del benes-
sere in un contesto organizzativo complesso.
Parlando di benessere organizzativo ci si trova infatti di fronte a
problematiche non facili da definirsi, delle quali ciascun attore or-
ganizzativo ha una propria rappresentazione e rispetto alle quali si
pone con interessi molte volte contrapposti e confliggenti, spesso
con scarsa assunzione di responsabilità rispetto ai problemi. Per tali
motivi sembra opportuno – come già indicato altrove (Alastra 2007)
– pensare all’adozione di una metodologia ispirata ai principi della
ricerca-intervento (Lewin 1972, 1980) non solo nelle azioni di rac-
colta, analisi di dati e informazioni, ma anche nella progettazione e
realizzazione dei percorsi formativi atti a sviluppare e consolidare
una cultura diffusa del benessere organizzativo all’interno di un’a-
zienda sanitaria. La formazione-intervento, così come la ricerca-
intervento, persegue come finalità il favorire conoscenza e cam-
biamento all’interno dell’organizzazione interessata: fa emergere
eventuali problemi e relative soluzioni nel contesto dell’organizza-

89
zione, con modalità partecipative e coinvolgenti i soggetti interes-
sati nella realizzazione della formazione stessa (la partecipazione
può sostanziarsi nella progettazione, nelle prese di decisione in cor-
so d’opera, nella socializzazione degli esiti individuali e di apprendi-
mento organizzativo ecc.). Il fatto che utilizzando il paradigma della
ricerca-intervento non si possa evitare di coinvolgere le persone,
non deve però indurci a considerare questo l’obiettivo da persegui-
re. Si possono coinvolgere le persone sottendendo obiettivi più o
meno consapevoli e differenti, ma la ricerca-intervento è proposta
essenzialmente come metodologia atta a produrre conoscenza.
Un’azienda sanitaria che, attraverso iniziative e progetti di for-
mazione-ricerca-intervento, intenda promuovere consapevolezza
e proattività rispetto al tema del benessere organizzativo, deve co-
munque aver piena consapevolezza di voler mettere in campo pra-
tiche professionali che si collocano, necessariamente, all’interno di
relazioni con storia, di dinamiche e giochi relazionali che permeano
l’organizzazione.
Compete, soprattutto ma non in esclusiva, agli operatori di un
servizio formazione gestire tali relazioni. In tutti questi casi, una o
più unità operative, un gruppo comunque di professionisti, si de-
dica, attraverso azioni di varia natura (cognitivo-riflessive, sociali,
politiche) a operatori di determinati ambiti operativi, affinché questi
costruiscano significati e mettano in opera visioni e azioni utili per la
promozione di una buona qualità della vita lavorativa nel contesto
organizzativo di riferimento.
Gli operatori della formazione, spesso insieme a colleghi prove-
nienti da altre unità operative (e quindi con un’ulteriore problema-
tica derivante dalla necessità-opportunità di mettere in campo una
relazione di alleanza che non è mai banale, che non può essere data
per scontata anche quando deriva da mandati direzionali forti, che
va cioè sempre negoziata e costruita con i diversi interlocutori) sono
in questi casi chiamati a confrontarsi con forti dosi di incertezza,
ad assumere continuamente valutazioni probabilistiche, sprovvisti di
soluzioni precostituite e messe in atto unilateralmente. Sono situa-
zioni che ci pongono di fronte interrogativi e questioni non risolte,
rispetto alle quali ci si trova (quando va bene, quando cioè si è già
in grado di assumere una prospettiva di complessità) sprovvisti di (e
non interessati a) protocolli messi a punto da altri, in altri contesti,
tempi e luoghi, da applicare pedissequamente.
Di fronte a problemi per i quali non vi sono indirizzi operativi
pre-costituiti e chiari allora la cornice metodologica della ricerca-
90
intervento si propone come prospettiva d’elezione, utile per «inter-
cettare un problema difficilmente prendibile, affrontabile, addirittura
difficilmente definibile» (Kaneklin, Bruno 2003: 55).
Chi opera in tema di benessere organizzativo secondo cornici
metodologiche proprie della formazione-intervento deve avere ben
chiaro di essere chiamato a esprimere un sapere prassico (Schön
1993; Mortari 2003) che, per sua natura:
› fa fronte a problematiche «aperte», che si conoscono solo
intervenendo in esse e, uniche, non riconducibili a categorie
precostituite, che richiedono soluzioni che non derivano da
protocolli validati «a monte» del tipo: «Dato A se vuoi B fai C»,
ma da una ricerca fatta con «saggezza»;
› si presenta come un sapere probabilistico, instabile (continua-
mente rivedibile);
› richiede un essere pensosamente presenti, un saper esami-
nare il caso che ci si pone dinanzi, conducendo indagini e
prendendo decisioni continue, recuperando spazi e tempi per
«pensare a ciò che si fa», all’esperienza che si sta vivendo, svi-
luppando le competenze discorsive necessarie a mettere in
parola gli esiti di questa disciplina riflessiva.
Se complessità dei fenomeni e incertezza del contesto entro cui
essi si sviluppano (Bocchi, Ceruti 1985) fanno sì che la ricerca-azio-
ne sia la metodologia da scegliere in tema di ricerca e formazione
sul benessere organizzativo, un’ulteriore motivazione che indirizza
ancora verso la prospettiva della ricerca-azione deriva dall’incer-
tezza dei confini organizzativi dell’organizzazione sanitaria. Questo
tipo di organizzazione è infatti emblematica riguardo alla fragilità
dei confini e alla «debolezza del legame» (Weick 1997) tra le sue
parti. La metodologia della ricerca-intervento rappresenta allo-
ra anche un’occasione per facilitare la costruzione di capacità di
«navigazione» e di apprendimento organizzativo, di ricostruzione
di senso, entro un network non sempre facilmente identificabile
(Kaneklin, Bruno 2003).
La ricerca-azione è, come sostengono Amerio, De Piccoli e
Miglietta (2000) «epistemologicamente scandalosa», da «maneg-
giare con cura». È necessario ricordare che sia gli strumenti e la
metodologia, sia la prospettiva di conoscenza e cambiamento che
essa sostiene rischiano, quando calati nei concreti contesti orga-
nizzativi in forma di formazione-intervento in tema di benessere,
di risultare fortemente perturbativi rispetto alla realtà sulla quale
insistono.
LA FORMAZIONE COME PROCESSO ORGANIZZATIVO
A SUPPORTO DEL BENESSERE 91
 In questi casi – in considerazione della complessità della te-
matica in questione e delle peculiarità di metodologie, strumenti e
contesti – occorre sostanziare, fin dalle fasi preliminari e per tutto
lo sviluppo di un progetto di formazione-intervento, una costante
e approfondita azione di verifica e monitoraggio della qualità degli
obiettivi perseguiti, dei risultati via via emergenti e del loro grado
di condivisione e apprezzamento ai vari livelli e per i diversi attori
dell’organizzazione oggetto-soggetto dell’intervento.
Va seguito, allora, un approccio ecologico volto a garantire, nel-
le diverse fasi di sviluppo di un progetto, congruenza ed efficacia
delle metodologie e strumenti impiegati con le finalità e gli obiet-
tivi perseguiti e raggiunti (di valorizzazione delle risorse umane, di
mobilitazione di energie e creatività, di accrescimento del senso di
appartenenza e soddisfazione degli operatori per la propria organiz-
zazione, di individuazione di problemi e soluzioni ecc.).
In altre parole, realizzare progetti di formazione-intervento si-
gnifica, in un certo senso, «prendersi cura» non solo degli aspetti
logistico-organizzativi e di quelli strategici, ma anche di quelli ine-
renti le dinamiche relazionali e i processi di senso e significato di
tutti gli attori organizzativi coinvolti.
In un contesto in cui si intenda formare al fine di migliorare la
qualità della vita lavorativa, è più che mai necessario adoperarsi in
vario modo per rinforzare nei destinatari di tali progetti, un certo
sentimento di autoefficacia, un sentirsi sicuri circa il fatto di poter
disporre delle risorse necessarie per effettivamente poter pensare,
ove necessario, al cambiamento.
Chi intendesse impegnarsi in tal senso, deve poterlo fare senza
garanzie di risultati immediati. La conduzione di progetti di ricerca-
formazione-intervento si sostanzia in relazioni uniche e irripetibili,
senza procedure precodificate, che richiedono di formulare con-
tinuamente ipotesi d’azione da sottoporre a revisioni sulla base dei
feedback di volta in volta emergenti, dell’evolvere della relazione
intrattenuta con e dai nostri interlocutori. Essa non può quindi es-
sere configurata nei termini di una pratica di ingegneria sociale, di
manipolazione degli operatori allo scopo di costruire un organismo
sociale programmato a priori.
92
4.1. UN APPROCCIO PARTECIPATO
ED ECOLOGICO PER UNA COERENZA
FINI/MEZZI
Nella progettazione ed erogazione della formazione, e ancora di più
nella formazione-intervento, i sistemi sociali, le organizzazioni nelle
quali e per le quali si interviene apprendono e deutero-apprendono
i fini e i valori impliciti nei mezzi e negli strumenti formativi utilizzati,
nelle modalità che si mettono in atto nel momento in cui avviamo e
realizziamo un progetto di formazione-intervento.
Con il nostro agire quali progettisti, formatori e ricercatori in
tema di benessere organizzativo, come magistralmente messo in
luce da Bateson (1976), seminiamo «abitudini appercettive» quali:
l’intraprendenza, la fiducia nell’organizzazione di appartenenza, il
senso di responsabilità, l’autostima, la disponibilità a mettersi in di-
scussione, la dipendenza ecc. Mezzi e fini (come operiamo e dove
vogliamo arrivare) devono porsi in rapporto ecologico o coerente
fra loro, non possono cioè essere considerati in maniera disgiunta.
Per comprendere l’importanza della massima coerenza possibile
che deve accompagnare sia i fini sia i mezzi di una formazione-in-
tervento-partecipata, possiamo parafrasare una nota affermazione
di Bateson (1976: 200): non possiamo ignorare che gli «strumenti»
in gioco nei contesti di prevenzione del disagio psicosociale non
sono martelli e cacciaviti ma «persone, e le persone apprendono e
acquisiscono abitudini più sottili e penetranti dei trucchi che il piani-
ficatore insegna loro». Su questa base, se vogliamo davvero favorire
il cambiamento e, soprattutto accrescere le competenze evolutive
dei sistemi con i quali/nei quali operiamo, è allora comprensibile
coltivare flessibilità e sentimento ecologico a partire da noi stessi
e dal nostro modo di operare che si deve caratterizzare per la di-
sponibilità/capacità di metterci continuamente in gioco, di ridefinire
obiettivi e strumenti, di sostenere dialogo e confronto interno ed
esterno.
Il rischio che si corre, ed è bene esserne il più possibile consa-
pevoli per vigilare attentamente, è quello di assimilare la formazio-
ne-intervento in tema di benessere organizzativo a una pratica di
ingegneria socio-organizzativa. Con la stessa enfasi va infine evi-
denziato che la flessibilità qui sostenuta va di pari passo con un’ipo-
tizzazione dettagliata ed esplicita, che deve accompagnare, come
più volte sottolineato in questo scritto, il piano di ricerca fin dalla sua
prima formulazione.
LA FORMAZIONE COME PROCESSO ORGANIZZATIVO
A SUPPORTO DEL BENESSERE 93
 Più un’ipotesi è nitida più è possibile cambiarla con cognizione
di causa! Ipotizzare in maniera precisa i nostri piani di formazione-
intervento, tradurre detti piani in descrizioni sensorialmente basate
e non astratte, non può che rivelarsi utile e produttivo a condizione
che tali visioni siano considerate esclusivamente delle utili visioni,
rappresentazioni capaci di indirizzare l’azione iniziale rimanendo
contemporaneamente modificabili e aperte ai processi di aggiu-
stamento e calibrazione continui che, necessariamente, saranno
richiesti dalla realtà nella quale operiamo; formulazioni provvisorie,
che possono facilitare la messa in rete, l’interfacciarsi, di più soggetti
e sistemi operativi appartenenti a culture diverse, dotati di linguaggi
non sempre fra loro compatibili.
La realizzazione di iniziative formative in tema di benessere non
può, quindi, essere decisa unilateralmente e calata dall’alto, per vo-
lere di una parte gerarchicamente sovra-ordinata sulle altre. È ne-
cessario assumere e mantenere una prospettiva mentale e un ap-
proccio operativo che definirei partecipato ed ecologico. Un ap-
proccio partecipato è quello che orienta al confronto e alla messa a
punto condivisa del progetto fra i diversi interlocutori aziendali. Ciò
significa che i progetti orientati alla creazione, consolidamento e
diffusione di pratiche e cultura del benessere organizzativo devono
permettere ai soggetti interessati di trovarsi nella posizione di attori
protagonisti. Il coinvolgimento attivo dei «destinatari» dell’interven-
to deve essere promosso da subito, fin dalle prime fasi di ideazione
e progettazione il contesto relazionale deve dimostrarsi pronto ad
accogliere e stimolare la libera espressione di tutti, e ci si deve im-
pegnare solo in attività scelte congiuntamente.
Chi intenda progettare e realizzare iniziative in tema di benessere
organizzativo, deve dunque mettere in atto modalità relazionali im-
prontate a una presenza attiva non-direttiva, capace di riconoscere,
accogliere e spronare autentiche traiettorie di partecipazione. L’as-
sunzione di una prospettiva «ecologica» viene qui intesa, in primo
luogo, come puntuale conoscenza e attenzione rispetto al conte-
sto organizzativo nel quale viene a inscriversi l’azione trasformativa
promossa dal progetto, sia delle sue caratteristiche più oggettive
(vincoli e risorse presenti e quei dati non psicologici che Lewin ri-
teneva di necessaria preliminare analisi come ecologia psicologica)
sia di quegli aspetti più propriamente soggettivi (il modo in cui gli
operatori lo abitano e lo percepiscono).
94
4.2. L’IMPORTANZA DELLA VALORIZZAZIONE
DEL PROCESSO A FRONTE
DELLA COMPLESSITÀ
Gli obiettivi, le modalità di conduzione delle azioni, i tempi, l’og-
getto stesso della formazione-intervento in tema di benessere, non
vanno posti in maniera rigida e possono essere definiti e ridefini-
ti in corso d’opera, in virtù dei dati e delle informazioni emergen-
ti nella relazione committenza-formatori-soggetti interessati. A tal
riguardo Normann (1992) preferisce parlare di «visioni» più che di
obiettivi, proprio per sottolineare l’importanza di valutare il processo
anziché gli scopi prefissati.
Operare rispetto ai temi del benessere organizzativo, condurre
formazione-intervento all’interno di una azienda sanitaria o altra or-
ganizzazione pubblica, richiede una consapevolezza il più possibile
diffusa circa i possibili impatti delle azioni qui considerate.
È bene tenere presente che implementare azioni di formazione-
intervento che consolidino la consapevolezza e la pro-attività ri-
spetto a un fenomeno relativo al benessere organizzativo quale, per
esempio il burnout, rappresenta all’interno di grandi organizzazioni
una scelta onerosa e impegnativa che – se operata – va sostenuta
fino al compimento dell’intero processo, il cui esito non è – come
a volte alcuni auspicano – la semplice trasmissione di conoscen-
ze dichiarative rispetto al problema burnout, ma l’identificazione e
l’avvio del cambiamento, del contenimento e della prevenzione del
disagio rilevato.
È quindi sempre auspicabile perseguire «politiche» bilanciate di
intervento, sostenibili in relazione alle risorse e alle caratteristiche
di contesto, avendo ben chiaro che tutte le attività concernenti la
costruzione della salute organizzativa qui prospettate si presentano
di per sé come altamente complesse, se non altro in relazione ai
mutamenti continui registrabili nelle attribuzioni di senso intorno al
valore «salute» e alla scarsa dimestichezza delle nostre organizza-
zioni con dimensioni di progetto e di formazione in termini di inter-
vento e cambiamento.
Le aziende sanitarie e le altre organizzazioni che si occupano di
salute hanno, paradossalmente, ancora molto da imparare rispetto
al monitoraggio e alla «manutenzione» della loro salute. Quando
si lavora per progetti all’interno di organizzazioni ancora poco at-
trezzate in tal senso, quando attività innovative come queste si ac-
compagnano e si intersecano con una cultura del mantenimento
LA FORMAZIONE COME PROCESSO ORGANIZZATIVO
A SUPPORTO DEL BENESSERE 95
di routine istituzionali, possono verificarsi perturbazioni, disfunzioni,
problematiche e dinamiche relazionali che vanno affrontate e ge-
stite con competenza. Problemi possono verificarsi, per esempio,
quando uffici o servizi, che si considerano (a ragione o torto poco
importa) competenti su temi vicini a quelli oggetto dell’azione di
formazione-intervento, non vengono (o non si sentono) adeguata-
mente coinvolti nel team di progettazione formativa o di formazio-
ne ed entrano con questi in conflitto sabotando i lavori. Per gover-
nare e tenere nel debito conto questa complessità organizzativa e
gestionale potrebbe allora essere preferibile e opportuno procedere
per piccoli passi, secondo principi di sostenibilità, con gradualità,
interessando, in prima istanza, solo alcune strutture o articolazio-
ni aziendali, assumendo una prospettiva temporale medio-lunga,
seminando con continuità gli impegni, verificando costantemente,
con umiltà intellettuale, il proprio operato, cosa si fa e come lo si fa.
4.3. IL MODELLO DELLA FORMAZIONE-
INTERVENTO. UNA SFIDA IMPRONTATA
ALL’AUTOSOMIGLIANZA
E ALLA COERENZA ETICA
Lo sguardo ecologico, imprescindibile per una formazione-inter-
vento in tema di benessere organizzativo, può essere opportuna-
mente coltivato solo se si è pervasi da una piena e autentica co-
scienza di essere parte di un sistema più ampio, convinti comunque
di poter contribuire, attraverso l’osservazione diretta dei diversi con-
testi relazionali, alla progettazione e messa in campo di interventi
sostenibili e alla valutazione attenta degli esiti degli stessi, al suo
armonico sviluppo.
Questa visione ecologica intende orientare tutti al rispetto e alla
valorizzazione delle creatività, delle diversità, delle emozioni e sog-
gettività dei differenti interlocutori, in una continua, necessaria e im-
prescindibile ricerca di coerenza o autosomiglianza.
Il principio dell’autosomiglianza indica una certa somiglianza ri-
corsiva fra il team di progetto, i suoi processi operativi, il suo modo
di condurre gli interventi e costruire significato, e le finalità perse-
guite con il progetto di formazione-intervento in tema di benessere.
Porre l’accento sui processi significa allora coltivare coerenze
di metodologie, strumenti, fini, valori e culture ai vari livelli. Il team
di progetto che intendesse prendersi cura del benessere di un’arti-
96
colazione organizzativa definita o che intendesse alimentare in tal
senso la cultura organizzativa nell’intera azienda, deve allora cer-
care di vivere, a partire da sé, dal proprio interno, logiche di fun-
zionamento in qualche misura isomorfe e sovrapponibili a quelle
proposte, deve cioè «incarnare» valori e relazioni congrue con la
missione del progetto.
Questi contesti relazionali e operativi devono quindi essere im-
prontati all’ascolto, al confronto, alla narrazione delle problematiche
concrete affrontate dagli operatori nella quotidianità lavorativa, alla
condivisione di pratiche e strumenti, al coinvolgimento autentico
e libero di tutti gli attori e stakeholder ecc. Tale sforzo, si configura
quindi come una sfida di tipo etico che mette in crisi ogni concezio-
ne istruttiva dell’intervento formativo, ogni visione di superiorità e di
alterità/oggettività del formatore. La prospettiva etica deve accom-
pagnare sempre la nostra azione, deve arricchire la nostra saggezza
tecnica, deve innescare interrogativi e un pensare aporetico intorno
ai valori che ispirano il nostro intervenire con i sistemi sociali.
Sappiamo che qualsiasi iniziativa formativa, promuove, nel bene
o nel male, mutamenti, perturbazioni che vanno oltre le intenzioni
e la razionalità tecnica degli operatori. Il solo fatto di esplicitare e
parlare di un fenomeno sociale, delle dinamiche relazionali e orga-
nizzative legate al benessere organizzativo, fa sì che questo cam-
bi. La formazione-intervento, per l’esplicita intenzionalità con cui si
cerca di innescare il cambiamento nelle-delle organizzazioni, rende
ancora più ineludibile la necessità di prestare attenzione ai principi
etici e valoriali posti a fondamento del nostro agire come progettisti
e formatori su questi temi.
Si tratta, in sintesi, di attivare più direttamente, e in forma allarga-
ta e condivisa, una riflessione sui fini che la nostra azione persegue,
sui deutero-apprendimenti che promuove.
Siamo, in tal senso, chiamati a potenziare lo sguardo sulle cose
che facciamo, sugli impliciti che riempiono le pieghe del nostro
operare, mettendoci in discussione, superando ogni possibile ten-
tazione di sentirsi «bastanti», autosufficienti rispetto al nostro con-
testo organizzativo,15 cercando invece di promuovere un’alleanza
15. Mortari (2002: 182), a questo proposito, parla di ontologia della relazionalità: l’esistenza
non è mai individuale ma sempre compartecipata. L’essere singolare è sempre plurale,
emersione di una pluralità di relazioni: è l’essere-con che struttura l’essere singolare. La
relazionalità, lo scambio, il dialogo, l’ascolto è all’origine della possibilità di esistere. Non
c’è possibilità di senso nell’isolamento. Il confronto è fermentativo quando basato su un
reale ascolto e tutto ciò è condizione per l’affermarsi del nostro pensare e quindi della
nostra esistenza (Mortari 2008: 38).
LA FORMAZIONE COME PROCESSO ORGANIZZATIVO
A SUPPORTO DEL BENESSERE 97
con gli altri attori-articolazioni organizzative coinvolte, relazioni di
ascolto autentico, attraverso le quali sia possibile sentire che qual-
cosa che ha a che fare con il nostro essere accade in noi.16
Occorre allora che tutti noi ci si pre-occupi di aver cura della
qualità dei contesti relazionali nei quali siamo immersi e dei quali,
volenti o nolenti, siamo co-costruttori. Perché è in questi contesti
che si possono sviluppare competenze cognitive di qualità, si può
apprendere a pensare, a sviluppare pratiche riflessive. Competen-
ze queste che, in tema di formazione-intervento per il benessere
organizzativo, sono assolutamente vitali in quanto alla base della
capacità di azione del singolo attore o della struttura-articolazione
organizzativa all’interno dell’azienda.

II PARTE

16. Come evidenziato da Noddings (1986: 20) e ripreso da Mortari (2002: 37), quando si
costruisce una relazione centrata sull’ascolto, chi-riceve-ascolto così come chi-presta-
ascolto non vede o sente qualcosa che gli viene dato o che dà, ma sente che qualcosa
accade in lui o lei. Questo accadere, pone in evidenza Mortari, trascende il paradigma
positivistico centrato sul problema di individuare strumenti per misurare, ha a che fare
con l’essere. Qualcosa che non si può misurare ma essenzialmente capire (paradigma
ermeneutico).

98
CAPITOLO 5

LA CURA DEL BENESSERE

ORGANIZZATIVO
NELLE AZIENDE SANITARIE:
L’ESPERIENZA DELLA REGIONE
PIEMONTE

In molte ASL e ospedali della Regione Piemonte sono state condot-

te nell’ultimo decennio diverse iniziative volte alla valutazione e alla
promozione della salute organizzativa (ricerche, progetti formativi,
interventi individuali; Germani, Vetromile, Viotti 2007). Tuttavia si è
trattato spesso di eventi episodici e poco sostenibili, azioni alle quali
non sempre è stato possibile dare continuità né attribuire un co-
ordinamento adeguato. Tale limite, in parte, può essere ricondotto
all’assenza nelle aziende sanitarie di una cultura diffusa sulla salute
e sicurezza negli ambienti di lavoro, debolezza sulla quale ha pesato
in modo rilevante il recente processo di ristrutturazione organizza-
tiva che le ha coinvolte nella loro totalità.
Da queste premesse è scaturita l’esperienza dell’Assessorato
alla Sanità della Regione Piemonte che qui viene descritta e che ha
preso corso nel 2006, quando un gruppo composto da psicologi e
medici del lavoro, responsabili dei servizi di prevenzione e protezio-
ne – accomunato dall’aver partecipato ad alcune esperienze-pilota
entro diverse aziende sanitarie regionali in materia di prevenzione e
contrasto del disagio psicosociale e di sostegno al benessere degli
operatori – ha sviluppato un progetto mirato allo sviluppo di ini-
ziative entro la sanità piemontese su queste tematiche. Nel 2007 è
stata istituzionalizzata (per mezzo di una delibera della giunta regio-
nale) la costituzione del gruppo di lavoro misto Università-Regione
Piemonte dedicato a La tutela del benessere organizzativo nelle
aziende sanitarie, con l’intento di fornire a tutti i soggetti interessati
strumenti, condivisi e validati dal punto di vista tecnico-scientifico,
per identificare le situazioni di rischio, valutarne l’entità e le possi-
bili conseguenze in termini di malessere o di patologie, identificare

101
strategie di intervento, di controllo e di riduzione del rischio appli-
cabili alle realtà organizzative indagate.
In questa prospettiva le finalità del gruppo sono state identifi-
cate nel sostegno di linee di indirizzo regionali e di documenti di
riferimento generale atti a promuovere, nei diversi contesti azien-
dali, la ricerca e la sperimentazione di prassi e strumenti affidabili e
condivisi finalizzati alla rilevazione dei fenomeni di benessere e ma-
lessere organizzativo, allo sviluppo di successivi interventi di pre-
venzione e contenimento del disagio, al miglioramento della qua-
lità della vita organizzativa. Da questi presupposti, e sulla base delle
indicazioni rintracciate nella letteratura internazionale e nazionale
in tema di salute entro le organizzazioni, ha preso consistenza una
visione strategica sulla promozione del benessere organizzativo
che ha in concreto avviato un processo di dialogo, di integrazione
e di coordinamento di quelle strutture aziendali che per mandato
istituzionale si occupano del personale (es. ufficio personale, Or-
ganizzazione e Sviluppo della Risorse Umane, Medicina del lavoro,
Servizio prevenzione e protezione, Salute mentale). Nel contempo
in alcune aziende sono state raccolte e sistematizzate le diverse
iniziative condotte allo scopo di sviluppare il benessere e conso-
lidare una cultura volta a promuovere salute e, più in particolare,
gestire il rischio psicosociale in accordo con la normativa entrata
in vigore negli ultimi anni inerente la salute e la sicurezza negli am-
bienti di lavoro.
Il gruppo di lavoro regionale ha così avviato nel biennio suc-
cessivo una serie di azioni volte a sostenere l’adozione di pratiche
condivise e comparabili di valutazione del disagio psicosociale e so-
stegno/promozione del benessere, anche grazie al «volano» di una
direttiva emanata dalla presidenza del Consiglio dei ministri, diparti-
mento della Funzione pubblica, nell’aprile del 2004 – Misure finaliz-
zate al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche
amministrazioni – e del D.lgs 81/08 e s.m.i. che, in sintesi, hanno
avuto lo scopo di:
› orientare, ove riscontrata la presenza del disagio organizzati-
vo, adeguati approfondimenti sulle determinanti del fenome-
no stesso e definire-realizzare idonei piani operativi e progetti
di miglioramento;
› definire funzionali protocolli operativi (in accordo con i servizi
di Psicologia e i dipartimenti di Salute mentale presenti nelle
ASR) dedicati anche al trattamento individuale (ascolto, so-
stegno, eventuali terapie) là dove il disagio psicosociale non
102
sia esclusivamente riconducibile (e quindi contenibile) alla di-
mensione gruppale e organizzativa;
› promuovere, attraverso interventi di formazione e di sviluppo
organizzativo, quelle condizioni che possono favorire le con-
dizioni di benessere degli operatori entro le organizzazioni sa-
nitarie.
Tra la fine del 2007 e l’inizio del 2008 il gruppo ha registrato, nel
corso delle attività intraprese, l’emergere di criticità legate al proces-
so di riordino e di riassetto dell’intero sistema sanitario regionale av-
viato con l’approvazione del piano socio-sanitario 2006-2010, che
ha determinato l’accorpamento di diverse ASL a livello provinciale o
sub-provinciale, e la ridefinizione delle funzioni e delle aree di inter-
vento delle aziende sanitarie ospedaliere e universitarie.17 Tra le al-
tre criticità, particolare interesse hanno rappresentato per il gruppo,
a fronte del mandato ricevuto, le profonde divergenze riscontrate
sulla modalità di trattamento dei temi del disagio, del benessere e
della sorveglianza sanitaria da parte dei soggetti chiamati a occu-
parsi di questi temi all’interno delle «nuove» aziende unificate.
Dopo un primo biennio speso nell’opera di raccolta dei dati sulle
esperienze esistenti e nel sostegno di alcune, mirate, esperienze, nel
corso del 2009 è stato quindi avviato l’intervento illustrato nelle pa-
gine che seguono, nato proprio dalla volontà di favorire il confronto
non solo tra i diversi professionisti interessati ai temi del disagio e del
benessere, ma dalla necessità di favorire l’integrazione organizzativa
nelle nuove ASR.
Il percorso di formazione-intervento, che come si vedrà ha dato
vita a esperienze, gruppi di lavoro e dispositivi organizzativi oggi
stabilizzati entro un certo numero di aziende sanitarie della Regio-
ne Piemonte, è stato denominato La promozione del benessere
organizzativo nelle organizzazioni sanitarie ed è stato sviluppato
con il sostegno dell’ASL di Biella e del dipartimento di Psicologia
dell’Università di Torino. Nel percorso è stato coinvolto il personale
dei servizi organizzazione e Sviluppo delle Risorse umane, servizi
personale, servizi di prevenzione e protezione, Medicina del lavoro/
medico competente, servizi Comunicazione e relazione col pubbli-
17. Tale processo non solo non si è ancora completamente compiuto, ma negli anni
seguenti, con la nuova Giunta regionale nel frattempo eletta, è stato proposto e in parte
realizzato un ulteriore accorpamento che ha modificato l’assetto delle ASR che qui
vengono via via presentate in relazione al loro coinvolgimento nel progetto «Benessere».
In allegato al testo si trovano le schede relative a ciascuna azienda e ai relativi gruppi di
lavoro secondo l’assetto in vigore fino al gennaio 2010. A fianco delle aziende che sono
state nel frattempo riorganizzate e accorpate è indicata la nuova denominazione.
LA CURA DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO NELLE AZIENDE SANITARIE:
L’ESPERIENZA DELLA REGIONE PIEMONTE 103
co, direzioni sanitarie di presidio, servizi qualità, servizi di Psicologia,
di tutte le ASR piemontesi, a cui si sono affiancate una struttura sani-
taria privata accreditata e l’Arpa Piemonte, per un totale di 23 gruppi
di lavoro.
Il progetto è stato quindi avviato con il triplice obiettivo di :
› fornire alle singole aziende sanitarie regionali occasioni for-
mative (soprattutto di formazione-intervento e di learning on
the job) per sviluppare conoscenze, competenze e strategie
condivise al fine di individuare criticità in tema di benessere
organizzativo; approfondire le cause dei problemi, costruire
soluzioni mirate, ma anche valorizzare il potenziale inatteso,
le buone pratiche e i progetti aziendali favorenti il benesse-
re organizzativo stesso. In altre parole formare i destinatari, in
merito ai fattori che promuovono, mantengono e migliorano
il benessere organizzativo e attivare all’interno di tutte le ASR
interventi finalizzati a incrementare una cultura organizzativa
così orientata;
› favorire l’intreccio e l’integrazione tra i diversi attori presenti
nelle ASR in merito alle azioni di sostegno al benessere e alle
attività di valutazione e gestione del rischio, così come indivi-
duate dalla normativa sulla salute e sicurezza sui luoghi lavoro
(D.lgs 81/08);
› fornire strumenti, condivisi e validati dal punto di vista tecni-
co-scientifico, per identificare le situazioni di rischio, valutarne
l’entità e le possibili conseguenze in termini di malessere e per
ottenere dati confrontabili tra loro a livello regionale.
5.1. IL PERCORSO DI FORMAZIONE-INTERVENTO
La gestione del progetto formativo è stata affidata alle ASL BI con
il supporto tecnico scientifico dell’Università degli Studi di Torino,
dipartimento di Psicologia e del gruppo di lavoro regionale.
Il percorso di formazione-intervento progettato è stato proposto
alle figure di riferimento in tema di benessere organizzativo nelle
singole aziende sanitarie, come alternanza tra iniziative formative
d’aula – propedeutiche alle azioni di formazione-intervento sul
campo – ed elaborazione e conduzione di singoli progetti-inter-
vento a cura dei professionisti delle aziende partecipanti secondo
il tema e il livello di intervento più adeguato per ogni contesto (a
partire dalle esperienze già maturate in precedenza, dal livello di
104
consenso e dalla possibilità di costruire alleanze con le direzioni ge-
nerali e sanitarie, delle risorse disponibili ecc.), su cui sviluppare i
propri progetti e, entro questi, la specificità dei temi, degli strumenti
e della metodologia da adottare.
Sulla base degli elaborati prodotti e/o dalle riflessioni condivise
in aula dai 23 gruppi, sono stati individuati quattro filoni tematici
(l’istituzione di osservatori permanenti su agio e disagio nelle ASR;
la valutazione dei rischi psicosociali; l’attivazione di spazi di ascolto
e/o sportelli di supporto psicologico; la formazione sul tema del
benessere)18, contenitori che corrispondono a diversi livelli e cam-
pi di intervento per favorire il contrasto del disagio psicosociale e
promuovere la cultura del benessere, adottati tenendo conto delle
esigenze e delle specificità culturali della propria realtà aziendale. I
gruppi così costituiti hanno elaborato i loro piani d’azione all’interno
delle singole ASR con il supporto di un tutor (ruolo svolto da borsisti
selezionati ad hoc dal dipartimento di Psicologia) supervisionato dal
gruppo regionale stesso.
La ricomposizione dei gruppi è avvenuta nel corso dell’anno in
relazione ai diversi filoni e, nel dicembre 2009, è stato presentato
nell’ambito di un convegno regionale curato dall’assessorato alla
Sanità, lo stato dell’arte all’interno delle diverse ASR.19
I QUATTRO FILONI TEMATICI
Il filone tematico rappresenta l’etichetta di un contenitore ampio e
flessibile che ha consentito a ogni gruppo di dare forma al proprio
progetto tenendo conto delle esigenze e delle specificità cultura-
li della propria realtà aziendale. I quattro percorsi – che saranno
più precisamente descritti nei capitoli successivi – individuati dai 23
gruppi di lavoro sono:
18. Nella prima fase del percorso è stato avviato anche un quinto filone tematico,
denominato Sistema premiante, a cui ha aderito la ASL NO. Il filone, che non ha tuttavia
dato corso al progetto iniziale e non viene quindi qui riportato con il medesimo dettaglio
degli altri quattro, si è posto come obiettivo quello di agire sui sistemi premianti, in quanto
leve organizzative in grado di agire per il benessere organizzativo aziendale. L’azione in
questo senso è stata portata avanti attraverso: la costituzione di un gruppo di lavoro con
il mandato di individuare criteri di regolazione del sistema premiante in grado di favorire
il benessere (equità, trasparenza); la progettazione di interventi formativi destinati alle
figure con funzioni di valutazione. Questo tipo di intervento costituisce l’esemplificazione
del livello di intervento descritto nella categorizzazione, presentata nel cap. 3 di questo
testo, come organizzativo da De Frank e Cooper (1987) e, all’interno di questo, relativo alle
pratiche e alle procedure organizzative (Germani, Vetromile, Viotti 2007).
19. In allegato vengono indicate più precisamente le tappe del progetto e le caratteristiche
di tutti i gruppi di progetto delle aziende sanitarie coinvolte nel percorso.
LA CURA DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO NELLE AZIENDE SANITARIE:
L’ESPERIENZA DELLA REGIONE PIEMONTE 105
1. Osservatorio sul Benessere Organizzativo. Il filone si è posto
come obiettivo quello di monitorare in modo stabile e ricor-
sivo alcuni fenomeni all’interno dell’azienda (es. assenteismo,
turnover, maternità, infortuni ecc.) che possono rappresentare
indicatori oggettivi diretti e indiretti del benessere e del disagio
in chiave organizzativa. Il soggetto deputato a tale monitorag-
gio è stato individuato in un osservatorio, un gruppo di perso-
ne provenienti da servizi diversi e capace di integrare, nell’a-
zione di monitoraggio, più servizi aziendali, quali la Medicina
del lavoro, l’Organizzazione e Sviluppo delle Risorse Umane, il
Servizio formazione, il Servizio prevenzione e protezione ecc.
Le aziende coinvolte hanno avviato la raccolta sistematica di
dati relativi ad alcuni indicatori condivisi di disagio e benessere
(quali: assenze brevi e di lungo periodo, infortuni, richieste di
trasferimento, contenziosi con utenza, richieste di visite stra-
ordinarie al medico competente, attività formative offerte e
frequenza alle stesse ecc.). Gli indicatori del benessere o di-
sagio organizzativo non costituiscono qui tanto una misura
di relazioni causa-effetto, ma sulla scorta di quanto suggerito
dalla letteratura sulla gestione dei rischi psicosociali e dai pro-
getti di NIOSH e PRIMA-EF (Leka, Cox 2008; Dollard, Skinner,
Tuckey, Bailey 2007), indizi o sintomi che possono aiutare a
individuare aree critiche o virtuose. Le aziende che hanno av-
viato il progetto hanno effettuato in precedenza attività di va-
lutazione/mappatura dei rischi psicosociali attraverso la som-
ministrazione di questionari autocompilati, e presentavano,
al momento di avvio del percorso formativo, un’esperienza
consolidata di collaborazione tra attori diversi (medici, psico-
logi, RSPP ecc.). Nel caso di tre aziende, l’osservatorio è stato
riconosciuto da uno specifico atto aziendale. Tra i cinque fi-
loni, quella degli osservatori rappresenta l’esperienza forse più
originale dell’intero percorso, nonché quella che in modo più
definito è stata stabilizzata e ha proseguito nel percorso e nel
confronto di rete tra le aziende, includendone via via anche di
appartenenti ai filoni «formazione» e «valutazione del rischio
psicosociale». Gli operatori delle aziende sanitarie partecipanti
a tale percorso hanno infatti deciso di proseguire il percorso di
formazione-intervento con il supporto e tutoraggio del dipar-
timento di Psicologia dell’Università degli Studi di Torino.
2. La valutazione soggettiva dei rischi psicosociali. All’interno di
questo percorso i partecipanti hanno individuato come obiet-
LA CURA DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO NELLE AZIENDE SANITARIE:
106
tivo la progettazione di una ricerca-intervento mirata a map-
pare l’azienda dal punto di vista dei rischi psicosociali, al fine
sia di individuare le aree critiche su cui intervenire successi-
vamente sia di adempiere agli obblighi imposti dalla Legge
81/08. I gruppi di progetto hanno così avviato la sperimen-
tazione di metodologie di valutazione dei rischi fondate su
«processi diagnostici circolari e partecipati» (Amerio, De Pic-
coli, Miglietta 2000), volte sì a rispondere agli obblighi norma-
tivi (D.lgs 626/94 e D.lgs 81/08), ma secondo una prospettiva
tesa a valorizzare e sostenere il benessere più che occuparsi
riduttivamente del malessere. Tutti i progetti sono stati artico-
lati su tre principali step: il primo, definito di consultazione, in
cui è stato proposto a tutti i dipendenti delle unità coinvolte un
questionario finalizzato a valutare i fattori di rischio e gli ele-
menti che sostengono il benessere dei lavoratori; il secondo
di restituzione delle risultanze emerse a tutti i partecipanti alla
ricerca; il terzo, infine, di individuazione di interventi di gestio-
ne del rischio e di promozione del benessere. Nella logica di
individuare e costruire in itinere strumenti e pratiche di ge-
stione del rischio, tutti i gruppi di progetto, pur nella previ-
sione di estendere l’iniziativa all’intera popolazione aziendale,
hanno preferito in una prima fase utilizzare come terreno di
prova unità circoscritte composte da circa 150/200 lavoratori.
In particolare, in cinque casi sono stati coinvolti un numero
ristretto di reparti bilanciati dal punto di vista dell’appartenen-
za ad area medica o ad area chirurgica, in un caso sono stati
coinvolti gli operatori di front-office, in un altro un intero pre-
sidio ospedaliero e infine nell’ultimo caso tutti gli uffici ammi-
nistrativi dell’azienda sanitaria.
3. Sportello psicologico. Il filone mirava a individuare percorsi di
sostegno individuale al lavoratore in caso di disagio legato al
lavoro, espresso e denunciato in prima persona o segnalato
dal medico competente, attraverso una consulenza psicolo-
gica specialistica di primo livello (ascolto, prima assistenza ed
eventuale indirizzo verso percorsi terapeutici specifici). Due
aziende hanno intrapreso la strada dell’attivazione di iniziative
sostenute da una rete di collaborazione interaziendale mul-
tiprofessionale (medici competenti, psicologi, responsabili di
struttura), orientate da una parte a intercettare il disagio lavo-
rativo individuale e dall’altra a proporre iniziative di migliora-
mento del benessere e della qualità della vita del lavoratore.
L’ESPERIENZA DELLA REGIONE PIEMONTE 107
 Le aziende che hanno sostenuto tale percorso hanno quindi valorizzando le esperienze locali, cercando al tempo stesso di fa-
inaugurato uno «sportello di ascolto psicologico» integrato vorire lo scambio e la crescita dei gruppi verso una comune pratica
con il servizio di Medicina del lavoro al fine di individuare il di ricerca e intervento su questi temi. Il secondo step, avviato nel
percorso o l’intervento più adatto al disagio manifestato (es. 2010 e ancora oggi in corso in una parte di queste aziende, riguar-
attivazione di un percorso di counselling, oppure in collabora- da l’integrazione e la messa in comune delle esperienze, al fine di
zione con i responsabili delle strutture operative, individuazio- implementare un sistema complessivo di valutazione e gestione dei
ne di strategie orientate a intervenire sull’ambiente lavorativo). rischi psicosociali e sostegno al benessere organizzativo condiviso
In un caso, il gruppo ha proposto un progetto che prevede la a livello regionale (accento sulla dimensione interorganizzativa). Nel
realizzazione di una rete di iniziative complementari allo spor- complesso l’esperienza avviata ha evidenziato le potenzialità di un
tello di ascolto, quali l’allestimento di uno spazio all’interno intervento che, pur a partire da vertici osservativi e tematici diversi,
dell’intranet aziendale dedicato al dialogo online sui temi dello permette lo sviluppo di gruppi multiprofessionali che operino nella
stress e del burnout tra lavoratori e psicologi e l’attivazione consapevolezza di un comune oggetto di lavoro (Orsenigo 1999): il
di corsi, ad accesso libero, volti alla sperimentazione e all’ap- benessere congiunto di «produttori» e destinatari dei servizi.
prendimento di tecniche di rilassamento.
4. Formazione e benessere. Un gruppo di aziende coinvolte nel
percorso ha individuato nel processo formativo l’asse di inter-
vento fondamentale per sviluppare il benessere. Le ASR rag-
gruppate nel filone «formazione» sono accomunate da pre-
cedenti esperienze di ricerca/mappatura del benessere e, per
lo più, del disagio, esperienze che all’interno di ogni contesto
hanno rappresentato il punto di partenza per la progettazio-
ne di interventi di «form-azione». Sei gruppi aziendali hanno
scelto – a partire da una prospettiva che intende la formazio-
ne come processo che sostiene sviluppo individuale e orga-
nizzativo e salute dell’organizzazione stessa (Piccardo 2003;
Alastra 2007) – di ridefinire e condividere la progettazione dei
percorsi formativi dedicati al benessere all’interno di ciascuna
ASR: il superamento di una logica settoriale e dispersiva per cui
ogni attore (OSRU, formazione, qualità, Servizio prevenzione e
protezione, medico competente, comitato pari opportunità,
rischio clinico ecc.) tende a promuovere percorsi formativi au-
toreferenziali e dedicati a vario titolo a contrasto del disagio e
promozione del benessere (Germani, Vetromile, Viotti 2007) è
stato qui intentato a partire dalla gestione collegiale dei gruppi
multiprofessionali di tutti i percorsi dedicati a tali temi.
Come detto in precedenza, alcuni di questi progetti sono oggi
stabilizzati e molti dei gruppi multi professionali costituiti nelle sin-
gole aziende sono stati riconosciuti da specifici atti aziendali che
hanno loro attribuito la competenza in materia di benessere e con-
trasto del disagio. Questa prima fase del percorso ha posto partico-
lare attenzione alla dimensione intraorganizzativa, promuovendo e

