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DIFFERENZA TRA IMPRESA E AZIENDA= Mentre l’azienda è l’organizzazione dei beni utilizzati

dall’imprenditore, l’impresa è l’attività economica svolta dallo stesso


IMPRESA
E’ l’attività professionale organizzata per produrre o scambiare beni e servizi. Viene definito
imprenditore chi esercita professionalmente una attività economica organizzata al fine della
produzione e dello scambio di beni e di servizi
DEFINIZIONE AZIENDA
L’azienda è il complesso di beni materiale e immateriali organizzati dall’imprenditore per l’esercizio
dell’impresa
• è costituita da qualsiasi organismo che svolga attività economica di consumo o di produzione
• è un insieme di forze (lavoro-capitale-denaro) che sviluppa in maniera coordinata ed autonoma
un’attività economica, e cioè un processo di produzione volto al soddisfacimento dei bisogni umani.
• creazione di un sistema aperto, organizza le attività grazie alla interazione con l’esterno.

TIPOLOGIE DI AZIENDE SECONDO IL FINE:


AZIENDE DI PRODUZIONE IMPRESE A. DI EROGAZIONE DI SERVIZI O DI
CONSUMO
•Fine di lucro •Soddisfacimento dei bisogni espressi dalla
•Rischiosità→ rischio aziendale, che può essere collettività
dipendenti da fattori esterni o interni •Conseguimento del pareggio contabile
•Realizzazione di prodotti e servizi •Bilanciamento della struttura dei costi
•Individuazione del soggetto economico→ ovvero •Reinvestimento del risparmio
il management •Ampliamento della gamma di servizi offerta
•Destinazione dell’attività in base al settore di
operatività→ a quale settore appartiene l’azienda
(industria-commerci-servizi)

L’IMPRENDITORE→ soggetto economico


Definito dall’art. 2082 del Codice Civili→ Chi esercita professionalmente un’attività economica
organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi.
Si può parlare di:
•Imprenditore individuale
•Soci → sia per quanto riguarda la società di persone, che per la società di capitali

CLASSIFICAZIONE GIURIDICA DELLE IMPRESE


IMPRESE INDIVIDUALI= APPARTENGONO A UN SOLO PROPRIETARIO.
IMPRESE COLLETTIVE (SOCIETA’ DI PERSONE E DI CAPITALI)
SOCIETA’ DI PERSONE SOCIETA’ DI CAPITALI
Caratterizzate dall’elemento personale= pochi soci Caratterizzate dall’elemento economico= molti soci
con responsabilità limitate e solidali. con responsabilità limitate e raccolta di capitali
Distinguiamo= SNC E SAS ingenti. Distinguiamo: SRL, SPA, SAPA
In caso di rischio di impresa rispondono con il loro In caso di rischio di impresa rispondono solo con la
capitale e con i loro beni presenti e futuri. quota di capitale versato.

TIPI DI IMPRESE IN BASE AL SETTORE


Le imprese possono essere suddivise in base al tipo di settore di cui fanno parte:
• Imprese industriali→ che producono beni o offrono servizi
• Imprese commerciali→ destinate allo smistamento o alla suddivisione dei prodotti che l’impresa
attua o dei servizi che l’impresa eroga.
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• Imprese di servizi→ banche, assicurazioni, imprese di trasporto, di vigilanza.
OBIETTIVI FONDAMENTALI DELLE IMPRESE
• Il conseguimento, la congruità e la stabilizzazione del reddito
• La definizione dei settori o dei mercati di riferimento.
SETTORE= tipologia di prodotto o di servizio che si vuole offrire
MERCATO= dal punto di vista geografico ma anche dal punto di vista del Target
OBIETTIVI FONDAMENTALI DELLE IMPRESE EROGATIVE
1 AZIENDE EROGATIVE PUBBLICHE AZIENDE EROGATIVE PRIVATE
PUBBLICA AMMINISTRAZIONE LE FAMIGLIE
1)soddisfacimento dei bisogni della collettività 1)soddisfacimento dei bisogni famigliari
2)conseguimento del pareggio tra costi e ricavi 2)copertura delle spese con le entrate
3)risultato economico→ un avanzo o disavanzo

ELEMENTI FONDAMENTALI DELL’IMPRESA


MEZZI Riguarda il complesso dei beni produttivi a disposizione dell’impresa per lo
svolgimento dell’attività→ tutto ciò che dal punto di vista fisico consente di
produrre un determinato bene o erogare un determinato servizio
ORGANIZZAZION La relazione del sistema in cui viene concretamente svolta l’attività
E
LAVORO Parte dell’attività svolta dalle risorse umane

DEFINIZIONE DI GOVERNANCE AZIENDALE:


Si definisce corporate governance l'insieme di strumenti, obbiettivi, regole, relazioni, processi e
sistemi aziendali finalizzati ad una corretta ed efficiente gestione dell’impresa, intesa come sistema
di compensazione fra gli interessi dei soci e degli amministratori di una società.

La struttura della corporate governance esprime quindi le regole e i processi con cui si prendono le
decisioni in un’azienda, le modalità con cui vengono decisi gli obiettivi aziendali nonché i mezzi per il
raggiungimento e la misurazione dei risultati raggiunti. Le regole fanno riferimento sia alle leggi ed ai
regolamenti dell’ordinamento giuridico del Paese nel quale l'impresa opera sia alle regole interne
all'impresa stessa. Le relazioni includono quelle tra gli attori coinvolti nella società: gli azionisti, i
manager, gli amministratori, i dipendenti e la società in senso ampio. I processi e sistemi si riferiscono
alla misurazione delle performance, alla sicurezza, al reporting e alla contabilità.

3 MODELLI DI GOVERNANCE AZIENDALE


1 SISTEMA •concentrazione quote capitali nelle mani di uno o pochi soci;
TRADIZIONALE •Stabilità gestionale legata alla presenza di un unico socio o di una famiglia;
(MODELLO •orientamento al consolidamento aziendale per mantenere un reddito stabile e
ITALIANO) congruo nel medio e lungo termine;
•collegamento forte e stabile tra azionisti e amministratori.
2 SISTEMA •concentrazione delle quote del capitale sociale nelle mani degli azionisti di
DUALISTICO maggioranza, i quali non detengono la maggioranza assoluta delle quote di
(MODELLO capitale.
TEDESCO) Rispetto al modello italiano → maggiore divisione della concentrazione delle quote
aziendali.
•creazione degli azionisti di minoranza, i cui interessi vengono salvaguardati con
opportuni provvedimenti attraverso la "tutela dei diritti delle minoranze";
•determinazione di un rapporto (detto consociativismo) che coinvolga tutti i soci→
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sia di maggioranza che di minoranza
•determinazione di un rapporto che coinvolga la proprietà aziendale (l’azionariato
nel complesso) e le rappresentanze dei lavoratori (partecipazione delle decisioni
aziendali anche con dei soci meno importanti e si collega al consociativismo)
3 SISTEMA •la distribuzione delle quote di capitale sociale tra un numero notevole di azionisti
MONISTICO (polverizzazione del capitale sociale), porta alla:
(MODELLO •difficoltà nell’individuazione di un socio di riferimento→ può essere causa:
AMERICANO •scarsa stabilità gestionale
BRITTANICO) •orientamento alla massimizzazione del reddito di breve periodo
•il ruolo degli amministratori è allargato
•può portare a fenomeni patologici/crisi di impresa/problemi occupazionali

STILE DIREZIONALE
Riguarda le modalità di comportamento della direzione (o dell’imprenditore) nei confronti dei
dipendenti e può essere di tre tipi :

• Autoritario di tipo piramidale, orientato alla gestione imprenditoriale accentrata che esclude
forme di coinvolgimento del personale, ma che garantisce stabilità gestionale e
coordinamento. Quindi a decidere sulle questioni importanti è sempre il capo.

• Condiviso o partecipativo di tipo orizzontale, che comporta un coinvolgimento attivo del


personale nelle decisioni e nella ricerca di soluzioni operative condivise.

• Lassista o permissivo in cui l’imprenditore delega integralmente il potere al management o


ad altri soggetti, generando forme di disorganizzazione o di scarso coordinamento.

MECCANISMO DELLA DELEGA


Strumento mediante il quale l’imprenditore affida una parte delle decisioni a suoi dipendenti,
manager o altri soggetti e si occupa così solo delle decisioni strategiche. Principale limite della
delega è costituito dalla rinuncia da parte del potere gestionale e del controllo sul processo
produttivo.
La delega può aversi nei livelli gerarchici intermedi dell’impresa, tra top manager e altri dirigenti
di livello inferiore, ma anche nei confronti delle unità operative cioè i dipendenti che attuano
compiti "semplici".

LE STRATEGIE AZIENDALI

VANTAGGIO COMPETITIVO AZIENDALE


IL VANTAGGIO Il vantaggio competitivo si manifesta nella capacità dell’impresa di occupare o
COMPETITIVO mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera che è superiore
AZIENDALE= rispetto a quella dei concorrenti. (redditività più elevata). Il vantaggio competitivo
POSIZIONE PIU’ può essere mantenuto per un periodo di tempo circoscritto, che può variare in
COMPETITIVA funzione della capacità dell'impresa di difendersi dagli attacchi dei competitors, o
NEL MERCATO anche dall'abilità di questi nel limitare i comportamenti strategici virtuosi della
RISPETTO AI prima.
CONCORRENTI Il vantaggio competitivo viene acquisito da un’azienda attraverso:
•Il costo→ si realizza con un costo inferiore a quello dei concorrenti, potendo
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praticare un prezzo di vendita minore, che sarà il primo vantaggio dell’impresa nei
confronti della concorrenza.
•La qualità→ è realizzata grazie a prodotti di qualità maggiore, che consente di
praticare un prezzo superiore. Quest’ultimo verrà compensato dalla soddisfazione
dei clienti e li porterà ad accettare di sostenere quel prezzo.

LE STRATEGIE AZIENDALI
La strategia aziendale si riferisce al processo attraverso il quale la gestione aziendale pianifica scelte
di tipo commerciale, operativo o finanziario, tenendo conto sia dell'ambiente di riferimento sia delle
risorse a disposizione, per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti.
Si possono sintetizzare in tre livelli organizzati gerarchicamente: livello corporate, livello ASA e
livello funzionale.

1 LIVELLO Queste strategie riguardano l’impostazione complessiva dell’intera


CORPORATE azienda e sono determinate in fase di progettazione della attività. Sono
(OSF E prese dal VERTICE AZIENDALE, ovvero dall’imprenditore, dai
MISSION dirigenti o dai manager aziendali. Possono essere rideterminate solo nel
AZIENDALE) caso di espansione o contrazione delle attività→ nel senso che se
l’impresa decide di cambiare le prospettive e i mercati, di aumentare o
ridurre i mercati e i settori forniti, ci sarà una rideterminazione dell’OSF
e delle strategie di corporate. Una strategia corporate definisce:
•La definizione dell’Orientamento strategico di fondo, riguarda gli
obiettivi finali dell’azienda (OBBIETTIVI DI REDDITIVITA’). L'OSF è
l'identità profonda, la parte nascosta e invisibile del disegno strategico
dell'impresa, è la visione di fondo che sta alla base delle strategie globali,
competitive e funzionali dell'impresa;
•La definizione della Mission aziendale. Indica la dichiarazione
d’intenti di un’impresa, ovvero il suo fine ultimo, la sua ragione di
esistere, ciò che la distingue dai competitor e le consente di raggiungere i
risultati prestabiliti. Definire una mission chiara, comprensibile e
facilmente riproducibile è il punto di partenza per la definizione di una
valida strategia d’impresa. Si tratta di capire qual è l’identità aziendale ed
esprimerla in modo semplice attraverso uno slogan o una vera e propria
dichiarazione d’intenti. (ES. Coca Cola: «Rinfrescare il mondo; ispirare
momenti di ottimismo e felicità; creare valore e fare la differenza»)
LIVELLO Per ASA si intende un sottoinsieme dell'impresa coincidente con un
AREA business specifico in grado, se scorporato dall'azienda, di sopravvivere
STRATEGICA autonomamente. Una singola azienda che operi in aree strategiche
DI AFFARI d'affari diverse si rivolgerà a mercati e clienti diversi per ciascuna delle
(ASA) ASA. Quest’ultime possono assumere all'interno dell'azienda
LEADERSHIP un'autonomia giuridica (è il caso delle holding), o organizzativa.
DI COSTO E Il livello ASA è determinato da:
DIFFEREN- •Leadership di costo→ la capacità dell'impresa di riuscire a trovare quei
-ZIAZIONE prodotti o erogare i servizi che le permettono di emergere sui
concorrenti.
Presuppone la riduzione dei costi di produzione, fino a far diventare
l’impresa leader del settore di riferimento, ma la strategia non deve
determinare un abbattimento della qualità dei prodotti.
•Differenziazione del prodotto→ è la strategia basata sulla qualità, e
consiste nel conferire ai propri prodotti un elemento di unicità non

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riscontrabile nei prodotti dei concorrenti. Il prezzo può essere
incrementato ed è definito come Premium Price, in quanto il surplus di
valore è dovuto proprio all'elemento che contraddistingue il prodotto
dell'impresa.
•Focalizzazione applicare una delle due strategie precedenti a specifici
segmenti di mercato.
•Diversificazione ampliare la gamma di prodotti → quindi rivolgersi a
uno o più segmenti con più prodotti diversi.
3 LIVELLO Le strategie funzionali sono definite dai responsabili delle singole aree
FUNZIONALE funzionali dell'impresa, e si concretizzano nelle decisioni inerenti al
RIGUARDA coordinamento delle attività di ciascuna area, da parte dell'imprenditore.
LE FUNZIONI Riguarda quindi le singole funzioni aziendali: la produzione della
AZIENDALI logistica, la pianificazione strategica, ricerca e sviluppo, marketing e
comunicazione, l’organizzazione aziendale, la finanza, l’amministrazione
e il controllo, la tenuta della contabilità e il raggiungimento dei fini
aziendali.
ESEMPI= La razionalizzazione delle scorte nella produzione e logistica
o una campagna pubblicitaria aggressiva nel marketing.
Le strategie funzionali devono essere sempre definite nell'interesse
complessivo dell'azienda, e sono assoggettate o subordinate a quelle dei
livelli precedenti.
FASI DELLA 1)costituzione dell’impresa, in cui vengono definite tutte le strategie e si
DEFINIZIONE procede a strutturare l'attività aziendale.
DELLE 2)attività operativa, in cui vengono definite le specifiche strategie
STRATEGIE funzionali per la sua razionalizzazione.
AZIENDALI 3)Riconversione attività, in cui si devono ridefinire tutte le strategie
aziendali.
ELEMENTI 1)Elementi interni:
CHE •stile direzionale,
INFLUISCON •organizzazione delle attività→ l’articolazione dei processi produttivi, il
O SULLE S.A. tipo di struttura commerciale, gli oneri connessi ad attività verso mercati
esteri.
2)Elementi esterni:
•sistema normativo del paese a cui ci vogliamo rivolgere,
•usi e costumi locali,
•presenza di barriere all’entrata→ come una concorrenza molto forte,
oppure la presenza di norme protezionistiche che possono determinare
dei dazi.
STRATEGIE 1)Coordinamento delle politiche produttive del gruppo→ affidamento
SUPER alla holding del ruolo di capo-gruppo con funzione di coordinamento
AZIENDALI complessivo del gruppo.
(ADOTTATE 2)Creazione di forme di integrazione orizzontale o verticale all’interno
DAI GRUPPI del gruppo:
DI IMPRESE) •Integrazione verticale→ consente di creare una filiera (o settore)
produttiva tra due o più imprese. Filiera→ canale ideale che parte dal
fornitore di materie prime o merci, all’impresa, e dall’impresa al cliente.
•Integrazione orizzontale→ consente di presentare sul mercato prodotti
che sviluppano delle «sinergie» tra imprese appartenenti alla stessa
holding, consentendo di innalzare il livello reddituale complessivo,
determinando una maggior competitività sui mercati di riferimento.
3)Realizzazione di gruppi economici→ sinergie tra i prodotti
dell’imprese del gruppo
4)Realizzazione di gruppi finanziari→ abbattimento del rischio aziendale
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5)Creazione di gruppi internazionali presenti nei mercati esteri con
proprie consociate

MODELLO DEL BOSTON CONSULTING GROUP


MATRICE La matrice di Boston fu ideata negli anni Sessanta dal Boston Consulting Group; tale
BCG matrice permette di classificare le aree strategiche di affari.
Un’ASA è l’area di attività in cui l’impresa realmente agisce che può coincidere con un
mercato, un segmento, fino al singolo prodotto. Sulle ASA si possono perseguire degli
obiettivi precisi come la leadership di costo, la differenziazione del prodotto, etc.
La matrice BCG è costruita impostando su un asse il tasso annuale di crescita del mercato
(di un’ASA) e sull'altro la quota di mercato detenuta dall’impresa. La quota di mercato è il
rapporto tra il fatturato dell’impresa e il fatturato realizzato complessivamente dalle
imprese che rientrano nel settore di riferimento.
Rapportando questo indicatore alla quota di mercato del concorrente principale si ottiene la
quota di mercato relativa dell’impresa.

