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La struttura della corporate governance esprime quindi le regole e i processi con cui si prendono le
decisioni in un’azienda, le modalità con cui vengono decisi gli obiettivi aziendali nonché i mezzi per il
raggiungimento e la misurazione dei risultati raggiunti. Le regole fanno riferimento sia alle leggi ed ai
regolamenti dell’ordinamento giuridico del Paese nel quale l'impresa opera sia alle regole interne
all'impresa stessa. Le relazioni includono quelle tra gli attori coinvolti nella società: gli azionisti, i
manager, gli amministratori, i dipendenti e la società in senso ampio. I processi e sistemi si riferiscono
alla misurazione delle performance, alla sicurezza, al reporting e alla contabilità.
STILE DIREZIONALE
Riguarda le modalità di comportamento della direzione (o dell’imprenditore) nei confronti dei
dipendenti e può essere di tre tipi :
• Autoritario di tipo piramidale, orientato alla gestione imprenditoriale accentrata che esclude
forme di coinvolgimento del personale, ma che garantisce stabilità gestionale e
coordinamento. Quindi a decidere sulle questioni importanti è sempre il capo.
LE STRATEGIE AZIENDALI
LE STRATEGIE AZIENDALI
La strategia aziendale si riferisce al processo attraverso il quale la gestione aziendale pianifica scelte
di tipo commerciale, operativo o finanziario, tenendo conto sia dell'ambiente di riferimento sia delle
risorse a disposizione, per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti.
Si possono sintetizzare in tre livelli organizzati gerarchicamente: livello corporate, livello ASA e
livello funzionale.
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riscontrabile nei prodotti dei concorrenti. Il prezzo può essere
incrementato ed è definito come Premium Price, in quanto il surplus di
valore è dovuto proprio all'elemento che contraddistingue il prodotto
dell'impresa.
•Focalizzazione applicare una delle due strategie precedenti a specifici
segmenti di mercato.
•Diversificazione ampliare la gamma di prodotti → quindi rivolgersi a
uno o più segmenti con più prodotti diversi.
3 LIVELLO Le strategie funzionali sono definite dai responsabili delle singole aree
FUNZIONALE funzionali dell'impresa, e si concretizzano nelle decisioni inerenti al
RIGUARDA coordinamento delle attività di ciascuna area, da parte dell'imprenditore.
LE FUNZIONI Riguarda quindi le singole funzioni aziendali: la produzione della
AZIENDALI logistica, la pianificazione strategica, ricerca e sviluppo, marketing e
comunicazione, l’organizzazione aziendale, la finanza, l’amministrazione
e il controllo, la tenuta della contabilità e il raggiungimento dei fini
aziendali.
ESEMPI= La razionalizzazione delle scorte nella produzione e logistica
o una campagna pubblicitaria aggressiva nel marketing.
Le strategie funzionali devono essere sempre definite nell'interesse
complessivo dell'azienda, e sono assoggettate o subordinate a quelle dei
livelli precedenti.
FASI DELLA 1)costituzione dell’impresa, in cui vengono definite tutte le strategie e si
DEFINIZIONE procede a strutturare l'attività aziendale.
DELLE 2)attività operativa, in cui vengono definite le specifiche strategie
STRATEGIE funzionali per la sua razionalizzazione.
AZIENDALI 3)Riconversione attività, in cui si devono ridefinire tutte le strategie
aziendali.
ELEMENTI 1)Elementi interni:
CHE •stile direzionale,
INFLUISCON •organizzazione delle attività→ l’articolazione dei processi produttivi, il
O SULLE S.A. tipo di struttura commerciale, gli oneri connessi ad attività verso mercati
esteri.
2)Elementi esterni:
•sistema normativo del paese a cui ci vogliamo rivolgere,
•usi e costumi locali,
•presenza di barriere all’entrata→ come una concorrenza molto forte,
oppure la presenza di norme protezionistiche che possono determinare
dei dazi.
STRATEGIE 1)Coordinamento delle politiche produttive del gruppo→ affidamento
SUPER alla holding del ruolo di capo-gruppo con funzione di coordinamento
AZIENDALI complessivo del gruppo.
(ADOTTATE 2)Creazione di forme di integrazione orizzontale o verticale all’interno
DAI GRUPPI del gruppo:
DI IMPRESE) •Integrazione verticale→ consente di creare una filiera (o settore)
produttiva tra due o più imprese. Filiera→ canale ideale che parte dal
fornitore di materie prime o merci, all’impresa, e dall’impresa al cliente.
•Integrazione orizzontale→ consente di presentare sul mercato prodotti
che sviluppano delle «sinergie» tra imprese appartenenti alla stessa
holding, consentendo di innalzare il livello reddituale complessivo,
determinando una maggior competitività sui mercati di riferimento.
3)Realizzazione di gruppi economici→ sinergie tra i prodotti
dell’imprese del gruppo
4)Realizzazione di gruppi finanziari→ abbattimento del rischio aziendale
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5)Creazione di gruppi internazionali presenti nei mercati esteri con
proprie consociate
Sulla base di queste due dimensioni, ovvero tasso di crescita del mercato e quota di mercato, il
prodotto è classificato in quattro tipologie.
La BCG trova il suo limite nel fatto che alla quota di mercato e al tasso di crescita sono attribuiti il
ruolo di indicatori esclusivi del vantaggio competitivo dell’azienda, mentre oggi si usano più
indicatori per il calcolo delle posizioni di competitività e dell’attrattività.
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IL BENCHMARKING
Il benchmarking consiste nel confrontare l’attività d’impresa con quella dei concorrenti,
individuando il migliore nel settore (leader) e cercando di imitarne i comportamenti strategici ed
operativi.
LE I processi primari del modello di Porter, a fronte del sostenimento dei costi,
ATTIVITA’ generano valore per la clientela e a catena generano i ricavi dell’azienda.
PRIMARIE Nel modello di Porter compaiono cinque processi primari:
1.Logistica interna: tale processo può essere sintetizzato come gestione dei materiali; è
a tale attività che è affidato il compito del rifornimento delle materie prime e dei semi
lavorati utili alla produzione. Si occupa anche di quantificare il volume delle scorte di
magazzino, di controllare le merci in entrata a di provvedere agli eventuali resi ai
fornitori…in altre parole, la logistica interna è l’attività connessa al rapporto con i
fornitori e con la movimentazione delle merci.