LA CURA DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO NELLE AZIENDE SANITARIE:

108 L’ESPERIENZA DELLA REGIONE PIEMONTE 109
CAPITOLO 6

RISCHI PSICOSOCIALI
E VALUTAZIONE «OGGETTIVA»:
GLI OSSERVATORI AZIENDALI

Con il filone tematico «Osservatorio indicatori di benessere/ma-

lessere» è stato proposto un percorso che contribuisse al coor-
dinamento delle diverse iniziative presenti all’interno delle aziende
coinvolte, in grado di favorire il monitoraggio ricorsivo delle aree
critiche e virtuose attraverso la costruzione di osservatori perma-
nenti di indicatori oggettivi diretti e indiretti del benessere e del
malessere in chiave organizzativa. Un processo agile e finalizzato
a ottenere nel tempo un profilo di salute aggiornato, generale e
trasversale alle diverse strutture di cui è costituita un’azienda sani-
taria e, proprio in virtù di queste caratteristiche, in grado di fornire
una base dati da cui attivare approfondimenti quantitativi riguar-
danti i livelli di benessere e malessere, a un certo momento rintrac-
ciabili nel contesto di riferimento. Per questi motivi, e pur con la
prudenza con la quale è bene condurre una tale sperimentazione,
l’osservatorio può essere considerato una valida opportunità sia di
promozione attiva della salute organizzativa intesa come bene da
costruire, ricostruire e sostenere nel tempo, sia di gestione di quei
fattori, di contenuto e di contesto, dai quali può svilupparsi il ma-
lessere all’interno dei gruppi di lavoro. Come indicato altrove (vedi
cap. 2), inoltre, la raccolta di dati oggettivi per mezzo di misure non
intrusive e osservabili contribuisce al processo di triangolazione dei
dati stessi, auspicato da tutti gli addetti ai lavori nell’ambito della
valutazione dei rischi psico-sociali, in particolare nell’ambito della
valutazione dello stress lavoro correlato ex art. 28 del D.lgs 81/08.
Il contemporaneo sviluppo, nell’arco di tempo in cui il filone «Os-
servatorio» si è costituito e consolidato, di diverse griglie di valuta-
zione connesse alle linee guida emanate da ISPESL prima e INAIL
poi su questo tema, ha incentivato le attività dei gruppi coinvolti
anche nell’ottica di verificare praticamente e sperimentare in prima
persona potenzialità e limiti di una valutazione dello stress effet-
tuata su queste basi. Alla proposta hanno risposto inizialmente sei

111
gruppi di progetto tra tutti quelli che si sono costituiti nel corso del
processo formativo propedeutico.20 Attualmente il progetto coin-
volge cinque ASL, che solo in parte coincidono con quelle origi-
narie.21 Inoltre, a partire dalla prima esperienza e dai primi risultati
ottenuti, alcuni gruppi hanno condiviso e maturato al loro interno
l’esigenza di compiere una revisione dei ruoli e delle competenze
sia per ottimizzare il processo in via di sviluppo sia per assicurarne la
continuità. Al termine della prima sperimentazione, conclusa nel di-
cembre 2009, i gruppi hanno infatti continuato a incontrarsi, dando
seguito al progetto intrapreso con un nuovo percorso formalizza-
to dall’istituzione regionale piemontese e, nella maggior parte dei
casi, nuovamente riconosciuto e sostenuto a livello delle singole
direzioni aziendali. Di fatto per gli anni 2010 e 2011 è stato così av-
viato un secondo percorso di formazione-intervento dedicato allo
sviluppo del progetto «Osservatorio» (patrocinato da: ASL di Biella e
dipartimento di Psicologia dell’Università degli Studi di Torino) con
l’obiettivo di presentare i modelli internazionali in tema di analisi e
misurazione del benessere organizzativo, di individuare strumenti e
metodologie validate e potenzialmente trasferibili alla realtà delle
aziende sanitarie piemontesi.
Dunque un ricco quanto vivace processo trasformativo in corso
che dà conto del valore della metodologia della formazione-inter-
vento intesa come opportunità partecipata di apprendimento dall’e-
sperienza, di cambiamento, di sviluppo e di attribuzione di significa-
to ai contesti organizzativi in sanità in grado di rinnovarsi nel tempo.
6.1. GLI INDICATORI
È necessario chiarire da subito che gli indicatori del benessere o
del disagio organizzativo non sono qui intesi come una misura di
relazione causa-effetto, quanto piuttosto come indizi o sintomi che
possono aiutare a individuare condizioni di maggiore o minore «sa-
lubrità» entro macro e micro-strutture aziendali.
Come suggerito dalla letteratura sulla gestione dei rischi psi-
cosociali22 (Dollard, Skinner, Tuckey, Bailey 2007) e, in particolare,
20. ASL Biella; ASL Cuneo 1; ASL Vercelli; ASO Cuneo; ASOU S. Giovanni Battista; Arpa.
21. ASL. Biella, ASL Cuneo 1; ASL Vercelli; ASOU S. Giovanni Battista, Arpa e l’ospedale
Gradenigo di Torino (ASL TO2).
22. Si veda il cap. 2.
112
dai progetti legati all’Agenzia Europea per la Sicurezza e la Salute
sul Lavoro (EU-OSHA; Cox, Griffiths, Rial-González 2000b) come
il Progetto PRIMA-EF (Leka, Cox 2008) o il modello Management
Standards (HSE – Health and Safety Executive), in una logica di mo-
nitoraggio si possono considerare tanto gli indicatori indiretti «og-
gettivi» (es. turnover, assenze, infortuni) quanto gli indicatori sog-
gettivi (es. questionari, interviste o osservazioni qualitative).
A partire da un lavoro preliminare di sistematizzazione delle pre-
cedenti esperienze condotte nelle aziende coinvolte in tema di sa-
lute organizzativa, la scelta dei gruppi è stata quella di dare avvio a
una sperimentazione comune attraverso la raccolta ed elaborazio-
ne di dati aziendali potenzialmente in grado di rappresentare indica-
tori «oggettivi» di benessere e malessere organizzativo.
Nella progettazione di un osservatorio che processa continua-
mente questa tipologia di indicatori vi sono alcuni presupposti da
tenere in considerazione. In primo luogo, al fine di identificare ten-
denze, è importante che la raccolta degli indicatori sia ricorsiva: sia
perché a oggi non esistono standard di riferimento sui quali basare
la lettura del dato ottenuto, sia in quanto esaminare un dato discreto
e temporalmente isolato non permette l’individuazione dei livelli di
salute organizzativa, né la possibilità di confrontare l’andamento del
valore dell’indicatore tanto all’interno dell’azienda quanto tra i diver-
si enti coinvolti nel progetto. Per esempio non ha di per sé signifi-
cato la lettura del tasso di assenza di una struttura aziendale senza
compiere un confronto con lo stesso dato elaborato in periodi o in
strutture differenti, intra o extra aziendali.
Inoltre la rilevazione assume significato attraverso la compara-
zione-combinazione di più indicatori e non nella singola considera-
zione di ciascuno di essi: solo l’emergere di una significativa conver-
genza di indizi può infatti determinare la successiva e più accurata
osservazione di specifiche aree organizzative. Così, per esempio,
conoscere soltanto il tasso di turnover in un certo servizio o all’in-
terno di un certo gruppo professionale ci dice relativamente poco
se non confrontato con altri indicatori per quel servizio o quel grup-
po professionale.
Infine gli indicatori non dovrebbero diventare strumenti né di va-
lutazione né di controllo del comportamento individuale e colletti-
vo, ma costituire una risorsa utile per rintracciare le aree di benes-
sere quali buoni esempi di vita organizzativa, come pure per identi-
ficare le aree di sofferenza che richiedono necessariamente l’avvio
di progetti di miglioramento.
RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «OGGETTIVA»:
GLI OSSERVATORI AZIENDALI 113
 Un osservatorio è cioè da intendersi come parte integrante di
un processo circolare più complesso di valutazione, gestione e
promozione del benessere organizzativo (HSE – Health and Safety
Executive; <http://www.hse.gov.uk/stress/standards/>). Solo così è
possibile assicurare alle organizzazioni il mantenimento e la ricom-
posizione efficace dei livelli di salute oltreché prestazionali.
6.2. IL PROCESSO DI COSTRUZIONE
DEGLI OSSERVATORI
Il lavoro con i gruppi si è sviluppato inizialmente in due fasi: la prima
tesa alla realizzazione concreta di un osservatorio nelle rispettive
realtà, la seconda orientata all’avvio di un percorso comune teso
a consolidare un modello di osservatorio condiviso ed esempio di
buona pratica.
L’implementazione di un osservatorio aziendale, poiché rappre-
senta una novità tra le iniziative realizzabili nei contesti socio-sani-
tari, implica in primo luogo la costruzione di alleanze intra organiz-
zative in molteplici direzioni. È importante che il gruppo e il proprio
progetto ottenga la legittimazione (formale e sostanziale) da parte
della dirigenza. A partire da questo riconoscimento è possibile coin-
volgere altre strutture e professionalità con le quali è fondamentale
collaborare per accedere ai dati aziendali che si vogliono osservare.
È altresì necessario curare l’informazione e la comunicazione della
finalità e dello sviluppo del progetto tra la popolazione organizzativa
affinché non si sviluppino fantasie di controllo o di persecuzione.
Al termine della prima fase del processo di formazione-inter-
vento, in aula e sul campo, dagli stessi gruppi è nato il desiderio di
mantenere costante il confronto e la condivisione delle esperien-
ze. Questa istanza ha portato alla seconda fase, la trasformazione
di un’esperienza formativa in un progetto interaziendale comune e
permanente, fondato sulla formulazione di una definizione condivi-
sa di ciò che si intende per «osservatorio», e cioè una funzione stra-
tegica e al tempo stesso un processo organizzativo che consente
di raccogliere in modo ricorsivo una serie di dati organizzativi utili
per la identificazione di mappe di salute organizzativa. Le mappe
rappresentano a loro volta il punto di avvio del percorso di appro-
fondimento e, di conseguenza, di progettazione di interventi ad hoc
a favore del benessere organizzativo.
114
6.3. LA DEFINIZIONE DEL METODO
E DEGLI INDICATORI
La prima serie di incontri Osservare il benessere organizzativo in Sa-
nità. Elementi metodologici ha fornito ai partecipanti di ogni azien-
da un’introduzione alla tematica del benessere organizzativo nelle
aziende sanitarie e una rassegna dei criteri e degli strumenti di mi-
surazione e analisi. Nel corso di questi incontri si è inoltre proceduto
alla presentazione, confronto e discussione delle azioni realizzate
in tema di analisi e misurazione del benessere organizzativo in ogni
singola azienda, ove ve ne fossero di già attivate.
Infine gli operatori delle singole aziende, supportati dai tutor del
dipartimento di Psicologia, hanno dato il via a un confronto che ha
portato alla definizione della prima serie di indicatori oggettivi con-
divisi per un modello comune di osservatorio aziendale per il be-
nessere organizzativo, riguardanti l’assenteismo, la mobilità e il turn
over del personale, la diminuzione/aumento dell’orario di lavoro, il
tempo lavoro in esubero o straordinario, il malcontento/malessere
del personale in termini di contenziosi e la soddisfazione o insoddi-
sfazione dell’utenza.
Il progetto operativo ha preso avvio dalla messa in comune di
alcuni indicatori scelti sulla base tanto della letteratura internazio-
nale (Steers, Rhodes 1978; Brooke 1986; Mitra, Jenkins, Gupta 1992;
Camerino, Conway, van der Heijden, Estryn-Béhar, Costa, Hassel-
horn 2008; Steel, Lounsbury 2009; Davey et al. 2009; Finkman et al.
2010; Studio Next, <http://www.next.uni-wuppertal.de/EN/index.
php>), quanto della loro accessibilità in azienda. La sperimentazio-
ne ha compreso la raccolta e l’elaborazione annuale di indicatori
indiretti e comuni ai gruppi (si veda la tab. 6.1), in parte abbandonati
dopo la prima fase di sperimentazione. Al termine della prima serie
di incontri, il gruppo ha poi lavorato alla creazione delle schede de-
scrittive degli indicatori oggettivi pubblicate in allegato al testo.
Le schede riportano per ogni indicatore: il razionale, il riferimento
del responsabile aziendale dell’indicatore, il tipo di misura (se indi-
catore diretto o, come nella maggior parte dei casi, se si tratta di un
indicatore proxy23), il tipo di calcolo, la direzione del miglioramen-
to, l’atteso (cioè il valore di soglia o standard a cui fare riferimento,
quando presente), la frequenza di rappresentazione dell’indicatore
(all’inizio quadrimestrale poi semestrale), quali grandezze costitui-
23. Indicatori che, non essendo possibile individuare una misura diretta del fenomeno che
si vuole considerare, lo misurano in modo approssimato (o indiretto).
RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «OGGETTIVA»:
GLI OSSERVATORI AZIENDALI 115
scono il numeratore e quali dati inserirvi, quali grandezze costitu-
iscono il denominatore e quali dati inserirvi, la fonte dei dati per il
numeratore e il denominatore, i livelli di analisi e aggregazione per
cui calcolare l’indicatore (es. per ogni struttura aziendale, per tipo di
qualifica, per anzianità di servizio, per età ecc.), le modalità di rap-
presentazione dell’indicatore e i riferimenti bibliografici in letteratura.
La frequenza di raccolta dati e calcolo degli indicatori è stata
dapprima definita dal gruppo di lavoro con un cadenza quadrime-
strale e successivamente – realizzate le difficoltà di una periodicità
troppo serrata e non compatibile con i tempi necessari a raccogliere
tutta la mole di dati da fonti organizzative diverse – semestrale.
TAB. 6.1. GLI INDICATORI DELL’OSSERVATORIO PER IL BENESSERE
ORGANIZZATIVO IN SANITÀ
Indicatore
IOB.1. Richiesta di trasferimento interno del personale del comparto
IOB.2. Trasferimenti avvenuti del personale del comparto
IOB.3. Richiesta di trasferimento esterno del personale (indicatore eliminato)
IOB.4. Assenze dal lavoro
IOB.4.1. Assenze per malattia
IOB.5.1. Incidenza infortuni riconosciuti inail
IOB.5.2. Frequenza infortuni riconosciuti inail
IOB.5.3. Incidenza infortuni «estesa»
IOB.5.4. Frequenza infortuni «estesa»
IOB.6. Ore di lavoro in esubero
IOB.7.1. Richieste diminuzione orario di lavoro del comparto
(indicatore temporaneamente «congelato»)
IOB.7.2. Richieste aumento orario di lavoro del comparto
(indicatore temporaneamente «congelato»)
IOB.8. Dimissioni volontarie (indicatore eliminato)
IOB.9.1. Insoddisfazione dell’utenza
IOB.9.2. Soddisfazione dell’utenza
IOB.10. Visite su richiesta del lavoratore
116
A seguito della prima definizione delle schede degli indicatori, il
gruppo di lavoro ha maturato la necessità di confrontare il lavoro fin
lì portato avanti con le metodologie e i lavori portati avanti a livello
nazionale e internazionale. Durante la seconda serie di incontri Os-
servare il benessere organizzativo in sanità. Confronto sui modelli,
gli esperti del dipartimento di Psicologia dell’Università degli Studi di
Torino hanno presentato i modelli internazionali in tema di analisi e
misurazione del benessere organizzativo e si è proceduto a un con-
fronto tra gli indicatori oggettivi messi a punto dal gruppo di lavoro
e quanto proposto dai modelli internazionali.
Purtroppo, anche a livello internazionale, i contributi specifici in
tema di valutazione e misurazione tramite indicatori oggettivi del
benessere/malessere organizzativo nelle organizzazioni sanita-
rie non sono molti e, il più delle volte, sono modelli che vengono
proposti ma che non sono correlati da una raccolta dati continua
ed estesa a più organizzazioni di tipo sanitario. Per tale motivo per
nessuno degli indicatori è stato possibile definire un valore atteso di
soglia o standard di riferimento specifico per il contesto dell’orga-
nizzazione sanitaria.24
Tra la seconda serie di incontri e la terza, i referenti delle singole
aziende hanno iniziato a raccogliere i dati e a calcolare gli indicatori,
in modo da poter disporre di una prima base di dati numerici prove-
nienti da aziende diverse su cui confrontarsi per:
› capire se i livelli di analisi e aggregazione proposti funzionas-
sero effettivamente e fossero sostenibili in termini di raccolta
dati e di calcolo;
› definire una precisa e condivisa modalità di analisi degli indi-
catori per insieme di strutture aziendali e macroqualifiche;
› definire quali indicatori mantenere nell’osservatorio, quali eli-
minare perché poco significativi, quali modificare e come.
La terza serie di incontri Osservare il benessere organizzativo in
sanità. Significatività degli indicatori ha avuto come obiettivo pro-
prio quello di ragionare sui primi dati raccolti e di far fronte ad al-
cune criticità emerse. Purtroppo solo tre aziende tra quelle parte-
cipanti sono state in grado di raccogliere dati per la maggior parte
24. Per l’indicatore IOB.4.1. sulle assenze per malattia è possibile qualche comparazione a
livello nazionale con i dati INPS (campione WHIP 2003 – lavoratori dipendenti del settore
privato) e nazionali INAIL (rapporto annuale 2008, infortuni avvenuti nel periodo 2001–08
per ramo di attività. Indici di incidenza infortuni denunciati per 1000 occupati ISTAT) e
nazionale/internazionale con i dati dell’indagine Fondazione di Dublino (EWCS 2010) sui
lavoratori dipendenti italiani (settore privato e pubblico).
RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «OGGETTIVA»:
GLI OSSERVATORI AZIENDALI 117
degli indicatori, mentre le altre hanno avuto maggiori difficoltà nel
reperirli e nel lavoro di calcolo degli indicatori.
Con i dati raccolti dalle tre aziende è stato comunque possibile
definire insieme livelli di analisi dei dati condivisi e comuni, soprattut-
to al fine di «maneggiare» la complessità organizzativa dell’azienda
sanitaria. L’alta complessità, eterogeneità e specificità delle funzioni
che l’organizzazione sanitaria è chiamata a realizzare, fanno sì che
sia alto anche il numero di articolazioni organizzative diverse che
la compongono. Le aziende sanitarie partecipanti al percorso sono
tutte organizzazioni di grandi dimensioni (da un minimo di circa
2000 dipendenti, fino a più di 4000). Generalmente sono strutturate
in macrostrutture dipartimentali (dipartimenti ospedalieri quali, per
esempio, quelli di Medicina o di Chirurgia; distretti che gestiscono
ed erogano i servizi sanitari territoriali; dipartimenti di prevenzione,
di salute mentale ecc.) composti a loro volta da una serie di strut-
ture complesse e semplici (che complessivamente possono arrivare
anche a 100). A fianco dei dipartimenti è sempre presente una serie
di strutture di tipo gestionale-amministrativo in staff alla direzione
generale o a coordinamento di alcune determinate funzioni (es. la
direzione medica dei presidi ospedalieri o il coordinamento/direzio-
ne delle professioni infermieristiche e sanitarie).
Oltre alla complessità delle articolazioni organizzative, le aziende
sanitarie presentano anche una certa numerosità ed eterogeneità
di qualifiche del personale. Le qualifiche diverse possono arrivare
anche a più di 150, suddivise in dirigenza (dirigenti di secondo livello
come i direttori e responsabili delle strutture, ma anche tutti i medici
e gli altri dirigenti sanitari di primo livello come gli psicologi, i farma-
cisti, i biologi ecc.) e comparto. Inoltre possono essere suddivise per
tipo in sanitarie, tecnico-professionali (tecnici informatici, geometri,
ingegneri ecc.) e amministrative. Di fronte a una tale complessità, il
gruppo di lavoro ha dovuto operare per arrivare a definire una serie
di categorizzazioni sia delle strutture aziendali sia delle qualifiche
applicabili, condivise da tutte le aziende e confrontabili.
Per quanto riguarda l’articolazione delle aziende sanitarie in
strutture, ci si è accorti che, benché la maggior parte delle strutture
siano presenti in ogni azienda con nomi e funzioni simili, alcune
presentano un numero esiguo di dipendenti (anche inferiore a dieci
unità). Questo fa sì che, per esempio, quando si calcolano gli indi-
catori a livello di strutture diverse, i valori di alcuni indicatori risulti-
no particolarmente alti per le strutture con poche unità, in quanto
bastano una richiesta di trasferimento o un infortunio in più per far
118
aumentare subito il valore del relativo indicatore. Per tale motivo si
è deciso di mantenere il calcolo degli indicatori per singola struttu-
ra perché questo potrebbe costituire un dato significativo per ogni
singola azienda al suo interno, ma di procedere al confronto ag-
gregando le strutture in modo da disporre di una popolazione più
ampia.
Il gruppo di lavoro ha pertanto deciso di categorizzare le strut-
ture dell’organizzazione sanitaria e di calcolare gli indicatori per tale
livello di analisi, come segue:
› strutture ospedaliere (es. chirurgie, medicine ecc.);
› strutture di prevenzione (es. servizio igiene e sanità pubblica);
› strutture territoriali (es. SerT, servizi di cure primarie ecc.);
› strutture amministrativo-gestionali (tra cui vengono compre-
se anche quelle che, pur avendo sede in ospedale, svolgono
funzioni di coordinamento e di gestione, come per esempio la
direzione medica ospedaliera).
Per quanto concerne la categorizzazione delle qualifiche, il grup-
po di lavoro si è avvalso di una formula che permettesse da un lato
di creare gruppi abbastanza numerosi per l’analisi (esistono infatti
nelle aziende sanitarie qualifiche molto specialistiche, rappresentate
da poche unità di dipendenti) e, dall’altro, di mantenere la possibilità
di distinguere nell’analisi comparto e dirigenza, ma anche ruoli di
coordinamento e quadri, così come di distinguere le qualifiche in
sanitarie, tecnico-professionali e amministrative.
La categorizzazione finale è la seguente:
› dirigenti II livello ruolo sanitario (direttori struttura complessa);
› dirigenti I livello ruolo sanitario (medici, psicologi, biologi, far-
macisti ecc.);
› direttori o dirigenti amministrativi;
› direttori o dirigenti tecnico professionali;
› coordinatori infermieristici, responsabili infermieristici di di-
partimento e posizioni organizzative del ruolo sanitario;
› coordinatori tecnici professionali (categoria DS e posizioni or-
ganizzative);
› coordinatori amministrativi (categoria DS e posizioni organiz-
zative);
› infermieri (o tutte le qualifiche riconducibili a tale funzionane,
esclusi i coordinatori infermieristici e le posizioni organizzative);
› operatori socio-sanitari (e tutte le qualifiche riconducibili a
tale funzione di supporto);
› personale amministrativo del comparto;
RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «OGGETTIVA»:
GLI OSSERVATORI AZIENDALI 119
 › personale tecnico professionale del comparto (es. operatori
tecnici, geometri ecc.);
› altro personale ruolo sanitario del comparto (es. tecnici di la-
boratorio, fisioterapisti, logopedisti, tecnici di radiologia, oste-
triche ecc.).
Nell’aggregazione e nella seguente analisi dei dati per settore sa-
nitario, tecnico-professionale e amministrativo, gli operatori socio-
sanitari sono stati inseriti nel settore sanitario, anche se hanno un
contratto di tipo tecnico. Tale scelta è stata giustificata dal fatto che
il tipo di compiti e di contesti lavorativi in cui più frequentemente
troviamo tale mansione (i reparti ospedalieri o i servizi territoriali)
siano di fatto più avvicinabili, in relazione alle dimensioni del benes-
sere organizzativo, a compiti e contesti di tipo sanitario.
Da sottolineare che sia per l’analisi a livello di struttura, sia per
quella a livello di qualifiche, e per qualsiasi altro tipo di analisi, i dati
considerati per gli indicatori dell’osservatorio sono solo quelli relativi
ai dipendenti dell’azienda e non quelli relativi ai lavoratori interinali,
ai collaboratori a progetto o occasionali. Per tali categorie di lavora-
tori, i dati necessari per calcolare gli indicatori il più delle volte non
vengono registrati nei data base aziendali, non essendo questi lavo-
ratori formalmente dipendenti dell’azienda, pur svolgendo la propria
attività lavorativa fianco a fianco dei dipendenti e, quindi, parteci-
pando alle dinamiche relazionali e sociali dell’ambiente di lavoro e
del benessere organizzativo.
La prima analisi dei dati portati dalle aziende ha anche permesso
al gruppo di lavoro di individuare alcuni indicatori che, alla luce dei
dati raccolti, si sono rivelati poco o non significativi e, quindi, da
eliminare dal modello dell’osservatorio. Anche per non dover aggra-
vare ulteriormente il già complesso e faticoso lavoro di raccolta dati
dei referenti aziendali.
Il primo indicatore che si è deciso di escludere è stato l’IOB.3:
richiesta di trasferimento esterno del personale. Il primo motivo è
stato il numero veramente esiguo di casi di trasferimento effettuati
verso un’altra azienda o altri enti. Inoltre l’impossibilità di correla-
re tali trasferimenti con una situazione di malessere lavorativo, e
visto l’impossibilità di discriminare trasferimenti relativi a motiva-
zioni altre (ricongiungimento famigliare, possibilità di avanzamento
di carriera ecc.), il gruppo di lavoro ha ritenuto l’indicatore meno
significativo di quello IOB.1: richiesta di trasferimento interno del
personale. A ciò si aggiunge il fatto che per i dipendenti del com-
parto sanitario non è possibile rilevare la richiesta di trasferimento
120
esterno nel momento in cui il dipendente la propone a un ente
esterno o a un’altra azienda. Essa viene registrata solo nel momen-
to in cui l’ente esterno accoglie la richiesta perché ha disponibilità
di posti per quella qualifica.
Il secondo indicatore che il gruppo di lavoro ha deciso di esclu-
dere è stato l’indicatore IOB.8: dimissioni volontarie. Anche in que-
sto caso è risultato evidente, dopo l’analisi dei primi dati raccolti, che
il dato dimissioni volontarie è poco significativo al fine di indicare
una eventuale «fuga» da un ambiente di lavoro sia perché il numero
di dimissioni volontarie è veramente esiguo (soprattutto in pubblica
amministrazione), sia perché spesso tali dimissioni (soprattutto per
la dirigenza sanitaria) sono di fatto un modo per accelerare un tra-
sferimento verso un’altra azienda per un avanzamento di carriera.
La prima raccolta e analisi dei dati ha anche permesso di valutare
come la significatività di alcuni indicatori fosse maggiore solo per
alcuni gruppi di popolazione, soprattutto per il comparto.
Per l’indicatore IOB.1. è risultato evidente che il dato sulla richie-
sta di trasferimento interno è significativo, al fine di indicare una
eventuale «fuga» da un ambiente di lavoro, soprattutto per il per-
sonale del comparto. Le richieste di trasferimento per la dirigenza
sono infatti minime (es. 1 su circa 2000 dipendenti a semestre) e,
comunque, probabilmente legate ad altre opportunità e motivazio-
ni. La dirigenza medica è inoltre più legata a specialità disciplina-
ri che limitano le possibilità di trasferimento interno in una stessa
azienda.
I dirigenti medici sono invece più propensi del comparto al tra-
sferimento, anche lontano da domicilio, sia perché i costi di spo-
stamento incidono meno su uno stipendio più alto, sia perché le
opportunità di trasferimento esterno per i dirigenti sono maggiori
rispetto a quelle di trasferimento interno. Tali trasferimenti esterni
della dirigenza avvengono però per motivi che probabilmente sono
legati molto indirettamente a cause di malessere lavorativo.
Anche guardando inoltre i primi risultati dell’indicatore IOB.2. sui
trasferimenti avvenuti, è risultato evidente che il dato è significativo
al fine di indicare una eventuale «fuga» da un ambiente di lavoro
soprattutto per il personale del comparto e meno per il personale
appartenente alla dirigenza. I trasferimenti avvenuti della dirigenza
sono infatti minimi (es. 10 su circa 2000 dipendenti a semestre,
nulli per l’alta dirigenza) e, comunque, probabilmente legati ad altre
opportunità e motivazioni. Le prime analisi hanno inoltre mostrato
che i trasferimenti avvenuti (IOB.2.) sono sempre più alti delle ri-
RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «OGGETTIVA»:
GLI OSSERVATORI AZIENDALI 121
chieste di trasferimento (IOB.1.), mettendo in evidenza come, forse,
tale dato potrebbe essere significativo, non tanto della volontà dei
lavoratori, ma della mobilità d’ufficio che segue a decisioni di rior-
ganizzazioni dell’azienda.
Per i motivi sopra citati, il gruppo di lavoro ha deciso che l’indi-
catore IOB.1., sulla richiesta di trasferimento, e l’indicatore IOB.2.,
sui trasferimenti avvenuti, vengano calcolati tenendo come popo-
lazione di riferimento per ogni tipo di analisi solo il personale del
comparto.
Un indicatore per cui è invece necessaria una particolare atten-
zione nella lettura dei risultati è l’IOB.6.: ore di lavoro in esubero. Il
dato sulle ore in esubero è molto più alto per la dirigenza e ancora
più alto per l’alta dirigenza (direttori strutture complesse). In questo
caso è quindi indispensabile calcolare l’indicatore differenziandolo
per qualifica per poter apprezzare tale differenza. Le ore di esubero
della dirigenza, come forse in parte quelle del comparto (soprat-
tutto per chi ricopre una posizione di coordinamento), potrebbero
inoltre essere interpretate non solo come carico di lavoro in più,
ma anche come fattore di attaccamento e passione per il proprio
ruolo.
Infine l’indicatore IOB.7.1 e 7.2. su aumento e diminuzione
dell’orario di lavoro è stato un indicatore dell’osservatorio che ha
mostrato una significatività relativa e, dai pochi dati raccolti, forse
non sufficiente. Ciò ha portato il gruppo di lavoro a congelarlo e a
sospendere il giudizio. Per questo indicatore i dati continueranno a
essere raccolti e i risultati calcolati, proprio per avere più elementi
per capire se escluderlo o meno.
Per tale indicatore è infatti emerso che le richieste di aumento di
orario sono molto poche e le richieste di diminuzione orario sono
praticamente a zero, in quanto le politiche di amministrazione del
personale delle aziende sanitarie si sono fatte più restrittive e ten-
dono a non concedere tale diminuzione (blocco della concessione
di part-time). Inoltre un cambiamento nella normativa nazionale
(decreto «Brunetta») prevede dal 2011 che tale richieste abbiamo
l’autorizzazione del responsabile che, in situazioni diffuse di caren-
za di organico e risorse come quelle delle aziende sanitarie, tende a
non dare tale autorizzazione. Se l’autorizzazione non viene data la
richiesta non arriva neanche all’ufficio personale e non viene quindi
registrata. Per tali motivi si è deciso di lasciare per ora in «stand-by»
tale indicatore.
122
6.4. REALIZZARE UN OSSERVATORIO
PER IL BENESSERE ORGANIZZATIVO
ACCORGIMENTI E CRITICITÀ
Il cammino svolto dalle aziende sanitarie impegnate nella realizza-
zione di un modello condiviso di osservatorio per il benessere or-
ganizzativo in sanità ha messo in luce un insieme di elementi critici
che possono rendere arduo all’interno di un’organizzazione sani-
taria l’implementazione di un sistema di raccolta e analisi dati del
genere, ma anche una serie di accorgimenti che possono aiutare a
superare tali criticità.
Dall’esperienza delle aziende sanitarie coinvolte nel progetto è
emerso con assoluta evidenza come il benessere organizzativo sia
un concetto complesso e poliedrico che può essere «maneggia-
to» e soprattutto valutato all’interno di un’organizzazione, solo se
si raccolgono dati e informazioni da punti di vista diversi da cui os-
servare la qualità della vita in azienda. A tale scopo, quindi, è indi-
spensabile creare una rete di alleanze all’interno dell’organizzazione
che comprenda tutte le strutture che svolgono funzioni e compiti
istituzionali decisivi al fine dell’analisi e del consolidamento del be-
nessere organizzativo e/o siano fonte di dati significativi in tal senso.
Le strutture che, all’interno dell’organizzazione sanitaria, rappre-
sentano le maggiori fonti di dati per gli indicatori sono risultate:
› politiche e amministrazione del personale;
› direzione delle professioni sanitarie;
› programmazione e controllo;
› Medicina del lavoro;
› servizio prevenzione e protezione – sicurezza ambientale e
individuale;
› formazione e comunicazione o l’OSRU.
Costruire tale rete di alleanze può non essere semplice in un’or-
ganizzazione estesa, complessa e altamente burocratizzata come
quella sanitaria pubblica, nella quale convivono inoltre diverse cul-
ture professionali e, a volte, possono esserci visioni non integrate,
se non addirittura conflittuali. Per tale motivo è necessario disporre
fin da subito di una forte legittimazione da parte della direzione
strategica dell’azienda, la quale deve investire con atto formale una
o più strutture, o un gruppo di lavoro, del compito di costruire e
attivare la rete. Alcune aziende partecipanti al percorso non dispo-
nevano di tale legittimazione formale e il gruppo di operatori che
ha tentato di dare il via alla raccolta dati e all’osservatorio si è tro-
RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «OGGETTIVA»:
GLI OSSERVATORI AZIENDALI 123
vato nell’impossibilità di ottenerli, in quanto rappresentava un at- di struttura, qualifica e per gli altri livelli di aggregazione di volta in
tore organizzativo non formalmente legittimato e riconosciuto ad volta necessari. Come già illustrato in precedenza, l’organizzazione
avanzare tali richieste. sanitaria pubblica è estesa e complessa e i dati relativi al personale
Deve infine esistere un accordo formale e sostanziale sulla pos- e alla vita organizzativa sono archiviati in luoghi diversi. La maggior
sibilità di realizzare un osservatorio aziendale per il benessere orga- parte viene registrata dalla struttura che si occupa delle politiche e
nizzativo anche da parte delle organizzazioni sindacali, in quanto dell’amministrazione personale, ma dati importanti per l’osservato-
gli indicatori oggettivi vengono calcolati utilizzando dati che riguar- rio sono raccolti anche dalla struttura che coordina le professioni
dano da vicino la vita lavorativa e i comportamenti (assenteismo, infermieristiche e sanitarie, dalla Medicina del lavoro, dal servizio
mobilità, dimissioni ecc.) dei singoli lavoratori. Le organizzazioni prevenzione e protezione, dall’U.R.P. ecc. Spesso all’interno delle
sindacali e i dipendenti dell’azienda devono essere rassicurate sul organizzazioni i data base di dati vengono creati ad hoc per il sin-
fatto che i componenti del gruppo di lavoro accedano alle informa- golo servizio o struttura al fine di rispondere a esigenze specifiche
zioni in una modalità che tuteli la privacy e i diritti dei lavoratori, così di archiviazione e ricerca. Quasi mai vengono progettati per essere
come del fatto che i risultati dell’elaborazione dei dati siano diffusi compatibili e confrontabili tra loro, seguendo una visione integra-
sempre in modalità aggregata. Per tali motivi sarebbe bene poter ta dell’intera organizzazione. Dove si è palesata, tale incoerenza ha
ricevere qualsiasi tipo di dato in formato anonimo o con un codice costretto il gruppo di lavoro aziendale – che si occupa della raccol-
sostitutivo della matricola del singolo dipendente. ta dei dati, dell’elaborazione ed analisi degli indicatori – a un lungo
Oltre alla legittimazione da parte della direzione e l’accordo delle lavoro di ricodifica dei file di dati per renderli confrontabili e com-
OO.SS. di tipo formale, al fine della creazione della rete di alleanze patibili tra loro.
all’interno dell’azienda, è inoltre indispensabile che il gruppo di la-
voro sia in grado di trasmettere il senso e il significato sostanziali
della costruzione dell’osservatorio, non solo ai direttori o respon-
sabili delle strutture che rappresentano la fonte dei dati, ma anche
agli operatori che estraggono materialmente i dati dai vari database
e li trasmettono al gruppo di lavoro. Per raggiungere tale obiettivo è
quindi necessario organizzare non solo una presentazione del pro-
getto ai direttori/responsabili, ma anche una serie di incontri con
ogni operatore «detentore» e gestore materiale del dato, con i quali
definire anche la forma più adatta per la trasmissione del dato al
gruppo di lavoro. Forma che deve rispondere a esigenze di analisi
del dato, garantendo che per ognuno quale, per esempio, la singola
richiesta di trasferimento interno, siano associate anche una serie di
informazioni indispensabili per le successive analisi, quali la struttura
di appartenenza di chi avanza la richiesta, la qualifica, l’anzianità di
servizio, il sesso, l’età.
A queste azioni preparatorie vanno comunque affiancati inter-
venti continui di «manutenzione e cura» di questa rete di alleanze,
attraverso azioni di richiamo del senso e della necessità dell’osserva-
torio, fatte soprattutto in occasione delle richieste periodiche di dati.
Un’ulteriore criticità che i gruppi di lavoro hanno dovuto affron-
tare è stata quella del reperimento dei dati in una forma utilizza-
bile per il calcolo degli indicatori e per l’analisi degli stessi a livello

RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «OGGETTIVA»:

124 GLI OSSERVATORI AZIENDALI 125
CAPITOLO 7

RISCHI PSICOSOCIALI
E VALUTAZIONE
«SOGGETTIVA»

Al filone «La valutazione soggettiva dei rischi psicosociali» hanno

aderito sette aziende sanitarie.25 In generale, l’obiettivo su cui si è
concentrato il filone ha riguardato la progettazione e l’attivazione
di ricerche-intervento mirate a sperimentare all’interno delle pro-
prie organizzazioni forme e metodologie di valutazione del rischio,
funzionali a mappare «soggettivamente» l’azienda o alcune parti di
essa. Il fine ultimo era legato all’individuazione delle aree critiche su
cui intervenire nella logica del miglioramento della qualità della vita
in organizzazione.
Di seguito si esplicitano alcuni degli «aspetti salienti» che hanno
caratterizzato la prospettiva di riferimento proposta durante le gior-
nate formative plenarie (descritte in appendice) e che hanno orien-
tato i gruppi di lavoro nella progettazione dell’iniziativa all’interno
delle rispettive realtà sanitarie:
› Il focus sull’approccio soggettivo in luogo a quella oggettivo.
Tale scelta richiama la «volontà» di sperimentare prassi e mo-
dalità di valutazione e gestione del rischio tese a valorizzare la
centralità del contributo dei lavoratori nel definire le misure e
gli interventi che riguardano la loro salute e il miglioramento
della qualità della vita in organizzazione.
› Il coinvolgimento in particolare dei lavoratori, così come di
tutte le parti sociali, intende richiamare propriamente i principi
fondativi della ricerca-intervento che si qualifica quale proces-

25. Si tratta dell’ospedale Mauriziano, dell’ospedale Gradenigo, delle ASL di Alessandria,

Asti, ASO di Alessandria, Torino 3 e ASO di Novara. Nello specifico, le prime cinque aziende,
al momento della stesura del presente testo, hanno attivato e concluso il percorso di valu-
tazione. Nel caso delle ultime due, i gruppi di progetto, in accordo con la direzione azien-
dale, dopo gli incontri preliminari, hanno ritenuto che non vi fossero presenti le condizioni
per attivare il tipo di percorso proposto. Pertanto, nelle pagine successive, le descrizioni
delle esperienze si riferiscono in particolare ai gruppi afferenti all’ospedale Mauriziano,
ospedale Gradenigo, ASL di Alessandria, ASL di Asti, ASO di Alessandria.

127
 so in cui i membri delle organizzazioni «collaborano all’analisi,
alla comprensione e alla soluzione dei problemi ed è pertanto
da intendersi come un processo sociale in cui la competenza
professionale, la conoscenza locale, gli assunti metodologici e
i valori democratici collaborano all’analisi, alla comprensione
e alla soluzione dei problemi, costituiscono le basi per costru-
ire “sapere” e promuovere il cambiamento sociale» (Amerio,
De Piccoli, Miglietta 2000: 281).
› Il focus sull’obiettivo del «cambiamento sociale» in luogo che
su quello dell’«adempimento normativo» – nonostante l’ade-
sione al filone sia stata dettata per molte delle aziende coinvol-
te proprio dalla necessità di rispondere agli obblighi normativi
individuati dal D.lgs 81/08 – richiama l’interesse per una pro-
spettiva tesa a investire in modo prioritario sui temi del benes-
sere piuttosto che aderire a una concezione esclusivamente
incentrata all’analisi dello stress lavoro correlato e all’intercet-
tazione delle carenze riguardo la salute dei lavoratori.
› L’adesione a una prospettiva che tenga conto delle peculiarità
dei contesti di cura, con particolare riferimento al tema dell’in-
terdipendenza esistente tra il benessere degli operatori e degli
utenti. Nella sanità esiste infatti la possibilità di sperimentare
forme di malessere legate al rapporto di dipendenza dell’uten-
te verso l’operatore, del confronto continuo con la sofferenza
e la morte ecc., così come – al contrario – la realizzazione
personale e la motivazione degli operatori possono alimentar-
si più che in altre organizzazioni proprio dalla ricchezza che il
lavoro di cura contiene in sé.
Dal punto di vista operativo, la possibilità – da parte dei gruppi
afferenti al filone – di condurre in «parallelo» e con il coordinamen-
to del dipartimento di Psicologia la fase di attivazione e progetta-
zione dell’esperienza ha rappresentato una preziosa occasione di
confronto che ha avuto come esito la messa a punto di una sorta di
«articolazione di massima» condivisa delle tappe che hanno scan-
dito il processo in ogni realtà. L’attività di tutoraggio curata dalle
ricercatrici del dipartimento di Psicologia è stata prevalentemente
orientata a sostenere i gruppi di progetto nel lavoro di contestualiz-
zazione e adattamento di tale proposta metodologica alle specifici-
tà delle diverse aziende.
Nel paragrafo che segue si riportano le principali tappe che han-
no caratterizzato i percorsi delle aziende coinvolte. In quello suc-
cessivo (7.2) si riportano invece, a titolo esemplificativo del lavoro
128
svolto in ciascuna delle realtà, alcuni dei risultati emersi dall’indagi-
ne effettuata presso una delle realtà coinvolte, l’ASL di Asti.26 La de-
scrizione delle esperienze, nel complesso, intende proporsi come
un’ulteriore occasione di riflessione in merito allo sviluppo e la ge-
stione di un processo di valutazione dei rischi che sia finalizzato
all’identificazione delle successive azioni migliorative. La presenta-
zione dei risultati intende inoltre fornire un esempio tra quelli pos-
sibili di trattamento e utilizzo dei dati provenienti dalla valutazione
soggettiva.
7.1. LE TAPPE SALIENTI DEL PERCORSO
IL CONSOLIDAMENTO DEL GRUPPO DI PROGETTO
E LA COSTITUZIONE DELLE ALLEANZE IN AZIENDA
Gli incontri preliminari organizzati da ogni gruppo aziendale sono
stati prevalentemente incentrati sulla stesura di una sorta di bilancio
delle competenze al proprio interno al fine di valutare la presenza di
tutte le figure aziendali necessarie per l’implementazione del pro-
cesso o piuttosto l’esigenza di operare una ridefinizione e il coinvol-
gimento di altri attori organizzativi. La valutazione dei rischi è infatti
un processo che richiede di integrare insieme più prospettive al fine
di contenere la complessità del fenomeno della salute in organizza-
zione. In tal senso il gruppo di progetto, per costituire uno strumen-
to di lavoro efficace, dovrebbe essere contraddistinto da una forte
connotazione multidisciplinare. Tale consapevolezza ha condotto i
gruppi a porre come condicio sine qua non che, al proprio interno,
qualora non vi fossero già rappresentanti, dovessero essere presenti
almeno un membro afferente al servizio di Medicina del lavoro, il
responsabile della prevenzione e della protezione e uno psicologo.
Rispetto alle prime due figure, al di là delle competenze che esse
possono mettere in campo in riferimento ai temi della salute e si-
curezza dei lavoratori, il coinvolgimento è parso imprescindibile in
quanto il loro ruolo di primo piano nel processo di valutazione dei
rischi è richiamato dalla stessa normativa di riferimento (D.lgs 626/94
26. La scelta di riportare i risultati dell’esperienza dell’ASL di Asti è da ricondurre al fatto che
tali dati più di altri (per numerosità, ampiezza, omogeneità delle sottopopolazioni ecc.) si
prestano a essere oggetto delle analisi e dei raffronti statistici che rispondono alle esigen-
ze della presente rassegna che, come già sottolineato, ha finalità di carattere puramente
esemplificativo.
RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «SOGGETTIVA» 129
e 81/08). La partecipazione attiva all’implementazione del progetto
da parte di tali figure risulta poi fondamentale per garantire che esso
venga sviluppato in integrazione con quello già esistente in azienda
relativo alla valutazione e alla gestione dei rischi tradizionali. Inoltre
la figura del medico competente, attraverso l’attività di sorveglian-
za sanitaria, può contribuire a chiarificare e arricchire il quadro che
emerge dalla valutazione attraverso dati riguardanti la salute fisica
del lavoratore. La presenza dello psicologo – pur non obbligatoria27
secondo la normativa – gioca invece un ruolo importante nel so-
stenere il gruppo nell’analisi dei processi psicologici implicati nella
relazione tra individuo e contesto lavorativo, sociale e organizzativo;
le competenze messe in campo da questa figura possono facilitare
la realizzazione delle diverse fasi del progetto sia in sede diagnostica
sia di progettazione degli interventi di gestione e riduzione dei rischi
di natura psicosociale. Nella maggior parte dei gruppi di progetto
è stata anche prevista la presenza di membri afferenti alle strutture
deputate alla gestione delle risorse umane. Le ragioni di tale coinvol-
gimento sono legate sia alle competenze gestionali e organizzative
di cui è portatrice questa figura, sia alle opportunità che il canale
della formazione può offrire al fine di favorire la partecipazione dei
lavoratori alle varie fasi del processo di valutazione dei rischi. Infine
per alcuni gruppi tale coinvolgimento ha consentito un accesso fa-
cilitato ai dati di natura «oggettiva» che descrivono la popolazione
organizzativa (turnover, assenteismo ecc.) e ha garantito la possibili-
tà nelle fase successive di attivare una valutazione oggettiva parallela
(si veda, a questo proposito, il cap. 6, a cura di Mottura, Hindrichs,
Alastra, Menegon). Un ultimo servizio che in qualche caso è stato
coinvolto è, infine, l’URP (Ufficio Relazioni con il Pubblico). Ciò ha
consentito di mantenere, dove presenti, una prospettiva più ampia
ed estesa alle interdipendenze tra disagio e benessere degli operatori
e soddisfazione dell’utenza.
Oltre alla questione delle competenze esiste anche un altro pia-
no su cui è parso necessario investire in questa fase preliminare al
fine di garantire l’efficacia delle iniziative di cui il gruppo intendeva
farsi promotore. Esso riguarda la costruzione delle alleanze all’in-
terno dell’organizzazione con i rappresentanti di tutti quei soggetti
aziendali che a vario titolo, possono assumere una valenza strate-
gica nel determinare la buona riuscita del progetto. In questo senso
27. Il testo definitivo del D.lgs 81/08 non prevede la presenza degli psicologi in seno al si-
stema di sorveglianza. Presenza indicata invece nelle bozze circolate prima della definitiva
approvazione.
130
il coinvolgimento di membri della direzione aziendale, dei rappre-
sentanti sindacali e dei rappresentanti dei lavoratori assume proprio
il significato di garantire che tutte le parti sociali dell’organizzazio-
ne condividano le finalità del progetto e possano offrire, in base al
ruolo ricoperto, un contributo alla costruzione e allo sviluppo dello
stesso.
Al fine di creare tali alleanze strategiche, i gruppi hanno condotto
una serie di riunioni volte a presentare il progetto e a definire quali
forme di coinvolgimento prevedere per ogni attore sulla base delle
condizioni contestuali di ogni realtà organizzativa. In alcune aziende
sanitarie tale fase interlocutoria ha portato all’inclusione di alcuni di
questi attori nel gruppo di progetto. In altri casi la formula prescelta
è stata invece quella di mantenere un rapporto di interlocuzione
senza però prevedere un coinvolgimento diretto nelle attività ope-
rative sviluppate (è stato previsto, per esempio, il coinvolgimento di
attori «altri» rispetto al gruppo in quelle riunioni cruciali per la de-
finizione degli obiettivi e l’individuazione delle modalità di sviluppo
del progetto, così garantire la condivisione più ampia delle scelte).
LA PROGETTAZIONE DELLA RICERCA:
IL COINVOLGIMENTO DELLE STRUTTURE
Le prime mosse sul piano della progettazione della ricerca sono
state orientate a identificare la/e struttura/e all’interno delle singole
organizzazioni in cui effettuare la valutazione. Nella logica di indi-
viduare e costruire in itinere strumenti e pratiche di gestione del
rischio, tutti i gruppi di progetto, pur nella previsione di estendere
l’iniziativa a tutti i dipendenti dell’azienda, hanno preferito in una pri-
ma fase utilizzare come terreno di prova unità aziendali circoscritte.
In alcuni casi il coinvolgimento è avvenuto a partire dalla raccolta
delle manifestazioni di interesse pervenute dalle strutture stesse, in
altri casi invece la scelta delle strutture a cui formulare la proposta
è partita dal gruppo. La scelta è stata sostenuta in questi ultimi casi
dall’analisi di alcuni dati messi a disposizione dal servizio di Medi-
cina del lavoro concernenti, per esempio, le visite su richiesta (art.
17 D.lgs 626/94, comma 1.i) e le richieste di trasferimento. Alcu-
ni gruppi, avendo al loro interno anche personale dell’URP, hanno
avuto l’opportunità di arricchire l’analisi di dati relativi ai «reclami» e
agli «elogi» presentati dall’utenza riferiti alle varie strutture aziendali.
Ciò ha consentito di effettuare una sorta di «mappatura» orientativa
a partire dalla quale effettuare alcune considerazioni sulla qualità
RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «SOGGETTIVA» 131
della vita nelle differenti realtà organizzative, secondo la prospet-
tiva che interpreta tali dati quali indizi della presenza di disagio o di
benessere nelle organizzazioni (Dollard et al. 2007; Cox, Griffiths,
Rial-González 2000a; Leka, Cox 2008). Per esempio, la presenza di
un numero consistente di richieste di trasferimento piuttosto che di
frequenti richieste di visite straordinarie concentrate in una singola
struttura, possono essere interpretati come indizi di un qualche tipo
di disagio esperito dai lavoratori a essa afferenti. In tal senso un’ana-
lisi più approfondita, effettuata tramite tecniche di tipo soggettivo,
può aiutare a ricostruire la fisionomia e le ragioni di tale disagio. Allo
stesso modo anche frequenti reclami o al contrario la loro assenza
possono rappresentare una fonte di informazione utile a formulare
ipotesi che focalizzano i temi dello stress e del disagio a partire dalle
dinamiche che si ingenerano nel rapporto con l’utenza. Nella logica
di non concentrarsi unicamente sull’intercettazione del disagio, ma
di aderire a una prospettiva che valorizzi anche gli aspetti che ge-
nerano benessere per i lavoratori, i gruppi di progetto hanno deciso
di coinvolgere anche quelle strutture di cui sono stati colti segnali
positivi circa lo stato di salute dei lavoratori.
In seguito alla raccolta delle adesioni da parte delle strutture
che intendevano partecipare all’iniziativa, i gruppi si sono occupa-
ti di coinvolgere i coordinatori delle strutture oggetto di indagine
mantenendoli informati degli sviluppi e condividendo con loro gli
obiettivi e le finalità del progetto. Il consolidamento delle alleanze a
tale livello rappresenta un passaggio nodale, in quanto lo sviluppo
di rapporti di collaborazione con i coordinatori può facilitare la co-
municazione e la progettazione delle fasi successive, in virtù della
connessione diretta che tale figura aiuta a mantenere tra le strutture
coinvolte e il gruppo di progetto. In alcuni casi i gruppi, in seguito a
questa fase, hanno vissuto un’ulteriore ridefinizione al loro interno
in quanto alcuni referenti delle strutture hanno richiesto di entrare
a far parte a pieno titolo del gruppo promotore dell’iniziativa. Nella
tabella 7.1. sono riportate per ogni azienda le strutture individuate
dai gruppi di progetto per il coinvolgimento nell’indagine.
132
TAB. 7.1. LE REALTÀ OGGETTO DI INDAGINE INDIVIDUATE
DAI GRUPPI DI PROGETTO IN OGNI AS
Le realtà coinvolte
ASL AL Dipartimento di Salute mentale
ASL AT Dipartimento materno-infantile e dipartimento dei servizi
Gradenigo Servizi di urologia, pronto soccorso, CUP, centralino,
oncologia, riabilitazione e recupero funzionale, sistemi
informativi
ASO AL Personale di front-office
Mauriziano Servizi amministrativi: economico finanziario, personale,
OSRU e controllo gestione
LA PROGETTAZIONE DELLA RICERCA:
LA DEFINIZIONE DEGLI ASPETTI METODOLOGICI
Tutti i gruppi coinvolti hanno deciso di avvalersi dello strumento
del questionario al fine di coinvolgere il maggior numero di lavo-
ratori e di valorizzare una prospettiva soggettiva della valutazione.
Il questionario, come già evidenziato nel capitolo dedicato alla va-
lutazione dei rischi psicosociali, è lo strumento che più risponde
all’esigenza di raggiungere, con costi e tempi relativamente conte-
nuti, un gran numero di lavoratori e ha inoltre il pregio di consentire,
dato l’elevata standardizzazione delle domande in esso contenute,
la comparazione dei punteggi ottenuti tra i rispondenti. In questo
senso al fine di garantire la possibilità di effettuare comparazioni a
livello interaziendale oltre che a livello intra-aziendale, tutti i grup-
pi hanno deciso di utilizzare il medesimo questionario, ovvero uno
strumento sviluppato dalle ricercatrici del dipartimento di Psicologia
per condurre la valutazione soggettiva dei rischi psicosociali nel ri-
spetto, ma non limitatamente a questo, della normativa recente in
materia di salute nei luoghi di lavoro.28 Esso si presenta come uno
strumento particolarmente ricco composto di scale validate a livello
internazionale e adatto ad analizzare il complesso intreccio delle
dimensioni che caratterizzano la quotidianità della vita organizzati-
va. Dal punto di vista dell’articolazione, il questionario si configura
28. Il questionario in oggetto è stato somministrato, secondo versioni adeguate, a lavo-
ratori appartenenti a diversi settori produttivi e si compone di sottoscale validate e di altre
costruite ad hoc. Può essere richiesto, con un supporto per la somministrazione e la suc-
cessiva elaborazione, inviando una mail a daniela.converso@unito.it.
RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «SOGGETTIVA» 133
come uno strumento costituito da due sezioni. La prima contiene derazione sia gli sviluppi positivi legati per esempio al benes-
domande volte a raccogliere informazioni socio-anagrafiche, rela- sere e alla soddisfazione, sia quelli negativi che richiamano i
tive all’inquadramento professionale e al contesto lavorativo in cui fenomeni dello strain, del burnout piuttosto che del turnover
è impiegata la persona intervistata. La seconda sezione contiene in- intention (ossia l’intenzione di allontanarsi dall’attuale posizio-
vece una serie di batterie volte a esplorare percezioni e vissuti dei ne lavorativa).
lavoratori rispetto a una vasta gamma di dimensioni inerenti i diversi
aspetti del lavoro e in generale dell’organizzazione. In particolare,
è possibile individuare quattro macro-categorie, tra loro profonda-
mente interconnesse, a cui è possibile ricondurre le differenti scale TAB. 7.2. PRINCIPALI DIMENSIONI INDAGATE NEL QUESTIONARIO
proposte nel questionario, riportate nel dettaglio nella tabella 7.2:
› Il livello dell’organizzazione. Le dimensioni a esso riconducibili Livello Fattore Item esemplificativi N. Adattato da:
restituiscono un quadro circa le percezioni e le valutazioni che item
i lavoratori esprimono rispetto alla qualità del funzionamen- Equità «le risorse necessarie 5 OCS (Maslach,
sono attribuite Leiter 2000)
to dell’organizzazione e dei processi che la attraversano. Un in modo equo»
esempio in questo senso sono le dimensioni che indagano la Ricompensa «la mia attuale 4 ERI (Siegrest et al.
qualità dei processi comunicativi aziendali, piuttosto che il li- posizione di lavoro 2004)
riflette adeguatamente
vello di equità con cui le risorse vengono distribuite tra le varie la mia professionalità»
realtà di cui è composta. Supporto «la mia azienda 4 JCQ 2.0 <http://
› Il livello delle relazioni sociali. A tale livello, si identificano due organizzativo si occupa veramente www.jcqcenter.org/
del mio benessere» JCQ%20version%20
sottocategorie di indagine. Rispetto alla prima, il focus è sul-

Fattori organizzativi
2.0.htm>
la qualità delle relazioni sociali all’interno del servizio in cui il Chiarezza «gli obiettivi 4 MOHQ (Avallone,
lavoratore è inserito. Particolare attenzione è conferita all’in- degli obiettivi dell’organizzazione Pamplomatas 2005)
dagine delle percezioni circa il grado di sostegno provenien- sono chiari
e ben definiti»
te dai pari e dai coordinatori del servizio. La seconda invece
Qualità «è facile avere 4 MOHQ (Avallone,
riguarda gli aspetti che connotano la relazione con l’utenza. dei processi le informazioni Pamplomatas 2005)
Essi, in particolare riferimento ai contesti socio-sanitari dove comunicativi di cui si ha bisogno»
le peculiarità dalle caratteristiche della tipologia di utenza che Partecipazione «ho influenza 3 JCQ (Karasek et al.
nelle decisioni prese 1998)
vi accede rimandano ai temi della sofferenza e della malattia, nel mio reparto»
rivestono un ruolo centrale nella ricostruzione delle dinami- Rapporto «non ho energie 9 SWING (Geurst et
che e dei processi che intervengono nel determinare la qualità lavoro-vita privata per dedicarmi al. 2005)
ad attività del tempo
della vita in organizzazione. libero a causa
› Il livello dell’attività lavorativa. A questo livello vengono inda- del lavoro»
gate le caratteristiche che descrivono la mansione lavorativa Supporto «tra le persone 4 JCQ (Karasek et al.
e in generale i vissuti che il lavoratore associa allo suo svol- dei colleghi con cui lavoro 1998)

relazionali
(gruppo)
c’è un clima di reciproca

Fattori
gimento. Esempi di dimensioni contenute nel questionario in collaborazione»
questo senso, sono il livello di autonomia concesso al lavora- Supporto «i miei superiori 6 JCQ (Karasek et al.
tore e le opportunità di apprendimento e crescita personale dei superiori prestano attenzione 1998)
a quanto dico»
che esso offre.
› Il livello degli effetti sulla salute individuale dei lavoratori. Tale
sotto-gruppo comprende aspetti relativi alla salute fisica e psi-
cologica del lavoratore. In particolare, vengono presi in consi-

134 RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «SOGGETTIVA» 135

 Aspettative «i miei utenti mi 8 CSS (Dormann, IL CONFRONTO CON I LAVORATORI
sproporzionate richiedono di fare cose Zapf 2004) E LA RACCOLTA DEI DATI

relazionali
(utenza)
che potrebbero

Fattori
fare da soli» Una volta identificata la popolazione da coinvolgere nell’iniziativa e
Aggressività «i miei utenti 4 CSS (Dormann, gli strumenti di cui avvalersi per effettuare la consultazione, i gruppi
mi attaccano Zapf 2004)
verbalmente» di ogni realtà si sono dedicati alla progettazione e alla definizione
Richieste «il mio lavoro 3 Da JCQ 2.0 <http:// dei tempi e delle modalità operative relative alla condivisione dell’i-
emotive è coinvolgente www.jcqcenter.org/ niziativa con i lavoratori e alla somministrazione del questionario.
dal punto di vista JCQ%20version%20
emotivo» 2.0.htm>
In riferimento al primo aspetto, l’attività di tutoraggio dell’Università
Richieste «il mio lavoro 4 JCQ (Karasek et al. è stata indirizzata alla riflessione sulla centralità della fase del con-
cognitive è frenetico» 1998) fronto coi lavoratori, che rappresenta il momento in cui gli obiet-
Richieste «devo spostare 4 JCQ (Baldasseroni tivi, il significato e le finalità vengono comunicate e condivise con
Fattori lavorativi

fisiche o sollevare carichi et al. 2001)

i principali destinatari dell’intervento valutativo. In questo modo, il
pesanti»
Autonomia «il mio lavoro 6 JCQ (Karasek et al.
momento di confronto con i lavoratori è stato progettato con parti-
decisionale mi permette 1998) colare cura da parte dei gruppi nella consapevolezza che da questo
di prendere decisioni potesse dipendere il livello e la qualità della partecipazione alla fase
in autonomia»
di consultazione vera e propria. Rispetto invece alla fase di sommi-
Sviluppo «questo lavoro 3 JCQ (Karasek et al.
competenze mi permette 1998) nistrazione, al di là delle specifiche procedure e modalità individua-
di sviluppare te, tutti i gruppi sono giunti alla conclusione che la progettazione di
le mie abilità» tale fase dovesse essere costruita intorno a tre aspetti fondamentali:
Significato «penso che il mio 5 COPSOQ
del lavoro lavoro sia costruttivo (Kristensen et al.
in primo luogo che tutta la popolazione individuata avesse l’accesso
e pieno di significato» 2005) alla compilazione del questionario, che la compilazione del que-
Esaurimento «mi sento 9 MBI (Maslach, stionario avvenisse su base volontaria e infine che fosse tutelato l’a-
emotivo emotivamente sfinito Jackson 1981) nonimato dei rispondenti.
dal mio lavoro»
Ogni gruppo ha individuato modalità proprie di gestione di tali
Depersonalizzazione «temo 5 MBI (Maslach,
che questo lavoro Jackson 1981) attività legate sia alle peculiarità dei vari contesti organizzativi sia
mi possa indurire alle differenti composizioni professionali che caratterizzano i sette
emotivamente»
gruppi di progetto. Nelle esperienze di alcune aziende il coinvol-
Effetti sulla salute dei lavoratori

