DEFINIZIONE DEL BUSINESS

Occorre distinguere tra:

● STRATEGIA DI GRUPPO: prevede di effettuare una scelta tra i vari settori e una ripartizione delle
risorse fra i settori scelti.
● STRATEGIA DI BUSINESS: obiettivo è la ricerca del vantaggio competitivo; occorre conoscere i
clienti, le loro motivazioni, i loro bisogni e i modi utili per soddisfarli.

STRATEGIA: capacità dell'impresa di collegare le proprie competenze distintive con l'ambiente di

riferimento.
DEFINIZIONE DEL BUSINESS: ampiezza attività; differenziazione offerta ai segmenti;
differenziazione rispetto ai concorrenti.
LA SCELTA DEL BUSINESS DIPENDE DA: risorse e competenze dell'impresa, variabili ambientali

VARIABILI CHIAVE
La definizione dell'attività si può sviluppare in termini di:
● Gruppi di clienti: categorie di clienti, chi deve essere servito
● Funzioni svolte per i clienti: bisogni dei clienti, che cosa desiderano
● Modalità: come i bisogni sono soddisfatti

GRUPPI DI CLIENTI
Criteri per definire i consumatori finali
● Geografici: regione, clima, densità, dimensioni, centro abitato.
● Demografici: età, sesso, dimensioni della famiglia.
● Socio-economici: reddito, educazione, occupazione, classe sociale.
● Psicologici, psicografici (stile di vita), personalità: atteggiamenti verso una
data realtà.
● Comportamenti di acquisto, consumo e utilizzo: grado di utilizzo (forte,
medio, basso), benefici ricercati, grado di fedeltà alla marca e al canale distributivo.
● Sensibilità alle variabili: prezzo, servizio del marketing mix (sensibilità
elevata nei confronti di: pubblicità, qualità, promozione vendite).

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Criteri per definire "Business to Business"
● Geografici: profilo Paese, caratteristiche climatiche, infrastrutture.
● Demografici: settori industriali, dimensione e numerosità dei clienti, nazionalità dei clienti.
● Strutturali: situazione del settore: crescita, stabilità, declino; concentrazione della domanda.
● Stili gestionali: processi di acquisto (burocratico, semplice, complesso),
accentramento/decentramento delle decisioni di acquisto
● Comportamenti di acquisto, consumo e utilizzo: grado di utilizzo, incidenza sui
costi complessivi, beneficio ricercato, grado di fedeltà alla marca
● Sensibilità alle variabili: prezzo, servizio del marketing mix (Sensibilità nei
confronti di: prezzo, servizio, pubblicità, qualità, promozione vendite).

FUNZIONI SVOLTE PER I CLIENTI

Per individuare le funzioni occorre considerare:
● I bisogni che l’uso del prodotto soddisfa
● I vantaggi derivanti dall’uso del prodotto
● Gli utilizzi del prodotto da parte del cliente

Le funzioni svolte per i clienti possono essere:

● Complementari: significa che lo svolgimento di una funzione comporta lo svolgimento anche di
un’altra.
● Simili: un prodotto può contemporaneamente soddisfare più funzioni
● Disgiunte: le funzioni ricercate dai clienti non sono collegate tra loro

MODALITA' (alternative tecnologiche)

● Modi per risolvere problemi al cliente
● La tecnologia è dinamica e tende ad essere sostituita nel tempo
↓
occorre capire il punto di vista del cliente

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PRODOTTO: applicazione di una determinata tecnologia, alla soddisfazione di un determinato
bisogno di un determinato gruppo di clienti.

BUSINESS: una scelta di alcuni gruppi di clienti e di funzioni svolte, basato su una sola tecnologia
(modalità).

Rappresenta il punto di vista dell'impresa:

- Tra i gruppi di clienti, a chi mi rivolgo?
- Tra le potenziali funzioni, quale soddisfo?
- Tra le potenziali modalità, cosa sono capace di fare?
Il business delimita l’ambito nel quale si determina la dinamica competitiva e
consente all’impresa di definire le strategie da perseguire.

SETTORE:
● aggregato di più business basato su una sola tecnologia
● costituito da imprese che utilizzano la medesima modalità

MERCATO: insieme di alcune funzioni svolte per alcuni gruppi di clienti attraverso tutte le
tecnologie disponibili.

L'AMBIENTE DI UN'IMPRESA: è composto dalle variabili esterne che influenzano le decisioni e i

risultati aziendali.
L'AMBIENTE SETTORIALE: è formato dalle relazioni con clienti, fornitori e concorrenti.

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PREVISIONE DELLA REDDITIVITA' DEL SETTORE
I fattori alla base della redditività:
● valore del prodotto per il consumatore
● l'intensità della concorrenza
● potere contrattuale relativo nei livelli della catena produttiva: più è elevata la concorrenza tra i
produttori, maggiore sarà la rendita del consumatore e minore quella del produttore.

Fattori che hanno influito negativamente sulla redditività sono:

● entrata di nuovi concorrenti
● rivalità tra produttori di prodotti esistenti
● prodotti simili sotto l'aspetto tecnologico
● capacità produttiva in eccesso
● crescente potere contrattuale di fornitori e clienti.

L'ANALISI DI SETTORE PREVEDE:

(A) Il modello delle cinque forze di Porter
(B) La catena di fornitura
(C) Il ruolo di beni complementari
(D) La mappa di raggruppamenti strategici

La qualità dell'analisi dipende dalla difficoltà di comprensione del settore, dalla disponibilità di
informazioni, dalle competenze e dal costo.

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(A) IL MODELLO DELLA CINQUE FORZE DI PORTER: analizza il settore secondo il paradigma
"struttura-condotta-performance". La struttura è la causa della condotta delle aziende, che
determina la performance. Porter ha esplicitato le forze competitive che determinano il livello di
redditività di un settore.
Vi sono tre fonti di competizione orizzontale: concorrenza prodotti sostitutivi, concorrenza dei
nuovi entranti, concorrenza dei concorrenti.
e due fonti di competizione verticale: potere contrattuale dei clienti, potere contrattuale dei
fornitori.

● Concorrenza di prodotti sostitutivi: alternative che il cliente può seguire per soddisfare i bisogni.
I produttori operano in modo simile ai concorrenti poiché contendono la stessa domanda.
All'aumentare di prodotti sostitutivi i margini di profitto tendono a diminuire.

Le variabili rilevanti sono:

- rapporto prezzo/performance
- costi di riconversione a carico del cliente
- propensione del cliente ad effettuare la sostituzione
Le imprese puntano a differenziare i prodotti per renderli unici.

● Concorrenza dei nuovi entranti: quando in un settore esistono delle potenzialità di profitto
viene incentivato l'ingresso di nuove imprese facendo abbassare il tasso di profitto al livello
competitivo. La minaccia di nuovi entranti dipende dall'esistenza o meno di barriere all'entratae
all'uscita, quando un settore non ha barriere si definisce contendibile.

Barriere all'entrata: sono un elemento di vantaggio di cui le aziende presenti nel settore
dispongono. Più è alta la barriera più difficolta si ha ad entrare.
Barriere all'uscita: ostacolano la scelta di spostarsi da un settore all'altro
Barriere di mobilità: se l'azienda vuole spostarsi all'interno dello stesso settore

I determinanti delle barriere sono:

- fabbisogno di capitale
- economie di scala
- vantaggi di costo
- differenziazione di prodotto
- accesso a canali di distribuzione
- barriere istituzionali e legali
- ritorsioni da parte di imprese già presenti.

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Le minacce di entrata inducono le aziende che operano nel settore a contenere il livello dei prezzi
e ad investire per creare ostacoli all'accesso che si traducono in spese da sostenere per entrare.

Gli ostacoli si possono tradurre in:

- disponibilità di autorizzazioni governative
- disponibilità di input per l'esercizio dell'attività
- disponibilità di informazioni e risorse manageriali per realizzare il set-up di nuove attività
- costi per ottenere l'unicità

Variabili che ostacolano l'ingresso di potenziali entranti sono:

- esistenza di posizioni di monopolio o oligopolio
- livello dei prezzi di vendita necessario al potenziale entrante per ottenere redditività

● Concorrenza dei concorrenti (rivalità tra imprese esistenti): i fattori in grado di determinare la
concorrenza tra imprese sono:
- concentrazione: maggiore concentrazione = competizione non basata sul prezzo
- diversità dei concorrenti: maggiore diversità = maggiori pressioni competitive (guerra di prezzo)
- differenziazione del prodotto: per i prodotti indifferenziati il prezzo è l'unica base per la
concorrenza. Per i prodotti differenziati la competizione gioca su altri aspetti
- capacità in eccesso: le imprese tendono ad abbassare i prezzi, ciò dipende dalla struttura dei costi

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● Potere contrattuale dei clienti:
- Sensibilità al prezzo degli acquirenti, dipende da:
1. Incidenza del costo del prodotto sui costi totali dell'impresa acquirente: tanto più è alta
tanto più la sensibilità è elevata
2. Grado di differenziazione delle offerte delle imprese fornitrici: tanto più i prodotti sono
simili tanto più il potere contrattuale dei clienti è alto
3. Concorrenza tra gli acquirenti: tanto più è elevata, tanto più essi cercheranno di ottenere
materie prime e componenti a prezzi contenuti
4. Importanza del prodotto acquisito per la qualità del loro prodotto: pur di ottenere la
fornitura di un componente, l'impresa acquirente potrebbe accettare prezzi elevati

- Potere contrattuale relativo, dipende da:

1. Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori: tanto più un singolo
cliente pesa sul fatturato dell'impresa fornitrice, tanto più è elevato il suo potere
contrattuale
2. Informazioni degli acquirenti: minore è l'informazione a disposizione dei clienti, minore è la
loro capacità di negoziazione riguardo al prezzo
3. Capacità di integrazione verticale: se esiste la possibilità di fare direttamente ciò che si
acquista da un'impresa fornitrice, il potere contrattuale ne risulta avvantaggiato.
Integrazione a monte (produrre qualcosa che prima si acquistava dai fornitori)
Integrazione a valle (si vende direttamente ai venditori finali, creando una rete di vendite)

● Potere contrattuale dei fornitori: gli acquirenti sono le imprese del settore mentre i fornitori
sono i produttori degli input. Valgono le stesse considerazione di prima.

Limiti del modello di Porter

Tale modello presenta dei punti deboli in quanto:
● Non si considerano le relazioni positive che ci possono essere tra le imprese
● La concorrenza non avviene tra imprese ma tra reti di imprese
● Non si considerano i prodotti complementari e i fornitori degli stessi

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(B) LA CATENA DI FORNITURA
La redditività delle aziende è legata alle condizioni delle catene di fornitura di cui le aziende fanno
parte. Pertanto emerge una forma di concorrenza tra catene.

La redditività dei fornitori è determinata:

● dalla forza contrattuale che hanno nei confronti dei loro clienti: entra in gioco il grado di unicità
dell'offerta
● dalle redditività generata dalla catena: che dipende dai risultati ottenuti da chi svolge l'attività di
regia e di coordinamento

Lo sviluppo della catena di fornitura può avvenire:

● a monte: controllo di una rete capillare di subfornitori e trattare direttamente con il cliente
● a valle: non si possono effettuare investimenti per realizzare punti vendita, si costruiscono
relazioni con un numero di dettaglianti, cooperando e condividendo progetti e attività

(C) IL RUOLO DI BENI COMPLEMENTARI

I beni complementari sono due o più beni che si devono usare insieme per soddisfare un bisogno.
L'analisi dei beni complementari si sviluppa in senso verticale e orizzontale.
La catena del valore: visualizza il valore totale di due elementi:
● attività generatrici di valore: attività fisicamente e tecnologicamente distinte svolte dall'impresa
● margine: differenza tra valore totale e costo complessivo
Valore: somma che i compratori sono disposti a pagare per quello che l'impresa fornisce loro.
● misura del valore: ricavo totale
● guardare al valore e non al costo: le imprese aumentano i costi per aumentare la
differenziazione
Utilizzo della catena del valore
● disaggregazione dell'impresa in attività separate
● determinazione importanza sul costo totale del prodotto
● identificazione dei legami esistenti tra attività della catena del valore
● accertamento del margine di riducibilità dei costi

(D) LA MAPPA DI RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI

I raggruppamenti strategici sono gruppi di aziende dotate di strategie simili. La loro identificazione
avviene in base a variabili che definiscono "barriere alla mobilità".
Ogni raggruppamento strategico identifica gruppi di aziende che sono esposte in modo omogeneo
alle cinque forze di Porter.
Ciò non significa che le aziende appartenenti a un determinato raggruppamento seguano la stessa
strategia o raggiungano le medesime performance.
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 VANTAGGIO COMPETITIVO

Il vantaggio competitivo è la capacità dell'azienda di ottenere una redditività superiore a quella

dei suoi rivali.
Si evidenzia:
● la redditività media del settore in un certo periodo
● la variabilità della redditività del settore
● la variabilità della redditività media del settore in periodi di tempo successivi

INNOVAZIONE E VANTAGGIO COMPETITIVO

L'innovazione è una fonte di vantaggio competitivo di prodotto, processo e nuovi modi di svolgere
un'attività.
L'innovazione strategica permette di avviare i cambiamenti all'interno del settore
Le strategie innovative producono effetti positivi se basate sui punti di forza dell'impresa e
richiedono l'utilizzo delle risorse e competenze aziendali
Per formulare strategie aziendali bisogna creare:
- nuovi mercati
- nuovi segmenti di clientela
- nuove fonti di vantaggio competitivo

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VANTAGGIO COMPETITIVO DI COSTO
Sussiste se:
● la redditività del capitale investito è superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo
● i costi di produzione sono inferiori a quelli di tutti i concorrenti
● i prezzi di vendita non presentano una differenza tale da compensare lo scarto ottenuto nei costi
di produzione

Il vantaggio si ottiene quando:

- le attività sono percepite come uniche e portano a minimizzare i costi di produzione rispetto alla
concorrenza e realizzare prezzi di vendita non inferiori alla concorrenza. Si presenta nei settori di
volume e nei settori specializzati
- l'impresa svolge le attività con un efficace controllo dei costi
- l'impresa raggiunge una redditività superiore alla media

ECONOMIE DI SCALA
Un aumento degli input impiegati nella produzione provoca una riduzione del costo unitario di
prodotto.
Si distinguono:
● economie di scala tecnologiche: abbattimento dei costi unitari di produzione. Le fonti sono: le
immobilizzazioni tecniche, materiali, immateriali ed energia.
● economie di scala di gestione: abbattimento dei costi generali. Le fonti sono: le economie di
direzione, economie di marketing, ricerca e sviluppo, funzione finanza e funzione acquisti.

