CORSO DI GESTIONE AZIENDALE – Primo appello 15/02/2017

Nome: _____________________ Cognome: ____________________ Matricola: _____________

Esercizio 1: Gasmans
Gasmans è la società leader in Italia nel trasporto e dispacciamento di gas naturale, in cui vanta competenze di eccellenza sul fronte della
tecnologia, della ricerca e della sicurezza.
Da circa settant’anni progetta, realizza e gestisce una rete di metanodotti che oggi misura 32.534 chilometri e che si estende su gran parte
del territorio nazionale, attraverso un network integrato e capillare realizzato salvaguardando l'ambiente e i territori attraversati.
Negli ultimi anni, l’utile dell’azienda si è sempre mantenuto su buoni livelli, mostrando però un costante trend di decrescita (ad esempio,
passando dai 960 milioni di € del 2014, ai 650 milioni di € nel 2015, con una marginalità media sui ricavi del 18%).
In tal senso, il 2016 era partito con ottimi presupposti, in quanto Gasmans aveva appena saputo che il governo russo avrebbe aperto, in
febbraio, la gara per la fornitura nazionale di gas; nell’ultima partecipazione, Gasmans non era stata in grado di aggiudicarsi l’appalto, che
era invece stato vinto da REDGas (società leader nel mercato inglese), per un ricavo di 750 milioni di €.
L’Ing. Paciocco, responsabile della Divisione “Rigassificazione” di Gasmans, fece anzitutto notare che, per poter supportare una fornitura
di questo tipo, l’azienda avrebbe dovuto sicuramente migliorare lo stato delle sue infrastrutture di trasporto del gas in Russia, investendo
quindi in un progetto consistente. Inoltre, Paciocco fece presente come, allo stesso tempo, vi fosse la necessità di migliorare le attuali
procedure di pianificazione, monitoraggio e controllo delle attività dei progetti di Gasmans, che ad oggi risultava inefficace (e che, per
Paciocco, rappresentava una delle cause del declino di profittabilità dell’azienda).
Con l’attuale sistema informativo (e relativo applicativo di gestione dei progetti) infatti, la procedura era la seguente: 1) l’Ufficio
Pianificazione generava dapprima il piano complessivo delle attività di progetto; 2) il responsabile di progetto identificava dei responsabili
da allocare ai singoli gruppi di attività (i “control account”), con i quali condivideva il piano generato; 3) il piano, che sarebbe dovuto fungere
da riferimento per il controllo dello stato di avanzamento delle attività, non veniva tuttavia più rielaborato in seguito ad aggiornamenti
successivi sullo stato di avanzamento; ciò significava che, nel caso in cui un’attività fosse risultata in ritardo (o in anticipo) e/o più costosa
(o efficiente) del previsto, il piano non veniva integrato e aggiornato opportunamente con queste nuove informazioni.
Tutto ciò accadeva poichè l’applicativo di controllo, monitoraggio e revisione dei progetti utilizzato dai team, mal si integrava con il sistema
informativo esistente; ciascun control account aggiornava dunque i dati (e valutava le conseguenze) solo per la parte di attività di sua
competenza, dovendo poi coordinarsi solo in maniera informale e destrutturata con gli altri membri del team per comprendere quale impatto
avrebbe avuto la revisione dello stato di avanzamento delle proprie attività su quelle degli altri gruppi. La mancanza di visibilità e controllo
complessivo di progetto faceva dunque insorgere tutta una serie di attività di coordinamento, non a valore aggiunto, che rischiavano spesso
