SMART WORKING E

BUSINESS CONTINUITY
Come si devono tutelare le aziende che non si fermano mai
 L’emergenza coronavirus ha acceso i riflettori sul tema dello smart working, mettendo in
luce la mancanza di preparazione tecnologica, organizzativa e culturale di molte aziende.
Questo documento rappresenta una guida passo-a-passo per attivare una strategia
efficace finalizzata all’adozione delle modalità di lavoro agile, toccando alcuni nodi
cruciali: dalla revisione dei processi alla scelta di soluzioni affidabili fino alle attività di
change management e preparazione delle persone.

A fronte di minacce costanti alla sicurezza informatica, l’obiettivo è creare un ambiente

di lavoro affidabile, ovvero protetto, efficiente e sempre disponibile, che garantisca la
collaborazione dei dipendenti e il massimo coinvolgimento su obiettivi comuni. Insomma,
non bisogna fermarsi mai, ma procedere senza fare passi falsi.

INDICE
LA CYBER SECURITY AI TEMPI DEL CORONAVIRUS 3

SMART WORKING, PANACEA DELL’EMERGENZA E PROSPETTIVA PER IL FUTURO 6

COS’È LO SMART WORKING E QUALI SONO I VANTAGGI 8

IMPLEMENTARE LO SMART WORKING, COSA SERVE DALLA VPN ALLA COLLABORATION 12

LA STRATEGIA PER NON FERMARSI MAI 15

2
 LA CYBER SECURITY
AI TEMPI DEL
CORONAVIRUS

3
 Mentre la pandemia di coronavirus tiene in scacco
i sistemi sanitari ed economici di tutto il mondo, gli
effetti collaterali dell’emergenza si ripercuotono nello
spazio cibernetico. Il rischio di subire un attacco in-
formatico cresce proporzionalmente all’aumentare
delle connessioni e all’utilizzo degli strumenti digitali,
che permettono di lavorare e comunicare superan-
do il distanziamento sociale obbligatorio.

Nel contesto di crisi, violazioni ai sistemi IT e interru-

zioni di servizio comportano costi ancora più alti. Le
aziende dipendono dallo smart working, le relazioni
si consumano tra videochiamate e social post, i go-
verni comunicano tramite siti ufficiali e dirette online.
Impedire l’accesso agli strumenti digitali può com-
portare esiti drammatici.

Il forte stress emotivo complica il quadro, rendendo

le persone più vulnerabili. Secondo gli analisti, l’erro-
re umano infatti rappresenta la principale falla nelle
strategie di sicurezza aziendale. I criminali informatici
sfruttano quindi la distrazione e l’ingenuità del singolo
per carpire informazioni preziose, bucare i sistemi IT e
commettere frodi. Non stupisce quindi che phishing
e social engineering, proprio perché fanno leva sulla
scarsa attenzione degli utenti, siano tra le minacce
oggi più diffuse (secondo il Clusit, al terzo posto dopo
malware e attacchi sconosciuti).

Con l’emergenza, l’ansia dettata dall’incertezza e

il tempo prolungato trascorso online (quindi la mag-
giore esposizione ai tentativi di attacco) potrebbero
incentivare gli utenti a intraprendere azioni rischiose
e irrazionali.

Lo smart working getta altra benzina sul fuoco: non

sempre i dipendenti utilizzano adeguati strumenti di
protezione sui dispositivi personali e sulle reti dome-
stiche con cui accedono alle risorse aziendali dalla
propria abitazione. Ad esempio, spesso i computer
sono privi di antivirus e sul router Wi-Fi non vengono
impostate le chiavi di sicurezza. Nel contesto di casa,
inoltre, i lavoratori potrebbero essere più predisposti a
comportamenti superficiali come il download di app
da fonti non ufficiali o il click su link malevoli. Va inol-
tre evidenziato che in caso di attacco alla sicurez-
za aziendale, vivere in una azienda molto distribuita
come in questi giorni, senza averne l’abitudine né la
preparazione, crea uno stato di forte stress nel top
management. Perché il senso di impotenza ed insi-

4
 curezza sono amplificati dall’isolamento a cui siamo
sottoposti e dalla poca abitudine, in generale, a ge-
stire processi critici a distanza.