Sulla base di queste due dimensioni, ovvero tasso di crescita del mercato e quota di mercato, il
prodotto è classificato in quattro tipologie.

QUESTION ALTO TASSO C. DEL L’impresa deve decidere se investire in Question


MARK MERCATO Mark e trasformale in star oppure disinvestire.
Assorbono risorse finanziarie per via della crescita
del mercato e della necessità di guadagnare
posizioni rispetto all’impresa leader o conquistare
BASSA Q. DI MERCATO maggiori quote di mercato rispetto ai concorrenti se
non si è in presenza di una posizione dominante.
STAR ALTO TASSO DI C. DEL In questo caso l’impresa è molto competitiva sul
MERCATO mercato con i suoi prodotti che dovranno
ALTA Q. DI MERCATO fronteggiare gli attacchi dei concorrenti.
CASH BASSO TASSO DI C. DEL Sono quei prodotti/servizi la cui presenza risulta
COW MERCATO fondamentale nel conferire equilibrio alla liquidità
ALTA Q.TA DI MERCATO aziendale in quanto generano elevate entrate a
fronte di modesti investimenti. Può essere utilizzata
per il mantenimento e sviluppo di altri
prodotti/servizi.
DOGS BASSO TASSO DI C. DEL Queste attività sono interpretate usualmente come
MERCATO “intralcio” per l’impresa: esse non assicurano i
BASSA Q. DI MERCATO profitti soddisfacenti o addirittura generano delle
perdite. Se un prodotto/servizio entra nel
quadrante in questione diviene opportuno valutare
le seguenti alternative: disinvestire o cercare di
rivitalizzarlo.

La BCG trova il suo limite nel fatto che alla quota di mercato e al tasso di crescita sono attribuiti il
ruolo di indicatori esclusivi del vantaggio competitivo dell’azienda, mentre oggi si usano più
indicatori per il calcolo delle posizioni di competitività e dell’attrattività.

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IL BENCHMARKING
Il benchmarking consiste nel confrontare l’attività d’impresa con quella dei concorrenti,
individuando il migliore nel settore (leader) e cercando di imitarne i comportamenti strategici ed
operativi.

BENCHMARKING ESTERNO BENCHMARKING INTERNO


Consiste nel confronto con il leader del settore Viene svolto all’interno dell’impresa tra due
per l’attività complessivamente svolta o per funzioni o divisioni per valutarne
specifiche attività , ed è finalizzato al comparativamente l’efficienza al fine di creare una
miglioramento del processo produttivo sorta di competizione sana nell’interesse generale
aziendale. dell’impresa.
È la forma di benchmarking drastica in cui Ha il pregio di stimolare il miglioramento
vediamo chi è il leader del settore, cosa è in dell’impresa, ma essendo un confronto interno, non
grado di fare, a che costo, e in che modo può ha un adeguato termine di paragone, se non quello
servire gli utenti, e si cerca di imitarlo. tra le stesse aree dell’azienda.

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LA CATENA DI VALORE DEL PORTER
E’ uno strumento che consente di verificare il vantaggio competitivo che un’azienda può ottenere e
consente di misurare la sua capacità di creare valore sia rispetto alle imprese concorrenti sia rispetto
al costo sostenuto per crearlo. E’ un modello che descrive l’organizzazione aziendale come un insieme
di processi, di attività e di relazioni in cui l’obiettivo è quello di creare valore per i propri clienti di
aumentare di conseguenza la redditività dell’impresa.
Per fare ciò, le diverse attività aziendali e i differenti processi sono considerati come un complesso
organizzato di attività coordinate tra loro al fine di massimizzare valore.
La catena del valore di Porter è costituita da due elementi essenziali:
1. I processi e attività che generano valore (divise a loro volta in attività primarie e in attività di
supporto), ovvero ciò che rappresenta un costo per creare valore.
2. Il margine, ovvero il guadagno dell’attività svolta (ricavi meno costi)
LIMITE= La catena del valore di Porter si adatta meglio alle aziende che si occupano di produzione di
beni, e ancor di più di grandi dimensioni. Ciò nonostante, è di certo un modello che può essere ripreso,
analizzato e adattato a qualsiasi realtà che intenda analizzare come creare valore interno ed esterno.

LE I processi primari del modello di Porter, a fronte del sostenimento dei costi,
ATTIVITA’ generano valore per la clientela e a catena generano i ricavi dell’azienda.
PRIMARIE Nel modello di Porter compaiono cinque processi primari:
1.Logistica interna: tale processo può essere sintetizzato come gestione dei materiali; è
a tale attività che è affidato il compito del rifornimento delle materie prime e dei semi
lavorati utili alla produzione. Si occupa anche di quantificare il volume delle scorte di
magazzino, di controllare le merci in entrata a di provvedere agli eventuali resi ai
fornitori…in altre parole, la logistica interna è l’attività connessa al rapporto con i
fornitori e con la movimentazione delle merci.
2.Operations o attività operative: fanno parte di tale categoria tutte le attività connesse
alla trasformazione della materia prima o semilavorato in prodotto finito; attività
inerenti alla trasformazione, assemblaggio, montaggio e collaudo dei beni prodotti,
nonché la manutenzione degli impianti di produzione.
3.Logistica esterna o in uscita: identifica tutte le attività connesse alla gestione dei
prodotti finiti; si comincia con lo stoccaggio dei prodotti ottenuti, il loro
immagazzinamento, la gestione degli ordini, delle consegne e spedizioni.
4.Marketing e vendite: si occupa di stabilire il prezzo di vendita dei prodotti finiti e dei
canali attraverso cui distribuirli. Essenziale è anche la politica delle relazioni con la
clientela, così come la scelta della tipologia della pubblicità su cui investire.
5.Servizi o customer care. Le attività svolte in questo processo sono quelle inerenti alla
vendita e all’assistenza post vendita dei prodotti finiti creati dall’azienda.
ATTIVITA’ Le attività di supporto sono di sostegno alle attività primarie. Nel modello di Porter
SECONDARIE sono indicate quattro tipologie di attività di supporto:
1.Approvvigionamenti: rifornimento all’esterno di ciò che serve per poter svolgere le
attività primarie.
2.Sviluppo della tecnologia: è l’insieme delle conoscenze informatiche e tecnologiche,
del know how e delle capacità procedurali e di processo dell’impresa.
3.Gestione delle risorse umane: ovvero tutte le attività inerenti alla ricerca, selezione e
assunzione e formazione del personale.
4.Attività infrastrutturali: ovvero le funzioni classificate come “costi fissi” che
forniscono un supporto trasversale a tutti i processi; ne sono degli esempi la direzione
generale, l’amministrazione o l’ufficio legale della società.

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MARGINE Entrambe le tipologie delle attività della catena di Porter hanno la finalità di creare
margine. Si tratta del guadagno considerato come differenza tra ricavi e costi ottenuto
tramite lo svolgimento delle attività primarie e di supporto.

Il concetto base del modello di Porter è che per ottenere redditività, occorre creare valore per il
cliente, valore ottenibile tramite la capacità di rendersi distintivi rispetto ai competitors e riuscendo
ad ottenere alti standard di qualità eliminando gli sprechi e massimizzando la produttività.

STRATEGIE A LIVELLO INTERNAZIONALE

• Appetibilità dei mercati esteri→ la dimensione attuale dell’impresa e la possibilità di soddisfare i


mercati esteri
• Disponibilità finanziarie → per effettuare gli investimenti opportuni
• Livello di concorrenza presente sul mercato estero→
• Sistema normativo e usi e consuetudini locali
• Presenza di barriere all’entrata→ come i dazi doganali
• Diversità dei contesti esteri
• Delocalizzazione di alcune attività non fondamentali con l’outsourcing→cioè con l'affidamento di
una parte delle attività aziendali ad altre aziende, per ottenere dei vantaggi economici→ ad esempio
minor costo del lavoro

INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE


Il livello di internazionalizzazione di un’impresa dipende dal numero di paesi che intende servire→
determinando una sorta di gradualità di tale livello in base alla minore / maggiore estensione
dell'attività.

INTERNAZIONALE MULTINAZIONALE GLOBALE


Opera in pochi Paesi con un Opera in numerosi Paesi con un Impresa globale o transnazionale
livello di complessità della livello di complessità della propria opera in tutto il mondo con
propria attività relativamente attività notevole, in quanto deve prodotti indifferenziati e con
ridotto in quanto deve adattare adattare le proprie produzioni ad un elementi distintivi unici. Le
moderatamente le proprie complesso di realtà diversificate e imprese globali hanno un grado
produzioni. Una determinata numericamente consistenti→ offre di autonomia abbastanza elevato
impresa che con un tipo di prodotti /marchi diversi, per mercati per adeguarsi ai Paesi Ospiti,
prodotto/marchio, riesce a diversi; oppure adattare i seguendo un coordinamento
servire più paesi nei mercati prodotti/marchi ai diversi contesti invece che un controllo
con caratteristiche simili, ma in cui essa opera. accentrato.
non in un contesto globale. Esempi (Eni, H&m, the coca cola
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company, Mcdonald’s, Parmalat,
Amazon, E-Bay, Unicredit)

EQUILIBRIO DI IMPRESA
-Gerarchia tra governo aziendale e area gestionale (imprenditore e dipendenti)
Prevede l’individuazione di OSF con la definizione di obbiettivi reddituali e la selezione dei
mercati in cui operare. Questo orientamento è determinato dal vertice aziendale e vengono
comunicate ai dipendenti delle direttive per raggiungere quegli obbiettivi.
Il vertice aziendale o direzione generale è espressione dei soci o dell’imprenditore, e della loro
volontà di individuare degli scopi dell’attività e un certo valore del reddito che dovrà essere
soddisfacente , considerata anche la rischiosità dell’attività aziendale.
-Equilibrio economico e finanziario → copertura dei costi con i ricavi, copertura delle uscite
con le entrate
-Controllo di gestione→ verifica, dopo la gestione aziendale, del raggiungimento degli
obbiettivi di reddito pianificati all’inizio dell’attività dell’impresa. Eventuale modifica dei
processi produttivi o delle aree di inefficienza in caso di non raggiungimento degli obiettivi
precedentemente fissati.

EQUILIBRIO ECONOMICO E FINANZIARIO

L’equilibrio economico e finanziario sono collegati e costituiscono le due facce di una stessa
moneta.

EQUILIBRIO ECONOMICO EQUILIBRIO FINANZIARIO


COME SI Si realizza con l’utile= Ricavi – Costi Si realizza con le entrate (attività) superiori
REALIZZA? Se si verificano delle perdite si può alle uscite (passività)
erodere il patrimonio d’impresa fino a Le entrate devono prevalere sulle uscite,
distruggerlo, determinando il fallimento con una certa differenza netta, consentendo
dell’impresa. la loro copertura. Attività = Passività +
Capitale netto
ASPETTI Costi e Ricavi Entrate e Uscite

BREAK-EVEN POINT (O PUNTO DI PAREGGIO)

Si può sintetizzare l’andamento economico e i riflessi finanziari dell’attività di un’impresa con


un diagramma cartesiano definito break even point. Individua:
1) la quantità di prodotto da vendere
2) il tempo necessario per poterla raggiungere e consentire il pareggio tra costi e ricavi.

Il punto di pareggio è più o meno agevole a seconda del settore dell’azienda considerata.
I costi fissi delle imprese industriali, ad esempio, saranno superiori a quelli delle aziende di servizi.

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BREAK EVEN ANALYSIS

Costi fissi→ immobilizzazioni


Costi variabili→ materie prime
Costi totali→ CF+ CV
Ricavi Totali→ complesso di vendite effettuate in un certo arco di
tempo.

In una prima fase delle attività i costi totali eccedono i ricavi delle
vendite e si determina → un’area di perdita iniziale.

In una seconda fase, dopo un periodo di tempo variabile a seconda


del settore di attività considerato i ricavi pareggiano i costi e si
determina → il punto di pareggio.

Nella terza fase i ricavi superano in valore i costi totali


determinando l’area di utile.

Si può ipotizzare una quarta fase che si verifica quando il guadagno


ottenuto diviene più consistente e considerato soddisfacente
dall’imprenditore.

CONGRUITA’ Solo dopo un determinato punto che individua la soglia minima di remunerazione del
DEL capitale investito dal soggetto economico, l’utile ottenuto potrà essere considerato
REDDITO congruo e in linea con le aspettative dello stessp. La determinazione della soglia sarà
fatta mediante l’individuazione di una particolare categoria di costi= oneri figurativi.
ONERI Si chiamano oneri figurativi alcuni costi ‘’virtuali’’ che non comportano delle
FIGURATIVI uscite finanziarie e che rappresentano una sorta di compenso spettante
all’imprenditore. Sono oneri figurati: gli interessi di computo (la remunerazione che
spetta all’imprenditore perchè apporta dei capitali nella sua impresa e ha diritto ad un
compenso sul capitale investito commisurato ai tassi di interesse praticati sul mercato)
e lo stipendio direzionale (stipendio spettante all’imprenditore, ma che non viene
pagato perché l’imprenditore è il proprietario).

IL VALORE Il valore aggiunto consiste nella creazione di valore economico conferito dall’impresa
AGGIUNTO ad una massa di beni attinta dall’ambiente in una determinata forma (materie prime) e
restituita allo stesso in una forma diversa (prodotti finiti).
Le attività aziendali fanno aumentare il valore delle materie prime, mediante la loro
trasformazione in prodotti finiti. Tale surplus viene suddiviso tra alcuni soggetti:
soggetto economico attraverso l’utile, dipendenti (salari agli operai e stipendi a
impiegati e managers), stato (sotto forma di prelievo fiscale con imposte e tasse tra cui
l’IVA)

IL CONTROLLO DI GESTIONE
ATTIVITA’ AZIENDALE CHE VERIFICA IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBBIETTIVI
AZIENDALI SERVE A 4 SCOPI

ASPETTO ECONOMICO verificare il raggiungimento di un livello di reddito adeguato e


conforme a quanto previsto dalla programmazione
ASPETTO LAVORATIVO Verificare la correttezza della gestione aziendale e il corretto
funzionamento degli asset aziendali= efficienza ed efficacia delle
performance aziendali.

