VICTOR E BOYNTON E L'ACTIVITY THEORY (TUTTI I MODELLI DI PRODUZIONE)

L’Activity Theory presenta un’elevata coerenza con il modello di Victor- Boynton.

L’Activity Theory vede la trasform azione d’impresa come un processo di espansione della
conoscenza aziendale, stimolato dalla ricerca e risoluzione di contraddizioni strutturali nelle
forme di produzione economica; esse sono risolte dall’introduzione di modalità più avanzate
che fanno perno sulla riconfigurazione della conoscenza aziendale. Il modello di Victor e
Boynton offre un “meccanismo generativo” del cambiamento aziendale, centrato su
un’evoluzione a stadi della conoscenza critica che si presta ad inquadrare profili
caratteristici di processi gestionali.
Quest’integrazione tra le due costruzioni permette di notare le modalità di costituzione di
pratiche economiche differenti, di loro riproduzione e di trasformazione.
Essa favorisce l’individuazione di pattern, framework o modelli riflessivi basati sulla
particolare conoscenza che le pratiche generano e sostengono.
Così da forme di produzione fondate sulla conoscenza tacita si passa a quelle fondate sulla
conoscenza formalizzata, sulla conoscenza pratica, architetturale e di relazione; il processo
evolutivo non sempre si completa ma può arrestarsi per l’incapacità di risolvere le
contraddizioni emerse, comportando l’attivazione del rinnovamento nell’oggetto della
produzione economica. Ogni fase del processo di trasformazione assegna un differente
livello di rilevanza ad elementi del capitale intellettuale e materiale.
Il passaggio da uno stadio all’altro avviene grazie all’utilizzo del potenziale espansivo della
conoscenza già accumulata.
Quest’ultima è sostanzialmente qualificata da:
– la conoscenza incorporata nella pratica aziendale;
– la forza dello stimolo offerto dal confronto tra i soggetti e la socio-materialità della pratica.
Così dallo stadio artigianale (nel quale è centrale la conoscenza tacita) si passa a quello
della produzione di massa (con il rilievo della conoscenza esplicita o dichiarativa), a quello
del miglioramento dei processi (grazie all’azione della conoscenza pratica), a quello della
modularizzazione (per il supporto fornito dalla conoscenza architetturale) e infine a quello
della co-configurazione (nella quale è critica la conoscenza di dialogo e di collaborazione).

1) Lo stadio artigianale e della personalizzazione: la criticità della conoscenza

tacita
È il caso nel quale è rilevante il sapere individuale.
Questa configurazione occupa normalmente la fase iniziale dello sviluppo dell’impresa.
Consente di dare risposte alla specificità del bisogno del consumatore; è qualificato da
offerte uniche, prodotti su misura o fortemente differenziati.
Prevale la conoscenza tacita.
L’aspetto critico è la proposta/risposta mirata rispetto a problemi particolari dei clienti.
Alcuni aspetti qualificanti
È essenziale la conoscenza individuale; l’individuo ricopre ruoli di progettazione ed
esecuzione, di coordinamento e di intervento diretto.
L’apprendimento si sviluppa normalmente in termini verticali e grazie alla partecipazione
all’attività svolta in comunità di pratici. La conoscenza è orientata ad una proposta
competitiva di personalizzazione.
I punti-chiave per operare con successo
L’individuazione e selezione dei soggetti migliori è critica.
Diventa al tempo stesso critica la possibilità di partecipare a comunità di pratici (interne ed
esterne), vale a dire a reti sociali tra esperti..
I sistemi informativi devono essere flessibili, visto che le necessità non sono immaginabili a
priori.
Alcuni aspetti critici
Il legame stretto con le caratteristiche individuali genera problemi di appropriabilità della
conoscenza fondamentale.
La condivisione della conoscenza spesso non tocca competenze cruciali (il talento e le
predisposizioni non sono trasferibili); le risposte in termini di reenginering sono
normalmente inappropriate.
La variabilità dei prodotti/servizi offerti genera impatti negativi sulla qualità del prodotto e
sui costi; non vi è, inoltre, la possibilità di replicare velocemente i prodotti/servizi
aumentando in termini significativi i volumi di attività.
 2) La produzione di massa e la rilevanza della conoscenza esplicita
È la forma di produzione che alimenta l’offerta di beni/servizi in forme standardizzate e in
volumi elevati. Si abbatte la specificità di ogni prodotto.
Le idee sono specificate, codificate e inserite in processi automatizzati.
In questo modo si ottiene una forma di produzione che permette di:
– eliminare, grazie ad una definizione rigorosa del processo, le differenze qualitative
– individuare processi ottimi, qualificati da forme di elevata automazione produttiva e con
limitate competenze ma rese utilizzabili grazie alla precisazione di regole semplici di
comportamento;
– identificare chiaramente i prodotti.
Alcuni aspetti qualificanti
Il principio di base è la disciplina dell’attività; la creazione di un’organizzazione per ottenere
un mix limitato di beni e di servizi ma con volumi elevati.
Il collegamento è con il mass-market che, spesso, si tenta di segmentare per migliorare la
varietà.
I punti-chiave per operare con successo
_ un’adesione forte ad un indirizzo di forte compressione dei costi, facendo leva sui
vantaggi di scala, di ampiezza e di apprendimento;
_ la ricerca di efficienza e il suo controllo.
_ l’organizzazione centrata sulla scala (direttamente attraverso la dimensione degli
investimenti o indirettamente tramite alleanze, joint-ventures, licensing, outsourcing).
Alcuni aspetti critici
− non permette di affrontare l’incertezza e il cambiamento della domanda
_ presenta rigidità in termini di cambiamento dei processi;
_ sviluppa strutture burocratiche che creano pesantezza organizzativa;
_ limita la capacità di risposta alle esigenze del cliente.
Passaggio da Standardizzazione a Miglioramento Continuo
Il passaggio dalla fase di STANDARDIZZAZIONE, in cui I processi e I prodotti vengono ottimizzati
operando una prima compressione dei costi ed una standardizzazione dei processi, si consolidifica
nella fase del MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI in cui si opera una vera e propria messa a punto
delle caratteristiche del prodotto e del processo operando una compressione dei costi e
miglioramento della qualità del processo. Le persone si trasformano da esecutori a creativi
sviluppando I miglioramenti e facilitando le connessioni con gli altri processi ai quali si collegano.

