La leadership:tema molto complesso da avergeneratomolteplici
Differenze tra leadership transazionale e
prospettive di ricerca e riflessione scientifica.Le tendenze storiche
ed evolutive sono classicamente riconducibili a 4 approcci
principali:teoria dei tratti,teorie sugli stili di leadership, teorie
basate sulla contingenza, l'approccio basato sulle teorie
della nuova leadership.La teoria dei tratti:concezione innatista
del fenomeno,correlazione tra leadership e tratti di personalità,
caratteristiche di personalità stabili e innate e conseguentemente
alcune qualità del leader presenti in alcune persone e non in altre.
Ipotesi dei tratti mai state dimostrate e non sufficentemente
esplicative.Yukl evidenzia7 tratti indicativi nel favorire il
fenomeno leadership:livello di energia e tolleranza allo
stress,sicurezza di se,locus of control interno,maturità emozionale,
integrita,motivazione al potere finalizzata a benefici collettivi,
orientamento al risultato.In compiti gerarchicamente elevati:+
rilevanti abilità interpersonali e cognitive,in compiti
gerarchicamente più bassi:+ imp abilità più tecniche.
Stili di leadership:l'attenzione si rivolge sull'interazione tra il
leader e il gruppo di riferimento. Problema del come emerge 1a
leadership,come si esprime e come mette in funzione le
risorse.studi + imp: lewin,lippitt e white(1939), delinearono 3
tipologie di stili di conduzione del
gruppo:AUTORITARIO:freddezza e distacco del leader,orientato
solo all'obbiettivo,comunicazione rigida e formale.
DEMOCRATICO:agevola la comunicazione e la partecipazione di
gruppo,ascolto di ciascun membro.LASSISTA:no orientamento
verso obbiett ne verso emotività gr,non partecipativo,no interessato
a comunicazione.Lickert1961individua 4 stili:autoritario-duro e
paternalistico(decisioni prese dal leader e comunicate in metodo
duro o paternalistico)partecipativo-consultivo e gruppale(leader
ascolta i membri e prende da se le decisioni o coinvolge i membri
nella decisione)Blake e Mounton1964 Griglia manageriale:
modello di Redding1969:Teorie di contingenza:aggiungono
variabili situazionali oltre a quelle disposizionali,l'obbiettivo è
comprendere l'efficacia degli stili leadership in relazione ai
contesti.Fielder 1964:efficacia di un tratto o comportamento del
leader cambia in base al contesto individua 3 dimensioni di analisi:
-relazione tra leader e membri del gruppo(percezione che i membri
hanno del leader,misurata con test sociometrici)-struttura del
compito(analisi delle caratteristiche dell'obbiettivo che ha 4
variabili:chiarezza,n di procedure possibili,numero di soluzioni
corrette previste,verificabilità)-posizione di potere del leader:
(quantità di potere conferito al leader,conseguenze gerarchiche).
Modello di decisione normativa:Vroom e yetton1973
basato sull'assunto che nel processo di decision making non esiste
uno stile di leadership unico ma necessario sceglierne
di volta in volta uno confacente al contesto.individuano 5
stili:autoritario,autoritario informativo,consultivo
individuale,consultivo di gruppo,gruppale.limite:esser basato
unicamente sul decision making.
Path goal theory:house e mitchell1973:enfasi ruolo motivazionale
leader,”accompagnatore del gruppo”.
Prese in considerazione 4 variabili:caratteristiche personali dei
collaboratori,loro abilità lavorative,grado di potere formale del
leader,caratteristiche del compito.vengono introdotti indicatori di
efficacia che valutano soddisfaz dei membri del gruppo.
Teoria della leadership situazionale:Non esistendo un modello di
leadership giusto a priori, lo si deve scegliere in base alla funzione
del gruppo e alla maturità dei suoi membri.maturità può essere
tecnica(saper fare) o psicologica(saper essere)3 variabili:
orientamento alle relazioni, orientamento al compito, maturità dei
collaboratori.Si delineano così 4 stili di leadership: telling, selling,
partecipative, delegative.
Teorie della nuova leadership:Leadership transazionale: leader
si costruisce nel rapporto con gli altri.E’ orientato al mantenimento
della stabilità organizzativa.Vuole stabilire un legame pragmatico e
finalistico di causa-effetto con i subordinati tramite l’uso di
gratificazioni.
Leadership trasformazionale:leader si costruisce facendo
diventare i membri leader di se stessi.Ha un forte interesse nella
produzione di benessere e consenso nel gruppo.Incoraggia i
membri a “fare più di ciò che ci si aspettava in origine di fare”.La
leadership trasformazionale è profondamente legata al concetto di
empowerment.