di rallentare quelle produttive di realizzazione dei lavori. In un recente progetto di realizzazione di una centrale di compressione, Paciocco
ricordava di aver visto con i suoi occhi due ingegneri confrontarsi, con stampa alla mano dei due piani che riassumevano le attività da
svolgere da parte di ciascun team, su come il ritardo o l’anticipo di alcune di esse avrebbero poi impattato tutte le altre. Non fu dunque
stupito che quella commessa fosse terminata oltre la data prevista: dedicare tempo ad attività di coordinamento non necessarie diminuisce
senza dubbio la produttività delle risorse sulle attività a valore aggiunto, con conseguente rischio di andare in ritardo sulla conclusione del
progetto, fatto non banale sia nel caso in cui si stia parlando di progetti commissionati dal governo (ritardare la consegna può far insorgere
il pagamento di penali), sia di progetti lanciati autonomamente da Gasmans (ritardare la chiusura potrebbe significare incapacità di
soddisfare le richieste di trasporto e distribuzione del gas per alcune tipologie di clienti, che invece che acquistare da Gasmans si
rivolgerebbero alla concorrenza). Per questi motivi, spesso, la Gasmans si è ritrovata ad inserire “in corso d’opera” risorse in surplus sui
progetti, che potevano essere o già interne all’azienda, o assunte a cottimo (fornite da cooperative esterne e pagate ad ore lavorate).
Sulla base di queste considerazioni Paciocco, dopo un attento studio del mercato di fornitura (supportato dalla direzione IT dell’azienda),
proponeva quindi di investire in un nuovo sistema informativo, il PAS 2.0 (costo di investimento ed installazione stimato in 200.000€),
capace di integrarsi agilmente con tutti gli applicativi esistenti, nonché di fornire una serie di funzionalità avanzate, e che quindi avrebbe
risolto i problemi legati alla pianificazione e controllo dei progetti. Con il nuovo sistema, tutto il team di progetto avrebbe potuto avere, in
ogni momento, visibilità e controllo sul piano complessivo delle attività, che si sarebbe poi aggiornato in real time ogni qual volta inserito il
nuovo stato di avanzamento. Ciò avrebbe consentito al team di progetto di minimizzare le attività di coordinamento alle sole esigenze
“tecniche”, potendosi concentrare sull’esecuzione delle attività di produzione ed ingegneria, dunque evitando il verificarsi delle spiacevoli
conseguenze indotte dal funzionamento dell’attuale sistema informativo.
1. Classificarle le variabili rilevanti per la situazione della Gasmans.
Profitti di Gasmans □ Ambientale □ Decisionale □ Strumentale X Obiettivo □ Irrilevante
Ricavi di Gasmans □ Ambientale □ Decisionale X Strumentale □ Obiettivo □ Irrilevante
Investimento in PAS 2.0 □ Ambientale X Decisionale □ Strumentale □ Obiettivo □ Irrilevante
Ritardi di progetto □ Ambientale □ Decisionale X Strumentale □ Obiettivo □ Irrilevante
Produttività del team di progetto □ Ambientale □ Decisionale X Strumentale □ Obiettivo □ Irrilevante
Attività di coordinamento □ Ambientale □ Decisionale X Strumentale □ Obiettivo □ Irrilevante
Costi di implementazione di SAP 2.0 □ Ambientale □ Decisionale X Strumentale □ Obiettivo □ Irrilevante
Fornitori di PAS 2.0 □ Ambientale □ Decisionale □ Strumentale □ Obiettivo X Irrilevante
Penali □ Ambientale □ Decisionale X Strumentale □ Obiettivo □ Irrilevante
Costi di coordinamento □ Ambientale □ Decisionale X Strumentale □ Obiettivo □ Irrilevante