DETERMINANTI DEL VANTAGGIO DI COSTO

● economie o diseconomie di scale
● effetto di apprendimento
● grado d'impiego delle attività
● sfruttamento collegamenti tra attività
● sfruttamento integrazione verticale
● sfruttamento interrelazioni con altri business
● scelta dei tempi in cui è stata avviata l'attività
● scelta delle politiche discrezionali
● collocazione geografica
● fattori istituzionali
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VANTAGGIO COMPETITIVO DI PREZZO
Sussiste se:
● la redditività del capitale investito è superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo
● i prezzi di vendita sono superiori del prezzo medio dei concorrenti
● i costi di produzione non presentano una differenza tale da compensare il premio ottenuto nei
prezzi di vendita

Il vantaggio si ottiene quando:

- il consumatore percepisce come unica l'offerta dell'impresa, questo consente di ottenere un
premio di prezzo: prezzo superiore al prezzo ottenuto dagli altri operatori
- l'impresa svolge le attività con un efficace controllo dei costi
- l'impresa controlla la posizione di costo grazie alla differenziazione

Differenziazione: se il vantaggio viene ricercato nell'intero settore o in una parte significativa

Focalizzazione: se il vantaggio viene ricercato in un ambito ristretto

unicità bassa, costi di differenziazione bassi: vantaggio assente

unicità bassa, costi di differenziazione alti: vantaggio vulnerabile
unicità alta, costi di differenziazione bassi: vantaggio realizzato a metà
unicità alta, costi di differenziazione alti: vantaggio ben costruito

Customer satisfaction: percezione del cliente che il sistema di offerta di un'azienda ha raggiunto o
superato le proprie aspettative relativamente all'insieme di benefici e costi per lui rilevanti ai fini
dell'acquisto

DIFFERENZE TRA I DUE VANTAGGI

L'azienda può godere di entrambi i vantaggi quando:
- un concorrente ha un vantaggio che deriva dalla quota di mercato o dalle interrelazioni
- un produttore introduce per primo una novità
- i concorrenti sono bloccati a metà del guado (non fanno una scelta tra leadership di costo e
differenziazione)

CONDIZIONI PER OTTENERE UN VANTAGGIO

● la redditività del capitale investito è superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo
● i prezzi di vendita sono superiori del prezzo medio dei concorrenti
● i costi di produzione non presentano una differenza tale da compensare il premio ottenuto nei
prezzi di vendita
● prodotto percepito come unico
● attività caratterizzate da elementi di unicità rispetto ai concorrenti
● attività coerenti dal punto di vista economico-finanziario

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 UNICITA'
L'unicità crea elementi di protezione contro l'imitazione. È più alta la probabilità che i concorrenti
imitino un'attività unica anziché due attività.
Le attività di set-up sono volte al rinnovamento delle attività correnti.

DETERMINANTI DI UNICITA'
● Fattore scala: raggiungere una scala dimensionale non raggiungibile o difficilmente raggiungibile
● Effetto di apprendimento: un'impresa deve avere competenze, tecnologie e processi in grado di
assicurare il raggiungimento del risultato
● Grado impiego attività: sovradimensionare la struttura degli impianti, della vendita e
dell'assistenza
● Sfruttamento dei collegamenti tra attività: l'impresa può risultare unica grazie ad una distintiva
capacità di coordinare le attività
● Sfruttamento integrazione verticale: l'impresa può controllare, coordinare e integrare le sue
attività risultando unica
● Sfruttamento interrelazioni con altri business: unicità grazie alla presenza in molteplici settori
● Scelta dei tempi nei quali è stata avviata l'attività: primi a svolgere una certa attività
● Scelte di politiche discrezionali: l'impresa può risultare unica per caratteristiche e prestazioni
offerte dai prodotti, ampiezza dei servizi, tecnologia differente, migliore qualità input, competenza
del personale
● Collocazione geografica: collocare l'attività in specifiche aree geografiche
● Fattori istituzionali: avere rapporti con interlocutori sociali che favoriscono l'attività

Affinché l'unicità possa condurre ad un vantaggio di prezzo deve:

- creare valore per gli acquirenti: l'impresa otterrà ricompensi quando le caratteristiche
dell'unicità contribuiranno a creare valore per i suoi clienti, riducendo i costi e migliorando la
prestazione
- essere percepita dagli acquirenti: nessun cliente è disponibile a pagare un price premium per un
valore che non è in grado di apprezzare

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 AMBITO COMPETITIVO
Rappresenta l'ampiezza delle attività aziendali. Esistono diversi criteri:
● ampiezza dei prodotti offerti: maggiore ampiezza = elevato ambito competitivo
● numero segmenti di clientela serviti: caratteristiche della clientela, area geografica del cliente e
canale distributivo
● grado integrazione verticale: consiste nello svolgere numerose attività.
Maggiore integrazione = elevato ambito competitivo
● articolazione geografica delle attività coordinate
● livello diversificazione in attività correlate

L'impresa preferisce l'ambito che porta ad ottenere un equilibrio di performance

Ambito stretto: può comportare un beneficio economico-finanziario sulla performance aziendale,

dando origine a prezzi di vendita, costi di produzione e capitale investito migliori rispetto alle
imprese non focalizzate
Ambito ampio: la leadership di costo è una strategia raggiunta da grandi aziende, che ottiene
vantaggi competitivi per effetto delle economie di scala, ma deve fare attenzione al rischio se non
si difende la leadership.

La leadership di costo può essere costruita su due variabili:

- capacità di ottenere costi inferiori rispetto ai concorrenti: deve essere soddisfatta al fine di
evitare posizioni competitive vulnerabili
- accettabilità dell'offerta: il prezzo di vendita deve essere pari o prossimo a quello dei
concorrenti; il livello qualitativo offerto determina il rapporto qualità-prezzo. Le quote possono
crescere offrendo al cliente un valore maggiore a parità di prezzo (quota di mercato).

Preferire un ambito ampio o stretto per una situazione di vantaggio competitivo?

Non si può dire, anche imprese che operano in ambiti competitivi ristretti possono raggiungere
una situazione di vantaggio competitivo.
Una riduzione dell'ambito competitivo può o non può produrre benefici tali da compensare gli
svantaggi della minor dimensione; può comportare una riduzione del volume di attività con
minore sfruttamento delle economie di scale o della capacità produttiva o distributiva.
L'ampliamento dell'ambito non si traduce in un miglioramento delle performance, in alcuni settori
le aziende che operano con ambito ampio devono rispettare gli standard qualitativi applicati in
altri segmenti.

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DEFINIRE IL PREZZO DI VENDITA
Chi è leader è price leader, cioè stabilisce il prezzo di mercato o accetta il prezzo di mercato fissato
da altri, rinunciando a fissare un prezzo inferiore.
In quanto:
● un'impresa può ottenere una redditività del capitale investito superiore alla media anche con
prezzi inferiori
● l'impresa leader potrebbe decidere di praticare prezzi bassi per sviluppare effetti positivi sulla
quota di mercato

POSSIBILI POSIZIONI COMPETITIVE

● Market leader: impresa che ha una posizione dominante sul mercato. Costituisce il benchmark
per tutte le altre imprese
● Market challenger: impresa che ha lo scopo di sottrarre quote di mercato al leader
● Market follower: impresa che imita le imprese concorrenti per stabilizzare la propria quota di
mercato e redditività.
Esistono due tipologie di follower: quelli che seguono la strategia "me too" e quelli che puntano
alla sopravvivenza
● Market nicher: impresa che occupa spazi di mercato limitati che non interessano alle altre
imprese

VULNERABILITA' E GUERRA DEI PREZZI

La vulnerabilità è la differenza tra follower e leader. La leader può aumentare la propria capacità
produttiva e fissare un livello di prezzi di vendita che gli permette di realizzare utili e ai concorrenti
perdite.
È un problema della leadership di costo in quanto:
- l'ascesa di un concorrente compromette il vantaggio di costo dell'azienda
- gli investimenti sono maggiori e ciò può comportare perdite di quote di mercato

La guerra dei prezzi è la conseguenza delle strategie di attacco e difesa, si verificano effetti negativi
in tutto il settore. Il prezzo di vendita viene stabilito dalla leader e collocato ad un livello
intermedio tra i costi della leader e dei concorrenti.

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 STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE
Le strategie competitive di base sono:
1. Leadership di costo
2. Differenziazione
3. Focalizzazione: basata su un ambito ristretto

1. LEADERSHIP DI COSTO
Si ha quando un'azienda ha costi più bassi di tutti e si rivolge ad un ambito ampio. Può applicare
prezzi bassi fino a quando risultano essere superiori dei costi dei concorrenti che possono
rimanere sul mercato con un utile limitato.
Total quality managment: conferma che elevata qualità e costi bassi possono convivere. Le
innovazioni tecnologiche aumentano la produttività e la qualità dell'output.
Il rischio della leadership di costo consiste nel fatto che la leader possa essere attaccata da un
concorrente con innovazioni di prodotto che producono effetti sul livello dei costi e sulla quota di
mercato

SCELTA TRA LEADERSHIP DI COSTO E DIFFERENZIAZIONE

A volte i due obiettivi possono essere raggiunti simultaneamente.
Secondo Porter è una posizione di vantaggio temporanea.
Day la definisce "playing the speed".
White ha combinato le due strategie competitive:
costi bassi e differenziazione bassa: costo puro
costi bassi e differenziazione alta: costo e differenziazione
costi alti e differenziazione bassa: nessun vantaggio (in mezzo al guado)
costi alti e differenziazione alta: differenziazione pura

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2. DIFFERENZIAZIONE
Maggiore ampiezza ambito = maggiore costo della differenziazione. Per risultare unica l'impresa
deve offrire prestazioni superiori sostenendo costi che gli altri operatori evitano.
I costi di differenziazione possono essere più o meno elevati a seconda del tipo di strategia e del
valore che si vuole offrire.

Per raggiungere l'unicità l'impresa può:

- svolgere in maniera differente alcune attività
- modificare la struttura del sistema della attività
Nel progettare la strategia di differenziazione, l'impresa deve:
- valutare quali attività permettono di ottenere unicità
- stimare il costo. (differenziare ha de costi diretti e indiretti)
- confrontare i costi di differenziazione con il price premium (prezzo superiore al prezzo ottenuto
dagli altri operatori)

Esito del confronto positivo: l'impresa ha un miglioramento delle performance per realizzare la
strategia
Esito del confronto negativo: l'impresa procede ad una revisione della strategia

Tipologie di differenziazione
- tangibile: riguarda aspetti visibili dell'offerta: affidabilità, consistenza, velocità, durata e sicurezza
- intangibile: riguarda aspetti sociali, emotivi, psicologici ed estetici

SEGMENTAZIONE E DIFFERENZIAZIONE
Il concetto di differenziazione si lega con quello di segmentazione.
La segmentazione stabilisce dove l'azienda compete, la differenziazione stabilisce il modo in cui
compete.
Per la differenziazione bisogna considerare:
- gli attributi del prodotto
- le motivazioni delle scelte del consumatore
La scala di maslow: pone i bisogni all'interno di una piramide.
(autorealizzazione, stima, appartenenza, sicurezza, fisiologia)

OFFERTE RELATIVE ALLA DIFFERENZIAZIONE

● con caratteristiche di ricerca: il consumatore con la ricerca si fa un'idea del prodotto
● con caratteristiche di esperienza: richiedono che il consumatore provi quel servizio per
esprimere un giudizio
● con caratteristiche di fiducia: per capire se il servizio è ottimale si cerca di rendere tangibile
l'intangibile
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3. FOCALIZZAZIONE
Può compensare e superare gli svantaggi della minor dimensione, dipende dai benefici che le
attività assicurano.
Sesta condizione: strategia di focalizzazione orientata al vantaggio competitivo di costo
Settima condizione: strategia di focalizzazione orientata al vantaggio competitivo di prezzo

STRATEGIE DI FOCALIZZAZIONE
Le strategie di focalizzazione sono basate sulla definizione di un ambito competitivo stretto.
Gli elementi sono:
- retribuzione ambito competitivo di riferimento
- ricerca vantaggio competitivo attraverso la restrizione di ambito
- la strategia sarà premiata se gli effetti sulla redditività saranno positivi

Unicità e coerenza con le esigenze del cliente sono condizioni necessarie per il successo di tutte le
strategie di base.

Il concetto di restrizione ambito non si basa sulla ricerca di una nicchia. La focalizzazione limita
l'ambito competitivo per consentire una posizione di vantaggio.

Il presupposto della focalizzazione è quello di compensare lo svantaggio legato alla restrizione

dell'ambito attraverso:
● fattore interno: legato ai benefici che la focalizzazione assicura sulla qualità del prodotto.
(attività omogenee = maggiori capacità tecniche, qualità e costi minori)
● fattore esterno: legato ai benefici di immagine che la focalizzazione può produrre agli occhi del
cliente verso il target.
(elevata specializzazione = apprezzamento del target)

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STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE ORIENTATA AL VANTAGGIO COMPETITIVO DI COSTO
Per perseguire un vantaggio competitivo di costo su un ambito limitato, i costi sostenuti devono
essere inferiori rispetto ai costi che incontrerebbe un leader di costo o un'azienda che opera in un
ambito ampio.
Deve essere effettuato un calcolo di convenienza su come la limitazione dell'ambito competitivo
possa incidere sui costi delle attività. La diversità dell'ambito ha riflessi sulle attività da svolgere.

STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE ORIENTATA AL VANTAGGIO COMPETITIVO DI PREZZO

È la più frequente, occorre capire le esigenze dei clienti meglio degli altri e soddisfarle chiedendo
un prezzo più alto.
Le strategie di focalizzazione possono comportare rischi maggiori rispetto a quelle di
differenziazione perché si riferisce ad una clientela più limitata e a causa dei cambiamenti di
mercato si può verificare una riduzione della clientela.