Secondo teoria di Bass 1985 alla base della leadership
trasformazionale vi sono 4 fattori chiamati “le quattro i”:
Influence, Inspiration,Intelectual stimulation,Individual
consideration.leader stesso è continuamente soggetto in
trasformazione continua.
trasformazionale:La leadership transazionale è più indicata in
contesti di alta stabilità, dove il leader ha prevalentemente un
compito di monitoraggio e ripristino,mentre la leadership
trasformazionale è più indicata in contesti in cui è richiesta una
forte flessibilità, dove il leader deve riuscire a prevedere i
cambiamenti.Leadership e gruppo:Leadership di servizio:leader è
orientato a stimolare la capacità e l’esposizione di tutti e attua una
condivisione massima dei rischi e dei successi à elimina così
l’ambiguità nell’attribuzione dei risultati. caratteristiche per attuare
la leadership di servizio
sono:Situazionalità,Trasparenza,Flessibilità,Pragmaticità,Orientam
ento al compito,Orientamento alle relazioni., In assenza della
leadership di servizio, si osservano due dinamiche degenerative del
gruppo:Dipendenza: marcata emersione e valorizzazione
dell’identità sovra individuale del gruppo, membri passivi
dipendenti dal leader.Controdipendenza: comportamenti
conflittuali, specialmente sui contenuti degli obiettivi e sulle
modalità di lavoro.
Leadership e culture organizzative:ruolo principe del leader è di
manipolare la cultura che il leader crea e gestisce, il manager
no..L’obiettivo del leader è di tradurre il fare e l’essere
organizzativo.Schein classifica alcune competenze fondamentali di
un leader per accompagnare un gruppo al cambiamento:Percezione
e sensibilità,Motivazione,Forza emotiva, di cambiare gli assunti
culturali (“ristrutturazione cognitiva”),Creazione di
coinvolgimento,Profondità di visione.
Leadership cambiamento e qualità:Stili patologici di
management:Kets De Vrie e Miller identificano 5 forme di
sofferenza possibile negli stili patologici di
management:Paranoia,Compulsività,Drammatizzazione,Depression
e,Schizoidismo. L’integrità psicologica è indispensabile per
istituzionalizzare la qualità.Qualità della leadership e qualità del
prodotto:qualità di un leader non è solo la qualità dei suoi
comportamenti, ma anche e soprattutto quella delle relazioni coi
suoi collaboratori.L’insieme di queste qualità porta alla qualità
finale del prodotto.Leadership nel cambiamento:
L’azione della leadership in un contesto di cambiamento avviene
attraverso un riequilibrio continuo tra piani d’azione, strategia,
comunicazione, innovazione e realizzazione dei risultati.Rutelli
individua 4 orientamenti nelle politiche di azione
manageriale:Politiche della comunicazione: comunicazione degli
obiettivi.Politiche del cambiamento: sviluppo delle competenze per
raggiungere gli obiettivi.Politiche della realizzazione: gestione
delle risorse verso i risultati,Politiche di controllo, premio e
riconoscimento: controllo e verifica dei risultati.La priorità che
viene data ai vari orientamenti muove 7 diversi piani di
leadership:Primo tipo: la forza del successo è l’innovazione
strategica.Secondo tipo: cambiare l’organizzazione per un
miglioramento continuo.Terzo tipo: valori equilibrati sui 4
versanti.Quarto tipo: comunicazione e orientamento al risultato
prevalenti.Quinto tipo: comunicazione e strategia prevalenti.Sesto
tipo: strategia e orientamento.Settimo tipo: motivazione e influenza
prevalenti.I sette piani si traducono in specifici modelli culturali di
cambiamento organizzativo.
Leadership al femminile e pari opportunità:Sebbene il quadro
stia lentamente mutando, la leadership femminile incontra ancora
molte difficoltà ad affermarsi.cause principali:culturali e di
contesto: pregiudizi sul ruolo della donna atteso dalla società-
intrinseche alla dimensione femminile:ruolo preminente della
condizione di maternità, percepita come limite alla carriera-legate a
diverse scale di valori: ruolo sociale attribuito alla donna in
determinati contesti valoriali.