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COMPONENTE PERSONALE Verificare il pieno sfruttamento di tutte le tipologie del personale in
rapporto con la società per mezzo di contratti di lavoro
SUPPORTO INFORMATIVO Per la presa delle decisioni strategiche da parte del vertice aziendale
fino alla eventuale modifica del processo produttivo

. TIPOLOGIE DI CONTROLLO DI GESTIONE

FINANZIA mira a verificare il raggiungimento degli obbiettivi di reddito e l’equilibrio finanziario e


RIO patrimoniale dell’impresa
FUNZION mira a verificare il corretto funzionamento di tutti i mezzi a disposizione dell’impresa sia
ALE tecnici (immobilizzazioni, fattori produttivi) che personali (controllo sulle risorse umane)

COMPLES riferito all’intera attività, compresa sia la performance finanziaria che quella operativa, serve per
SIVO dare un giudizio sull’adeguatezza del sistema organizzativo scelto

COLLEGAMENTO TRA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO


La programmazione viene valutata attraverso il controllo di gestione, che serve come base per la
programmazione nell’esercizio successivo. La programmazione ed il controllo sono collegati mediante
l’analisi degli scostamenti: differenza tra obbiettivi pianificati all’inizio, e i risultati effettivamente
conseguiti con evidenziazione delle aree di inefficienza aziendale per rimuoverle.
Si può effettuare un’analisi degli scostamenti anche su altri fattori di carattere quantitativo (produttività) o
sul corretto funzionamento dei mezzi dell’impresa (efficienza degli impianti, qualità del prodotto)
MODALITA’ DEL CONTROLLO DI GESTIONE

LIVELLO STRATEGICO •Attraverso la valutazione dell’accuratezza delle decisioni strategiche


•L’eventuale revisione dell’OSF
•La modifica della strategia competitiva
LIVELLO MANAGERIALE •Attraverso la valutazione dello svolgimento delle funzioni operative da
parte del personale o attraverso l’assegnazione delle mansioni e delle
qualifiche lavorative, e l’eventuale modifica

LA CLASSIFICAZIONE DEL CONTROLLO DI GESTIONE (QUANDO PUO’ AVVENIRE)

• Durante la fase di programmazione→ Controllo antecedente → ex-ante


• Durante il processo produttivo→ Controllo concomitante→ in itinere
• Alla fine del processo produttivo→ Controllo susseguente→ ex-post

Il controllo può riguardare tutte queste fasi e il controllo stesso:


• Controllo sul controllo → verifica dell’efficacia del controllo ed eventuale revisione

La classificazione del controllo di gestione può avvenire internamente o esternamente all’impresa:

• Controllo interno→ affidato ad un soggetto interno all’impresa, e riguarda l’efficacia e l’efficienza


del processo produttivo e del corretto funzionamento del sistema produttivo
• Controllo esterno→ affidato ad un soggetto esterno, il quale può controllare la corretta
amministrazione e l’adozione dei principi di sana gestione

[Escreva aqui]
CONTROLLO DI GESTIONE
CONTROLLO •Controllo sulle singole aree funzionali → la funzione di controllo opera in modo più
AZIENDALE efficiente, perché si va a vedere se le singole aree funzionali d’impresa rendono nella
Verifica della maniera opportuna.
attività aziendali •Controllo complessivo sull’intero processo produttivo= valuta il processo aziendale
attraverso vari nella sua interezza
indicatori •Combinazione delle due tipologie di controlli → serve a valutare contemporaneamente
le due dimensioni, per avere informazioni generali.
CONTROLLO •Utile → Deve coprire gli oneri figurativi e remunerare in modo congruo il soggetto
ECONOMICO economico anche considerando la rischiosità dell’attività imprenditoriale
verifica •Reddito operativo → indica la redditività «vera» dell’impresa
dell’andamento •Fatturato → Si andrà a calcolare l’entità dei ricavi di vendita dell’impresa.
economico Indicatori:
dell’impresa e -ROE→ Return On Equity:
raggiungimento di Esprime il tasso di rendimento del capitale apportato dal soggetto economico→ mette in
risultati reddituali relazione l’utile netto d’impresa con il capitale proprio messo dal soggetto economico.
pianificati prima -ROI → Return On Investiment:
dell’esercizio Indica il tasso di copertura degli investimenti con il capitale apportato dal soggetto
economico.

CONTROLLO •Verifica dell’efficienza tecnica dei mezzi a disposizione→ intesa come mantenimento
OPERATIVO degli standard qualitativi e quantitativi di produzione.
•Verifica dell’efficienza personale→ Mantenimento negli anni del numero di pezzi
prodotti e di prestazioni lavorative di qualità mediante corsi di aggiornamento.
•Coordinamento tra varie funzioni produttive → per garantire efficienza ed efficacia
delle attività aziendali e ottimizzazione dei processi produttivi e dell’accesso al mercato.
CONTROLLO •Verifica dell’efficienza della struttura commerciale dell’impresa→ mediante il controllo
COMMERCIALE del numero dei pezzi venduti e il mantenimento costante di un livello minimo di pezzi
venduti negli anni. Quindi verrà controllata la resa di un certo prodotto negli anni.
•Controllo delle performances del personale dell’area commerciale→ mediante il
controllo e il mantenimento del numero dei pezzi venduti negli anni.
•Scelta strategica tra la rete di vendita controllata dall’impresa e l’affidamento della
produzione a intermediari commerciali → grossisti, dettaglianti, agenti, ecc).
CONTROLLO Verifica della corretta tenuta della contabilità e delle scritture in partita doppia, in base
CONTABILE alle norme di legge civilistiche in materia di bilancio e dei principi contabili nazionali ed
internazionali. Il controllo contabile è svolto dalla funzione amministrazione e controllo.
Per le società quotate in borsa è svolto dalle società di revisione.
Il controllo può avvenire attraverso la verifica di tutte le fatture emesse e ricevute e di
ogni altro documento contabile prodotto o ricevuto dall’impresa.

LA GESTIONE DEI RISCHI AZIENDALI→ RISK MANAGEMENT

La gestione dei rischi è tanto più complessa quanto più sono articolati i processi produttivi e con il crescere
delle dimensioni aziendali. Nelle aziende piccole i rischi possono essere gestiti agevolmente, mentre in
quelle più grandi, essendo i processi produttivi più sofisticati, i passi per rimuoverli sono più difficili.

MANUELA CARELLA L12 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE


La gestione del rischio aziendale avviene attraverso l’elaborazione di uno schema per prevenire l’insorgere
del rischio e/o attenuarne/eliminarne gli effetti sull’attività aziendale e sull’economia dell’impresa.

TIPOLOGIE DI RISCHI AZIENDALI

RISCHI GENERICI RISCHI SPECIFICI


Sono determinati dal rischio -rischio finanziario→ legato a valutazioni di carattere finanziario non
aziendale, al rischio di impresa, corrette, come ad esempio la sovrastima del rendimento e degli
all’andamento di mercato e alla investimenti effettuati o l’eccessiva onerosità dei canali di
stabilità complessiva finanziamento.
dell’impresa e del mercato su -rischio operativo→ relativo allo svolgimento del processo
cui essa intende fare parte produttivo, e può essere valutato internamente mediante gli indicatori
di performance.

GESTIONE DEL RISCHIO E LE SUE FASI DI CONTROLLO

1 RILEVAZIONE •Individuazione dei caratteri fondamentali del processo produttivo e definizione


DEL PROCESSO del settore di riferimento e delle aree da servire.
PRODUTTIVO •Definizione del sistema organizzativo aziendale attraverso l’individuazione
(VALUTANDONE I delle risorse finanziare, tecnologiche e umane.
RISCHI) •Combinazione delle risorse a disposizione e l’inizio delle attività
•Definizione del «perimetro» aziendale→ individuazione delle azioni interne e
esterne che la mettono in contatto con i suoi stakeholders.
2MAPPATURA DEI •Individuazione degli elementi di rischio potenziali in fase di programmazione
RISCHI E dell’attività.
CONTROLLI •Classificazione dei rischi generici e specifici.
•Classificazione dei rischi interni ed esterni→ legati all’attività dell’impresa, al
mercato, alla concorrenza, a fattori economici esterni.
•Creazione di un sistema di controllo interno attraverso l’individuazione delle
risorse per monitorare l’attività aziendale e prevenire l’insorgere dei rischi.
3VALUTAZIONE •Determinazione della rilevanza e della pericolosità del rischio, nonché la
QUALITATIVA DEI frequenza con cui si può presentare.
RISCHI E •Bench-marking aziendale=risultato operativo/gestionale.
CONTROLLO
4 DEFINIZIONE •Prevenire delle soluzioni per ridurre o eliminare i rischi dal punto di vista
DEL PIANO PER LE operativo.
AZIONI •Individuazione della fattibilità delle azioni correttive attraverso dei test prima
CORRETTIVE della loro applicazione.
•Individuazione delle modalità concrete di applicazione delle soluzioni o delle
azioni correttive alla realtà aziendale. E successiva messa in atto (applicazione)
5 COSTRUZIONE •Classificazione dei rischi→ anche detta valutazione qualitativa dei rischi e dei
DEL DATABASE controlli
PER I RISCHI •Elaborazione dei dati significativi rielaborati in tabelle e grafici di riepilogo.
•Inserimento e conservazione dei dati in un database informatico, che potranno
nei prossimi processi produttivi evitare il ripetersi di un determinato rischio.
6 REPORTING •Creazione di documenti discorsivi (report) di sintesi dell’attività svolta per la
DELLA ATTIVITA’ gestione del rischio
DI GESTIONE DEL •L’evidenziazione degli elementi di rischio principali→ dove si nota
RISCHIO l’eventuale debolezza di un processo produttivo
[Escreva aqui]
•L’illustrazione del sistema di controllo interno ed esterno adottato.
•Così avremo una base per la presa delle decisioni da parte del vertice
aziendale
7 CONTROLLO SUL •L’efficienza ed efficacia del sistema di controllo
CONTROLLO •L’individuazione di un sistema di controllo sul controllo
(SUPERVISIONE •la modifica del sistema di controllo se non funziona
AZIENDALE) •eliminazione delle aree di crisi dovute al non funzionamento del sistema.
8 DIFFICOLTA’ DEL 1)Cogliere le opportunità offerte dal mercato in tempo di crisi
CONTROLLO 2)Adattamento del processo produttivo e della struttura produttiva per renderli
DURANTE LE CRISI più flessibili ed adattabili alle esigenze operative
FINANZIARIE 3)eventuale riconversione o riprogettazione delle attività dell’impresa.

LA TECNOLOGIA IN AMBITO AZIENDALE 4 CARATTERI

PERVASIVITA’ ONEROSITA’ REPERIBILITA’ FORMAZIONE DEL


PERSONALE
CAPACITA’ DI COSTI SOSTENUTI LA TECONOLOGIA SERVE AD
DIFFUSIONE DELLA PER DEVE ESSERE IMPIEGARE
TECNOLOGIA NELLE L’APPLICAZIONE DISPONIBILE E SE CORRETTAMENTE
VARIE FASI DEL DELLA NON DISPONIBILE LA TECNOLOGIA
PROCESSO TECNOLOGIA ACQUISITA
PRODUTTIVO ESTERNAMENTE
Pervasività→ che si può effettuare nelle varie fasi del processo produttivo fino a quello comunicativo
perché la tecnologia pervasiva è presente in ogni aspetto della realtà aziendale.
Si ha mediante la diffusione in tutta l’organizzazione aziendale di forme di tecnologia diversificate applicate
alle varie attività aziendali e alle singole operazioni → la tecnologia può riguardare: la produzione di un
prodotto o l’erogazione di un servizio; l’inizio dell’attività dell’impresa quindi la programmazione (ci sono
programmi che prevedono se un certo business sia redditizio oppure no). Una applicazione parziale della
tecnologia non consente di raggiungere standard di performance aziendali adeguati volti a realizzare
processi produttivi efficienti ed efficaci. (per le imprese moderne è un obbligo e la sua diffusione nelle varie
attività è frutto di una impostazione strategica aziendale che miri ad un miglioramento continuo delle attività
aziendali con logiche di qualità totale)
L’impresa deve saper comprendere i nuovi segnali forniti dal mercato per poter cambiare il processo
produttivo e utilizzare nuove tecnologie al posto di quelle persistenti. Se è presente una nuova tecnologia
che permette di abbattere i costi di produzione di un prodotto l’impresa deve captare questa nuova
opportunità.

Onerosità → E’ il complesso dei costi sostenuti e da sostenere per l’applicazione e acquisizione della
tecnologia sia dal punto di vista economico che organizzativo. Ogni tipo di tecnologia ha un costo molto
importante e ogni investimento deve essere giustificato nella funzionalità totale dell’impresa dal punto di
vista di un vantaggio economico, e quindi bisogna valutare il rendimento della tecnologia in termini di
redditività.
- I costi economici sono legati all’acquisizione della tecnologia dai fornitori nonché dai costi accessori
come il trasferimento della tecnologia dal luogo di produzione all’impresa.
- I costi organizzativi consistono nella riconfigurazione del processo produttivo che deve essere svolto
con modalità diverse mediante l’inserimento della tecnologia nelle attività aziendali e nella
formazione del personale.

Reperibilità → Essa deve essere disponibile affinché possa essere impiegata. Se non disponibile deve
essere reperita esternamente o in altri mercati (per esempio all’estero) con costi accessori di
MANUELA CARELLA L12 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
trasferimento dal luogo di produzione all’impresa. La reperibilità consente all’impresa di poter trovare
ed inserire nel processo produttivo la tecnologia che le consente di migliorarlo → se la tecnologia non è
presente nei mercati di riferimento, ci sarà il problema di trovarla in altri mercati con un aumento di costi di
trasferimento.(costi tecnologici, di importazione, implementazione) → se non è possibile, l’impresa dovrà
modificare il processo produttivo trovando delle soluzioni diverse per l’acquisizione con la funzione
sviluppo e ricerca → la tecnologia può essere non facilmente reperibile da parte dell’impresa.
Il non impiego di tecnologie snellisce il processo produttivo e quindi non comporta sempre un aspetto
negativo, ma rende scarsamente competitiva l’impresa. La tecnologia ha due aspetti, quello di fornire un
prodotto migliore e quello di fornire un prodotto uguale a quello della concorrenza ma a un costo minore.

FORMAZIONE La formazione del personale serve a consentire l’impiego della tecnologia ed avviene
con modalità diverse in base a fattori come il costo della formazione e il tipo di tecnologia. Se la
formazione avviene internamente, si determinano dei costi accessori come quello relativo alla retribuzione
del personale senior, che trasferisce le proprie conoscenze ai neoassunti. Se invece avviene esternamente,
quindi outsourcing (affidamento esterno a società specializzate in formazione), si hanno dei costi di
formazione con pacchetti formativi ad hoc o tutoraggio effettuato dal fornitore come per il caso di
produzione di alta tecnologia (hi-tech). Si può anche fare una valutazione dell’efficacia del processo
formativo capendo se bisogna rivolgersi all’esterno o possiamo provvedere internamente, dando magari un
premio a determinati impiegati interni all’azienda. Oppure si può ricorrere a dei professionisti esterni
all’azienda ma che vengono assunti per questo preciso ruolo.

TECNOLOGIE INFORMATICHE E PROCESSI PRODUTTIVI


Le nuove tecnologie informatiche sono considerate come un fattore produttivo chiave del nuovo paradigma
tecnico economico, perché hanno reso compatibili obbiettivi sinora considerati contrastanti come flessibilità
ed economie di scala, qualità e bassi costi.

ECONOMIE DI SCALA QUALITA’ E


BASSI COSTI
Economia di scala → è il fenomeno di riduzione del costo medio di produzione di un Riuscire ad
prodotto che si verifica al crescere della quantità della produzione ottenere dei
(più la produzione aumenta, più aumenta la forza competitiva ed economica prodotti
dell’impresa, più la singola unità avrà un costo minore). L’economia di scala si lega tecnologicamente
alla FLESSIBILITÀ, cioè alla possibilità dell’impresa di di poter predisporre varie ad alta qualità e
linee di prodotti o varie fasce di prodotti effettuando delle economie di scala, bassi costi.
riducendo al massimo il prezzo del singolo pezzo prodotto.

TECNOLOGIE INFORMATICHE E PROCESSI PRODUTTIVI CONTINUI → L’obiettivo di questo


tipo di produzione è legato alla semplificazione del processo di produzione di alcuni settori merceologici
(avrà un costo alto all’inizio ma minore alla fine). I processi produttivi di tipo continuo a ciclo obbligato
(che riguardano settori come la chimica, petrolchimica, siderurgica, elettrica, cementiera) sono fondati sulla
conversione fisico chimica di unità che costituiscono il modello estremo delle tipologie produttive, con cicli
tecnologici ben definiti con impianti dedicati → la produzione non può mai fermarsi
L’evoluzione di tale tipo di tecnologie ha mirato a semplificare il processo medesimo, consentendo un più
calibrato dosaggio di materie ed energie, in modo tale da migliorare rese e standard qualitativi.

