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Bertoglio, Rascioni Tecniche professionali dei servizi commerciali 2 Approfondimento

Le organizzazioni orientate
al consumatore
La necessità di creare adeguati stimoli al lavoro, in modo da ottimizzare le risorse
umane disponibili, è tanto più evidente nella prospettiva del mercato globale. La
globalizzazione dei mercati ha esasperato ogni forma di concorrenza. L’impresa
moderna deve guardarsi non solo dalle imprese che operano nello stesso settore
ma anche da nuove imprese che potrebbero entrare nel mercato. L’impresa che
vuole mantenere un vantaggio competitivo in tale contesto, instabile e profonda-
mente mutevole, deve operare in un’ottica di qualità totale, vale a dire deve orien-
tare la sua attività alla completa soddisfazione del cliente (customer satisfaction),
fornendo un prodotto di qualità assoluta in grado di rispondere a una domanda
diversificata e in continua evoluzione. Questo obiettivo può essere raggiunto solo
con il coinvolgimento e la partecipazione attiva di tutto il personale dipendente.

REENGINEERING Le nuove esigenze di mercato hanno fornito lo stimolo a molte imprese per ripro-
gettare completamente le proprie strutture organizzative, orientandole al consu-
matore. Il processo di ristrutturazione organizzativa è chiamato reengineering.
Una struttura orientata al cliente presuppone una progressiva riduzione dei
livelli gerarchici, in modo da favorire la rapidità delle decisioni e una specializ-
zazione del personale meno ristretta, che promuove l’apprendimento a tutti i livel-
li come mezzo indispensabile per migliorare la qualità del prodotto.
Le nuove strutture sono organizzate non più per funzioni ma per processi produt-
tivi, svolti da gruppi di lavoro formati da operatori dotati di alta competenza.
La maggiore professionalità e la disponibilità al cambiamento rendono il dipen-
dente non solo più partecipe al processo produttivo, eliminando fenomeni di di-
saffezione al lavoro e di alienazione, ma attenuano anche le esigenze di controllo.

LEAN La riduzione dei livelli gerarchici, soprattutto intermedi, ha permesso lo svilup-

ORGANIZATION po di organizzazioni piatte chiamate lean organization (organizzazioni snelle).
La riduzione dei livelli gerarchici viene compensata da una maggiore responsa-
bilizzazione del personale, altamente qualificato e dotato di maggiore autono-
mia decisionale.
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ORGANIZZAZIONE ELIMINAZIONE ORGANIZZAZIONE

GERARCHICA LIVELLI INTERMEDI SNELLA

La lean organization, allo scopo di favorire lo scambio e la circolazione di infor-

mazioni all’interno dell’azienda e di stimolare l’apporto creativo del personale
al miglioramento continuo del prodotto e alla riduzione dei costi, tende a poten-
ziare il lavoro di gruppo (work team).

UTE Ispirandosi a tali princìpi, le moderne fabbriche “integrate” organizzano il

nucleo operativo in gruppi di lavoro chiamati UTE (Unità Tecnologiche
Elementari). Ogni UTE è formata da operai generici e specialisti e può essere
considerata una vera e propria “microazienda”, in quanto è responsabile della
produzione di parti compiute del prodotto finale. Per esempio, negli stabilimen-
ti Fiat vi sono UTE per la produzione dell’albero motore, dell’albero distribuzio-
ne e della verniciatura della scocca delle autovetture.
L’ UTE possiede al suo interno le risorse umane e tecniche sia per svolgere il
compito assegnato, sia per tendere all’ottimizzazione del processo produttivo,
segnalando ai vertici aziendali eventuali errori o inconvenienti nella fase di
lavorazione ed eventuali migliorie da apportare.
Gli specialisti, operando all’interno della UTE, conoscono l’intero processo pro-
duttivo e possono quindi intervenire in maniera molto più efficace di uno spe-
cialista esterno.

QUALITÀ DELLE L’evoluzione delle strutture organizzative post-industriali e l’esigenza di ade-

RISORSE UMANE guamento alle nuove tecnologie che si propongono, quale missione aziendale,
il soddisfacimento del cliente potenziale acquirente o utilizzatore di determina-
ti beni o servizi per i quali viene ricercata la qualità totale, si riflettono inevita-
bilmente su ogni elemento aziendale, quindi anche sulle risorse umane coin-
volte nel progetto.
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Le persone sono oggi impegnate nella soluzione dei problemi e chiamate dal-
l’impresa a rispondere dei risultati; quindi, esse assumono effettive responsabi-
lità indipendentemente dalla struttura ove sono inserite e dalla funzione rico-
perta nell’organigramma aziendale.
Tutto ciò richiede che le risorse umane forniscano un risultato di qualità, coerente
con la qualità totale che viene richiesta al prodotto o al servizio immesso sul mer-
cato dall’impresa. Qualità totale delle risorse umane aziendali significa pertanto
che le persone devono possedere conoscenze, competenze e capacità; esse devo-
no altresì essere costantemente aggiornate e preparate ad affrontare mutamenti
anche repentini delle esigenze aziendali tramite formazione continua. Significa
anche capacità di lavoro in team, finalizzato all’unico vero ed effettivo obiettivo
aziendale: la soddisfazione del cliente. Se la soddisfazione viene raggiunta, le per-
sone che hanno concorso a determinare il risultato ottengono un conseguente
riconoscimento – in termini di avanzamento di carriera e/o economico – secondo
le varie forme di incentivazione abitualmente utilizzate dalle imprese.