Realizzazione «ho realizzato cose 8 MBI (Maslach,

professionale di valore Jackson 1981)
gimento dei lavoratori e il momento della compilazione del que-
nel mio lavoro» stionario sono stati progettati come momenti distinti. In questi casi
Soddisfazione «sono soddisfatto 7 JSS (Warr 1979) il dispositivo utilizzato per promuovere l’iniziativa e comunicare ai
rispetto alle mie lavoratori le modalità attraverso cui sarebbero stati coinvolti nel-
prospettive di sviluppo»
la consultazione è stato quello della riunione periodica di reparto.
Strain «negli ultimi sei mesi 7 COPSOQ
psicofisico ho avuto difficoltà (Kristensen et al. L’alleanza con i coordinatori delle varie strutture destinatarie dell’in-
a concentrami» 2005) tervento valutativo si è rivelata in queste circostanze particolarmen-
Disaffezione «vedo che c’è poca 5 Organizzational te utile e ha facilitato l’organizzazione degli incontri e la diffusione
organizzativa corrispondenza tra ciò Cynism (Brandes,
che l’azienda fa e dice» Dharwadkar, Dean dell’informativa tra il personale. Nell’esperienza di altri gruppi invece
1998) non essendoci stata la possibilità di predisporre incontri preliminari
Turnover «negli ultimi 4 Sviluppata ad hoc con i lavoratori la strada individuata è stata quella di allegare una co-
intention sei mesi ho pensato municazione al cedolino dello stipendio che descrivesse per sommi
di cercare un lavoro
simile in un’altra capi il senso e le modalità di coinvolgimento dei lavoratori all’inizia-
organizzazione» tiva. Questa opzione è di minore impatto rispetto alla precedente e

136 RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «SOGGETTIVA» 137

può rendere più complessa la fase della somministrazione, in quan-
to l’impossibilità di avere un confronto diretto con i lavoratori può
portare a generare incomprensioni rispetto all’iniziativa.
In tutti i casi i membri del gruppo di progetto (o una parte di esso)
hanno deciso di occuparsi personalmente della somministrazione
dei questionari. In ragione di ciò, una parte del tempo dedicato agli
incontri nell’ambito dell’attività di tutoraggio è stata dedicata alla
formazione dei soggetti incaricati e in particolare a fornire indica-
zioni e suggerimenti in merito alla gestione dell’attività di sommini-
strazione dei questionari.
Nelle esperienze di altre aziende, il confronto con i lavoratori e il
momento della compilazione del questionario sono avvenute con-
testualmente. In tali realtà i gruppi di progetto che hanno potuto
contare sull’appoggio della struttura deputata alla gestione delle ri-
sorse umane si sono avvalsi del dispositivo della formazione ECM.
Sono stati così organizzati una serie di eventi formativi in cui i lavo-
ratori, a «turni» (per garantire la continuità dell’erogazione dei servi-
zi all’interno dei reparti), sono stati invitati a partecipare all’iniziativa.
Tale scelta si è rilevata particolarmente efficace per molteplici ra-
gioni. Ciò infatti ha consentito di dedicare una parte del momento
formativo, oltre che alla condivisione delle finalità del progetto, an-
che alla sensibilizzazione dei lavoratori ai temi del benessere e dei
rischi psicosociali legati al lavoro. Riguardo alla compilazione del
questionario il setting dell’aula si è rivelato un contesto particolar-
mente adatto a fornire condizioni di compilazione ottimali (privacy,
spazi adeguati ecc.). La presenza dei membri del gruppo di progetto
durante la compilazione ha inoltre rappresentato per i partecipan-
ti una fonte di sostegno per quanto concerne la chiarificazione di
eventuali dubbi e incomprensioni emersi durante la compilazione.
Nell’insieme tale tipo di strategia è parso foriero di positive ricadute
sulla qualità del dato raccolto oltre che sui tassi di adesione all’ini-
ziativa della popolazione coinvolta.
L’ELABORAZIONE DEI DATI E LA COSTRUZIONE
DEL REPORT
Una volta esaurita la fase della raccolta dati, i gruppi hanno proce-
duto all’inserimento degli stessi in un apposito database che è stato
consegnato alle ricercatrici del dipartimento di Psicologia. L’elabo-
razione dei dati ha consentito la costruzione di un report conte-
nente i punteggi sulle varie dimensioni analizzate dal questionario
138
riferiti alla popolazione generale e ai vari sottogruppi ottenuti disag-
gregando per qualifica, reparto di afferenza, dislocazione territoriale
ecc. Laddove consentito dalla numerosità dei gruppi è stato anche
possibile analizzare i dati in una logica di causa-effetto (attraverso
la tecnica della regressione lineare). Ciò ha permesso di verificare e
«pesare» l’impatto esercitato dai fattori organizzativi, sociali e legati
al lavoro sulla salute psicologica dei lavoratori.
LA RESTITUZIONE DEI DATI RACCOLTI
Dopo la stesura del report con ogni gruppo di progetto è stato
concordato un incontro in cui le ricercatrici del dipartimento han-
no supportato la lettura dei dati emersi dalla consultazione. In ge-
nerale sono stati individuati due principali momenti di restituzione.
Il primo rivolto ai vertici delle aziende sanitarie e ai coordinatori
delle strutture coinvolte. Il secondo dedicato invece ai lavoratori.
L’incontro con i vertici ha assunto in questa fase una forte valenza
strategica per molteplici ragioni. Innanzitutto il condividere i risul-
tati con coloro che detengono il potere decisionale in organizza-
zione è un’azione che può rivelarsi funzionale a creare le basi per
sviluppare consapevolezza tra il management circa le ricadute che
le politiche aziendali formulate hanno sulla salute dei lavoratori.
Inoltre, nella logica di sviluppare un percorso mirato a identificare
gli interventi di miglioramento laddove emergano criticità, il coin-
volgimento di tali attori risulta fondamentale per comprendere su
quali ipotesi e progetti sia possibile investire (si pensi al tema delle
risorse economiche). Questo passaggio è altresì fondamentale al
fine di definire la progettazione del momento di restituzione rivolto
ai lavoratori. In tale sede, per non alimentare aspettative impos-
sibili da soddisfare, è infatti utile che accanto all’esposizione dei
risultati venga evidenziato il limite (in qualche modo definiti anche
nell’incontro con le figure apicali) all’interno del quale è possibile
muoversi per identificare e progettare gli interventi migliorativi. La
restituzione rivolta ai lavoratori rappresenta, infatti, un momento
cruciale nella definizione delle azioni successive. Soprattutto se ci
si pone nella logica della ricerca-intervento, tale momento assume
il significato – al di là dell’«atto formale» di rendere partecipi i lavo-
ratori rispetto a quanto emerso dalla ricerca – di offrire un’occasio-
ne in cui sia possibile per loro esprimere e formulare proposte circa
gli interventi di miglioramento della loro condizione lavorativa. Nei
box 7.1. e 7.2. si riportano due esperienze selezionate tra quelle ef-
RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «SOGGETTIVA» 139
fettuate che rappresentano due possibili alternative di modalità di
restituzione dei dati ai lavoratori.
BOX 7.1. L’esperienza dell’ASL AL Il percorso formativo:
Benessere organizzativo nel DSM. Dai risultati dell’indagine
all’individuazione delle soluzioni con gli operatori
Il gruppo di progetto dell’ASL di Alessandria ha identificato, in base alle pro-
fessionalità e le risorse economiche disponibili, quale «contenitore» più
adatto a condividere i risultati e favorire un confronto circa le problematiche
emerse con gli operatori del dipartimento di Salute mentale (struttura in cui
è stata effettuata la raccolta dati) quello della formazione ECM. In particolare,
sono state progettate quattro giornate d’aula, ciascuna dedicata a una della
quattro strutture dislocate sul territorio che compongono il servizio (Alessan-
dria, Tortona, Casale Monferrato e Novi Ligure). La scelta di mantenere divisi
questi quattro sottogruppi naturali è da ricondurre al fatto che le finalità del
corso non erano solo legate alla comunicazione dei risultati. L’idea era quella
di allestire, a partire dalle risultanze emerse un momento di confronto e di-
scussione coi lavoratori che fosse funzionale all’emersione di proposte che
aiutassero a identificare gli interventi migliorativi da attuare in ognuna delle
quattro sotto-unità coinvolte. Tali proposte sono poi state raccolte dal grup-
po di lavoro per essere presentate in forma aggregata ai vertici dell’azienda e
ai coordinatori del servizio.
In particolare, ognuna delle giornate è stata articolata in due sessioni. La
prima ha previsto:
› l’esplicazione dell’intero percorso di indagine sviluppato all’interno dell’a-
zienda (a cura di uno dei membri di progetto);
› l’illustrazione della normativa vigente in materia di rischi psicosociali sul luo-
go di lavoro e un’introduzione sul tema dello stress (a cura del medico del
lavoro aziendale);
› la presentazione dei principali costrutti inerenti il tema del benessere nelle
organizzazioni (a cura dello psicologo aziendale afferente al gruppo di pro-
getto);
› la restituzione delle risultanze (a cura della ricercatrice del dipartimento di
Psicologia che aveva seguito l’intero percorso del gruppo).
La seconda sessione è invece stata articolata in tre principali momenti:
› la discussione in plenaria dei risultati presentati;
› il lavoro in gruppi (creati sulla base delle differenti appartenenze professio-
nali dei partecipanti) dedicato alla rilettura dei risultati e alla formulazione di
ipotesi di intereventi funzionali alla promozione del benessere nel proprio
contesto lavorativo;
› la condivisione in plenaria di quanto emerso durante i lavori di gruppo che
ha consentito la raccolta da parte del gruppo di progetto delle proposte
emerse.
140
BOX 7.2. L’esperienza del Gradenigo: L’utilizzo dei focus group
come strumento di ricerca, restituzione e intervento
In seguito all’analisi dei dati, il gruppo di progetto, d’intesa con i vertici azien-
dali, ha valutato che i risultati emersi durante questa prima consultazione
necessitassero di ulteriori approfondimenti al fine di intercettare più chiara-
mente i processi e gli aspetti che stavano alla base, in particolare, delle cri-
ticità evidenziate. Perciò in collaborazione con il dipartimento di Psicologia
sono stati allestiti una serie di focus group, dedicati a ciascuna delle strutture
coinvolte nella indagine effettuata con i questionari. In particolare, nelle in-
tenzioni del gruppo di progetto, l’esecuzione dei focus intendeva rispondere
ai seguenti obiettivi:
› restituire in ogni realtà i dati riferiti al proprio contesto evidenziando even-
tuali similarità e differenze con le altre strutture coinvolte in questa prima
fase;
› approfondire, in particolare per quanto riguarda le criticità emerse, il dato
«freddo» raccolto tramite i questionari, con quello più «caldo» proveniente
dall’intervista di gruppo effettuata durante i focus;
› favorire l’emersione degli ulteriori aspetti specifici delle singole realtà (criti-
cità ma anche i punti di forza) che non avevano trovato modalità di espres-
sione nell’indagine precedente ma che potevano comunque rappresentare
questioni rilevanti per gli operatori;
› raccogliere proposte a partire dal quale formulare la progettazione degli in-
terventi di miglioramento nelle specifiche strutture coinvolte.
Per garantire ai lavoratori uno spazio in cui fosse possibile esprimere li-
beramente e in condizioni di anonimato i propri vissuti, i focus sono stati
diretti dalle psicologhe afferenti al dipartimento di Psicologia. In seguito all’e-
secuzione di tutti i focus, le psicologhe hanno steso un report che è stato
nuovamente presentato al gruppo di progetto che attualmente sta studiando
le modalità di presentazione dei risultati ai referenti delle strutture coinvolte
e alla direzione dell’ospedale.
7.2. I RISULTATI DELL’INDAGINE SVOLTA
PRESSO LA ASL DI ASTI
LE CARATTERISTICHE DEI RISPONDENTI
Nell’indagine presso l’ASL di Asti la distribuzione dei questionari ha
riguardato l’intera popolazione lavorativa afferente ai dipartimen-
tidei servizi e materno-infantile che erano composti, al momento
della somministrazione, rispettivamente da 220 e 165 unità (per un
complessivo di 385). La percentuale di adesione all’iniziativa ha rag-
giunto nel dipartimento dei servizi il 71% (n=156) mentre in quello
materno-infantile il 77,5% (n=128).
Complessivamente i due dipartimenti si configurano come realtà
relativamente eterogenee, essendo articolati al loro interno in una
RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «SOGGETTIVA» 141
serie di reparti e sottostrutture di diversa grandezza. Nella tabella di 43,2 anni (ds=9,8). Rispetto al genere, si riscontra una differenza
7.3, è riportato il dettaglio della composizione del gruppo di intervi- nella composizione dei due dipartimenti il test χ2(χ2=8,4 p=0,04) se-
stati rispetto alla struttura di afferenza. gnala che le donne sono significativamente più rappresentate nel di-
partimento materno-infantile che in quello dei servizi (Fmat-inf=87,3%
Mmat-inf=13%; Fservizi=60% Mservizi=40%). Rispetto alla vita familiare, il
TAB. 7.3. I REPARTI COINVOLTI NELL’INDAGINE 64,2% degli intervistati ha figli e per il 16% è compreso tra i compiti
da svolgere durante il tempo non lavorativo quello di prendersi cura
Dipartimento materno-infantile (100%) Dipartimento dei servizi (100%) di familiari anziani o non autosufficienti.
Pediatria (32%) Laboratorio analisi (35%)
Ostetricia degenza (14%) Radiologia (23%)
Nucleo ostetrico (14%) Radioterapia (13%)
ALCUNI RISULTATI
Le pagine che seguono sono dedicate alla presentazione di alcuni
Ambulatorio ostetrico-ginecologico (10%) Centro Trasfusionale (12%)
dei risultati emersi dalle analisi. In particolare, sono illustrati i pun-
Ginecologia (9%) Anatomia patologica (7%)
teggi ottenuti dal presidio astigiano sulle scale contenute nel que-
Ginecologia degenza (9%) Radio-diagnostica dirigenti (5%)
stionario presentate nella tabella 7.2, nel paragrafo precedente.30 Per
Consultorio (7%) Farmacia ospedaliera (4%) questioni legate all’economia dello spazio, nel testo non si riportano
Neuropsichiatria infantile (5%) Fisica sanitaria (1%) i punteggi riferiti alle singole sotto-unità organizzative e alle varie
qualifiche che compongono il presidio. Si intende però sottolineare
Dal punto di vista della qualifica il gruppo complessivamente l’importanza di tali dati (tanto più in contesti molto estesi e dispersi
considerato è composto al 21% da personale medico, al 19% da in- sul territorio come nel caso delle aziende sanitarie pubbliche) al fine
fermieri, al 12% da tecnici radiologi, al 10% da personale ostetrico, al di individuare in modo accurato le fonti di rischio specifiche riferite a
13% da tecnici di laboratorio, al 9% da personale di supporto sanita- ogni realtà. In questa sede, a titolo di esempio, ci si limita a riportare
rio e, infine, al 5% da personale amministrativo.29 i punteggi relativi ai due dipartimenti che compongono il presidio.
Nel gruppo l’anzianità media di impiego all’interno del contesto I punteggi emersi sono stati anche accostasti a quelli ottenuti da
sanitario si attesta a 17,6 anni (ds.=9,6), mentre quella all’interno del una popolazione più ampia di 1094 soggetti appartenenti a presidi
reparto di afferenza a 12,2 anni (ds.=10,1). Un altro dato interessante, e strutture ospedaliere pubbliche presenti sul territorio piemonte-
è quello relativo all’organizzazione dell’orario di lavoro: il 57,6% è se. Ciò ha consentito di cogliere gli scostamenti significativi sia in
sottoposto a un regime lavorativo che prevede la presenza di orario positivo che in negativo del nostro gruppo di intervistati rispetto a
notturno essendo articolato sui tre turni. Per quanto riguarda invece una popolazione più ampia. L’utilizzo della tecnica di analisi dei dati
la media delle ore lavorate il dato complessivo è di 38 (ds.=6,8). In dell’Analisi della Varianza (ANOVA) ha consentito di mettere in luce
questo caso la disaggregazione per qualifica professionale ci segna- le differenze che dal punto di vista statistico connotano le valutazio-
la la presenza di differenze in particolare tra i medici per i quali le ore ni dei soggetti appartenenti ai vari sottogruppi.
medie lavorate in settimana si attestano a 44, 87 (ds.=5,6) e il resto Oltre alla comparazione dei punteggi ottenuti può infine essere
del personale del comparto (infermieri, personale ostetrico, tecnici interessante, specie al fine di orientare la progettazione delle misure
e personale di supporto) che invece riportano un complessivo me- e degli interventi migliorativi, comprendere quali aspetti, tra quelli
dio di 36 ore a settimana (ds.=4,8). analizzati, rappresentino fattori di rischio e quali invece di protezio-
Dal punto di vista delle caratteristiche socio-anagrafiche il 73,1% ne per la salute dei lavoratori. In questo senso, l’utilizzo della tecnica
è costituito da donne e il 26,9% da uomini, mentre l’età media è statistica della regressione lineare multipla consente di identificare

30. In tale sede, senza entrare nel dettaglio delle caratteristiche delle singole scale, ci limi-
29. Il restante 13% riguarda i casi in cui non è stata indicata la professione oppure tipologie tiamo a precisare che esse riportano valori dell’α di Cronbach (che consentono di valutare
professionali minoritarie (es. biologi, educatori ecc.) il grado di consistenza interna della scala) tutti superiori a 0,70.

142 RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «SOGGETTIVA» 143

l’impatto dei fattori organizzativi, sociali e lavorativi (che nel nostro Analizzando invece la figura che riporta le medie disaggrega-
caso rappresentano i potenziali fattori di rischio psicosociale) su te per i due dipartimenti è possibile fare emergere alcuni aspetti
ciascuno degli indicatori relativi agli effetti sul lavoratore. interessanti che il dato complessivo non consente di apprezzare.
Rispetto alla dimensione della partecipazione, come per altro evi-
denzia il test ANOVA (F=9,9; sing=0,002), i dati relativi ai due dipar-
FATTORI ORGANIZZATIVI timenti si discostano fortemente. In particolare è possibile rilevare
Osservando la figura sottostante, è possibile notare che il dato com- un forte segnale di sofferenza su questo aspetto nel dipartimento
plessivo che riguarda il punteggio medio ricavato dalla sommatoria materno-infantile e al contrario una situazione nettamente meno
delle dimensioni che compongono tale sotto-gruppo di fattori sulla critica se accostata al dato regionale nel dipartimento dei servizi.
scala da 1 a 4 si colloca appena al di sotto del punto medio della Tra i due, l’ANOVA evidenzia anche un’altra differenza significati-
scala utilizzata (2,4). Gli aspetti che si discostano in positivo da que- va relativa alla dimensione riguardante la conciliazione casa-lavoro
sto valore, collocandosi decisamente al di sopra del punto medio (F=6,4; sign=0,012). Anche qui il dipartimento dei servizi riporta una
della scala utilizzata, riguardano le opportunità di conciliare la vita migliore condizione, un equilibrio migliore tra la sfera lavorativa e
privata con quella lavorativa, seguita dalla percezione di sentirsi ri- privata.
compensati per il lavoro svolto e dalla percezione della presenza di
buoni processi comunicativi all’interno dell’azienda. Tra gli aspetti cri-
1 1,75 2,5 3,25 4
tici, in quanto ampiamente al di sotto del punto medio della scala,
2,32
si evidenzia invece quello relativo alla dimensione della partecipa- Equità
2,29
zione. I punteggi ottenuti sulle singole dimensioni risultano in linea Ricompensa
2,56
2,64
con il dato regionale. Rispetto a quest’ultimo, in particolare, ANO- Supporto organizzativo
2,48
2,49
VA31 evidenzia un’unica differenza significativa, a sfavore del presidio 2,51
Dipartimento
Chiarezza degli obiettivi materno infantile
astigiano, legata dimensione chiarezza obiettivi (F=4,935; p=0,27). 2,45
Qualità dei processi comunicativi 2,58 Dipartimento
2,59 dei servizi
Partecipazione 1,53
1 1,75 2,5 3,25 4 1,76
2,97
Conciliazione casa-lavoro 3,19
Equità 2,3
2,3 2,4
2,6 Fattori organizzativi
Ricompensa 2,5
2,57
Supporto organizzativo 2,49
2,5 Complessivo Fig. 7.2. Fattori organizzativi: punteggi medi riferiti ai dipartimenti
Chiarezza degli obiettivi 2,48 ASL AT
2,58
Qualità dei processi comunicativi 2,59
2,6 Campione SSR
Partecipazione 1,64 FATTORI LEGATI AL LAVORO
1,63
Conciliazione casa-lavoro 3,07
3,1 Sul versante dei fattori che descrivono le richieste lavorative, il grup-
Fattori organizzativi 2,4
2,4
po degli intervistati complessivamente considerato riporta elevati
punteggi sia su quelle emotive che su quelle cognitive. Al contrario i
Fig. 7.1. Fattori organizzativi: punteggi medi riferiti alla popolazione complessiva
punteggi sulle richieste fisiche risultano abbastanza contenuti. Inol-
tre se tali dati vengono messi a confronto con quelli relativi al cam-
pione regionale, essi risultano in tutti e tre i casi significativamen-
31. Si precisa, in riferimento a tutti i risultati dell’ANOVA qui riportati, che il test di Levene
te più basse (richieste cognitive: F=15,5; p=0,00; emotive: F=23,4;
non evidenzia violazioni dell’assunto dell’omogeneità della varianza (p>0,05). p=0,00; fisiche: F= 52,7; p=0,00).

144 RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «SOGGETTIVA» 145

 1 1,75 2,5 3,25 4
3 Richieste emotive
Richieste emotive
2,2
2,56
Richieste cognitive
2,64
2,07
Richieste fisiche
2,51
2,7
Fattori richieste lavorative 2,97
Fig. 7.3. Richieste lavorative: punteggi medi riferiti alla popolazione complessiva
Osservando le differenze tra i due dipartimenti sottoposti a indagi-
ne, riscontriamo che mentre sul versante delle richieste cognitive le
due realtà risultano sottoposte a richieste similari, i servizi materno-
infantili sul versante delle richieste emotive (F=51,7 p=0,00) e fisiche
(F=11,9 p=0,001) riportano punteggi significativamente più elevati.
La spiegazione di tali dati sono probabilmente da ricercare nelle pro-
fonde differenze legate alla tipologia di utenza che accede ai due
servizi e alle modalità attraverso cui gli operatori vengono a contatto
con essa. Nel dipartimento materno-infantile il contatto con l’utenza
non solo è diretto, ma presenta anche una certa continuità. In que-
sto senso, il dato emerso sembra in qualche modo confermare le
forti implicazioni emotive e relazionali che caratterizzano i compiti
di assistenza e di cura espletatati da questi operatori. Il contatto con
l’utenza implica in questo caso anche il coinvolgimento della com-
ponente fisica del lavoratore che è legato in particolar modo alla
movimentazione manuale dei pazienti. Completamente differente
è invece la situazione nel dipartimento dei servizi nel quale, trattan-
dosi di un blocco prevalentemente orientato a espletare attività di
tipo diagnostico, i contatti con l’utenza sono tendenzialmente meno
intensi perché non continuativi o addirittura assenti. Due esempi in
questo senso sono rappresentati dalle radiologie, in cui il contatto
con l’utenza si limita al momento dell’effettuazione dell’esame, e dal
laboratorio analisi dove il contatto con l’utenza è pressoché assente
(in qualche modo l’unico contatto avviene attraverso il campione
biologico da analizzare). In questo caso il dato emerso sembra se-
gnalare che contatti brevi o assenti implicano un minor carico sul
piano emotivo (oltre che su quello fisico relativo, come si diceva, alla
parte che riguarda la movimentazione dei pazienti).
146
1 1,75 2,5 3,25 4
3,26
2,67
Complessivo ASL AT 3,01 Dipartimento
Richieste cognitive materno infantile
2,93
Campione SSR
2,07
Richieste fisiche Dipartimento
1,88
dei servizi
2,8
Fattori richieste lavorative
2,4
Fig. 7.4. Richieste lavorative: punteggi medi riferiti ai dipartimenti
Nella figura 7.5. sono riportate le tre sottodimensioni che riguar-
dano, in contrapposizione con quelle precedentemente analizza-
te, le «risorse» ossia le fonti di sostegno non solo allo svolgimen-
to dell’attività lavorativa ma anche alla motivazione e alla crescita
personale del lavoratore (capitolo sulla valutazione dei rischi psico-
sociali, in particolare la descrizione del Modello Job Demand Re-
source di Demerouti et al. 2001). L’autonomia decisionale è quella
che ottiene i punteggi più bassi se comparati a quelli relativi alle
altre due dimensioni e questo in qualche modo conferma quanto
emerso attraverso l’analisi della dimensione della partecipazione sul
piano dell’organizzazione, suggerendo però che a livello lavorati-
vo la percezione di poter incidere sui processi decisionali è meno
compromessa (mautonomia=2,64 vs. mpartecipazione=1,64). Il dato relativo
allo sviluppo delle competenze sembra indicare che gli operatori
si rappresentano il proprio lavoro come uno strumento di cresci-
ta personale e professionale. L’elevato punteggio sulla dimensio-
ne relativa al significato del lavoro richiama invece una percezione
positiva circa ricadute sulla propria azione professionale in termini
di crescita collettiva e utilità sociale. Dal punto di vista statistico, si
segnalano differenze significative sul versante dell’autonomia deci-
sionale (F=12,7; p=0,00) e dello sviluppo delle competenze (F=3,9;
p=0,046) nella comparazione con il dato regionale a sfavore del
nostro gruppo di intervistati.
RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «SOGGETTIVA» 147
 Per quanto riguarda invece il supporto proveniente dai superiori,
1 1,75 2,5 3,25 4
si segnala la differenza significativa tra il gruppo complessivo de-
Autorità decisionale 2,64
2,73 gli operatori astigiani e il campione di riferimento regionale (F=5,4
Sviluppo delle competenze
3,22
3,4
Complessivo
ASL AT
p=0,020).
3,27 Campione SSR
Significato del lavoro 3,35
3
Fattori risorse lavorative 3,16 1 1,75 2,5 3,25 4

Supporto dei colleghi 3,05 Complessivo

3,08
ASL AT
Fig. 7.5. Risorse lavorative: punteggi medi alla popolazione complessiva Supporto dei superiori 2,52
2,65 Campione
2,3 SSR
Fattori aziendali – gruppo di lavoro
2,9
La fig. 7.6. relativa ai punteggi ottenuti dai due dipartimenti ci
segnala, anche se il test statistico ANOVA non evidenzia differenze
significative, che a fronte di richieste più intense gli operatori del Fig. 7.7. Fattori relazionali – gruppo: punteggi medi popolazione complessiva

servizio materno-infantile godono di livelli di autonomia minori ri-

spetto ai colleghi del dipartimento dei servizi. Percepiscono invece
il proprio lavoro come più pregnante sul piano della crescita perso- Analizzando invece i punteggi medi riferiti alle due realtà che
nale e sulle ricadute che esso ha sulla comunità. compongono il presidio astigiano rispetto alla dimensione relativa
al supporto da parte dei colleghi, si riscontra un’inversione di ten-
denza. Infatti, in questo caso è il dipartimento materno-infantile a
1 1,75 2,5 3,25 4 ottenere un punteggio più positivo.
Autorità decisionale 2,61
2,66
3,26 Dipartimento
Sviluppo delle competenze 3,18 1 1,75 2,5 3,25 4
materno infantile
3,31 2,99
Significato del lavoro Dipartimento Supporto dei colleghi 3,12
3,23 Dipartimento
dei servizi
2,58 materno infantile
Fattori richieste lavorative 3,06 Supporto dei superiori
3 2,65
Dipartimento
2,8
Fattori aziendali – gruppo di lavoro 2,8 dei servizi

Fig. 7.6. Risorse lavorative: Punteggi medi riferiti ai Dipartimenti

Fig. 7.8. Fattori relazionali – gruppo: punteggi medi riferiti ai dipartimenti

FATTORI RELAZIONALI

Rispetto al supporto proveniente dai colleghi, gli operatori dell’o-
spedale astigiano riportano una percezione complessivamente si-
mile al campione più esteso della sanità piemontese. In realtà la
disaggregazione per dipartimento ci segnala una percezione più
positiva tra gli operatori di quello dei servizi che riportano un pun-
teggio più elevato sia rispetto al dato regionale che a quello relativo
a quello materno-infantile (non si segnalano però in questo senso
differenze significative dal punto di vista statistico).
Sul versante del rapporto con l’utenza il confronto del dato
dell’ASL di Asti con il dato regionale evidenzia differenze significative
su entrambe le dimensioni a favore dei primi, che sembrano quindi
percepire la loro utenza «meno richiedente» (aspettative spropor-
zionate: F=4,5; p=0,034) e «meno aggressiva» (F=9,1; p=0,03) ri-
spetto ai secondi.

148 RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «SOGGETTIVA» 149

 dipartimento materno-infantile in cui gli operatori riferiscono sin-
1 1,75 2,5 3,25 4 tomi più intensi di strain psico-fisico e una intenzione più forte di
Aspettative sproporzionate 2,3 allontanarsi dall’attuale posto di lavoro.
da parte dell’utenza 2,41
Aggressività Complessivo
1,7 ASL AT
da parte dell’utenza 1,9
Campione SSR 1 1,75 2,5 3,25 4
Fattori relazionali – utenza 2
2,1
2,62
Soddisfazione 2,66
2,63
2,66 Dipartimento
Fig. 7.9. Fattori relazionali – utenza: punteggi medi riferiti alla popolazione complessiva materno infantile
1,86
Strain psicofisico 1,78 Dipartimento
1,82 dei servizi
1,76
Complessivo ASL AT
Disaffezione 2,6
In realtà la disaggregazione per dipartimenti permette di eviden- 2,59 Campione SSR
all’organizzazione 2,6
ziare come il dato riferito al dipartimento materno-infantile sia so- 2,59
stanzialmente in linea con quello regionale, mentre quello relativo al 1,8
1,6
dipartimento dei servizi su entrambe le dimensioni risulti significa- Turnover intention
1,7
1,7
tivamente più basso (aspettative sproporzionatedip: F=11,3; p=0,01;
aggressivitàdip: F=13,6; p=0,00). Anche in questo caso valgono le ri-
flessioni svolte sul tema della tipologia dell’utenza in riferimento alle Fig. 7.11. Effetti sulla salute del lavoratore: punteggi medi
richieste emotive.

La figura 7.12. prende infine in considerazione le tre sottodimen-

1 1,75 2,5 3,25 4 sioni che compongono il costrutto relativo alla sindrome del bur-
Aspettati sproporzionate
da parte dell’utenza
2,42 nout. ANOVA, evidenzia una differenza statisticamente significativa
2,16 Dipartimento
materno infantile tra il dato regionale e il presidio sanitario (F=5,25; p=0,025) indican-
Aggressività da parte 1,85
dell’utenza 1,52 do una situazione di esaurimento emotivo più intenso nella realtà
Dipartimento
dei servizi astigiana. Il dato disaggregato consente di evidenziare anche il pun-
Fattori relazionali – utenza 2,1
1,84 teggio significativamente più elevato sulla dimensione dell’esauri-
mento (F=5,4; p=0,020) nel dipartimento materno-infantile rispetto
Fig. 7.10. Fattori relazionali – utenza: punteggi medi riferiti ai dipartimenti a quello dei servizi il quale invece risulta in linea con il dato regionale.
Rispetto alla depersonalizzazione, la figura evidenzia un piccolo sco-
stamento sulla dimensione della depersonalizzazione a sfavore del
EFFETTI SULLA SALUTE DEI LAVORATORI dipartimento materno-infantile. Il confronto del dato complessivo
con quello regionale evidenzia a questo livello che il presidio astigia-
La figura 7.11, che accosta tutti e quattro i punteggi medi presi in no riporta punteggi significativamente più bassi rispetto alla media
considerazione in queste analisi, permette di evidenziare come in regionale (F=14,1; p= 0,0). Tali lavoratori, rispetto al complesso dei
particolare la dimensione della soddisfazione e della disaffezione servizi che compongono le strutture piemontesi, sembrano meno
organizzativa non rappresentino fattori di discrimine rispetto alle propensi a porre una distanza tra sé e il paziente. Anche questa volta
quattro popolazioni prese in esame. Anche le altre due dimensioni le tipologie di utenza (si pensi in particolare al caso del materno-
non evidenziano differenze significative, anche se emergono leggeri infantile in cui raramente si ha a che fare con un utenza «malata») e
scostamenti tra le due strutture del presidio astigiano a sfavore del le caratteristiche del lavoro che determinano le modalità di contatto

150 RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «SOGGETTIVA» 151

con l’utenza (nel caso del dipartimento dei servizi) aiutano a com- TAB. 7.4. I PREDITTORI DELL’ESAURIMENTO EMOTIVO
prendere i punteggi ottenuti. I risultati riferiti alla realizzazione pro- NEI DIPARTIMENTI MATERNO-INFANTILE E DEI SERVIZI
fessionale evidenziano una percezione più positiva tra gli operatori
del dipartimento materno-infantile anche se non si trova conferma Esaurimento emotivo
di ciò attraverso il test ANOVA. Si apprezza invece una differenza sta-
tisticamente significativa a favore del presidio ospedaliero (F=33,8; Dipartimento Predittore β p R2

p=0,00) se posto in comparazione con il dato regionale.