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 Visibilità e controllo □ Ambientale □ Decisionale X Strumentale □ Obiettivo □ Irrilevante
Costi del personale □ Ambientale □ Decisionale X Strumentale □ Obiettivo □ Irrilevante

2. Disegnare la mappa causale del processo decisionale della Gasmans, classificando le variabili rilevanti nelle diverse
categorie.

Mappa causale

Ritardi di progetto Penali

Produttività del
team di progetto

Ricavi di Gasmans
Attività di
coordinamento

Costi del personale

Profitti di Gasmans
Visibilità e
Controllo

Investimento in PAS
2.0 Costi di
coordinamento

Costi di
implementazione di
PAS 2.0

Il Dott. Bartolini, responsabile della Divisione “Stoccaggio”, sebbene condividesse le preoccupazioni di Paciocco in relazione allo scarso
supporto dato dal sistema informativo attuale, premeva però per focalizzare l’attenzione sulla strategia di partecipazione alla gara che
sarebbe stata indetta dal governo russo; per questo motivo, aveva richiesto un confronto con lo stesso Paciocco, e con il Dott. Almerini,
responsabile della Divisione “Trasporto e Distribuzione”. Il governo russo avrebbe aperto ad inizio febbraio la procedura: entro la fine di
quel mese, tutte le aziende interessate avrebbero dovuto caricare, tramite sistema, la propria offerta (prezzo proposto e caratteristiche
dell’infrastruttura messa a disposizione per supportare la fornitura).
Tutti e tre condividevano che, data la forte concorrenza presente tra i fornitori di gas, il governo russo avrebbe affidato il contratto all’azienda
con il prezzo più basso, posto che, a qualunque vincitore, sarebbe stato richiesto un investimento (più o meno significativo) per il
rafforzamento della propria infrastruttura di gasdotti sul territorio. Tuttavia, per la Gasmans, al fine di soddisfare per tempo le richieste del
governo russo, parte di questo investimento avrebbe dovuto essere anticipato a gara ancora in corso, rischiando così di incorrere in costi
affondati in caso di mancata aggiudicazione (circa 5 milioni di €).
Sull’entità di tale investimento, e sul relativo prezzo da proporre in offerta, i tre avevano però visioni divergenti.
Sulla base di esperienze passate, Bartolini stimava il costo di realizzazione del progetto in 600 milioni di €; Paciocco, in genere abbastanza
pessimista e molto attento al livello di rischio al quale la Gasmans si espone con le sue decisioni, vedeva più verosimile un valore di 650
milioni di €; Almerini, infine, era convinto che il costo sarebbe stato di 620 milioni di €.
Per Paciocco però, l’acquisizione di questa commessa era assolutamente strategica, ed era disposto ad accettare anche un profitto
contenuto, in quanto avrebbe significato entrare in un mercato nel quale Gasmans oggi non operava; proponeva quindi un prezzo di
partecipazione di 750 milioni di €. Bartolini (solito considerare il profitto come variabile obiettivo delle sue decisioni), voleva fissare un
prezzo tale da mantenere i livelli medi di reddittività dell’azienda. Almerini, infine, voleva un profitto in grado di ripagare almeno un quarto
dei costi da sostenere.

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Tutti e tre erano confidenti sulla competitività di Gasmans nella gara; il principale problema sarebbe stato, nuovamente, REDGas, che
avrebbe goduto di una posizione più vantaggiosa agli occhi del governo russo, forte del contratto precedentemente acquisito e di
conseguenti costi di transazione della relazione già affondati. Analizzando i dati storici sui prezzi proposti nelle precedenti gare, Bartolini
ed Almerini condividevano che la probabilità che la REDGas presentasse un prezzo inferiore a 700 milioni di € fosse circa del 30%; la
probabilità invece che proponesse lo stesso prezzo fatto in precedenza era stimata al 50%; meno probabile (20%) era che proponesse un
prezzo di 785 milioni di €, in linea con la reddittività media del settore. Paciocco invece non era confidente nel valore delle probabilità di
Bartolini ed Almerini: lui sarebbe stato anche disposto a scegliere l’opzione competitiva di uno degli altri, a patto che minimizzasse la perdita
nel caso in cui si verificasse lo scenario peggiore. Tutti e tre condividevano invece il fatto che, a parità di prezzo, il governo avrebbe dato
preferenza all’offerta di REDGas, per continuità con il contratto precedente.

3. Modellizzare la decisione di partecipazione alla gara considerando le alternative e gli scenari proposti nel testo ed
utilizzando, come variabile di confronto, il valore del profitto nei vari casi. Illustrare che decisione verrà presa sulla base
delle caratteristiche dei tre decisori.