2.Operations o attività operative: fanno parte di tale categoria tutte le attività connesse
alla trasformazione della materia prima o semilavorato in prodotto finito; attività
inerenti alla trasformazione, assemblaggio, montaggio e collaudo dei beni prodotti,
nonché la manutenzione degli impianti di produzione.
3.Logistica esterna o in uscita: identifica tutte le attività connesse alla gestione dei
prodotti finiti; si comincia con lo stoccaggio dei prodotti ottenuti, il loro
immagazzinamento, la gestione degli ordini, delle consegne e spedizioni.
4.Marketing e vendite: si occupa di stabilire il prezzo di vendita dei prodotti finiti e dei
canali attraverso cui distribuirli. Essenziale è anche la politica delle relazioni con la
clientela, così come la scelta della tipologia della pubblicità su cui investire.
5.Servizi o customer care. Le attività svolte in questo processo sono quelle inerenti alla
vendita e all’assistenza post vendita dei prodotti finiti creati dall’azienda.
ATTIVITA’ Le attività di supporto sono di sostegno alle attività primarie. Nel modello di Porter
SECONDARIE sono indicate quattro tipologie di attività di supporto:
1.Approvvigionamenti: rifornimento all’esterno di ciò che serve per poter svolgere le
attività primarie.
2.Sviluppo della tecnologia: è l’insieme delle conoscenze informatiche e tecnologiche,
del know how e delle capacità procedurali e di processo dell’impresa.
3.Gestione delle risorse umane: ovvero tutte le attività inerenti alla ricerca, selezione e
assunzione e formazione del personale.
4.Attività infrastrutturali: ovvero le funzioni classificate come “costi fissi” che
forniscono un supporto trasversale a tutti i processi; ne sono degli esempi la direzione
generale, l’amministrazione o l’ufficio legale della società.
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MARGINE Entrambe le tipologie delle attività della catena di Porter hanno la finalità di creare
margine. Si tratta del guadagno considerato come differenza tra ricavi e costi ottenuto
tramite lo svolgimento delle attività primarie e di supporto.
Il concetto base del modello di Porter è che per ottenere redditività, occorre creare valore per il
cliente, valore ottenibile tramite la capacità di rendersi distintivi rispetto ai competitors e riuscendo
ad ottenere alti standard di qualità eliminando gli sprechi e massimizzando la produttività.
EQUILIBRIO DI IMPRESA
-Gerarchia tra governo aziendale e area gestionale (imprenditore e dipendenti)
Prevede l’individuazione di OSF con la definizione di obbiettivi reddituali e la selezione dei
mercati in cui operare. Questo orientamento è determinato dal vertice aziendale e vengono
comunicate ai dipendenti delle direttive per raggiungere quegli obbiettivi.
Il vertice aziendale o direzione generale è espressione dei soci o dell’imprenditore, e della loro
volontà di individuare degli scopi dell’attività e un certo valore del reddito che dovrà essere
soddisfacente , considerata anche la rischiosità dell’attività aziendale.
-Equilibrio economico e finanziario → copertura dei costi con i ricavi, copertura delle uscite
con le entrate
-Controllo di gestione→ verifica, dopo la gestione aziendale, del raggiungimento degli
obbiettivi di reddito pianificati all’inizio dell’attività dell’impresa. Eventuale modifica dei
processi produttivi o delle aree di inefficienza in caso di non raggiungimento degli obiettivi
precedentemente fissati.
L’equilibrio economico e finanziario sono collegati e costituiscono le due facce di una stessa
moneta.
Il punto di pareggio è più o meno agevole a seconda del settore dell’azienda considerata.
I costi fissi delle imprese industriali, ad esempio, saranno superiori a quelli delle aziende di servizi.
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BREAK EVEN ANALYSIS
In una prima fase delle attività i costi totali eccedono i ricavi delle
vendite e si determina → un’area di perdita iniziale.
CONGRUITA’ Solo dopo un determinato punto che individua la soglia minima di remunerazione del
DEL capitale investito dal soggetto economico, l’utile ottenuto potrà essere considerato
REDDITO congruo e in linea con le aspettative dello stessp. La determinazione della soglia sarà
fatta mediante l’individuazione di una particolare categoria di costi= oneri figurativi.
ONERI Si chiamano oneri figurativi alcuni costi ‘’virtuali’’ che non comportano delle
FIGURATIVI uscite finanziarie e che rappresentano una sorta di compenso spettante
all’imprenditore. Sono oneri figurati: gli interessi di computo (la remunerazione che
spetta all’imprenditore perchè apporta dei capitali nella sua impresa e ha diritto ad un
compenso sul capitale investito commisurato ai tassi di interesse praticati sul mercato)
e lo stipendio direzionale (stipendio spettante all’imprenditore, ma che non viene
pagato perché l’imprenditore è il proprietario).
IL VALORE Il valore aggiunto consiste nella creazione di valore economico conferito dall’impresa
AGGIUNTO ad una massa di beni attinta dall’ambiente in una determinata forma (materie prime) e
restituita allo stesso in una forma diversa (prodotti finiti).
Le attività aziendali fanno aumentare il valore delle materie prime, mediante la loro
trasformazione in prodotti finiti. Tale surplus viene suddiviso tra alcuni soggetti:
soggetto economico attraverso l’utile, dipendenti (salari agli operai e stipendi a
impiegati e managers), stato (sotto forma di prelievo fiscale con imposte e tasse tra cui
l’IVA)
IL CONTROLLO DI GESTIONE
ATTIVITA’ AZIENDALE CHE VERIFICA IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBBIETTIVI
AZIENDALI SERVE A 4 SCOPI
COMPLES riferito all’intera attività, compresa sia la performance finanziaria che quella operativa, serve per
SIVO dare un giudizio sull’adeguatezza del sistema organizzativo scelto
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CONTROLLO DI GESTIONE
CONTROLLO •Controllo sulle singole aree funzionali → la funzione di controllo opera in modo più
AZIENDALE efficiente, perché si va a vedere se le singole aree funzionali d’impresa rendono nella
Verifica della maniera opportuna.
attività aziendali •Controllo complessivo sull’intero processo produttivo= valuta il processo aziendale
attraverso vari nella sua interezza
indicatori •Combinazione delle due tipologie di controlli → serve a valutare contemporaneamente
le due dimensioni, per avere informazioni generali.