Queste strategie sono differenti se realizzate nella produzione di:

● beni di consumo: si fa leva sul fattore esterno (benefici di immagine), il produttore offre
qualcosa di esclusivo; c'è un impegno sul fattore interno. Il consumatore che è contento di
comprare un prodotto venduto ad un prezzo alto per effetto dell'emozione che prova nell'acquisto
e nel consumo
● beni industriali: si fa leva sul fattore interno (benefici sulla qualità), sulla capacità di
specializzarsi nel fare qualcosa meglio degli altri e nel dimostrare al cliente che il valore assicurato
vale il prezzo richiesto.

Le attività del fornitore sono rese uniche dall'impatto che il produttore di beni industriali può
generare:
- sul conto economico dell'azienda-cliente: che deriva dall'effetto sui ricavi e sui costi del cliente
- sul lavoro delle persone coinvolte nel processo di acquisto: si tratta di decision maker (il
soddisfacimento delle loro aspettative può incidere sul rapporto fornitore-cliente).

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 VANTAGGIO COMPETITIVO E RISORSE AZIENDALI
La resource based view (RBV) sostiene che la fonte del vantaggio competitivo è rappresentata
dalle risorse interne dell'impresa e non da risorse esterne.

Ci sono tre tipologie di comportamento strategico su cui impostare la creazione di vantaggio

competitivo:
● lo sfruttamento: in caso di risorse scarse
● la combinazione originale: modalità innovative poste dall'impresa nel processo di combinazione
delle risorse
● il leveraging: sono presenti entrambe le situazioni

Una volta acquisito il vantaggio, questo deve essere difeso dagli attacchi delle imprese rivali.
Possono essere attivare le barriere all'imitazione.
Per individuare tali barriere è necessario considerare il processo di imitazione competitiva.
Composto da:
● identificazione: un'impresa deve riconoscere che il competitor è in una situazione di vantaggio
competitivo
● incentivo: l'impresa deve ritenere di poter raggiungere tale vantaggio competitivo
● diagnosi: strategia che usa il rivale
● acquisizione di risorse: per raggiungere il vantaggio

CAPITALE SOCIALE E CAPITALE INTELLETTUALE

Il capitale sociale è l'insieme delle risorse attuali e potenziali legate al possesso: di una rete stabile,
di relazioni istituzionalizzate. Ha influenza sullo sviluppo del capitale intellettuale poiché comporta
una relazione che è alla base di uno scambio di conoscenze.
Il capitale sociale influenza indirettamente la combinazione delle risorse che è all'origine dei
processi di generazione di nuova conoscenza e dello sviluppo e rafforzamento del capitale
intellettuale.
Le imprese che riescono a creare e sfruttare il capitale sociale sono quelle che possono
raggiungere le migliori performance.

Il capitale intellettuale viene inteso come insieme di risorse immateriali riferibili al capitale umano,
al capitale strutturale e al capitale relazionale. Il capitale umano è costituito dalle conoscenze e
competenze possedute dai dipendenti dell’azienda. Il capitale strutturale è rappresentato dalla
conoscenza trasmissibile, condivisibile e riproducibile, incorporata in qualche elemento aziendale.
Il capitale relazionale è costituito dalle relazioni che l’azienda pone in essere con i propri
stakeholders, quali fornitori, clienti, dipendenti.
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TIPOLOGIE DI RISORSE
● beni tangibili: sono facili da individuare e gli unici a figurare in bilancio
● beni intangibili: riguardano la reputazione dell'azienda, la notorietà del marchio, i brevetti;
contribuiscono al vantaggio competitivo
● competenze: riguarda ciò che un'azienda può fare. Si tratta di combinazioni di asset, capacità
personali e routine organizzative, indispensabili per trasformare gli input in output.
(le competenze organizzative sono le determinanti di una performance superiore alla media
perché permettono di differenziarsi dalla concorrenza e di avere prodotti di maggiore qualità con
minori costi)

CARATTERISTICHE DELLE RISORSE

● durabilità: le competenze hanno una durata maggiore delle risorse in quanto possono essere
mantenute ad un determinato livello mentre le risorse di esauriscono o diventano obsolete.
● trasparenza: minore trasparenza = maggiore difficoltà per i rivali di individuare ed imitare le
risorse e le competenze
● trasferibilità: se non esiste un mercato dove poter acquisire le risorse e le competenze
● riproducibilità: le risorse e le competenze possono essere acquisite o riprodotte internamente,
se è difficile tale operazione il vantaggio competitivo è più solido

METAFORA DELLA VASCA DA BAGNO

Si comprende la differenza tra livelli di competenze e flussi di attività ottenuta tra la RBV e la ABV
(activity based view). La quantità di acqua nella vasca rappresenta il livello di competenze
raggiunto; le attività di R&A corrispondono al flusso di acqua che entra nella vasca. La perdita di
valore a cui è soggetto il know-how è l'acqua che esce dalla vasca. Mentre i flussi (attività) possono
essere regolati immediatamente, i livelli (competenze) richiedono più tempo e sono collegate ai
flussi.

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CLASSIFICAZIONE DELLE RISORSE
Le risorse si distinguono in:
● risorse tecnologiche: sono la base per realizzare prodotti offerti dall'impresa
● risorse commerciali: capacità dell'impresa di vendere i propri prodotti, comprendere i bisogni
del marcato, instaurare relazioni con i propri clienti o partner commerciali
● risorse finanziarie: capacità di indebitamento e di attrazione del capitale di rischio
● risorse organizzative: fattori produttivi utilizzati nello svolgimento delle attività; capacità
dell'impresa di coordinare persone e risorse materiali, trasferire la conoscenza all'interno
dell'organizzazione
● risorse relazionali: capacità di utilizzo di risorse esterne all'azienda ma da essa controllate
● risorse di general management: il management definisce il sistema di prodotto dell'impresa e le
interrelazioni tra i diversi business.
Caratteristiche del team di management sono:
- esperienza
- credibilità: capacità di mantenere fede agli impegni presi
- motivazione: impegno dimostrato
- coesione: condivisione obiettivi del team
Competenze del general management sono:
- competenze imprenditoriali: capacità di innovazione e di motivare i collaboratori
- competenze manageriali: devono affiancarsi alle precedenti per definire i compiti e avere miglior
coordinamento e controllo

INVENTARIO DELLE RISORSE

È possibile descrivere ogni risorsa in base a:
● capacità: quantità disponibile di risorsa
● tasso di consumo: varia in base all'utilizzo perché non tutte di deteriorano con la stessa velocità
● specificità: si distinguono risorse che hanno varie applicazioni e risorse circoscritte ad uno
specifico business

APPREZZAMENTO DELLE RISORSE

La seconda fase del processo consiste nel valutare ogni risorsa in base alla capacità di generare un
vantaggio competitivo in uno o più business
Sono risorse di valore se in grado di soddisfare i bisogni dei consumatori a costi inferiori della
concorrenza, consentendo una superiore redditività
Una risorsa se non consente all'azienda di distinguersi per il prodotto offerto o per la
configurazione del sistema delle attività non sarà fonte di vantaggio competitivo.

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 SOSTENIBILITA' VANTAGGIO COMPETITIVO
Avviare le iniziative per far fronte ai propri punti di debolezza prima che si manifestano.
Dipende da:
- insieme delle fonti su cui si basa il vantaggio competitivo
- imitabilità delle fonti
- capacità dell'impresa di rafforzare le fonti
- cambiamenti delle regole del gioco competitivo

Le fonti possono essere individuate con

● ABV: basata sulle attività che generano valore
● RBV: basata sulle risorse di valore dell'azienda

SOSTENIBILITA' VANTAGGIO COMPETITIVO CON ABV

Dipende da:
- determinanti del vantaggio competitivo relative alle attività che costituiscono un sistema unitario
- imitabilità delle determinanti
- capacità dell'impresa di rafforzare l'impatto delle determinanti sulle attività che generano valore
- cambiamenti delle regole del gioco competitivo

SOSTENIBILITA' VANTAGGIO COMPETITIVO CON RBV

Dipende da:
- numerosità risorse aziendali di valore
- imitabilità delle risorse
- capacità dell'impresa di custodire e sviluppare le risorse distintive
- cambiamenti delle regole del gioco competitivo
La RBV dà importanza all'ottenimento di un vantaggio competitivo e al suo mantenimento.
Le risorse che consentono la sostenibilità sono dette distintive

È possibile classificare le risorse presenti in un'azienda in base:

- alla capacità di generare un vantaggio competitivo
- al grado di imitabilità dei concorrenti

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Le caratteristiche che possono rendere una risorsa difficile da imitare sono:
● unità fisiche: risorse materialmente impossibili da imitare
● accumulazione in base ad un percorso obbligato: risorse difficili da riprodurre, possono essere
acquisite dall'azienda nel lungo periodo
● ambiguità causale: gli imitatori non sono in grado di capire quale sia la risorsa di valore o non
riescono ad identificare la formula per riprodurla

La sostenibilità del vantaggio competitivo è maggiore quando l'azienda possiede risorse difficili da
imitare per più di una delle tre caratteristiche. Si parla di barriere all'imitazione. Le tre
caratteristiche rendono difficile l'imitazione ma non la impediscono, nel medio periodo si genera
un ciclo di vita fisiologico delle risorse.

Le risorse nascono come specifiche, nel momento in cui diventano parte di una strategia
diventano risorse distintive. Se sono critiche per la sopravvivenza del settore i concorrenti avviano
processi di imitazione, se va a buon fine le risorse distintive diventano risorse critiche di settore,
quando i concorrenti le utilizzano costantemente per la propria strategia diventano risorse
igieniche.
Si conclude il "PERCOSO A"
Quando la risorsa non offre più benefici all'azienda inizia la dinamica involutiva. "PERCORSO B"
Nel "PERCORSO C" la risorsa viene spiazzata a causa di un breakthrough tecnologico, perde la
capacità di creare un vantaggio competitivo e diventa una risorsa affondata.
Il "PERCORSO D" riguarda le risorse che comportano costi per svilupparle e mantenerle, non
creano vantaggio competitivo
Il "PERCORSO E" è il tentativo di vendita di risorse che non sono in grado di generare valore per
quel settore. Un'alternativa potrebbe essere interrompere i processi di investimento, lasciando
che si esauriscano pian piano.
Adottando la RBV, la sostenibilità del vantaggio competitivo dipende dalla capacità di proteggersi
da comportamenti imitativi dei concorrenti

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 DIFENDIBILITA' STRATEGIE

DIFENDIBILITA' STRATEGIA LEADERSHIP DI COSTO

La posta in gioco è la leadership di costo, in ogni settore vi è un solo leadership che può definire il
prezzo di mercato in modo da far accumulare perdite al second leader e farlo uscire dal mercato.

Per acquisire e difendere il vantaggio competitivo possono essere importanti determinanti di

costo:
● economie di scala: imitabili se il concorrente ottiene quote di mercato paragonabili a quelle del
leader
● sfruttamento interrelazioni: presenza in molteplici settori, possono originare vantaggi
● sfruttamento collegamento fra attività: capacità di coordinare le attività, collegamenti poco
visibili all'esterno e difficili da imitare
● effetto apprendimento: tecnologie in grado di assicurare il raggiungimento del risultato, difficile
da acquisire e imitare

Maggiore è il numero delle determinanti coinvolte, minore è la possibilità di essere sconfitti

Il lavoro della leadership di costo è scoraggiare l'attacco da parte degli altri. La difendibilità
dipende dalla difficoltà che i concorrenti possono incontrare nell'imitare o riprodurre le fonti del
vantaggio competitivo.

DIFENDIBILITA' STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE

Due aspiranti leader di costo si incontrano ma il settore non è grande per entrambi. La difendibilità
consiste nel raggiungere una capacità superiore nel fornire al cliente qualcosa di unico per un
prezzo considerato vantaggioso.
L'unicità dell'offerta si difende in tre modi:
● tramite l'innovazione continua che permette di arricchire l'offerta di elementi unici
● attraverso il continuo miglioramento delle attività che assicurano l'unicità del prodotto
● mediante un pricing che tuteli l'interesse del cliente, assicurandogli un rapporto qualità/prezzo
vantaggioso e difficilmente superabile dai concorrenti

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DIFENDIBILITA' STRATEGIA FOCALIZZAZIONE ORIENTATA AL PREZZO
Ci sono problemi relativi a:
● tutela vantaggio di prezzo: riguarda la dimensione del segmento. Il rischio è che il segmento sia
troppo piccolo e che l'azienda possa trovarsi in condizioni di iper-segmentazione dovuta al calo dei
clienti o all'aumento dei costi di produzione
● difendibilità: i produttori devo riuscire a battere la strategia di focalizzazione con una strategia
migliore

DIFENDIBILITA' STRATEGIA FOCALIZZAZIONE ORIENTATA AL COSTO

Una strategia imitativa può presentare un profilo costi/benefici poco attraente.
Il costo è rappresentato dalla necessità di imitare una strategia.
Il beneficio è incerto perché incerto è l'effetto della strategia imitativa.
Il rischio principale è quello di confrontarsi con un'altra strategia di focalizzazione.
La difesa della strategia avviene con un rinnovamento delle basi su cui si fonda e con la
ridefinizione del sistema di attività.