Materno-infantile Conciliazione casa-lavoro -0,49 0,00 0,59

Aspettative sproporzionate utenza 0,255 0,009

0 0,75 1,5 2,25 3 3,75 4,5 5,25 6

Ricompensa -0,25 0,014

2,5 Dipartimento
Esaurimento emotivo 2,06
materno infantile
2,31 Servizi Conciliazione casa-lavoro -0,67 0,00 0,56
Dipartimento
2,06 dei servizi
0,95
Autonomia decisionale -0,28 0,002
Complessivo ASL AT
Depersonalizzazione 0,87
0,92 Campione SSR
1,28

4,6
4,35
TAB. 7.5. I PREDITTORI DELLA DISAFFEZIONE ORGANIZZATIVA
Realizzazione professionale
4,49 NEI DIPARTIMENTI MATERNO-INFANTILE E DEI SERVIZI
3,96

Disaffezione organizzativa
Fig. 7.12. Burnout: punteggi medi
Dipartimento Predittore β p R2

LE DETERMINANTI DEL BENESSERE E DEL DISAGIO Materno-infantile Equità -0,62 0,00 0,45

Domande emotive 0,25 0,009

A titolo esemplificativo, si riportano di seguito i risultati delle regres-
sioni lineari multiple, effettuate tramite il metodo stepwise progres- Servizi Chiarezza degli obiettivi -0,48 0,00 0,58
sivo32 su entrambi i dipartimenti in tal modo è stato possibile iden-
tificare tra tutti i fattori organizzativi, sociali e lavorativi quelli mag- Equità -0,26 0,027
giormente predittivi dell’esaurimento emotivo e della disaffezione
Significato del lavoro -0,18 0,041
organizzativa nelle due differenti realtà prese insieme.
Le dimensioni dell’esaurimento emotivo e della disaffezione,
come abbiamo visto si comportano in modo differente nelle due La due tabelle riportano i quattro modelli riferiti ai predittori
realtà analizzate. Nel caso dell’esaurimento emotivo è stata osser- emersi grazie alla regressione contenenti rispettivamente dell'esau-
vata una differenza significativa a sfavore del dipartimento materno- rimento emotivo e della disaffezione. In entrambe le realtà, il fattore
infantile (mmat-inf=2,5 vs. mservizi=2,06), mentre nel caso della disaffe- che spiega maggiormente i livelli di esaurimento emotivo è quello
zione i due dipartimenti riportano punteggi similari (mmat-inf=2,6 vs. che riguarda il tema della conciliazione tra domini di vita. Il valore
mservizi=2,59). negativo del β indica che la relazione tra le due variabili è inver-
sa e suggerisce quindi che una maggiore attenzione da parte delle
32. Tale tecnica prevede che i predittori vengano inseriti uno alla volta nel modello. Nello
specifico, il criterio di inserimento nel modello finale (che è quello presentato nelle tabelle) politiche aziendali sui temi della conciliazione potrebbe migliorare
è legato al contributo che ciascun predittore offre nello spiegare la variabilità della variabile
dipendente (nel nostro caso le dimensioni che descrivono la salute del lavoratore).
la condizione di disagio dei lavoratori. Nel caso del dipartimento

152 RISCHI PSICOSOCIALI E VALUTAZIONE «SOGGETTIVA» 153

materno-infantile, il secondo predittore evidenzia quale fonte di
esaurimento emotivo la percezione di essere oggetto di «richieste
eccessive» da parte dell’utenza. Il valore positivo sul β della dimen-
sione del ricompensa segnala questa volta che esso rappresenta un
fattore di protezione rispetto allo sviluppo di effetti negativi sulla
salute psicologia del lavoratore.
Rispetto ai fattori di rischio predittivi della disaffezione organiz-
zativa, troviamo anche in questo caso che le due realtà condividono
un aspetto comune che è rappresentato dall’equità. Nel dipartimen-
to materno-infantile l’altro fattore di rischio è rappresentato dalle
richieste emotive. Questo dato conferma in qualche modo quelli
osservati sia nei paragrafi precedenti sia nella precedente regressio-
ne, che nell’insieme in qualche modo segnalano una «emergenza»
sul piano della dimensione emotiva per questi operatori. Differente
invece la situazione nel dipartimento dei servizi dove, quali predit-
tori della disaffezione, troviamo i fattori che riguardano la chiarezza
degli obiettivi e il significato attribuito al proprio lavoro.
Anche in questo caso, mantenere un doppio livello di analisi
(contesto macro-sotto realtà organizzative) può essere utile, in sede
di individuazione delle misure, per calibrare meglio gli interventi mi-
gliorativi sulla base delle specificità contestuali.33 Per esempio, nel
nostro caso specifico le due realtà dipartimentali condividono sì
l’appartenenza a un medesimo macro-contesto definito dall’azien-
da sanitaria, ma rappresentano anche realtà a sé stanti (a cominciare
dal servizio erogato) e quindi possono essere attraversate da pro-
cessi micro sociali e organizzativi anche molto differenti tra loro che
tali analisi possono aiutare a mettere in evidenza.
33. Per ragioni di spazio, in questa sede, si sono ripartate solo le risultanze riferite alle realtà
dipartimentali.
154
CAPITOLO 8
GLI INTERVENTI A FAVORE
DELL’INDIVIDUO: GLI SPAZI
DI ASCOLTO ORGANIZZATIVO
Lo sviluppo di spazi di ascolto organizzativo (vedi cap. 3) può rap-
presentare una leva di azione di promozione del benessere che,
partendo da una logica di sostegno individuale si propone di avere
ricadute sull’intera organizzazione attraverso:
› l’offerta di uno spazio organizzativo in cui i lavoratori si sen-
tano ascoltati e possano soffermarsi a riflettere sulla propria
esperienza lavorativa, esprimere i vissuti problematici a essa
legati e rileggerli secondo modalità più adeguate;
› l’identificazione di un’azione di supporto sul singolo individuo
che manifesti una situazione di disagio lavorativo;
› la valorizzazione dei lavoratori offrendo loro la possibilità di
contribuire, attraverso suggerimenti e il racconto della propria
esperienza, alla definizione delle misure di contrasto del disa-
gio e di promozione del benessere.
Per ciò che concerne le esperienze avviate nell’ambito della sa-
nità della Regione Piemonte, due gruppi di progetto afferenti all’ASL
Torino 4 (TO4) e all’ASL del Verbano Cusio-Ossola (VCO) hanno
aderito a questo filone di intervento.34
I progetti sviluppati all’interno delle due aziende sanitarie pie-
montesi si sono proposti di contribuire a tradurre in pratica le indi-
cazioni dell’Agenzia Europea per la Sicurezza e la Salute sul Lavoro
(EU-OSHA 2002) che richiamano, al fine di mettere a punto azio-
ni efficaci di gestione del rischio, la necessità di attivare processi e
azioni che siano «continui», diventando parte integrante del funzio-
namento operativo normale dell’organizzazione e che siano soste-
nuti da strategie sistematiche di raccolta e monitoraggio di evidenze
empiriche che descrivano in modo attendibile lo «stato di salute»
della popolazione lavorativa.
34. In una prima fase ha aderito anche l’ASO CTO che ha poi abbandonato il progetto
complessivo senza portare a compimento l’ipotesi iniziale legata all’apertura di spazi di
ascolto interaziendali.
155
 Gestire i rischi psicosociali significa infatti mettere in atto azioni
preventive o interventi diretti alla sorgente del rischio sul posto di
lavoro e al livello organizzativo, che siano sostenute però anche da
azioni dirette sui singoli lavoratori volte alla prevenzione e al soste-
gno del disagio (PRIMA-EF 2008).
I due gruppi hanno sviluppato un percorso, volto ad attivare una
serie di iniziative nell’ambito della gestione dei rischi psicosociali,
con il proposito di contribuire all’individuazione alla sperimentazio-
ne di «buone pratiche» di gestione del rischio che integrassero for-
me di sostegno individuale a strategie di raccolta e monitoraggio di
evidenze empiriche. In questo senso, una delle principali iniziative
ha riguardato l’inaugurazione di uno «Sportello di ascolto» gestito
da psicologi inserito nel servizio di Medicina del lavoro.
Tale tipo di intervento, come sintetizzato nella figura 8.1, si quali-
fica nello specifico come una misura volta a intervenire sul piano del
disagio individuale in una logica preventiva e di sostegno al disagio
attraverso:
› l’offerta di uno spazio di ascolto oppure, qualora fosse neces-
sario, di percorsi strutturati di counselling mirati, per esempio,
allo sviluppo di strategie individuali funzionali alla gestione e al
superamento di specifiche problematiche esperite dai lavora-
tori;
› lo sviluppo di forme di collaborazione tra medici e psicolo-
gi del lavoro, funzionali all’identificazione di azioni specifiche
rivolte al singolo lavoratore che manifesti una situazione di
disagio lavorativo, da adottarsi sul piano squisitamente indi-
viduale (es. l’attivazione di una richiesta di presa in carico da
parte dei servizi di psicologia, interni alla struttura sanitaria) o a
livello di interfaccia individuo-lavoro (es. cambio temporaneo
o definitivo del regime orario, della mansione, del reparto ecc.)
a) Il medico competente accoglie la richiesta di disagio del lavoratore e consiglia
un colloquio di aiuto con lo psicologo dedicato allo sportello di ascolto
b) Il lavoratore ha anche la possibilità di accesso diretto allo sportello di ascolto
nel caso ne avverta la necessità
Sedute di counselling (primo sostegno e assessment):
Il lavoratore accede allo sportello di ascolto in orario di servizio
Confronto e discussione tra psicologo e medico competente ed eventualmente
con i responsabili della struttura operativa all’interno della quale opera
il soggetto che sperimenta una situazione di disagio per discutere
dei possibili interventi da effettuare
Al termine del percorso psicodiagnostico, se lo psicologo evidenzia una situazione
di rilievo clinico, suggerisce il supporto psicoterapico da svolgersi presso
il dipartimento di Salute mentale all’interno dell'azienda sanitaria
Fig. 8.1. Il percorso previsto nell’ambito dell’iniziativa dello sportello psicologico
Accanto alla funzione di ascolto-sostegno, un ulteriore obiettivo
di tali progetti ha riguardato la sperimentazione di pratiche di mo-
nitoraggio dei rischi psicosociali in integrazione con le procedure
già esistenti ed espletate tramite l’attività di sorveglianza sanitaria sui
rischi tradizionali. L’idea progettuale era quella di attivare processi di
raccolta sistematica di evidenze empiriche da integrarsi nel funzio-
namento operativo normale dell’organizzazione e che fossero fun-
zionali a intercettare il disagio individuale prima del raggiungimento
di livelli critici. Come è noto, in seguito all’emanazione D.lgs n. 81
del 9 aprile 2008 il medico del lavoro, che l’articolo 41 identifica
come figura chiave del processo di gestione dei rischi, è chiamato a
monitorare, tramite l’attività di sorveglianza sanitaria, accanto ai ri-
schi tradizionali legati alla sfera fisica anche quelli di natura psichica
e sociale. Però questo, che è competente a monitorare i rischi legati
alla sfera fisica, raramente dispone delle conoscenze psicologiche
e del bagaglio strumentale necessario a occuparsi del rischio psico-
sociale nelle sue espressioni individuali e collettive (Buselli, Cristau-
do 2009). Dal punto di vista operativo, il fine è quello di identificare
un modello di monitoraggio dei rischi «biopsicosociali» che renda
possibile la lettura combinata di dati di natura obiettiva (provenien-
ti dall’anamnesi medica, dagli esami clinici) raccolti attraverso l’at-
GLI INTERVENTI A FAVORE DELL’INDIVIDUO:
GLI SPAZI DI ASCOLTO ORGANIZZATIVO 157
tività di sorveglianza sanitaria «tradizionale» effettuata dal medico L’ESPERIENZA DELL’ASL VCO:
del lavoro e dati di tipo soggettivo-percettivo raccolti attraverso «RIMETTITI IN GIOCO»
gli strumenti propri della Psicologia della salute occupazionale. Un
canale di intercettazione del disagio come quello richiamato è da
Lo scopo di questa proposta progettuale è quello di offrire ai
intendersi come complementare e non alternativo ad altre inizia-
datori di lavoro e ai lavoratori un’opportunità che consente di
tive valutative come quelle presentate nei capitoli relativi alla «va-
individuare/prevenire/gestire i problemi di stress lavoro correla-
lutazione oggettiva» e la «valutazione soggettiva» in questo stesso
to. In altre parole, la finalità è dunque quella di fornire strumen-
testo. Si intende inoltre sottolineare che a tale stadio dei progetti
ti condivisi e validati dal punto di vista tecnico scientifico per
qui richiamati, il monitoraggio rappresenta più che altro una spe-
identificare le situazioni di rischio, valutarne l’entità e le possibili
rimentazione, limitata a chi accede volontariamente allo sportello
conseguenze in termini di malessere o di patologie, identifica-
e funzionale a verificare l’applicabilità di tale modello di gestione
re strategie d’intervento, di controllo e di riduzione del rischio
del rischio all’interno dell’azienda. Esso può però contribuire a fare
applicabili nelle realtà organizzative aziendali e favorire le con-
emergere sacche di disagio legate a sottopopolazioni con carat-
dizioni di benessere nelle strutture organizzative aziendali. Uno
teristiche particolari o a specifiche situazioni in cui la componente
sportello di ascolto psicologico è infatti una misura di preven-
individuale risulta preponderante e che, per questo, non possono
zione e protezione finalizzata alla promozione del benessere or-
trovare spazio nei processi valutativi che coinvolgono l’intera collet-
ganizzativo. Il differente ambito di applicazione dello sportello
tività e che inevitabilmente colgono in una logica «macroscopica»
psicologico rispetto ad altre tipologie di intervento, diversamen-
le fonti di rischio e di disagio psicosociale. Nel caso in cui l’attività di
te definite dalla contrattazione collettiva, sottolinea l’importanza
monitoraggio sistematico dei fattori psicosociali all’interno dell’at-
e l’attenzione verso le risorse umane, verso la persona. E verso la
tività di sorveglianza sanitaria entrasse però a regime per tutte le
persona mirano gli obiettivi di riferimento:
popolazioni a rischio psicosociale (previamente individuate tramite
1. Discernere casi di fisiologico malessere occupaziona-
la valutazione oggettiva e soggettiva), come già avviene per i rischi
le (legato a fattori organizzativi come tali non contenibili
tradizionali e come per altro richiede la normativa, esso potrebbe
e/o modificabili) da situazioni nelle quali il disagio si ma-
rappresentare un canale prezioso di monitoraggio sistematico delle
nifesti come clinicamente significativo. Nel primo caso si
sottopopolazioni da attenzionare. Inoltre gli attori della prevenzione
procede alla presa in carico del lavoratore (con un piano
aziendale potrebbero disporre di un quadro organico sulla condi-
individuale di assistenza, sostegno e ascolto specialistico
zione bio-psico-sociale del singolo e di gruppi di lavoratori a partire
con il counseling psicologico); nel secondo caso la proce-
dal quale identificare a livello individuale e collettivo le misure di
dura prevede l’invio dello stesso presso servizi specialisti-
contrasto del disagio e di promozione del benessere fisico, psichico
ci interni competenti quali in primis il servizio del medico
e sociale.
competente che attuerà quanto necessario (prevenzione
Inoltre, nell’ASL TO4, il gruppo ha promosso un progetto che ha
secondaria/terziaria).
previsto la realizzazione di una rete di iniziative complementari allo
2. Consentire la raccolta di indicatori di malessere organiz-
sportello di ascolto psicologico. La prima si qualifica come una ini-
zativo la cui analisi in forma aggregata possa indirizzare
ziativa di sensibilizzazione dei lavoratori circa i temi dello stress e del
possibili futuri interventi di gestione del rischio stress la-
burnout e riguarda l’allestimento di uno spazio all’interno dell’intra-
vorocorrelato utili alla rivalutazione e alla prevenzione del
net azienda volto a offrire opportunità di confronto con personale
rischio psicosociale.
specializzato (psicologi) circa tali tematiche (vedi iniziativa «dialogo
3. Identificare gli aspetti positivi in grado di compensare le
on line»). La seconda prevede l’attivazione di corsi volti all’apprendi-
«aree critiche».
mento di tecniche di rilassamento.
4. Stimolare nelle organizzazioni direttive l’ascolto delle esi-
genze poste dal basso.

GLI INTERVENTI A FAVORE DELL’INDIVIDUO:

158 GLI SPAZI DI ASCOLTO ORGANIZZATIVO 159
 CAPITOLO 9
L’ESPERIENZA DELL’ASL TO4:
«LA REALIZZAZIONE DI ATTIVITÀ RIVOLTE
A SOSTENERE IL LAVORATORE» LE AZIENDE SANITARIE
PIEMONTESI IMPEGNATE
Il progetto si propone quali finalità quello di offire al lavoratore
che sperimenti disagio una serie articolata di canali e struttu- NEL PERCORSO
re che lo stengano e lo accompagnino nella risoluzione delle
problematiche. In particolare sono state attivate tre iniziative a
«FORMAZIONE»
riguardo. La principale è stata l’apertura di uno sportello gesti-
to da psicologi e psicoterapeuti, volto a offrire un serivizio di
counselling psicologico al lavoratore. L’inserimento di tale strut-
tura all’interno del servizio di Medicina richiama quale obiettivo
I gruppi di progetto che hanno partecipato al filone «Formazione in
quello di creare le precondizioni per permettere la realizzazione
tema di benessere» sono stati sei,35 molto specifici per le rispettive
di interventi di interfaccia individuo-organizzazione quali, per
realtà aziendali e disegnati sulla base delle necessità formative dei
esempio, trasferimenti temporanei o definitivi. Per gli individui
loro particolari contesti organizzativi. Ciò nonostante, attraverso il
che invece evidenzino situazioni di rilievo clinico, è prevista la
filo conduttore proprio della situazionalità dei progetti, è possibile
possibilità di aderire a un ciclo di psicoterapia breve.
ripercorrere il loro percorso secondo una serie di punti processuali
La seconda iniziativa concerne l’allestimento di uno spazio
comuni, che derivano da un modello condiviso di formazione e in-
denominato «angolo del rilassamento», ad accesso libero per
tervento, e dalla relazione – anch’essa condivisa – tra formazione
tutti i lavoratori al di fuori dell’orario di servizio. In tale spazio,
e benessere precedentemente illustrata (cap. 2, a cura di Vincenzo
personale specializzato organizza corsi finalizzati a fare speri-
Alastra):
mentare le tecniche che facilitano la consapevolezza, il rilassa-
› avvio dei gruppi di progetto;
mento, la visualizzazione creativa, l’espressione corporea.
› creazione di alleanze e legittimazione dei progetti all'interno
L’ultima iniziativa è stata la realizzazione, all’interno dell’intra-
delle aziende
net aziendale, di uno spazio che permetta il dialogo online tra i
› restituzione delle risultanze all’interno delle aziende e conti-
lavoratori e gli psicologi dedicati allo sportello di ascolto. Esso è
nuità dei progetti.
stato inteso come uno spazio «libero» in cui i lavoratori posso-
Tre gruppi di lavoro hanno fondato la loro progettualità sull’in-
no rivolgersi a personale specializzato al fine di risolvere dubbi
dividuazione di problematicità specifiche emerse da analisi ante-
e domande rispetto ai temi dello stress o richiedere consigli o
cedenti, o ad hoc, delle loro realtà aziendali in tema di benessere
informazioni a riguardo (es. elenchi di strutture a cui rivolgersi
organizzativo.
per servizi di tipo psicologico).
Il gruppo di progetto dell’ASL TO2, considerando le diverse ini-
ziative in tema di benessere già avviate nella loro azienda, ha osser-
vato non tanto una carenza di attività e proposte formative, quanto

35. Si tratta delle: ASL TO1 con il progetto Migliorare il migliorabile attraverso la rappre-
sentazione; ASL TO2 con il progetto Benessere in formazione; ASL TO5 con il progetto
Benessere della persona e dell’organizzazione – l’azienda come laboratorio del benessere
organizzativo; ASO San Luigi con il progetto Non è tutto oro quello che luccica; ASL CN2
con il progetto Una mela al giorno… benessere organizzativo: fattori di protezione e buone
prassi; ASO S. Anna – Oirm con il progetto Il benessere corporeo. Al termine del capitolo
vengono presentate le schede riassuntive dei quattro progetti che sono stati completati
prima della pubblicazione del testo.

160 161
la poca organicità nella strutturazione delle stesse. Pertanto, si è po-
sto l’obiettivo di ottimizzare i flussi informativi inerenti la formazione
sul benessere organizzativo a livello aziendale.
Il gruppo dell’ASO San Luigi ha sviluppato il proprio progetto in
base a una precedente ricerca sui fattori di rischio psicosociale al la-
voro, la quale evidenziava particolari condizioni di malessere dei co-
ordinatori delle professioni sanitarie. Per questa ragione, ha deciso
di proporre un’iniziativa formativa e partecipativa proprio a questo
gruppo professionale, ampliando l’iniziativa in un secondo momen-
to all’area amministrativa e tecnica.
L’idea di fondo del progetto dell’ASL TO1 scaturisce dalle rifles-
sioni e dall’analisi situazionale del gruppo stesso basato su una serie
di inevitabili disagi e criticità inerenti i processi di integrazione in atto
in azienda (recente accorpamento di due ASL differenti). Per que-
sta ragione, il gruppo ha deciso di sviluppare il proprio progetto in
due fasi: una prima fase di ricerca sullo stato di benessere/malessere
degli operatori all’interno dei loro gruppi di lavoro; una seconda di
sperimentazione di formazione sul campo.
Per gli altri due gruppi, il mandato per l’intervento formativo è
partito direttamente dalle loro direzioni aziendali. In questo caso
dunque la presenza di mandati formali e sostanziali ha permesso
l’integrazione di un gran numero di partecipanti nelle iniziative for-
mative.
Il progetto dell’ASL TO5 si è costituito come seguito di un corso
di formazione manageriale che ha coinvolto più di 150 dirigenti e at-
traverso il quale si era giunti a un’analisi circa le situazioni di males-
sere o le criticità vissute quotidianamente sul luogo di lavoro. Que-
sta analisi ha fatto convergere parte della stessa direzione aziendale
nel gruppo di progetto, che si è dato il compito di progettare in
differenti laboratori aziendali interventi per migliorare il benesse-
re organizzativo. I membri dello stesso gruppo hanno potuto così
svolgere un ruolo di collegamento tra il laboratorio e la struttura di
appartenenza, agevolando il processo di realizzazione/applicazione
di quanto progettato.
Il gruppo dell’ASL CN2 ha invece trovato nel filone uno spazio
per valutare un progetto aziendale avviato da diversi anni, nato a
partire dal mandato della direzione generale e della direzione sa-
nitaria dell’azienda volto all’intervento di promozione della salute
nell’ambiente di lavoro. La direzione ha sostenuto l’implementazio-
ne del progetto, favorendo la sua prosecuzione in continuità e l’av-
vio di altre attività finalizzate alla salute organizzativa.
162
Per rendere concreto un progetto ideale in un contesto azienda-
le reale è necessario, come si è detto, costruire alleanze a 360 gradi.
Mentre, come detto, i progetti delle ASL TO5 e CN2 sono scaturiti
da un mandato aziendale, gli altri tre gruppi hanno invece lavorato
in prima battuta al fine di ottenere un riconoscimento. Tutti i e tre
sono riusciti in questo intento, convincendo le proprie direzioni con
i propositi dei loro progetti e ottenendo mandati aziendali ufficiali
che hanno loro permesso l’avviamento del lavoro pianificato.
In secondo luogo, oltre alla multi-professionalità e alla presenza
di rappresentanti di strutture strategiche già inerenti i gruppi di pro-
getto, grazie ai mandati aziendali è stato possibile coinvolgere altre
strutture e professionalità presenti in azienda, ritenuti necessari per
la realizzazione dei progetti specifici.
Infine, approfittando di vari momenti e strumenti a disposizio-
ne (comunicazioni scritte, intranet, giornata della salute, convegni,
incontri e riunioni ad hoc), i gruppi si sono impegnati nella diffu-
sione dei loro progetti, informando tutta la popolazione aziendale
al riguardo. In questo modo è stato anche possibile coinvolgere i
partecipanti alle iniziative formative senza che questi percepissero la
partecipazione come obbligo o «punizione», come avviene a volte
nei contesti pubblici in cui la formazione è resa «obbligatoria». Per
diffondere la cultura del benessere organizzativo, come si è detto, è
necessario condividere i risultati delle iniziative formative con tutta
la popolazione aziendale, in modo che non restino esperienze iso-
late per chi vi ha partecipato e si possa lavorare verso una continuità
della progettualità.
In base a questo criterio, tutti i gruppi di progetto coinvolti nel
filone hanno sviluppato strategie di restituzione delle attività svol-
te e dei progetti realizzati. Generalmente la diffusione si è svolta
in due tappe: una restituzione al gruppo di partecipanti (o da parte
dello stesso gruppo di partecipanti) e alla dirigenza aziendale; una
restituzione di più ampio raggio a tutta la popolazione in occasione
di momenti specificamente creati o eventi aziendali già pianificati.
Inoltre, si è di nuovo fatto uso di strumenti comunicativi a disposi-
zione (intranet, pubblicazioni intra ed extra-aziendali).
Questa condivisione dei risultati ha reso possibile la legittimazio-
ne tanto da parte della dirigenza quanto da parte della popolazio-
ne aziendale, di una continuità delle iniziative formative sviluppate
durante il percorso del progetto regionale. In alcuni casi gli stessi
modelli sono stati successivamente proposti a nuovi partecipanti, in
altri casi è stata ampliata la proposta formativa con nuovi strumenti
LE AZIENDE SANITARIE PIEMONTESI
IMPEGNATE NEL PERCORSO «FORMAZIONE» 163
e forme, e, infine, alcuni gruppi sono riusciti a istituzionalizzare e
formalizzare le proposte emerse dai percorsi realizzati. Le schede
che seguono presentano più dettagliatamente tali percorsi.
ASL CN2: VALUTAZIONE DEL PERCORSO FORMATIVO
SUL BENESSERE ORGANIZZATIVO
Il progetto. In particolare, all’interno del progetto regionale, il
gruppo di progetto ha svolto una meta-analisi del percorso for-
mativo «Una mela al giorno… benessere organizzativo: fattori di
protezione e buone prassi». Questo corso di formazione, realiz-
zato dal 2006, è stato e sarà rivolto gradualmente nel tempo, a
un campione rappresentativo del personale dipendente sanita-
rio, amministrativo e tecnico dell’azienda.
Il percorso organizzato dall’azienda si è focalizzato sull’indivi-
duazione e valorizzazione delle buone prassi e dei fattori pro-
tettivi interni all’organizzazione sanitaria e trasversali alle singole
culture organizzative, al fine di facilitare la promozione della sa-
lute negli ambienti di lavoro. La finalità del corso è rappresentata
dall’elaborazione di ricette organizzative-relazionali: con l’aiuto
della metafora della cucina i partecipanti, al termine del percor-
so svolto, hanno «cucinato» una ricetta da loro ideata i cui in-
gredienti sono rappresentati dalle risorse e dai fattori protettivi
individuati e rappresentativi di ciascun gruppo. La valutazione
realizzata nell’ambito del progetto regionale ha costituito un
momento di riflessione sul processo di formazione, avvenuto
e in itinere, e di presa di consapevolezza sui punti di forza e di
debolezza dell’attività da diversi punti di vista, utili per la sua ri-
progettazione.
L’analisi è stata avviata attraverso l’utilizzo di un adattamento del
modello Precede-Proceed di Green (1991) che ha previsto un
piano di valutazione di processo con l’individuazione di indicatori
pertinenti al programma di attività del progetto e un piano di valu-
tazione di risultato attraverso il quale misurare i cambiamenti at-
tesi. Essa ha compreso due aree principali: diagnosi e valutazione.
Diagnosi. L’analisi diagnostica sociale ha inquadrato il percorso
dal punto di vista normativo, della letteratura scientifica e dei
dati epidemiologici sul tema a livello regionale. Per quanto ri-
guarda la diagnosi educativa e organizzativa, sono stati indivi-
duati le determinanti che hanno promosso e permesso l’avvio
del progetto:
164
› determinanti predisponenti, conoscenze in materia legisla-
tiva, cultura delle organizzazioni sugli effetti dei rischi tra-
sversali sui lavoratori nelle attività sanitarie, riconoscimento
dei fattori protettivi, stimolo a implementare nuove soluzioni
individuali e di gruppo (autoefficacia);
› determinanti abilitanti, normativa sulla sicurezza al lavoro,
disponibilità di risorse aziendali atte a favorire sviluppo del
benessere organizzativo, impegno delle unità operative, au-
mento delle life skills.
› determinanti rinforzanti, prosecuzione dell’esperienza inseri-
ta nel progetto per la salute organizzativa, costruzione di una
rete aziendale, diffusione dal gruppo di lavoro all’unità orga-
nizzativa, disponibilità dell’azienda sanitaria, progetto attuato
su entrambe le sedi di Alba e Bra.
L’obiettivo generale del progetto concerne la promozione della
salute al lavoro attraverso la prevenzione del burnout e il miglio-
ramento del benessere organizzativo. Questi gli obiettivi specifici:
› individuazione dei fattori di protezione nell’organizzazione;
› costruzione di un «ricettario organizzativo-relazionale»;
› diffusione delle ricette;
› incremento dello sviluppo del benessere organizzativo inter-
no all’azienda.
La diagnosi amministrativa e politica ha permesso di individuare
risorse e vincoli del progetto:
› risorse, disponibilità di risorse umane fra il personale struttu-
rato e consulente, budget sufficiente per acquisto materia-
le, luogo idoneo alla realizzazione del progetto nella sede di
Alba, disponibilità personale di cucina per preparazione buffet;
› vincoli, difficoltà a conciliare tempi del progetto e di dispo-
nibilità dei partecipanti (turni e impegni lavorativi), necessità
di realizzare intervento in tempi brevi, luogo non del tutto
idoneo nella sede di Bra.
Valutazione. La valutazione di processo:
› presenze al percorso formativo, frequenza costante di
168/180 operatori;
› rilevazione verbale non strutturata in itinere, da parte dei
conduttori, del gradimento rispetto al percorso, buon livello
di soddisfazione.
La valutazione di impatto:
› analisi dei dati dei questionari di gradimento su rilevanza,
qualità ed efficacia percepite; rilevanza degli argomenti – 16%
LE AZIENDE SANITARIE PIEMONTESI
IMPEGNATE NEL PERCORSO «FORMAZIONE» 165
 abbastanza rilevante, 51% rilevante, 48% molto rilevante; qua-
lità educativa – 11% soddisfacente, 54% buona, 50% eccel-
lente; efficacia per la formazione – 1% parzialmente efficace,
24% abbastanza efficace, 47% efficace, 43% molto efficace.
La valutazione dei risultati, a partire dagli obiettivi specifici posti:
› individuare i fattori di protezione insiti nell’organizzazione,
conseguito al 100%;
› costruire un ricettario organizzativo-relazionale, conseguito
al 100%, ogni gruppo ha creato la propria ricetta;
› diffondere le ricette all’interno dell’azienda, conseguito (gen-
naio 2007: giornata di condivisione e presentazione delle ri-
cette all’azienda, dal 2007 sono proseguiti gli interventi fina-
lizzati alla tutela e promozione del benessere organizzativo),
› incrementare lo sviluppo del benessere organizzativo interno
all’azienda, la valutazione dei cambiamenti organizzativi ef-
fettuata assume una prospettiva di valutazione processuale e
di lungo termine.
Per maggiori informazioni è possibile contattare:
ASL CN2 Alba-Bra – S.O.C. Psicologia: tel. 0173.316075, email
psicologia@aslcn2.it.
ASL TO1: MIGLIORARE IL MIGLIORABILE
ATTRAVERSO LA RAPPRESENTAZIONE.
NON È TUTTO ORO QUELLO CHE LUCCICA
Le preoccupazioni e le modalità con cui il gruppo ha delineato
gli obiettivi del progetto e, a grandi linee, le modalità e le fasi di
sviluppo, sono state condivise e avvallate dalla direzione azien-
dale, che per il resto ha lasciato al gruppo stesso ampia autono-
mia nella gestione delle fasi operative.
Il progetto si è integrato con preesistenti progetti già attivati in
azienda e si è collocato come ramo di promozione del benes-
sere-psicosociale, accanto a quello di promozione del benes-
sere-psicofisico, tra le finalità dell’obiettivo Guadagnare salute
lavorando in relazione al quale si è svolta in azienda, in data 28
maggio 2009, la IV Giornata della salute, promossa nell’ambito
del più generale Progetto della Comunità Europea WHP – PSL
(Workplace Health Promotion – Promozione della Salute nei
luoghi di Lavoro).
166
Durante la Giornata della salute, il progetto è stato presentato
sia nel corso del convegno tenutosi per l’occasione sia median-
te l’allestimento di uno stand. Questa ha rappresentato con-
testualmente il lancio dell’iniziativa, il momento di diffusione
dell’informazione sul progetto e l’avvio dell’indagine, che è poi
stata pubblicata e pubblicizzata sull’intranet aziendale.
Servizi, livelli organizzativi e attori coinvolti:
1. Direzione generale – sanitaria – amministrativa. Riconosci-
mento formale e attribuzione di responsabilità in ordine alla
realizzazione del progetto, ovvero mandato formale da parte
del Direttore Generale con ratifica del mandato regionale.
2. Collegio di Direzione. Presentazione dei presupposti e con-
divisione del progetto di massima.
3. Giornata della Salute. Presentazione del progetto di massima.
4. Comitati di dipartimenti/macroarticolazioni. Organizzare fo-
cus-group all’interno di tali macrostrutture.
Attori coinvolti: personale dell’area amministrativa e sanitaria
appartenente alle strutture che saranno individuate al termine
del processo di ricognizione.
Il progetto. L’accorpamento delle due aziende, ciascuna con ca-
ratteristiche peculiari, ha aperto un periodo di transizione e di
revisione dei processi. In fase di integrazione tra le diverse realtà,
riprendendo l’analisi delle criticità preesistenti, si sono utilizzati
i risultati di esperienze formative già svolte e di precedenti pro-
getti (vedi in relazione al Progetto WHP e PSL), così come gli esiti
di indagini già effettuate sul tema.
L’idea è partita dalle riflessioni e dalle analisi che il gruppo stes-
so, costituito da più soggetti con professionalità rappresentative
delle varie realtà aziendali e in qualche modo tra loro comple-
mentari, ha preliminarmente dibattuto al suo interno e che ha
portato alla conclusione che un intervento più diretto o più mi-
rato a indagare il clima aziendale avrebbe presumibilmente fatto
acuire la consapevolezza di tutta una serie di inevitabili disagi e
criticità che hanno accompagnato, e ancora accompagnano, i
processi di integrazione in atto in azienda a seguito degli accor-
pamenti.
Il progetto si propone alcuni obiettivi convergenti:
› gettare semi per introdurre in azienda la consapevolezza
dell’importanza di incrementare una cultura organizzativa
orientata al benessere;
› promuovere una riflessione sul concetto di «lavorare bene
LE AZIENDE SANITARIE PIEMONTESI
IMPEGNATE NEL PERCORSO «FORMAZIONE» 167
 insieme» e sulla necessità/opportunità di prendersi cura del
team di lavoro, quale occasione di crescita sia per l’individuo
sia per l’organizzazione;
› affrontare il tema del benessere organizzativo in modo indi-
retto e anche un po’ innovativo, preordinando un percorso
che mira ad «andare verso il benessere a piccoli passi» e pro-
ponendo:
come prima fase una raccolta di informazioni su come gli
operatori dell’ASL si trovano, si sentono, si percepiscono
all’interno del gruppo di lavoro di cui fanno parte, utiliz-
zando una rappresentazione mediante immagini;
come seconda fase la sperimentazione di interventi-
azione di formazione sul campo basati su metodologie
innovative di rappresentazione del Sé e della propria realtà
lavorativa.
Ipotesi di sviluppo. Nel breve:
› individuazione con la direzione generale e in sede di collegio
di direzione, sulla base dei dati raccolti nell’indagine, delle
strutture nelle quali sarebbe auspicabile svolgere gli inter-
venti-azione di formazione;
› diffusione delle risultanze della prima fase del progetto su più
versanti (incontri con dirigenti e coordinatori, incontri con la
rete dei referenti aziendali per la formazione);
› restituzione a tutto il personale, tramite l’intranet aziendale,
dei macro-risultati dell’indagine;
› azioni di interazione con i direttori e coordinatori per sti-
molare l’interesse a collaborare all’iniziativa e a promuovere
presso le strutture individuate un’auspicabile adesione vo-
lontaria da parte del maggior numero di partecipanti;
› progettazione e attuazione dei percorsi formativi previsti
(due settori per l’area sanitaria e due settori per l’area ammi-
nistrativa).
Nel medio termine:
› prosecuzione dell’interazione con altri progetti previsti
nell’ambito della promozione della salute sui luoghi di lavoro
(cucina sana, feet walking);
› supporto alla progettazione e attuazione di nuove iniziative
orientate al benessere individuale rivolte al personale dipen-
dente; si sta pensando di strutturare delle iniziative in tal sen-
so in collaborazione con la Scuola di Naturopatia, con cui
l’ASL ha una convenzione per l’espletamento dei tirocini.
168
A lungo termine:
› sviluppo futuro di una più radicata cultura organizzativa sen-
sibile al tema del benessere.
ASL TO2: BENESSERE IN FORMAZIONE
Il progetto. È originato da una valutazione preliminare di quanto
era già stato fatto in azienda sul tema del benessere. In partico-
lare all’inizio della progettazione erano già presenti alcuni ele-
menti ben sviluppati sui cui si è deciso pertanto di non lavorare
riassumibili in:
› analisi del burn-out sul posto di lavoro negli anni
2006/2007/2008 con restituzione degli stessi agli operatori
dei dati emergenti;
› sportello di ascolto/circoli dell’ascolto organizzativo (finaliz-
zati a rilevare situazioni di malessere/disagio organizzativo
individuando anche attraverso un’analisi di contesto soluzio-
ni risolutive);
› valutazione del rischio stress e fattori psicosociali da parte
del servizio prevenzione e protezione.
Si è pensato pertanto di lavorare sul filone della formazione, con
l’obiettivo di ottimizzare i flussi informativi inerenti la formazione
sul benessere organizzativo a livello aziendale, per dare maggio-
re organicità nella strutturazione delle stesse.
Primo step. La sensibilizzazione dei lavoratori:
› diffusione a tutti i responsabili di struttura dell’informativa
relativa alla costituzione del «gruppo benessere aziendale»
con l’obiettivo di lavorare sul tema benessere in formazione
in modo da garantire organicità e coerenza tra le varie inizia-
tive formative sul tema;
› costruzione di un link sul sito aziendale, accessibile a tutti, in
modo da rendere visibile il gruppo di lavoro sul benessere e la
trasmissione di tutte le informazioni relative ai corsi formativi
sul benessere organizzativo;
› attivazione di un sito specifico su intranet con un logo appo-
sitamente creato, sito nel quale sono presenti i collegamenti
a tutte le iniziative intraprese sul tema del benessere e in cui
saranno anche inseriti a cura del gruppo di progetto articoli
interessanti e link utili.
LE AZIENDE SANITARIE PIEMONTESI
IMPEGNATE NEL PERCORSO «FORMAZIONE» 169
 Secondo step. La restituzione dei «risultati»:
› predisposizione di uno strumento per la rilevazione dell’ef-
ficacia dei corsi di formazione sul benessere comprese le
ricadute organizzative; con questo strumento è possibile in-
dividuare quali dimensioni del benessere sviluppa il corso e
come si inserisce nei contesti organizzativi;
› costruzione di una griglia di valutazione da applicare a tutti i
corsi inerenti il benessere allo scopo di stimarne la ricaduta;
lo strumento permette la rilevazione di informazioni relative
ai corsi come l’accessibilità (intesa come modalità di accesso
al corso) il gradimento, la diffusibilità (intesa come messa in
comune presso le strutture di appartenenza delle conoscen-
ze/competenze acquisite), l’applicabilità, la trasferibilità dei
contenuti ecc.
Ipotesi di sviluppo futuro. La prospettiva per il proseguimento ri-
guarda un intervento formativo pratico, ossia la messa a disposi-
zione di spazi e consulenze tecniche, all’interno dell’azienda e a
favore di tutti gli operatori dell’ASL, per l’acquisizione di tecniche
per il raggiungimento dell’equilibrio psico-fisico in ambito lavo-
rativo e la costituzione di un pool di formatori interni che garan-
tiscano la formazione in tema di benessere secondo la tecnica
della peer education. Verrà inoltre focalizzata l’attenzione sulla
promozione degli stili di vita salutari attraverso campagne infor-
mative e corsi di formazione.
ASL TO5: BENESSERE DELLA PERSONA
E DELL’ORGANIZZAZIONE – L’AZIENDA
COME LABORATORIO DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO
Il progetto è stato legittimato dalla determinazione del direttore
generale n. 614 del 19/05/2009, «Progetto regionale sul benes-
sere organizzativo: costituzione del gruppo di lavoro e approva-
zione del percorso aziendale».
Le strutture di provenienza dei partecipanti direttamente coin-
volte sono: dipartimento delle Dipendenze, dipartimento di Me-
dicina, dipartimento di Recupero e Rieducazione funzionale,
Neuropsichiatria infantile, dipartimento dei servizi, Anestesia e
Rianimazione, direzioni sanitarie di presidio, direzioni dei distret-
170
ti, Psichiatria, ufficio comunicazione, dipartimento di Prevenzio-
ne, struttura di Approvvigionamento e logistica.
Il progetto. Il progetto è partito dalla volontà della direzione di
investire nella promozione del benessere organizzativo e a se-
guito di un corso di formazione manageriale, che ha messo in
aula più di 150 dirigenti, nel quale erano state trattate, da un
punto di vista filosofico e organizzativo, le tematiche del benes-
sere organizzativo. Da questo primo percorso è nato un proget-
to formativo, presentato poi in Regione, come progetto legato
agli obiettivi del piano socio-sanitario regionale 2007-2010, ai
sensi della Dgr 22-7777 del 17/12/2007. L’obiettivo è stato la co-
stituzione dei laboratori del benessere.
I laboratori sono stati intesi come vere e proprie «officine», dove
gruppi di operatori all’interno di una struttura ben specifica o
a livello trasversale, sono impegnati nella produzione di misu-
re organizzative, ambientali, relazionali, economiche ecc., sot-
to forma di proposte finalizzate a tracciare il «percorso-tipo»
che l’organizzazione deve intraprendere per migliorare il clima
aziendale e il benessere nei contesti di lavoro.
Quindi è nata l’esigenza di formare innanzitutto persone in gra-
do di creare e condurre i laboratori: i facilitatori (28 persone, tra
le quali i componenti del gruppo di progetto), intesi come figure
orientate a coordinare in modo nutritivo i gruppi che lavorano
nei laboratori. I facilitatori sono stati reclutati mediante lette-
ra di invito inviata a tutti i direttori di dipartimento, di struttura
complessa e semplice, in piena libertà e in base all’attenzione
dimostrata ai temi in oggetto. Tutti sono quindi stati quindi le-
gittimati sia dalla direzione generale, sia dai diretti superiori. I
partecipanti ai laboratori (120-130) sono stati individuati diretta-
mente dal gruppo dei facilitatori sulla base dell’interesse e della
disponibilità personale a partecipare in aggiunta ai normali im-
pegni lavorativi.
Gli argomenti dei sette laboratori del benessere, che sono stati
attivati durante il percorso formativo, sono scaturiti da un’analisi
fatta dai partecipanti al primo modulo, circa le situazioni di ma-
lessere o le criticità vissute quotidianamente sul luogo di lavoro:
› Laboratori su progetti trasversali (riguardanti tutta l’azienda).
Teatro d’azienda, indagini sul benessere, miglioramento dei
processi di comunicazione interna, lavoro di gruppo e spirito
di squadra.
LE AZIENDE SANITARIE PIEMONTESI
IMPEGNATE NEL PERCORSO «FORMAZIONE» 171
 › Laboratori su progetti per dipartimenti. Dipartimento di Pre-
venzione (comunicazione interna, lavoro di gruppo e spiri-
to di squadra), dipartimento Post-acuzie (lavoro di gruppo
e spirito di squadra, lavoro per obiettivi), dipartimento Area
medica (comunicazione interna, lavoro di gruppo, discussio-
ne casi clinici).
I partecipanti ai laboratori hanno il compito/mandato di pro-
gettare interventi per migliorare il benessere nelle strutture di
riferimento o per tutta l’azienda. Essi svolgono un ruolo di col-
legamento tra il laboratorio e la struttura di appartenenza, age-
volando il processo di realizzazione/applicazione di quanto pro-
gettato. Tali operatori hanno poi il compito di mantenere viva
l’attenzione, anche attraverso segnalazioni o proposte al di fuori
del laboratorio, sulla tematica del benessere organizzativo.
Il percorso formativo è stato strutturato in base a due modu-
li realizzati in alternanza tra loro: I modulo, per facilitatori dei
laboratori del benessere, della durata di dieci mezze giornate,
che ha coinvolto 26 persone; gli obiettivi erano inquadrare e
approfondire il concetto di benessere organizzativo e i sistemi
per il suo sviluppo, professionalizzare sui metodi di conduzione
e facilitazione dei gruppi di lavoro, fornire un supporto forma-
tivo-consulenziale che segue con cadenza periodica il lavoro
dei facilitatori durante i laboratori; II modulo, per il personale
che ha partecipato attivamente ai laboratori, della durata di due
giornate, che ha coinvolto circa 120 dipendenti; gli obiettivi
erano inquadrare e approfondire il concetto di benessere or-
ganizzativo e i sistemi per il suo sviluppo, orientare e motivare
al lavoro di gruppo e all’etica di squadra, supportare l’interpre-
tazione del ruolo di collegamento tra quanto progettato nel
laboratorio e la struttura organizzativa di appartenenza.
La restituzione dei risultati è avvenuta nel dicembre 2010 alla
presenza della direzione generale, dei partecipanti direttamente
coinvolti e di tutti gli operatori aziendali interessati.
Ipotesi di sviluppo futuro. Sicuramente continuerà, con altre
modalità, il percorso formativo, nell’ottica di valorizzare le risorse
umane e accrescere il senso di appartenenza e di soddisfazione
dei lavoratori.
L’intenzione è quella di continuare a far lavorare i laboratori
in modo che i loro progetti presentati abbiano la possibilità di
diventare attuativi e trasformarsi in obiettivi raggiunti.
172
A.O.U. SAN LUIGI GONZAGA DI ORBASSANO:
NON È TUTTO ORO QUELLO CHE LUCCICA
Il progetto. Si è posto l’obiettivo di promuovere interventi mirati
al contenimento del disagio, finalizzati al miglioramento della
qualità del clima lavorativo aziendale, in particolare:
› rilevare, attraverso tecniche di indagine di gruppo, gli ele-
menti che possono determinare situazioni di disagio/males-
sere lavorativo per i coordinatori/collaboratori («connector»
tra i diversi livelli organizzativi) e che incidono sui processi di
gestione del sistema organizzativo;
› individuare le situazioni critiche da affrontare sulla base di un
criterio di priorità e di fattibilità di intervento;
› predisporre interventi migliorativi.
I principali passaggi sono stati:
› Contesto. Il progetto ha le sue radici nella percezione di uno
stato di malessere evidenziato dai risultati di un sondaggio
effettuato nel corso del 2008, oltre il 50% del personale inte-
ressato dichiarava tensione nei rapporti interpersonali e oltre
il 60% non riteneva valorizzata la propria professionalità.
› Presupposti. La risorsa umana ha un ruolo centrale nel fun-
zionamento delle organizzazioni e la motivazione dovrebbe
essere supportata e fondata sulla possibilità di fornire ai di-
pendenti strumenti di lavoro per incentivare un clima di col-
laborazione.
› Reclutamento. È stata selezionata una fascia contrattuale
omogenea per i tre profili professionali presenti all’interno
dell’azienda ospedaliera (sanitaria, tecnica e amministrati-
va); sono state presentate le finalità del progetto in diversi
contesti; la partecipazione è stata esclusivamente su base
volontaria.
› Conduzione del progetto. Con il supporto di professionisti nel
ruolo di facilitatori e per la gestione degli aspetti emozionali,
sono stati condotti focus group per quattro aree individuate
(medica, chirurgica, servizi diagnostico/ambulatoriali, tecnico
amministrativa). Durante gli incontri erano presenti 2/3 mem-
bri del gruppo di progetto per la gestione logistica, l’osserva-
zione e la verbalizzazione ai fini dell’analisi dei dati emersi e la
produzione dei relativi report per gli incontri successivi.
LE AZIENDE SANITARIE PIEMONTESI
IMPEGNATE NEL PERCORSO «FORMAZIONE» 173
I focus group hanno previsto 3/4 incontri per area:
1. Elenco libero delle criticità/problemi organizzativi e/o clinici
percepiti (a eccezione di problemi derivanti da carenza di
personale o di ordine economico)
2. Dal report prodotto dal gruppo di progetto, riportante la ca-
tegorizzazione dei problemi emersi, sono state definite le
priorità di importanza per ogni voce; sulle prime tre voci di
alta priorità è stata definita la fattibilità di intervento
3. Dal report prodotto riportante la graduazione dei problemi
sulla base di priorità e fattibilità, sono state individuate azioni
o interventi migliorativi da proporre.
Risultanze emerse e ipotesi di sviluppo. Le principali situazioni
critiche emerse dai focus group riguardano:
› relazione e coinvolgimento, relazioni carenti con le direzioni,
scarso coinvolgimento nei processi decisionali, scarso rico-
noscimento del ruolo propositivo;
› comunicazione, carente comunicazione e collaborazione