CONTROLLO •Utile → Deve coprire gli oneri figurativi e remunerare in modo congruo il soggetto
ECONOMICO economico anche considerando la rischiosità dell’attività imprenditoriale
verifica •Reddito operativo → indica la redditività «vera» dell’impresa
dell’andamento •Fatturato → Si andrà a calcolare l’entità dei ricavi di vendita dell’impresa.
economico Indicatori:
dell’impresa e -ROE→ Return On Equity:
raggiungimento di Esprime il tasso di rendimento del capitale apportato dal soggetto economico→ mette in
risultati reddituali relazione l’utile netto d’impresa con il capitale proprio messo dal soggetto economico.
pianificati prima -ROI → Return On Investiment:
dell’esercizio Indica il tasso di copertura degli investimenti con il capitale apportato dal soggetto
economico.
CONTROLLO •Verifica dell’efficienza tecnica dei mezzi a disposizione→ intesa come mantenimento
OPERATIVO degli standard qualitativi e quantitativi di produzione.
•Verifica dell’efficienza personale→ Mantenimento negli anni del numero di pezzi
prodotti e di prestazioni lavorative di qualità mediante corsi di aggiornamento.
•Coordinamento tra varie funzioni produttive → per garantire efficienza ed efficacia
delle attività aziendali e ottimizzazione dei processi produttivi e dell’accesso al mercato.
CONTROLLO •Verifica dell’efficienza della struttura commerciale dell’impresa→ mediante il controllo
COMMERCIALE del numero dei pezzi venduti e il mantenimento costante di un livello minimo di pezzi
venduti negli anni. Quindi verrà controllata la resa di un certo prodotto negli anni.
•Controllo delle performances del personale dell’area commerciale→ mediante il
controllo e il mantenimento del numero dei pezzi venduti negli anni.
•Scelta strategica tra la rete di vendita controllata dall’impresa e l’affidamento della
produzione a intermediari commerciali → grossisti, dettaglianti, agenti, ecc).
CONTROLLO Verifica della corretta tenuta della contabilità e delle scritture in partita doppia, in base
CONTABILE alle norme di legge civilistiche in materia di bilancio e dei principi contabili nazionali ed
internazionali. Il controllo contabile è svolto dalla funzione amministrazione e controllo.
Per le società quotate in borsa è svolto dalle società di revisione.
Il controllo può avvenire attraverso la verifica di tutte le fatture emesse e ricevute e di
ogni altro documento contabile prodotto o ricevuto dall’impresa.
La gestione dei rischi è tanto più complessa quanto più sono articolati i processi produttivi e con il crescere
delle dimensioni aziendali. Nelle aziende piccole i rischi possono essere gestiti agevolmente, mentre in
quelle più grandi, essendo i processi produttivi più sofisticati, i passi per rimuoverli sono più difficili.
Onerosità → E’ il complesso dei costi sostenuti e da sostenere per l’applicazione e acquisizione della
tecnologia sia dal punto di vista economico che organizzativo. Ogni tipo di tecnologia ha un costo molto
importante e ogni investimento deve essere giustificato nella funzionalità totale dell’impresa dal punto di
vista di un vantaggio economico, e quindi bisogna valutare il rendimento della tecnologia in termini di
redditività.
- I costi economici sono legati all’acquisizione della tecnologia dai fornitori nonché dai costi accessori
come il trasferimento della tecnologia dal luogo di produzione all’impresa.
- I costi organizzativi consistono nella riconfigurazione del processo produttivo che deve essere svolto
con modalità diverse mediante l’inserimento della tecnologia nelle attività aziendali e nella
formazione del personale.
Reperibilità → Essa deve essere disponibile affinché possa essere impiegata. Se non disponibile deve
essere reperita esternamente o in altri mercati (per esempio all’estero) con costi accessori di
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trasferimento dal luogo di produzione all’impresa. La reperibilità consente all’impresa di poter trovare
ed inserire nel processo produttivo la tecnologia che le consente di migliorarlo → se la tecnologia non è
presente nei mercati di riferimento, ci sarà il problema di trovarla in altri mercati con un aumento di costi di
trasferimento.(costi tecnologici, di importazione, implementazione) → se non è possibile, l’impresa dovrà
modificare il processo produttivo trovando delle soluzioni diverse per l’acquisizione con la funzione
sviluppo e ricerca → la tecnologia può essere non facilmente reperibile da parte dell’impresa.
Il non impiego di tecnologie snellisce il processo produttivo e quindi non comporta sempre un aspetto
negativo, ma rende scarsamente competitiva l’impresa. La tecnologia ha due aspetti, quello di fornire un
prodotto migliore e quello di fornire un prodotto uguale a quello della concorrenza ma a un costo minore.
FORMAZIONE La formazione del personale serve a consentire l’impiego della tecnologia ed avviene
con modalità diverse in base a fattori come il costo della formazione e il tipo di tecnologia. Se la
formazione avviene internamente, si determinano dei costi accessori come quello relativo alla retribuzione
del personale senior, che trasferisce le proprie conoscenze ai neoassunti. Se invece avviene esternamente,
quindi outsourcing (affidamento esterno a società specializzate in formazione), si hanno dei costi di
formazione con pacchetti formativi ad hoc o tutoraggio effettuato dal fornitore come per il caso di
produzione di alta tecnologia (hi-tech). Si può anche fare una valutazione dell’efficacia del processo
formativo capendo se bisogna rivolgersi all’esterno o possiamo provvedere internamente, dando magari un
premio a determinati impiegati interni all’azienda. Oppure si può ricorrere a dei professionisti esterni
all’azienda ma che vengono assunti per questo preciso ruolo.
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Per quanto riguarda le imprese manifatturiere si aggiunge l’attività di monitoraggio (il controllo
del singolo pezzo), essendovi discontinuità o intermittenza nella produzione.
Le fasi dell’attività sono meno interconnesse, le attrezzature, le macchine e gli impianti più universali e
meno dedicati. Abbiamo:
- Produzione in serie → viene prodotta con una ridotta varietà ma con elevati volumi con macchine
organizzate in linea e stazioni di lavoro fisse (es. automobili o elettrodomestici)
- Produzione lineare su linee spezzate, cioè per reparti → avviene con lavorazioni in sequenza e di
accumulo delle scorte fra le varie fasi.
