BENCHMARKING II TIPOLOGIE:  Product oriented : orientato alla produzione perché

era il centro dell’impresa. Devo produrre a costi minori. interno non si confronta con
la concorrenza  Competitive benchmarching : esterno, si confronta con la
concorrenza, sempre però nell’ottica della contabilità tradizionale  Process
benchmarking: sempre un benchmarking competitivo ma con la contabilità per
processi  Strategic benchmarking: individua le criticità, le strategie per correggere i
punti di debolezza. Strumento fondamentale di competitività Cercare di essere il BEST
IN CLASS – obbiettivo fondamentale per il benchmarking 2 Criterio fondamentale per
scegliere la funzione da studiare – CRITICITÀ DEI COSTI THE VALUE GRAPH Asse
cartesiano dove sull’asse x VARIABILE QUANTITATIVA e sull’asse y VARIABILE
QUALITATIVA . Strumento di benchmarking, per decidere su quale area farlo e per far
capire all’alta direzione come operare Matrice del produttore Matrice del cliente 
Combinazione A : posizione di down market  combinazione B : posizione molto forte
 combinazione C : strategia di differenziazione. Il premium price può essere
sostenuto solo se le altre aziende non riescono a muoversi verso nord (innovazione). Il
“differenziatore” ha bisogno di elevate barriere all’ingresso.  combinazione D (A-B):
Costi superiori alla media e prezzi inferiori alla concorrenza: bassi margini, con
difficoltà a dedicare risorse all’innovazione. Occorrono aumenti di prezzi. Strumento
di coinvolgimento: report alla direzione che poi convoca il direttore della funzione per
chiedere il suo supporto per prendere una decisione volta a migliorare le criticità.
Maggior coesione del personale BENCHMARKING COME STRUMENTO MANAGERIALE
•Strumento per riportare in azienda i successi degli “altri”

benchmarking parte seconda, Appunti

di Economia E Direzione Delle Imprese
Università di Torino

Economia E Direzione Delle Imprese

BENCHMARKING II
TIPOLOGIE:
 Product oriented : orientato alla
produzione perché era il centro
dell’impresa.
Devo produrre a costi minori.
interno non si confronta con la
concorrenza
 Competitive benchmarching :
esterno, si confronta con la
concorrenza,
sempre però nell’ottica della
contabilità tradizionale
 Process benchmarking: sempre
un benchmarking competitivo ma
con la
contabilità per processi
 Strategic benchmarking:
individua le criticità, le strategie per
correggere i
punti di debolezza. Strumento
fondamentale di competitività
Cercare di essere il BEST IN
CLASS – obbiettivo fondamentale
per il benchmarking 2
Criterio fondamentale per scegliere
la funzione da studiare –
CRITICITÀ DEI COSTI
THE VALUE GRAPH
Asse cartesiano dove sull’asse x
VARIABILE
QUANTITATIVA e sull’asse y
VARIABILE
QUALITATIVA .
Strumento di benchmarking, per
decidere su
quale area farlo e per far capire
all’alta
direzione come operare
Matrice del produttore
Matrice del cliente
 Combinazione A : posizione
di
down market
 combinazione B : posizione
molto forte
 combinazione C : strategia di
differenziazione. Il premium price
può essere
sostenuto solo se le altre aziende
non riescono a muoversi verso nord
(innovazione). Il “differenziatore”
ha bisogno di elevate barriere
all’ingresso.
 combinazione D (A-B): Costi
superiori alla media e prezzi
inferiori alla
concorrenza: bassi margini, con
difficoltà a dedicare risorse
all’innovazione.
Occorrono aumenti di prezzi.
Strumento di coinvolgimento:
report alla direzione che poi
convoca il direttore della
funzione per chiedere il suo
supporto per prendere una decisione
volta a migliorare le
criticità. Maggior coesione del
personale
BENCHMARKING COME
STRUMENTO MANAGERIALE
•Strumento per riportare in azienda i
successi degli “altri”

BENCHMARKING II
TIPOLOGIE:
 Product oriented : orientato alla
produzione perché era il centro
dell’impresa.
Devo produrre a costi minori.
interno non si confronta con la
concorrenza
 Competitive benchmarching :
esterno, si confronta con la
concorrenza,
sempre però nell’ottica della
contabilità tradizionale
 Process benchmarking: sempre
un benchmarking competitivo ma
con la
contabilità per processi
 Strategic benchmarking:
individua le criticità, le strategie per
correggere i
punti di debolezza. Strumento
fondamentale di competitività
Cercare di essere il BEST IN
CLASS – obbiettivo fondamentale
per il benchmarking 2
Criterio fondamentale per scegliere
la funzione da studiare –
CRITICITÀ DEI COSTI
THE VALUE GRAPH
Asse cartesiano dove sull’asse x
VARIABILE
QUANTITATIVA e sull’asse y
VARIABILE
QUALITATIVA .
Strumento di benchmarking, per
decidere su
quale area farlo e per far capire
all’alta
direzione come operare
Matrice del produttore
Matrice del cliente
 Combinazione A : posizione
di
down market
 combinazione B : posizione
molto forte
 combinazione C : strategia di
differenziazione. Il premium price
può essere
sostenuto solo se le altre aziende
non riescono a muoversi verso nord
(innovazione). Il “differenziatore”
ha bisogno di elevate barriere
all’ingresso.
 combinazione D (A-B): Costi
superiori alla media e prezzi
inferiori alla
concorrenza: bassi margini, con
difficoltà a dedicare risorse
all’innovazione.
Occorrono aumenti di prezzi.
Strumento di coinvolgimento:
report alla direzione che poi
convoca il direttore della
funzione per chiedere il suo
supporto per prendere una decisione
volta a migliorare le
criticità. Maggior coesione del
personale
BENCHMARKING COME
STRUMENTO MANAGERIALE
•Strumento per riportare in azienda i
successi degli “altri”
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