APPENDICI
interna, mancanza di conoscenza del «grande» obiettivo, as-
senza o incoerenza di obiettivi condivisi;
› riconoscimento/valorizzazione: scarsa valorizzazione del di-
pendente come risorsa, gestione dei conflitti di gruppo.
Da una prima analisi è risultata più sensibile alle proposte for-
mulate dal gruppo di progetto la componente sanitaria, questo
è probabilmente dovuto alla formazione specifica e al percorso
professionale. A seguito dei primi risultati, condivisi con la dire-
zione, sono stati proposti i seguenti interventi:
› riunioni periodiche calendarizzate con la direzione ai diversi
livelli;
› implementazioni di metodologie di comunicazione;
› seminario residenziale «Comunicazione e interazione nell’e-
quipe», rivolto ai coordinatori sanitari e coordinatori/colla-
boratori tecnici e amministrativi (svolto a Pra Catinat il 4 e 5
marzo 2010).
Ipotesi di sviluppo futuro. Percorso di formazione per chi non ha
potuto aderire alla prima iniziativa (ovviando magari ai problemi
connessi alla residenzialità), monitoraggio da parte del gruppo
di progetto rispetto allo svolgimento delle riunioni periodiche
con la direzione a diversi livelli, valutare come riprendere gli esiti
dei focus group con la componente amministrativa e individua-
re possibili spunti quali, per esempio, la partecipazione alle riu-
nioni semestrali con la direzione aziendale al fine di migliorare
la comunicazione.

174
 APPENDICE 1

LE TAPPE DEL PROGETTO

Il progetto «La cura del benessere organizzativo nelle ASR» si è svi-

luppato dal 2008 a oggi (2012) in due fasi principali. Di seguito ven-
gono dettagliate le iniziative realizzate per ognuna delle due fasi del
progetto.
Prima fase novembre 2008 – dicembre 2009:
1. Seminario introduttivo (26 novembre 2008) alla presenza
dell’assessore regionale e delle direzioni generali e sanitarie
delle aziende sanitarie della Regione Piemonte, durante i quali
sono stati presentati i temi, le modalità formative, i destinatari
del progetto formativo e la strutturazione del progetto in filoni
tematici
2. Formazione d’aula, La promozione del benessere organizza-
tivo nelle aziende sanitarie, corso introduttivo sulle tematiche
del benessere organizzativo in sanità, svoltosi tra gennaio e
febbraio 2009
3. Incontro in plenaria di tutti i filoni tematici per pianificare le
attività dei filoni e il tutoraggio (10 febbraio 2009)
4. Prima fase del tutoraggio e affiancamento dei professionisti
presso le aziende da parte dei tutor dell’Università degli Studi
di Torino per avviare e monitorare i progetti dei filoni (aprile-
maggio 2009). Circa 40 incontri di 4 ore per un totale di 20
giornate di tutoraggio
5. Incontri di filone (due il 28/09/2009, due il 12/10/2009 e uno
il 13/11/2009 per un totale di cinque giornate
6. Seconda fase del tutoraggio in sede o a distanza (ottobre
2009) circa venti incontri di 4 ore per un totale di dieci gior-
nate di tutoraggio
7. Seminario conclusivo (3 dicembre 2009) alla presenza dell’as-
sessore regionale e delle direzioni generali e sanitarie delle
aziende sanitarie della Regione Piemonte, durante il quale è
stato presentato il lavoro svolto da ogni filone tematico in ter-
mini di lavoro e progettazione di azioni e strumenti comuni, e
proposti gli sviluppi del progetto.

176 177
 I progetti avviati nelle singole aziende sanitarie regionali durante
il 2009 e presentati durante il seminario conclusivo sono stati i se-
guenti:
› ASL TO4 – Sportello di ascolto psicologico, realizzazione di
attività rivolte a sostenere il lavoratore;
› ASL VCO – Rimettiti in gioco, progetto per la realizzazione di
uno sportello di ascolto psicologico;
› ASL NO – Sistema premiante, revisione del sistema di valuta-
zione, con l’obiettivo di migliorare il benessere e la sicurezza
dei lavoratori;
› ASL TO1 – Migliorare il migliorabile attraverso la rappresenta-
zione, corso di formazione in tema di benessere organizzativo;
› ASL TO2 – Benessere in formazione, corso di formazione in
tema di benessere organizzativo;
› ASL TO5 – Benessere della persona e dell’organizzazione –
l’azienda come laboratorio del benessere organizzativo, corso
di formazione in tema di benessere organizzativo;
› ASO San Luigi – Non è tutto oro quello che luccica, corso di
formazione in tema di benessere organizzativo;
› ASL CN2 – Una mela al giorno… benessere organizzativo: fat-
tori di protezione e buone prassi, corso di formazione in tema
di benessere organizzativo;
› ASO S. Anna OIRM – Il Benessere corporeo, corso di forma-
zione in tema di benessere organizzativo;
› ASOU S. Giovanni Battista – Osservatorio sulla salute organiz-
zativa;
› Arpa Piemonte – Vivere e lavorare consapevolmente in Arpa
Piemonte;
› ASL BI – Osservatorio aziendale per il benessere organizzativo;
› ASL CN1 – Costituzione di osservatorio permanente indicatori
disagio e benessere organizzativo;
› ASO CN – Elaborazione di strumenti di indagine da sommi-
nistrare all’alta dirigenza per individuare le azioni conseguenti
agli esiti dell’Indagine di Clima svoltasi nell’anno 2008;
› ASL VC – Promozione del benessere organizzativo nell’azien-
da sanitaria di Vercelli.
Seconda fase marzo 2010 – gennaio 2012:
› Formazione d’aula. Corso rischi psicosociali e stress lavoro
correlato nelle organizzazioni sanitarie. Valutazione, gestione
e intervento (due moduli, Marzo 2010).
178
Modulo A:
1. Gli scenari delineati dall’art. 28 del D.lgs 81/08, vincoli e op-
portunità della normativa, dr.ssa Cinzia Frascheri, giuslavorista,
responsabile nazionale salute e sicurezza sul lavoro – CISL,
membro della Commissione Consultiva Permanente per la Si-
curezza sul Lavoro di Lussemburgo – Comunità Europea;
2. Il ruolo del medico competente nella valutazione e nella ge-
stione dei rischi psicosociali, prof. Giovanni Costa, medico del
lavoro, clinica del lavoro «Luigi Devoto», Milano.
3. Le basi neuroendocrinologiche dello stress, dr.ssa Silvia Grot-
toli, neuroendocrinologa, SCDU Endocrinologia, Diabetologia
e metabolismo, ASO San Giovanni Battista, Torino;
4. Gli aspetti psicopatologici da sovraesposizione allo stress e
conseguenti a eventi traumatici, prof. Franco Freilone, psichia-
tra e psicoterapeuta, Università degli Studi di Torino, facoltà di
Psicologia;
4. Lo stress lavoro correlato: prospettive teoriche e di valutazio-
ne, dr.ssa Patrizia Deitinger, psicologa delle organizzazioni e
del lavoro, ISPESL, Roma.
6. Soggettività e obiettività della valutazione; vincoli normativi e
prospettive di intervento.
Tavola rotonda con i cinque relatori della giornata.
Modulo B:
7. Rischi psicosociali e stress lavoro correlato. Discussione di cri-
ticità e opzioni nella valutazione e gestione dei rischi psico-
sociali all’interno di sottogruppi professionali, prof.ssa Daniela
Converso, psicologa del lavoro e delle organizzazioni, Univer-
sità degli Studi di Torino, facoltà di Psicologia;
8. Presentazione e discussione di un modello per la valutazione
e la gestione dei rischi psicosociali. Discussione su esempi di
caso di valutazione e gestione dei rischi psicosociali, prof.ssa
Daniela Converso; dr.ssa Barbara Loera – psicologa e meto-
dologa, Università degli Studi di Torino, dipartimento di Scien-
ze sociali.
› Rispetto ai 5 filoni avviati nella prima fase, «l’Osservatorio sul
benessere organizzativo» è stato quello che ha proseguito nel
percorso e nel confronto di rete tra le aziende e a cui hanno
via via aderito anche aziende appartenenti ai filoni «Forma-
zione e Valutazione del Rischio Psicosociale». Il percorso di
formazione-intervento è stato denominato «Osservare il be-
LE TAPPE DEL PROGETTO 179
 nessere organizzativo in sanità» e ha assunto come obiettivo APPENDICE 2
la definizione di un modello condiviso di osservatorio. A tal
scopo gli incontri di formazione-intervento sono stati rag-
gruppati in aree tematiche: LE AZIENDE SANITARIE36
1. Elementi metodologici (dott.ssa Imke Hindrichs); 23 aprile e
26 maggio 2010.
E I GRUPPI DI PROGETTO
2. Confronto sui modelli (dott.ssa Imke Hindrichs, prof.ssa Da-
niela Converso); 16 settembre e 21 ottobre 2010.
3. Significatività degli indicatori (dott.ssa Sara Viotti, dott. Angelo
d’Errico); 24 marzo, 21 aprile, 8 giugno 2011.
4. Ricadute organizzative e prospettive di sviluppo (dott.ssa AGENZIA REGIONALE DI PROTEZIONE
Sara Viotti, prof.ssa Daniela Converso); settembre 2011-gen- AMBIENTALE DEL PIEMONTE (ARPA):
naio 2012. FILONE TEMATICO «OSSERVATORIO»

Descrizione dell’Azienda. Arpa Piemonte esercita attività di con-

trollo, di supporto e di consulenza tecnico scientifica e altre atti-
vità utili alla Regione, alle province, ai comuni singoli e associati,
nonché alle aziende sanitarie del Piemonte per lo svolgimento
dei compiti loro attribuiti dalla legge nel campo della prevenzio-
ne e tutela ambientale <www.arpa.piemonte.it>:
› controllo della normativa ambientale;
› monitoraggio dello stato dell’ambiente;
› laboratori di analisi di matrici ambientali;
› previsione e prevenzione dei rischi antropici e naturali;
› attività amministrativa e di supporto trasversale.
Articolazione e sedi:
› 8 dipartimenti provinciali, articolati in strutture di vigilanza,
di produzione e di laboratorio;
› strutture specialistiche a valenza regionale;

36. Le ASR coinvolte nel progetto vengono presentate secondo l’assetto in vigore fino al
2012. Il piano sanitario 2012-2015 (in corso di approvazione da parte della Giunta regionale
piemontese mentre questo testo è in corso di stampa) prevede tuttavia alcuni cambiamenti
in via di definizione rispetto all’assetto delle aziende sanitarie qui descritte. In particolare «la
conferma dell’accorpamento in un’unica azienda ospedaliero-universitaria di San Giovanni
Battista, Cto e Regina Margherita-Sant’Anna; l’istituzione di sei organismi, temporanea-
mente denominati «federazioni sanitarie», che svolgeranno funzioni interaziendali e che
avranno i compiti di programmazione della rete ospedaliera e della rete distrettuale del
territorio, gestione dei contratti del personale, supporto tecnico-amministrativo (acquisti,
logistica, gestione magazzini, reti informative ecc.). Le sei federazioni proposte sono: la
FS1 Torino Sud Est (ASL TO1 e TO5, nuova AOU San Giovanni Battista), la FS2 Torino Nord
(ASL TO2 e TO4), la FS3 Torino Ovest (ASL TO3, AOU San Luigi di Orbassano, AO ordine
Mauriziano), la FS4 Piemonte Nord Est (ASL VC, BI, NO, VCO, AOU Maggiore della Carità di
Novara), la FS5 Piemonte Sud Ovest (ASL CN1 e CN2, AO Santa Croce e Carle di Cuneo),
FS6 Piemonte Sud Est (ASL AT e AL; AO SS. Antonio e Biagio e C. Arrigo di Alessandria)».