TECNOLOGIE INFORMATICHE E PROCESSI PRODUTTIVI INTERMITTENTI

[Escreva aqui]
Per quanto riguarda le imprese manifatturiere si aggiunge l’attività di monitoraggio (il controllo
del singolo pezzo), essendovi discontinuità o intermittenza nella produzione.
Le fasi dell’attività sono meno interconnesse, le attrezzature, le macchine e gli impianti più universali e
meno dedicati. Abbiamo:
- Produzione in serie → viene prodotta con una ridotta varietà ma con elevati volumi con macchine
organizzate in linea e stazioni di lavoro fisse (es. automobili o elettrodomestici)
- Produzione lineare su linee spezzate, cioè per reparti → avviene con lavorazioni in sequenza e di
accumulo delle scorte fra le varie fasi.
- Produzione a lotti → con impianti a ciclo unico difficilmente automatizzati in modo integrale (es.
abbigliamento dove la cucitura può avvenire in metodi tradizionali)  produzione più artigianale
- Impianti misti → possono essere caratterizzati da lavorazioni in parte di un tipo e in parte di un altro
- (es. automobile di grande valore prodotta in pochi pezzi quindi con produzione ripetitiva però allo
stesso tempo anche con produzione a lotti in quanto una determinata rifinitura verrà fatta in maniera
più artigianale)

Con le nuove tecnologie, anche gli impianti con processi continui possono ottenere produzioni di grande
serie con modelli differenziati, a costi e tempi non eccessivamente elevati rispetto al sistema tradizionale
Nelle lavorazioni con processi di tipo intermittente per reparti, si avrà il vantaggio di realizzare produzioni a
lotti sempre più diversificati e produzioni su commessa a costi e tempi nettamente inferiori al passato.

La flessibilità assicurata prima della produzione artigianale, più semplice, viene ottenuta ora
grazie a strumenti tecnologicamente più sofisticati e a nuove soluzioni organizzative: si parla
quindi di «produzione snella» o «lean production»

LA TECNOLOGIA E LA QUALITÀ TOTALE


La tecnologia può essere inserita tra gli elementi che consentono di ottenere la cosiddetta qualità totale,
vale a dire un sistematico miglioramento di tutte le attività aziendali
LA QUALITÀ TOTALE consiste nel perseguire l’ottimizzazione delle performances aziendali in tutte
le funzioni ed in ogni attività di un’impresa e si concretizza in quel complesso di operazioni svolte per
ottenere un miglioramento continuo delle attività aziendali.

ELEMENTI DELLA QUALITA’ TOTALE


TOTAL QUALITY Il TQM è un processo attraverso cui si cerca di migliorare la gestione
MANAGEMENT aziendale, applicando logiche di qualità totale a tutte le fasi dell’attività.
Si concretizza in:
-Miglioramento dei processi produttivi
-Coinvolgimento della componente personale
Approccio top/down → è quello che ha l’imprenditore partendo da
considerazioni di tipo ampio per capire quali settori potranno portare un utile
maggiore, cioè ad es. l’analisi di mercato iniziale a grandi linee fino a scendere
nelle aree di business più redditizie.
-Sensibilizzazione alle esigenze della clientela → Miglioramento delle
performance in quanto lo scopo del marketing è quello di soddisfare le esigenze
del cliente per garantire una fidelizzazione con aumento del portafoglio dei
clienti.
-Propensione al cambiamento da parte del brand aziendale ma anche delle
singole unità di personale.
LEAN La Lean production consiste nella flessibilizzazione dell’attività produttiva
PRODUCTION di un’azienda mediante logiche di qualità totale. Caratteri:
-Flessibilizzazione delle attività (snellimento delle attività mediante il
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miglioramento dell’organizzazione aziendale nel complesso ma anche
nell’ottimizzazione delle varie funzioni)
-Riduzione dei costi aziendali
-Attenzione alle esigenze espresse dal mercato
BPR (BUSINESS Il BPR è un processo di ristrutturazione aziendale che prevede la modifica
PROCESS completa di tutte le attività svolte, attuata mediante la revisione della
RENGEENEERING pianificazione strategica. Il BPR può essere causato da:
) -Sovrastima del reddito atteso in fase di pianificazione strategica (l’azienda non
è riuscita a raggiungere degli obiettivi per una serie di motivi)
-Nuove possibilità dovute ad aperture di mercato che consentono un aumento
della redditività o all’accresciuta capacità competitiva dell’impresa.
(Es. Emergenza Covid → le aziende chiudono e riconvertono l’azienda a
produrre qualcosa di cui prima non si aveva la necessità oppure nel caso di
cambiamento del mercato nel settore della telefonia)
JUST IN TIME Il JIT è un sistema di razionalizzazione della gestione delle scorte basato
(LEGATO ALLO sulla riduzione delle stesse, sia in entrata che in uscita, seguendo sempre le
STOCCAGGIO) esigenze e richieste di mercato.
Determinazione di un valore di scorte basso per ridurre i costi non necessari per
o per evitare di avere prodotti invenduti in magazzino. La scorta in magazzino è
un costo immobilizzato e affinché non viene venduto non produce nessun
guadagno quindi si cerca di ridurle ma non azzerarle perché potrebbe esserci
un’accelerata richiesta da parte del mercato (es. emergenza mascherine).

MATERIAL L’MRP è un sistema di razionalizzazione degli acquisti di fattori produttivi


REQUIREMENT a fecondità semplice (materie prime) basato sulla gestione degli ordini
PLANNING MRP (commesse) che si prevede di avere e in base a cui si determina la riduzione
delle scorte. Caratteri:
-Determinazione di un volume di scorte ridotto
-Programmazione degli acquisti delle materie prime
-La riduzione delle scorte non eccessiva
VANTAGGI DEL Razionalizzazione delle scorte, minor dimensioni dei locali adibiti a magazzino
JIT E MRP per le scorte, minori costi per lo stoccaggio delle scorte e acquisto di materie
prime e razionalizzazione dell’intera catena logistica e miglioramento del
rapporto tra fornitori, imprese e clientela. Aggiungiamo la prevenzione della
creazione di aree di inefficienza aziendale applicate alla produzione e logistica.
 quest’ultimo si discosta dal JIT

IL COLLEGAMENTO DELLA PRODUZIONE E LOGISTICA CON LA QUALITA’ TOTALE


La funzione produzione e logistica si collega idealmente con la qualità totale, in particolare per la gestione
delle scorte, con i metodi del JIT e del MRP.
La gestione delle scorte avviene con:
-l’acquisizione delle materie prime→ logistica in entrata
-il deposito in magazzino delle materie prime ancora non impiegate, e dei prodotti non consegnati
-la cessione dei prodotti stessi con la vendita→ logistica in uscita
La razionalizzazione della gestione delle scorte consente di essere più flessibili ed adattabili alle esigenze
(mutevoli) del mercato.

OBBIETTIVO FUNZIONE PRODUZIONE E LOGISTICA


[Escreva aqui]
Con la funzione produzione e logistica si realizza un canale ideale tra fornitori-impresa-clienti
che parte a monte del processo produttivo, con la logistica in entrata, attraversa l’impresa con la
trasformazione delle materie prime in prodotti, e raggiunge i clienti con la vendita. L’obbiettivo della
logistica è la riduzione delle scorte di magazzino per snellire le attività aziendali e renderle più flessibili e
pronte a rispondere alle esigenze mutevoli di mercato. In questa ottica viene ridotto il tempo di
raggiungimento di mercato, time to market, per non determinare ritardi nelle consegne, pur conservando una
minima parte di stock per esigenze inaspettate.

LA PIANIFICAZIONE AZIENDALE
La pianificazione aziendale è volta a progettare le attività di una impresa, individuando gli elementi
strategici ed operativi fondamentali.
1 L’ambito in cui operano le imprese oggi è caratterizzato da un mercato altamente
PIANIFICAZIONE concorrenziale, quindi per essere competitive, bisogna avere una strategia. La
STRATEGICA strategia è un programma evolutivo che permette all’impresa di raggiungere
(lungo periodo) risultati di medio-lungo termine. La tattica è il complesso di azioni che
permettono di conseguire risultati aziendali di breve periodo→ quindi sono
relative a singole azioni del programma strategico. Deve chiaramente esserci
coerenza tra il piano strategico e il budget a disposizione dell’azienda, poiché se vi
è un dislivello non si riuscirà a soddisfare gli obiettivi prefissati.
Al fine di cogliere al meglio le opportunità e difendersi dalle minacce, la gestione
aziendale deve fondarsi su un accurata attività di :
•Previsione→ valutazione anticipata dei fenomeni e degli eventi
•Pianificazione→ l’insieme delle decisioni che permettono di definire le scelte
future
•Controllo→ attività di verifica sui risultati raggiunti, confrontandoli con gli
obiettivi prefissati
ELEMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
OSF=Definizione degli obbiettivi fondamentali dell’impresa, reddito di impresa e
settori/mercati serviti.
MISSION AZIENDALE= definizione del complesso di comportamenti che una
azienda vuole tenere e degli scopi da raggiungere
2 La pianificazione operativa, dà attuazione alla pianificazione strategica e
PIANIFICAZIONE riguarda operazioni limitate a singoli settori dell’impresa e a brevi periodi di
OPERATIVA tempo. Consiste nell’attività di previsione relativa all’anno successivo, circa
(BREVE la redditività e le sue componenti. Vengono previsti sia il complesso di costi
PERIODO) da sostenere che il volume di ricavi che si ritiene raggiungibile.
3 IL BUDGET Si collega alla pianificazione strategica. Documento amministrativo in cui
vengono stabiliti le operazioni di gestione che l’impresa intende effettuare al
fine di conseguire un risultato.
È uno strumento di programmazione per la pianificazione di medio-breve periodo,
ed uno strumento di controllo dei risultati raggiunti, utile per correggere eventuali
scostamenti.
Il budget può riguardare un certo periodo di tempo(massimo un anno), l’azienda
nel suo complesso con un budget generale relativo ai costi, ricavi, finanziamenti,
investimenti e un programma specifico (budget settoriale)

I COSTI AZIENDALI

CLASSIFICAZIONE DEI COSTI PRINCIPALI AZIENDALI


VARIABILI FISSI TOTALI ONERI FIGURATIVI
Sono costi legati alle Legati alle immobilizzazioni. E’ la somma dei Sono legati al salario
MANUELA CARELLA L12 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
materie prime e alla Da sostenere per poter costi fissi e dei direzionale.
realizzazione del iniziare l’attività, restano costi variabili
prodotto, determinando invariati nel breve e nel medio
l’acquisto di diversi periodo e si modificano solo
stock di materie prime quando è necessario acquisire
durante l’anno. nuove immobilizzazioni

ALTRA CLASSIFICAZIONE DEI COSTI AZIENDALI

1 COSTI DI •Costo di acquisto delle materie prime → dato dal prodotto del costo unitario per il
PRODUZIONE numero di unità da acquistare, e viene ripetuto per ogni stock che devono essere
Costi di acquisto delle acquistati, con sommatoria finale di tutti gli stock per ottenere il valore totale.
materie prime, e di •Costi industriali →Sono dati dalle quote di ammortamento delle immobilizzazioni,
trasformazione fisico- facendo il rapporto fra costo di acquisto dell’immobilizzazione e anni di impiego
tecnica delle stesse in della stessa (quanto ogni anno, un costo che ho sostenuto all’inizio, lo andrò a
prodotti finiti ripartire nei vari esercizi contabili)
•Altri costi di produzione→ consulenze, ricerche di mercato, spese legali e notarili
2 COSTI DI •Costo d’acquisto o fitto dei locali per il deposito delle scorte
GESTIONE DELLE •Costo di ordinazione delle materie prime
SCORTE •Costo di mantenimento per il controllo della qualità delle scorte
Relativi al controllo •Costi di sottodimensionamento delle scorte→ Necessità di acquistare stock di
delle scorte per materie prime improvvisamente apertura di mercati inattesi con prezzi superiori a
l’economia quelli sostenuti
dell’impresa •Costi di sovradimensionamento delle scorte→ Eccedenza delle scorte di prodotti,
rispetto alla domanda di mercato, con conseguente mancata copertura dei costi.
3 COSTI DI •Costi di formazione
FORMAZIONE E -Interni→ fatti con esperti dell’impresa, con una retribuzione aggiuntiva dei tutor
RETRIBUZIONE addetti alla formazione ed
DEL PERSONALE -Esterni=costi organizzativi legati alla creazione di una struttura di aggiornamento
professionale o all’acquisto di pacchetti formativi mediante l’Outsourcing
•Costi di retribuzione→ determinati dal prodotto della base di retribuzione oraria
moltiplicata per il numero delle ore lavorate.
CLASSIFICAZIONE DEL PERSONALE
•Operai→ con funzioni produttive materiali relative alla trasformazione e allo
svolgimento del processo produttivo. (Retribuiti con salari)
•Impiegati→ con funzioni amministrative relative alla gestione della struttura
organizzativa aziendale (Retribuiti con stipendi).
•Managers→ con funzioni direzionali e di coordinamento dell’attività aziendale.
Retribuiti con stipendi in base alle mansioni gestionali svolte. Possono essere
retribuiti in maniera non monetaria, mediante l’attribuzione di pacchetti azionari.
4 COSTI •Relativi alla creazione di una struttura di vendita dei prodotti o al loro affidamento
COMMERCIALI all’esterno ad agenti o altri intermediari
•Relativi alla formazione del personale di vendita per effettuare le vendite e
fidelizzare i clienti.

5 COSTI DELLA Relativi al miglioramento dei processi produttivi e all’introduzione di


QUALITA’ innovazioni tecnologiche e di carattere etico. Può essere considerata di qualità
quella impresa, che in un determinato contesto ambientale, è in grado di ottenere una
combinazione di prodotti/servizi validi per i segmenti di mercato prescelti.
Questo significa sostenere maggiori:
•costi di prevenzione→ in riferimento ad una preliminare quantificazione delle
[Escreva aqui]
risorse necessarie, ad un’adeguata formazione del personale e ad un’attenta scelta dei
fornitori;
•costi di assicurazione della qualità.

MODALITA’ DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE


CANALE CANALE INDIRETTO
DIRETTO
RAPPORTO PREVEDE 1 O PIU’ INTERMEDIARI TRA IL PRODUTTORE E IL
DIRETTO TRA CONSUMATORE FINALE. Viene utilizzato per le produzioni standardizzate, che
IMPRESA E non necessitano di particolari forme di assistenza tecnica. Si distingue tra:
CLIENTE. Ha la CANALE MEDIO CANALE LUNGO
doppia finalità di Rapporto mediato tra fornitore e Rapporto mediato tra fornitore e cliente
ridurre i costi cliente con l’interposizione di un con l’interposizione di grossisti,
della dettagliante con funzione di dettaglianti e altri agenti intermediari con
distribuzione e rivendita del prodotto/merce. funzioni di rivendita del prodotto/merce.
agevola la L’impresa fornitrice non sostiene i L’impresa perde parte del controllo sul
clientela nel caso costi della distribuzione che saranno processo distributivo.
di assistenza a carico del distributore, con un
post-vendita. aumento sul prezzo finale proposto
al consumatore.

ELEMENTI DELLA QUALITÀ: GLI STANDARD NORMATIVI INTERNAZIONALI

Per sistema qualità, si intende la struttura organizzativa, le persone, i processi e le necessarie risorse per garantire la
gestione della qualità. L’azienda richiedente il Sistema Qualità, viene certificata da enti accreditati e devono
conformarsi al contenuto delle Norme UNI-EN-ISO serie 9000, elaborate nel 1987 dal Comitato tecnico
International Standard Organization, recepite come norme europee e recepite nell’ordinamento italiano dall’UNI.
LE NORME ISO SONO UNA CONVENZIONE INTERNAZIONALE, MA NON SONO UN OBBLIGO PER
L’IMPRESA. Sono basate sui concetti di:
• gestione della qualità→ in riferimento all’insieme delle attività operative e tecniche necessarie per il
perseguimento dell’obiettivo della qualità”;
• assicurazione della qualità→ ossia fiducia nel perseguimento di tali obiettivi, all’interno dell’organizzazione
e all’esterno della stessa, nei confronti delle autorità preposte e dei clienti.

NORME ISO 9000 Concernono le seguenti aree funzionali: direzione aziendale, pianificazione,
QUALITA’ TOTALE marketing, progettazione vendita, approvvigionamento, produzione o
erogazione, installazione, assistenza post-vendita. Per ognuna di queste aree
vengono elaborati degli standard di qualità della gestione delle att. Aziendali.
NORME ISO 14000 La prima di queste norme è la 14001, che stabilisce i requisiti di un sistema di
QUALITA’ gestione ambientale. Si applicano ad alcuni aspetti dell’attività aziendale,
AMBIENTALE relativi al rapporto con l’ambiente naturale ed il territorio. Viene valutata: la
(GESTIONE validità delle performance ambientali delle attività aziendali, l’efficacia del
AMBIENTALE sistema di revisione che le testa l’impatto ambientale generato dai prodotti con
DELLE le attività di riciclaggio o riutilizzo.
ORGANIZZAZIONI)
REGOLAMENTO L’audit ambientale è una forma di certificazione del rispetto da parte
EMAS 1863/1993= dell’impresa di standard ambientali, determinati in ambito comunitario con uno
REVISIONE schema cui si può aderire volontariamente. Gli obbiettivi sono: fornire una
AMBIENTALE valutazione dell’efficienza ambientale delle attività industriali, dare indicazioni
circa la modifica dei processi produttivi in chiave ambientale. Viene
predisposto da esperti esterni un report finale da diffondere presso il pubblico
MANUELA CARELLA L12 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
interessato a questi temi in cui vengano sintetizzati gli obbiettivi ambientali
dell’impresa e il raggiungimento degli stessi o lo scostamento da essi in termini
fisici. Deve essere sottoposto al giudizio di un verificatore neutrale che viene
nominato dall’ente che gestisce nel territorio nazionale l’applicazione del
EMAS.