- Produzione a lotti → con impianti a ciclo unico difficilmente automatizzati in modo integrale (es.
abbigliamento dove la cucitura può avvenire in metodi tradizionali) produzione più artigianale
- Impianti misti → possono essere caratterizzati da lavorazioni in parte di un tipo e in parte di un altro
- (es. automobile di grande valore prodotta in pochi pezzi quindi con produzione ripetitiva però allo
stesso tempo anche con produzione a lotti in quanto una determinata rifinitura verrà fatta in maniera
più artigianale)
Con le nuove tecnologie, anche gli impianti con processi continui possono ottenere produzioni di grande
serie con modelli differenziati, a costi e tempi non eccessivamente elevati rispetto al sistema tradizionale
Nelle lavorazioni con processi di tipo intermittente per reparti, si avrà il vantaggio di realizzare produzioni a
lotti sempre più diversificati e produzioni su commessa a costi e tempi nettamente inferiori al passato.
La flessibilità assicurata prima della produzione artigianale, più semplice, viene ottenuta ora
grazie a strumenti tecnologicamente più sofisticati e a nuove soluzioni organizzative: si parla
quindi di «produzione snella» o «lean production»
LA PIANIFICAZIONE AZIENDALE
La pianificazione aziendale è volta a progettare le attività di una impresa, individuando gli elementi
strategici ed operativi fondamentali.
1 L’ambito in cui operano le imprese oggi è caratterizzato da un mercato altamente
PIANIFICAZIONE concorrenziale, quindi per essere competitive, bisogna avere una strategia. La
STRATEGICA strategia è un programma evolutivo che permette all’impresa di raggiungere
(lungo periodo) risultati di medio-lungo termine. La tattica è il complesso di azioni che
permettono di conseguire risultati aziendali di breve periodo→ quindi sono
relative a singole azioni del programma strategico. Deve chiaramente esserci
coerenza tra il piano strategico e il budget a disposizione dell’azienda, poiché se vi
è un dislivello non si riuscirà a soddisfare gli obiettivi prefissati.
Al fine di cogliere al meglio le opportunità e difendersi dalle minacce, la gestione
aziendale deve fondarsi su un accurata attività di :
•Previsione→ valutazione anticipata dei fenomeni e degli eventi
•Pianificazione→ l’insieme delle decisioni che permettono di definire le scelte
future
•Controllo→ attività di verifica sui risultati raggiunti, confrontandoli con gli
obiettivi prefissati
ELEMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
OSF=Definizione degli obbiettivi fondamentali dell’impresa, reddito di impresa e
settori/mercati serviti.
MISSION AZIENDALE= definizione del complesso di comportamenti che una
azienda vuole tenere e degli scopi da raggiungere
2 La pianificazione operativa, dà attuazione alla pianificazione strategica e
PIANIFICAZIONE riguarda operazioni limitate a singoli settori dell’impresa e a brevi periodi di
OPERATIVA tempo. Consiste nell’attività di previsione relativa all’anno successivo, circa
(BREVE la redditività e le sue componenti. Vengono previsti sia il complesso di costi
PERIODO) da sostenere che il volume di ricavi che si ritiene raggiungibile.
3 IL BUDGET Si collega alla pianificazione strategica. Documento amministrativo in cui
vengono stabiliti le operazioni di gestione che l’impresa intende effettuare al
fine di conseguire un risultato.
È uno strumento di programmazione per la pianificazione di medio-breve periodo,
ed uno strumento di controllo dei risultati raggiunti, utile per correggere eventuali
scostamenti.
Il budget può riguardare un certo periodo di tempo(massimo un anno), l’azienda
nel suo complesso con un budget generale relativo ai costi, ricavi, finanziamenti,
investimenti e un programma specifico (budget settoriale)
I COSTI AZIENDALI
1 COSTI DI •Costo di acquisto delle materie prime → dato dal prodotto del costo unitario per il
PRODUZIONE numero di unità da acquistare, e viene ripetuto per ogni stock che devono essere
Costi di acquisto delle acquistati, con sommatoria finale di tutti gli stock per ottenere il valore totale.
materie prime, e di •Costi industriali →Sono dati dalle quote di ammortamento delle immobilizzazioni,
trasformazione fisico- facendo il rapporto fra costo di acquisto dell’immobilizzazione e anni di impiego
tecnica delle stesse in della stessa (quanto ogni anno, un costo che ho sostenuto all’inizio, lo andrò a
prodotti finiti ripartire nei vari esercizi contabili)
•Altri costi di produzione→ consulenze, ricerche di mercato, spese legali e notarili
2 COSTI DI •Costo d’acquisto o fitto dei locali per il deposito delle scorte
GESTIONE DELLE •Costo di ordinazione delle materie prime
SCORTE •Costo di mantenimento per il controllo della qualità delle scorte
Relativi al controllo •Costi di sottodimensionamento delle scorte→ Necessità di acquistare stock di
delle scorte per materie prime improvvisamente apertura di mercati inattesi con prezzi superiori a
l’economia quelli sostenuti
dell’impresa •Costi di sovradimensionamento delle scorte→ Eccedenza delle scorte di prodotti,
rispetto alla domanda di mercato, con conseguente mancata copertura dei costi.
3 COSTI DI •Costi di formazione
FORMAZIONE E -Interni→ fatti con esperti dell’impresa, con una retribuzione aggiuntiva dei tutor
RETRIBUZIONE addetti alla formazione ed
DEL PERSONALE -Esterni=costi organizzativi legati alla creazione di una struttura di aggiornamento
professionale o all’acquisto di pacchetti formativi mediante l’Outsourcing
•Costi di retribuzione→ determinati dal prodotto della base di retribuzione oraria
moltiplicata per il numero delle ore lavorate.
CLASSIFICAZIONE DEL PERSONALE
•Operai→ con funzioni produttive materiali relative alla trasformazione e allo
svolgimento del processo produttivo. (Retribuiti con salari)
•Impiegati→ con funzioni amministrative relative alla gestione della struttura
organizzativa aziendale (Retribuiti con stipendi).
•Managers→ con funzioni direzionali e di coordinamento dell’attività aziendale.
Retribuiti con stipendi in base alle mansioni gestionali svolte. Possono essere
retribuiti in maniera non monetaria, mediante l’attribuzione di pacchetti azionari.
4 COSTI •Relativi alla creazione di una struttura di vendita dei prodotti o al loro affidamento
COMMERCIALI all’esterno ad agenti o altri intermediari
•Relativi alla formazione del personale di vendita per effettuare le vendite e
fidelizzare i clienti.