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 INTERNAZIONALIZZAZIONE

COMPETERE NEI MERCATI INTERNAZIONALI

Aprirsi ai mercati esteri è un modo per migliorare la posizione competitiva e le performance.
Un'impresa che aspira alla leadership del settore deve ragionare a livello globale.
Le tematiche strategiche della competizione riguardano:
● stabilire se adeguare l'offerta alle caratteristiche dei singoli mercati nazionali o offrire un
prodotto standardizzato su scala globale
● decidere se utilizzare la stessa strategia in tutti i paesi o adottare strategia diverse in base ai
singoli mercati
● localizzare in modo vantaggioso gli stabilimenti di produzione
● definire come distribuire risorse, competenze e capacità fra i vari mercati

PERCHE' ESPANDERSI ALL'ESTERO:

● per accedere a nuovi mercati di sbocco: l'espansione permette di incrementare i ricavi, i profitti
e la crescita
● per ridurre i costi e diventare più competitivi
● per trarre vantaggi dalle proprie competenze
● per ripartire i rischi su un mercato più ampio: l'impresa può non dipendere solo dall'attività del
proprio mercato interno

OPZIONI STRATEGICHE PER L'INGRESSO E LA CONCORRENZA NEI MERCATI INTERNAZIONALI:

1. Esportare i beni nei mercati esteri
2. Investimenti diretti all'estero (IDE)
3. Concedere licenze ad operatori esteri
4. Ricorso al franchising
5. Adottare una strategia multinazionale
6. Adottare una strategia globale
7. Alleanze strategiche o joint venture

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1. STRATEGIE DI ESPORTAZIONE
L'azienda può avvalersi di stabilimenti produttivi ubicati nel proprio paese per realizzare la
produzione che sarà indirizzata all'estero. È un metodo poco rischioso in quanto l'avvio di
esportazione non richiede ingenti investimenti di capitale.
La distribuzione nei paesi esteri può essere affidata a grossisti stranieri o l'impresa può decidere di
creare delle organizzazioni di distribuzione e vendita proprie al fine di mantenere il controllo sulle
attività.
Il successo della strategia dipende dalla competitività di costo di produzione nel paese d'origine.
Si dimostra vulnerabile quando:
- i costi di produzione del proprio paese sono più elevati di quelli sostenuti da concorrenti
- la spedizione verso mercati lontani comporta elevati costi di trasporto
- si manifestano oscillazioni sfavorevoli dei tassi di cambio

2. INVESTIMENTI DIRETTI ALL'ESTERO (IDE)

Sono modalità di espansione in nuovi paesi.

Gli obiettivi sono:

- avvicinamento al mercato estero
- riduzione dei costi di produzione
- avvicinamento alle fonti di approvvigionamento di risorse e competenze strategiche

modalità d'attuazione
● creazione di una nuova società nel paese estero = investimenti di tipo greenfield
● utilizzo di una controllata estera già esistente, dotandola di nuovi assets e compiti = investimenti
di tipo brownfield
● acquisizione di un'azienda o di un ricavo d'azienda
La scelta delle modalità dipende dagli aspetti normativi

3. STRATEGIE BASATE SULLA CONCESSIONE DI LICENZE

L'impresa che si esternalizza concede in licenza il diritto di utilizzare un determinato know-how
tecnico o di produrre un prodotto brevettato ottenendo in cambio delle royalties.
Vantaggio: si entra nel mercato estero senza disporre di particolari capacità interne e con risorse
limitate. Vengono limitati anche i rischi in quei paesi politicamente e economicamente instabili
Svantaggio: condivisione del know-how tecnologico e delle tecniche di produzione
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4. STRATEGIE DI ESPANSIONE ATTRAVERSO IL FRACHISING
Indicate per l'espansione globale delle imprese di servizi e vendita al dettaglio
● franchisee: affiliato. Sostiene la maggior parte dei costi e si accolla i rischi legati alla creazione di
punti vendita nel mercato estero
● franchisor: affiliante. Investe risorse finalizzate all'assunzione, formazione, supporto e
monitoraggio

FRANCHISE
Vantaggi:
- ottenere un modello di business consolidato su cui avviare un'attività
- ricevere un supporto di marketing nazionale o regionale
- minimizzare i rischi legati all'avviamento di un'impresa
Svantaggi:
- profitti e ricavi deludenti
- scarsa percezione di controllo
- concorrenza sleale
- tassi di insuccesso elevati
- aspettative irrealistiche
- tasse elevate

FRANCHISOR
Vantaggi:
- sfruttare il modello di business per l'espansione e la crescita dei ricavi
- assicurare la conoscenza dei mercati locali
- garantire la coerenza sui diversi punti vendita
- condividere il rischio finanziario e liberare capitale
Svantaggi:
- difficoltà a mantenere e motivare i franchisee
- forte pubblicazione dei contrasti e conflitti
- possibili difformità qualitative
- relazioni con il cliente controllate dall'intermediario

5. STRATEGIE MULTINZIONALI
Prevedono di modificare l'offerta del prodotto e l'approccio competitivo nei vari paesi per
adeguarsi alle differenze di mercato e alle preferenze degli acquirenti.

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6. STRATEGIE GLOBALI
Consistono nell'adozione del medesimo approccio competitivo in tutti i paesi in cui opera l'impresa
con la vendita degli stessi prodotti in tutti i mercati.
Opzione strategica: modo di affrontare le differenze fra i vari paesi nelle condizioni di mercato e
nelle preferenze degli acquirenti
Tre opzioni strategiche:
● pensa locale, agisci locale: quando sussistono differenze fra i vari paesi, nelle preferenze del
cliente, nelle abitudini d'acquisto e nei canali di distribuzione. Il punto di forza è voler sviluppare le
iniziative per assecondare i gusti e le aspettative degli acquirenti nei singoli paesi.
L'elaborazione strategica è affidata ai manager locali, i quali possono adottare la soluzione
migliore, l'impresa deve disporre di impianti per realizzare prodotti diversi per ogni mercato.
Svantaggi:
- difficoltà a trasferire le competenze e le risorse dell'impresa nei vari paesi
- non promuove la creazione di un vantaggio competitivo unitario
- difficoltà nel raggiungere la leadership di costo

● pensa globale, agisci globale: quando le differenze fra i vari paesi sono contenute. Questa
opzione strategica consente la creazione di una reputazione e di un'immagine uniforme in tutti i
mercati. Viene usato un approccio globale in tutti i paesi, l'impresa vende gli stessi prodotti con lo
stesso nome di marca utilizzando gli stessi canali distributivi

● pensa globale, agisci locale: permette all'impresa di rispondere alle differenze fra i vari paesi, ai
gusti degli acquirenti e alle abitudini locali. Viene adottata la stessa strategia competitiva di base.

Il manager ha la possibilità di:

- modificare le caratteristiche del prodotto per soddisfare la domanda
- adeguare le attività di produzione, distribuzione e marketing al mercato globale

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7. ALLENZE STRATEGICHE (a) O JOINT VENTURE (b)

(a) ALLEANZE STRATEGICHE

Permettono all'impresa di entrare in un mercato estero o di ottenere una maggiore competitività
nei mercati mondiali. Gli accordi di cooperazione sono necessari per ottenere l'approvazione del
governo locale.

Considerazioni strategiche:
● desiderio di un migliore accesso ai mercati attraenti
● possibilità di cogliere le economie di scala legate alla produzione e marketing, per creare
alleanze transazionali (permettono ad un'impresa di ampliare la propria copertura geografica e
rafforzare la competitività nei mercati esteri offrendo flessibilità e la possibilità di conservare un
certo livello di autonomia e controllo operativo)
● unione delle forze nella produzione e nell'attività di marketing
● colmare lacune di carattere tecnico svolgendo ricerche congiunte, condividendo know-how
● condivisione delle strutture di distribuzione e delle reti di venditori
● i partner di un'alleanza transazionale possono orientare le proprie energie competitive verso
avversari comuni invece che contro il partner
● allearsi con un operatore estero è una soluzione efficace per attingere alle sue conoscenze del
mercato locale
● le alleanze possono essere utili per il riconoscimento di importanti standard tecnologici
condivisi.

RISCHI DELLE ALLEANZE STRATEGICHE

Le alleanze e le joint venture non sono prive di rischi. Se un'impresa aspira alla leadership globale
arriverà un momento in cui le alleanze dovranno essere sostituite da fusioni. Le alleanze
transnazionali sono efficaci nel contribuire l'ingresso in mercati esteri piuttosto che nell'aiutare
l'impresa a mantenere la leadership globale.

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CONDIZIONI CHE NON RICHIEDONO UN'ALLEANZA TRANSNAZIONALE
Se una transnazionale vuole evitare i pericoli e le difficoltà delle alleanze con imprese locali è
sufficiente che crei un abile team manageriale composto da funzionari con esperienza
internazionale e manager locali
Responsabilità funzionari interni:
- trasferimento delle tecnologie, pratiche commerciali e cultura aziendale nel nuovo mercato
- devono essere da tramite per la trasmissione delle informazioni fra la sede centrale e le
operazioni locali

Responsabilità manager locali:

- fornire un'adeguata comprensione delle condizioni di mercato, delle abitudini e delle pratiche
commerciali
- dirigere le operazioni locali
Non è scontato che l'impresa necessiti delle conoscenze e delle risorse di un partner locale per un
proficuo ingresso nel mercato estero

(b) JOINT VENTURE

Sono la forma più avanzata di alleanza strategica, costituita da due o più operatori di diversa
nazionalità per realizzare attività di interesse comune. La parent company apporta il capitale
finanziario e risorse materiali e immateriali.
Ci sono due modelli di JV:
- impresa entrante costituisce con una o più imprese locali del paese estero una nuova impresa
per lo sviluppo dei suoi prodotti
- due o più imprese di paesi diversi costituiscono una JV al fine di entrare in un nuovo mercato
estero con una dimensione maggiore

Vantaggi:
● consente di ridurre l'investimento finanziario e la complessità organizzativa
● risorse e competenze superiori
● la JV può crescere e produrre ritorni alle aziende coinvolte
● può ottenere condizioni di favore da parte del governo locale se vi partecipano imprese locali in
modo significativo

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 INTERNAZIONALIZZAZIONE NEI PAESI EMERGENTI
Le imprese in corsa per la leadership global devono considerare l'ingresso in mercati emergenti
con un elevato livello di rischio ma enormi opportunità di crescita.

OPZIONI STRATEGICHE PER ADEGUARE LA STRATEGIA ALLE CONDIZIONI DEI MERCATI E DEI
PAESI EMERGENTI:
● prezzo: può conferire vantaggio ai leader di costo locali
● aspetti del prodotto: potrebbero richiedere dei cambiamenti per adeguarsi ai gusti e alle
necessità locali
● cambiamenti nel mercato locale: una multinazionale potrebbe introdurre cambiamenti nelle
consuetudini operative del mercato locale
● scartare mercati emergenti che comporterebbero stravolgimenti nel modello di business
dell'impresa: le imprese locali che devono affrontare i colossi globali possono scegliere fra quattro
approcci strategici:
1. Sfruttare vantaggi globali: il settore non presenta pressioni per la concorrenza globale e
l'impresa locale possiede punti di forza adeguati al mercato interno
2. Trasferire le competenze dell'impresa all'estero: l'impresa dispone di capacità e punti di
forza adatti a competere in altri paesi
3. Passare ad un nuovo modello di business o ad un'altra nicchia di mercato: quando il
settore presenta pressioni per la globalizzazione, le opzioni valide sono: trasferirsi in un
segmento in cui le risorse dell'impresa generino un vantaggio competitivo; instaurare joint
venture con partner globali e vendere la propria attività ad un entrante globale
4. Competere a livello globale: se un'impresa locale ha risorse e capacità trasferibili ad altri
mercati può lanciare delle iniziative, iniziando a competere su scala globale

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 INTERNAZIONALIZZAZIONE PER CONQUISTARE UN VANTAGGIO COMPETITIVO

● Sfruttare la localizzazione: l'impresa deve affrontare due decisioni:

1. Concentrare le attività in poche aree geografiche:
- quando la produzione o altre attività hanno costi contenuti
- quando ci sono elevate economie di scala
- quando svolgere l'attività in un'unica sede comporta effetti di esperienza
- quando è possibile accedere a risorse superiori o offrire soluzioni di valore alla propria
clientela

2. Dislocare le attività in più aree geografiche:

la distribuzione ai rivenditori, le vendite, la pubblicità e l'assistenza post-vendita hanno
luogo in prossimità degli acquirenti finali.
La dislocazione è vantaggiosa quando sussistono costi di trasporto, diseconomie su larga
scala e barriere che rendono costosa la gestione delle attività in un'unica sede

● trasferire competenze e capacità dal mercato interno ai mercati esterni

● sfruttare il coordinamento dei vari mercati al fine di non essere copiati dalle imprese che
hanno deciso di operare sono nel proprio paese: i concorrenti globali e multinazionali possono
scegliere se e come sfidare i rivali.
Possono decidere di:
- ribattere contro un concorrente nel paese in cui questo riporta il maggior volume di vendita o
margini di profitto
- intraprendere un'offensiva per ridurre i prezzi nei confronti di concorrenti deboli, conquistando
una maggiore quota di mercato e bilanciando le perdite con profitti tratti da altri mercati

L'impresa inizia a competere a livello internazionale con l'ingresso nei mercati esteri.
Il concorrente viene distinto tra:
- internazionale: l'impresa è attiva solo in alcuni mercati esteri
- globale: l'impresa è attiva in 50 o 100 paesi e ogni anno si espande

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DIFFERENZE CULTURALI, DEMOGRAFICHE E DI MERCATO
Le strategie adottate devono essere dettate dal contesto. Il design di prodotto che funziona in certi
mercati può essere inadeguato in altri, ciò comporta la necessità di scegliere se modificare l'offerta
in ogni paese o proporre un prodotto standardizzato. Realizzare prodotti che rispondono ai gusti
locali rende l'offerta più attraente per il consumatore ma l'adeguamento comporta un aumento
dei costi di produzione e distribuzione.

RISCHIO DI OSCILLAZIONI SFAVOREVOLI E TASSI DI CAMBIO

L'instabilità dei tassi di cambio può complicare la questione dei vantaggi di costo.
Gli esportatori possono beneficiare di maggiore competitività quando la valuta del paese in cui
avviene la produzione è debole.

POLITICA DEI GOVERNI LOCALI

Per influenzare le attività delle imprese straniere il governo può:
● esigere che i prodotti realizzati da imprese estere presentino determinati contenuti locali
● emanare leggi per tutelare le imprese locali da concorrenti esteri
● imporre restrizioni su esportazioni per assicurarsi la fornitura interna
● regolare i prezzi dei prodotti
● imporre tariffe doganali

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 TEMPLI DI PROFITTO
Sono mercati nazionali o aree geografiche in cui l'impresa trae profitti consistenti.
Le imprese con più templi di profitto godono di un vantaggio competitivo sui rivali con un unico
templio di profitto, il più importante è il mercato interno.