Bartolini: Costi = 600; Prezzo = 732 (marginalità del 18% sui ricavi; Prezzo = 600/0,82)
Paciocco: Costi = 650; Prezzo = 750 (dato dal testo)
Almerini: Costi = 620; Prezzo = 775 (margine = 25% costo; Prezzo = 1,25 Costi)

S1: Offerta = 785 milioni € (20%) S2: Offerta = 750 milioni € (50%) S3: Offerta < 700 milioni € (30%) Valore atteso Rischio

A1: Bartolini (732 milioni €) 132 milioni € 132 milioni € -5 milioni € 90,9 milioni € 62,78128702

A2: Paciocco (750 milioni €) 100 milioni € -5 milioni € -5 milioni € 16 milioni € 71,21446482

A3: Almerini (775 milioni €) 155 milioni € -5 milioni € -5 milioni € 27 milioni € 108,5172797

Bartolini: max profitto, sceglie la sua

Paciocco: min rischio, sceglie Bartolini
Amerini usa minimax:

VAPO S1 S2 S3

A1: Bartolini (732 milioni €) 23 0 0

A2: Paciocco (750 milioni €) 55 137 0

A3: Almerini (780 milioni €) 0 137 0

Max A1: 23
Max A2: 137
Max A3: 137
Min (23; 137; 137)  si sceglie Bartolini anche per Almerini

A settembre 2016, dopo essersi aggiudicata la gara per la fornitura sul governo russo, la Gasmans stava procedendo con le attività di
rafforzamento delle infrastrutture sul territorio.
Nonostante l’investimento nel nuovo sistema informativo tuttavia, i problemi di coordinamento ed i ritardi sulle attività non erano stati risolti.
Benchè il PAS 2.0 avesse risolto il problema di visibilità e controllo sull’avanzamento del progetto (essendo stato configurato anche “ad
hoc”), Paciocco aveva sottovalutato la portata di questo cambiamento: da un lato, apprendere l’utilizzo del nuovo sistema non era così
semplice ed immediato: molte persone ancora sbagliavano nell’immettere i dati e nel selezionare le funzionalità corrette; dall’altro, tutti
coloro abituati da decenni ad operare con il vecchio sistema operativo non avevano accettato di buon grado questo cambio, e tuttora certe
attività di coordinamento venivano svolte “alla vecchia maniera” piuttosto che attraverso il sistema. Infine, il provider scelto per la fornitura
del sistema aveva commesso alcuni errori in fase di progettazione dell’architettura, con il risultato che, quasi alla fine dell’anno, il sistema
presentava ancora funzionalità non attive.
La Gasmans avrebbe così dovuto rimandare i propositi di recupero di marginalità al 2017.
4. Cosa aveva sottostimato Paciocco nel suo processo decisionale?

Paciocco aveva probabilmente sottostimato l’impatto della specificità dell’investimento necessario (il nuovo sistema) per entrare nella relazione di fornitura con il governo
russo e, in particolare, tre fattori di rischio che ne hanno poi impattato la messa a regime:
Competenza del provider, legata alla supply chain
Capacità delle persone, legato alle persone
Inerzia al cambiamento, legato alle persone
Tutto ciò ha fatto sì che aumentassero così i costi di transazione lato Gasmans (fornitore).