Leadership e consumi:Nell’epoca post-moderna ogni individuo
possiede una molteplicità di registri identitari, stimolata dal sistema
dei consumi,il consumo è divenuto quindi una modalità di
rappresentazione di sé nel proprio contesto sociale,I modelli di
consumo assumono quindi il ruolo di veri e propri stili di
leadership, in quanto stili di influenzamento con basi dinamiche
inter e intrapsichicheSi riconoscono essenzialmente 4 tipologie di
leadership affermativa del sé dei consumi:Rinforzo alla
leadership di status: “consumo per distinguermi”Rinforzo alla
leadership autorealizzativa: “consumo per emanciparmi”Rinforzo
alla leadership conformistica: “consumo per uniformarmi e
rassicurarmi”Rinforzo alla leadership di appartenenza: “consumo
per aggregarmi e appartenere”Il fenomeno del consumo è un
osservatorio di cambiamento sociale di fondamentale importanza.
Molti processi di consumo nascono infatti dal confronto tra identità
e ruolo assunto nel contesto organizzativo e sociale.
La cultura organizzativa:definizione di cultura organiz:
Schein (1985)Insieme di assunti di base inventati, scoperti e
sviluppati da un certo gruppo quando impara ad affrontare i
problemi di adattamento esterno e di integrazione interna
Sono assunti che si sono rivelati così efficaci da essere divenuti il
modo corretto di pensare e agire in relazione a quei problemi
nell’organizzazione.La struttura della cultura (trittico di
Schein):Articolazione della cultura organizzativa in più
livelli:Artefatti:* Manifestazioni visibili della cultura (architettura,
tecnologie, modo di vestire, comunicazione, ecc)* Consentono di
descrivere il fenomeno culturale, ma non di comprenderlo.Valori:*
Esprimono un maggior livello di consapevolezza* Tuttavia non
spiegano che cosa sia la cultura.Assunti di base:* Soluzioni
assimilate a tal punto da essere divenute scontate e implicite*
Vanno dedotti dai valori e dagli artefatti* Si dividono in paradigmi
culturali:Rapporti uomo-natura,Natura della realtà e della
verità,Natura dell’uomo,Natura dell’attività umana
Natura dei rapporti umani.La formazione degli assunti di base
avviene tramite una trasformazione cognitiva dei valori,Le funzioni
della cultura:Le funzioni della cultura sono essenzialmente
2:Adattamento all’ambiente esterno,Integrazione e coesione
interna. La cultura non solo aiuta i membri a risolvere i problemi,
ma anche a ridurre l’ansia.Tutti i membri sono allo stesso tempo
fruitori e creatori di cultura.Per questo motivo spesso si vengono a
creare vere e proprie sottoculture.Tipi di sottoculture:
Rafforzative: quando intensificano i sentimenti di partecipazione ai
valori della cultura dominante.Ortogonali: quando l’accettazione
dei valori diversi non crea un conflitto con i principi della cultura
dominanteControculture: quando sostengono un sistema di valori
alternativo a quello della cultura dominante
L’espressione della cultura:La cultura ha diverse forme di
espressione, alcune concrete, altre astratte, Tra quelle astratte si
notano:Valori:* Permettono la configurazione del comportamento
finalizzato alla stabilità del gruppo.Ideologie:* Chiavi di
comprensione e guide all’azione per realizzare al meglio i
cambiamenti desiderati.Miti:* Stimolano il coinvolgimento
empatico dei membri, stimolandone l’identificazione con modelli
di riferimento idealizzati.Riti:* Possono assolvere funzioni di
passaggio, degradazione, esaltazione, rinnovamento, riparazione,
integrazione, identificazione.Tipi di cultura organizzativa:
Ebers (1995) sostiene che vi sono delle condizioni necessarie per
l’imporsi di un determinato tipo di cultura
Perché una cultura sia valida, egli pone due coppie di criteri:
consenso interno & compatibilità esterna, contenuto ideativo &
conseguenze dell’azione.La combinazione di questi 4 criteri porta
ad altrettanti tipi di cultura:
Cultura legittima: trae legittimazione dai valori e dalle norme
dell’ambiente di riferimento.Cultura efficiente: orientata
all’obiettivo.Tradizionale: orientata all’affiliazione a valori e
credenze dei membri, molto simile al concetto di clan descritto da
Ouchi.Utilitaristica: orientata alla ricerca strumentale finalizzata ad
interessi particolari.Cambiamento culturale e continuità:Esistono
numerose differenze culturali per quanto concerne l’abilità a
cambiare.Spesso il cambiamento è un processo lungo e difficoltoso,
se non quasi impossibile. Accade infatti che le organizzazioni
tendano ad assumere atteggiamenti di attesa nei confronti dei
cambiamenti.Chi ha la piena responsabilità dei processi di
cambiamento sono i leader, la cui funzione essenziale, secondo
Schein, è la manipolazione della cultura.Sempre Schein identifica
vari meccanismi di cambiamento a seconda della fase in cui si
trova l’organizzazione (nascita, transizione o declino).Gagliardi,
riprendendo Schein, identifica 3 meccanismi generali:
Cambiamento culturale apparente: cambiamento solo superficiale,
più simile ad un restyling degli artefatti
Rivoluzione culturale: cambiamento profondo in seguito
all’esaurimento delle risorse culturali utili per affrontare i problemi,
con conseguente cambio di identità per evitare la morte
organizzativa.Incrementalismo culturale: cambiamento profondo
che però avviene con l’integrazione di nuovi valori non antagonisti
a quelli esistenti, più simile ad una trasformazione.La trasmissione
generazionale dell’impresa:Nella fase di nascita dell’impresa, la
cultura organizzativa riflette la cultura del fondatore.Al momento
del cambio generazionale, la selezione dei collaboratori diventa di
vitale importanza.Se il successore non sa mantenere gli standard
culturali dell’azienda, si potrebbe aprire una crisi.Tra i fondatori vi
è la tendenza ad accentrare il proprio potere e scarsa propensione
alla delega.Nella seconda generazione vi è invece la tendenza
opposta
Una crisi durante il cambio generazionale può risultare molto
dannosa per una grande azienda, ma quasi certamente comporta la
morte organizzativa per una piccola o media impresa.