La competizione globale ha spinto molte imprese a concentrare la propria atti-

SUB-FORNITURA vità specializzandosi sul core business, cioè su quelle produzioni dove è pos-
E OUTSOURCING sibile ottenere e mantenere un effettivo vantaggio competitivo sui concorrenti.
Questo processo viene attuato ricorrendo:

alla sub-fornitura;
all’outsourcing.

La sub-fornitura si ha quando l’impresa ricorre ad aziende esterne sia per far

fronte a improvvisi picchi di domanda cui non è in grado di provvedere diretta-
mente (sub-fornitura di capacità), sia per l’esecuzione di determinate lavorazio-
ni che richiedono conoscenze specifiche e alta tecnologia di cui la stessa impre-
sa non è dotata (sub-fornitura di specialità). Nella sub-fornitura di specialità
spesso l’impresa sub-fornitrice collabora con l’impresa committente nella fase
di progettazione dei prodotti.
L’outsourcing (o esternalizzazione) si ha quando l’impresa affida all’esterno sia
fasi della sua catena di valore ABC (come, per esempio, progettazione, pro-
duzione, distribuzione), sia attività di servizio o di staff in passato demandate a
funzioni interne (sistema informativo, telecomunicazione, logistica, formazione
del personale, ecc.) che non costituiscono l’aspetto fondamentale e strategico
della sua attività.
L’obiettivo è sempre quello di ottenere un’azienda snella, che destina le risorse
soltanto alle attività essenziali per il suo successo, affidando all’esterno tutto
ciò che le altre imprese specializzate possono fare con più efficienza, in modo
da mantenere leggerezza gestionale, flessibilità e rapidità operativa.

IMPRESA-RETE I rapporti che si instaurano tra le imprese per effetto dell’outsourcing e della sub-
fornitura creano delle organizzazioni a rete, in cui, accanto all’impresa commit-
tente, ruotano una serie di imprese sub-fornitrici (nodi) il cui rapporto di collabo-
razione, almeno per quelle tecnologicamente più avanzate, non è esclusivo ma
può rivolgersi anche ad altri committenti. L’aggregazione di imprese-nodo viene
facilitata se l’impresa committente è in grado di fornire valide motivazioni strate- A
giche per partecipare alla rete, evitando di creare nel rapporto incompatibilità con
le ragioni di appartenenza del nodo ad altre reti, ma anzi creando con esse delle
sinergie. Ciascuna rete sarà tanto più competitiva quanto più i nodi saranno eccel-
B
lenti nella loro specializzazione. È fondamentale che le specializzazioni dei vari
nodi siano sufficientemente diverse tra loro, in modo da evitare l’innescarsi di una
competizione interna che potrebbe compromettere ogni beneficio.
C
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ORGANIZZAZIONE A RETE

Logistica
Impresa
Progettazione
committente Sistema
informativo

Formazione Manutenzione
personale impianti

Assistenza
clienti

Impresa Impresa
committente committente

DISTRETTI Una trasformazione tipicamente italiana dell’organizzazione a rete è il distretto

INDUSTRIALI industriale. Il distretto industriale è un territorio geograficamente delimitato
popolato da centinaia di piccole e medie imprese, ciascuna specializzata in una
fase di fabbricazione o nell’assemblaggio del prodotto che caratterizza il distretto.
Le imprese sono associate tra loro e il distretto è supportato da una rete di infra-
strutture e attività a completo servizio delle aziende locali. A differenza dell’orga-
nizzazione a rete non vi sono imprese dominanti ma le varie aziende operano in
sinergia tra loro, ciascuna con la propria specializzazione. In Italia possono essere
individuati almeno duecento distretti industriali in settori come il tessile-abbiglia-
mento, l’arredo, il calzaturiero, la meccanica di precisione, l’oreficeria, ecc.

L’impresa snella che opera con personale altamente qualificato e che si con-
centra esclusivamente sul core business delegando all’esterno le attività non
strategiche diviene una vera e propria impresa virtuale. L’ impresa virtuale
IMPRESA fonda il suo successo sulle relazioni interne ed esterne che riesce a instaurare,
VIRTUALE sul processo formativo finalizzato alla professionalità dei suoi dipendenti e sulla
sua capacità di reazione di fronte ai mutevoli stimoli provenienti dal mercato.
L’attenuazione della gerarchia interna determina un’organizzazione di tipo oriz-
zontale dove il lavoro viene svolto da gruppi di operatori specializzati per pro-
cessi produttivi. Ciascun gruppo, gestito da un manager, è responsabile di una
parte compiuta del prodotto finale. Il coordinamento è assicurato da continui
scambi di informazioni tra i gruppi in un processo di apprendimento continuo
finalizzato al costante miglioramento del prodotto.

ABC
Catena di valore Funzioni primarie (logistica, produzione, marketing e vendite) e di supporto (approvvigio-
A namenti, personale, ricerca e sviluppo e funzioni infrastrutturali) svolte dall’impresa, tra loro collegate e coordi-
nate allo scopo di creare un prodotto apprezzato dai consumatori, disposti a pagare un certo prezzo per otte- A
nerlo.

B Vantaggio competitivo Preferenza dei consumatori per i prodotti di una certa impresa. Il vantaggio competi-
tivo può derivare dal fatto che l’impresa vende un prodotto di pari qualità a un prezzo più basso dei concorrenti
B
(leadership di prezzo) oppure offre prodotti particolari che le altre imprese non sono in grado di fabbricare (diffe-
C renziazione). C