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Esercizio 2 – Paperina
Paperina è un’azienda italiana, fra i leader mondiali nella produzione di carta tissue per uso igienico e domestico (carta igienica,
asciugatutto, fazzoletti di carta, carta velina). Dalla sede centrale di Altopascio (Lucca), Paperina coordina le attività di 19 società in Europa
e negli Stati Uniti, che producono ogni anno più di un milione di tonnellate di carta, dando lavoro a oltre 5500 persone. Le aziende del
gruppo presidiano l’intero processo produttivo, dalla produzione del tissue alla sua lavorazione, fino al prodotto finito. Tutte le fasi del
processo di produzione sono orientate al rispetto dei principi di sostenibilità, alla base della vision di Paperina. Ogni prodotto Paperina
esprime la strategia di un gruppo che fa di qualità, sicurezza e attenzione alla salute della persona e alla salvaguardia dell’ambiente i punti
di riferimento del suo processo di creazione di valore.
L’attività di produzione e distribuzione di prodotti tissue delle aziende cartarie di Paperina si suddivide in quattro differenti linee di business,
che identificano segmenti di mercato differenti: canale GDO per consumer brand (marchi di proprietà di Paperina); canale GDO private
label (marchi delle catene di distribuzione); canale Ho.Re.Ca (hotel, ristoranti, bar); canale “Giant Roll” per la vendita di grosse bobine di
carta grezza ad altre imprese cartarie.
I prodotti brandizzati in carta tissue realizzati da Paperina per la GDO, sono caratterizzati da un alto livello di innovazione (sia dal punto di
vista funzionale che estetico) e da un ottimo rapporto qualità-quantità-prezzo. Paperina ha internalizzato l’attività di packaging per questi
prodotti, che vengono lanciati sul mercato attraverso campagne promozionali molto mirate e la continua fidelizzazione del pubblico di
riferimento. In particolare, per la commercializzazione dei suoi brand, Paperina ha scelto di puntare sui giganti della grande distribuzione
organizzata internazionale: dieci imprese multinazionali attive nei mercati americano ed europeo. Paperina, nonostante la posizione
contrattuale sfavorevole, è riuscita a coltivare negli anni rapporti fortemente collaborativi: il consumo di tissue paper è estremamente
uniforme nel corso dell’anno, e questi retailer garantiscono ordini stabili e in grandi volumi, gestiti in una logica VMI (vendor managed
inventory). Paperina monitora quindi direttamente i propri livelli di stock presso i centri di distribuzione dei retailer e effettua ordini di
replenishment seguendo vincoli stabiliti con il cliente.
Nel canale GDO delle private label, Paperina presidia la fascia alta del mercato (Premium e Luxury), proponendo prodotti innovativi che
utilizzano spesso brevetti registrati su tecnologie (quali, ad esempio, il Through Air Drying - TAD); il private label viene fatto in Europa con
25 retailer di dimensioni più contenute rispetto ai precedenti, e caratterizzate da un business prevalentemente locale, a livello di singolo
paese. I prodotti Paperina vengono acquistati in pallet anonimi ed inviati presso terzisti che sviluppano un packaging personalizzato per i
vari retailer. Questo canale è particolarmente critico per Paperina, sul quale, tuttavia, riesce a mantenere una posizione di leadership. La
gestione del private label è infatti molto complessa, essendo le forniture ai retailer fortemente influenzate dal fenomeno degli acquisti
speculativi (ovvero l’incremento vertiginoso dei volumi ordinati dai retailer al produttore nei periodi promozionali, a fine di ottenere un
vantaggio economico che perduri oltre lo spazio temporale concordato sulle promozione nel negozio); ciò rende gli ordini estremamente
disomogenei durante l’anno, complicando la pianificazione della produzione e delle consegne. La frequenza ed entità degli acquisti
speculativi è aumentato sensibilmente nel corso degli ultimi cinque anni (caratterizzati da una contrazione generale dei volumi) ed ha
irrigidito i rapporti fra Paperina e questi retailer.
Il canale Ho.Re.Ca comprende bar, ristoranti e alberghi, presenti nel contesto italiano. Per venire incontro alle esigenze specifiche di questa
tipologia di consumatori, Paperina non si limita ad offrire prodotti che rispondano semplicemente alle esigenze di ottimizzazione del rapporto
qualità/prezzo ma, grazie alla continua attività di ricerca e sviluppo e all’alta qualità del livello del servizio, il Gruppo è in grado di proporre
una linea altamente innovativa di prodotti in carta, con un alto valore aggiunto in termini di igiene, comfort e rispetto dell’ambiente. Negli
ultimi anni, tuttavia, questo segmento ha subito una sensibile contrazione a seguito di una riduzione della domanda e dell’avvento di vari
competitor internazionali. Per la distribuzione, Paperina si appoggia a tre operatori logistici nazionali di dimensioni medio-grandi (uno per
il nord Italia, uno per il centro e uno per sud e isole), che acquistano temporaneamente la merce e la rivendono al dettaglio, garantendosi
un tasso fisso di marginalità. Questi operatori servono anche altri produttori di carta, e ricercano di volta in volta condizioni di acquisto
migliori. Attualmente, gli altri produttori internazionali riescono ad offrire prodotti ad un prezzo minore e con una qualità comunque
soddisfacente, benchè non riescano a coprire l’intera domanda di mercato; per questo motivo, Paperina sta riuscendo a mantenere una
buona quota (seppur minoritaria), con ordini stabili nel corso del tempo.
Infine, il canale Giant Roll è rappresentato dalle vendite di grandi bobine ad aziende trasformatrici, cartiere e cartoteniche. I volumi di questo
settore sono in costante aumento, grazie anche alle numerose acquisizioni che Paperina ha compiuto negli ultimi anni. In questo segmento,
circa l’80% del fatturato è dovuto a cinque grandi cartiere nel Nord - Europa, con cui Paperina ha stabilito nel corso del tempo rapporti
fortemente collaborativi ed integrati, garantendo capacità produttiva, flessibilità e consegne puntuali su ordini disomogenei nel corso
dell’anno (risultato della forte stagionalità del mercato finale). Il restante 20% serve così a coprire le necessità di un florido mercato locale
di piccole e medie imprese cartotecniche, che vedono in Paperina un fornitore più affidabile rispetto ai concorrenti. Con queste imprese
Paperina fa valere il suo potere contrattuale, riuscendo a garantirsi un’alta marginalità anche per i costi logistici ridotti. In cambio, le cartiere
locali chiedono un prodotto di grande qualità, che ben si sposi con le esigenze dei loro mercati di nicchia.