3) Il miglioramento dei processi: la rilevanza della conoscenza pratica

La logica della differenziazione.
L’apprendimento genera la messa a punto delle caratteristiche del prodotto con effetti di
compressione dei costi ed aumento della qualità del prodotto.
La determinante è la conoscenza pratica che matura con il fare e con la ricerca di soluzioni
produttive di sempre maggior interesse.
Ciò rende possibile la messa a punto di proposte vantaggiose in termini di costi e di
differenziazione.
Il miglioramento entra in tutti i processi e da questi si trasferisce su quello della proposta di
valore al cliente. L’approccio è quello di “controllare tutti i processi” e di modificarli per
renderli sempre migliori.
Alcuni aspetti qualificanti
_ l’inserimento dei dipendenti in chiave attiva nei processi operativi;
_ lo sviluppo di una configurazione operativa che unisce la disciplina della produzione di
massa al miglioramento continuo significativo del sistema di attività;
_ la generazione di processi di miglioramento; la ricerca di miglioramento è sistematica.
I punti-chiave per operare con successo
_ la trasformazione delle persone da esecutori a creativi;i soggetti debbono avere una
conoscenza dei processi per rendere possibili forme di dialogo e di integrazione della
conoscenza;
_ la disponibilità di strumenti per riprendere la conoscenza prodotta a livello locale e
riorientarla complessivamente ai fini produttivi;
_ la presenza di una visione che dia motivazione, direzione e controllo ai processi di
miglioramento nel tempo;
_ la generazione di flessibilità strutturale mediante forme organizzative centrate sul team-
working;
Alcuni aspetti critici
L’aspetto critico è costituito dall’incapacità di affrontare situazioni nelle quali sia cruciale la
presenza di un forte livello di differenziazione del prodotto.
In ogni caso l’approccio conduce ad una comprensione approfondita delle relazioni e delle
interdipendenze produttive.
4) La personalizzazione di massa: la rilevanza della conoscenza architetturale
Il significato
Si tratta di una configurazione produttiva capace di sostenere la messa a disposizione di ciò
che richiede esattamente il cliente.
Le basi si ritrovano nella flessibilità, nell’efficienza e nelle capacità innovative.
Esse permettono di preservare l’efficienza produttiva pur in presenza di una risposta mirata
alle esigenze del cliente.
La differenza rispetto alla forma artigianale è data dalla rilevanza di molteplici aspetti
competitivi: velocità, prezzi bassi, qualità e adeguamento alle esigenze specifiche.
Alcuni aspetti qualificanti
Questo orientamento è spinto dalle esigenze di personalizzazione, avvertite dai clienti e si
esprime mediante una migliore precisione nell’offerta.
Per questo è necessario ottenere informazioni dal mercato, interpretare i bisogni e
rapidamente
organizzare le risorse.
Richiede una forte attenzione alle esigenze del cliente
I punti-chiave per operare con successo
_ l’applicazione di robuste risorse modulari per far leva sulla profondità della conoscenza di
produzione. Le proprie capacità debbono essere conosciute puntualmente così come quelle
dei concorrenti
_ la capacità di costruire network dinamici di moduli, con la possibilità di rispondere
positivamente alle richieste del cliente
_ il controllo mediante configuratori (persone e strumenti) che permettono la veloce
ricombinazione dei moduli per mettere a disposizione il prodotto richiesto.
Alcuni aspetti critici
Essa richiede un’elevata attenzione al coordinamento dei moduli, garantita dalla cura alle
capacità architetturali e al disegno delle interfacce. Si tratta però di una configurazione che
rischia di creare problemi di coordinamento. Solo una conoscenza profonda dei processi
consente di gestire molte componenti e di ricombinarle in modo appropriato per creare un
plus competitivo.
Questa configurazione apre una zona di sviluppo prossimale nella quale si rendono ancora
più adattive le competenze, con un’offerta che sfrutta la rimodulazione dinamica della
proposta competitiva.

5) La co-configurazione: la rilevanza della conoscenza di collaborazione, di

dialogo
È una configurazione che richiede una partnership stretta tra l’impresa, il prodotto, il cliente
ed altri eventuali soggetti rilevanti, con una personalizzazione che diventa continua.
Le esigenze del cliente sono dinamiche e richiedono lo sviluppo di forme di produzione che
lo coinvolgano in modo significativo e al tempo stesso cambino dinamicamente il tipo di
proposta ed il suo centro di gestione.
La capacità di generare valore economico è connessa alla risposta che si dà ad esigenze del
cliente che evolvono continuamente.
Alcuni aspetti qualificanti
I prodotti assumono spesso caratteristiche “customer intelligent” e quindi si adattano
automaticamente alle esigenze avvertite nella condotta del cliente.
La conoscenza è di tipo dialogico, configurazionale, per rendere possibile una continua
catena tra azienda, prodotto e cliente.
In sostanza si integra il cliente nel business system, tanto che si crea una relazione
sistematica a tre (azienda, cliente, prodotto).
I prodotti si modificano continuamente, si aggiornano e resistono meglio all’obsolescenza.
I punti-chiave per operare con successo
_ la presenza di un forte meccanismo di integrazione che assume tratti più marcati rispetto
alle configurazioni precedenti;
_ la capacità di generare forme di apprendimento intelligente per catturare la massa di
informazioni collegate alle relazioni tra azienda, prodotto e cliente;
_ l’attenzione al supporto della relazione con il cliente, per evitare le criticità collegate con
le modifiche del prodotto.
Alcuni aspetti critici
Si tratta di uno stadio di produzione evoluto che richiede elevatissime conoscenze e
competenze tecniche. Spariscono i confini tra lavoro e apprendimento, cliente e prodotto,
cliente e fornitore.

IL CAMBIAMENTO PROCESSUALE - PORTER – APPROCCIO PROCESSUALE DEBOLE E FORTE

La comprensione del cambiamento può essere affrontata in riferimento a due modalità, quella delle
VARIAZIONI e quella del PROCESSO. Nell'analisi processuale, l'attenzione è rivolta al processo e
alle sue forme di manifestazione. L'approccio processuale si distingue in DEBOLE e FORTE.
L'approccio processuale DEBOLE vede l'azienda come un insieme di identità ben distinte le quali
interagiscono tra loro generando dei risultati. Per capire il funzionamento dell'azienda stessa analizzo
le singole componenti e le loro interazioni.
Aspetti rilevanti dell'analisi processuale DEBOLE sono : LA RILEVANZA DEI LIVELLI MULTIPLI DI
ANALISI, l'azienda può essere vista come parte di sistemi di ordine superiore che determinano il
contesto interno ed esterno, le INTERCONNESSIONI TEMPORALI CHE QUALIFICANO LE RELAZIONI,
è infatti rilevante l'aspetto storico dell'azienda perchè conoscendone a fondo il passato se ne può
interpretare e gestire il presente e il futuro tramite l’uso della consapevolezza umana, definendo
spazi di opportunità tra le linee di azione. Altro aspetto è la RELAZIONE TRA CONTESTO ED AZIONE,
essi sono uniti in modo inseparabile, se voglio capire il significato di un'azione ne devo prima capire
il contesto da cui è nata. Il RILIEVO DI REGOLE CON VALIDITA' LOCALE, non cerco regole generali;
il processo cerca infatti di carpire regole a validità locale capaci di mettere in luce relazioni
approssimate ma efficaci. Ultimo aspetto è il COLLEGAMENTO TRA PROCESSO e RISULTATI; i
processi aziendali sono sempre visti in termini di movimento, ci si spinge ad un process thinking che
implica una considerazione dinamica dei fenomeni aziendali in termini di movimento, attività, eventi,
cambiamento ed evoluzione temporale.
Differente è invece l'approccio PROCESSUALE FORTE il quale non ammette l'esistenza di
IDENTITA' ma esiste solo un processo; l'azienda è un processo ed ogni immagine di essa è solo una
rappresentazione che viene data, perchè nel frattempo le cose sono cambiate; tutto è un flusso in
cambiamento e trasformazione.
Nel modello precedente prima ci sono le cose e poi l’interazione crea il processo, qui c’è il processo
ma non ci sono le cose, ciò che esiste sono delle concretizzazioni reificazioni.