Per sistema qualità, si intende la struttura organizzativa, le persone, i processi e le necessarie risorse per garantire la
gestione della qualità. L’azienda richiedente il Sistema Qualità, viene certificata da enti accreditati e devono
conformarsi al contenuto delle Norme UNI-EN-ISO serie 9000, elaborate nel 1987 dal Comitato tecnico
International Standard Organization, recepite come norme europee e recepite nell’ordinamento italiano dall’UNI.
LE NORME ISO SONO UNA CONVENZIONE INTERNAZIONALE, MA NON SONO UN OBBLIGO PER
L’IMPRESA. Sono basate sui concetti di:
• gestione della qualità→ in riferimento all’insieme delle attività operative e tecniche necessarie per il
perseguimento dell’obiettivo della qualità”;
• assicurazione della qualità→ ossia fiducia nel perseguimento di tali obiettivi, all’interno dell’organizzazione
e all’esterno della stessa, nei confronti delle autorità preposte e dei clienti.
NORME ISO 9000 Concernono le seguenti aree funzionali: direzione aziendale, pianificazione,
QUALITA’ TOTALE marketing, progettazione vendita, approvvigionamento, produzione o
erogazione, installazione, assistenza post-vendita. Per ognuna di queste aree
vengono elaborati degli standard di qualità della gestione delle att. Aziendali.
NORME ISO 14000 La prima di queste norme è la 14001, che stabilisce i requisiti di un sistema di
QUALITA’ gestione ambientale. Si applicano ad alcuni aspetti dell’attività aziendale,
AMBIENTALE relativi al rapporto con l’ambiente naturale ed il territorio. Viene valutata: la
(GESTIONE validità delle performance ambientali delle attività aziendali, l’efficacia del
AMBIENTALE sistema di revisione che le testa l’impatto ambientale generato dai prodotti con
DELLE le attività di riciclaggio o riutilizzo.
ORGANIZZAZIONI)
REGOLAMENTO L’audit ambientale è una forma di certificazione del rispetto da parte
EMAS 1863/1993= dell’impresa di standard ambientali, determinati in ambito comunitario con uno
REVISIONE schema cui si può aderire volontariamente. Gli obbiettivi sono: fornire una
AMBIENTALE valutazione dell’efficienza ambientale delle attività industriali, dare indicazioni
circa la modifica dei processi produttivi in chiave ambientale. Viene
predisposto da esperti esterni un report finale da diffondere presso il pubblico
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interessato a questi temi in cui vengano sintetizzati gli obbiettivi ambientali
dell’impresa e il raggiungimento degli stessi o lo scostamento da essi in termini
fisici. Deve essere sottoposto al giudizio di un verificatore neutrale che viene
nominato dall’ente che gestisce nel territorio nazionale l’applicazione del
EMAS.
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-Politiche etiche verso lo stato e la collettività (rispetto delle leggi, riduzione degli
impatti ambientali e riduzione del prelievo di risorse sul territorio)
POLITICHE E -Definizione dell’atteggiamento aziendale dell’impresa → si parla di mission
STRATEGIE ambientale e di orientamento strategico attraverso l’individuazione di linee
AMBIENTALI strategiche di comportamento con valenza ambientale;
(RIDUZIONE -Scomposizione delle attività aziendali ed individuazione degli effetti ambientali
IMPATTI dell’attività → es. la legna (inquinamento di fiumi, abbattimento degli alberi e
AMBIENTALI) quindi di conseguenza anche il riciclaggio e il riutilizzo dei materiali per ottenere
un impatto minore)
-Interventi specifici per la rimozione di «crisi ambientali» → interventi urgenti per
eliminare effetti ambientali o danni ambientali.
REPORTING La predisposizione di alcuni documenti come bilancio sociale o ambientale o altre
AMBIENTALE O forme di reporting etico, cioè la possibilità da parte dell’impresa di mettere nero su
SOCIALE bianco quello che è il suo impegno nei confronti del territorio.
ATTUATO Il limite del bilancio sociale e le altre forme di contabilità etica è che sono stilate su
DALLE IMPRESE base volontaristica e non sono rese obbligatorie. Il bilancio sociale prevede
(RELAZIONE DI l’individuazione della mission sociale, dell’OSF di carattere etico dell’imprese
DOCUMENTI) delle politiche sociali.
IL BILANCIO SOCIALE
Vantaggi:
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-Ottimizzazione del processo produttivo con miglioramento dei processi produttivi e dei prodotti
-Riduzione dei costi di produzione (eliminazione degli oneri non indispensabili)
-Miglioramento della redditività (mediante la riduzione dei costi e l’aumento dei ricavi ottenuto con la
maggior qualità dei prodotti)
-Minor numero di addetti e conseguente semplificazione delle attività produttive, gestite da personale
selezionato e con maggior qualifica professionale
Svantaggi:
-Onerosità: l’inserimento di queste tecnologie può avere un costo significativo e deve essere valutato il tasso
di rendimento economico dei nuovi strumenti.
-Formazione del personale: necessaria per aggiornare il personale sulle nuove tecnologie.
-Riduzione del personale: il personale potrebbe essere tagliato a causa della automatizzazione delle
operazioni
-Difficoltà di armonizzare i nuovi mezzi con quelli preesistenti date le differenze tecnologiche e di
funzionamento
CAD COMPUTER Il CAD consiste nel design di prodotti con sistemi informatici, avvalendosi del
AIDED DESIGN computer in modo da poter gestire la progettazione dei modelli dettagliatamente
con applicazioni che consentano di definire tutti gli aspetti dell’output. →
disegnare il prodotto esteticamente e valuta preventivamente le funzioni.
CAM COMPUTER Il CAM consiste nella progettazione del prodotto centralizzata dell’intero
ASSISTED sistema produttivo con un sistema che può essere alternativamente di controllo
MANUFACTURING generale delle attività tecniche o in una configurazione più completa di
tracciamento di tutte le attività di trasformazione per verificare il corretto
funzionamento dei sistemi produttivi e la qualità dei prodotti, onde ridurre la
loro difettosità.
CAE COMPUTER Il CAE funge da raccordo fra CAD e CAM tra tali modalità e consente di
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ASSISTED analizzare la progettazione industriale e i test di verifica dei prodotti. →Con il
ENGINEERING CAE si individueranno quelle che sono le attrezzature, quella che è la sequenza
delle fasi lavorative fino al dettaglio delle parti dei componenti dei prodotti, dei
test necessari per l’industrializzazione del prodotto.