Insomma, la superficie di attacco aumenta ed inevi-

tabilmente crescono i casi di attacco come eviden-
ziato anche dalla Polizia Postale. Lo stesso avviene
nell’eventualità di un sovraccarico delle reti: in Italia,
dall’inizio delle misure di contenimento, il traffico dati
dalle abitazioni è aumentato nella misura del 20-50%,
mettendo a repentaglio la continuità operativa dei
servizi informatici. Dopotutto, gli smart worker sono
quasi raddoppiati in due settimane, a partire da una
base pre-emergenza di 570mila lavoratori.

In questo contesto, come tutelare la sicurezza azien-

dale senza tuttavia doversi fermare? Come garantire
ai dipendenti modalità di lavoro agile salvaguardan-
do l’integrità degli asset informativi?

Lo Smart working in Italia prima e dopo l’emergenza COVID-19

QUANTI LAVORANO DA CASA

PRIMA DEL COVID-19 OGGI

+554 +20-50%
mila
Traffico dati
dalle abitazioni

Nuovi smart worker

570 Dopo l’emergenza

Coronavirus
(nelle 2 settimane

mila successive al 21 feb 2020)

Lavoratori in Italia

Source: stima Politecnico di Milano Source: Dati ministero del Lavoro (13/3)

5
 SMART WORKING,
PANACEA
DELL’EMERGENZA
E PROSPETTIVA
PER IL FUTURO

6
 Lo smart working è la soluzione per garantire la conti-
nuità del business in tempo di crisi, ma è anche un’op-
portunità e una prospettiva irrinunciabile per il futuro.
Secondo Gartner, entro il 2030 le richieste di lavoro
agile da parte dei dipendenti aumenteranno del 30%
con l’ingresso della Generazione Z nel mondo lavora-
tivo. Già oggi, il 64% dei professionisti asserisce di pote-
re tranquillamente svolgere la propria attività a distan-
za e il 71% delle organizzazioni ha già implementato
le policy per garantire e regolare il lavoro da remoto.

Mentre cresce la domanda di telelavoro, manca

ancora la cultura imprenditoriale per la piena ac-
cettazione dello smart working: secondo l’indagine
dell’analista, nel 93% delle aziende, sono i manager
ad avere la responsabilità decisionale per consentire
ai dipendenti di lavorare a distanza; tuttavia, la con-
cessione dello smart working avviene solo nel 56% dei
casi. A frenare principalmente la mancanza di fiducia.

Secondo il Politecnico di Milano, in Italia, il 42% delle

grandi organizzazioni non ha iniziative strutturate e il
30% non ne ha ancora previsto l’attivazione. Oltre il
65% delle piccole e medie aziende non sta nemmeno
considerando la questione.

Per cogliere le opportunità del lavoro agile occorre

quindi un cambio di mindset che a partire dai vertici
investe tutta l’azienda.

ASSENTE PRESENTE

Non conosce Disinteressato Incertezza Probabile Introduzione Iniziative Iniziative

il fenomeno sull’introduzione introduzione prevista informali strutturate

DISINTERESSATO
Piccole medie imprese 3% 51% 7% 6% 3% 18% 12%

Grandi aziende 3% 5% 22% 5% 7% 58%

Pubblica Amministrazione 3% 7% 31% 30% 6% 7% 16%

Source: Politecnico di Milano

7
 COS’È LO
SMART WORKING
E QUALI SONO
I VANTAGGI

8
 Per smart working (o “lavoro agile”) si intende infatti
un modello lavorativo senza vincoli di luogo e orario,
basato sulla condivisione degli obiettivi, sull’utilizzo di
strumenti digitali e su un’esperienza avanzata di col-
laborazione. Il rendimento dei dipendenti viene misu-
rato per obiettivi e non per il tempo speso sul luogo
di lavoro.