BCO NEL PROCESSO DI ESPANSIONE DELLA CONOSCENZA

Il processo di espansione della conoscenza presenta diverse fasi :
1. La messa in discussione della pratica corrente a partire dall’analisi delle tensioni accumulate
e degli snodi problematici conseguenti
2. Analisi storica per l’identificazione dei fattori germinativi e delle possibilità di intervento sulla
struttura delle contraddizioni
3. La modelizzazione e l’analisi critica delle nuove soluzioni che identificano modelli avanzati di
svolgimento dell’attività o che ne precisano il nuovo oggetto
4. Implementazione dei nuovi assetti e valutazione delle contraddizioni emergenti dal
nuovo modello di attività
5. Consolidamento della nuova pratica e analisi delle possibili contraddizioni tra il sistema di
attività ed altri sistemi.
I processi di espansione possiedono quattro direttrici fondamentali:
- socio-spaziali
- temporali
- morali-ideologiche
- sistemiche
Le persone non si adattano semplicemente ai cambiamenti che sono impostati; essi normalmente
tentano di trovare nuove soluzioni e di elaborare nuovi strumenti e nuove pratiche sociali per dare
senso a quanto sta accadendo.
Ciò significa che il cambiamento di una pratica sociale non è semplicemente una risposta ad uno
stimolo interno od esterno.
Essa spesso nasce dal basso, partendo dalla pratica sviluppata normalmente dagli operatori.
In questo processo i BCO rappresentano un importante elemento perchè permettono di mettere in
comunicazione e relazione differenti pratiche. Collaborazione quindi tra soggetti con prospettive
eterogenee per favorire la creazione di nuova conoscenza.
Essi sono proiettati a qualcosa che ancora non esiste e che non si sa nemmeno se potrà mai
esistere. Le loro caratteristiche sono quelle di STIMOLARE IL DIBATTITO TRA SOGGETTI DIVERSI SU
NUOVE IDEE, COSTRUIRE COLLEGAMENTI CON ALTRE PRATICHE PER CONSENTIRE LA NASCITA DI
NUOVE CONFIGURAZIONI, RIELABORARE PRATICHE ESISTENTI PER TRASFERIRLE NELLA PROPRIA
PRATICA.

LE VARIABILI DI MEDIAZIONE DELLA CHAT E LA CHAT COME SISTEMA MULTIVOICED

Le variabili di mediazione della CHAT sono rappresentate da : STRUMENTI, REGOLE SOCIALI e
DIVISIONE DEL LAVORO che mediano il rapporto tra i soggetti e l'oggetto.
Per quanto riguarda la qualificazione MULTIVOICED del sistema: differenti soggetti, a causa
delle loro storie personali e della particolare posizione della divisione del lavoro, costruiscono
l’oggetto e le altre componenti dell’attività in modo differente, parzialmente sovrapposto e
parzialmente conflittuale. La voce dei singoli è fondamentale per “costruire” il processo di
apprendimento. Ma al tempo stesso lo è nelle sue interconnessioni con la socio-materialità nella
quale essi sono collocati. Non è la cognizione del singolo il punto centrale ma il suo porsi in relazione
continua con altri individui e con oggetti per ricercare pattern che possano assumere un significato
innovativo come forma di produzione. Questo vale anche in sede di implementazione e
consolidamento del sistema di attività. Diventa importante confrontarsi con i sistemi di attività
confinanti per verificare la coerenza delle relazioni toccate dallo sviluppo delle nuove linee di
trasformazione. La messa a profitto dell’apprendimento avviene sempre nei sistemi interconnessi di
attività nell’ambito dei quali si manifestano contraddizioni e coinvolge la comunità dei soggetti che
ad essi appartengono.
In sostanza, vi sono quattro problemi fondamentali da affrontare quando si voglia affrontare un
processo di cambiamento adottando la lente dell’Activity Theory. La loro esplicitazione può avvenire
dando risposta agli interrogativi su chi apprende, perché si apprende, che cosa si apprende e come
lo si apprende.
Per sistema di attività può essere inteso un settore, un azienda, una funzione, un gruppo di
ricerca; ciò che caratterizza tali elementi è il fatto di essere sistemi collettivi, cioè tanti
soggetti/attività, che operano assieme con finalità che devono essere condivise da tutti.
L’OGGETTO del sistema è la ragion d’essere, ed è intesa come il risultato a cui si tende.
Di fronte a questo oggetto vi sono poi una serie di azioni e dalle azioni otteniamo i risultati. Altra
componente è il SOGGETTO che può essere singolo, un gruppo, rispetto alla cui prospettiva si
analizza il funzionamento del sistema di attività. Non è un’entità ferma, ma vi è la presenza di tanti
soggetti in un sistema di attività e non esiste un soggetto che dall’alto riesce a vedere il sistema di
attività in maniera oggettiva.
Il soggetto è in contatto con STRUMENTI. Sono costituiti dagli artefatti fisici e simbolici utilizzati per
la produzione dell’oggetto fisico di attività.
Una classificazione:
� strumenti primari: quelli che uso per ottenere direttamente l’oggetto (strumenti tecnici);sono
anche definiti “cosa” per sottolineare la relazione tra lo strumento e l’uso che se ne fa.
� strumenti secondari: hanno lo scopo di conservare le modalità con cui si persegue l’ottenimento
dell’oggetto (procedure di lavorazione); costituiti da rappresentazioni simboliche delle azioni; modelli
formali delle azioni, da codificazioni e altre formalizzazioni create per preservare e trasmettere skill
collegati all’uso degli strumenti primari. Sono distinti in strumenti “come”e “perché”. I primi
spiegano come una cosa viene fatta, i secondi spiegano le ragioni delle modalità.
� strumenti terziari: sono strumenti che permettono di modificare le azioni necessarie per
ottenere l’oggetto, cioè permetto di modificare la realtà (strumenti tecnici per fare esperimenti cioè
per sperimentare soluzioni diverse).
Non possiedono funzionalità di rappresentazione dell’esistente ma servono per riprogettare
strumenti, regole, azioni e operazioni secondo modalità differenti da quelle esistenti nella prassi.
Gli strumenti “verso dove” sono qualificati dal loro orientamento al futuro.

I soggetti non usano da soli vari strumenti ma sono il legame con altri soggetti, una COMUNITA’ di
soggetti, che portano allo sviluppo dell’oggetto; questo mette in rilevanza il rispetto delle REGOLE
sociali, meccanismi che permettono ai soggetti di interagire con altri. Le regole sociali fanno
riferimento alle norme esplicite ed implicite che regolano le azioni e le relazioni all’interno del
sistema di attività.
Perché i soggetti agiscano ai fini dell’oggetto bisogna infine creare dei meccanismi di DIVISIONE
DEL LAVORO. La divisione del lavoro è la distribuzione continuamente negoziata dei compiti, del
potere e delle responsabilità tra i partecipanti al sistema di attività. Il riferimento è quindi sia di tipo
orizzontale (compiti assegnati alle persone) sia di tipo verticale (assegnazione di potere e status).