Lo sviluppo organizzativo:L’analisi sistemica
dell’organizzazione:Teoria di derivazione generale dei sistemi:
ogni entità studiata (dall’atomo al gruppo) è un sistema aperto
(vivente)Hanno cioè rapporti di immissione (input) ed emissione
(output) con l’ambiente.Ai sistemi aperti non si possono applicare
le leggi fisiche.L’organizzazione è il modo in cui gli organismi
viventi formano un complesso unitario composto da diversi organi
(sottosistemi) interagenti.E’ difficile cogliere il confine tra sistemi e
sottosistemi.Le organizzazioni come sistemi socioeconomici:
Distinzione per funzioni dei sottosistemi (Trist e Bamforth)Le
organizzazioni sono individuabili in base ad un intreccio di
variabili tecnologiche (impianti, processi, ecc) e sociali (persone,
relazioni, ecc) Le variabili definiscono a loro volta due
sottosistemi, tecnologico e sociale.Secondo l’analisi socio-tecnica
si ottiene un’organizzazione efficiente tramite la combinazione
ottimale dei due sottosistemi.Sistema meccanico:Enfasi
sull’individuo.Rapporti di autorità e obbedienza
Responsabilità delegate e suddivise.Netta divisione del lavoro e
supervisione gerarchica:Decisioni centralizzate
Repressione, arbitraggio o guerra nei conflitti.Sistema
organico:Enfasi sul rapporto tra gruppi.Stima e fiducia
reciproca.Interdipendenza e divisione delle responsabilità.
Partecipazione e responsabilità di gruppo.Larga divisione di
responsabilità e controllo,Contrattazione o problem-solving nei
conflitti.Organization Development:Orientamento di studio e
intervento sulle organizzazioni basato sugli studi di Mayo e sul
contributo metodologico di Lewin.Si sviluppa in un periodo in cui
ci si comincia a chiedere quale modello organizzativo può ben
conciliare i bisogni dell’individuo con gli obiettivi di efficienza
dell’organizzazione.L’OD si pone essenzialmente come strumento
per acquisire la consapevolezza della necessità di un rinnovamento
nell’organizzazione:Tende a formare sistemi organici
La strategia d’intervento dell’OD si articola in 3 fasi:
Diagnosi: raccolta dei dati e loro analisi.Azione: attività strutturate
finalizzate al miglioramento dell’organizzazione
Mantenimento: valutazione dei risultati e feedback continuo
Per attuare uno sviluppo organizzativo è indispensabile il
prerequisito della flessibilità.Limiti dell’OD:Eccessiva enfasi sui
cambiamenti esterni a scapito dei cambiamenti interni.
Considerazione solo per la componente direttiva delle
organizzazioni.Scarsa attenzione allo studio dei processi inconsci
degli individui a vantaggio di una soluzione definita a priori.