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1. Si classifichino le informazioni disponibili per ciascun tipo di cliente utilizzando le variabili di segmentazioni più opportune

Segmento clienti Variabili di segmentazione

Demografiche Operative Approcci all’acquisto Fattori contingenti

GDO - brandizzati
Settore: GDO
Localizzazione
geografica: Stati Uniti,
Europa (10 retailer)
Retailer - rivenditori Relazioni collaborative Ordini uniformi,
frequenti e di grandi
Politica di dimensioni
replenishment: VMI

Grandi imprese
multinazionali

GDO – private label
Settore: GDO Retailer – packaging Rapporti complessi Ordini non uniformi:
affidato a conto-terzisti picchi in
Localizzazione Fenomeno degli corrispondenza delle
geografica: Europa (25 acquisti speculativi promozioni
retailer)

Dimensioni: medio
grandi dimensioni /
player locali

Ho.Re.Ca Settore: Prodotti acquistati da Acquisti spot, ricerca Quota di mercato

ristorazione/alberghiero LSP che rivendono al del prezzo migliore minoritaria
dettaglio su tutto il
Localizzazione territorio nazionale Dinamiche fortemente
geografica: Italia competitive

Dimensioni: dettaglianti
serviti da LSP

Giant Roll – Cartiere Settore: industria cartaria Carta grezza entra nel Ricerca flessibilità e Ordini disomogenei per
nord Europa processo di puntualità di consegna domanda fortemente
Localizzazione trasformazione dei stagionale
geografica: nord Europa clienti

Dimensioni: grandi
dimensioni
Garanzia di capacità
produttiva

Giant Roll –
Cartotecniche locali
Settore: industria Carta grezza entra nel Ricerca qualità
cartotecnica processo di
trasformazione dei Sfruttamento potere
Localizzazione clienti contrattuale da parte di
geografica: Italia Paperina