DESCRIZIONE VARIABILI MEDIAZIONE CHAT E LE CONTRADDIZIONI DELLA CHAT -

LE CONTRADDIZIONI COME ESPRESSIONE DELL'ACCUMULAZIONE SISTEMICA DI TENSIONI

La collaborazione tra differenti sistemi di attività crea problematiche relative alle priorità, identità e
pratiche operative e alle connesse problematiche di autorità ed influenza. L’integrazione orizzontale
e l’integrazione verticale tra comunità di esperti in un’organizzazione può essere difficile da
realizzare quando si creano barriere nella condivisione della comprensione delle modalità di
svolgimento.dell’attività.
Nascono infatti problemi per il conflitto tra esigenze di controllo del superiore e esigenze di
disponibilità di risorse da parte dell’inferiore.
Per descrivere la capacità di mediazione della divisione del lavoro rispetto al sistema di attività si
possono introdurre i concetti di complessità, interdipendenza e incertezza.
Per affrontare l’incertezza occorre disporre di capacità di processamento dell’informazione coerente.
Quando la capacità di processamento delle informazioni si riduce, anche l’ammontare di complessità
trattabile si comprime. Le azioni per la trasformazione dell’oggetto possono essere suddivise in
compiti elementari. Alcuni di essi possono essere svolte secondo modalità con differenti tipi di
interdipendenza. Ciò richiede differenti forme di coordinamento e quindi differenti forme di
distribuzioni della conoscenza necessaria per svolgere le azioni.
Un sistema di attività non è collocato nel vuoto. Esso interagisce con altri sistemi. Riceve regole e
strumenti da altri sistemi e produce risultati per altri sistemi ancora. Così influssi dall’esterno
possono insinuarsi nel sistema creando tensione cioè squilibrio all’interno del sistema di attività.
Pressioni originate internamente o stimolate esternamente creano incoerenze nelle singole
componenti e tra componenti. L’accumularsi di queste tensioni, rotture, incoerenze porta alla
formazione di contraddizioni a livello di sistema.
Normalmente possono essere enucleate quattro forme di contraddizioni.
Contraddizione del primo tipo: sono collegate a ciascun componente del sistema di attività. Possono
esserci all’interno delle diverse variabili quando c’è differenza tra valore d’uso e valore di mercato di
tale variabile. Il valore d’uso è il contributo che il componente dà al sistema di attività mentre il
valore di scambio è il valore in termini di costo sostenuto per l’utilizzo del componente. Questa
contraddizione può risultare da insoddisfazione rispetto al valore dell’oggetto dell’attività, da
insufficienze negli strumenti, conflitti tra soggetti, regole sociali insufficienti e così via. In tal caso
basta intervenire sulla singola variabile per tornare all’equilibrio.
Contraddizione del secondo tipo: nascono dalle relazioni che si instaurano tra le variabili. La
contraddizione in questo caso diventa difficile da cogliere, si ha infatti un’incompatibilità che non può
essere risolta intervenendo su una variabile, ma su tutte le variabili in questione, cercando il
bilanciamento. Esempi sono collegati all’introduzione di nuove tecnologie, alle nuove forme di
divisione del lavoro, all’inserimento di nuovi soggetti.
Contraddizione del terzo tipo: nasce a livello di oggetto ma coinvolge tutto il sistema. Si tratta di
passare dunque ad una configurazione più avanzata (modello di produzione più avanzato). Quindi
cambio l’oggetto e il modo in cui sviluppo l’interazione con l’oggetto. Esempi possono riguardare
forme di innovazione nel processo o l’introduzione di nuove strutture organizzative.
Contraddizione del quarto tipo: nasce dalle relazioni tra i sistemi di attività interni e i sistemi di attività
esterni.
Esempi riguardano le relazioni conflittuali tra una funzione vendite ed una funzione produzione; tra i
clienti e il sistema di interventi in garanzia.

L'ESPANSIONE DELLA CONOSCENZA NELL'ACTIVITY THEORY

Nell'Activity Theory ciò che si deve affrontare per sviluppare dei problemi di apprendimento e
cambiamento riguarda il : CHI sono i soggetti che devono apprendere; essi rappresentano non i
singoli ma i gruppi. I problemi richiedono soluzioni nuove, create elaborando le variabili contestuali
esistenti. La voce dei singoli rimane comunque fondamentale per l'elaborazione del processo di
apprendimento. Il PERCHE' si apprende che dipende dalla situazione che si presenta se si tratta della
presenza di contraddizioni; è allora dovuta alla necessità di creare nuove riconfigurazioni mentre in
ambienti stabili è giustificato dalla acquisizione di competenze. Il CHE COSA si apprende è dovuto
alla creazione di un nuovo sistema libero da contraddizioni. Il COME apprendere è caratterizzato
dalla forte componente di dialogo e dibattito tra le varie posizioni differenti.

LEWIN E LO STUDIO SUI CAMBIAMENTI AZIENDALI

L'approccio di Lewin alla teoria sul cambiamento aziendale affronta il problema tentando di capire il
perchè l'azienda mostra delle resistenze al cambiamento e quali siano le forze che entrano in gioco.
Il suo modello si struttura su diversi punti quali : la DEFINIZIONE DEL CAMPO DI INDAGINE, la
DINAMICA DI GRUPPO, la METODOLOGIA DI INTERVENTO e i PROCESSI D'AZIONE / RICERCA e il
MODELLO DELLE TRE FASI ( destabilizzar, muovere, ristabilizzare).
Il primo passo che consiste nella DEFINIZIONE DEL CAMPO DI INDAGINE consta nella definizione
puntuale delle forze e condizioni che determinano la situazione esistente. La velocità d'azione
dipende dallo sforzo applicato a queste forze per modificarle, la DINAMICA DEI GRUPPI chiarisce che
lo sforzo è rivolto ai gruppi e non al singolo perchè sono i gruppi che influenzano il singolo e non
viceversa. Il centro d'analisi è quindi il gruppo e l'attenzione alle sue dinamiche, norme, ruoli per
cercare di creare squilibrio e cambiamento. La METODOLOGIA D'INTERVENTO chiarisce che l'aspetto
fondamentale è l'azione e la perfetta conoscenza della situazione esistente, delle alternative e delle
qualità complessive. Il MODELLO DELLE TRE FASI è una sintesi del vero e proprio processo d'azione;
esso consiste in : DESTABILIZZARE ovvero disarticolare la situazione esistente per dare spazio a
quella nuova, nessuna posizione è più garantita; MUOVERE, con essa si spinge all'introduzione di
nuove linee di cambiamento e con la RISTABILIZZAZIONE una volta raggiunto l'equilibrio si cerca di
identificare gli assetti che sono in grado di sfruttare l'equilibrio.
Gli ASPETTI POSITIVI del processo sono la sua buona articolazione e l'importanza che viene data ai
gruppi e l'esistenza di forze da analizzare. Inoltre qualifica l'importanza del collegamento tra
progettazione, azione e risultati:
Gli ASPETTI NEGATIVI sono relativi al fatto che non c'è un movimento continuo il quale potrebbe
portare a maggiori resistenze al cambiamento, inoltre soffre dell'attenzione dei gruppi e coglie nelle
situazioni di quasi equilibrio punti negativi piuttosto che condizioni di sviluppo positive e tende ad
attivare cambiamenti di primo ordine piuttosto che di secondo ordine.