LA RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA


DEFINIZIONE ETICA AZIENDALE
L’etica aziendale è quella particolare attività di un’impresa che consiste nell’adottare dei comportamenti
gestionali ispirati alla correttezza e alla trasparenza. Il comportamento etico di un’impresa deve rispondere
principalmente ad esigenze sociali di rispetto delle norme di legge e di accoglimento delle istanze portate
all’impresa dalle diverse categorie di stakeholders (portatori di interessi) con cui interagisce
-RSI - responsabilità sociale d’impresa
-CSR – corporate social responsibility

ELEMENTI DELL’ETICA AZIENDALE


OBBIETTIVI La mission consiste nella definizione degli obbiettivi strategici dell’impresa in
ETICI E ambito sociale, obiettivi che promuovano l’impresa come istituzione interessata
MISSION non solo a ottenere un introito economico ma anche a farsi conoscere come ente in
SOCIALE ED grado di promuovere e dare qualcosa al territorio. → possono essere sintetizzati
AMBIENTALE nella correttezza dei comportamenti etici nei confronti dei soggetti esterni
DELL’IMPRESA. all’impresa ma anche verso i suoi dipendenti.
La mission sociale si distingue dalla mission aziendale, finalizzata al
conseguimento di livelli di reddito stabili e alla selezione delle ASA e dei mercati
di riferimento, ma è collegata ad essa.
TRASPARENZA Essere in grado di applicare dei principi di amministrazione e di gestione
DELLA chiari e trasparenti.
GESTIONE -Rispetto delle norme di legge
FINANZIARIA -Correttezza delle comunicazioni aziendali → la trasparenza dei reporting
aziendali
-Applicazione di norme di etica interne all’azienda
-Trasparenza della gestione finanziaria in aggregati di imprese o in società quotate
→ attraverso un controllo interno ed esterno e tramite il ruolo del revisore
aziendale o della società di revision.
L’ETICA NEI Gli stakeholders sono molti e hanno la loro importanza, cioè una forza
RAPPORTI CON contrattuale. Fondamentale non trascurare nessuna categoria.
GLI -Politiche verso i dipendenti (impresa attenta alla sicurezza sul lavoro, alla dignità
STAKEHOLDERS del ruolo di ogni lavoratore, al livello retributivo minimo e all’incentivazione)
-Politiche verso i soci (modalità del riparto degli utili, rispetto nel ruolo delle
minoranze)
-Politiche etiche verso i fornitori/finanziatori (Rispetto delle norme contrattuali
pattuite)

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-Politiche etiche verso lo stato e la collettività (rispetto delle leggi, riduzione degli
impatti ambientali e riduzione del prelievo di risorse sul territorio)
POLITICHE E -Definizione dell’atteggiamento aziendale dell’impresa → si parla di mission
STRATEGIE ambientale e di orientamento strategico attraverso l’individuazione di linee
AMBIENTALI strategiche di comportamento con valenza ambientale;
(RIDUZIONE -Scomposizione delle attività aziendali ed individuazione degli effetti ambientali
IMPATTI dell’attività → es. la legna (inquinamento di fiumi, abbattimento degli alberi e
AMBIENTALI) quindi di conseguenza anche il riciclaggio e il riutilizzo dei materiali per ottenere
un impatto minore)
-Interventi specifici per la rimozione di «crisi ambientali» → interventi urgenti per
eliminare effetti ambientali o danni ambientali.
REPORTING La predisposizione di alcuni documenti come bilancio sociale o ambientale o altre
AMBIENTALE O forme di reporting etico, cioè la possibilità da parte dell’impresa di mettere nero su
SOCIALE bianco quello che è il suo impegno nei confronti del territorio.
ATTUATO Il limite del bilancio sociale e le altre forme di contabilità etica è che sono stilate su
DALLE IMPRESE base volontaristica e non sono rese obbligatorie. Il bilancio sociale prevede
(RELAZIONE DI l’individuazione della mission sociale, dell’OSF di carattere etico dell’imprese
DOCUMENTI) delle politiche sociali.

IL BILANCIO SOCIALE

FINALITA’ DEL BILANCIO SOCIALE LIMITI DEL BILANCIO SOCIALE


Diffondere il marchio aziendale e attirare l’attenzione del Il principale limite del bilancio sociale è
pubblico sulle attività dell’impresa dovuto alla non obbligatorietà, elemento
-Migliorare l’immagine dell’impresa, anche con campagne che non vincola le imprese ad adottarlo,
promozionali di sostegno alla tenuta della contabilità e in consentendo di non rilevare elementi
genere all’atteggiamento etico dell’impresa importanti dell’attività o pratiche
-Ottenere un beneficio anche sui flussi di redditività scorrette e non ispirate all’etica
aziendale, scaturente da tali politiche aziendale.
-Migliorare la qualità dei prodotti e dei processi produttivi Altri limiti sono legati alla mancanza di
«estendendola» e applicandola al comparto sociale ed schemi di riferimento e alla conseguente
ambientale (se presento un prodotto di qualità che non eterogeneità e scarsa confrontabilità dei
inquina, la clientela ne terrà conto). bilanci proposti dalle varie imprese.

LIVELLO DI IMPEGNO ETICO AZIENDALE E I FATTORI


SENSIBILITA’ -Debole (disinteresse sostanziale, non inserimento delle variabili
DELL’IMPRESA E DEL sociali) → dipende anche dalle dimensioni dell’impresa.
SOGGETTO ECONOMICO A -Media (attenzione ad alcuni temi sociali)
TEMI SOCIALI -Forte (inserimento stabile delle variabili sociali tra quelle strategiche
d’impresa)
-Etica come elemento principale per l’attività dell’impresa (tutto
l’OSF è mirato a temi etici)
COMPONENTE PERSONALE -Interesse diretto (tutela dei propri diritti, tra cui salute, retribuzione
ALL’ETICA AZIENDALE dignitosa, condivisione delle scelte gestionali, motivazione e
coinvolgimento nelle attività lavorative, incentivi alla produttività,
sicurezza sul lavoro)
-Interesse indiretto. Suggerimento di modalità operative per il
miglioramento del processo produttivo da parte del personale,con
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approccio bottom-up, contributo alla ricerca di soluzioni ai problemi
dell’impresa.
ATTENZIONE Modifica della propria organizzazione e delle attività aziendali sulla
DELL’IMPRESA ALLE base di tali istanze in modo da determinare l’apprezzamento dei
ISTANZE DEI GRUPPI DI suddetti gruppi e della collettività
PRESSIONE SOCIALE CHE -Partecipazione e/o organizzazione di convegni o seminari
ORIENTANO L’OPINIONE -Predisposizione di forme di comunicazione di supporto a quelle
PUBBLICA etiche fondamentali (redazione materiale illustrativo) → House Organ
(periodico pubblicato da un’azienda per aggiornare il personale sulle
attività e obiettivi da raggiungere)
VANTAGGI SCATURENTI -Di immagine (miglioramento dell’immagine aziendale, maggior
DALL’ETICA AZIENDALE diffusione del marchio, maggior riconoscibilità dell’impresa) → es.
IKEA apertura a Bari ha offerto un’opportunità di occupazione e ha
lasciato un’impronta fondamentale sui lavoratori.
-Economici (miglioramento dei flussi reddituali dovuto all’incremento
dei ricavi di vendita)
-Strategici (completamento e miglioramento delle strategie attuate,
adozione di logiche di qualità totale estese all’etica e ai temi di
carattere sociale)

LA NORMA SA8000 → A LIVELLO INTERNAZIONALE


La norma SA8000 è una certificazione etica rilasciata da organismi accreditati e dalla SAI (Social
Accountability International ente americano), che attesta il grado di predisposizione delle attività aziendali a
temi sociali ed ambientali. La certificazione prevede la sussistenza dei requisiti di sostenibilità sociale in
ogni esercizio e viene confermata di volta in volta (non è definitiva ma va aggiornata).
L’adesione alla certificazione da parte delle imprese è a base volontaria
Verifica la sussistenza di alcuni indicatori sociali:
-Rispetto dei diritti umani
-Rispetto dei diritti dei lavoratori
-Tutela contro lo sfruttamento dei minori
-Garanzie di sicurezza sul posto di lavoro

GLI STRUMENTI E I SISTEMI DELLA PRODUZIONE FLESSIBILE (correlazione con la


tecnologia)
La produzione flessibile è sinonimo di capacità di modificare i processi produttivi per poter
rispondere ad esigenze di mercato e a nuovi standard di realizzazione dell’output (intervento di
tecnologie) con logiche di snellimento operativo. Per tali finalità sono disponibili alcuni strumenti
innovativi tecnologici basati sull’informatizzazione (uso dell’elettronica) e robotizzazione (macchine e
meccanismi) delle attività tecniche per la realizzazione dei prodotti.
-Adattabilità: l’impresa adatta i nuovi processi produttivi alle esigenze del mercato e al livello di
competitività presente in esso, mediante nuovi strumenti a maggior contenuto tecnologico
-Automazione: inserimento di nuovi strumenti e sistemi flessibili con un elevato grado di automazione e
basati principalmente sulla robotizzazione per rendere il processo produttivo più spedito → avere
macchinari e tecnologie renderà veloce e continuo il processo produttivo.
-Snellimento del personale: Sono le macchine ad effettuare il processo produttivo e quindi si riduce il costo
del personale e aumenterà il costo della tecnologia e del controllo dei macchinari.

Vantaggi:
[Escreva aqui]
-Ottimizzazione del processo produttivo con miglioramento dei processi produttivi e dei prodotti
-Riduzione dei costi di produzione (eliminazione degli oneri non indispensabili)
-Miglioramento della redditività (mediante la riduzione dei costi e l’aumento dei ricavi ottenuto con la
maggior qualità dei prodotti)
-Minor numero di addetti e conseguente semplificazione delle attività produttive, gestite da personale
selezionato e con maggior qualifica professionale

Svantaggi:
-Onerosità: l’inserimento di queste tecnologie può avere un costo significativo e deve essere valutato il tasso
di rendimento economico dei nuovi strumenti.
-Formazione del personale: necessaria per aggiornare il personale sulle nuove tecnologie.
-Riduzione del personale: il personale potrebbe essere tagliato a causa della automatizzazione delle
operazioni
-Difficoltà di armonizzare i nuovi mezzi con quelli preesistenti date le differenze tecnologiche e di
funzionamento

Gli strumenti ed i sistemi della produzione flessibile


Gli FMS (Flexible Manufacturing Systems) sono dei sistemi automatizzati integrati composti da
macchinari, attrezzature ed altri mezzi organizzati in modo tale da rendere più snella la produzione.
Si tratta di macchine a movimentazione a sequenze controllate da computer, i quali sono capaci di
svolgere in maniera autonoma la lavorazione di pezzi, ad esempio cambio automatico delle parti
seguendo programmi stabiliti tendenti a ottimizzare le modalità operative. L’automazione avviene
mediante sistemi informatizzati che coordinano il lavoro di tali sistemi, riducendo i tempi di produzione,
razionalizzandolo con delle tecniche di turnazione (suddivisone di un processo lavorativo in più turni di
lavoro) e rotazione delle attività per evitare sovraccarichi e riducendo il numero di addetti necessari al
loro funzionamento. Si otterrà un aumento della produzione in serie, un costante monitoraggio e la
riduzione dei costi di lavorazione.
Vantaggi: legati alla capacità di lavorare in base al sistema computerizzato, lotti ridotti di una gamma di
pezzi; un altro vantaggio è legato alla maggior varietà e qualità di produzione con tempi di consegna più
ridotti che l’azienda può offrire sul mercato; riduzione della manodopera impiegata.

LA ROBOTICA INDUSTRIALE = la robotica è legata ai robot e ai bracci meccanici


La robotica consiste nell’impiego di sistemi robotizzati di mezzi di produzione che si sostanziano nei bracci
meccanici destinati alla lavorazione delle materie prime ed in altre applicazioni industriali che variano dai
sistemi di progettazione dell’attività realizzati per svolgere il lavoro più funzionalmente a micro-
applicazioni per specifiche parti dell’attività realizzate con robot più semplici.
La robotizzazione consente di sgravare i lavoratori dei compiti più pesanti di tipo materiale che
vengono ora svolti in modo meccanizzato mantenendo standard qualitativi medio-alti, in modo da
garantire l’efficienza, l’efficacia, la competitività. → es. robot per assemblaggio di pezzi per prodotti.

CAD COMPUTER Il CAD consiste nel design di prodotti con sistemi informatici, avvalendosi del
AIDED DESIGN computer in modo da poter gestire la progettazione dei modelli dettagliatamente
con applicazioni che consentano di definire tutti gli aspetti dell’output. →
disegnare il prodotto esteticamente e valuta preventivamente le funzioni.
CAM COMPUTER Il CAM consiste nella progettazione del prodotto centralizzata dell’intero
ASSISTED sistema produttivo con un sistema che può essere alternativamente di controllo
MANUFACTURING generale delle attività tecniche o in una configurazione più completa di
tracciamento di tutte le attività di trasformazione per verificare il corretto
funzionamento dei sistemi produttivi e la qualità dei prodotti, onde ridurre la
loro difettosità.
CAE COMPUTER Il CAE funge da raccordo fra CAD e CAM tra tali modalità e consente di
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ASSISTED analizzare la progettazione industriale e i test di verifica dei prodotti. →Con il
ENGINEERING CAE si individueranno quelle che sono le attrezzature, quella che è la sequenza
delle fasi lavorative fino al dettaglio delle parti dei componenti dei prodotti, dei
test necessari per l’industrializzazione del prodotto.
CIM COMPUTER Riguarda la gestione degli ordini di vendita del prodotto con mezzi
INTEGRATED informatici
MANUFACTURING Il CIM è l’utilizzo di elaboratori interconnessi con reti di telecomunicazione in
modo tale da automatizzare il flusso dal ricevimento dell’ordine del cliente fino
alla progettazione, realizzazione e spedizione del prodotto conglobando
l’assistenza post vendita. Il sistema consente di ridurre i tempi di esecuzione
delle operazioni di carattere commerciale dell’impresa, attraverso la gestione
degli ordini e il coordinamento della funzione di marketing e quella della
logistica in uscita. → include CAD+CAM
ERP ENTREPRISE E’ un sistema generale che consente di gestire in modo informatizzato con
RESOURCE un apposito database tutte le attività aziendali: dall’esecuzione degli ordini
PLANNINIG= di acquisto dei fattori di produzione, alle specifiche tecniche del processo
produttivo, dall’amministrazione e controllo e reporting direzionale.
-Il sistema è fortemente integrato ed è quindi di più difficile progettazione ed
esecuzione rispetto a quelli visti in precedenza, ma consente una valutazione
complessiva ed analitica di ogni attività aziendale.
-L’ERP può anche essere impiegato per forme di riprogettazione aziendale
(BPR) come strumento di ausilio per ridefinire le modalità strategiche
dell’attività e i sistemi per poterle realizzare con una nuova configurazione.
Caratteri dell’ERP
-Modularità dell’applicazione (scomponibilità del sistema in varie aree per poter
intervenire in quelle di inefficienza senza perdere la visione complessiva delle
attività aziendali).
-Presenza di un business model (E’ possibile progettare delle attività aziendali,
individuando dei canoni per lo svolgimento delle attività stesse)
-Unicità del database (il sistema raccoglie tutti gli elementi dell’attività aziendale
per renderli disponibili per la presa delle decisioni strategiche).