SOVVENZIONAMENTO TRANSNAZIONALE MIRATO ALL'OFFENSIVA STRATEGICA

Un'impresa che ha più templi di profitto può adottare la pratica del sovvenzionamento
transnazionale: praticare prezzi molto bassi con l'obiettivo di entrare facilmente in un nuovo
mercato

OFFENSIVE STRATEGICHE PER LA CONCORRENZA NEI MERCATI ESTERI

● attaccare i templi di profitto di un concorrente estero: lanciare un'offensiva nel paese in cui il
concorrente ottiene maggiori profitti, costringendolo ad incrementare gli investimenti. Risulta
efficace se riesce a far ridurre gli utili e sconvolgere il mercato
● adottare il sovvenzionamento per sottrarre clienti e vendite ai concorrenti in determinati
paesi: le imprese che operano in più paesi hanno la possibilità di impiegare le risorse derivanti da
un paese per sostenere offensive mirate a sottrarre clienti ai concorrenti nei paesi in cui l'impresa
vuole inserirsi
● adottare una politica di dumping vendendo a prezzi stracciati nei mercati rivali esteri:
un'impresa vende i suoi prodotti nei mercati esteri a prezzi inferiori a quelli praticati nel mercato
interno.
È utile se: in breve tempo le imprese locali entrano in crisi; permette di sfruttare al massimo la
capacità produttiva degli impianti.
L'impresa deve disporre di risorse finanziare in modo da coprire le perdite derivanti dalle vendite
al di sotto dei prezzi di mercato

ORGANIZZAZIONE MONDIALE PER IL COMMERCIO (WTO)

La WTO promuove pratiche eque negli scambi internazionali. Di fronte al dumping a sfavore delle
imprese locali reagisce adottando tariffe doganali sui beni importati dai paesi delle imprese
colpevoli.

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 DIVERSIFICAZIONE
La diversificazione consiste nell'operare in business diversi da quello d'origine o da quello in cui sta
operando.
Non è necessario avviarla finché l'impresa riesce a sfruttare le opportunità di crescita nel proprio
settore.

Può permettere all'impresa di:

● sfruttare opportunità di espansione in settori che integrano il business esistente
● sfruttare le capacità esistenti all'interno di nuovi business
● cercare di sfruttare la possibilità di riduzione dei costi
● sfruttare un brand affermato

Obiettivo: massimizzare il valore dell'azienda. La diversificazione si considera riuscita se determina

un aumento del valore per gli azionisti.

L'iniziativa di diversificazione deve superare tre test:

● test attrattività: i nuovi business in cui l'impresa intende operare, devono produrre un livello di
profitto superiore a quello dei business in cui già opera
● test del costo d'entrata: dipende dalle barriere all'entrata. I costi dell'ingresso nel settore non
devono essere elevati
● better-off test: valutare la possibilità di sfruttare delle sinergie che si vengono a formare tra i
business in cui l'impresa può operare, la somma dei valori tra i vari business deve essere superiore
a quella dei singoli business, 1+1=3

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L'INGRESSO IN NUOVE AREE DI BUSINESS AVVIENE PER MODALITA' OPERATIVE
● acquisizione di imprese esistenti: mezzo efficace per superare le barriere all'entrata. Se
l'impresa acquirente dispone di un ampio capitale ma scarse conoscenze, si consiglia di acquistare
purché il test del costo di entrata sia positivo
● sviluppo interno: prevede la creazione di nuove sussidiarie partendo da zero, richiede tempi più
lunghi e pone alcuni ostacoli. È un'opzione attraente quando:
1. l'impresa madre possiede le risorse per l'avviamento di una nuova area capace di
competere sul mercato
2. non vi è urgenza per il lancio dell'attività
3. lo sviluppo interno presenta costi inferiori rispetto alle acquisizioni
4. nel settore operano imprese di dimensioni modeste
5. l'aumento di capacità produttiva non esercita un influsso negativo sull'equilibrio del settore
6. le imprese attive nel settore reagiscono in modo lento
● joint venture: consistono nella creazione di una nuova entità societaria di proprietà di due o più
imprese dietro un accordo. È utile quando:
1. è valido per cogliere opportunità complesse, rischiose e antieconomiche
2. le opportunità di un nuovo settore richiedono competenze e un know-how troppo esteso
per un'unica impresa
3. le manovre di diversificazione implicano operazioni all'estero
L'accordo relativo alle joint venture resiste finché i partner non decidono di procedere per la
propria strada in totale autonomia

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 DIVERSIFICAZIONE CORRELATA
I business sono correlati tra loro. La diversificazione permette di creare valore per gli azionisti,
permettono all'impresa di ottenere una performance complessiva superiore alla somma di quella
dei singoli business
Con la diversificazione in business correlati si punta a:
● trasferire le capacità
● combinare le attività per ridurre i costi
● adottare un unico nome di marca (noto e potente)
● sviluppare nuovi punti di forza con la collaborazione fra i business

LE CORRISPONDENZE STRATEGICHE
Le corrispondenze strategiche si hanno nel momento in cui si sfruttano le sinergie fra i business.
Possono essere presenti nelle attività:
● tecnologiche e di R&S: i business che godono della condivisione tecnologica possono ottenere
una performance più elevata grazie a riduzioni dei costi di R&S
● della catena di fornitura: aumento del potere contrattuale nei confronti dei fornitori comuni
● legate alla produzione: l'impresa può trasferire fra i vari business le abilità di produzione e i
metodi per contenere i costi
● legate alla distribuzione: riduzione dei costi legati alla condivisione delle strutture di
distribuzione
● di marketing e vendita: riduzione dei costi grazie a canali diretti per la vendita di prodotti,
possono essere promossi attraverso lo stesso sito web e pubblicità
● manageriali e amministrative: business diversi richiedono know-how manageriale analogo

Maggiore correlazione fra i business = maggiore possibilità di convertire le corrispondenze

strategiche in vantaggio competitivo

ECONOMIE DI SCOPO
Sono riduzioni di costo legate all'attività dell'impresa in più settori. Le economie di scala sono
riduzioni dei costi derivanti dallo svolgimento di operazioni su volumi più elevati. Maggiori sono le
economie di scopo, maggiore è il potenziale di una strategia di diversificazione correlata per la
creazione di un vantaggio competitivo basato su costi inferiori a quelli dei rivali.

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 DIVERSIFICAZIONE NON CORRELATA
I business non sono correlati.
Le imprese sono disposte ad entrare in un qualunque settore che presenti opportunità per il
conseguimento di vantaggi finanziari duraturi. La premessa è che qualunque impresa rappresenti
una valida acquisizione.
Le strategie si concentrano sui test di attrattività e del costo di entrata, non viene dato peso al
better-off test.
I manager devono considerare:
- la capacità di soddisfare i target di profitto e redditività dell'investimento
- la capacità del business di apportare un contributo ai profitti dell'impresa
- la presenza di problemi con la manodopera e i sindacati
- la vulnerabilità del settore ai fenomeni di recessione, inflazione, restrizioni governative e alti tassi
d'interesse
L'ingresso in nuovi business avviene con l'acquisizione di un'impresa già avviata

creazione di valore per gli azionisti: dipende dall'intelligenza commerciale degli alti dirigenti che
devono attenersi a regole come:
- svolgere un ottimo lavoro nel diversificare l'attività dell'impresa in nuovi business
- svolgere una buona contrattazione di prezzi, superando il test di costo d'entrata
- dimostrare perspicacia nell'individuare il momento in cui trasferire le risorse da un business
all'altro
- capire quando è opportuno vendere un business

vantaggi:
- rischio aziendale distribuito fra settori diversi tra loro
- possibilità di trarre vantaggi dalle proprie risorse finanziarie investendo in un qualunque settore
ci siano le migliori prospettive di profitto
- possibilità di incrementare i guadagni degli azionisti acquistando imprese in difficoltà a basso
costo
svantaggi:
- esigenti requisiti manageriali: gestire con successo un portafoglio che prende business molto
diversi fra loro.
È difficile per il manager:
1. tenersi aggiornato sugli sviluppi di ogni settore
2. possedere conoscenza delle difficolta
3. riuscire a valutare il livello di rischio e le probabilità di successo delle proposte strategiche
4. sapere come agire se un'area d'affari compie un passo falso

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 MAKETING MANAGEMENT

MARKETING CONCEPT: consiste nel raggiungimento degli obiettivi aziendali attraverso il

soddisfacimento dei bisogni dei clienti.
Le aziende dovrebbero focalizzare la propria attenzione nell'instaurare relazioni durevoli con la
clientela, alcune invece puntano a concentrarsi sulla produzione o sulla vendita.

MARKETING
Processo di pianificazione ed esecuzione delle attività d'ideazione, determinazione del prezzo,
promozione e distribuzione al fine di creare uno scambio che soddisfi gli obiettivi degli individui e
delle organizzazioni.
I soggetti che intervengono nel processo di marketing sono: membri delle organizzazioni
produttive, rivenditori di beni e servizi; consumatori e clienti finali
Il marketing si è evoluto attraverso quattro fasi:
● orientamento alla produzione: il loro obiettivo è contenere i costi e vendere prodotti più
competitivi
● orientamento alla vendita: le aziende puntano a soddisfare il cliente e a farsi pubblicità
mediante i clienti stessi in quanto se soddisfatti di un prodotto portano altri potenziali clienti
● orientamento al cliente: l'impresa dovrà relazionarsi col mercato per studiare le richieste
● orientamento al marketing: sviluppo della tecnologia che porta a prodotti nuovi e differenziati

L'assenza di concorrenza può derivare da un mercato che si è irrigidito attorno ad uno standard
che esclude i concorrenti.
La funzione di maggior rilievo è la produzione: se tutti chiedono un prodotto e pochi lo vendono, la
criticità sta nel riuscire a produrre il più possibile.
Quando la concorrenza è ridotta la regola è vendere ciò che si produce senza dare attenzioni al
cliente e alle sue esigenze.
Quando aumenta la concorrenza, la criticità aumenta, occorre vendere e per farlo occorre
convincere il cliente che sarà sempre più esigente.

Marketing mix allargato (7P):

- prodotto
- prezzo
- punto vendita (distribuzione)
- promozione (comunicazione)
- persone (soggetti che intervengono nell'erogazione del servizio)
- parte tangibile (ambiente in cui il servizio viene erogato)
- processo (procedure con cui viene erogato il servizio)
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MARKETING MANAGEMENT
L'output può essere rivolto al consumatore finale (business to consumer) o a un'azienda (business
to business).
Il marketing management è costituito da un gruppo di attività che partono dallo studio del
consumatore, della domanda e della concorrenza, per il conseguimento degli obiettivi aziendali
attraverso la soddisfazione del cliente
Tre fasi:
1. fase analitica: qualunque decisione deve essere basata su un numero di informazioni
raccolte sul mercato e all'interno dell'azienda.
L'analisi avviene a tre livelli:
- ambiente esterno
- specifico business in cui l'azienda compete
- consumatore e comportamento d'acquisto

L'ambiente comprende:
- ambiente cooperativo: imprese e soggetti che hanno interesse al conseguimento degli
obiettivi da parte dell'aziende. I ruoli di interesse sono: fornitori, distribuzioni e altre
funzioni
- ambiente economico: le opportunità possono derivare dal contesto macroeconomico
- ambiente sociale: si riferisce alle tradizioni sociali e culturali, alle norme di
comportamento e agli atteggiamenti della comunità
- ambiente politico: concentra le opinioni e le iniziative del grande pubblico
- ambiente giuridico: costituito dall'insieme delle leggi volte alla tutela della libera
concorrenza e dei diritti dei consumatori
- ambiente tecnologico: cambiamenti della tecnologia possono determinare minacce ed
opportunità

Fa anche parte il sistema informatico, necessario per avere informazioni aggiornate ed

affidabili, che riguardano l'interno e l'esterno dell'azienda

2. fase strategica: momento in cui il marketing decide cosa fare.

Si intende:
- obiettivi (fatturato)
- target (segmento di domanda da considerare come obiettivo)
- posizionamento (differenziarsi dai concorrenti nella percezione della clientela)

3. fase operativa: decisa la strategia, deve essere attuata usando le leve operati del
marketing. Si parla di marketing mix, i quattro fattori d'offerta (4P):
- prodotto
- prezzo
- punto vendita (distribuzione)
- promozione (comunicazione)

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 PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Insieme delle attività che consentono all'organizzazione di raggiungere gli obiettivi. Garantisce un
equilibrio tra logiche di breve e lungo termine, troppa attenzione al breve termine potrebbe
generare un rischio così come troppa attenzione al lungo termine.
Nel processo di implementazione l'organizzazione fa tutto ciò che è necessario per raggiungere gli
obiettivi che si è posta (pianificazione)
PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Il risultato del processo di pianificazione è presentato in un documento noto come
piano strategico, formato da:
1. missione
2. obiettivi
3. strategie aziendali
4. portafoglio di attività aziendali
1. MISSIONE
È la descrizione delle ragioni dell'esistenza dell'organizzazione, definisce che cosa l'impresa deve
compiere per diventare ciò che ha stabilito.
È necessario considerare tre fattori:
- storia dell'organizzazione
- competenze dell'organizzazione
- ambiente di riferimento
Una missione efficace si ha quando è:
- focalizzata sui mercati e prodotti
- realizzabile: deve essere realistica
- motivante: presenza di un obiettivo che va oltre le attività svolte all'interno dell'organizzazione
- specifica: deve fornire alla dirigenza un orientamento preciso
La missione è differente dalla visione: ciò che l'impresa si propone si diventare entro un
determinato tempo futuro
2. OBIETTIVI
Sono il punto d'arrivo della missione, rappresentano ciò che l'impresa pensa di realizzare nel lungo
termine. Devono essere: specifici, quantificabili e coinvolgenti.
Gli obiettivi aziendali:
- possono essere convertiti in azioni specifiche
- forniscono un orientamento di riferimento
- permettono di stabilire priorità di lungo termine
- facilitano il controllo di gestione

L'obiettivo deve essere specificato utilizzando l'acronimo SMART

(S: specifico, M: misurabile, A: accessibile, R: realistico, T: temporizzato)

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3. STRATEGIE AZIENDALI
È ciò che la direzione deve sviluppare dopo aver deciso la missione e stabilito gli obiettivi che
l'impresa intende raggiungere.