La maggiore flessibilità si traduce tuttavia in ulteriori

responsabilità per il professionista, che deve esse-
re in grado di: rispettare le scadenze; pianificare le
attività; operare in team anche se a distanza; orga-
nizzare, attrezzare tecnologicamente e mantenere
sicura la postazione. Si tratta insomma di un passo in
avanti rispetto al semplice lavoro a distanza o tele-
lavoro, con molti più doveri ma anche opportunità
e gratificazioni.

L’Università Bocconi ha messo a confronto due grup-

pi di professionisti analoghi per tipologia di attività,
osservandoli per nove mesi. Rispetto ai lavoratori in
ufficio, gli smart worker hanno registrato sei giorni in
meno di assenza, dimostrando maggiore efficienza
(+5%) e capacità di rispettare le scadenze (+4,5%).

Concedendo il lavoro agile, le aziende ottengono

risparmi significativi, riducendo gli spazi lavorativi, il
canone degli affitti e i consumi energetici. Lo smart
working permette di ridurre gli spostamenti con mezzi
pubblici o privati per raggiungere la sede di lavoro,
quindi diminuiscono il traffico e l’inquinamento.

L’engagement è un risvolto estremamente positivo

dello smart working, che deve essere coltivato e gui-
dato dai vertici aziendali. Motivati a lavorare in squa-
dra e per obiettivi, gratificati dalla fiducia e dall’au-
tonomia ottenuta, i dipendenti sono più coinvolti e
appagati: secondo il Politecnico di Milano, il 76%
degli smart worker è soddisfatto della propria occu-
pazione (contro il 55% dei lavoratori tradizionali) e più
produttivo nella misura del 15%.

9
Cosa significa passare dalla relazione d’ufficio alla relazione in SMARTWORKING?

AMBIENTE

Uffici & sale

riunioni
INTERAZIONE

Vis-à-Vis in
ufficio, strumenti
di collaboration
non integrati
CONDIVISIONE

Tradizionale:
diretta, a mezzo
carta, mail,
monitor, sale
riunioni
STRUMENTI

Desktops e
Laptops
aziendali,
videoconferenza
VS
Infrastrutture On-
premise
SECURITY

Security
semplificata,
non pervasiva e
non in grado di
garantire lo
stesso livello su
AMBIENTE

Ovunque
INTERAZIONE

Piattaforma di
UCC
completamente
integrata con
strumenti di
collaboration,
CONDIVISIONE

Accesso ad
applicazioni
aziendali
Flexible Storage
e Cloud
Sharepoints
STRUMENTI

Infrastruttura
Hybrid Cloud
personalizzata e
scalabile,
Mobile VPN da
qualsiasi
SECURITY

Security
avanzata e
totalmente
integrata nel
modello di
servizio
tutti gli Desktop Sharing, connessione di
endpoints webconference rete.
e VOIP Con BYOD o
dispositivi mobili
aziendali

Abilitare un’impresa allo smart working non significa

soltanto implementare gli asset tecnologici che con-
sentono l’accesso remoto alle risorse aziendali e la
collaboration tra dipendenti. Si tratta piuttosto di isti-
tuire una nuova cultura organizzativa, dove il profes-
sionista acquisisce un grado maggiore di responsabi-
lità a fronte della più ambia flessibilità e autonomia
di gestione.

Ma come cambiano le dinamiche operative e inter-

personali con l’adozione dello smart working?
La postazione lavorativa si sposta dall’ufficio e dalle
sale riunioni allo spazio domestico e sostanzialmente
a qualsiasi luogo pubblico o privato.

Le interazioni faccia a faccia, con strumenti di col-

laborazione non integrati, diventano completamen-
te digitali: le piattaforme di Unified Communication
and Collaboration centralizzano le applicazioni per il
Desktop Sharing, le conferenze via web e le conver-
sazioni tramite tecnologie VoIp (Voice over Ip).