Il negoziato nelle organizzazzioni:Alle origini del conflitto:
nascita di una situazione conflittuale dipende da 3 fattori:
Divergenza di interessi,Rancore,Scarsità di risorse percepita
La natura del conflitto è prima di tutto soggettiva e mentale
Vi sono numerosi fattori che influenzano la percezione del conflitto:
Questioni di principioValutazione di eventuali perdite,Percezione
di una relazione win-lose,Futuro della relazione con la controparte
Coesione interna della controparte,Presenza di una terza parte
Escalation del conflitto.Fattori predominanti in un conflitto:
La posta in gioco è molto alta,Disponibilità temporale ridotta
Forte incertezza,Scarsa disponibilità di opzioni,La composizione
e la soluzione del conflitto:Il conflitto può essere approcciato
con fine compositivo o risolutivo:Composizione:* Prevede un
cambiamento comportamentale* Enfatizza il ruolo di una terza
parte* Si può ottenere tramite l’individualismo illuminato,
Risoluzione:* Prevede un cambiamento d’atteggiamento* Più
difficile della composizione.Le relazioni interpersonali
pre-negoziato:Qualunque relazione negoziale si fondasu2concetti:
Volontarietà: generalmente le persone non accettano di negoziare
a meno che non si sia giunti ad una posizione di stallo, dev’esserci
un’iniziale volontà.Maturità: la negoziazione può iniziare solo
quando entrambe le parti sono disposte a fare un passo avanti
e disperano in una risoluzione spontanea del conflitto.Ci sono
due modi per creare le premesse alla fase matura del conflitto:
Minacce e coercizione,Presentazione di nuove opportunità di
guadagno.Le strategie negoziali:Contending:* Si persuade la
controparte a effettuare concessioni* Si mette in atto con minacce,
posizioni irremovibili (negoziato di posizione)Problem solving:
Si individuano soluzioni nuove che soddisfino entrambe le parti
Si mette in atto con la tattica dell’”espansione della torta”,
col taglio dei costi, il mutuo scambio, la sostituzione.Yelding:
* Si rinuncia ai propri obiettivi in favore della controparte
* Si attua in situazioni che richiedono un intervento tempestivo
Inaction:* Si agisce il meno possibile o addirittura non si agisce
Si mette in atto cancellando gli incontri, adottando “pause di
riflessione”.Compromising:* Si crea un accordo intermedio tra
le parti* Spesso lascia scontente entrambe.Withdrawal:* Si
abbandona il negoziato* Di solito si attua quando i costi superano
i benefici.Negoziazione integrativa o ditributiva:
Negoziazione distributiva:Negoziazione che presuppone risorse
scarse e non espandibili.E’ un gioco win-lose.Si può attuare in 4
modalità principali:Minacciare.Pressare.Dichiarare posizione
irremovibile.Impiegare argomentazioni persuasive.
Negoziazione integrativa:Negoziazione più evoluta che è in grado
di creare risorse oltre che distribuirle.Richiede una preventiva
relazione di fiducia tra le parti.E’ caratterizzata da una strategia di
problem solving e brainstorming.Ha numerosi vantaggi:
Soluzioni creative, collettive e di qualità superiore.Difficoltà
maggiore di blocco.Garanzia di ascolto per tutte le parti
Ostacoli al negoziato:Ostacoli istituzionali:tutti i fattori
organizzativi e strutturali che impediscono la soluzione del
conflitto.esempi:Scarsa presenza di canali comunicativi
Fasi intermedie del processo negoziale (concessioni, svantaggio
della prima mossa, ecc)Presenza di diversi gruppi di interesse
nella relazione negoziale.Principal agent problem (utilizzo di
agenti o rappresentanti)Ostacoli strategici:Le barriere
strategiche sono determinate dalle scelte tattiche dei negoziatori
Per esempio la paura di rivelare i propri interessi alla controparte
può spingere ad una strategia di segretezza e sotterfugio
Le tattiche basate sull’intransigenza sono un ulteriore ostacolo
Ostacoli psicologici:Un negoziato può essere visto come un
percorso decisionale pieno di trappole cognitive.Le barriere
psicologiche sono molto difficili da eludere e a volte necessitano d
ella mediazione di un terzo per essere debellate.Le principali sono:
Effetto frame:* Tendenza a crearsi una rappresentazione mentale
della negoziazione* La cornice creata influenza poi tutte le
decisioni.Avversione alle perdite:* Tendenza a concepire una
concessione data più come una perdita che come un mancato
guadagno.Effetto endowment:* Le concessioni della controparte
vengono valutate come più consistenti rispetto a concessioni di
uguale valore ricevute dal soggetto.Coerenza cognitiva:
Tendenza ad ancorarsi a posizioni prese in passato per mantenere
la sua coerenza cognitiva.Eccesso di fiducia:* Tendenza a riporre
grande fiducia in se stessi* Ciò inibisce la presa di decisioni
compromissorie.Interpretazione divergente:stesse informazioni
possono essere interpretate diversamente dalle parti
Effetto ancoraggio:* Tendenza ad usare certe informazioni
come “ancora” per la costruzione di giudizi o la formulazione di
valutazioni.Euristica della disponibilità:* Le informazioni più
facilmente disponibili in memoria influenzano il giudizio del
soggetto.Euristica della rappresentatività:* Tendenza a cercare
la somiglianza tra le caratteristiche dell’evento e quelle della
categoria o del processo di riferimento.Svalutazione reattiva:
Tendenza a svalutare concessioni e proposte avanzate dalla
controparte.Le competenze:
Lavoro e competenze:Fino agli anni ‘60 il lavoro costituiva una
scelta una tantum stabile e immutabile.Oggi invece è sempre più
richiesta la flessibilità e il long life learning.Sono quindi passate
in primo piano le competenze.Una definizione di competenza:
Sarchielli propone una definizione di competenze come:
Attributi connessi al posto di lavoro.Attributo delle persone
Esperienza personale e costruzione collettiva.Work habits
Partecipazione ad una comunità di pratiche professionali
Modelli razionalistici delle competenze:
Considerano le prestazioni come osservabili.Identificano un set
di attributi che il soggetto dovrebbe possedere per essere un
lavoratore competente.Tendono a focalizzarsi maggiormente sul
soggetto e sulle competenze e meno sulla loro interazione con
l’ambiente.Modello delle competenze di successo (Spencer &
Spencer):La competenza è parte integrante e duratura della
personalità dell’individuo.Ha 5 caratteristiche:Motivazioni:
*Bisogni e spinte interiori che inducono una persona all’azione
*Guidano e selezionano i comportamenti.Tratti:
*Caratteristiche fisiche o disposizionali
*Tendenze a comportarsi in certo modo.Immagine di sé:
*Valori, atteggiamenti o concetto di sé. Conoscenze:
*Bagaglio di conoscenze su argomenti specifici.Skills:
*Capacità fisiche o intellettive* Es: pensiero analitico o concettuale
Le caratteristiche sono disposte come in un iceberg: le conoscenze
e le skills sono la parte visibile e superficiale, mentre le altre
competenze sono invece sommerse e costituiscono dimensioni
altamente complesse, profonde e stabili
Si distingue inoltre tra due tipi di competenze:Competenze soglia:
necessarie per una performance accettabile)
Competenze distintive: necessarie per distinguersi dalla media
Spencer & Spencer sviluppano inoltre un dizionario delle
competenze, 21 in tutti, raggruppate in sei principali gruppi: di
realizzazione e operative, di assistenza e servizio, d’influenza,
manageriali, cognitive, d’efficacia personale
Modelli interpretativi delle competenze:
Detti anche modelli fenomenologici.Considerano la
competenza un frutto dell’interazione tra soggetto e situazione
Tendono a trascurare le differenze individuali nella competenza
Modello Isfol:Modello elaborato dall’Istituto per lo Sviluppo della
Formazione Professionale dei Lavoratori.Ricerca le abilità
fondamentali per una prestazione competente (competenza
specifica) che siano anche in grado di essere trasferite in ogni
contesto professionale (competenza trasversale)
Il soggetto si pone in interazione continua con l’ambiente
Il modello si basa su 3 sottoinsiemi fondamentali:
Risorse del soggetto.Abilità.Contesto organizzativo
Le capacità concernono il che cosa
Le abilità concernono il come (knowing how)
Le operazioni del lavoratore sono di 3 tipi:Cognitive:
diagnosticare tramite l’analisi degli stimoli provenienti dall’
ambiente.Emotive: relazionarsi con oggetti e persone
Motorie: affrontare il lavoro.L’acquisizione di un’abilità
adeguata al contesto viene ricondotta al concetto di auto-apprendi
mento.Nell’attivazione delle competenze trasversali, un ruolo
cruciale è giocato dalle risorse psicosociali (conoscenze,
concezioni riguardo al lavoro e identità
Le competenze si dividono in 3 tipi:Competenze di base
Competenze tecnico professionali.Competenze trasversali
L’importanza delle competenze:L’importanza delle competenze
può essere analizzata a seconda del gruppo di contesto:
Singoli: permettono un bilancio delle proprie abilità e un
chiarimento dei propri obiettivi personali
Micro-gruppo: permettono la socializzazione di una mappa
di competenze riconosciute e disponibili per affrontare la