MODELLO PORTER : INTERPRETAZIONE STRUTTURAL-FUNZIONALISTA E PROCESSUALE

Secondo l'interpretazione PROCESSUALE del modello PORTER sono gli eventi e le scelte che
spiegano il perchè, non il modello. Il processo diventa una variabile fondamentale per spiegare il
cambiamento.
Nell'interpretazione STRUTTURAL-FUNZIONALISTA invece individua cinque variabili che
determinano la natura dell'ambiente : forza contrattuale dei fornitori e dei clienti, potenziali nuovi
entranti, esistenza di prodotti sostitutivi, grado di rivalità di concorrenti. Mettendo assieme tali
variabili e seguendo delle regole precise, di sicuro si avrà il successo ma non dice come si arriva ad
esso. Il modello quindi non può essere applicato in maniera meccanica.

MODELLO RESOURCE BASED VIEW : INTERPRETAZIONE STRUTTURAL-FUNZIONALISTA E

PROCESSUALE +CAPABILITIES DINAMICHE NELL'ADATTAMENTO STRATEGICO DI IMPRESA
Nel modello Resource Based si evidenziano quattro punti significativi; la risorsa deve essere infatti in
grado di produrre VALORE, deve essere RARA, INIMITABILE e NON SOSTITUIBILE. Ad essi si
associano poi variabili come la DURABILITA' e APPROPRIABILITA'. Per fare interagire la
prospettiva interna ed esterna, si fa riferimento al concetto delle DYNAMIC CAPABILITIES ovvero
la capacità specifica di riarticolare routine e risorse tanto da vederle competitivamente interessanti.
Esse rappresentano quindi la capacità di cambiare e, in quanto tali, possono essere colte sia dal
punto di vista dell'impatto, sul contenuto che sul processo.
Esse quindi rispondono al problema di creare sistemi interessanti di risorse o fronte di cambiamenti
del contesto competitivo ovvero come far interagire la prospettiva interna con quella esterna.

CARATTERISTICHE DEI MOTORI DEL CAMBIAMENTO NEL MODELLO VAN DE VEN

Il modello VAN DE VEN opera l'integrazione tra l'azione intenzionale e I componenti strutturali.
Il modello si basa su 4 FORZE FONDAMENTALI che possono operare isolatamente,in forma parallela
o secondo sequenze articolate. I motori sono: CICLO DI VITA, EVOLUZIONE COMPETITIVA,
IDENTIFICAZIONE E RISOLUZIONE DELLE CONTRADDIZIONI, IDENTIFICAZIONE DI OBIETTIVI E
AZIONI PROGRAMMATE.
1) Ciclo di vita (ciclo di vita del prodotto:introduzione;sviluppo;maturità;declino)
Se proviamo ad analizzare alcuni indici in ogni fase, troviamo che ognuno di questi presenta
caratteristiche diverse in relazione alla fase cioè cambiano alcuni valori dei parametri in ogni
fase
Il Modello di Grainer cerca di osservare come evolvono gli assetti organizzativi con
l’evoluzione dell’impresa. Un’impresa si sviluppa ma spesso incontra la crisi di leadership, la
quale è una sorta di punto di cambiamento. Un’impresa cresce, cambiano i problemi e
l’imprenditore non è in grado di affrontarli. Risulta dunque importante inserire nell’impresa
nuove competenze (da impresa padronale a impresa con leadership manageriale). Questo
passaggio permette all’impresa di crescere ma di nuovo nasce una situazione di crisi. Questo
porta allo sviluppo di un processo di delega. La delega porta a sua volta ad una crisi, la
mancanza di coordinamento il quale porta alla burocratizzazione (per far fronte appunto al
problema di coordinamento). E il passaggio successivo porta ad una crisi da collaborazione.
Anche questo modello evidenzia che lo sviluppo dell’impresa porta a momenti di crisi che
portano ad attuare nuove tecniche, induce quindi al cambiamento.
2) Evoluzione competitiva la forza nasce da una serie di processi in cui si creano nuove
occasioni(attraverso esperimenti o in forma casuale) c’è una continua evoluzione a fronte di
continue novità attraverso le quali nascono nuovi contesti e nuove opportunità, le quali
vengono poi selezionate. Questo stimola delle modifiche che si traducono in situazioni
minaccianti e in occasioni.
3) “identificazione e risoluzione delle contraddizioni” trasformazione dell’impresa come processo
dialettico
processo che inizia con l’acquisizione della consapevolezza dell’emergere di una
contraddizione, risultato dell’accumulazione di tensioni che creano una sorta di blocco
che deve essere risolto in chiave di opportunità o in chiave di pericolo.
4) identificazione di obiettivi e di azioni programmate
per cambiare bisogna leggere la situazione, porre degli obiettivi e pianificare il
cambiamento per ottenere un nuovo equilibrio. Si tratta di osservare se l’impresa può
raggiungere livelli maggiori senza nuovi interventi, senza nuove azioni progettate di
cambiamento.
Il significato di queste forze è quello di valutare il fenomeno del cambiamento in diverse
 prospettive:
� vedere se si riesce a far tesoro dei processi che si sviluppano.
� Mette l’attenzione su un aspetto: cambiamento significa modifica, tensione, conflitto.
Queste si accumulano e danno luogo a quelle che vengono chiamate contraddizioni
fondamentali. Solo lavorando sulla storia c’è la possibilità di far emergere questi snodi
problematici e poi avere spunti per avviare la soluzione di tali problemi.

APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO : SIGNIFICATO E POSSIBILI DIFFERENZIAZIONI

L'apprendimento organizzativo è il processo che qualifica la formazione della capacità di azione
dell'impresa.
Cyert e March lo considerano come un processo di accumulo di esperienze che favorisce il
continuo aggiustamento dell’azienda nelle sue modalità operative e nella precisazione degli
obiettivi. Altre posizioni successive lo vedono come il processo che scaturisce dalla risposta
a stimoli derivanti da stress, difficoltà, tensioni incontrate dall’azienda e che conduce ad
elaborare forme di adattamento rispetto ai cambiamenti ambientali.
Dell’apprendimento organizzativo è espressione la curva dell’apprendimento, una
costruzione che delinea la presenza di relazioni sistematiche tra volumi di attività,
l’esperienza che ciò genera e i livelli di produttività.
Con altre prospettive si evidenzia il processo teso a mantenere in equilibrio un sistema e si
privilegia l’idea di azienda come elaboratrice di informazioni per definire livelli ottimi di
relazione tra input ed output finalizzati alle richieste ambientali. Oppure lo si interpreta
come una capacità di generare un efficace adattamento rispetto a stimoli esterni che
debbono essere velocemente
individuati e precisati nelle loro caratteristiche.
L’apprendimento è percepito come fenomeno pervasivo che deve condurre al
miglioramento della qualità della conoscenza applicata e così deve essere caratterizzato da
consensualità, comunicabilità e funzionalità rispetto all’intera organizzazione.
Si può partire dalla qualificazione di chi apprende, perché si apprende, cosa si apprende e
come si apprende.
Il “chi” riporta ai soggetti che apprendono nell’organizzazione (singoli, gruppi) ma anche
all’organizzazione nella sua interezza (learning organization) e quindi spinge a specificare il
significato attribuibile a distinti livelli dell’apprendimento ovvero a considerare l’opportunità
di considerarlo come fenomeno integrato.
Il “perché” ci collega alle sue origini, agli elementi che lo innescano e ne determinano il
procedere ed i risultati; in sostanza evidenziarne le cause, gli stimoli all’apprendimento
nell’azienda e quindi le forze che ne spiegano le dinamiche (tensioni, conflitti,
insoddisfazione, errori, incapacità di raggiungere risultati, presenza di modelli avanzati di
produzione).
Il “cosa” riporta ai contenuti dell’apprendimento e nel nostro caso si lega all’evoluzione
dinamica dell’azienda, al suo divenire e agli sforzi per orientarlo verso la produzione di
valore.
Il “come” fa essenzialmente riferimento alle modalità con le quali lo si articola.
I BCO PER L’ESPANSIONE DELLA CONOSCENZA: SIGNIFICATO E POSSIBILI DIFFERENZIAZIONI
I BCO sono dei meccanismi che consentono il collegamento tra pratiche sociali differenti; essi
possono assumere caratteristiche diverse :
-CONSULENTI PER TRASFORMAZIONI TECNOLOGICHE (BROKER) REALI
-AMBIENTI VIRTUALI CHE COLLEGANO L'IMPRESA AL CLIENTE (SISTEMI COLLABORATIVI) VIRTUALI
In ogni caso permettono di superare le barriere che segnano i confini tra i sistemi sociali differenti.
Questo è il ruolo dei BCO (Boundary Crossing Object). Si tratta di strumenti che favoriscono
la collaborazione tra soggetti eterogenei, a causa della loro appartenenza a pratiche sociali
differenti. Riguardano le problematiche relative all’apprendimento come trasformazione di
pratiche sociali e di attività di de-contestualizzazione e di ri-contestualizzazione di
competenze e conoscenza.
Si tratta di sistemi che sono destinati a favorire la costruzione di nuova conoscenza e
stanno assumendo un rilievo crescente, date le pressioni che il dinamismo ambientale pone
al ri-adeguamento del potenziale competitivo delle imprese.
Essi danno contenuto concreto e forza alla creazione di relazioni tra sistemi di attività.
Una loro caratteristica è di avere caratteri mutevoli, proiettati a qualcosa (una nuova
conoscenza) che ancora non esiste e che non si è neppure sicuri che possa esistere. Essi
alimentano la formazione di nuove concezioni e soluzioni e quindi diventano strumenti
importanti per favorire processi di innovazione.
I BCO sono orientati a:
– creare stimoli al dibattito, alla riflessione, alla negoziazione di esperienze su evoluzioni
storiche e culturali e su nuove idee per trasformare la pratica corrente usando competenze
contestualizzate e decontestualizzate già presenti;
– costruire collegamenti sistematici con altre pratiche per accedere a nuove configurazioni
di contesto, sistemi di relazioni e processi di trasformazione;
– rielaborare pratiche esistenti per identificare concetti da riprendere e situare nella propria
pratica.
APPROCCIO PULL E PUSH NELLA RELAZIONE TRA IMPRESA E OCCASIONI DI MIGLIORAMENTO
L'innovazione è il risultato del cambiamento; di collegamento tra i due concetti ce ne sono tanti ma
in particolare due : quello della Supply-Chain e quello dei Frammenti di conoscenza. In
particolare quello della Supply- Chain unisce due fasi, quello della CONOSCENZA PUSH che vede
produrre conoscenza che poi viene spinta verso il mondo delle imprese, acquisita, trasformata e
tradotta attraverso l'attività di R & S.
Si ottengono così nuovi prodotti, nuovi processi che servono per creare proposte di valore al
mercato.
CONOSCENZA PULL dove la conoscenza è trainata dal mercato e non più spinta. Il mercato richiede
prodotti ma c'è bisogno di nuova conoscenza e allora gli enti si rivolgono agli enti di ricerca affinchè
venga prodotta.
Il CHAIN LINK che osserva il fenomeno della conoscenza con un'ottica di maggior attenzione al
processo. Importante è attivare catene di relazioni con altre realtà che possono essere sia centri di
ricerca, sia altre imprese.
L’idea di “frammenti” di conoscenza che con il processo di innovazione si ricombinerebbero mediante
lo sforzo delle imprese. Ciò che diventa rilevante è il legame: legami che devono essere relazioni
esplicite, cioè da entrambe le direzioni. I BCO (Boundary-crossing oggetti e sistemi di attività)
sono i meccanismi che permettono il collegamento tra pratiche Sociali. La loro natura è
differenziata: possono assumere caratteristiche reali e virtuali; possono assumere la natura di
broker o di sistemi collaborativi; in ogni caso permettono di superare le barriere che segnano i
confini tra sistemi sociali differenti. Possono anche essere visti in chiave intraorganizzativa,
collegando sottosistemi d’impresa