INTELLIGENZA ARTIFICIALE E SISTEMI ESPERTI


Tali sistemi consistono nella elaborazione di programmi gestionali aziendali di grande sofisticatezza e
complessità che consentono di dare risposta a qualsiasi problema aziendale con l’uso di software
estremamente elaborati in grado di sostituirsi (o anche accompagnare) all’uomo finanche per la presa di
decisioni.
Il funzionamento dell’intelligenza artificiale è basato sull’elaborazione di dati con algoritmi ed altre formule
impostate sul ragionamento e sull’interazione con i clienti ed altri stakeholders per poter intervenire nelle
aree inefficienti ed in base alle esigenze specifiche da loro espresse.

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-
CATENA DI VALORE DEL PORTER
Sistema di valore altro non è che la sommatoria di una serie di catene di valore legate a ciascuno degli
attori del processo aziendale.

La competitività delle imprese rinviene dalla capacità del management di gestire non solo le risorse
interne, ma anche quelle con i fornitori a monte e i distributori a valle della catena, individuando i
vari costi per ogni funzione e generando elementi di differenziazione. Considerando l’intero processo
produttivo, si genera quello che Porter definisce il «sistema del valore», la cui entità è in funzione
dell’efficacia e dell’efficienza di ciascun partner.

Il sistema del valore del Porter

Esso costituisce uno strumento di controllo e di valutazione efficace da utilizzare in modo dinamico ai fini di
controllo nel tempo e nello spazio per misurare i differenziali competitivi.
Nel nostro paese diversi settori produttivi non appaiono ben collocati sotto il profilo competitivo a causa del
non rilevante peso attribuito alle attività logistiche, specie nella fase distributiva (cioè la logistica esterna) ed
in particolar modo per i prodotti che necessitano di un adeguato servizio di assistenza post vendita.

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-
LA LOGISTICA

LA LOGISTICA è una funzione composita che comprende approvvigionamento, il dislocamento


produttivo di beni e mezzi nonché la distribuzione commerciale
Negli ultimi decenni il sistema logistico ha assunto una rilevanza sempre maggiore grazie al ruolo che
essa ha avuto di coordinamento fra aree, nonché la possibilità di svolgere una pianificazione operativa
in grado di raggiungere il «vantaggio competitivo».
Uno dei maggiori «asset» derivante dalla funzione logistica è senz’altro la flessibilità che può
perseguire sotto il profilo produttivo, facendo ricorso alle nuove tecnologie, alla robotica, ma anche
attraverso lo «sfruttamento» delle competenze specifiche dei fornitori e dei distributori. Da qui si
evince l’importanza della logistica nel coordinamento e nella pianificazione nelle attività aziendale
ma anche nell’orientamento dell’azienda per quanto riguarda l’ambiente e quindi tutte le fasi
aziendali.
Nel contesto storico attuale, caratterizzato da una domanda in grado di assumere forti accelerazioni o
brusche frenate, la logistica contribuisce a raggiungere l’equilibrio fra produzione di serie e il bisogno
crescente di scelte individuali di consumo da parte della domanda.

LOGISTICA E SISTEMA AZIENDALE


DISTINZIONI E AREE APPLICATIVE
Definizione: La funzione aziendale della logistica consiste nel coordinare e convogliare il flusso
fisico in ingresso delle risorse e quello in uscita dei beni e dei servizi. Va detto che tali flussi non
sono continui, ma necessariamente scomposti in lotti che vanno dimensionati e organizzati con
l’obbiettivo del minimo costo globale. La logistica si pone lo scopo di programmare, organizzare,
controllare tutte le attività di movimentazione e immagazzinamento. La gestione dei materiali e la
distribuzione fisica sono le due parti fondamentali che compongono il processo logistico.

MATERIALS Si occupa delle materie, componenti, parti e del loro flusso nell’azienda
MANAGEMENT dall’approvvigionamento sino alla loro trasformazione in beni. → legato alle
materie prime
LA Riguarda i prodotti finiti appena disponibili e ha la responsabilità della loro
DISTRIBUZION movimentazione e stoccaggio al fine di un adeguato collocamento nel
E FISICA O mercato. In realtà la distribuzione fisica riguarda la movimentazione vera e
LOGISTICA DI propria, mentre la logistica di marketing riguarda anche la selezione dei
MARKETING canali istituzionali di distribuzione per i prodotti finali.
Le scelte riguardo ai canali della distribuzione fisica si occupano della
individuazione della migliore via per diffondere i prodotti di un’impresa nel
mercato e sono parte di uno sforzo di marketing alla ricerca della migliore
soluzione possibile per la clientela

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELLA LOGISTICA


La diversità dei compiti inerenti al processo logistico comporta un’importante scomposizione delle
mansioni. Il coordinamento gerarchico comporta una maggiore professionalità dei responsabili di area
dei vari settori. Un dirigente potrà controllare la logistica generale piuttosto che la gestione dei materiali
coordinando l’attività preposta ai trasporti, ai magazzini, agli ordini, ecc. Il responsabile della logistica
deve essere collocato nell’ambito dell’organigramma aziendale ad un livello elevato, parificabile a
quello dei dirigenti di marketing, della produzione, finanziari.
Emerge, così, la necessità di raggiungere un equilibrio tra le varie attività e funzioni coinvolte in questa
area al fine di mantenere un buon grado di coesione tra le aree ed esercitare un opportuno controllo sui
costi che esse generano.

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LA GESTIONE DEI MATERIALI

ACQUISIZION -Acquisizione (logistica in entrata) → in cui abbiamo l’ottenimento dei fattori


E DEI produttivi delle materie prime, a fecondità semplice, dai fornitori con il
MATERIALI E sostenimento dei costi relativi all’acquisto e approvvigionamento di queste
LA LORO materie prime;
GESTIONE -Permanenza nell’impresa (determinazione delle scorte)
Avremo un scorporo tra le materie prime che saranno lavorate e quelle che
vengono accantonate nell’esercizio);
-Cessione dei prodotti, cioè la vendita (logistica in uscita) → quindi la
distribuzione, la consegna fisica e la vendita dei prodotti che porta al ricavo.
TIPOLOGIE DI -Materie prime →fattori a fecondità semplice e hanno un valore determinato
RIMANENZE semplicemente dal costo;
-Merci → Hanno un valore determinato semplicemente dal costo. →a differenza
dalle materie prime, le merci sono state già lavorate da altre imprese e cioè dai
fornitori;
-Materie sussidiarie e di consumo → materie utilizzate indirettamente dalla
produzione quindi sono materiali che servono al processo produttivo. (lubrificanti
per i macchinari o benzina, quindi utilizzato per far funzionare gli impianti);
-Prodotti finiti → sono l’output dell’impresa ottenuto con il processo alla fine
della trasformazione tecnica
-Semilavorati → sono invece parte della lavorazione, hanno attraversato in
maniera parziale il ciclo di trasformazione tecnica fino a raggiungere uno stato
intermedio di completamento. Posso essere anche acquistati dall’esterno, così
come le merci. Es: automobili abbiamo i pneumatici o meccanismi;
-Prodotti in corso di lavorazione → riguardano la lavorazione che ha attraversato
in parte il ciclo di trasformazione senza nemmeno raggiungere uno stato
intermedio;
-Lavori in corso su ordinazione → riguardano le cosiddette commesse, cioè la
realizzazione di grandi opere. Es: una grande struttura come un ponte;
-Acconti e anticipi → i valori per cui è stato già sostenuto il costo relativo e si
attende quindi la prestazione del servizio.
LAVORI IN -Pluriennalità → non riguardano prodotti piccoli e hanno un esercizio scomposto
CORSO SU in vari anni;
ORDINAZIONE -Progressione e stato di avanzamento dei lavori (SAL);
RIPARTO DEL Il riparto del ricavo dei lavori in corso su ordinazione può avvenire in due
RICAVO modalità:
-A commessa completata, con assegnazione dell’intero ricavo integralmente
all’ultimo esercizio;
-In base al SAL (incertezza legata alla stima della quota del ricavo da assegnare a
ogni esercizio in base a calcoli di proporzionalità rispetto al principio di
competenza economica)

LOGISTICA IN ENTRATA E LOGISTICA IN USCITA

MANUELA CARELLA L12 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE


-

CARATTERISTICHE PROBLEMATICHE
LOGISTICA Acquisizione del materiale da parte dei fornitori. -Grado di efficienza e collegamento
IN -Trasferimento fisico dei materiali dall’impresa con il fornitore → tipo di rapporto che
ENTRATA produttrice (fornitori) alla nostra impresa; abbiamo con il fornitore;
-Sostenimento del costo d’acquisto dei materiali -Integrazione con la logistica in uscita
dato dal prodotto del costo unitario per pezzo per -Determinazione del livello dei costi e
il numero di pezzi ordinati; loro razionalizzazione → ogni costo
-Sostenimento di altri oneri accessori relativi alle nel processo produttivo dovrà avere
spese di trasporto dal fornitore alla nostra una sua giustificazione;
impresa; -Livello di crescita del personale in
-Inserimento delle materie prime nel ciclo di funzione del suo aggiornamento e le
trasformazione fisico tecnica sue conoscenze, il quale costituirà un
costo per l’impresa.
LOGISTICA Riguarda la gestione del prodotto in senso -Grado di efficienza e
IN USCITA stretto e quindi anche la vendita. soddisfacimento delle esigenze dei
-La logistica in uscita riguarda tutte quelle clienti
operazioni relative alla consegna dei prodotti ai -Integrazione con la logistica in
clienti; entrata
-E’ collegata con la gestione delle scorte e con la -Interazione con il marketing per la
logistica in entrata per comporre un unico promozione e la distribuzione e i
sistema che crea un canale ideale tra l’azienda, servizi post-vendita
fornitori ed clienti. -Determinazione del livello dei costi
-Si integra anche con la funzione di marketing della funzione e loro
che promuove i prodotti aziendali razionalizzazione
- Livello di crescita del personale

1 Struttura della funzione logistica


La struttura della funzione logistica dipende dalle dimensioni aziendali e delle vendite, come per ogni
funzione maggiore è il loro livello più sofisticata sarà la struttura della logistica sia in entrata che in
uscita;
Una struttura eccessivamente grande può risultare inefficace e non sufficientemente snella rispetto ad
esigenze operative di acquisizione dei materiali e puntualità delle consegne meno sarà la gestione dei
problemi;
Una parte del personale può essere impiegata in maniera flessibile sia nella logistica in entrata che in
uscita maggiore sarà la flessibilità del personale, minori saranno i problemi.

2 Grado di efficienza della funzione

L’efficienza della funzione è misurata in termini di snellimento delle procedure di acquisizione dei
materiali e di soddisfacimento delle attese dei clienti con la maggiore velocità di raggiungimento
del mercato. Le esigenze dei clienti vengono manifestate sia attraverso il rilevamento delle stesse
attraverso questionari (telemarketing) sia mediante verifica del numero di resi sul prodotto → attiva e
passiva. Un altro elemento è dato dal servizio di assistenza post-vendita che deve essere opportunamente
predisposto per i beni ad alto contenuto tecnologico.

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3 Integrazione della logistica in entrata e in uscita con la gestione delle scorte

L’integrazione delle funzioni della logistica si realizza mediante la gestione delle scorte con la
generazione di un flusso di materie prime che si trasformano in merci;
L’ottimizzazione della logistica si ha attraverso tecniche come l’MRP o il Just in Time, che permettono
lo snellimento del magazzino prodotti per poterlo rendere efficiente;
La creazione del valore determinata dall’attività aziendale è espressa sotto il profilo economico della
differenza tra prezzo di vendita dei prodotti e costo di acquisto delle materie prime.

4 Integrazione con il marketing →

La funzione principale del marketing è quella di far conoscere, di pubblicizzare e quindi


stimolare nei clienti una domanda. L’interazione tra logistica e marketing avviene in modo
da sostenere a livello pubblicitario i prodotti e da garantire il raggiungimento del mercato in
tempi ridotti. La funzione pubblicitaria promuove sia il prodotto stesso, sia altri elementi
quali la celerità delle consegne e l’assistenza post-vendita.

5 Determinazione del livello dei costi della distribuzione

I costi della funzione marketing sono inerenti alla creazione della struttura di gestione delle sue attività e
si sostanziano nella creazione di una rete di punti vendita, nella retribuzione del personale e nel suo
aggiornamento e anche i costi pubblicitari;
L’esistenza e l’ampiezza di una rete commerciale dipende dalla volontà dell’impresa di raggiungere
direttamente il mercato con una propria rete di vendita o di cedere l’output a degli agenti di commercio
per contenere i costi di distribuzione.
La struttura di distribuzione dei prodotti potrà avere ampiezza locale, nazionale o internazionale a
seconda dei mercati di riferimento o della volontà/possibilità di coprire tali mercati a seconda della forza
dell’impresa. Quindi la struttura aumenta di dimensioni con l’acquisizione di quote di mercato maggiori
se si raggiunge un maggior livello di competitività.
Quanto al personale, potrà essere formato internamente mediante tutoraggio o in outsourcing a società
specializzate in tali attività, con uno snellimento dell’impresa e una maggiore flessibilità operativa.

6 Altri costi della logistica in uscita

- Costi relativi allo stoccaggio dei materiali o prodotti in magazzino (il magazzino potrà essere
acquistato o noleggiato e la cui dimensione dovrà essere opportunamente valutata).
- Costi di trasporto dei prodotti dall’impresa produttrice al mercato (possono avere natura diversificata
a seconda del contesto in cui opera l’azienda e dal mezzo di trasporto impiegato).
- Costi di distribuzione (altri costi relativi a tasse, imposte ed altri elementi accessori alla
distribuzione).

LA DISTRIBUZIONE E PROMOZIONE DEI PRODOTTI

Caratteri della distribuzione e della promozione = La distribuzione e la promozione dei prodotti


costituiscono un unico sistema articolato in due parti, una relativa alla cessione e l’altra consistente nella
loro pubblicizzazione → molto connesse fra di loro.
Questo sistema ha dei costi legati alla creazione di una struttura commerciale per coprire l’esigenza di
raggiungere materialmente la clientela e per diffondere l’immagine dei prodotti che l’impresa vuole
collocare sul mercato → raggiungere i clienti e farsi conoscere, in modo da crearsi un’identità d’impresa.
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-

DEFINIZIONE DI MARKETING
Il marketing consiste nella individuazione e nel soddisfacimento dei bisogni umani. E’ un ramo della
economia che si occupa dello studio e descrizione di un mercato di riferimento, e in generale della
interazione del mercato e degli utenti di una impresa, è la capacità di creare un prodotto giusto sulla
base dell’analisi della ricerca di mercato.

IL MARKETING MIX E’ COMPOSTO DALLE FAMOSE 4 P


PRICE & PROMOTION PLACE
PRODUCT
-Il prezzo e il prodotto -La promozione è l’elemento Posizionamento all’interno del mercato
sono associati «motivante» del marketing e si fisico, dal punto di vista concorrenziale e
naturalmente, sostanzia nella scelta dei canali della conoscenza. La distribuzione
costituendo il primo il da adoperare in base alle avviene con modalità differenti:
costo totale riferito ad caratteristiche del prodotto → -Canale corto – rapporto diretto tra
un’unità di prodotto. per prodotti diversi avremo impresa fornitrice e impresa cliente, con
-Per determinare il canali totalmente diversi. Es: doppia finalità di ridurre i costi di
costo totale unitario di difficile trovare pubblicità in tv distribuzione e «avvicinare» la clientela.
prodotto si procede a di prodotti di lusso. Zara si -Canale medio- rapporto mediato tra
dividere i costi totali promuove attraverso punti fornitore e cliente con l’interposizione di
complessivi per la vendita in grandi centri urbani. un grossista o dettagliante con funzioni
quantità di produzione. -L’entità degli investimenti in di rivendita del prodotto/merce.
-Il prodotto sarà pubblicità è legata ad alcuni -Canale lungo – rapporto mediato tra
valorizzato dalle fattori come la dimensione fornitore e cliente con l’interposizione di
politiche geografica del mercato, grossisti, dettaglianti ed altri agenti di
comunicative, l’importanza del prodotto, le mercato con funzioni di rivendita del
pubblicitarie e disponibilità finanziarie, il prodotto/merce
distributive ritorno economico. [Canale medio e lungo vengono usate per
-Per alcuni prodotti (globali, le produzioni standard, che non
cioè distribuiti in tutto il mondo necessitano di assistenza, al contrario del
con le stesse caratteristiche) si canale corto]
può pensare ad una campagna
pubblicitaria unica senza
segmentazione del mercato.