180 181
 › strutture centrali di supporto amministrativo.
Il gruppo di progetto. La strategia del gruppo di progetto è quella
di arrivare alla costruzione dell’osservatorio attraverso la relazio-
ne operativa tra soggetti che hanno all’interno dell’organizzazio-
ne ruoli, competenze e livelli diversi di responsabilità. Da qui la
scelta di cooptare nel gruppo rappresentanti dell’amministrazio-
ne, dei comitati paritetici (pari opportunità, mobbing, formazio-
ne), di settori organizzativi cruciali come formazione, gestione
delle risorse umane, servizio prevenzione e protezione, sistema
qualità, delle rappresentanze sindacali dei lavoratori e degli Rls:
› Anna Gaffodio (direzione generale),
› Claudia Carrozzo (formazione),
› Daniela Checchinato (formazione),
› Daniela Alfiero (risorse umane),
› Roberta Miragli (risorse umane),
› Francesco Crescimanno (sistema qualità),
› Giacomo Archetti (Rls),
› Giuseppe Acquafresca (servizio prevenzione protezione),
› Renata Pelosini (comitato paritetico formazione),
› Rosa Mottola (comitato paritetico pari opportunità),
› Salvatore Tonti (comitato paritetico mobbing),
› Federica Aglietta (RSU),
› Claudio Antonucci (RSU).
ASL AL: FILONE TEMATICO «LA VALUTAZIONE
SOGGETTIVA DEI RISCHI PSICOSOCIALI»
LA VALUTAZIONE DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO
NEI DSM (DIPARTIMENTI DI SALUTE MENTALE)
Descrizione dell’azienda. L’ASL AL è l’azienda sanitaria sorta
dall’accorpamento delle precedenti tre aziende sanitarie della
provincia di Alessandria (ASL 20, 21, 22). Il territorio geografico
coperto è molto vasto e comprende i territori di 192 comuni,
con una popolazione di circa 500.000 abitanti.
Il gruppo di progetto. È stato costituito dalla direzione generale
aziendale a seguito di atto deliberativo ed è costituito dalle se-
guenti professionalità:
182
› Michela Coppi (I.P.A.F.D. del D.S.M. Casale Monferrato),
› Fabio Foti (medico psichiatra),
› Giuseppe Guazzo (medico competente),
› Giuseppe Daniele Lucchese (psicologo),
› Carla Repetto (responsabile formazione SITRO).
ASL AT: FILONE TEMATICO «LA VALUTAZIONE
SOGGETTIVA DEI RISCHI PSICOSOCIALI»
VALUTAZIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI –
STRESS LAVORO CORRELATO IN OTTEMPERANZA
AL DLGS. 81/08
Descrizione dell’azienda. L’ASL AT, nata dall’unione delle USSL 68
di Asti e 69 di Nizza, è stata costituita ai sensi della Legge regionale
22/09/94 N. 39 con decreto del Presidente della giunta regionale
29 dicembre 1994 n. 5553, e opera dal 1/01/1995. Presenta un
bacino di utenza formato da circa 200.000 abitanti, interessando
una area geografica di 1.378 Kmq che comprende 108 comu-
ni. L’azienda conta due presidi ospedalieri rispettivamente di 600
posti letto (ospedale Cardinal Massaia) e 80 posti letto (ospedale
Santo Spirito di Nizza Monferrato); conta inoltre numerose sedi
distrettuali articolate nelle strutture Asti Nord, Asti Centro e Asti
Sud, per un totale di circa 2.300 operatori dipendenti e 800 ope-
ratori esterni (frequentatori, volontari ecc.).
Il gruppo di progetto. L’azienda dal novembre 2009 ha attivato un
percorso, accedendo al progetto regionale, che inizialmente ha
visto coinvolte alcune figure aziendali che hanno partecipato al
corso inerente il benessere organizzativo, presso la sede della Re-
gione Piemonte nel gennaio/febbraio 2009. Ogni operatore rap-
presentava un servizio pertinente, coinvolto nell’intento di creare
un gruppo motivato ed esperto affinché l’obiettivo fosse più facil-
mente raggiungibile. Il gruppo iniziale è stato strutturato da:
› Milena Sacco (assistente sanitaria presso l’ufficio medico
competente e servizio di prevenzione e protezione),
› Musto Domenico (SOS rischi psicosociali),
› Elio Genevro (Rls),
› Clara Chiaranda (formatrice, ufficio formazione).
LE AZIENDE SANITARIE E I GRUPPI DI PROGETTO 183
 Tale composizione è stata ampliata, facendo confluire altre pro-
fessionalità ritenute indispensabili alla costruzione del progetto
definito durante gli incontri in Regione. Sono stati quindi coin-
volti due psicologi di cui uno strutturato nella SOC Psicologia
(dott. Maurizio Mellana, che dopo pochi mesi ha lasciato il grup-
po per avvenuto trasferimento), una psicologa volontaria (dr.ssa
Valeria Mensi), il medico competente (dott. Dario Schilleci) un
funzionario dell’ufficio personale (dott. Mario Raviola), un com-
ponente della commissione pari opportunità (dr.ssa Gabriella
Mura) e il responsabile del servizio prevenzione e protezione
(dott. Carlo Bosca).
ASL BI: OSSERVARE IL CAMBIAMENTO
PER CONSOLIDARE IL BENESSERE
Descrizione dell’azienda. Negli ultimi anni l’ASL di Biella ha de-
clinato gli indirizzi programmatori in un nuovo modello orga-
nizzativo oggi composto di 8 dipartimenti che comprendono
complessivamente circa 50 strutture complesse e 30 strutture
semplici, per un totale di circa 1970 dipendenti (18% dirigenti e
82% comparto).
Il gruppo di progetto. Nel 2007, in concomitanza con la parte-
cipazione all’istituzione del gruppo di lavoro regionale «Benes-
sere organizzativo in sanità», si è costituito un gruppo di lavoro
permanente che ha dato corso negli anni successivi a numerose
azioni sul fronte sia formativo che dell’analisi e dell’intervento in
tema di benessere organizzativo, quali la realizzazione dell’os-
servatorio aziendale del quale esso stesso rappresenta il gruppo
di progetto.
› dott. Vincenzo Alastra (psicologo e direttore della SC for-
mazione e comunicazione) – coordinamento generale dei
lavori e gestione delle risorse,
› dr.ssa Maria Ruggieri (responsabile della SS Medicina del la-
voro),
› ing. Maurizio Zettel (responsabile del servizio prevenzione e
protezione),
› dott.sa Francesca Menegon (sociologa, SC formazione e
comunicazione),
184
› dr.ssa Albina Rispoli (psichiatra, dirigente medico, SS Medi-
cina del lavoro),
Fin dal 2007 e su preciso mandato aziendale, il gruppo di lavoro
ha lavorato per creare alleanze all’interno dell’azienda che com-
prendessero tutte le strutture che svolgono funzioni e compiti
istituzionali ai fini dell’analisi e del consolidamento del benessere
organizzativo. La rete di alleanze o gruppo di lavoro allargato è
oggi composto dalle seguenti strutture aziendali: formazione e
comunicazione (coordinamento della rete), Medicina del lavoro,
servizio prevenzione e protezione, politiche e amministrazione
del personale, direzione delle professioni sanitarie.
ASL CN1: FILONE TEMATICO «OSSERVATORIO»
LA PROMOZIONE DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO
Descrizione dell’azienda. L’ASL CN1 è stata costituita a far data
dal 01/01/2008 (D.P.G.R. n. 84 del 17 dicembre 2007) dall’unifi-
cazione delle tre precedenti ASL 15-Cuneo, 16-Mondovì e Ceva,
17-Savigliano, Saluzzo e Fossano. L’ASL CN1 fornisce le risposte
ai bisogni sanitari dei cittadini attraverso 6 distretti e 6 presidi
ospedalieri che comprendono attualmente circa 4200 dipen-
denti (20% dirigenti, 80% comparto).
Il gruppo di progetto. In occasione del progetto formativo re-
gionale, la direzione generale dell’ASL CN1 ha istituito il grup-
po partecipante al filone tematico dell’osservatorio indicatori di
benessere e malessere. Si riporta in seguito l’elenco dei com-
ponenti inizialmente individuati dal direttore generale con, in
corsivo, le integrazioni di ruolo/competenze e le sostituzioni
avvenute successivamente in quello che ora può essere definito
come «gruppo di lavoro aziendale».
› Grazia Della Terza (responsabile – dirigente amministrativo,
comunicazione e bilancio sociale),
› Maria Luisa Busso (collaboratore amministrativo) Cri-
stina America (coadiutore amministrativo) Organizzazione
Sviluppo Risorse Umane – OSRU,
› Giuseppina Comba (dirigente medico, Medicina – Saluzzo),
LE AZIENDE SANITARIE E I GRUPPI DI PROGETTO 185
 › Daniela Macagno (assistente sanitario) Caterina Rinaudo
(collaboratore professionale sanitario infermiere) Medicina
del lavoro,
› Bianca Mottura (dirigente psicologo, Medicina del lavoro,
coordinatrice gruppo aziendale),
› Todaro M. Assunta (dirigente medico, Medicina del lavoro),
› Maria Teresa Eandi (collaboratore amministrativo esperto,
personale),
› Luigi Salvatico (direttore di struttura complessa) Acqua-
rone Franca (responsabile - dirigente psicologo area adulti)
Psicologia,
› Carlotto Piera (collaboratore professionale sanitario esperto
infermiere, Dipartimento Professioni Sanitarie - DiPSa),
› Damiana Beraudo (assistente amministrativo) Fabrizio
Frandino (collaboratore tecnico professionale) servizio in-
formatica e telecomunicazioni,
› Paolo Clemente (tecnico della prevenzione), Servizio Pre-
venzione Protezione – SPP Denise Favole (collaboratore
professionale sanitario esperto infermiere),
› Miriam Di Vita (responsabile-dirigente psicologo, consulto-
rio familiare Mondovì/Savigliano),
› Laila Melli (responsabile-dirigente medico centro salute
mentale Savigliano-Fossano).
Come si può vedere, l’elenco conta le principali figure che in
azienda si occupano delle risorse umane. L’ampliamento del
gruppo di lavoro a un più vasto numero di referenti rappresenta
l’espressione del lavoro attivo svolto dal gruppo originario nel
definire importanti legami organizzativi, tali da rafforzarne l’esi-
stenza e sostenerne il processo intrapreso.
186
ASL CN2: FILONE TEMATICO «FORMAZIONE»
VALUTAZIONE DEL PERCORSO FORMATIVO
SUL BENESSERE ORGANIZZATIVO
«UNA MELA AL GIORNO»
Descrizione dell’azienda. L’ASL CN2 si trova nella zona sud-
ovest del Piemonte e gestisce i servizi sanitari sul territorio del
comprensorio di Alba e Bra che comprende 76 comuni. L’azien-
da ha l’obiettivo di promuovere e tutelare la salute e contrastare
la malattia.
I servizi aziendali sono articolati in un presidio ospedaliero su
due sedi (Alba e Bra) e varie strutture territoriali. È in costruzione
il nuovo ospedale che sarà unico su tutto il territorio e costituirà
un momento di riorganizzazione e razionalizzazione della rete
ospedaliera.
Il Gruppo di progetto. All’interno dell’azienda il progetto regio-
nale sul benessere organizzativo è stato portato avanti da un
gruppo di lavoro multidisciplinare composto da:
› Giuseppina Intravaia (psicologa psicoterapeuta, SOC Psico-
logia),
› Ileana Agnelli (psicologa del lavoro, SOC Psicologia),
› Eugenia Baldi (assistente sanitaria, SOC Psicologia),
› Vilma Giachelli (assistente sanitaria, SOC Servizio preven-
zione e sicurezza ambienti di lavoro),
› Bartolomeo Persico (medico, assistenza sanitaria territoriale).
Il progetto si è realizzato, con il sostegno della direzione gene-
rale, in collaborazione con la S.O.S. OSRU, e si è inserito all’in-
terno di un ampio progetto per lo sviluppo della salute organiz-
zativa condotto all’interno dell’ASL CN2 Alba-Bra, dal 2006 ad
oggi; questa prevede diverse azioni integrate fra loro che mirano
a favorire il benessere organizzativo e sviluppare interventi co-
erenti con la mission aziendale di «creare salute» e «prendersi
cura dei cittadini».
LE AZIENDE SANITARIE E I GRUPPI DI PROGETTO 187
ASL NO: FILONE TEMATICO
«SISTEMA PREMIANTE»
IL SISTEMA PREMIANTE
Descrizione dell’azienda. L’ASL NO è un’azienda pubblica di ser-
vizi sanitari che opera su un territorio in gran parte coincidente
con quello della Provincia di Novara (non sono compresi i co-
muni di Ameno, Armeno, Grignasco, Miasino, Orta, Pella, Pet-
tenasco, Prato Sesia, Romagnano Sesia, S. Maurizio d’Opaglio,
Vinzaglio). Il territorio ha un’estensione di circa 1200 kmq. Fan-
no parte dell’ASL di Novara complessivamente 77 comuni, per
una popolazione residente al 31/12/2007 di 339.524 abitanti.
L’ASL NO è articolata in 8 dipartimenti strutturali e 44 strutture
complesse, gestisce direttamente 2 presidi ospedalieri (Arona,
Borgomanero). Con deliberazione n. 535/2009 ha aderito al
progetto regionale «Benessere organizzativo: la promozione del
benessere organizzativo nelle aziende sanitarie» individuando,
sulla base delle indicazioni regionali, i componenti dello speci-
fico gruppo di lavoro.
Le azioni intraprese dal gruppo di lavoro sono finalizzate alla
promozione, attraverso interventi di formazione e di sviluppo
organizzativo, delle condizioni che possano favorire il benes-
sere degli operatori nelle organizzazioni sanitarie. Il gruppo di
lavoro ha deciso di agire, rispetto ai piani di intervento proposti,
sul piano organizzativo, attraverso la revisione del sistema di va-
lutazione, con l’obiettivo di migliorare il benessere e la sicurezza
dei lavoratori.
Il gruppo di progetto. È stato creato con deliberazione n. 535
del 16/06/2009 e sono stati individuati i seguenti componenti:
› Biagio Calò (direttore medico, dipartimento di Prevenzione),
› Gianluca Corona (collaboratore amministrativo professio-
nale esperto, risorse umane),
› Daniela Costa (tecnico di laboratorio – CPSE, ufficio qualità),
› Marisa Frattini (collaboratore amministrativo professionale
esperto, risorse umane),
› Rosanna Fortuna (medico competente, Medicina del lavoro),
› Grazia Nuvolone (psicologa, servizio di Psicologia).
Le attività sono inoltre state realizzate con il supporto tecnico
della dr.ssa Daniela Sarasino, dirigente medico SS servizio locale
188
di Epidemiologia e della dr.ssa Lucia Pomella, collaboratore am-
ministrativo SS OSRU.
ASL TO1: FILONE TEMATICO «FORMAZIONE»
«MIGLIORARE IL MIGLIORABILE ATTRAVERSO
LA RAPPRESENTAZIONE»
Descrizione dell’azienda. L’ASL TO1 è stata costituita con D.P.G.R.
17/12/2007 n. 80 dal 01/01/2008, come risultato della fusione di
due aziende sanitarie preesistenti, l’ASL 1 e l’ASL 2. La pregressa
ASL 1 si connotava maggiormente per la sua vocazione terri-
toriale, pur avendo due piccoli presidi ospedalieri (il P.O. Evan-
gelico Valdese e il P.O. Oftalmico), mentre la pregressa ASL 2
risultava decisamente più «ospedale-centrica» (con riferimento
al P.O. Martini).
Il gruppo di progetto. Il gruppo di lavoro multi-professionale
individuato dalla direzione generale dell’ASL TO1 è così com-
posto:
› Ajmo Anna Maria (responsabile servizio infermieristico ex
ASL 2), coordinamento personale professioni sanitarie in
raccordo con il medico competente, allocazione risorse e
gestione criticità, trasversalità con i servizi personale, for-
mazione, sviluppo risorse umane;
› Cassinelli Ornella (direttore SC formazione e sviluppo pro-
fessionale), competenze professionali da sottoporre a for-
mazione, vissuto dei processi formativi precedenti, trasver-
salità e raccordo con la direzione generale;
› Damilano Silvana (direttore SC amministrazione del perso-
nale), trasversalità aziendale su dotazione e distribuzione
del personale, sui fenomeni della mobilità, dell’assenteismo,
sulle situazioni conflittuali, raccordo con la direzione gene-
rale e con il medico competente;
› Mosso Antonio (medico competente), competenze legisla-
tive, competenze sulla salute psico-fisica, competenze sui
rischi ambientali;
› Musci Maria Pia (psicologo dirigente), competenze sul be-
nessere psichico e chiavi di lettura di fenomeni psicologici e
LE AZIENDE SANITARIE E I GRUPPI DI PROGETTO 189
 organizzativi, competenza sui gruppi, competenza formati-
va e organizzativa;
› Pagano Simonetta (direttore SC risorse multi-professionali),
trasversalità sulle risorse umane sia dipendenti sia conven-
zionate, valutazione, verifiche, sistema premiante, relazioni
sindacali;
› Tempesta Valeria (dipartimento di Prevenzione), competen-
ze amministrative in area centrale, destinata a svolgere atti-
vità di supporto a un’area in corso di riorganizzazione.
ASL TO2: FILONE TEMATICO «FORMAZIONE»
BENESSERE IN FORMAZIONE
Descrizione dell’azienda. Il 1° gennaio 2008, dall’unione delle ex
ASL 3 e ASL 4, è nata ufficialmente l’ASL TO2 – Torino Nord.
L’ASL TO2 gestisce le attività di prevenzione, cura e riabilitazio-
ne necessarie al fine di tutelare la salute dei cittadini presenti
nel suo territorio di competenza. A essa fanno capo: 3 presidi
ospedalieri (l’Ospedale Maria Vittoria, Comprensorio Amedeo di
Savoia e Birago di Vische, l’ospedale S. Giovanni Bosco); 4 Di-
stretti; rete dei servizi per le patologie da dipendenza; rete dei
servizi per la salute mentale; rete dei servizi per la tutela materno
infantile; rete dei servizi per i disabili; rete dei servizi per la tutela
della salute degli anziani.
Il gruppo di progetto e altri attori e strutture coinvolti. Il gruppo era
stato individuato prima dell’avvio del progetto dalla stessa direzio-
ne generale, nell’ambito di quelle professionalità che già si erano
occupate del tema o che per ruolo istituzionale erano portatri-
ci di interessi «particolari» in materia di benessere organizzativo.
Esso è così costituito da:
› Maria Teresa Vaschetto (dirigente amministrativo responsa-
bile amministrazione del personale),
› Maurizia Ghiotti (dirigente amministrativo responsabile or-
ganizzazione e politiche del personale),
› Teresa Emanuele (dirigente medico direzione sanitaria di
presidio ospedaliero responsabile della SOS benessere or-
ganizzativo e sicurezza lavoratori),
190
› Alessandra D’Alfonso (dirigente medico responsabile SC
promozione della salute),
› Giuseppina Viola (collaboratore amministrativo esperto re-
sponsabile umanizzazione dei percorso sanitari),
› Daniela Ballardini (responsabili servizi delle professioni sani-
tarie),
› Ivana Finiguerra (responsabili servizi delle professioni sani-
tarie).
Si tratta pertanto di un gruppo multiprofessionale con compe-
tenze sia clinico/assistenziali che gestionali. Dopo l’avvio del
progetto il gruppo ha ricercato una ufficializzazione attraverso
atto deliberativo formale e ha contestualmente avviato allean-
ze e incontri per spiegare le finalità del progetto a tutte le altre
figure che in azienda da sempre si occupano di formazione (co-
mitato scientifico aziendale, comitato pari opportunità, medici
competenti, servizio prevenzione e protezione). Ha definito una
periodicità negli incontri in modo da lavorare con continuità e
dinamicità, esplorando la realtà contestuale, cogliendo le op-
portunità e i vincoli presenti.
ASL TO3: FILONE TEMATICO «LA VALUTAZIONE
SOGGETTIVA DEI RISCHI PSICOSOCIALI»
RICERCA-INTERVENTO PER LA VALUTAZIONE
DEI RISCHI PSICO-SOCIALI
Descrizione dell’azienda. L’ASL TO3 nasce nel 2008 dall’accor-
pamento di due aziende sanitarie locali in cui sono presenti 8
ospedali distribuiti su di un territorio assai esteso, in larga misura
montano e pedemontano.
Il gruppo di progetto. È costituito da professionisti afferenti
all’ospedale di Rivoli e alle strutture di Collegno:
› Pierangelo Argentero (dirigente medico direzione sanitaria –
medico competente),
› Mirella Giorello (dirigente servizio infermieristico ospedaliero),
› Giorgio Olivero (dirigente servizio infermieristico ospedaliero),
› Bruno Tiranti (responsabile servizio di Psicologia),
› Marilena Vettori (dirigente servizio infermieristico territoriale),
LE AZIENDE SANITARIE E I GRUPPI DI PROGETTO 191
 › Ornella Vota (dirigente medico direzione sanitaria),
› Serena Zucchi (psicologa).
ASL TO4: FILONE TEMATICO
SPORTELLO DI ASCOLTO»
REALIZZAZIONE DI ATTIVITÀ RIVOLTE A SOSTENERE
IL LAVORATORE
Descrizione dell'azienda. L’ASL TO4 di Ciriè, Chivasso e Ivrea è
stata costituita a partire dal 1° gennaio 2008 dall’unione delle ex
ASL 6 di Ciriè, 7 di Chivasso e 9 di Ivrea, nell’ambito del processo
di riorganizzazione del servizio sanitario regionale avviato con la
legge regionale 18/2007.
L’ASL TO4, che si estende dalla cintura torinese verso la Valle
d’Aosta nella zona a nord e verso la Francia nella zona a ovest,
comprende 177 comuni ai quali si aggiunge la frazione Rivodora
del comune di Baldissero Torinese, suddivisi in 6 distretti sanitari:
distretto 1 Ciriè, distretto 2 Chivasso, distretto 3 Settimo Torine-
se, distretto 4 San Mauro, distretto 5 Ivrea, distretto 6 Cuorgnè.
La nuova azienda risponde ai bisogni di salute di circa 516.000
residenti, conta quasi 4.600 dipendenti e dispone di circa 80
strutture, tra le quali sono compresi: 6 ospedali riuniti in 3 presi-
di; 6 sedi principali di distretto; 3 sedi principali del dipartimento
di prevenzione; 11 Residenze Sanitarie Assistenziali (RSA) a ge-
stione diretta; 3 hospice.
Il gruppo di progetto:
› Marisa Audi Grivetta (avvocato – SC legale),
› Laura Benedetto (assistente sanitario – SSD Servizio Pre-
venzione e Protezione),
› Sandro Franchi (collaboratore amministrativo professionale
esperto – S.C. provveditorato),
› Tiziana Guidetto (collaboratore amministrativo professio-
nale esperto – ufficio comunicazione),
› Elio Lanzone (collaboratore amministrativo professionale –
S.C. formazione),
› Daniela Lingua (assistente sanitario – SC medico compe-
tente),
192
› Marina Rossetto (coordinatore infermieristico – SS Medici-
na d’urgenza A).
ASL TO5: FILONE TEMATICO «FORMAZIONE»
BENESSERE DELLA PERSONA E DELL’ORGANIZZAZIONE.
L’AZIENDA COME LABORATORIO DEL BENESSERE
ORGANIZZATIVO
Descrizione dell’azienda. L’ASL TO5 ha sede legale a Chie-
ri (To) in via San Domenico, 21. Attualmente, l’azienda è così
caratterizzata: 794,670 kmq di superficie, 306.000 abitanti (al
31/12/2008), 2.197 dipendenti, 262 tra medici di famiglia e pe-
diatri, 74 farmacie, 4 distretti sanitari (Chieri, Moncalieri, Nicheli-
no, Carmagnola), 3 presidi ospedalieri: ospedale Santa Croce di
Moncalieri, ospedale Maggiore di Chieri, ospedale San Lorenzo
di Carmagnola (posti letto ordinari: 434 – day hospital: 56).
Il gruppo di progetto e altri attori e strutture coinvolti. Esso è
composto da:
› Francesca Casassa (coordinatrice gruppo di progetto, dire-
zione sanitaria d’azienda),
› Gerardantonio Coppola (direttore di struttura, OSRU),
› Aida Pironti (psicologa, SC Psicologia),
› Antonella Cappellini (medico, distretto Chieri),
› Pierino Panarisi (medico direttore sanitario di presidio, dire-
zione sanitaria Carmagnola Moncalieri),
› Francesco Torta (medico direttore dipartimento medico,
servizio Pneumologia),
› Lucia Albano (medico, SS educazione sanitaria e promozio-
ne della salute),
› Maurizio Presutti (infermiere, SC anestesia rianimazione
Chieri),
› Maria Grazia Cifaldi (medico competente, SS medico com-
petente).
Il progetto è stato legittimato dalla determinazione del direttore
generale n. 614 del 19/05/2009: Progetto regionale sul benes-
sere organizzativo: costituzione del gruppo di lavoro e appro-
vazione del percorso aziendale. Le strutture di provenienza dei
LE AZIENDE SANITARIE E I GRUPPI DI PROGETTO 193
 partecipanti direttamente coinvolte sono: dipartimento delle
Dipendenze, dipartimento di Medicina, dipartimento di Recupe-
ro e Rieducazione funzionale, Neuropsichiatria infantile, dipar-
timento dei servizi, anestesia e rianimazione, direzioni sanitarie
di presidio, direzioni dei distretti, Psichiatria, ufficio comunica-
zione, dipartimento di Prevenzione, struttura di approvvigiona-
mento e logistica.
ASL VERBANO CUSIO OSSOLA: FILONE
TEMATICO «SPORTELLO DI ASCOLTO»
RIMETTITI IN GIOCO
Descrizione dell’azienda. La mission dell’ASL del Verbano Cu-
sio Ossola, come testualmente è espresso nell’atto aziendale
approvato con la deliberazione del direttore generale (D.D.G.n.
490 del 30/06/2008; n. 710 del 07/10/2008), consiste nel «ri-
spondere ai bisogni e alle aspettative di salute dei cittadini ge-
stendo con efficienza le risorse disponibili». Tra i valori dichiarati
dell’azienda rientra «la sicurezza delle attività e degli ambienti di
lavoro garantita da un sistema di tecnologie, regole, procedure
e comportamenti finalizzati a garantire la massima tutela non
solo per le persone che fruiscono i servizi ma anche degli stessi
operatori». La gestione del rischio stress rientra tra i valori e gli
obblighi dei datori di lavoro di valutare e gestire i rischi per la
salute dei lavoratori.
Il gruppo di progetto. Esso, di natura multidisciplinare, è com-
posto da:
› Paolo Riboni (Responsabile SPP), Alessandro Brusco, Elena
Barberis (prevenzione e protezione);
› Giorgio Gambarotto (medico, responsabile Medicina del
lavoro);
› Luigi Petrone (medico, responsabile attività supporto dire-
zionale);
› Francesco Lembo (medico, responsabile SPRESAL);
› Antonio Filiberti (psicologo, servizio di Psicologia);
› Orietta Ossola (medico, referente direzione sanitaria
ospedaliera).
194
ASL VERCELLI: FILONE TEMATICO
«OSSERVATORIO»
«LA PROMOZIONE DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO»
Il gruppo di progetto. È stato individuato dalla direzione genera-
le un gruppo costituito da:
› Giovanna Terzi (direttore SC qualità e appropriatezza pre-
scrittiva, in qualità di project manager),
› Roberto Devecchi (direttore area di laboratorio),
› Francesca Vajo (responsabile servizio prevenzione prote-
zione),
› Perucca (collaboratore professionale sanitario esperto SC
ufficio relazioni con il pubblico),
› Daniela Bervignoli (collaboratore professionale sanitario in-
fermiere SC).
Nel 2009, il gruppo di progetto ha provveduto alla stesura del
progetto triennale denominato «Promozione del benessere or-
ganizzativo nell’azienda sanitaria di Vercelli», approvato con de-
libera del direttore generale, dopo presentazione al collegio di
direzione e alle organizzazioni sindacali del personale dipenden-
te. I componenti del gruppo hanno ritenuto opportuno avvalersi
di altre figure professionali, già operative all’interno dell’azienda
su tematiche inerenti il disagio/benessere organizzativo: Patrizia
Colombari (direttore SC Psicologia), Giovanni Cotevino (medico
competente), Paola Zarino (coordinatore professionale sanitario
esperto SC qualità e appropriatezza prescrittiva).
ASO CTO-MARIA ADELAIDE DI TORINO:
FILONE TEMATICO «SPORTELLO DI ASCOLTO»
«PARLIAMONE INSIEME»
Il gruppo di progetto:
› Fabrizio Meliga (direttore SC medicina del lavoro e preven-
zione infezioni),
› Giuliana Centini (collaboratore sanitario esperto, OSRU),
LE AZIENDE SANITARIE E I GRUPPI DI PROGETTO 195
 › Ida Priotti (sociologa, direzione sanitaria dei presidi),
› Wilma Priotti (dirigente OSRU),
› Maria Zagni (medico, direzione sanitaria dei presidi).
AOU MAGGIORE DELLA CARITÀ DI NOVARA:
FILONE TEMATICO «LA VALUTAZIONE
SOGGETTIVA DEI RISCHI PSICOSOCIALI»
VALUTAZIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI
Il gruppo di progetto:
› Paola Dalla Piazza (gestione delle risorse umane),
› Daniela Leurini (Medicina del lavoro),
› Teresa Marchetti (RSPP),
› Loretta Massone (CPSE direzione sanitaria),
› Claudia Sodano (ufficio relazione esterne),
› Giuliana Ziliotto (Psicologia clinica),
Sono inoltre stati coinvolti i rappresentanti del lavoratori.
AO ORDINE MAURIZIANO DI TORINO:
FILONE TEMATICO «LA VALUTAZIONE
SOGGETTIVA DEI RISCHI PSICOSOCIALI»
VALUTAZIONE DEI RISCHI PSICOSOCIALI
Il gruppo di progetto:
› Silvano Bontempi (medico competente),
› Alberto Magnetti (responsabile servizio di prevenzione
e protezione),
› Graziella Costamagna (direttore SOC SITRO),
› Cristina Favero Fra ( CPSEI, SITRO),
› Paola Malvasio (direttore sanitario),
› Marcello Negro (dirigente psicologo),
› Laura Sandrone (ASPP, psicologo della Salute, SPP),
› Alessandra Salto (OSRU).
196
AO SANT’ANNA/OIRM DI TORINO:
FILONE TEMATICO «FORMAZIONE»
IL BENESSERE CORPOREO
Il gruppo di progetto:
› Clarici Laura (SS RRUFFI),
› Tangolo Domenico (SS qualità e comunicazione),
› Duretto Alessandra (SS RRUFFI),
› Pavanelli Pierluigi (SS medicina del Lavoro),
› Costamagna Graziella (SS servizio assistenza e PTS),
› Francese Paola (SS SPP),
› Sacco Paola (SS Psicologia clinica).
AOU SAN GIOVANNI BATTISTA DI TORINO:
FILONE TEMATICO «OSSERVATORIO»
OSSERVATORIO SULLA SALUTE ORGANIZZATIVA
Descrizione dell’azienda. L’AOU S. Giovanni Battista di Torino è
un ospedale multispecialistico di rilevanza nazionale e integrato
con l’università; ha funzioni di assistenza, insegnamento e ri-
cerca. È la struttura ospedaliera più grande del Piemonte e si
estende su un territorio di 142.000 metri quadrati sulla spon-
da sinistra del fiume Po. I presidi ospedalieri in cui è articolato
sono: Molinette-S.Lazzaro, S. Giovanni Antica Sede (SGAS), San
Vito, Istituto di Riposo e Vecchiaia (IRV). A questi vanno aggiunti
il centro «Dental School» (Lingotto), le strutture dedicate alla
formazione (con sede in via Rosmini) e alcune strutture ammi-
nistrative (con sede in via Nizza). I posti letto mediamente attivi
sono attualmente: circa 1710.
Il gruppo di progetto. Esso è rappresentato da 11 persone affe-
renti ai servizi aziendali che si occupano di benessere organizza-
tivo. Su richiesta del direttore generale, i direttori delle strutture
complesse interessate hanno individuato e segnalato i soggetti
sulla base dell’interesse personale e della partecipazione a espe-
rienze simili avvenute in passato:
LE AZIENDE SANITARIE E I GRUPPI DI PROGETTO 197
 › Ornella Baldan (infermiera dirigente, SC SITRA),
› Paola Borelli (dirigente biologo, SC QRMA),
› Rosanna Cerri (infermiera dirigente – responsabile qualità
percepita e partecipata, SC CRP),
› Rosanna Dell’Olio (infermiera psicologa – referente forma-
zione: Nefrologia),
› Carolina Devardo (infermiera dirigente, SC SITRA),
› Paola Giorgione (collaboratore amministrativo, S.C. ammi-
nistrazione del personale),
› Loretta Guerrizio (direttore SC SAI/SPP),
› Guido Picco (infermiere dirigente, SC OSRU),
› Angela Ragaccio (infermiera pedagogista, SC OSRU),
› Simonetta Soldi (collaboratore amministrativo – sociologa,
SC QRMA),
› Antonella Spigo (medico competente, SC Medicina del La-
voro).
Il gruppo ha un referente che mantiene i contatti con l’esterno e
permette la circolazione interna delle informazioni. Il passaggio
e la condivisione delle informazioni sono garantiti da un sito,
con accesso riservato ai componenti del gruppo, in cui sono
presenti i verbali e il materiale bibliografico utilizzato, che rap-
presenta una sorta di «diario» comune su cui scambiarsi idee e
opinioni.
AOU SAN LUIGI GONZAGA DI ORBASSANO:
FILONE TEMATICO «FORMAZIONE»
NON È TUTTO ORO QUELLO CHE LUCCICA
Descrizione dell’azienda. L’AOU San Luigi Gonzaga di Orbassa-
no è multispecialistica nonché di rilevanza nazionale, con fun-
zione di assistenza, insegnamento e ricerca e 412 posti letto. Il
numero dei dipendenti al 31/03/2010 è di 1395 ospedalieri e 66
universitari convenzionati. L’azienda ha adottato, come model-
lo di gestione operativa, un’organizzazione dipartimentale ar-
ticolata in strutture complesse, anche a direzione universitaria,
strutture semplici a valenza dipartimentale, strutture semplici.
L’operatività si svolge in due sedi: Orbassano, Regione Gonzole
198
10 (presidio ospedaliero, sede legale); Torino, c.so Unione So-
vietica 612/3 (corso di laurea in Infermieristica).
Il gruppo di progetto e altri attori e strutture coinvolti. Il gruppo,
denominato «gruppo per la promozione del benessere organiz-
zativo» è stato riconosciuto con deliberazione del direttore ge-
nerale n. 310 del 29/04/2009 ed è composto da:
› Donatella Baravalle (dirigente responsabile SS coordina-
mento attività amministrative di direzione sanitaria),
› Fulvia Bertolo (collaboratore amministrativo professionale
esperto, SC OSRU),
› Marzia Brunetto (collaboratore tecnico professionale esper-
to, SS comunicazione informazione),
› Rosalba Chianese (assistente amministrativo, SC OSRU),
› Anna Rita De Luigi (collaboratore professionale sanitario
esperto infermiere, SC SITRPO),
› Mara Maniero (dirigente SC SITRPO),
› Patrizia Melchionne (collaboratore amministrativo profes-
sionale esperto, SS coordinamento attività amministrative
di direzione sanitaria).
Il gruppo ha ritenuto indispensabile partire dal proprio ricono-
scimento formale da parte della direzione aziendale. In seguito
si sono costruite alleanze con le professionalità mancanti, ma
necessarie al raggiungimento dell’obiettivo progettuale:
› Luca Ostacoli (dirigente medico, SS Psicosomatica Psicon-
cologia),
› Monica Agnesone (dirigente psicologo, SCDU Psichiatria),
› Egle Montini Garlando (psicomotricista),
› Antonella Rinaudo (dirigente responsabile SC OSRU).
I destinatari e attori del progetto formativo sono stati i coordi-
natori e collaboratori delle professioni sanitarie, tecniche e am-
ministrative.
LE AZIENDE SANITARIE E I GRUPPI DI PROGETTO 199
ASO SANTA CROCE E CARLE DI CUNEO:
FILONE TEMATICO «OSSERVATORIO»
«ELABORAZIONE DI STRUMENTI DI INDAGINE
DA SOMMINISTRARE ALL’ALTA DIRIGENZA
PER INDIVIDUARE LE AZIONI CONSEGUENTI AGLI ESITI
DELL’INDAGINE DI CLIMA SVOLTASI NELL’ANNO 2008»
Il gruppo di progetto. È stato costituito in seguito al primo in-
contro svoltosi nel mese di novembre 2008 durante la presen-
tazione del progetto «Promozione del benessere organizzativo
nelle aziende sanitarie». È composto da:
› Cristina Chiapello (infermiere, SS medico competente –
conoscenza dei protocolli sanitari in uso al medico com-
petente),
› Gianattilia Coda (coordinatore infermieristico, SC organiz-
zazione e sviluppo e risorse umane – valutazione del per-
sonale e tutoraggio formativo),
› Ettore Ferrero (tecnico della prevenzione, SS servizio pre-
venzione e protezione – valutazione dei rischi e formatore
aziendale),
› Cinzia A. Giaccone (collaboratore amministrativo, SC or-
ganizzazione e sviluppo e risorse umane – valutazione del
personale e indagini di clima).
Il gruppo di progetto è stato supportato, in merito all’impostazio-
ne e all’indirizzo del lavoro, dal gruppo di pilotaggio composto
dai responsabili delle strutture: Benedetto Violante (medico com-
petente), Piergiorgio Benso (OSRU) e Maria Paola Manconi (SPP).
200
ASO SANTI ANTONIO E BIAGIO E CESARE
ARRIGO DI ALESSANDRIA: FILONE TEMATICO
«LA VALUTAZIONE SOGGETTIVA
DEI RISCHI PSICOSOCIALI»
IL BENESSERE ORGANIZZATIVO PER IL PERSONALE
DI FRONT-OFFICE
Descrizione dell’azienda. Santi Antonio e Biagio e Cesare Arri-
go di Alessandria è azienda ospedaliera di rilevanza nazionale. È
composta da tre presidi ospedalieri, tutti ubicati sul territorio del
Comune di Alessandria: il presidio Santi Antonio e Biagio (ospe-
dale Civile, via Venezia 16) è un presidio per acuti in età adulta,
dotato di dipartimento di emergenza DEA di II livello e di tutte le
branche specialistiche comprese quelle di III livello, posti letto
505 ordinari, 86 day hospital; presidio Cesare Arrigo (ospedale
infantile, Spalto Marengo 46), è riservato all’età pediatrica dotato
delle specialità di base e in grado di fornire assistenza di terapia
intensiva neonatale e pediatrica, posti letto 83 ordinari, 11 day
hospital; presidio T. Borsalino (centro riabilitativo polifunzionale,
via Forlanini 2), è un presidio di recente attivazione, dotato di
posti letto per riabilitazione di III livello e di II livello nel campo
cardiorespiratorio, ortopedico e neurologico, posti letto n. 80
attivati di cui 4 day hospital, il totale sarà portato a 104 entro
fine 2009; un presidio di tipo ambulatoriale, il Poliambulatorio I
Gardella (via Don Gasparolo 2), ospita il centro prelievi, le attività
di screening mammografico e numerosi ambulatori specialistici
afferenti ai reparti del presidio Santi Antonio e Biagio. L’azienda
ospedaliera, al 2010, conta 2321 dipendenti di cui: 414 medici,
53 dirigenti SPTA, 1854 dipendenti del comparto tra cui 1081
appartenenti al profilo sanitario di categoria D (infermieri, fisio-
terapisti, tecnici, ostetriche).
Il gruppo di progetto. Il gruppo che si è impegnato nella pro-
gettazione dell’intervento, nella conduzione dello stesso, nel
monitoraggio e revisione e nella redazione dei risultati conclusi-
vi verso la Regione, è composto da:
› Canepari Alessandro (medico competente),
› Chialvi Cristina (relazioni esterne),
› Grantini Loredana (SITRePO),
LE AZIENDE SANITARIE E I GRUPPI DI PROGETTO 201
 › Micheleutti Paolo (OSRU),
› Orsetti Loredana (coordinatrice infermieristica della Chirur-
gia e dell’Ortopedia pediatrica),
› Sterpone Rossella (servizio di Psicologia),
› Straneo Silvia (ufficio personale).
Sono inoltre state coinvolte le seguenti strutture: direzione
aziendale (interviene nella progettazione dell’intervento, viene
costantemente informata sull’andamento, interviene per risol-
vere eventuali problematiche, analizza i risultati dell’intervento e
decide eventuali azioni di miglioramento organizzativo); coordi-
natori e responsabili degli operatori di front-office (condividono
le finalità dell’intervento, facilitano l’effettuazione dell’indagine
di clima nelle fasi operative, partecipano ai focus group per la
discussione dei risultati, propongono azioni di miglioramen-
to); operatori di front office (costituiscono l’oggetto dell’analisi,
compilano il questionario e partecipano ai focus group).
PRESIDIO SANITARIO GRADENIGO DI TORINO:
FILONE TEMATICO «LA VALUTAZIONE
SOGGETTIVA DEI RISCHI PSICOSOCIALI»
RILEVAZIONE E VALUTAZIONE DEI RISCHI
PSICOSOCIALI. PROGETTAZIONE DI POSSIBILI
INTERVENTI
Descrizione dell’azienda. Il presidio sanitario Gradenigo è una
struttura sanitaria ubicata all’interno del territorio della ASL TO2
ed è di proprietà della Congregazione delle figlie della carità di
san Vincenzo De Paoli. È stato riconosciuto come presidio ex
art. 43 legge 833/78 nel 1985. È una struttura polispecialistica
dotata di 208 posti letto (tra ordinari e day hospital) ed è sede di
un pronto soccorso 24h24 (più di 40000 passaggi/anno). Sono
presenti reparti e servizi clinici afferenti a tre aree: medica (Me-
dicina, Gastroenterologia con endoscopia digestiva, RRF, Onco-
logia, Neurologia, Cardiologia); chirurgica (Anestesia, Chirurgia,
Oculistica, Otorinolaringoiatria, Ortopedia, Urologia) e diagno-
stica (Diagnostica per immagini, Anatomia patologia, Laborato-
rio analisi).
202
Il gruppo di progetto e altri attori/strutture coinvolti. I membri
del gruppo di progetto, portatori di competenze e professio-
nalità specifiche, sono:
› Barbara Mitola (direzione sanitaria, ruolo istituzionale della
Direzione sanitaria, competenze organizzative e di pro-
gettazione, interfaccia trasversale con gli operatori di tutti
i settori),
› Antonella Antonelli (direzione infermieristica, ruolo istitu-
zionale, competenze organizzative e di interfaccia con gli
operatori del comparto),
› Giulia Calautti (Medicina del lavoro: ruolo istituzionale che
comporta in particolare adempimenti legislativi specifici),
› Silvia Carniel (servizio prevenzione e protezione, in quali-
tà di consulente del datore di lavoro per la valutazione del
rischio e la responsabilità legale, esperta in valutazione del
rischio, interfaccia trasversale nei confronti dell’azienda),
› Sara Mascheroni (formazione, in qualità di formatore azien-
dale e come contributo a livello personale),
› Patrizia Cappellari (ufficio personale, per ciò che riguarda la
propria competenza riguardo i dati aziendali e per il rappor-
to con gli operatori dell’azienda),
› Giacomo Pasquero (psicologo, per l’attenzione alle con-
dizioni che possono favorire nei soggetti sottoposti a in-
dagine una partecipazione motivata e collaborante, e per
contributi di competenza nei confronti dell’iniziativa).
Sono inoltre stati coinvolti: RLS (in virtù del loro ruolo di rap-
presentanza, condivisione del progetto e facilitazione della sua
applicazione);
direzione aziendale (condivisione progetto, supporto alla rea-
lizzazione, in particolare nella fase di comunicazione all’interno
dell’Azienda); direttori/responsabili e coordinatori delle strutture
coinvolte nel progetto (in virtù del loro ruolo di preposti, per
ciò che concerne la condivisione progetto e le sue modalità
operative, il supporto e la facilitazione allo svolgimento del pro-
getto, partecipazione all’indagine); operatori strutture coinvolte
nell’indagine (partecipazione all’indagine stessa).
LE AZIENDE SANITARIE E I GRUPPI DI PROGETTO 203
APPENDICE 3

GLI INDICATORI OGGETTIVI37

LE SCHEDE ANALITICHE DEGLI INDICATORI

Nome IOB.1. Richiesta di trasferimento interno del personale del
dell’indicatore comparto

Razionale Per trasferimento di personale si intende il passaggio

di un dipendente da una «unità funzionale» interna
all’azienda a un’altra. Tale tipo di trasferimento di solito
è teso a coniugare le esigenze personali dei dipendenti
con quelle delle unità funzionali (ISPESL 2010: 40).
Un’elevata richiesta di trasferimento interno da parte
del personale, in seno a una struttura o caratterizzante
una determinata qualifica, può indicare la presenza
di situazioni di malessere organizzativo o di stress lavoro
correlato. Non solo come indicatore della «fuga»
dalla situazione di malessere, ma anche come presagio
di una possibile situazione di sofferenza futura: a livello
di singola unità operativa, un elevato turnover ha effetti
negativi sul morale e sulla produttività degli operatori
che restano stabilmente a far parte dell’organico
e che si trovano continuamente impegnati a riorganizzare
il lavoro e a orientare e addestrare i nuovi arrivati.
Questo secondo aspetto viene rilevato con l’indicatore
relativo al numero di trasferimenti effettuati IOB.2.
Tipo di misura Indicatore indiretto (indicatore di proxy).
Tipo di calcolo Numero di richieste di trasferimento interno/numero
di dipendenti x 100.
Frequenza di Annuale (minimo).
rappresentazione Semestrale.
dell’indicatore
(trend)
Numeratore Numero di richieste di mobilità/trasferimenti interni
ottenuto sommando i dati relativi alle richieste provenienti
dal SC Politiche e amministrazione del personale
per i dipendenti che non appartengono al comparto
sanitario e per i dirigenti, e i dati sulle richieste provenienti
dalla direzione professioni sanitarie o servizio infermieristico
per i dipendenti che appartengono al comparto sanitario.