● Le strategie basate su prodotti/mercati si concentrano sulle linee di condotta

(Matrice di Ansoff)
- strategia di penetrazione del mercato: finalizzata all'aumento delle vendite presso la clientela
già acquisita, incoraggiandola a consumare il prodotto e ad acquistarne maggiori quantità.
Le tattiche sono: ridurre il prezzo e creare campagne pubblicitarie
- strategia di sviluppo del mercato: l'impresa cercherà nuovi clienti per i prodotti commercializzati
- strategia di sviluppo del prodotto: l'organizzazione intraprende la ricerca di nuovi elementi per la
propria offerta.
È possibile offrire:
- una versione differente di un prodotto già esistente
- una versione innovativa del proprio prodotto
- un modo nuovo per utilizzare un prodotto esistente
- strategia di diversificazione: l'impresa cerca aree d'affari nuove. Viene attuata quando si
propongono nuovi prodotti ad una nuova clientela

● Le strategie basate sul vantaggio competitivo

Riguardano le organizzazioni che ricercano un valore superiore rispetto alle aziende concorrenti.
Le aziende prima analizzano il campo di attività e poi sviluppano la strategia basata su:
- leadership di costo: le imprese cercano di diventare l'azienda che pratica prezzi più bassi nel
proprio settore, offrendo un prodotto standard e ottimizzando l'efficienza del processo produttivo
- differenziazione: le aziende cercheranno di diventare uniche nel proprio settore, possono
riguardare la concezione del prodotto, la qualità, il servizio, la varietà dell'offerta e la marca

● Le strategie basate sulla disciplina del valore

Con l'aumento della competizione, il concetto di "valore per il cliente" è diventato importante per
le aziende e i consumatori. Il customer value si focalizza sui bisogni del consumatore.
Vi sono strategie basate su:
- miglior prezzo
- miglior prodotto
- miglior servizio al cliente

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4. PORTAFOGLIO DI ATTIVITA' AZIENDALI
Insieme delle attività che l'impresa si propone di realizzare nel periodo di riferimento del piano
strategico. Il primo passo è identificare quali sono le linee di prodotto e quali possono essere
business a se stanti. Le aree strategiche d'affari (ASA) hanno caratteristiche come:
- missione distinta
- concorrenti specifici
- sono costituite da un'attività singola o un gruppo di attività correlate
- possono essere oggetto di una pianificazione separata e individuale rispetto a quelle dell'intera
organizzazione

INDIVIDUAZIONE AREE STRATEGICHE D'AFFARI

ASA: ambito dove si realizzano transazioni fra consumatori con un bisogno specifico e aziende in
grado di soddisfarlo. Il modello più utilizzato è quello di Abell, un'ASA è individuata dalla presenza
di clienti, funzioni alle quali il prodotto assolve e la tecnologia produttiva con la quale è stato
realizzato

TEORIA DEL PORTAFOGLIO DI ATTIVITA'

Dopo aver identificato e classificato le varie unità strategiche d'affari, si devono stabilire i modelli
di portafoglio per decidere come ripartire le risorse a disposizione tra le varie aree d'affari.
Le curve d'esperienza sono la rappresentazione grafica della tendenza dei costi che diminuiscono
al crescere dei volumi di produzione.
Curve di apprendimento, numero delle ore di lavoro diretto per produrre un'unità di prodotto,
decresce al crescere del numero delle unità prodotte.

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 STRUMENTI DI ANALISI STRATEGICA: MATRICE BCG, MATRICE GENERAL ELECTRIC

MATRICE BCG
Articolato in tre fasi:
1. individuazione e valutazione dei prodotti
2. confronto tra i produttori, mediante una matrice che traccia le prospettive future
3. definizione degli obiettivi strategici per ciascun prodotto

La redditività e la liquidità aziendale sono collegate al volume delle vendite. Le ASA si classificano
per le quote e il tasso di mercato in cui operano.
I prodotti rientrano in quattro categorie:
● stars: aree strategiche d'affari che detengono un'elevata quota di mercato e operano in un
mercato in forte crescita
● cashcows: aree che detengono un'ampia quota in un mercato a bassa crescita
● dogs: aree che detengono una bassa quota in un mercato a bassa crescita
● question marks: aree che controllano una bassa quota in un mercato ad alta crescita

Dopo aver analizzato le ASA, la dirigenza deve decidere il ruolo che ognuna di queste dovrò
assumere nella strategia.
Quattro tipi di obiettivi:
● sviluppo: sacrifica i guadagni immediati per il miglioramento della quota di mercato (question
marks)
● mantenimento: finalizzato al mantenimento della quota di mercato (cashcows)
● mietitura: mirato all'incremento della liquidità a breve senza considerare le conseguenze nel
lungo periodo, si sacrifica la quota di mercato (cashcows deboli, dogs e question marks)
● disinvestimento: comporta la vendita o il disinvestimento di aree strategiche poiché esistono
migliori opportunità di investimento altrove (dogs e question marks)

LIMITI DELLA MATRICE BCG

● adattamento del mercato incontrollabile
● non è sempre vero che un aumento della quota di mercato comporta un aumento del
rendimento dell'azienda
● il finanziamento dei prodotti può avvenire anche da fonti esterne
● non considera l'interdipendenza sinergica che può esistere tra i prodotti
● non considera alcuna misura di profitto e di soddisfazione della clientela
● l'analisi della posizione competitiva è alla base della formulazione della strategia aziendale

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MATRICE GENERAL ELECTRIC
Colloca i prodotti in base a:
● capacità di attrazione del settore: definita considerando il ritmo di sviluppo del settore, la
dimensione del mercato, i margini di profitto, l'intensità della concorrenza, cicli della domanda e la
struttura dei costi
● posizione di forza dell'impresa nel settore: definita considerando la quota di mercato, la
competitività dei prezzi, la qualità dei prodotti, rapporti con i clienti, efficienza delle vendite e
vantaggi della distribuzione

COMPETITIVITA'
FORTE MEDIA DEBOLE
ATTRATTIVITA' ALTA A A B
SETTORE MEDIA A B C
BASSA B C C

Zona A: caratterizzate da un'alta attrattività del mercato e da una forte competitività. L'azienda
dovrebbe cercare di sviluppare la quota di mercato
Zona B: posizione intermedia per attrattività e competitività. L'azienda decide di mantenere la
propria quota di mercato
Zona C: bassa attrattività e debole competitività. L'azienda decide di sfruttare il potenziale flusso di
cassa o disinvestire

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 ANALISI SWOT

S: STRENGHT; W: WEAKNESS; O: OPPORTUNITIES; T: THREATH

Questa analisi prende in esame i punti di forza e debolezza dell'impresa e individua opportunità e
minacce.
Punti di forza: risorse di cui l'azienda è in possesso. Se utilizzati in modo efficace, conferiscono una
competenza distintiva rispetto ai concorrenti
Punti di debolezza: risorsa che manca all'azienda o non è utilizzata mentre i concorrenti ne
dispongono. Sono condizioni che ostacolano la realizzazione degli obiettivi fino a determinare il
fallimento della strategia
Opportunità: fattori che si ripercuotono sulla prestazione creando un vantaggio competitivo
Minaccia: può portare a un declino della prestazione se non viene fronteggiata

FASI DELL'ANALISI SWOT

● definizione forze e debolezze che caratterizzano l'azienda
● esplorazione ambiente per individuare minacce e opportunità
● graduazione dell'importanza di minacce/opportunità e forze/debolezze
● combinazione dei fattori interni con quelli esterni per verificare la presenza di criticità
● individuazione di possibili alternative d'intervento

I punti di forza/debolezza sono concetti relativi.

I fattori ambientali costituiscono minace/opportunità per l'impresa
Se i concorrenti hanno le medesime competenze interne, il fattore ambientale può diventare una
minacci per alcuni e un'opportunità per altri o una variabile neutra.
La portata di un evento è giudicata in modo diverso secondo i singoli punti di forza/debolezza
dell'azienda.

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FINALITA' ANALISI SWOT
La finalità della swot è nazionalizzare il processo con cui vengono acquisiti input per definire le
alternative strategiche.

Le forze e le debolezze si misurano rispetto a:

● performance: capacità dell'azienda rispetto alla variabile osservata
● importanza: indica quanto il possesso di capacità rispetto alla variabile osservata è critica per
l'acquisizione di un vantaggio competitivo

Ipotesi:
● alta performance, alta importanza: c'è una forza da valorizzare o mantenere
● alta performance, bassa importanza: l'azienda possiede una forza che non ha rilevanza nell'area
strategica d'affari di riferimento
● bassa performance, alta importanza: l'azienda è debole in un ambito indispensabile
● bassa performance, bassa importanza: l'azienda presenta una debolezza che assume rilievo
marginale ai fini della posizione competitiva

Nel caso delle minacce e delle opportunità, i criteri di valutazione fanno riferimento a:
● gravità/attrattività dell'evento: graduata su scala numerica
● probabilità accadimento di ciascun evento: quantificata con l'impiego di una scala di
misurazione

Quattro condizioni possibili:

● alta gravità/attrattività, alta probabilità: si è in presenza di una minaccia/opportunità da
fronteggiare/sfruttare
● alta gravità/attrattività, bassa probabilità: l'evento va monitorato ma non richiede azioni
nell'immediato
● bassa gravità/attrattività, alta probabilità: la minaccia/opportunità non è
pericolosa/interessante e non sono presenti interventi nell'immediato
● bassa gravità/attrattività, bassa probabilità: evento privo di ripercussioni sulla posizione
dell'azienda

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 STRATEGIA DI MARKETING
Le attività di marketing si devono allineare con gli obiettivi dell'organizzazione e con le opportunità
di marketing. Dopo aver individuato queste opportunità, il responsabile marketing deve pianificare
una strategia.
La strategia di marketing è l'insieme delle decisioni che individua i segmenti di mercato assunti
come target ai quali ci si vuole rivolgere, formulando i contenuti dell'offerta in termini di
marketing mix.
Le attività principali sono:
1. TARGETING
2. POSIZIONAMENTO

OBIETTIVI STRATEGIA DI MARKETING

Gli obiettivi richiedono la collaborazione di più funzioni e hanno un diverso grado di priorità.
Sono definiti rispetto a:
● tempo: breve, medio, lungo
● spazio: area di vendita, canale distributivo, venditore
● risultati economici: fatturato, margine di contribuzione, profittabilità per prodotto
● risultati di mercato: quota, unità vendute, numero clienti, livello soddisfazione, miglioramento
della reputazione di una certa marca.

Il piano di marketing è il documento relativo a un determinato progetto. Illustra l'idea di business,

l'analisi del contesto di riferimento, le ricerche effettuate, opportunità/minacce, punti di
forza/debolezza, costi e ricavi, tempi stimati per il rientro dell'investimento.
Ha tre fasi critiche:
● misurazione risultati ottenuti
● comparazione risultati ottenuti - obiettivi fissati
● valutazione per comprendere se il piano sta conducendo agli obiettivi desiderati

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1. TARGETING
Mediante la segmentazione, l'azienda individua i possibili bersagli del mercato. Completata la
segmentazione, occorre selezionare quelli su cui l'azienda vuole indirizzarsi. Questa operazione è il
targeting, il quale stabilisce quanto un segmento è interessante per l'azienda.

2. POSIZIONAMENTO
È la collocazione del prodotto in un sistema di percezioni del consumatore, facendo leva su alcune
caratteristiche.
L'obiettivo del posizionamento è:
● occupare nella mente del consumatore una posizione ben precisa
● spiegare al consumatore perché il prodotto si distingue da quello dei concorrenti e perché
dovrebbe essere preferito

Il posizionamento deve essere:

● semplice: capace di far riconoscere immediatamente il prodotto
● rilevante: utile per i consumatori e distintivo rispetto ai concorrenti
● credibile: conseguenze di una promessa forte
● coerente: con la strategia di marca, da rispettarne immagine e credibilità

Inoltre il posizionamento deve:

● essere riferito alla percezione dei clienti
● essere memorizzato dai clienti
● riempire gli spazi vuoti nella mente del consumatore

STRATEGIE DI POSIZIONAMENTO:
● incentrato sulla superiorità dei prodotti nei confronti della concorrenza
● contro uno specifico concorrente
● in base all'utilizzo o alla funzione
● " " alla categoria di utilizzatori
● " " alla classe di appartenenza del prodotto
● " " a criteri come il gusto o il prezzo

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ANALISI DEI CONCORRENTI PER EFFETTUARE IL POSIZIONAMENTO
L'insieme delle azioni che hanno l'obiettivo di monitorare le aziende presenti in un mercato
d'interesse definito marketing intelligence
È critica quando:
● la domanda cresce in misura ridotta
● i prodotti sono scarsamente differenziabili
● i prodotti hanno raggiunto lo stadio di maturità

I macro-raggruppamenti di fonti informative nel marketing intelligence sono:

● fonti primarie: clienti, forza di vendita, management e impiegati
● fonti secondarie: quotidiani, pubblicità
● altre fonti: fiere di settore, reverse engineering, assunzione di personale di imprese concorrenti
in ruoli chiave

La differenza risiede nel costo e nella facilità di riferimento. Dove la competizione è più elevata
occorre monitorare i concorrenti.
Raccogliendo informazioni sui prodotti lanciati, spesa e tipo di pubblicità.
L'attenzione viene posta sui livelli di prezzo dei prodotti concorrenti, in genere si rileva il prezzo dei
prodotti più competitivi.