Dimensioni: PMI

Negli ultimi anni il mercato del private label in Europa è diventato estremamente competitivo, soprattutto a causa dell’avvento di competitor
cinesi in grado di offrire prodotti ad un prezzo significativamente più basso. Il management di Paperina ha paura di perdere quote importanti
nel medio termine e vuole preparare le contromisure necessarie. Il presidio ed il mantenimento della quota è una priorità fondamentale per
Paperina, considerando che il 40% del suo fatturato totale deriva da questo segmento (il fatturato registrato al 31/12/2016 è stato pari a
3.5 mld €). Per i clienti attivi, Paperina rappresenta il primo fornitore e copre mediamente il 60% della loro domanda annua. Il segmento

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del private label GDO che interessa a Paperina (in Europa) è costituito da 50 insegne, e realizza complessivamente un volume totale di 5
mld €.

2. Si calcoli la quota di mercato posseduta da Paperina nel segmento GDO private label e la si scomponga nelle sue componenti
operative? Quanto acquistano in tissue paper mediamente i clienti di Paperina?

Quota mercato Paperina = (3.5 mld € * 0,4)/5 mld € = 28%

Introduzione = 60%  0.6

Copertura = 25/50 = 50%  0.5

Acquisti medi retailer serviti da Paperina = [(3.5 * 0,4)/25]/0,6 = 0,0933 mld €

Acquisti medi presenti nel settore = 5/50 = 0.1 mld €

Selettività = 0,0933/0,1 = 0,933

Quota Paperina = 0,933*0,5*0,6 = 28%

Preoccupati dei trend recessivi inerenti il segmento private label ed il segment Ho.Re.Ca, il top management di Paperina sta prendendo in
considerazione l’ingresso in un nuovo mercato, quello dei drugstore, avendo come target tutti quei rivenditori di prodotti di healthcare e
beauty e pulizia per la casa, ed una selezione di farmaci senza prescrizione. Questo canale sta emergendo dopo anni di latenza nello
scenario italiano con la catena di negozi “Water and Soap”. L’idea del management di Paperina sarebbe quella di dirottare parte della
produzione dedicata al canale Ho.Re.Ca su questo mercato, storicamente caratterizzato da prezzi più bassi e confezioni più grandi rispetto
alla GDO tradizionale. L’obiettivo è provare a penetrare il mercato italiano con obiettivo di crescita e affermazione del brand nel breve
periodo, introducendo alcuni prodotti base Paperina, attraverso campagne mirate anche all’interno degli store. Qualora i risultati fossero
positivi, il passo successivo sarebbe l’espansione anche nei mercati nord europei, dove il canale drugstore è invece presente da anni.

3. In quale modo Paperina dovrebbe utilizzare le varie leve di marketing per ottenere risultati soddisfacenti nel canale Drugstore?
Giustificare la risposta.

Siamo in fase di introduzione:

Prodotto: offrire una versione base del prodotto ad un prezzo competitivo ed in confezioni grandi

Prezzo: Inferiore alla media del mercato (in fase introduttiva)  strategia di penetrazione per ottenere una crescita rapida

Distribuzione: selettiva negli store “water and Soap” presenti sul territorio italiano

Promozione: in store stand, affissioni

Per il 2018, Paperina ha pianificato di lanciare sul mercato della GDO un nuovo prodotto brandizzato, derivante dalla partnership con
Chinamu, un’impresa italiana leader nella produzione di disinfettanti a livello europeo. Si tratta di una salviettina umidificata, composto da
carta tissue morbida imbevuta di una sostanza disinfettante e di un’essenza al limone. Il prodotto, denominato “Igienex” sarà venduto in
contenitori contenenti 100 fazzoletti. L’obiettivo per il 2018 sarà quello di lanciare Igienex sul mercato italiano, puntando sui quattro maggiori
retailer. Il marketing di Paperina ha condotto una stima di mercato ad hoc, che ha permesso di comprendere il legame esistente fra la
domanda del primo anno di vita ed il prezzo della singola confezione. In particolare, si stima una domanda pari a 3 mln di confezioni per
un prezzo di vendita al consumatore finale pari a 2.50 € a confezione, che scenderebbe a 1 mln di confezioni per un prezzo di 4 € a
confezione. Per la produzione di Igienex è necessario l’investimento in un nuovo macchinario per un totale di 1 mln €, ammortizzabile in 5
anni a quote costanti. Paperina ha inoltre stipulato contratti per “best shelf position” con i quattro retailer per un costo complessivo di
300.000 €, che garantisce a Igienex la prima linea nel secondo scaffale più in alto (altezza occhi) del reparto igiene e cosmetica. È stato
poi contrattualmente stabilita una marginalità del 40% del retailer sul prezzo di vendita finale, qualunque esso sia. Gli accordi con Chinamu