37. Si veda cap. 6.

205
Popolazione Tutte le richieste di trasferimento interne del personale Aree di cura in Tutte.
inclusa nel dipendente. cui l’indicatore è
numeratore applicabile
Popolazione Escluse le richieste degli operatori Modalità di Dettaglio tabellare e rappresentazione grafica.
esclusa dal che non hanno un rapporto di dipendenza con la struttura rappresentazione
numeratore (es. specializzandi, borsisti, frequentatori, interinali, dell’indicatore
collaboratori ecc.). Riferimenti › ISPESL 2010, Gruppo di lavoro del network nazionale
Fonte informativa SC Politiche e amministrazione del personale bibliografici per la prevenzione disagio psicosociale nei luoghi
per il numeratore per i dipendenti che non appartengono al comparto di lavoro. La valutazione dello stress-lavoro correlato.
sanitario e per i dirigenti. Proposta Metodologica, ISPESL.
Direzione professioni sanitarie o servizio infermieristico › Shields M.A., Ward M 2001, Improving nurse retention
per i dipendenti che appartengono al comparto sanitario. in the National Health Service in England: the impact
Denominatore N. dei dipendenti per struttura. of job satisfaction on intentions to quit, «J Health Econ.»,
N. dei dipendenti per qualifica. Sep, 20(5): 677-701.
› Yin J.C., Yang K.P. 2002, Nursing turnover in Taiwan:
Popolazione Tutti gli operatori dipendenti dell’azienda.
a meta-analysis of related factors, «Int. J. Nurs. Stud.»,
inclusa nel
39(6): 573-81.
denominatore
› Tai T.W., Bame S.I., Robinson C.D. 1998, Review
Popolazione Tutti gli operatori che non hanno un rapporto di dipendenza of nursing turnover research, 1977-1996, «Soc. Sci. Med.»,
esclusa nel con la struttura (es. specializzandi, borsisti, frequentatori, 47(12): 1905-24.
denominatore interinali, collaboratori ecc.).
Fonte informative SC Politiche e amministrazione del personale.
per il denominatore
Informazioni Per ogni richiesta di trasferimento:
necessarie – › codice operatore che ha avanzato la richiesta
Numeratore (n. matricola o sostitutivo),
› sesso,
› età,
› anzianità di servizio nell’azienda,
› qualifica,
› struttura di assegnazione al momento dell’inoltro
della domanda,
› data della richiesta di trasferimento.
Se possibile (facoltativo):
› motivo della richiesta di trasferimento,
› struttura cui è indirizzata la richiesta (prima opzione
di preferenza indicata nella domanda).
Informazioni N. dipendenti per struttura.
necessarie – N. dipendenti per qualifica.
Denominatore
Tipo di analisi Analisi dell’andamento per:
dell’andamento › per struttura,
dell’indicatore › per qualifica (ma solo le macroqualifiche del comparto,
escluse le qualifiche della dirigenza),
› dipendenti a tempo determinato/indeterminato,
› dipendenti del comparto/dirigenza,
› dipendenti per area sanitaria, area tecnica, area
amministrativa,
› dipendenti di sesso maschile/femminile,
› dipendenti per anzianità di servizio
(fasce di anzianità: <1 aa, 1-5, 6-10, 11-20, 21-30, >30),
› dipendenti per fasce di età
(<20, 21-30, 31-40, 41-50, >50).

206 GLI INDICATORI OGGETTIVI 207

Nome IOB.2. Trasferimenti avvenuti del personale del comparto Denominatore N. dei dipendenti per struttura.
dell’indicatore N. dei dipendenti per qualifica.
Popolazione Tutti gli operatori dipendenti dell’azienda.
Razionale Per trasferimento di personale si intende il passaggio
inclusa nel
di un dipendente da una «unità funzionale» interna
denominatore
all’azienda a un’altra. Tale tipo di trasferimento di solito
è teso a coniugare le esigenze personali dei dipendenti Popolazione Tutti gli operatori che non hanno un rapporto di dipendenza
con quelle delle unità funzionali (ISPESL 2010: 40). A livello esclusa nel con la struttura (es. specializzandi, borsisti, frequentatori,
di singola unità operativa, un elevato turnover ha effetti denominatore interinali, collaboratori ecc.).
negativi sul morale e sulla produttività degli operatori Fonte informative SC Politiche ed amministrazione del personale.
(sanitari, tecnici o amministrativi) che restano stabilmente per il denominatore
a far parte dell’organico e che si trovano continuamente Informazioni Per ogni trasferimento avvenuto:
impegnati a riorganizzare il lavoro e a orientare e addestrare necessarie – › codice operatore che si è trasferito (n. matricola o
i nuovi arrivati. Il turnover effettivo può essere anche Numeratore sostitutivo),
un indicatore della «fuga» dalla situazione di malessere, › sesso,
ma in questo caso un indicatore più significativo è quello › età,
che rileva l’intenzione del dipendenti di trasferirsi › anzianità di servizio nell’azienda,
da una determinata struttura e cioè le richieste › qualifica,
di trasferimento interno (vedi IOB.1.). L’indicatore IOB.2. › struttura di provenienza,
relativo ai trasferimenti avvenuti può essere invece › data del trasferimento,
più indicativo sia della situazione di possibile sofferenza Se possibile (facoltativo):
organizzativa lasciata nella struttura e, forse, anche › motivo del trasferimento,
delle strutture che più di altre sono oggetto dei desiderata › struttura di arrivo o altro ente in cui il dipendente si è
dei dipendenti e, quindi, in questo caso, esso potrebbe trasferito.
fungere anche come indicatore di contesti di benessere. Informazioni N. dipendenti per struttura.
Tipo di misura Indicatore indiretto (indicatore di proxy). necessarie – N. dipendenti per qualifica.
Tipo di calcolo N. trasferimenti (interni ed esterni) avvenuti /n. totali Denominatore
lavoratori x 100. Tipo di analisi Analisi dell’andamento per:
Nel caso del calcolo sono necessari anche alcuni dati dell’andamento › per struttura,
provenienti dall’indicatore IOB.3 (trasferimenti esterni dell’indicatore › per qualifica (ma solo le macroqualifiche del comparto,
avvenuti da sommare con i trasferimenti interi avvenuti). escluse le qualifiche della dirigenza),
Frequenza di Annuale (minimo). › dipendenti a tempo determinato/indeterminato,
rappresentazione Semestrale. › dipendenti del comparto/dirigenza,
dell’indicatore › dipendenti per area sanitaria, area tecnica, area
(trend) amministrativa,
Numeratore Numero di trasferimenti avvenuti (interni ed esterni) ottenuto › dipendenti di sesso maschile/femminile,
sommando i dati dei trasferimenti provenienti dal SC › dipendenti per anzianità di servizio
Politiche e amministrazione del personale per i dipendenti (fasce di anzianità: <1 aa, 1-5, 6-10, 11-20, 21-30, >30),
che non appartengono al comparto sanitario e per i dirigenti › dipendenti per fasce di età
e i dati provenienti dalla direzione professioni sanitarie (<20, 21-30, 31-40, 41-50, >50).
o servizio infermieristico per i dipendenti che appartengono Aree di cura in Tutte.
al comparto sanitario. cui l’indicatore è
Popolazione Tutti i trasferimenti interni ed esterni avvenuti relativi applicabile
inclusa nel al personale dipendente. Modalità di Dettaglio tabellare e rappresentazione grafica.
numeratore rappresentazione
Popolazione Esclusi i trasferimenti degli operatori dell’indicatore
esclusa dal che non hanno un rapporto di dipendenza con la struttura
numeratore (es. specializzandi, borsisti, frequentatori, interinali,
collaboratori ecc.)
Fonte informativa SC Politiche e amministrazione del personale
per il numeratore per i dipendenti che non appartengono al comparto
sanitario e per i dirigenti.
Direzione professioni sanitarie o servizio infermieristico
per i dipendenti che appartengono al comparto sanitario.

208 GLI INDICATORI OGGETTIVI 209

Riferimenti › ISPESL 2010, Gruppo di lavoro del network nazionale
bibliografici per la prevenzione disagio psicosociale nei luoghi
di lavoro. La valutazione dello stress-lavoro correlato.
Proposta Metodologica, ISPESL.
› Shields M.A., Ward M 2001, Improving nurse retention
in the National Health Service in England: the impact of
job satisfaction on intentions to quit, «J Health Econ.»,
Sep, 20(5): 677-701.
› Yin J.C., Yang K.P. 2002, Nursing turnover in Taiwan:
a meta-analysis of related factors, «Int. J. Nurs. Stud.»,
39(6): 573-81.
› Tai T.W., Bame S.I., Robinson C.D. 1998, Review of nursing
turnover research, 1977-1996, «Soc. Sci. Med.», 47(12):
1905-24.
210
Nome IOB.4. Assenze dal lavoro
dell’indicatore
Razionale In generale l’assenteismo può essere indicativo di uno stato
di disagio dovuto a numerose possibili cause: instaurarsi
di un clima relazionale negativo o conflittuale
tra i componenti del gruppo di lavoro, incompatibilità,
demotivazione, stress lavoro correlato oppure carenza
di leadership (Snaidero 1999), così come dal determinarsi
di situazioni lavorative di malessere dovute
all’organizzazione dei compiti, alla distribuzione
di responsabilità o competenze, alla poca chiarezza
degli obiettivi, del senso del lavoro o della propria identità
professionale. Le assenze di lunga durata, inoltre, possono
avere un impatto negativo sulla percezione
del benessere dell’operatore che vede aumentato il proprio
carico di lavoro nel caso non sia possibile effettuare
la sostituzione del personale assente, mettendo così
la struttura di appartenenza in una situazione
di «sofferenza» organizzativa.
L’assenza per malattia, soprattutto per patologie
che presentano un’alta probabilità di essere stress correlate,
rappresenta inoltre un indicatore diretto della condizione
di malessere lavorativo in quanto la patologia stessa
è il prodotto della situazione di malessere. In questo caso
è stato definito un indicatore specifico a parte, IOB.4.1.
L’ISPESL (2010: 40) comprende nel calcolo
per la percentuale di assenze dal lavoro:
› permessi retribuiti,
› permessi per malattia,
› periodi di aspettativa per motivi personali,
› assenze ingiustificate,
› mancato rispetto dell’orario minimo di lavoro
(ritardi, uscite anticipate ecc.).
L’ISPESL non considera assenza la non presenza legata
ad agitazione di carattere sindacale quali scioperi
e assemblee autorizzate. Formula di calcolo ISPESL:
[n. ore lavorative perse/n. ore lavoro potenziali lavorabili
da contratto] x 100. Il calcolo proposto dall’ISPESL utilizza
come unità di misura le ore, mentre numerosi permessi
vengono gestiti in giorni (che a seconda di tempo pieno
o part-time cambiano per numero di ore a giornata).
In questo caso si propone di trasformare, quando
è possibile, i permessi in giorni in ore, utilizzando
un valore standard di 7 ore per ogni giornata. Nella realtà
di un’organizzazione sanitaria pubblica di circa 2000
o più dipendenti, con numerose tipologie di qualifiche
e contratto potrebbe essere difficoltoso calcolare di volta
in volta il monte ore lavorative perse e lavorabili.
Inoltre va tenuto conto che in un’organizzazione sanitaria
in cui è attiva la banca delle ore, difficilmente ci sono ore
di assenza ingiustificate o mancato rispetto dell’orario
di lavoro (sono ore recuperate).
Tipo di misura Indicatore indiretto (indicatore di proxy).
GLI INDICATORI OGGETTIVI 211
Tipo di calcolo Calcolo ISPESL: [n. ore lavorative perse dai dipendenti/n. Informazioni › Codice operatore che ha fatto l’assenza (n. matricola
ore lavoro potenziali lavorabili da contratto] x 100. necessarie – o sostitutivo),
Frequenza di Annuale (minimo). Numeratore › sesso,
rappresentazione Semestrale. › età,
dell’indicatore › qualifica,
(trend) › anzianità di servizio,
› SC/SS di appartenenza (= quella in cui il soggetto risulta
Numeratore › codice operatore che ha perso le ore lavorative
operante al momento dell’assenza),
(n. matricola o sostitutivo),
› periodo di riferimento delle assenze (es. I semestre 2010
› sesso,
cioè dal 01/01/2010 al 30/06/2010),
› età,
› n. ore di assenza,
› anzianità di servizio nell’azienda,
› motivo assenza (codice del permesso o dell’assenza).
› qualifica,
› struttura di appartenenza. Informazioni N. ore lavoro potenziali lavorabili da contratto per struttura.
Numero di ore lavorative perse per le seguenti tipologie necessarie – N. ore lavoro potenziali lavorabili da contratto per qualifica.
di permesso: Denominatore N. dipendenti per struttura.
› permessi retribuiti (esclusi ferie e festività, permessi N. dipendenti per qualifica.
sindacali, scioperi), Tipo di analisi Analisi dell’andamento per:
› permessi per malattia, dell’andamento vper struttura,
› periodi di aspettativa per motivi personali dell’indicatore › per qualifica,
(anche di studio), › dipendenti a tempo determinato/indeterminato,
› assenze ingiustificate, › dipendenti del comparto/dirigenza,
› mancato rispetto dell’orario minimo di lavoro › dipendenti per area sanitaria, area tecnica, area
(ritardi, uscite anticipate ecc.). amministrativa,
Popolazione Tutte le assenze degli operatori. › dipendenti di sesso maschile/femminile,
inclusa nel › dipendenti per anzianità di servizio
numeratore (fasce di anzianità: <1 aa, 1-5, 6-10, 11-20, 21-30, >30),
Popolazione Assenze per ferie e festività, permessi sindacali, scioperi › dipendenti per fasce di età
esclusa dal e assemblee autorizzate. (<20, 21-30, 31-40, 41-50, >50).
numeratore Aree di cura in Tutte.
Fonte informativa SC Politiche e amministrazione del personale. cui l’indicatore è
per il numeratore applicabile
Denominatore N. ore lavoro potenziali lavorabili da contratto per struttura. Modalità di Dettaglio tabellare e rappresentazione grafica.
N. ore lavoro potenziali lavorabili da contratto per qualifica. rappresentazione
N. dipendenti per struttura. dell’indicatore
N. dipendenti per qualifica. Riferimenti › ISPESL 2010, Gruppo di lavoro del network nazionale
Popolazione Tutti gli operatori dipendenti dell’azienda. bibliografici per la prevenzione disagio psicosociale nei luoghi
inclusa nel di lavoro. La valutazione dello stress-lavoro correlato.
denominatore Proposta Metodologica, ISPESL.
Popolazione Tutti gli operatori che non hanno un rapporto di dipendenza › Karasek R. 1979, Job demands, job decision latitude
esclusa nel con la struttura (es. specializzandi, borsisti, frequentatori, and mental strain: Implications for job redesign,
denominatore interinali, collaboratori ecc.). «Administrative Science Quarterly», 24: 285-308.
› Karasek R., Brisson C., Kawakami N., Houtman I., Bongers
Fonte informative SC Politiche e amministrazione del personale.
P., Amick B. 1998, The Job Content Questionnaire (JCQ):
per il denominatore
an instrument for internationally comparative assessments
of psychosocial job characteristics,
«J. Occup. Health Psychol.», 3(4): 322-55.
› Test di valutazione Q-Bo in riferimento al D.lgs 81/08,
Testo Unico e alla Direttiva Ministeriale 24 marzo 2004.

212 GLI INDICATORI OGGETTIVI 213

Nome IOB.4.1. Assenze per malattia Informazioni › Codice operatore protagonista l’assenza (n. matricola
dell’indicatore necessarie – o sostitutivo),
Razionale L’assenza per malattia, soprattutto per patologie Numeratore › sesso,
che presentano un’alta probabilità di essere stress correlate, › età,
rappresenta un indicatore diretto della condizione › qualifica,
di malessere lavorativo in quanto la patologia stessa › anzianità di servizio,
potrebbe essere il prodotto della situazione di malessere. › SC/SS di appartenenza (= quella in cui il soggetto risulta
Il calcolo proposto utilizza come unità di misura le ore, operante al momento dell’assenza),
mentre i permessi per malattia vengono gestiti in giorni › periodo di riferimento delle assenze (es. I semestre 2010
(che a seconda di tempo pieno o part-time cambiano cioè dal 01/01/2010 al 30/06/2010),
per numero di ore a giornata). In questo caso si propone › n. giorni ore di assenza per malattia.
di trasformare quando è possibile le assenze in giorni in ore, Informazioni N. ore lavoro potenziali lavorabili da contratto per struttura.
utilizzando un valore standard di 7 ore per ogni giornata. necessarie - N. ore lavoro potenziali lavorabili da contratto per qualifica.
Nella realtà di un’organizzazione sanitaria pubblica di circa Denominatore N. dipendenti per struttura.
2000 o più dipendenti con numerose tipologie di qualifiche N. dipendenti per qualifica.
e contratto potrebbe essere inoltre difficoltoso calcolare Tipo di analisi Analisi dell’andamento per:
di volta in volta il monte ore lavorative perse e lavorabili. dell’andamento › per malattie lunghe (> 10 giorni) e per malattie brevi
Sarebbe utile poter distinguere nell’analisi del tasso dell’indicatore (< o uguale a 10 giorni),
di assenze per malattie tra malattie lunghe e brevi › per struttura,
(minori o uguali a 10 giorni). › per qualifica,
Tipo di misura Indicatore indiretto (indicatore di proxy) › dipendenti a tempo determinato/indeterminato,
Tipo di calcolo Calcolo ISPESL: [n. ore lavorative perse per malattia/n. ore › dipendenti del comparto/dirigenza,
lavoro potenziali lavorabili da contratto] x 100. › dipendenti per area sanitaria, area tecnica, area
amministrativa,
Frequenza di Annuale (minimo).
› dipendenti di sesso maschile/femminile,
rappresentazione Semestrale.
› dipendenti per anzianità di servizio
dell’indicatore
(fasce di anzianità: <1 aa, 1-5, 6-10, 11-20, 21-30, >30),
(trend)
› dipendenti per fasce di età
Numeratore Numero di ore di assenza per malattia. (<20, 21-30, 31-40, 41-50, >50).
Popolazione Tutte le assenze per malattia degli operatori. Aree di cura in Tutte.
inclusa nel cui l’indicatore è
numeratore applicabile
Fonte informativa SC Politiche e amministrazione del personale Modalità di Dettaglio tabellare e rappresentazione grafica.
per il numeratore rappresentazione
Denominatore N. ore lavoro potenziali lavorabili da contratto per struttura. dell’indicatore
N. ore lavoro potenziali lavorabili da contratto per qualifica. Riferimenti › ISPESL 2010, Gruppo di lavoro del network nazionale
N. dipendenti per struttura. bibliografici per la prevenzione disagio psicosociale nei luoghi di
N. dipendenti per qualifica. lavoro. La valutazione dello stress-lavoro correlato.
Proposta Metodologica, ISPESL.
Popolazione Tutti gli operatori dipendenti dell’azienda. › Karasek R. 1979, Job demands, job decision latitude
inclusa nel and mental strain: Implications for job redesign,
denominatore «Administrative Science Quarterly», 24: 285-308.
Popolazione Tutti gli operatori che non hanno un rapporto di dipendenza › Karasek R., Brisson C., Kawakami N., Houtman I., Bongers
esclusa nel con la struttura (es. specializzandi, borsisti, frequentatori, P., Amick B. 1998, The Job Content Questionnaire (JCQ):
denominatore interinali, collaboratori ecc.). an instrument for internationally comparative assessments
Fonte informative SC Politiche e amministrazione del personale of psychosocial job characteristics, «J. Occup. Health
per il denominatore Psychol.», 3(4): 322-55.
› Test di valutazione Q-Bo in riferimento al D.lgs 81/08,
Testo Unico e alla Direttiva Ministeriale 24 marzo 2004.

214 GLI INDICATORI OGGETTIVI 215

Nome IOB.5.1. Incidenza infortuni riconosciuti INAIL Frequenza di Annuale (minimo).
dell’indicatore IOB.5.2. Frequenza infortuni riconosciuti INAIL rappresentazione Semestrale.
IOB.5.3. Incidenza infortuni «estesa» dell’indicatore
IOB.5.4. Frequenza infortuni «estesa» (trend)
Razionale L’evento infortunio può essere in sé la conseguenza Numeratore Numero di infortuni (compresi quelli a 0 giorni di assenza
diretta di una situazione di malessere o di stress lavorativo e quelli in itinere).
che causa disattenzione dovuta a stanchezza, carico Popolazione Tutte gli infortuni degli operatori, anche infortuni in itinere
di lavoro eccessivo, clima relazionale teso o conflittuale ecc. inclusa nel e a 0 giorni di assenza.
L’infortunio, anche se non direttamente causato da stress numeratore
lavoro correlato, può essere indicatore di una situazione
Popolazione nessuna.
di malessere, in quanto il lavoratore potrebbe utilizzare
esclusa dal
l’occasione dell’infortunio per allontanarsi dal lavoro («fuga»
numeratore
dalla situazione di malessere*) o per comunicare, attraverso
la richiesta di infortunio, la propria situazione di insofferenza Fonte informativa Servizio prevenzione e protezione per gli infortuni
e malessere. In questo caso è utile quindi rilevare il numero per il numeratore denunciati.
di richieste di infortunio (di tutti i tipi, anche in itinere). Struttura che possiede i dati in questione per gli infortuni
Generalmente il fenomeno infortunistico occupazionale riconosciuti dall’INAIL (assistenza legale, politiche
è misurato secondo indicatori che ne valutano frequenza e amministrazione del personale?)
e gravità, nonché le forme di accadimento Denominatore N. dei dipendenti per struttura.
e quindi le possibili cause. Al fine di realizzare un indicatore N. dei dipendenti per qualifica.
per un osservatorio sul benessere organizzativo, sembra N. ore lavorate per struttura.
più significativo un indicatore di incidenza o frequenza, N. ore lavorate per qualifica.
piuttosto che di gravità o di forma di accadimento Popolazione Tutti gli operatori dipendenti dell’azienda.
(non si tratta infatti di una valutazione del rischio inclusa nel
infortunistico o al fine della sicurezza del luogo di lavoro). denominatore
Per garantire una confrontabilità con gli indici INAIL Popolazione Tutti gli operatori che non hanno un rapporto di dipendenza
si propone quindi di calcolare l’indice di incidenza esclusa nel con la struttura (es. specializzando, borsisti, frequentatori,
e di frequenza con la stessa modalità dell’INAIL. Questo denominatore interinali, collaboratori ecc.).
calcolo potrebbe però presentare alcuni inconvenienti
Fonte informative SC Politiche e amministrazione del personale.
in quanto si basa sul numero di infortuni riconosciuti.
per il denominatore
Per apprezzare invece la percezione del fenomeno
infortunio nei lavoratori (percezione più legata Informazioni Per ogni richiesta di infortunio:
alla dimensione di benessere/malessere) si propone necessarie – › codice operatore che ha richiesto l’infortunio (n. matricola
di calcolare gli stessi indici in una forma «estesa», Numeratore o sostitutivo),
considerando al numeratore anche gli infortuni più lievi › sesso,
(<= a 3 gg), in itinere e non riconosciuti. › età,
› qualifica,
Tipo di misura Indicatore indiretto (indicatore di proxy).
› anzianità di servizio,
Tipo di calcolo Calcolo IOB.5.1. Incidenza infortuni riconosciuti INAIL: › data dell’infortunio,
numero di infortuni riconosciuti (superiori ai 3 gg, esclusi › SC/SS di appartenenza (=quella in cui il soggetto risulta
quelli in itinere)/numero di dipendenti x 1.000. operante al momento dell’assegnazione).
Calcolo IOB.5.2. Frequenza infortuni riconosciuti INAIL(UNI Facoltativi:
7249): numero di infortuni riconosciuti (superiori ai 3 gg, › tipo di infortunio,
esclusi quelli in itinere)/numero ore lavorate x 1.000.000. › descrizione infortunio.
L’indice fornisce il numero di infortuni avvenuti ogni milione
Informazioni N. dei dipendenti per struttura.
di ore lavorate.
necessarie – N. dei dipendenti per qualifica.
Calcolo IOB.5.3. Incidenza infortuni «estesa»: numero
Denominatore N. ore lavorate per struttura.
di infortuni denunciati (inclusi quelli minori di 3 gg e a 0 gg
N. ore lavorate per qualifica.
e quelli in itinere)/numero di dipendenti x 1.000.
Calcolo IOB.5.4. Frequenza infortuni «estesa»: numero
di infortuni denunciati (inclusi quelli minori di 3 gg e a 0 gg
e quelli in itinere)/numero ore lavorate x 1.000.000.

216 GLI INDICATORI OGGETTIVI 217

Tipo di analisi Analisi dell’andamento per: Nome IOB.6. Ore di lavoro in esubero
dell’andamento › per struttura, dell’indicatore
dell’indicatore › per qualifica,
› dipendenti a tempo determinato/indeterminato, Razionale Il numero di ore di lavoro svolte in più rispetto al monte ore
› dipendenti del comparto/dirigenza, previsto in un anno può essere un indicatore indiretto
› dipendenti di sesso maschile/femminile, di una situazione potenzialmente stressante per i lavoratori,
› dipendenti per settore sanitario/amministrativo/tecnico, in quanto potrebbe indicare un carico di lavoro eccessivo,
› dipendenti per anzianità di servizio o un’organizzazione del lavoro e dei compiti/responsabilità
(fasce di anzianità: <1 aa, 1-5, 6-10, 11-20, 21-30, >30), non ottimale e, quindi, potenzialmente foriera di situazioni
› dipendenti per fasce di età di malessere lavorativo caratterizzante una struttura
(<20, 21-30, 31-40, 41-50, >50). o una qualifica. L’ISPESL utilizza come indicatore
la percentuale di ferie non godute (ISPESL 2010: 40),
Aree di cura in Tutte.
ma per un’organizzazione pubblica sanitaria, tale indicatore
cui l’indicatore è
sembra meno significativo di quello basato sulle ore
applicabile
in esubero.
Modalità di Dettaglio tabellare e rappresentazione grafica.
Tipo di misura Indicatore indiretto (indicatore di proxy)
rappresentazione
dell’indicatore Tipo di calcolo Numero di ore in esubero/numero di dipendenti
Riferimenti › ISPESL, Atlante Norma UNI, <http://www.ispesl.it/Atlante/ Frequenza di Annuale (minimo).
bibliografici UNI%20introduzione.htm>. rappresentazione Se possibile raccolta semestrale, pur tenendo conto
› Karasek R. 1979, Job demands, job decision latitude dell’indicatore che le ore in esubero vengono calcolate a fine anno,
and mental strain: Implications for job redesign, (trend) per cui i dati potrebbero essere parziali (le ore in esubero
«Administrative Science Quarterly», 24: 285-308. potrebbero essere recuperate nel semestre successivo).
› Karasek R., Brisson C., Kawakami N., Houtman I., Bongers Numeratore Numero di ore in esubero del personale dipendente.
P., Amick B. 1998, The Job Content Questionnaire (JCQ): Popolazione Le ore lavorate in esubero in un anno da tutti i dipendenti,
an instrument for internationally comparative assessments inclusa nel anche quelle in pronta reperibilità (tutte quelle che vengono
of psychosocial job characteristics, «J. Occup. Health numeratore retribuite).
Psychol.», 3(4): 322-55. Popolazione Tutti gli operatori che non hanno un rapporto di dipendenza
› Test di valutazione Q-Bo in riferimento al Dlgs. 81/08, esclusa dal con la struttura (es. specializzandi, borsisti, frequentatori,
Testo Unico e alla Direttiva Ministeriale 24 marzo 2004. numeratore interinali, collaboratori ecc.).
› ISPESL, Atlante Norma UNI, http://www.ispesl.it/Atlante/
Fonte informativa SC Politiche e amministrazione del personale.
UNI%20introduzione.htm
per il numeratore
*(i giorni di assenza per infortunio sono già compresi Denominatore N. dei dipendenti per struttura.
nel calcolo dell’indicatore sull’assenteismo IOB.4.). N. dei dipendenti per qualifica.
Popolazione Tutta la popolazione.
inclusa nel
denominatore
Popolazione Tutti gli operatori che non hanno un rapporto di dipendenza
esclusa nel con la struttura (es. specializzando, borsisti, frequentatori,
denominatore interinali, collaboratori ecc.).

Fonte informative SC Politiche e amministrazione del personale.

per il denominatore
Informazioni › Codice operatore che ha effettuato le ore (n. matricola
necessarie – o sostitutivo),
Numeratore › numero di ore in esubero,
› sesso,
› età,
› qualifica,
› anzianità di servizio nell’azienda,
› struttura di appartenenza.

218 GLI INDICATORI OGGETTIVI 219

Informazioni N. dipendenti per struttura. Nome IOB.9.1. Insoddisfazione dell’utenza
necessarie – N. dipendenti per qualifica. dell’indicatore IOB.9.2. Soddisfazione dell’utenza
Denominatore Razionale Un indicatore indiretto della situazione di benessere/
Analisi Analisi dell’andamento per: malessere organizzativo all’interno di una determinata
dell’andamento › struttura, struttura può essere il numero di reclami, segnalazioni,
dell’indicatore › qualifica, elogi espressi dall’utenza e raccolti dall’URP,
› dipendenti a tempo determinato/indeterminato, tramite apposita scheda.
› dipendenti del comparto/dirigenza, La situazione di malessere dell’operatore può infatti riflettersi
› dipendenti x area sanitaria/tecnica/amministrativa, sulla sua disponibilità verso l’utenza.
› dipendenti di sesso maschile/femminile, L’aumento dei reclami e delle segnalazioni negative/positive
› dipendenti per anzianità di servizio non è però un indicatore che può essere interpretato
(fasce di anzianità: <1 aa, 1-5, 6-10, 11-20, 21-30, >30), da solo: esso va interpretato sempre insieme ad altri
› dipendenti per fasce di età indicatori, in quanto la sua validità di contenuto pare
(<20, 21-30, 31-40, 41-50, >50). non essere molto significativa poiché sulla soddisfazione
Aree di cura in Tutte. dell’utente influiscono numerosi elementi.
cui l’indicatore è A fianco di tale indicatore, ogni azienda sanitaria
applicabile può avvalersi anche dei dati provenienti dal proprio sistema
aziendale di rilevamento della qualità e in particolare
Modalità di Dettaglio tabellare e rappresentazione grafica.
in riferimento a:
rappresentazione
› educazione e gentilezza del personale,
dell’indicatore
› disponibilità all’ascolto,
Riferimenti › ISPESL 2010, Gruppo di lavoro del network nazionale › disponibilità a fornire spiegazioni,
bibliografici per la prevenzione disagio psicosociale nei luoghi › professionalità.
di lavoro. La valutazione dello stress-lavoro correlato.
Tipo di misura Indicatore indiretto (indicatore di proxy)
Proposta Metodologica, ISPESL.
Tipo di calcolo Numero di reclami, segnalazioni, elogi per struttura,
suddivisi in positivi e negativi.
Frequenza di Annuale (minimo).
rappresentazione Semestrale.
dell’indicatore
(trend)
Numeratore Numero dei reclami, segnalazioni, elogi per struttura.
Popolazione Tutti i reclami, suggerimenti, elogi raccolti dall’URP
inclusa nel dell’azienda.
numeratore
Fonte informativa URP.
per il numeratore
Informazioni SC/SS a cui si riferisce il reclamo, segnalazione o elogio.
necessarie
Numeratore Facoltativo: classificazione o tipologia.
Analisi Analisi dell’andamento per struttura.
dell’andamento
dell’indicatore
Aree di cura in Tutte
cui l’indicatore è
applicabile
Modalità di Dettaglio tabellare e rappresentazione grafica.
rappresentazione
dell’indicatore

220 GLI INDICATORI OGGETTIVI 221

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222
Nome IOB.10. Visite su richiesta del lavoratore
dell’indicatore
Razionale La visita medica straordinaria di idoneità alla mansione
specifica o «su richiesta del lavoratore» è una delle modalità
possibili di sorveglianza sanitaria nelle organizzazioni
aziendali ai sensi del Dlgs. 81/2008, art. 41 c.2 lett c.
Essa è effettuata qualora sia ritenuta, dal medico competente,
correlata ai rischi professionali o a condizioni di salute
del lavoratore, suscettibili di peggioramento a causa
dell’attività lavorativa svolta, al fine di esprimere il giudizio
di idoneità alla mansione specifica. A differenza
delle altre tipologie di visite mediche di idoneità
a cui il lavoratore è obbligato a sottoposi (visite preventive,
periodiche di controllo, di cessazione del rapporto di lavoro
per alcune categorie di rischi), la visita medica su richiesta
presenta la particolarità di scaturire da un’iniziativa
del lavoratore stesso, preoccupato per il suo stato di salute.
Dall’ esperienza dei medici del lavoro emerge come a volte,
le richieste di visita possono scaturire anche dalla necessità
di segnalare e/o confrontarsi su particolari situazioni
di disagio che possono scaturire dal lavoro quale fonte
di stress. Alla luce di questo aspetto, il numero di richieste
di visita può sembrare un indicatore da raccogliere
nell’ambito di un osservatorio per il benessere
organizzativo. Come altri indicatori, anche quest’ultimo,
va comunque interpretato alla luce degli altri. In questo
senso, quindi, il numero di richieste di visite straordinarie
per «disturbi da stress lavoro correlato» in una determinata
struttura o per una particolare qualifica può essere
un indicatore della percezione di benessere e di salute
(ISPESL 2010: 20, 29).
Tipo di misura Indicatore indiretto (indicatore di proxy).
Tipo di calcolo Numero di visite su richiesta del lavoratore/numero
dipendenti x 100.
Frequenza di Annuale (minimo).
rappresentazione Semestrale.
dell’indicatore
(trend)
Numeratore Numero di visite che i dipendenti richiedono alla Medicina
del lavoro.
Popolazione Tutte le richieste di visita che i dipendenti fanno pervenire
inclusa nel alla Medicina del lavoro. Le richieste non le visite
numeratore effettivamente svolte.
Popolazione Visite obbligatorie, preventive o di idoneità, di cessazione
esclusa dal rapporto di lavoro o periodiche di controllo.
numeratore
Fonte informativa Medicina del lavoro.
per il numeratore
Denominatore N. dei dipendenti per struttura.
N. dei dipendenti per qualifica.
Popolazione Tutti gli operatori dipendenti dell’azienda.
inclusa nel
denominatore
GLI INDICATORI OGGETTIVI 223
Popolazione Tutti gli operatori che non hanno un rapporto di dipendenza
esclusa nel con la struttura (es. specializzando, borsisti, frequentatori,
denominatore interinali, collaboratori ecc.).
Fonte informative SC Politiche e amministrazione del personale.
per il denominatore
Informazioni Per ogni richiesta di visita:
necessarie - › codice operatore che ha richiesto la visita
Numeratore (n. matricola o sostitutivo),
› sesso,
› età,
› qualifica,
› anzianità di servizio,
› data della visita,
› SC/SS di appartenenza (=quella in cui il soggetto risulta
operante al momento dell’assegnazione).
Informazioni N. dei dipendenti per struttura.
necessarie - N. dei dipendenti per qualifica.
Denominatore
Tipo di analisi Analisi dell’andamento per:
dell’andamento › per struttura,
dell’indicatore › per qualifica,
› dipendenti a tempo determinato/indeterminato,
› dipendenti del comparto/dirigenza,
› dipendenti di sesso maschile/femminile,
› dipendenti per settore sanitario/amministrativo/tecnico,
› dipendenti per anzianità di servizio
(fasce di anzianità: <1 aa, 1-5, 6-10, 11-20, 21-30, >30),
› dipendenti per fasce di età
(<20, 21-30, 31-40, 41-50, >50).
Aree di cura in Tutte.
cui l’indicatore è
applicabile
Modalità di Dettaglio tabellare e rappresentazione grafica.
rappresentazione
dell’indicatore
Riferimenti – ISPESL, Atlante Norma UNI, <http://www.ispesl.it/
bibliografici Atlante/UNI%20introduzione.htm>.

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