competizione.Organizzazione: permettono la mappatura delle
competenze interne e una maggiore conoscenza delle proprie
human resources.Bilancio di competenze:Metodologia nata in
Francia a metà degli anni ‘80,Si attua un’analisi puntuale
delle competenze personali e professionali, delle attitudini e delle
motivazioni del soggetto.In seguito si cerca di rendere il soggetto
consapevole delle proprie capacità e carenze.Infine si stende un
progetto concreto di sviluppo professionale da far attuare al soggett
Il presupposto di base di questo metodo è che le competenze sono
sviluppabili durante tutto il corso di vita
Valutazione delle competenze:Avallone evidenzia 4 principali
parametri che orientano la valutazione:Parametri scientifico-
disciplinari.Parametri culturali e sociali.Parametri organizzativi
Parametri soggettivi.La valutazione dovrebbe idealmente essere:
visibile, replicabile e controllabile.Il problema è sintetizzabile nella
domanda “chi valuta cosa?”La comunicazione dovrebbe essere
basata sulla trasparenza.La valutazione dovrebbe inoltre procedere
sia top-down che bottom-up.Valutazione della prestazione:
Nei primi anni ’70 la valutazione della prestazione (performance)
analizzava la persona (caratteristiche personali, comportamenti,ecc)
Successivamente si è passati all’analisi delle competenze, della
preparazione professionale e delle capacità.Alla valutazione
“per fattori” si è poi affiancato il “management by objectives”
Ferrario suggerisce 3 fasi fondanti il processo valutativo della
performance:Progettazione: si affrontano i problemi tecnici, come
parametri e scale di valutazione.Addestramento e formazione:
vengono approfonditi i meccanismi psicologici dei soggetti (sia
valutatori che valutati)Monitoring: si dà l’avvio ai controlli sull’
andamento del programmi.Valutazione del potenziale:Si valuta
considerando una prospettiva futura.Vengono analizzati i contenuti
fornibili dal soggetto negli eventuali contesti di domani
Importante è la frequenza della rilevazione, più dilazionata rispetto
a quella della performance. I 3 momenti topici per la
valutazione del potenziale sono: l’entrata in azienda, il
passaggio alla categoria di quadro e la chiamata in posizione
dirigenziale.Le tecniche più utilizzate sono 3:Valutazione effettuata
dal management:* Si somministrano schede di valutazione
compilate dai valutatori* Il valutato non viene coinvoltonelprocesso
Valutazione di tipo clinico:* Colloquio clinico svolto da uno
specialista esterno all’azienda* Il valutato viene coinvolto nel
processo.Assessment center:* Utilizzo di prove di gruppo,
individuali e test.* Può durare anche più di un giorno.Errori di
valutazione:La valutazione è effettuata da esseri umani e quindi
è passibile di errori tipici: Effetto indulgenza e severità:
Tendenza ad essere costantemente sbilanciati verso valutazioni
positive o negative.Effetto tendenza centrale:* Tendenza a valutare
mediamente tutti i soggetti.Effetto alone:* Tendenza a correlare
caratteristiche diverse tra loro senza alcuna verifica.Effetto di
contrasto:* Tendenza a lasciarsi influenzare da valutazioni
fatte in precedenza, confrontandole inconsapevolmente col
soggetto in esame.Effetto primacy e recency:* Tendenza a
prendere in considerazione informazioni recenti che distorcono la
valutazione.* Tendenza a basarsi sulla prima impressione
Effetto somiglianza:* Tendenza a proiettare sul soggetto pregi e
difetti, utilizzandoli poi per la valutazione.Effetto degli stereotipi:
* Stereotipi e pregiudizi riguardo l’etnia, il sesso, la religione, ecc
Tecniche di rilevazione delle competenze:Osservazione:
Si osservano direttamente i soggetti* Può essere strutturata o non
strutturata.Diari:* Si addestrano i soggetti a registrare puntualmente
le proprie esperienze* A volte risulta troppo soggettiva.Interviste:
* Si divide in 3 fasi* Può essere strutturata o non strutturata
Incidente critico:* Si chiede al soggetto di raccontare incidenti,
eventi eccezionali, successi o insuccessi* Si articola in 4 fasi
Griglia di repertorio:* Si chiede ad un manager di scrivere i nomi
dei subordinati su delle schede* Si creano 2 mazzi di schede,
divisi tra “efficaci” e “mediocrii* Si fa pescare al dirigente una
scheda per mazzo e gli si chiede cosa distingue i due subordinati
Liste di controlli e repertori:* Si richiedono elenchi di attività e
comportamenti oppure repertori più complessi
Il lavoro interinale:L’introduzione del lavoro interinale ha
rivoluzionato il mercato professionale.