AZIONE DELIBERATA E AZIONE SITUATA

Essa consente di discutere il significato dell’azione intenzionale indirizzata al
raggiungimento di obiettivi.
L’azione deliberata si caratterizza per la presenza di un agente che utilizza un modello
simbolico del contesto, acquisito mediante un processo di apprendimento.
Con insiemi di simboli e di attributi si riprendono gli oggetti del mondo e le loro proprietà e
con relazioni tra simboli si riproducono quelle tra gli stessi oggetti.
Su questa base si crea una corrispondenza tra le caratteristiche di singoli stati del mondo e
la loro rappresentazione tramite il modello. Quando il soggetto sviluppa intenzioni su stati
desiderati del mondo qualifica la sua posizione attuale e identifica, tra tutte le modalità
possibili, le azioni più interessanti per trasformarla in quella desiderata. Il piano così
disegnato è eseguito per raggiungere l’obiettivo; la successiva eventuale constatazione di
cambiamento del mondo, dell’esistenza di imprecisioni nella sua rappresentazione o del
mancato rispetto delle regole di comportamento ricavate dal modello attiva una nuova
pianificazione.
In sostanza, nell’impostazione dell’azione deliberata l’agente è pensato come distinto dal
mondo, in grado di rappresentare in termini significativi la realtà e di renderla aggredibile
con un insieme di regole preordinate. Ma la conoscenza umana si avvicina maggiormente
ad una capacità di coordinare e porre in sequenza azioni, adattandosi dinamicamente alle
circostanze che mutano.
Oppure, l’azione intenzionale può essere vista come parte di un tutto complessivo, con un
passaggio da una relazione di confronto tra rappresentazione e realtà ad una che prevede
un coinvolgimento più organico con la realtà stessa.
L’azione è collocata nella situazione, diventa così azione situata. Questo modo di
intendere il problema mostra due sostanziali differenze rispetto a quello riportato in
precedenza.
La prima riguarda la presenza di risposte-azioni che nascono dalle caratteristiche delle
situazioni e sono elaborate con repertori limitati, contingenti.
Le risposte basate su tutti i sensi e non solamente sulla cognizione diventano le
determinanti fondamentali dell’azione.
Inoltre c’è un ruolo più attivo nel contesto rispetto a quanto visto nella precedente
impostazione. Il soggetto non può porsi al di fuori del contesto ma ne è sempre parte; egli
non agisce sul contesto ma agisce con/entro il contesto.
In effetti quando il soggetto risponde al contesto contemporaneamente altera la propria
situazione. In sostanza, si crea una sequenza di azione/risposta ambientale- azione/risposta
ambientale che determina risultati inquadrabili, assieme, come effetto sia delle regole
applicate dall’agente sia delle risposte ambientali. Ciò differenzia l’azione situata da quella
immaginata dal modello deliberativo perché
la struttura del contesto è incorporata nel modello astratto del mondo e nascosto nel
processo deduttivo.
Con un contesto a struttura semplice è probabilmente possibile costruire un modello per
operare nel modo immaginato dal modello deliberativo; ma qualora la complessità del
contesto si elevi, la validità del modello deliberativo diminuisce rapidamente e lascia la
strada al modello situato.
LA SCENARIZZAZIONE
Il miglioramento del supporto allo sforzo di gestione della complessità organizzata
d’azienda è l’obiettivo della scenarizzazione, un processo normalmente proposto per
affrontare la complessità della trasformazione dell’azienda.
La scenarizzazione può essere considerata come proposta per affrontare situazioni di
limitata capacità di affrontare le nuove situazioni e di limitata capacità di anticipazione.
Essa evidenzia due profili d’analisi; il primo riguarda l’orientamento delle attività svolte, per
il quale si propongono due impostazioni: la prima orientata all’espansione della conoscenza
sui fenomeni aziendali rilevanti e alla sua sintesi focalizzata sui temi cruciali da affrontare;
la seconda riguarda il riferimento temporale, continuamente posto in tensione tra il
riferimento principale sul presente e quelli sul passato e sul futuro. Ne emergono quattro
qualificazioni:
a) Una delle finalità associate alla scenarizzazione è lo stimolo alla riflessione e al dialogo a
livello individuale e di gruppo, come sfida delle convinzioni che i soggetti hanno maturato
sulle problematiche aziendali fondamentali.
Quindi, un primo aspetto da sviluppare riguarda l’analisi retrospettiva per comprendere le
forze che nel loro procedere dal passato orientano le possibilità della riconfigurazione
aziendale ed il loro interesse.
b) Il passaggio successivo è una sintesi per problematizzare il presente.
Essa è finalizzata alla costruzione di uno schema di riferimento che faccia convergere le
analisi ed il dibattito della fase precedente. Sicuramente la costruzione mostra per i singoli
o i gruppi margini differenti di accettabilità.
Il risultato di questa fase di problematizzazione è la costruzione di una realtà alla quale si fa
riferimento per osservare possibili direttrici di trasformazione futura.
c) La fase successiva è legata all’anticipazione del futuro.
d) L’ultima fase è quello dello sviluppo di percorsi di trasformazione plausibili ma con
un’ottica non di tipo sintetico, convergente bensì di tipo divergente. Nei processi di
scenarizzazione questo normalmente è ricondotto allo sviluppo dei cosiddetti scenari
multipli; sviluppo di situazioni ipotetiche ma plausibili.
In termini strumentali si tratta di un processo che passa attraverso la valutazione dei
fenomeni rilevanti, l’identificazione dei due più importanti e il loro utilizzo per la costruzione
dello schema a quadranti.
Lo sviluppo dei contenuti dei quadranti può ancora una volta avvenire con una logica
deduttiva, più o meno distante dalla realtà, oppure induttiva ma maggiormente inserita
nella configurazione socio-materiale esistente.
Con la scenarizzazione perde di vigore un’indicazione di piano come indicazione di azioni
secondo regole di grande dettaglio ed emerge con forza quella di piano razionale come
artefatto con ridotta indicazione di regole d’azione ma capace di assicurare adeguata
flessibilità.

DALLA CONOSCENZA AL CONOSCERE. IL MODELLO DI NONAKA E COOK – BROWN

Il modello di Nonaka e Takeuchi mette in evidenza soprattutto i concetti di:
Conoscenza esplicita: conoscenza trasmissibile in termini formali e che può essere inserita
in librerie, database.
Conoscenza formalizzata: che può essere formalizzata attraverso simboli, segni regole e
formule
Conoscenza tacita: conoscenza fortemente legata all’azione in uno specifico contesto; si
tratta di conoscenza difficile da esprimere, formalizzare e condividere. Può avere natura
consapevole o automatica; ha significati individuali ma anche collettivi; viene generata
attraverso l’esperienza, le caratteristiche personali.
MODELLO Conoscenza tacita → conoscenza esplicita = fase di esplicitazione: spesso è
impostante che la conoscenza sia resa disponibile agli altri, quindi l’impresa può cercare di
trasformare la conoscenza tacita in formalizzata (che quindi diventa patrimonio di tutti i
soggetti, diventa condivisibile). Si attiva così una fase di esplicitazione (di formalizzazione)
Conoscenza esplicita → altra conoscenza esplicita = fase di ricombinazione: si apre perché
c’è altra conoscenza esplicita ed in questa fase ci sono diversi ammontari di conoscenza
che vengono integrati, messi assieme .
Altra conoscenza esplicita → altra conoscenza nuova tacita = Fase di interiorizzazione
Altra nuova conoscenza tacita → conoscenza tacita: processo di socializzazione in cui la
conoscenza tacita di alcuni soggetti passa ad altri attraverso dei meccanismi come
l’osservazione e cercano di adeguare il proprio atteggiamento a quello che vede fare l’altro.

Confronto lo schema di Nonaka con quello sviluppato da Cook- Brown.

Nel primo il centro dell’attenzione è il processo che collega la conoscenza tacita e quella
esplicita; esso diventa funzionale all’incremento della conoscenza complessiva mediante
fasi che rendono possibile la condivisione e la rielaborazione intra-soggettiva ed inter-
soggettiva.
Il secondo aggiunge un elemento (quello culturale, che caratterizza la pratica sociale) che si
incarica di ricondurre ad unità elementi che ancora si riferiscono alla distinzione tra
conoscenza tacita ed esplicita, collegata all’individuo ed al gruppo. La pratica sociale
collega gli elementi segnalando la crucialità delle relazioni tra le parti come aspetto capace
di inquadrare l’incessante manifestarsi del conoscere. Quando si passa al modello di cook-
brown si cerca di allargare il campo: non solo a livello di individui ma anche di gruppo,
esiste una conoscenza che appartiene al gruppo.

Nel modello di Cook-Brown viene introdotto il “conoscere” (dalla conoscenza al

conoscere).
-(individuo-esplicita):espressione della conoscenza come possesso, conoscenza come una
risorsa appresa da qualcuno.
-(individuo-tacita):qualcosa posseduto dal singolo(skill del singolo). Conoscenza ancora in
termini di possesso.
-(gruppo-esplicita):la conoscenza si acquisisce attraverso la STORIA. Gruppi che si integrano
e svolgono certe attività.
-(gruppo-tacita):il significato che assumono in un certo gruppo certi avvenimenti rispetto ad
altri cambia. (stesso contenuto ma che viene interpretato in modo diverso a seconda del
contenitore usato).
La pratica sociale è l’espressione di “cosa” si fa in un determinato processo. Alla fine
diventa difficile distinguere l’azione fatta per migliorare la conoscenza rispetto all’azione
fatta per il singolo. L’azione collegata alla pratica sociale è il punto più importante.
L’accettazione di una impostazione che privilegia il conoscere (al posto della conoscenza)
rende interessante il suo inquadramento con una serie di immagini (reificazioni) del
processo

TEORIE DI BLACKER SULLA CONOSCENZA E SUL CONOSCERE

Blacker guarda al processo di conoscere e riconosce in tale processo una serie di
immagini:
A) La conoscenza “codificata”, quella che altrimenti è anche qualificata come esplicita e
che può essere trasferita mediante segni e simboli
B) La conoscenza “istituzionalizzata” in quanto racchiusa nelle tecnologie, nelle regole
nelle procedure (le routine)
C) La conoscenza “culturale” derivante dalla condivisione di valori, dalla collaborazione,
dalla comunicazione
D) La conoscenza “corporale” legata al loro modo di muoversi, esprimersi, agire e
interagire
E) La conoscenza “cognitiva”, collegata alle intelligenze delle persone.