10
 La condivisione dei documenti, che negli uffici viene
effettuata manualmente oppure attraverso le email
o i monitor delle sale riunioni, viene gestita tramite so-
luzioni di storage flessibili, in cloud oppure on-premise.
Cambiano le infrastrutture e gli strumenti di lavoro:
dal datacenter e dai computer aziendali si passa ai
moderni ambienti ibridi e multicloud, a cui possono
accedere dispositivi di qualsiasi tipo, anche persona-
li, tramite reti protette da Vpn.

Nel nuovo contesto IT, il framework di sicurezza tradi-

zionale, perimetrale e non integrato, si rivela impra-
ticabile: occorre pertanto un approccio olistico e
avanzato, dove la security è un elemento connatu-
rato al modello di servizio.

I vantaggi dello smart working

Lavoratori a confronto 76%

Studio di 9 mesi sulla 55%
performance degli smart
worker.
Assenze Rispetto delle Efficienza Soddisfazione
Confronto con un gruppo in scadenze
ufficio Smart Altri
-6 giorni +4,5% +5% Worker dipendenti
Source: Bocconi-Dondena, Politecnico di Milano

Smartworking
I vantaggi Valutazione dei Meno Meno costi per le
dipendenti sui traffico, aziende, più
risultati, meno autonomia per i
Più produttività inquinamento dipendenti

11
 IMPLEMENTARE
LO SMART WORKING,
COSA SERVE
DALLA VPN ALLA
COLLABORATION

12
 Sviluppare correttamente una strategia di smart wor-
king significa mettere sul piatto della bilancia i van-
taggi auspicati di risparmio, efficienza e produttività
insieme alle reticenze che riguardano organizzazione,
implementazione tecnologica e soprattutto sicurezza.

Ma quali sono gli asset infrastrutturali e applicativi di cui

un’azienda necessita per consentire ai propri dipen-
denti di lavorare a distanza con agio e soddisfazione?

Virtual Desktop Infrastructure

Tra le tecnologie fondamentali, le soluzioni VDI (Vir-
tual Desktop Infrastructure) permettono agli utenti
di connettersi alla rete aziendale e visualizzare un’i-
stanza virtuale della propria postazione lavorativa,
residente in cloud o su datacenter on-premise. L’ac-
cesso può essere effettuato da qualsiasi luogo e con
qualunque client (in ottemperanza alle policy azien-
dali e in regime di compliance normativa), senza la
necessità di scaricare fisicamente sul dispositivo dati
e applicazioni, preservandone la sicurezza.

Virtual Private Network

Un Virtual Private Network (VPN) permette di crea-
re una rete sicura e resiliente, anche in presenza di
connettività non enterprise. I dispositivi che non sono
collegati direttamente alla LAN possono connettersi
alle risorse It aziendali attraverso un canale di comu-
nicazione riservato, che assicura privacy, anonimato
e protezione dei dati.

Collaboration
Rientrano negli strumenti di collaboration tutte le
soluzioni digitali che permettono ai dipendenti di la-
vorare congiuntamente a distanza, dai servizi per la
condivisione dei documenti alle piattaforme per la
telepresenza, includendo le applicazioni basate su
VoIp e il centralino virtuale.

Sicurezza
Per garantire la sicurezza degli asset aziendali, oc-
corre implementare una strategia di sicurezza olistica
con soluzioni a più livelli, in grado di proteggere infra-
strutture, dispositivi, applicazioni, dati e identità.