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MAPPE DI POSIZIONAMENTO
È lo strumento per effettuare l'analisi sul posizionamento dei prodotti, cioè la raffigurazione delle
percezioni dei clienti. Si parte da indagini sui consumatori, il risultato si traduce in un grafico. Lo
scopo delle mappe è aiutare a prendere decisioni, visualizzando dove sono collocati i concorrenti

TIPOLOGIE DI RAPPRESENTAZIONE
● grafico a linee spezzate: costruito utilizzando una lista di attributi dove i consumatori devono
esprimere un giudizio sui diversi prodotti/marche
● mappa del valore: considera le percezioni relative agli attributi e al prezzo
● diagramma a tela di ragno: gli attributi dei prodotti/marche vengono rappresentati come assi
disposti a raggiera, a partire da un punto centrale che ne costituisce l'origine.
Il modo di posizionare le diverse offerte è il risultato di due approcci differenti:
- tecniche statistiche di analisi dei dati
- multi-attribute attitude model che consiste in sei fasi:
1. individuazione attributi qualificanti del prodotto
2. richiesta ai consumatori di una valutazione sull'importanza degli attributi
3. ponderazione di ciascun attributo
4. sommatoria punteggi ponderati
5. determinazione giudizio complessivo di immagine della marca
6. confronto con marche concorrenti utilizzando la medesima procedura

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 MERCATO OBIETTIVO
Parte del mercato attorno al quale va disegnato il profilo dell'azione di marketing dell'impresa. Il
primo passaggio è decidere a quale segmento vuole aprirsi.
Tappe del processo di analisi del mercato:
● analisi dei bisogni dei consumatori
● verifica esistenza del mercato
● definizione dei confini del mercato
● segmentazione e scelta del target

Le aziende adottano delle strategie per essere presenti nei rispettivi mercati, dette strategie di
copertura. Si basano su: dimensione, tipo di prodotto e caratteristiche del consumatore.
● marketing indifferenziato: (tutto il mercato), grado differenziazione basso.
L'azienda propone un unico prodotto valido per tutti i mercati senza adattare l'offerta ai vari
segmenti.
vantaggio: grandi economie di scala
svantaggio: necessità di mantenere una posizione di leadership
● marketing concentrato: (un segmento), grado differenziazione basso.
L'azienda si specializza servendo pochi o un unico segmento di domanda
● marketing differenziato: (tutto il mercato), grado differenziazione alto.
L'azienda adegua la propria offerta alle diverse tipologie di acquirenti. Viene adottata quando
aumenta il numero dei concorrenti e occorre differenziarsi
● marketing di nicchia: (un segmento), grado differenziazione alto.

Il marketing differenziato e indifferenziato implicano che l'azienda disponga di buoni prodotti a

prezzi ragionevoli e che insista sulla pressione pubblicitaria e sulla distribuzione per aumentare le
vendite
marketing concentrato, l'azienda acquisirà una conoscenza dei consumatori che intende servire,
creando un'immagine esclusiva e distribuendo prodotti in punti vendita specializzati o in
monomarca. Il segmento deve rimanere stabile nel tempo

(vantaggi relativi al mercato: ridurne la complessità; aumentare la capacità dell'impresa di

soddisfare la domanda; aumentare le barriere difensive dell'impresa; utilizzare in modo efficiente
le risorse disponibili
vantaggi relativi alla concorrenza: minori sforzi di monitoraggio della concorrenza; maggiore
controllo delle azioni di marketing
svantaggi: maggiori costi; si riduce la possibilità di conseguire economie di scala)
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 SEGMENTAZIONE

Insieme delle attività volte a suddividere il mercato, formando gruppi di consumatori simili per il
comportamento d'acquisto e differenti dagli altri segmenti. Deve esserci omogeneità interna e
disomogeneità esterna.
La segmentazione permette di individuare quel target di consumatori omogenei verso cui
indirizzarsi.

REQUISITI PER PROCEDERE ALLA SEGMENTAZIONE DI MERCATO:

● il mercato deve essere divisibile in gruppi di clienti con esigenze omogenee
● ogni segmento deve essere ampio rispetto al costo per la differenziazione
● i segmenti devono essere raggiungibili senza difficoltà

La segmentazione avviene in cinque fasi:

1. determinazione dei bisogni del consumatore
2. divisione del mercato
3. sviluppo del posizionamento del prodotto
4. decisione della strategia di segmentazione
5. progettazione della strategia di marketing mix

SEGMENTAZIONE A PRIORI
Effettuata sulla base di ipotesi formulate a tavolino in base all'esperienza e al buon senso senza
effettuare richieste di mercato preliminari.
Limite: non poter approfondire i bisogni del consumatore
Si potranno intuire le preferenze senza la certezza che queste ipotesi trovino riscontro nella realtà.

SEGMENTAZIONE A POSTERIORI
Raggruppare la popolazione in segmenti omogenei sulla base di ricerche effettuate utilizzando
tecniche di analisi che non richiedono di predeterminare i criteri di segmentazione

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VARIABILI DI SEGMENTAZIONE DEL MERCATO DI CONSUMO
● geografiche: aree geografiche, grandezza del centro, clima
● demografiche: sesso, età, numero componenti della famiglia, ciclo di vita della famiglia, reddito,
occupazione, titolo di studio, religione
● psicografiche: focalizzata sulle caratteristiche personali del consumatore
● sinottica di GFK EURISKO: GFK EURISKO svolge indagini in termini di finalità, aree, settori e
metodologie.
Sinottica è l'indagine psicografica sulla popolazione che GFK EURISKO conduce per conto delle
aziende
● di comportamento (in base ai benefici): i benefici ricercati dalle persone nel consumo di un
prodotto sono la causa dell'esistenza di un segmento di mercato.
Si distinguono: occasioni d'uso, benefici ricercati, situazioni d'uso, intensità d'uso, fedeltà alla
marca; atteggiamento verso il prodotto

SCELTA DELLE VARIABILI SU CUI BASARE LA FOCALIZZAZIONE

Le variabili possono essere definite giuste o sbagliate. Le variabili e i segmenti che si ottengono
vanno considerati in relazione agli obiettivi che intende raggiungere.
Variabili tipo sono: età, reddito, localizzazione geografica, intensità d'uso.
Maggior numero di variabili utilizzate contemporaneamente = elevato numero di segmenti che si
possono ottenere.

CARATTERISTICHE DEI SEGMENTI

● misurabilità: possibilità di quantificare il numero di individui che ne fanno parte
● accessibilità: possibilità di essere raggiunto con chiarezza
● significatività: processo di dimensioni e potenziale di domanda, tali da giustificare strategie ed
investimenti di marketing mirati
● differenziabilità: i segmenti devono presentare omogeneità interna e disomogeneità esterna
● esaustività: ciascun individuo è stato incluso in un solo segmento
● stabilità: il segmento individua una domanda che non muterà nel tempo

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ATTRATTIVITA' DI UN SEGMENTO
● capacità dell'azienda di offrire un prodotto di successo
● andamento crescente della domanda
● possibilità di alti profitti
● intensità competitiva bassa

SEGMENTI EMERGENTI
Sono gruppi di consumatori non ben esplorati perché stanno venendo ora alla luce

MARKETING GENERAZIONALE
Effettua una segmentazione del mercato in base all'anno di nascita, tenendo conto dell'evoluzione
del contesto socio-economico e delle modifiche delle convinzioni sociali

PROFILAZIONE
Dopo aver individuato i segmenti occorre la loro profilazione: descrivere le caratteristiche in
relazione agli obiettivi dell'impresa.
Il metodo più semplice è impiegare una tabella a doppia entrata, nelle colonne si pongono
segmenti, nelle righe le variabili di segmentazione e nelle celle le caratteristiche del segmento
rispetto alla variabile

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 PRODOTTO

DECISIONI RELATIVE AL PRODOTTO

Prodotto: somma della soddisfazione fisica, psicologica e sociale che l'acquirente ricava
dall'acquisto, dal possesso e dal consumo.
Includono elementi come:
- il packaging
- gli accessori
- i servizi
Il modo in cui viene definito il prodotto può avere conseguenze sulla sopravvivenza, redditività e
crescita dell'azienda.
Abbiamo tre modi di vedere il prodotto:
● prodotto tangibile: nel suo aspetto fisico e materiale
● prodotto esteso o ampliato: prodotto materiale insieme al sistema di servizi e accessori che
vengono ad esso abbinati
● prodotto generico: considera i benefici essenziali che l'acquirente si aspetta di ottenere dal suo
utilizzo

Miopia di marketing: tendenza dell'impresa a concentrarsi in modo eccessivo sul prodotto

CLASSIFICAZIONE DEI PRODOTTI

Utile per la pianificazione di strategie e programmi. Prodotti con caratteristiche simili, possono
essere commercializzati in maniera simile.
Esistono due criteri di classificazione:
- utilizzo finale
- grado di elaborazione

Possiamo distinguere tra:

● prodotti agricoli e materie prime: beni che crescono o vengono estratti, vengono venduti in
grande quantità e hanno un basso valore per vendita di prodotto
● beni strumentali: acquistati per essere utilizzati nel processo produttivo di altri beni o per lo
svolgimento di un'attività commerciale. Sono compresi materie prime, semilavorati, attrezzature e
strumenti di lavoro.
● beni di consumo: divisi in: beni di largo consumo, beni durevoli e semidurevoli, prodotti speciali

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QUALITA' E VALORE DEI PRODOTTI
Qualità del prodotto: grado di eccellenza posseduto dal prodotto, riguarda le caratteristiche
materiali e immateriali
Valore del prodotto: capacità di soddisfare le richieste del consumatore. Comprende qualità e
prezzo; ciò che il consumatore ha la percezione di ottenere in cambio di ciò che dà.
Abbiamo:
● qualità tecnica: prestazione del prodotto
● qualità funzionale: come viene erogata la prestazione
● qualità erogata: data dalle due componenti precedenti confrontate con le aspettative
● qualità attesa: risultato delle promesse dell'impresa con la comunicazione, esperienze
precedenti, opinioni di conoscenti o leader

GAMMA E LINEA DEI PRODOTTI

Gamma: insieme dei prodotti messi in vendita dall'azienda
Linee: gruppi di prodotti che condividono caratteristiche, canali di distribuzione, clienti e utilizzo
Il mix dei prodotti è definito da ampiezza e profondità:
Ampiezza: numero di linee di prodotto
Profondità: numero di prodotti per ciascuna linea
Un problema è decidere quante varianti del prodotto devono essere incluse nella linea.
Se i prodotti sono pochi e la produzione è su larga scala, i costi sono ridotti al minimo e i profitti più
alti, ciò spinge le imprese a contenere varietà e innovazione.
Ci sono tre motivi che spingono all'innovazione:
1. i consumatori non ricercano le medesime caratteristiche nel prodotto dell'azienda
2. i consumatori preferiscono la varietà
3. la dinamica della concorrenza impone alle imprese l'utilizzo di linee di prodotto multiple

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CICLO DI VITA DEL PRODOTTO
I prodotti attraversano un ciclo di vita rappresentato da una curva a "esse" chiamata "logistica",
dove si evidenziano quattro fasi:
1. introduzione
2. sviluppo
3. maturità
4. declino

La gestione strategica del ciclo di vita è complessa in considerazione dei fattori endogeni (sotto il
controllo dell'impresa) ed esogeni (al di fuori del controllo)
1. INTRODUZIONE: crescita lenta e profitti negativi. (serve all'azienda per capire le esigenze del
mercato ed apportare modifiche al prodotto)
2. SVILUPPO: crescita rapida delle vendite e miglioramento dei profitti. (è importante che l'azienda
crei alte barriere all'entrata per evitare l'ingresso di imprese concorrenti)
3. MATURITA': stabilizzazione delle vendite e dei profitti. (la competizione tra aziende concorrenti
è basata sulla qualità dei prodotti)
4. DECLINO: calo delle vendite e dei profitti. (dovuto all'estrema concorrenza basata sul prezzo)
5. RIVITALIZZAZIONE: nuovo incremento delle vendite. (innovazioni dell'offerta e/o della
domanda)

Quando le vendite entrano nella fase di declino il responsabile marketing dovrà decidere se:
- smettere di commercializzare il prodotto
- modificare il prodotto aggiungendogli attributi che ne innalzi il valore
- cercare nuovi utilizzi del prodotto
- cercare nuovi mercati

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SVILUPPO NUOVI PRODOTTI
Le imprese sono "costrette" ad innovare e si pongono l'obiettivo di avere una percentuale più
ampia del proprio fatturato (25/30%) derivante da prodotti con meno di tre anni di vita. Nel
momento che un prodotto entra nella fase di declino ci deve essere un nuovo prodotto che entra
nella fase di sviluppo.
Il processo è complesso, rischioso e richiede metodologie, strumentazione e capacità diverse
rispetto al marketing dei prodotti esistenti.

CLASSIFICAZIONE DI NUOVI PRODOTTI

1. breakthrough (new to the world product): novità che danno vita ad un nuovo mercato
2. ingresso in una nuova categoria (new category): l'impresa fa il proprio ingresso in una categoria
mai trattata
3. estensione delle linee di prodotto (linee extension): prodotti che integrano una linea già
esistente
4. miglioramenti del prodotto (product improvement): messa in commercio di prodotti migliorati
5. riposizionamento: prodotti riposizionati per un nuovo uso o una nuova applicazione

La maggior parte di nuovi prodotti che hanno riportato successo sono versioni migliorate di
prodotti già esistenti ideati da altre imprese
Le decisioni delle imprese se puntare a forme innovative o semplici restyling dipendono da:
- tipo di mercato dell'azienda
- dimensioni
- quota di mercato
- fase del ciclo di vita del prodotto

Si evidenziano due orientamenti strategici:

1. marketing driving (proattivo)
2. marketing driven (reattivo)

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1. market driving approach: l'innovazione viene usata come una leva strategica
Si richiede un marketing capace di guidare l'evoluzione della domanda.
Rischi economici elevati in quanto:
● è difficile prevedere l'accoglienza da parte del mercato
● il target primario sono gli innovatori la cui presenza sul mercato è marginale
● se il prodotto è basato su una nuova tecnologia, sarà meno affidabile di quelle precedente e i
prodotti potrebbero avere una performance deludente

2. market driven approach: l'innovazione è usata come leva tattica assecondando l'evoluzione del
mercato o assumendo un comportamento imitativo dei competitor. Questo approccio si osserva
nei mercati maturi

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 GENERAZIONE DELLE IDEE: IL CONCEPT
Possono essere necessarie 60/70 idee per giungere allo sviluppo di un prodotto di successo. È
fondamentale che lo sviluppo di nuovi prodotti sia focalizzato sulla soddisfazione e sui bisogni del
mercato e che sia garantito il sostegno dei vertici manageriali.
Definizione di concept di prodotto: è la descrizione sintetica dell'idea di un nuovo prodotto,
definisce le principali caratteristiche e i benefici che ne trarrà il potenziale acquirente
Gli elementi di un concept:
● customer insight: è il frutto di un'idea creativa, nata dalla conoscenza del consumatore
● benefit: è la promessa espressa dal prodotto, sviluppata sulla base del customer insight
● reason why (reason to belive): è la ragione per cui l'impresa ritiene di poter mantenere la
promessa

VALUTAZIONE DEL CONCEPT

Gli investimenti crescono man mano che il processo di sviluppo procede, da qui la necessità di
analizzare le proposte e selezionare quelle da portare avanti.
Ci sono tre tipi di rischio:
● rischio strategico: la funzione del nuovo prodotto non è compatibile con le strategie
dell'organizzazione
● rischio di mercato: il prodotto non va incontro alla necessità di mercato
● rischio interno: il prodotto non può essere sviluppato nel rispetto dei tempi e limiti previsti

Il concept viene vagliato dai procedimenti della scorecard della Johnson & Johnson che assegna ad
ogni concept un punteggio. Il rapporto tra punteggio effettivo e punteggio massimo viene definito
"indice di potenzialità", i concept che totalizzano più di 50 possono essere sviluppati mentre quelli
al di sotto di 50 vengono scartati.