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prevedono che al partner venga riconosciuta una quota pari al 10% degli eventuali profitti realizzati. Per il packaging di Igienex, Paperina
ingaggia un confezionatore locale per un costo di 0.30 € a confezione.
Il controllo di gestione di gestione di Paperina mette infine a disposizione le seguenti informazioni:

1. Le spese generali e amministrative legate a Igienex saranno pari a 50.000 €/anno

2. I costi variabili di produzione interna saranno pari 0.80 €/confezione
3. I costi logistici sono stimati in 0.60 €/confezione

4. Quale prezzo permetterebbe di massimizzare i profitti nel primo anno? Quante confezioni di Igienex verrebbero vendute
nell’arco dei dodici mesi? Quale sarà il profitto annuale di Paperina legato alle vendite del prodotto scegliendo questo mix
prezzo/quantità?

Nel piano cartesiano domanda-prezzo si individuano due punti (3.000.000, 2,50) e (1.000.000, 4)  per due punti
passa una e una sola retta che esprime il prezzo p in funzione della domanda D:

p = -(1,5D/2.000.000) + 9.500.000/2.000.000

Max profitto (primo anno) p*D – 0,4*p*D* - 0,80*D – 0.60*D – 0.30*D - 300.000 – 50.000 – 200.000 = 0  max -
0.9/2.000.000 D2 + 1,15D – 550.000

Annullando la derivata prima per trovare il punto di max avremo:

-0,9/1.000.000 D + 1,15 = 0  D = 1.277.778 confezioni

p= 3.79 €

Profitto annuale (Paperina) = ((3,79 * 1.277.778) * 0.6 –1.70*1.277.778 - 550.000) *0.9 = 165.100 €

Il team di marketing e sales di Chinamu non è tuttavia convinto delle stime realizzate da Paperina. Decide quindi di ingaggiare una società
di consulenza specializzata in ricerche di mercato per fare uno studio alternativo. Il costo della consulenza è di 70.000 €, interamente
sostenuto da Chinamu. Il team di consulenti decide di affidarsi ad un modello probabilistico. In particolare, viene stimato che il prezzo di
vendita al cliente finale dovrebbe essere compreso fra un valore minimo di 1.80 € a confezione (cui corrisponderebbe una probabilità di
acquisto da parte del cliente target pari al 100%) ed un prezzo di 7 €/confezione (cui corrisponderebbe una probabilità di acquisto nulla da
parte del cliente target). Per i restanti costi ed investimenti vengono mantenute valide le stime elaborate da Paperina.

6. Si calcoli il prezzo che si dovrebbe applicare all’Igienex per massimizzare il valore atteso del margine di contribuzione
unitario.

Il costo della consulenza rappresenta un costo fisso e quindi non va considerato nel computo

Possiamo esprimere la probabilità in funzione del prezzo, calcolando la funzione della retta che stabilisce la probabilità
in funzione del prezzo. I due punti sono (1.80, 100) e (7, 0)

Prob = -19,23p + 134,62

MCU = p-1,70

E(MCU)= Prob * MCU  (- 19.23 p + 134,62) * (p – 1,70)  -19,23 p2 + 167,31p – 228, 854

Annullando la derivata prima per trovare il prezzo che massimizza si ottiene -38,46 p + 167,31 = 0 p = 4,35 €