CIM COMPUTER Riguarda la gestione degli ordini di vendita del prodotto con mezzi
INTEGRATED informatici
MANUFACTURING Il CIM è l’utilizzo di elaboratori interconnessi con reti di telecomunicazione in
modo tale da automatizzare il flusso dal ricevimento dell’ordine del cliente fino
alla progettazione, realizzazione e spedizione del prodotto conglobando
l’assistenza post vendita. Il sistema consente di ridurre i tempi di esecuzione
delle operazioni di carattere commerciale dell’impresa, attraverso la gestione
degli ordini e il coordinamento della funzione di marketing e quella della
logistica in uscita. → include CAD+CAM
ERP ENTREPRISE E’ un sistema generale che consente di gestire in modo informatizzato con
RESOURCE un apposito database tutte le attività aziendali: dall’esecuzione degli ordini
PLANNINIG= di acquisto dei fattori di produzione, alle specifiche tecniche del processo
produttivo, dall’amministrazione e controllo e reporting direzionale.
-Il sistema è fortemente integrato ed è quindi di più difficile progettazione ed
esecuzione rispetto a quelli visti in precedenza, ma consente una valutazione
complessiva ed analitica di ogni attività aziendale.
-L’ERP può anche essere impiegato per forme di riprogettazione aziendale
(BPR) come strumento di ausilio per ridefinire le modalità strategiche
dell’attività e i sistemi per poterle realizzare con una nuova configurazione.
Caratteri dell’ERP
-Modularità dell’applicazione (scomponibilità del sistema in varie aree per poter
intervenire in quelle di inefficienza senza perdere la visione complessiva delle
attività aziendali).
-Presenza di un business model (E’ possibile progettare delle attività aziendali,
individuando dei canoni per lo svolgimento delle attività stesse)
-Unicità del database (il sistema raccoglie tutti gli elementi dell’attività aziendale
per renderli disponibili per la presa delle decisioni strategiche).
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CATENA DI VALORE DEL PORTER
Sistema di valore altro non è che la sommatoria di una serie di catene di valore legate a ciascuno degli
attori del processo aziendale.
La competitività delle imprese rinviene dalla capacità del management di gestire non solo le risorse
interne, ma anche quelle con i fornitori a monte e i distributori a valle della catena, individuando i
vari costi per ogni funzione e generando elementi di differenziazione. Considerando l’intero processo
produttivo, si genera quello che Porter definisce il «sistema del valore», la cui entità è in funzione
dell’efficacia e dell’efficienza di ciascun partner.
Esso costituisce uno strumento di controllo e di valutazione efficace da utilizzare in modo dinamico ai fini di
controllo nel tempo e nello spazio per misurare i differenziali competitivi.
Nel nostro paese diversi settori produttivi non appaiono ben collocati sotto il profilo competitivo a causa del
non rilevante peso attribuito alle attività logistiche, specie nella fase distributiva (cioè la logistica esterna) ed
in particolar modo per i prodotti che necessitano di un adeguato servizio di assistenza post vendita.
MATERIALS Si occupa delle materie, componenti, parti e del loro flusso nell’azienda
MANAGEMENT dall’approvvigionamento sino alla loro trasformazione in beni. → legato alle
materie prime
LA Riguarda i prodotti finiti appena disponibili e ha la responsabilità della loro
DISTRIBUZION movimentazione e stoccaggio al fine di un adeguato collocamento nel
E FISICA O mercato. In realtà la distribuzione fisica riguarda la movimentazione vera e
LOGISTICA DI propria, mentre la logistica di marketing riguarda anche la selezione dei
MARKETING canali istituzionali di distribuzione per i prodotti finali.
Le scelte riguardo ai canali della distribuzione fisica si occupano della
individuazione della migliore via per diffondere i prodotti di un’impresa nel
mercato e sono parte di uno sforzo di marketing alla ricerca della migliore
soluzione possibile per la clientela
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LA GESTIONE DEI MATERIALI
CARATTERISTICHE PROBLEMATICHE
LOGISTICA Acquisizione del materiale da parte dei fornitori. -Grado di efficienza e collegamento
IN -Trasferimento fisico dei materiali dall’impresa con il fornitore → tipo di rapporto che
ENTRATA produttrice (fornitori) alla nostra impresa; abbiamo con il fornitore;
-Sostenimento del costo d’acquisto dei materiali -Integrazione con la logistica in uscita
dato dal prodotto del costo unitario per pezzo per -Determinazione del livello dei costi e
il numero di pezzi ordinati; loro razionalizzazione → ogni costo
-Sostenimento di altri oneri accessori relativi alle nel processo produttivo dovrà avere
spese di trasporto dal fornitore alla nostra una sua giustificazione;
impresa; -Livello di crescita del personale in
-Inserimento delle materie prime nel ciclo di funzione del suo aggiornamento e le
trasformazione fisico tecnica sue conoscenze, il quale costituirà un
costo per l’impresa.
LOGISTICA Riguarda la gestione del prodotto in senso -Grado di efficienza e
IN USCITA stretto e quindi anche la vendita. soddisfacimento delle esigenze dei
-La logistica in uscita riguarda tutte quelle clienti
operazioni relative alla consegna dei prodotti ai -Integrazione con la logistica in
clienti; entrata
-E’ collegata con la gestione delle scorte e con la -Interazione con il marketing per la
logistica in entrata per comporre un unico promozione e la distribuzione e i
sistema che crea un canale ideale tra l’azienda, servizi post-vendita
fornitori ed clienti. -Determinazione del livello dei costi
-Si integra anche con la funzione di marketing della funzione e loro
che promuove i prodotti aziendali razionalizzazione
- Livello di crescita del personale
L’efficienza della funzione è misurata in termini di snellimento delle procedure di acquisizione dei
materiali e di soddisfacimento delle attese dei clienti con la maggiore velocità di raggiungimento
del mercato. Le esigenze dei clienti vengono manifestate sia attraverso il rilevamento delle stesse
attraverso questionari (telemarketing) sia mediante verifica del numero di resi sul prodotto → attiva e
passiva. Un altro elemento è dato dal servizio di assistenza post-vendita che deve essere opportunamente
predisposto per i beni ad alto contenuto tecnologico.