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SVILUPPO DEL PRODOTTO
Una volta validato un concept, occorre sviluppare la strategia di marketing, un gruppo di lavoro
analizza il concept dal punto di vista della produzione, elabora un documento che viene inviato alla
direzione per l'approvazione, ottenuta l'autorizzazione si predispone un prototipo che verrà
collaudato.
Segue un nuovo documento con:
1. i risultati degli studi effettuati dalla progettazione
2. il progetto richiesto
3. il progetto degli impianti
4. il fabbisogno di attrezzature
5. il progetto per il test di marketing
6. lo studio finanziario
7. la data di realizzazione prevista

PACKAGE
La maggior parte delle decisioni d'acquisto avviene nel negozio ed è legato alla capacità di
attrazione del package e alla visibilità sullo scaffale.
Ci sono tre tipi di package:
1. primario: che contiene il prodotto
2. secondario: l'involucro che avvolge il prodotto
3. terziario: i cartoni d'imballaggio

Il package a livello primario e secondario illustra al consumatore gli attributi fisici del prodotto e
della marca di cui costituisca il prodotto visibile.
Da ciò la rilevanza degli aspetti estetici nella progettazione e la necessità di considerare le
associazioni sensoriali (materiale, forma, dimensioni, caratteri), la coerenza con la categoria di
appartenenza e con il brand. Alcune confezioni lussuose possono rendere il prodotto desiderabile
per il segmento al quale è indirizzato.

Il package (primario e secondario) deve:

1. attrarre i consumatori
2. comunicare le caratteristiche del prodotto e i valori del brand, puntando ad evocare
associazioni sensoriali
3. essere funzionali nell'uso
4. garantire la conservazione del prodotto
5. favorire la logistica in termini di trasportabilità e sistemazione sugli scaffali

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LA COMUNICAZIONE DI MARETING
1. creare consapevolezza (awareness): fondamentale per il trial di prodotto e prodotti nuovi
2. costruire un'immagine positiva: in modo che i clienti associno mentalmente ai prodotti o ai
marchi un'immagine specifica incrementandone il valore
3. identificare i potenziali clienti e acquisirli: oltre l'acquisizione è fondamentale raccogliere
informazioni sui potenziali clienti
4. sviluppare la relazione all'interno del canale di distribuzione: tramite un'adeguata
comunicazione i prodotti aiutano gli intermediari nella vendita dei prodotti
5. mantenere i clienti: customer loyalty

COMMUNICATION MIX
1. pubblicità: forma di comunicazione non personale a pagamento rivolta ad un pubblico di
riferimento
2. promozione: attività che offre alla clientela, agli addetti alla vendita o ai rivenditori un
incentivo all'acquisto di un prodotto
3. relazioni pubbliche: forma di comunicazione che mira ad influenzare atteggiamenti e
opinioni degli stakeholder dell'impresa
4. direct marketing: comunicazione tra impresa e cliente
5. vendita personale

OBIETTIVI DELLA PUBBLICITA'

1. azione: richiesta di informazioni fino all'acquisto
2. desiderio: far desiderare il prodotto
3. convinzione: far credere nel valore del prodotto
4. comprensione: far apprezzare le caratteristiche del prodotto
5. consapevolezza: far riconoscere alla società il prodotto

MARKETING PUSH (spinta) E MARKETING PULL (attrazione)

● marketing push: comprendere le attività di gestione delle leve di marketing dirette a spingere il
prodotto nei canali di distribuzione
● marketing pull: pubblicazione del prodotto o promozione delle vendite orientata al
consumatore. Lo scopo è quello di far rientrare il prodotto all'interno dei canali di distribuzione

NUOVA CONCEZIONE DEL MARKETING MIX (4C)

Cliente; Costi per il cliente; Convenienza; Comunicazione
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 PREZZO

DECISIONI RELATIVE AL PREZZO

Prezzo: quantità di denaro che un soggetto economico riceve/paga per fornire/attenere un
determinato prodotto
Il prezzo comprende:
1. domanda: benefici del prodotto (fattori demografici, psicologici, prezzo)
2. offerta: caratteristiche
3. ambiente: (concorrenza, contesto socio-economico, leggi stato)

Per il marketing ha rilevanza il prezzo come espressione di valore

Per il consumatore il costo è l'ammontare di reddito a cui deve rinunciare per ottenere un
prodotto
Per il venditore è l'ammontare dei ricavi che remunerano gli sforzi sostenuti per la produzione di
un bene o di un servizio
Per l'impresa il prezzo è l'unico elemento del marketing mix che produce ricavi, è il fattore
determinante della redditività dell'impresa ed influenza la domanda

Gli obiettivi dell'impresa sono:

1. massimizzazione ricavi (quota di mercato e valore)
2. volumi di vendita (quota di mercato a volume)
3. profitti
4. scrematura di mercato
5. leadership qualità prodotto
6. sopravvivenza

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METODOLOGIE DI DETERMINAZIONE DEI PREZZI BASATI SUI COSTI
● MARK UP PRICING O METODO DEL RICARICO
Consiste nell'applicare una maggiorazione percentuale al costo di produzione o acquisto per
ottenere il prezzo di vendita finale
Per avere il prezzo finale si usa la formula
P = C/(1-Y)
Per avere la percentuale di maggiorazione
Y/(1-Y)
Limiti del metodo: non si tiene conto dei costi
● METODO DEL COST PLUS PRICING
Tiene conto dei costi indiretti e del risultato atteso da ciascuna unità di prodotto e viene definito, il
metodo del costo totale
Il calcolo si effettua
P = (Cd + kCd) x (1 + Mkp)

Cd = costi diretti
K = coefficiente di ripartizione dei costi indiretti
KCd = Ci = costi indiretti
MKP = mark up o risultato atteso da ogni prodotto
● METODO DEL PROFITTO OBIETTIVO O RATE OF RETURN PRICING
P = (Ct + (Ct x p)) / V

Ct = costi totali
p = profitto desiderato
V = stima vendite
● METODO DELLA BREAK EVEN ANALYSIS O DEL PUNTO DI PAREGGIO
Consiste nell'individuazione della quantità di prodotto che è necessario vendere per realizzare il
pareggio dei costi e dei ricavi connessi ad uno specifico soggetto

QUANTITA' DI PAREGGIO: Q = CF / (PV - CV)

Q = quantità prodotta e venduta
CF = costi fissi totali
PV = prezzo unitario di vendita
CV = costo variabile unitario
PV - CV = margine di contribuzione unitario
FATTURATO DI PAREGGIO: F = CF / (1 - (CV/P))
1 - (CV/P) = MARGINE DI CONTRIBUZIONE PERCENTUALE

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ELEMENTI DA VALUTARE SONO:
1. fattori socio demografici
2. fattori psicologici:
- prezzi in base al prestigio (prezzo elevato per l'elevato livello qualitativo)
- prezzi di richiamo (prezzi a pochi euro)
- prezzi civetta (prezzo al di sotto del prezzo abituale)
- prezzi a pacchetto (vari prodotti venduti congiuntamente)
- prezzo dissimulato (prezzo base basso ma elevato nei ricambi o assistenza)
3. elasticità della domanda al prezzo

LE MODIFICHE DEL PREZZO

Differenziazione geografica del prezzo
Sconti, abbuoni e prezzi promozionali
Discriminazione in base alla:
- clientela
- versione del prodotto
- immagine
- ubicazione
- tempo

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 DISTRIBUZIONE

RUOLO DEGLI INTERMEDIARI DI MERKETING

● i prodotti devono pervenire all'acquirente finale che provvede alla distribuzione tramite i suoi
canali
● esistono diverse figure di intermediari di marketing
● gli intermediari accrescono l'efficienza del sistema

LE ATTIVITA' SVOLTE DAGLI INTERMEDIARI NEI CANALI DI DISTRIBUZIONE SONO

1. distribuzione fisica
2. assortimento
3. aggregazione
4. stoccaggio
5. servizio
6. ricerche di mercato
7. comunicazione
8. contatto
9. personalizzazione
10. finanziamenti
11. rischi
12. relazioni produttore-cliente
13. assemblaggio del prodotto

TIPOLOGIE DEI CANALI DI DISTRIBUZIONE

● diretto: quando il produttore svolge direttamente attività di vendita sul mercato senza
intermediari
● indiretto: prevede uno o più intermediari tra il produttore e il consumatore finale
Si distingue tra:
- canale breve: quando ci si avvale solo dei dettaglianti
- canale lungo: quando è prevista la figura del grossista/agente

LE CARATTERISTICHE DA CONSIDERARE NELLA PIANIFICAZIONE DI UN CANALE SONO:

1. del cliente
2. del prodotto
3. dell'intermediario
4. della concorrenza
5. dell'impresa
6. dell'ambiente
Elemento importante nella scelta del canale è il livello di controllo desiderato dal produttore che
sarà massimo nel canale diretto e minimo nel canale indiretto lungo

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LA SELEZIONE DEI CANALI
1. la copertura distributiva desiderata
2. il livello di controllo desiderato
3. il costo totale della distribuzione
4. la flessibilità del canale

1. la copertura distributiva desiderata

Si utilizzano tre indicatori:
● distribuzione numerica: rapporto tra numero di punti vendita in cui la marca è presente sul
totale dei punti vendita che prevedono quella tipologia di bene
● distribuzione ponderata: rapporto tra il fatturato dei punti vendita in cui la marca è presente e il
fatturato totale QVPv/QVt
● per misurare la penetrazione si utilizza la quota trattanti: rapporto tra l'ammontare delle nostre
vendite e le vendite totali dei punti vendite in cui siamo presenti

QUOTA DI MERCATO: rapporto tra distribuzione ponderata e quota trattanti

FLESSIBILITA' DEL CANALE: occorre considerare le possibili fluttuazioni della domanda

TRADE MERKETING
Attività di marketing volte a sviluppare relazioni solide e durature

LE LEVE OPERATIVE DEL TRADE MARKETING SONO:

1. i listing fees: compenso richiesto dal distributore al produttore per l'inserimento di un
nuovo prodotto sugli scaffali
2. gli sconti: percentuale del prezzo di vendita trattenuto dall'intermediario
3. attività promozionali
4. logistica
5. category management: gestione efficace ed efficiente degli spazi dedicati sugli scaffali alle
diverse marche
6. integrazione e scambio delle informazioni sui prodotti e sul mercato

FATTORI DI SUCCESSO NEL MARKETPLACE

● offerta ampia e di qualità
● elevata capacità innovativa
● elevate competenze manageriali
● capacità di investire nel servizio e nella relazione con i clienti
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 GESTIONE DELLA MARCA E BRAND EQUITY

MARCA
Un nome, un simbolo che ha lo scopo di far identificare i beni o i servizi di un venditore e
distinguerli dagli altri. Il termine per l'individuazione della marca è il trademark (marchio di
fabbrica), ma con il suo brand si può identificare sia un singolo prodotto sia una famiglia di questi o
l'azienda stessa (tradename).
Si deve distinguere tra:
1. marca in senso stretto: nome, termine, simbolo che ha lo scopo di identificare i servizi di
un'impresa
2. nome di marca: lettere, parole e/o numeri che possono essere letti
3. effige di marca: parte della marca che assume la forma di un simbolo
4. marchio: marca legalmente tutelata

UTILIZZO DEL MARCHIO PER LO SVILUPPO DELLE STRATEGIE

1. line extention: si usa la stessa marca per facilitare l'ingresso in un nuovo segmento di
mercato (strategia basata sul prodotto)
2. brand extention: si utilizza una marca già nota per commercializzare prodotti diversi
(strategia basata sul mercato)
3. dual branding: due o più prodotti di marca vengono integrati e fatti oggetto di un'offerta
4. private label

CAPACITA' ESPRESSIVA DELLA MARCA

1. identità (brand identity): insieme di elementi espressivi utilizzati dall'azienda per veicolare
le credenziali di una marca
- è ciò che l'azienda trasmette al mercato
- non sempre l'azienda riesce a far acquisire alla marca l'identità pianificata
2. immagine (brand image): è ciò che percepiscono i consumatori indipendentemente dal
fatto che tale percezione corrisponda o meno alla volontà dell'azienda
3. posizionamento (brand positioning): una volta definita l'identità del brand, l'azienda deve
valorizzare gli attributi della marca agli occhi dei potenziali acquirenti e definire un
posizionamento del brand
Occorre svolgere uno studio di posizionamento con lo scopo di:
- individuare i vantaggi che il brand è in grado di offrire
- rendere comprensibile a quale target di consumatori si indirizza
- far comprendere le occasioni di consumo dei propri prodotti

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BRAND
● da semplice marchio a un contenitore più ampio di significati
● serve a facilitare il ruolo dei consumatori e acquirenti
● può offrire grandi vantaggi ma è anche un patrimonio fragile

Brand equity: insieme di valori, punti di forza e debolezza attribuiti dal cliente alla marca. Che
aggiungono o sottraggono valore ai prodotti

DUE APPROCCI PER ARRIVARE AD UNA STIMA DEL VALORE DELLA MARCA
● approccio finanziario: si considera la marca come un cespite immateriale di cui deve essere
quantificato il valore monetario
● approccio del consumatore: il valore della marca deriva dal giudizio espresso dai consumatori
sulla marca

MODALITA' PER SVILUPPARE LA BRAND EQUITY

● avviare investimenti volti al suo sviluppo con obiettivi di lungo periodo
● imitare la routine di altre imprese per migliorare le relazioni con soggetti esterni o accrescere
l'immagine di marca

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