IL SISTEMA DISTRIBUTIVO

DIMENSIONI Piccolo dettaglio=forma distributiva di ridotte dimensioni, normalmente


caratterizzata da forte specializzazione sulla vendita di alcune tipologie di prodotti
Dettaglio organizzato=Il dettaglio organizzato si concretizza in:
-Grandi aziende capitalistiche – grandi magazzini, supermercati, ipermercati, grandi
superfici specializzate (Mediaworld), shopping center (Ikea), case di sconto (catene
di hard discount).
-Commercio associato – forme di associazioni tra imprese come unioni volontarie,
gruppi di acquisto per ridurre i costi di acquisto delle merci da rivendere e lucrare
sulla differenza di prezzo.
-Cooperative di consumo – offrono beni di largo consumo a prezzi ridotti (es. Coop
che offre ai propri associati dei propri prodotti di largo consumo ad un pezzo ridotto
rispetto a quello di mercato perché il distributore è lui stesso produttore)
-Case di vendita – mediante cataloghi, franchising (=cessione del marchio e know
[Escreva aqui]
how dietro pagamento di una royalty) es. Avon o Yves Rocher
IL -Il commercio all’ingrosso consiste nella cessione di elevati volumi di prodotto ad
COMMERCIO un grossista per poter evitare di creare una propria struttura commerciale snellendo
ALL’INGROSSO l’attività aziendale con perdita del potere però riduzione dei costi e minori problemi
logistici. Lo snellimento delle attività produttive realizzato con la cessione del
prodotto consente di potersi concentrare sulle fasi produttive in senso stretto e di
limitarne i costi.
-Il grossista ottiene una riduzione del prezzo unitario, mentre la nostra impresa
ottiene un business significativo dovuto alla notevole quantità venduta.
EVOLUZIONE -Fase iniziale storica caratterizzata da un numero notevole di piccoli dettaglianti
STORICA operanti sulla scena commerciale del paese (il piccolo negozio di dettaglio a
DELLA conduzione familiare).
STRUTTURA -Fase avanzata caratterizzata dall’ingresso di grandi dettaglianti sul mercato
nazionale a partire dalla seconda metà degli anni ‘90 e conseguente indebolimento
dei piccoli dettaglianti, riduzione dei prezzi, standardizzazione dei prodotti e dei
servizi associati ad essi.
RETE -Politiche di prezzo praticate – scelta tra prezzi ridotti (per attrarre clienti) o
COMMERCIALE specializzazione su alcuni prodotti di livello qualitativo superiore.
-Nel definire la struttura della rete commerciale possiamo legarci all’ assortimento
della gamma di prodotti offerti → può essere maggiore per poter soddisfare le
esigenze diversificate della clientela o minore per scelta di specifiche nicchie di
mercato (prodotti di alta gamma, alta tecnologia, costoso ma anche diretto a
specifici clienti)
-Ampiezza della rete – scelta geografica con estensione al contesto nazionale ed
internazionale per poter raggiungere nuovi business o concentrazione sull’ambito
locale andando incontro alle esigenze del territorio.
PROFILI -Legge 426/71 – regolatrice del commercio al dettaglio (impostazione
NORMATIVI protezionistica del commercio di dimensioni ridotte, limiti all’ingresso nel settore di
grandi aziende)
-Legge 114/98 (volto a razionalizzare il funzionamento del settore mediante
l’introduzione di forme di sanzione di alcune fattispecie illecite come la
concorrenza sleale, l’abuso di posizione dominante, la preservazione della libera
concorrenza, la facilitazione all’ingresso nel settore di grandi aziende)
-Legge 248/2006 (liberalizzazione del settore intesa come semplificazione di alcuni
passaggi normativi, iscrizione a registri abilitanti e possesso di requisiti
professionali).

LA STRUTTUTA DELLA DISTRIBUZIONE


Rapporti -Applicazione di forme di innovazione (anche tecnologica) alle attività delle
industria/distribuzione
imprese al dettaglio per realizzare forme di snellimento della produzione e
→ grazie alle nuove
distribuzione e loro coordinamento.
leggi -Introduzione di nuovi strumenti di commercio informatizzati di gestione della
distribuzione.
Sviluppo delle politiche di marca (brand loyalty) con carte fedeltà ed altri
strumenti di fidelizzazione della clientela con logiche di qualità totale estesa
alla distribuzione (puntualità delle consegne, ottimizzazione del JIT).
Sistemi di Il tracciamento dei prodotti lungo le catene produttiva e distributiva può
tracciamento RFID avvenire mediante sistemi innovativi come l’RFID.
(Radio Frequency Con tale sistema è possibile seguire passo passo il percorso delle materie prime
Identity). durante le fasi di lavorazione e nella catena della distribuzione per individuare
forme di inefficienza organizzativa e costi connessi → ad es. maggior numero
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-
di scarti.
Il sistema prevede una forma di investimento in tecnologia e qualità dei
processi con l’introduzione in essi del sistema RFID con conseguente
incremento della redditività legata all’eliminazione degli errori → hanno un
costo importante iniziale però a lungo termine permetteranno di eliminare
errori e problemi.
GESTIONE DEL -Selezione/inserimento (mediante quiz o esami di curriculum o assunzioni)
PERSONALE -Formazione (in un’unica soluzione all’inizio o mediante aggiornamenti)
DELL’AREA -Retribuzione base per tutti e premi di produttività per quelli più abili.
COMMERCIALE -Progresso in carriera (per risultati ottenuti, esperienza o anzianità)
(FASI DETTE DI -Uscita del personale (per licenziamento o dimissioni)
MECCANISMI
OPERATIVI)
COLLEGAMENTO -La consegna avviene con modalità differenti (direttamente o mediante altre
TRA SISTEMA maniere) e prevede la distribuzione materiale dei prodotti.
DISTRIBUTIVO E -Alla consegna vengono associati altri servizi accessori realizzati con logiche di
LA LOGISTICA IN qualità totale (assistenza post-vendita).
USCITA -Il cliente può effettuare forme di feedback con cui approvare l’operato
(CONSEGNA dell’azienda o criticarlo mediante schede di valutazione predisposti
MATERIALE) dall’azienda per migliorare il servizio commerciale.

GLI INDICATORI DI EFFICIENZA ED EFFICACIA

FINALITA’ -Valutare le performances aziendali sotto il profilo statico (in combinazione


DELL’ANALISI PER con l’analisi dinamica fatta mediante il bilancio d’esercizio) → avremo la
INDICATORI nostra posizione in un determinato momento
-Programmare la modifica del processo produttivo (attraverso la rettifica
dell’attività aziendale nel complesso o di alcune parti di essa in quanto di
manifestano elementi di inefficienza) → verificare i punti di forza o errori
INDICATORI Obiettivo: monitorare lo stato di un’impresa sotto diversi profili.
AZIENDALI: 1 Indicatori economici che riguardano redditività (quanto essa produce),
CARATTERI E bilanciamento patrimoniale, equilibrio finanziario)
CLASSIFICAZIONE 2 Indicatori operativi riguardanti la funzionalità dell’impresa (grado di
utilizzo delle immobilizzazioni, efficienza produttiva delle unità di personale)
quanto le immobilizzazioni e i macchinari sono utilizzati e quanto rendono e
quando sono produttivi le singole unità di personale.
3Indicatori commerciali che permettono di verificare il nostro risultato →
quota di mercato detenuta, efficienza della struttura delle vendite.

CLASSIFICAZIONE DEGLI INDICATORI


INDICATORI 1)ROE – Return on equity – misura la remunerazione del capitale investito (di
ECONOMICI DI rischio) ed è calcolato mettendo in relazione il reddito netto con i mezzi
REDDITIVITA’ disponibili dell’impresa. Viene usato per verificare qual è il tasso remunerazione
del capitale di rischio, ovvero quanto rende il capitale conferito all’azienda dai
soci. Ed è legato prettamente al capitale investito dai soci.
2)ROI – Return on investment – misura la remunerazione dei mezzi aziendali, è
utilizzato per valutare un investimento sulle azioni di alcune società, cioè serve a
capire la reale profittabilità degli investimenti societari ed è calcolato mettendo in
relazione il reddito operativo con il capitale investito quindi è Legato agli
[Escreva aqui]
investimenti nei mezzi aziendali.
3)ROS – Return on sales – misura la remunerazione (operativa) del volume delle
vendite (ricavi), è legato alle vendite, cioè esprime la quantità di ricavo netto per
ogni euro fatturato (cioè la forza dell’azienda di trasformare in utili quelle che
sono le vendite effettuate in un lasso di tempo ben determinato)
INDICATORI -Leverage (indicatore utilizzato per misurare l’indebitamento di un’azienda)
ECONOMICI DI misura il ricorso al capitale di debito per la copertura degli investimenti
BILANCIAMENT (verificare se questo prestito e quindi investimento possa darmi un ritorno
O economico alla fine)
PATRIMONIALE -Indice di copertura delle immobilizzazioni – misura il ricorso al capitale di
debito per la copertura del costo delle immobilizzazioni
INDICATORI -Quoziente di liquidità – misura il grado di copertura delle passività correnti con
ECONOMICI le attività finanziarie
FINANZIARI -Quoziente di disponibilità (attuale dell’impresa) – misura il grado di copertura
delle passività correnti con le attività correnti
INDICATORI -Grado di utilizzo delle immobilizzazioni (i macchinari, tutto ciò che riguarda il
OPERATIVI materiale fisico, con i grado dell’utilizzo in base ad esigenze aziendali) → es. il
grado di utilizzo che può essere al 50, 70 o 100% della capacità produttiva in base
ad alcune esigenze come la necessità di non spingere la produzione nelle fasi
iniziali dell’attività e far arrivare l’immobilizzazione progressivamente a regime
oppure la necessità di utilizzare intensivamente l’immobilizzazione per rispondere
alle richieste di mercato, cioè ci fa comprendere quanto quell’immobilizzazione,
ha bisogno di essere utilizzata dall’azienda.
-Indice di produttività delle unità di personale, riferito al complesso di dipendenti.
INDICATORI -Quota di mercato (percentuale detenuta nel mercato e posizionamento rispetto ai
COMMERCIALI concorrenti), cioè quanto vendiamo, quanto la nostra immagine è riconosciuta e
porta un utile per l’impresa.
-Grado di efficienza della propria struttura commerciale come distribuzione,
marketing, logistica in uscita funzionando in base al numero di unità vendute e
confronto con l’indice negli anni o nei mesi precedenti.
Tutti questi strumenti portano alla definizione di: Benchmarking

BENCHMARKING
Le finalità del benchmarking sono quelle di determinare l’andamento aziendale e di tentare di imitare i
comportamenti produttivi del leader del settore per raggiungerlo e superarlo sia in termini economici che
sotto l’aspetto operativo-gestionale. Il benchmarking può essere effettuato complessivamente per
l’intero processo produttivo o per alcuni aspetti (economico, operativo, commerciale) sulla base di una
serie di indicatori (key indicators) che illustrano l’andamento dei vari flussi aziendali.

TIPOLOGIE DI BENCHMARKING
ESTERNO Confronto fatto con altre imprese che siano leader del settore o che rappresentino
l’andamento medio del settore
INTERNO Fatto fra parti della stessa azienda come divisioni o funzioni e anche in periodi
diversi, meno efficace di quello esterno perché ci si confronta con se stessi.
FUNZIONALE O Riguarda il confronto tra parti, processi o business che abbiano una certa
DI PROCESSO omogeneità. Utilizza indicatori di tempo (evasione ordini), di costi e di qualità
(reclami difettosità).
GENERICO Considera che alcuni processi o funzioni sono uguali anche in settori diversi e
mira quindi ad individuare le migliori prassi non attuate nel proprio settore.
ONE TO ONE E’ il confronto diretto tra due aziende, che possono essere dello stesso
settore o di settori diversi in base all’esigenza di contenere i costi dei progetti di
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-
benchmarking.
FASI DEL 1 pianificazione. Si identifica l’oggetto del benchmarking, le imprese con cui
BENCHMARKING confrontarsi, si determina il modo per la raccolta dei dati e del loro impiego.
2 analisi. Si determina il divario di prestazione rispetto al leader del settore o
all’impresa scelta come elemento di riferimento in un dato momento, si prevede
anche l’eventuale divario futuro.
3 azione. Revisione dei processi produttivi sulla base del benchmarking,
correzione degli errori e rimozione delle aree di inefficienza aziendale.
4 revisione del sistema di benchmarking adottato per correggere eventuali errori.
VANTAGGI -Effetti positivi sulla formulazione della strategia, sulla sua definizione operativa e
sulla sua implementazione.
-Valutazione del reale orientamento al cliente dell’azienda, tramite il riesame della
relazione tra soddisfazione cliente e auto-percezione aziendale della soddisfazione
del cliente.
-Crea premesse per processi di ripensamento aziendale.
LIMITI -Non è agevole ottenere informazioni dal leader del settore che vuole difendere la
propria posizione e la riservatezza sulle proprie attività aziendali.
-Rischia di essere un semplice confronto di indicatori senza analisi delle cause.
- Richiede tempo, risorse (sia economiche che organizzative) e sforzi.
- Presuppone un sistema di comunicazione e di consenso aziendale.

LA GESTIONE DEI SERVIZI → La gestione dei servizi consiste nell’erogazione di un gruppo di


attività di carattere eterogeneo da parte dell’impresa finalizzate a soddisfare varie esigenze del cliente
come: servizi assicurativi, bancari, consulenze, vigilanza, manutenzione, pulizia, servizi di trasporto,
agenzie viaggi, ecc.
I servizi hanno spesso una funzione accessoria rispetto ai beni materiali, perché oggi è quasi
impossibile produrre un bene senza associare ad esso una serie di servizi. Il servizio può anche essere
qualcosa di aggiuntivo rispetto al prodotto soprattutto nel discorso odierno di grande competitività
tra le imprese.

I CARATTERI DEI SERVIZI


IMMATERIALITA’ Inesistenza fisica del servizio. Ed è proprio l’elemento che li distingue dai prodotti
(INTANGIBILITA’) in senso stretto
ONEROSITA’ Elevata in relazione alla qualità della prestazione del servizio soprattutto se questo
servizio non è indispensabile dal punto di vista strategico= In quanto elemento
aggiuntivo che porta si dei vantaggi ma anche una serie di costi
DIVERSITA’ Un determinato prodotto può avere diversi servizi associati.
FUNZIONE Soddisfare l’esigenza del cliente= funzione fondamentale / Integrare il bene
materiale= funzione accessoria.

Outsourcing → una delle opportunità che hanno le imprese è quello di affidare esternamente le
attività non fondamentali attraverso l’outsourcing. Le attività fondamentali (produzione e logistica,
pianificazione e ricerca e sviluppo) dovrebbero rimanere sempre sotto il controllo dell’alta direzione
aziendale.
Caratteri dell’outsourcing
1 Affidamento all’esterno di alcune
fasi dell’attività

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2 Vantaggio/ Svantaggio economico Valutare se l’outsourcing ci porta un maggior ricavo.
3 Vantaggio / Svantaggio Difficoltà di reinserire successivamente l’attività nel proprio
organizzativo processo produttivo
4 Vantaggio / Svantaggio strategico Maggiore concentrazione nel core business della attività,
miglioramento delle performances produttive, perdita di
controllo su una parte delle attività

SPIN-OFF
DEFINIZIONE Lo spin-off consiste nello scorporo definitivo da parte dell’attività aziendale
effettuato per realizzare altre imprese con le stesse caratteristiche della nostra.
Parte di alcuni dipendenti dell’impresa specializzati in un compito particolare
decidono di staccarsi e mettersi in autonomo rispetto all’impresa stessa, sfruttando
le conoscenze che hanno approfondito in quel campo.
DIFFERENZA Nel caso dello Spin-off le attività scorporate sono tutte e inoltre lo scorporo è
TRA SPIN-OFF E definitivo; non si avrà in futuro un reinserimento di quelle attività. Nel caso
OUTSOURCING dell’Outsourcing l’impresa si rivolge direttamente all’esterno a differenza dello
spin-off, nel quale avremo una parte che diventa autonoma.
MOTIVI I motivi per fare uno spin-off sono legati alla volontà di alcuni dipendenti di
sfruttare le esperienze e le conoscenze precedentemente maturate, alleggerendo la
gestione dell’impresa madre e la conseguente perdita di controllo di quelle attività
da parte dell’impresa.
SVANTAGGI L’impresa figlia, quella che diventerà autonoma, avrà vantaggi dal punto di vista
(Probabile aumento operativo ma avrà difficoltà a inserirsi sul mercato.
della concorrenza) L’impresa madre invece perderà alcune soluzioni operative di quella cellula.