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3 Integrazione della logistica in entrata e in uscita con la gestione delle scorte
L’integrazione delle funzioni della logistica si realizza mediante la gestione delle scorte con la
generazione di un flusso di materie prime che si trasformano in merci;
L’ottimizzazione della logistica si ha attraverso tecniche come l’MRP o il Just in Time, che permettono
lo snellimento del magazzino prodotti per poterlo rendere efficiente;
La creazione del valore determinata dall’attività aziendale è espressa sotto il profilo economico della
differenza tra prezzo di vendita dei prodotti e costo di acquisto delle materie prime.
I costi della funzione marketing sono inerenti alla creazione della struttura di gestione delle sue attività e
si sostanziano nella creazione di una rete di punti vendita, nella retribuzione del personale e nel suo
aggiornamento e anche i costi pubblicitari;
L’esistenza e l’ampiezza di una rete commerciale dipende dalla volontà dell’impresa di raggiungere
direttamente il mercato con una propria rete di vendita o di cedere l’output a degli agenti di commercio
per contenere i costi di distribuzione.
La struttura di distribuzione dei prodotti potrà avere ampiezza locale, nazionale o internazionale a
seconda dei mercati di riferimento o della volontà/possibilità di coprire tali mercati a seconda della forza
dell’impresa. Quindi la struttura aumenta di dimensioni con l’acquisizione di quote di mercato maggiori
se si raggiunge un maggior livello di competitività.
Quanto al personale, potrà essere formato internamente mediante tutoraggio o in outsourcing a società
specializzate in tali attività, con uno snellimento dell’impresa e una maggiore flessibilità operativa.
- Costi relativi allo stoccaggio dei materiali o prodotti in magazzino (il magazzino potrà essere
acquistato o noleggiato e la cui dimensione dovrà essere opportunamente valutata).
- Costi di trasporto dei prodotti dall’impresa produttrice al mercato (possono avere natura diversificata
a seconda del contesto in cui opera l’azienda e dal mezzo di trasporto impiegato).
- Costi di distribuzione (altri costi relativi a tasse, imposte ed altri elementi accessori alla
distribuzione).
DEFINIZIONE DI MARKETING
Il marketing consiste nella individuazione e nel soddisfacimento dei bisogni umani. E’ un ramo della
economia che si occupa dello studio e descrizione di un mercato di riferimento, e in generale della
interazione del mercato e degli utenti di una impresa, è la capacità di creare un prodotto giusto sulla
base dell’analisi della ricerca di mercato.
IL SISTEMA DISTRIBUTIVO
BENCHMARKING
Le finalità del benchmarking sono quelle di determinare l’andamento aziendale e di tentare di imitare i
comportamenti produttivi del leader del settore per raggiungerlo e superarlo sia in termini economici che
sotto l’aspetto operativo-gestionale. Il benchmarking può essere effettuato complessivamente per
l’intero processo produttivo o per alcuni aspetti (economico, operativo, commerciale) sulla base di una
serie di indicatori (key indicators) che illustrano l’andamento dei vari flussi aziendali.
TIPOLOGIE DI BENCHMARKING
ESTERNO Confronto fatto con altre imprese che siano leader del settore o che rappresentino
l’andamento medio del settore
INTERNO Fatto fra parti della stessa azienda come divisioni o funzioni e anche in periodi
diversi, meno efficace di quello esterno perché ci si confronta con se stessi.
FUNZIONALE O Riguarda il confronto tra parti, processi o business che abbiano una certa
DI PROCESSO omogeneità. Utilizza indicatori di tempo (evasione ordini), di costi e di qualità
(reclami difettosità).
GENERICO Considera che alcuni processi o funzioni sono uguali anche in settori diversi e
mira quindi ad individuare le migliori prassi non attuate nel proprio settore.
ONE TO ONE E’ il confronto diretto tra due aziende, che possono essere dello stesso
settore o di settori diversi in base all’esigenza di contenere i costi dei progetti di
MANUELA CARELLA L12 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
-
benchmarking.
FASI DEL 1 pianificazione. Si identifica l’oggetto del benchmarking, le imprese con cui
BENCHMARKING confrontarsi, si determina il modo per la raccolta dei dati e del loro impiego.
2 analisi. Si determina il divario di prestazione rispetto al leader del settore o
all’impresa scelta come elemento di riferimento in un dato momento, si prevede
anche l’eventuale divario futuro.
3 azione. Revisione dei processi produttivi sulla base del benchmarking,
correzione degli errori e rimozione delle aree di inefficienza aziendale.
4 revisione del sistema di benchmarking adottato per correggere eventuali errori.
VANTAGGI -Effetti positivi sulla formulazione della strategia, sulla sua definizione operativa e
sulla sua implementazione.
-Valutazione del reale orientamento al cliente dell’azienda, tramite il riesame della
relazione tra soddisfazione cliente e auto-percezione aziendale della soddisfazione
del cliente.
-Crea premesse per processi di ripensamento aziendale.
LIMITI -Non è agevole ottenere informazioni dal leader del settore che vuole difendere la
propria posizione e la riservatezza sulle proprie attività aziendali.
-Rischia di essere un semplice confronto di indicatori senza analisi delle cause.
- Richiede tempo, risorse (sia economiche che organizzative) e sforzi.
- Presuppone un sistema di comunicazione e di consenso aziendale.
Outsourcing → una delle opportunità che hanno le imprese è quello di affidare esternamente le
attività non fondamentali attraverso l’outsourcing. Le attività fondamentali (produzione e logistica,
pianificazione e ricerca e sviluppo) dovrebbero rimanere sempre sotto il controllo dell’alta direzione
aziendale.
Caratteri dell’outsourcing
1 Affidamento all’esterno di alcune
fasi dell’attività
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2 Vantaggio/ Svantaggio economico Valutare se l’outsourcing ci porta un maggior ricavo.
3 Vantaggio / Svantaggio Difficoltà di reinserire successivamente l’attività nel proprio
organizzativo processo produttivo
4 Vantaggio / Svantaggio strategico Maggiore concentrazione nel core business della attività,
miglioramento delle performances produttive, perdita di
controllo su una parte delle attività
SPIN-OFF
DEFINIZIONE Lo spin-off consiste nello scorporo definitivo da parte dell’attività aziendale
effettuato per realizzare altre imprese con le stesse caratteristiche della nostra.
Parte di alcuni dipendenti dell’impresa specializzati in un compito particolare
decidono di staccarsi e mettersi in autonomo rispetto all’impresa stessa, sfruttando
le conoscenze che hanno approfondito in quel campo.