13
 Si immagini quindi di costruire un’architettura su tre li-
velli, dove il layer intermedio è rappresentato da una
smart working platform, con tutte le soluzioni abilitanti
il lavoro agile, ovvero:

• Servizio di help Desk e supporto per ogni proble-

ma utente in H24;
• Servizi per il backup del device e la gestione dei
dati aziendali;
• Centralino virtuale e tecnologie Voice over IP
(VoIP);
• Applicazioni di messaggistica istantanea e file
sharing;
• Strumenti di collaboration e di condivisione do-
cumentale;
• Strumenti di sicurezza interna ed esterna;
• Servizio di accesso a tutte le applicazioni azien-
dali critiche come le piattaforme ERP, CRM ecc.;
• Servizi di accesso remoto alle applicazioni dipar-
timentali critiche come PLM/CAD.

In moltissimi casi sono proprio queste ultime applica-

zioni come il CAD o i sistemi di Campo che non sono
mai state oggetto di disponibilità in ambiente Web,
sia perché spesso l’applicazione non è ingegnerizza-
ta per la fruibilità cloud, sia perché le aziende non
hanno mai pianificato di poterla remotizzare come
le tecnologie oggi disponibili. Cosa invece fattibile.

La piattaforma offre l’accesso a un ambiente mul-

ticloud, dove si integrano le risorse del datacenter
aziendale, sistemi fruiti in modalità di Hosted Private
Cloud e nuvole pubbliche di diversi provider.

Alla piattaforma possono collegarsi dispositivi di di-

verso tipo (dal laptop allo smartphone) aziendali o
personali, da qualsivoglia postazione lavorativa: casa
e ufficio, ma anche un mezzo di trasporto o qualsiasi
luogo pubblico. La protezione degli endpoint deve
essere garantita attraverso soluzioni a bordo del di-
spositivo e strumenti per la gestione centralizzata. La
connessione in qualsiasi caso avverrà in maniera si-
cura tramite VPN.

14
 LA STRATEGIA PER
NON FERMARSI MAI

15
 Chiaramente la scelta del provider che eroga i diver-
si servizi all’interno dell’architettura determina il gra-
do di affidabilità dell’intero sistema. La business con-
tinuity è determinata innanzitutto dalla bontà delle
infrastrutture alla base, pertanto bisogna privilegiare
i fornitori con datacenter certificati Tier IV, quindi in
grado di garantire una disponibilità di servizio pari al
99,995%, e connessi tramite network ridondati.

Tuttavia, la continuità operativa necessaria allo smart

working presuppone un percorso costruito su tre pillar
fondamentali: oltre agli asset tecnologici, vanno ag-
giunti i processi e l’organizzazione.

Un partner realmente in grado di accompagnare l’a-

zienda verso la business continuity, deve operare ed
erogare i propri servizi attraverso best practice certifi-
cate (ad esempio, ISO 27001 per l’Information Securi-
ty Management o ISO 20000 per l’It Service Manage-
ment). Inoltre deve avere un’organizzazione solida e
flessibile alle spalle, costruita attraverso l’acquisizione
di know-how e referenze, in grado di rispondere con
velocità ed efficacia ai bisogni delle aziende.

La trilogia Processi-Organizzazione-Tecnologie si ribal-

ta anche sull’azienda cliente che deve pianificare la
continuità operativa e concretizzare le strategie di
smart working. Il primo passo è la razionalizzazione e
digitalizzazione delle attività lavorative; segue quindi
la scelta degli strumenti e delle piattaforme IT otti-
mali, secondo criteri che privilegiano l’affidabilità. Lo
step più importante tuttavia va compiuto a livello or-
ganizzativo: le persone vanno preparate alle nuove
modalità lavorative sia attraverso un piano struttura-
to di change management sia attraverso la forma-
zione tecnica. Il supporto di un partner esperto può
aiutare il cliente sia nel trasferimento delle compe-
tenze per l’utilizzo degli strumenti digitali sia fornendo
una guida per gli aspetti comportamentali e psicolo-
gici, aiutando i dipendenti ad abbandonare i com-
portamenti scorretti e abbracciare le opportunità di
crescita offerte dallo smart working.

16
Per ulteriori informazioni sullo smart working e sulla business continuity

CO NTATTACI

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