ECONOMIE DI SCALA = SCENDE IL COSTO MEDIO UNITARIO DEL PRODOTTO


L'economia di scala è il fenomeno di riduzione del costo medio che si verifica al crescere della quantità della
produzione e della dimensione di un'impresa quanto più è alta la capacità di produzione di un impianto,
tanto minore è il costo unitario per ciascuna unità di prodotto, in quanto in un medesimo periodo di tempo
l'impianto può produrre una maggiore quantità di prodotti.
Diminuzione dei costi medi di produzione in relazione alla crescita della dimensione degli impianti e sono
quindi realizzate dalle grandi imprese per ragioni organizzative e tecnologiche. In relazione a un dato livello
di dimensione degli impianti, la riduzione dei costi unitarî al crescere della quantità prodotta può realizzarsi
in conseguenza sia della maggiore efficienza della direzione, sia della riduzione dei rischi, sia della
maggiore facilità di finanziamento e della possibilità di un più largo ricorso alla pubblicità. Inoltre, le
economie di s. sono connesse con la ricerca di migliori metodi di produzione e con lo sviluppo di nuovi
prodotti.
ECONOMIE DI SCOPO (ECONOMIES OF SCOPE)
PAROLE CHIAVI= ECONOMIE DI PRODUZIONE CONGIUNTA, ECONOMIE DI VARIETA’
Si realizzano economie di scopo quando, date le dimensioni degli impianti e anche le quantità delle
risorse umane e degli altri input, il costo totale della produzione congiunta o della produzione
connessa di due o più beni all’interno di un’impresa è minore della somma dei costi totali sostenuti
producendo separatamente, in imprese diverse, gli stessi beni.
Le economie di scopo traggono origine dal fatto che, p.e., un determinato processo produttivo produce
congiuntamente due o più prodotti secondo rapporti fissi, o dal fatto che la produzione connessa di
due beni consente un utilizzo migliore di risorse che rimarrebbero sottoutilizzate nel caso di
produzione separata, o ancora dal fatto che la conoscenza e l’esperienza acquisite da un’impresa in un
certo prodotto possono essere utilizzate vantaggiosamente per altri
Approfondimento personale → consistono nell’ampliamento della propria gamma di prodotti per
conseguire un incremento delle vendite grazie all’introduzione di nuovi articoli, acquisendo nuovi gruppi di
clienti e sfruttando i processi di produzione già esistenti. Le economie di scopo aiutano le imprese a ridurre i
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-
costi. La gamma dei nuovi prodotti offerti deve essere correlata a quella dei prodotti già esistenti. Ciò
consente di sfruttare i processi già esistenti, riducendo i costi che deriverebbero dalla produzione di un
prodotto completamente differente.
INTEGRAZIONE DELLE ATTIVITÀ AZIENDALI → consente di ottenere vantaggi competitivi e una
maggior concorrenza sui mercati.
-Orizzontale – realizzazione della produzione in modo integrato tale da determinare un gruppo di prodotti
diversificato e presentato sul mercato in modo interattivo e sinergico
-Verticale – realizzazione in un’unica impresa di fasi successive di lavorazione delle materie prime che
diventano merci da impiegare nelle fasi successive fino all’ottenimento di un prodotto finale → mediante
l’internalizzazione di fasi lavorative che altrimenti verrebbero realizzate da altre imprese.
-L’integrazione può riguardare anche gruppi di imprese in una visione più allargata con sviluppo di filiere
produttive (verticale) o produzioni congiunte (orizzontale).
I SERVIZI INTEGRATI
I servizi integrati consistono in un set di servizi combinati opportunamente in modo da poter essere
presentati sul mercato per offrire un prodotto con più utilità sui clienti (ad es. trasporto e logistica).
La combinazione dei servizi presuppone la diversificazione produttiva e la capacità dell’impresa di
adeguarsi alle richieste del mercato più sofisticate.
I servizi integrati hanno una maggiore onerosità dato che l’impresa deve produrre e combinare elementi
diversi per poter presentare sul mercato un set di prodotti maggiormente competitivo.
Il passaggio dai beni ai servizi
Si può immaginare di realizzare un «passaggio» graduale dai beni (tangibili) ai servizi (intangibili) a
seconda delle caratteristiche dei prodotti con un ventaglio ampio di opportunità.
I beni materiali si contrappongono ai servizi (pubblicità, consulenze esterne) è ma difficilmente possiamo
pensare ai primi senza legarli ai secondi. Si assiste sempre più frequentemente alla combinazione di beni e
servizi, che porta ad una crescita totale del costo maggiore rispetto a quella unitaria, perchè la loro
combinazione da un valore aggiunto agli stessi.
I SERVIZI
DEFINIZION -I servizi possono essere definiti in genere come: «attività, soddisfazioni o benefici
E DEI posti in vendita in combinazione con altri prodotti». (AMA – American Marketing
SERVIZI Association).
-Un’altra definizione individua i servizi come «qualcosa di intangibile che produce
direttamente soddisfazione o che offre indirettamente soddisfazione se acquistato
insieme ai prodotti».
-Attività svolta dalle persone direttamente attraverso il proprio lavoro (per es. la
consulenza di un avvocato), oppure indirettamente attraverso beni economici (nei quali
si può anche incorporare, per es., il s. del trasporto di un bene), allo scopo di soddisfare
propri bisogni. Sono generalmente definiti come beni immateriali e istantanei che si
possono consumare in presenza del cliente, da cui sono fisicamente inseparabili (si
pensi ai s. di sanità o al trasporto di persone). Al contrario i beni economici hanno
caratteristiche materiali e possono essere separati da chi li possiede (anche servizio
pubblico).

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TIPOLOGIE Il settore dei s., anche detto terziario, è quello che identifica le attività economiche che
DI SERVIZI hanno per oggetto il commercio, i trasporti, il credito, le telecomunicazioni, le
assicurazioni, la ricerca scientifica e altre funzioni di carattere immateriale. Inoltre,
sempre più importanza assumono i s. complementari forniti alle imprese (marketing,
consulenza, intermediazione finanziaria...) che possono essere svolti internamente o
essere affidati all’esterno (outsourcing).
Distinguiamo:
-Servizi «puri» come assistenza sanitaria o sicurezza, caratterizzati da intangibilità.
-Servizi associati a prodotti come voli, aerei con possibilità di avere cibo o bevande,
oppure assistenza post-vendita o consegna a domicilio che legano un bene (prodotto)
ad un servizio (consegna).
-Beni con dei servizi accessori come per il caso di computer con funzioni di servizio
come il software per il miglioramento delle prestazioni.
-Beni «puri» intesi come prodotti cui non è associato un servizio come un vestito o un
gioiello.
DIFFERENZA TRA BENI E SERVIZI
BENI SERVIZI
TANGIBILITA’ INTANGIBILITA’
OMOGENEITA’ ETEROGENEITA’
PRODUZIONE DISTRIBUZIONE
I BENI SONO OGGETTI I SERVIZI SONO ATTIVITA’
IL VALORE DEI BENI VIENE REALIZZATO IN IL VALORE DEI SERVIZI E’ DETERMINATO
FABBRICA DAL PROCESSO DI CESSIONE E DALLA
INTERAZIONE TRA VENDITORE E
ACQUIRENTE
I CLIENTI NON PARTECIPANO ALLA I CLIENTI PARTECIPANO LA SERVIZIO
PRODUZIONE DEI BENI
IMMAGAZINAMENTO NON IMMAGAZINAMENTO
TRASFERIMENTO PROPRIETA’ IL SERVIZIO NON E’ TRASFERIBILE IN
QUANTO SI TRATTA DI QUALCOSA DI
IMMEDIATO
FASI DELLA CREAZIONE DI UN SERVIZIO

1 RILEVAZIONE DEI BISOGNI Si analizzano le caratteristiche del mercato e le esigenze


espresse dalla clientela
2 DEFINIZIONE DEI TARGET DI Definire a chi è rivolto questo servizio, quindi definire
VALORE ATTRAVERSO LA la fascia di mercato
DEFINIZIONE DEL PREZZO
3 DEFINIZIONE ED ALLOCAZIONE Risorse umane, finanziarie, mezzi, tecnologia
DELLE RISORSE DA IMPIEGARE
4 PROGETTAZIONE QUALITATIVA E Pianificazione del sistema per realizzare il servizio. gli
QUANTITATIVA DEL SISTEMA DI elementi per definire questa pianificazione sono:
EROGAZIONE DEL SERVIZIO (prestazioni del servizio, procedure operative, front-
line, back-office, supporti, strutture, ambienti)
5 EROGAZIONE DEL SERVIZIO E’ la fase principale in cui viene erogato il servizio al
cliente sulla base di quanto preparato nelle fasi
precedenti ed in base alle esigenze del cliente
6 RILEVAZIONE DEL GRADO DI E’ la fase in cui si raccoglie il feedback lasciato dal
SODDISFAZIONE DEL CLIENTE cliente (questionari, schede di valutazione, interviste) ed
e’ finalizzata al miglioramento del servizio stesso.

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-
7 IL FEEDBACK CON IL CLIENTE E’ il giudizio del cliente sull’operato dell’impresa. La
fidelizzazione del cliente in ambito dei servizi avviene
attraverso il feedback, vale a dire un’attività di ritorno
svolta con vari strumenti con cui si registra il grado di
soddisfazione per apportare modifiche al processo
produttivo. Il feedback è finalizzato all’ampliamento
del mercato, attraverso la diffusione di informazioni tra
clienti attuali e potenziali che vengono a conoscenza
dell’impresa (passaparola).

GLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI GESTIONE DEI SERVIZI


SEGMENTO DI MERCATO CONCETTO IMMAGINE CULTURA E
DI SERVIZIO AZIENDALE FILOSOFIA
Le ASA aree strategiche di affari sono Inteso come Marchio e Principi generali di
segmenti di mercato individuati mediante: complesso di reputazione gestione della
ETA’ caratteri come della impresa impresa con cui si
SESSO in vantaggi di realizza il successo
REDDITO natura fisica o aziendale
LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA psicologica
TIPOLOGIA DI CLIENTI (privati, imprese
o pubbliche amministrazioni)

CONCETTO DI SERVIZIO: IL PACCHETTO DI SERVIZI


ELEMENTI -Accessibilità (intesa come possibilità di fruizione del servizio e caratterizzata da
alcuni elementi: n. di unità del personale, ore di lavoro, documenti)
-Interazione con l’azienda (intesa come capacità di avere contatti con l’azienda da
parte dei clienti o come uso di risorse fisiche dell’azienda per garantire il servizio
come fatturazione o manutenzioni)
-Partecipazione del cliente (capacità del cliente di fornire informazioni con
questionari, preferenze e la qualità percepita attraverso il feedback).
MISURAZION -Economica= Avremo una vera e propria misurazione numerica del servizio e
E DEL sapremo quanto per i clienti quel servizio sia vantaggioso economicamente.
SERVIZIO -Qualitativa--- riguarda la percezione dei benefici del servizio integrato rilevabile con
questionari e schede di valutazione opportunamente realizzati.
IL Il prodotto è costituito dal servizio integrato che viene utilizzato dal cliente
MARKETING composto da altri elementi principali e da quelli accessori
MIX DEI Il prezzo è il valore economico del servizio integrato che il cliente è disposto a
SERVIZI sostenere per avere il servizio
-La distribuzione del servizio avviene in modalità diretta e non più fisica, mediante
l’erogazione dello stesso.
-La promozione avviene con canali pubblicitari diversificati: mediatici, cartacei, ecc.
IL PROCESSO -Il sistema è costituito da elementi identificabili, tutti collegati tra di loro: mezzi,
DI tecnologia, risorse umane e finanziarie. Il sistema ha come obbiettivo quello di
EROGAZIONE soddisfare i clienti e di ottenere un ritorno economico dell’attività svolta
DEL SERVIZIO -Il sistema viene realizzato all’interno dell’impresa ed è progettato per funzionare
stabilmente nel tempo.

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Il SISTEMA DEI SERVIZI:
MODELLI -Schema semplificato triangolare tra due soggetti: una eroga il servizio (fornitore) e
DEL l’altra (cliente) ne fruisce
SISTEMA -Schema complesso triangolare: una persona (cliente), un prodotto ed un servizio e la loro
interazione
-Schema rettangolare: è composto da due persone (fornitore e cliente), il prodotto ed il
servizio collegato ed è una estensione dello schema precedente prevedendo l’interazione
fra tutti questi elementi.
PARTI DEL -Parte visibile: struttura che eroga il servizio e che lo distribuisce al cliente e che è
SISTEMA composta dal personale dell’impresa che interagisce con il cliente e dai mezzi per erogare
il servizio
-Parte invisibile: consiste nell’organizzazione aziendale finalizzata alla realizzazione del
servizio e non viene mostrata al cliente essendo un elemento interno dell’impresa
LE -Relazioni primarie (segnano l’interazione del sistema con il mercato servito e si
RELAZION concretizzano nel rapporto tra il sistema e la clientela)
I TRA GLI -Relazioni interne (sono le relazioni che connettono la parte visibile dell’impresa con
ELEMENTI quella invisibile e consentono la creazione e distribuzione del servizio)
DEL -Relazioni di concomitanza (relazioni che scaturiscono dalla presenza nel sistema di
SISTEMA diversi clienti che vanno serviti simultaneamente)
DEI
SERVIZI

I COMPORTAMENTI DEI CLIENTI (ATTI)


ATTI INTELLETUALI DI ATTI VERBALI ATTI FISICI ATTI DI ATTESA
COMPRENSIONE, RIFLESSIONE CHE INDISPENSABIL FRA LE VARIE
E VALUTAZIONE FUNZIONALI COMPLETANO LA I ALLA FASI DI
ALLA DECISIONE DA DECISIONE DI EROGAZIONE EROGAZIONE
PRENDERE ACQUISTO DEL SERVIZIO DEL SERVIZIO

IL SERVIZIO DI BLUEPRINTING
-Il Blueprinting consiste nella elaborazione di uno schema logico di realizzazione del servizio.
-Le finalità del sistema sono quelle di rilevare le attività della parte visibile della fabbricazione del servizio e
distinguerle da quelle invisibili, al fine di evidenziarne caratteri, aree di inefficienza, interazione.
-Altre finalità sono legate all’individuazione di caratteri come durata del processo produttivo del servizio,
capacità produttiva complessiva, funzioni del personale e costi della produzione di servizi.
-Le attività produttive del servizio vengono distinte in attività on-stage (visibili) e back-stage (invisibili),
determinando l’assegnazione dei compiti alle varie unità di personale.
AREE CHIAVE DEL PROGETTO DI SERVIZIO
-Area delle azioni dei clienti=comportamento dei clienti fidelizzati alla scelta del servizio desiderato.
-Area delle azioni del personale (complesso di azioni on-stage del personale volte alla distribuzione del
servizio come erogazione dello stesso ed interazione con i clienti)
-Area dei processi di supporto (complesso di azioni back-stage per agevolare l’erogazione del servizio come
attività di carattere amministrativo per consentire lo svolgimento dell’attività aziendale)
LA PARTECIPAZIONE DEL CLIENTE
-Il cliente può partecipare alla realizzazione del servizio in modo attivo interagendo in vario modo con il
personale dell’impresa e si può avere un grado di interazione più o meno elevato (low-grade o high-grade).
- L’interazione del cliente riguarda il servizio e può essere più o meno intensa a seconda dell’interesse del
cliente. Il cliente può interagire anche a posteriori dopo l’erogazione del servizio per contestare le eventuali
forme di carenza e per chiedere la modifica o il risarcimento del danno.

FUNZIONI DELLA PARTECIPAZIONE DEL CLIENTE


MANUELA CARELLA L12 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
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-Specificazione (individuazione dei caratteri del servizio)
-Produzione (concorso alla realizzazione del servizio)
-Controllo della qualità (valutazione della qualità del servizio)
-Mantenimento dell’ethos (cioè il comportamento dei dipendenti attraverso lo stimolo alla produttività
quantitativa e qualitativa dei dipendenti)
-Sviluppo (miglioramento del processo produttivo)
- Marketing (promozione dei prodotto).

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