DIFFERENZA Nel caso dello Spin-off le attività scorporate sono tutte e inoltre lo scorporo è
TRA SPIN-OFF E definitivo; non si avrà in futuro un reinserimento di quelle attività. Nel caso
OUTSOURCING dell’Outsourcing l’impresa si rivolge direttamente all’esterno a differenza dello
spin-off, nel quale avremo una parte che diventa autonoma.
MOTIVI I motivi per fare uno spin-off sono legati alla volontà di alcuni dipendenti di
sfruttare le esperienze e le conoscenze precedentemente maturate, alleggerendo la
gestione dell’impresa madre e la conseguente perdita di controllo di quelle attività
da parte dell’impresa.
SVANTAGGI L’impresa figlia, quella che diventerà autonoma, avrà vantaggi dal punto di vista
(Probabile aumento operativo ma avrà difficoltà a inserirsi sul mercato.
della concorrenza) L’impresa madre invece perderà alcune soluzioni operative di quella cellula.
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TIPOLOGIE Il settore dei s., anche detto terziario, è quello che identifica le attività economiche che
DI SERVIZI hanno per oggetto il commercio, i trasporti, il credito, le telecomunicazioni, le
assicurazioni, la ricerca scientifica e altre funzioni di carattere immateriale. Inoltre,
sempre più importanza assumono i s. complementari forniti alle imprese (marketing,
consulenza, intermediazione finanziaria...) che possono essere svolti internamente o
essere affidati all’esterno (outsourcing).
Distinguiamo:
-Servizi «puri» come assistenza sanitaria o sicurezza, caratterizzati da intangibilità.
-Servizi associati a prodotti come voli, aerei con possibilità di avere cibo o bevande,
oppure assistenza post-vendita o consegna a domicilio che legano un bene (prodotto)
ad un servizio (consegna).
-Beni con dei servizi accessori come per il caso di computer con funzioni di servizio
come il software per il miglioramento delle prestazioni.
-Beni «puri» intesi come prodotti cui non è associato un servizio come un vestito o un
gioiello.
DIFFERENZA TRA BENI E SERVIZI
BENI SERVIZI
TANGIBILITA’ INTANGIBILITA’
OMOGENEITA’ ETEROGENEITA’
PRODUZIONE DISTRIBUZIONE
I BENI SONO OGGETTI I SERVIZI SONO ATTIVITA’
IL VALORE DEI BENI VIENE REALIZZATO IN IL VALORE DEI SERVIZI E’ DETERMINATO
FABBRICA DAL PROCESSO DI CESSIONE E DALLA
INTERAZIONE TRA VENDITORE E
ACQUIRENTE
I CLIENTI NON PARTECIPANO ALLA I CLIENTI PARTECIPANO LA SERVIZIO
PRODUZIONE DEI BENI
IMMAGAZINAMENTO NON IMMAGAZINAMENTO
TRASFERIMENTO PROPRIETA’ IL SERVIZIO NON E’ TRASFERIBILE IN
QUANTO SI TRATTA DI QUALCOSA DI
IMMEDIATO
FASI DELLA CREAZIONE DI UN SERVIZIO
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Il SISTEMA DEI SERVIZI:
MODELLI -Schema semplificato triangolare tra due soggetti: una eroga il servizio (fornitore) e
DEL l’altra (cliente) ne fruisce
SISTEMA -Schema complesso triangolare: una persona (cliente), un prodotto ed un servizio e la loro
interazione
-Schema rettangolare: è composto da due persone (fornitore e cliente), il prodotto ed il
servizio collegato ed è una estensione dello schema precedente prevedendo l’interazione
fra tutti questi elementi.
PARTI DEL -Parte visibile: struttura che eroga il servizio e che lo distribuisce al cliente e che è
SISTEMA composta dal personale dell’impresa che interagisce con il cliente e dai mezzi per erogare
il servizio
-Parte invisibile: consiste nell’organizzazione aziendale finalizzata alla realizzazione del
servizio e non viene mostrata al cliente essendo un elemento interno dell’impresa
LE -Relazioni primarie (segnano l’interazione del sistema con il mercato servito e si
RELAZION concretizzano nel rapporto tra il sistema e la clientela)
I TRA GLI -Relazioni interne (sono le relazioni che connettono la parte visibile dell’impresa con
ELEMENTI quella invisibile e consentono la creazione e distribuzione del servizio)
DEL -Relazioni di concomitanza (relazioni che scaturiscono dalla presenza nel sistema di
SISTEMA diversi clienti che vanno serviti simultaneamente)
DEI
SERVIZI
IL SERVIZIO DI BLUEPRINTING
-Il Blueprinting consiste nella elaborazione di uno schema logico di realizzazione del servizio.
-Le finalità del sistema sono quelle di rilevare le attività della parte visibile della fabbricazione del servizio e
distinguerle da quelle invisibili, al fine di evidenziarne caratteri, aree di inefficienza, interazione.
-Altre finalità sono legate all’individuazione di caratteri come durata del processo produttivo del servizio,
capacità produttiva complessiva, funzioni del personale e costi della produzione di servizi.
-Le attività produttive del servizio vengono distinte in attività on-stage (visibili) e back-stage (invisibili),
determinando l’assegnazione dei compiti alle varie unità di personale.
AREE CHIAVE DEL PROGETTO DI SERVIZIO
-Area delle azioni dei clienti=comportamento dei clienti fidelizzati alla scelta del servizio desiderato.
-Area delle azioni del personale (complesso di azioni on-stage del personale volte alla distribuzione del
servizio come erogazione dello stesso ed interazione con i clienti)
-Area dei processi di supporto (complesso di azioni back-stage per agevolare l’erogazione del servizio come
attività di carattere amministrativo per consentire lo svolgimento dell’attività aziendale)
LA PARTECIPAZIONE DEL CLIENTE
-Il cliente può partecipare alla realizzazione del servizio in modo attivo interagendo in vario modo con il
personale dell’impresa e si può avere un grado di interazione più o meno elevato (low-grade o high-grade).
- L’interazione del cliente riguarda il servizio e può essere più o meno intensa a seconda dell’interesse del
cliente. Il cliente può interagire anche a posteriori dopo l’erogazione del servizio per contestare le eventuali
forme di carenza e per chiedere la modifica o il risarcimento del danno.
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MANUELA CARELLA L12 ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
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