MATRICE TRA SFRUTTAMENTO/ESPLORAZIONE E MANTENIMENTO SISTEMA

ATTIVITÀ/NUOVO SISTEMA ATTIVITÀ NEL CASO DELL’ESPANSIONE DELLA
CONOSCENZA
Lo schema è dovuto a Engestrom e distingue il cambiamento in funzione delle variabili di
esplorazione/sfruttamento e di nuovo/vecchio sistema di attività.
Il caso dello sfruttamento trasferibile fa riferimento ai processi di acquisizione o
trasferimento della
conoscenza necessaria per alimentare un nuovo sistema di attività. La criticità in questo
caso è data dalla possibilità di utilizzare “come stanno” conoscenze che si trovano in altri
sistemi.
Il caso dello sfruttamento modificabile è legato alla graduale acquisizione ed
internalizzazione delle conoscenze e delle competenze. I processi di affinamento/messa a
punto sono da ricondurre a queste categorie.
L’esplorazione incrementale si ha quando si affrontano problematiche di esplorazione
all’interno del sistema di attività considerando, spesso grazie alla disponibilità di
strumentati tecnici e generativi avanzati, percorsi non comuni e non modellizzati
chiaramente nelle loro implicazioni. Si tratta di identificare potenziali nascosti e sovente
non immaginati a priori. Il processo può essere anche inteso in termini di articolazione delle
potenzialità.
L’esplorazione radicale o espansione o riconfigurazione è l’apprendimento su qualcosa che
non esiste e deve essere costruito ex-novo, guadagnando una sorta di “ampiamento degli
orizzonti”. Le quattro forme non si escludono a vicenda.

RAZIONALITÀ, EXPERTISE, AUTONOMIA E RIFLESSIVITÀ COME CARATTERISTICHE

PRINCIPALI DELL'APPROCCIO RAZIONALISTA

• RAZIONALITÁ
- L’agente di cambiamento opera con razionalità mediante azioni deliberate con calcolo
economico e con esercizio di feedback
- La sfida: la pluralità degli agenti del cambiamento; la razionalità nella complessità
• EXPERTISE
– L’Agente di cambiamento dispone della conoscenza necessaria per disegnare il
cambiamento e la sua relazione con le risorse necessarie per le operazioni
– La sfida: la conoscenza si crea dinamicamente nella pratica a contatto diretto con i
fenomeni economici
• AUTONOMIA
– L’Agente di cambiamento è il solo soggetto autonomo; i soggetti che attuano se
assumono posizioni autonome rischiano di diventare della “controforze”
– La sfida: la conoscenza spesso si forma nella periferia e occorre rendere possibili azioni
attive
• RIFLESSIVITÁ
– La riflessività sembra limitata all’Agente del cambiamento, mentre è esclusa nella
sostanza presso i soggetti che attuano; questi ultimi sembrano solo interessati da
riflessività da feedback
– La sfida: recuperare il processo “practice-based” di costruzione della conoscenza
PROCESSO, CONTENUTO E CONTESTO NELL’APPROCCIO CONTESTUALISTA
(+ RIASSUNTO TUTTI GLI ALTRI APPROCCI)
• CONTENUTO
Significato: i problemi devono essere qualificati con una prospettiva dinamica (quale
relazione tra il pianificato e l’emergente? Passaggio dal “disegnare” la trasformazione al
“fare” la trasformazione)
Sfida: le ri-configurazioni si sviluppano con continuità e permettono rielaborazioni
interessanti sotto il profilo competitivo
• CONTESTO
Significato: insieme di entità rilevanti; “inner and outer”, vale a dire che producono effetti
più o meno marcati su altre entità o che interagiscono in modo più o meno forte con altre
entità (interne od esterne)
Sfida: il sistema delle relazioni (processo) determina soggetto e oggetto e gli strumenti di
diffrazione permettono di dare ad essi visibilità
• PROCESSO
Significato: attenzione alle non-linearità dei fenomeni economici e alle caratteristiche
dinamiche dell’azienda (reality in flight)
Sfida: il processo come produttore e ri-configuratore continuo di oggetti e soggetti
LE SCUOLE E LE DEFINIZIONI DELLA STRATEGIA

L’approccio della configurazione può essere utilizzato per considerare in termini complessivi
gli elementi sottolineati da ciascun approccio, riducendoli ad elementi che qualificano un
processo complessivo articolato.
La configurazione permette quindi di far emergere il mix che contraddistingue le condizioni
concrete.
L’idea di configurazione consente di riprendere in termini complessivi impostazioni
differenti.
Il tema della trasformazione inquadrato con le categorie dell’analisi strategica sollecita
l’attenzione verso tre aspetti:
_ il contesto, vale a dire le qualificazioni dell’ambiente interno ed esterno dell’azienda;
_ il processo, vale a dire la manifestazione dell’azione rivolta alla trasformazione;
_ il contenuto, vale a dire il significato complessivo dell’ordinamento attuato con la
trasformazione.
LA STRATEGIA CORPORATE, STAKEHOLDER, BUSINESS, FUNZIONI

IN-SE AZIONE; INTERAZIONE; INTRA-AZIONE

IN-SE AZIONE: appartiene al Razionalismo e presuppone che un’entità abbia degli effetti
suyll’azienda per il solo fatto di esser inserita nel processo produttivo.
E’ come dire “il successo c’è se ho un determinato macchinario”. C’è un rapporto in una
sola direzione: macchinario => risultato

INTERAZIONE: l’interazione tra entità prevede che ci sia un effetto reciuproco tra variabili,
che si influenzano a vicenda prima di stabilizzarsi, quindi la relazione è biunivoca
macchinario processo produttivo, si modifica uno quindi cambia la situazione e si
modifica l’altro; la situazione cambia di nuovo ed il primo si ri-modifica. Nell’interazione
soggetto ed oggetto restano entità distinte che generano il processo.

INTRA-AZIONE: il processo esiste prima delle entità, che quindi non hanno una identità
fissa. L’identità delle entità dipende dalle relazioni tra loro. Ogni entità ha delle determinate
caratteristiche in base al contesto. Ogni contesto fa variare le caratteristiche. Soggetti ed
oggetti non sono + distinti, ma formano un macro attore all’interno del quale non si riesce
più a distinguere cosa è frutto dell’oggetto e cosa del soggetto. E’ il contrario
dell’interazione, dove oggetto e soggetto sono distinti.
ATTENZIONE FOCALE SUL PRESENTE, ATTENZIONE SUSSIDIARIA SUL PASSATO E
FUTURO NELLA TRASFORMAZIONE DELL'IMPRESA TRA CONTESTUALISMO E
POSTCOGNITIVISMO