Le agenzie di lavoro interinale hanno sostanzialmente 3 funzioni:
Collocamento. Amministrativa.Garanzia di competenza
La flessibilità che porta con sé ha però numerosi risvolti negativi
Uno tra tutti il passaggio da un lavoro time consuming ad uno
brain consuming.
Le 4 regole del taylorismo:verso gli inizi del 900 fabbriche
mutavano rapidamente facendo emergere problematiche sociali
fu in questo contesto che emersero i concetti dello scientific
management di taylor.le 4 regole fondamentali del taylorismo
si basano sulla divisione dicotomica tra lavoro manuale e lavoro
mentale e considerando l'uomo non come homo psicologicus ma
homo economicus motivato solo da interessi economici e invitato
a non pensare.ONE BEST WAY:scomposizione del ciclo di lavoro
in elementi analitici e ricombinazione sperimentale degli stessi
nel modo più economico e razionale.rappresenta la migliore scelta
(innanzitutto per l'organizzazzione)derivata dalla parcellizazzione
del lavoro e un'adeguamento a dei task programmati da altri.
THE RIGHT MAN AT THE RIGHT PLACE:scegliere l'operaio
più idoneo a svolgere un tipo di lavoro.TRAINING:addestrare
l'operaio a lavorare secondo le istruzioni sull'esecuzione e i tempi
prefissati dalla one best way.DIFFERENTIAL RATES:retribuire in
misura adeguata a ottenere il rendimento massimo,ossia pagare
sopra la media chi lo raggiunge.
Da questi cambiamenti emergeva una nuova struttura di tipo
funzionale gerarchica che più snella,suddivideva il lavoro dando
all'operaio il minor numero di funzioni da espletare e possibilità
una sola.é ben evidente che la prospettiva tayloristica non può
definirsi antropocentrica,in vistù del fatto che gli assnti di tale
concezione deriva dalla considerazione dell'uomo prettamente
come homo economicus trascurando l'aspetto umano.
La scoperta della natura sociale del lavoro:
Gli esperimenti di Elton Mayo:Psicologo dell’università di
Harvard divenuto famoso per i suoi esperimenti nell’ambito della
psicologia del lavoro.Di questi esperimenti, si ricordano
essenzialmente 2:Azienda tessile di Philadelphia:* Mayo fu
chiamato per rimediare al turnover dilagante (oltre 250%)
Egli notò che il lavoro degli operai consisteva in una noiosa
sorveglianza continua dei macchinari* Decise di far introdurre
una pausa di 10 minuti al mattino e due uguali al pomeriggio,
lasciando decidere agli operai quando usufruirne* Il turnover
crollò, la produttività crebbe e si venne a creare tra gli operai un
grande senso di coesione e autonomia .Western Electric Company
di Hawthorne:* Mayo isolò un gruppo di 6 operaie adibite al
montaggio dei relè telefonici, misurandone prima i tempi di lavoro
in condizioni normali* Successivamente applicò 14 condizioni
sperimentali, alternando diverse disposizioni in fatto di pause e
controlli* L’azienda al termine dell’esperimento registrò la
produzione massima mai osservata* Le operaie indicarono
come cause dell’alta produzione non le frequenti pause, ma la
sorveglianza meno rigorosa e la varietà dei ritmi lavorati
Ciò che effettivamente aveva influito di più era il cambio
di mentalità delle operaie: erano diventate protagoniste del proprio
ambiente di lavoro à effetto Hawthorne.
Gli esperimenti di Mayo chiarirono essenzialmente l’importanza
di 3 aspetti:traguardo raggiungibile.senso di scarsa sorveglianza
La gestione autonoma dei ritmi.Si capì quindi che, in ambito
lavorativo, l’uomo è più motivato da esigenze sociali piuttosto che
economiche.Egli ottiene dagli altri un senso di identità personale
I principi gestionali delle Human Relations:
Movimento che prese piede a seguito degli esperimenti di Mayo
Si concentrò prevalentemente sullo studio dei gruppi, del loro
funzionamento, sulla loro appartenenza e sul rendimento
individuale complessivo.Tutto questo avveniva lasciando però
inalterata la struttura di base dello Scientific Management à
si poneva solo l’accento sulla ricerca della motivazione del
lavoratore.Le Human Relations furono per questo motivo
definite “il taylorismo dal volto umano”, propugnate tramite corsi
di formazione aziendali.I principi gestionali delle Human
Relations si basavano sulla formazione tramite libero
convincimento: si sentiva la necessità di creare figure di ruolo
formate appositamente per migliorare le relazioni nell’ambiente
lavorativo.Il movimento mostrò però ben presto i suoi limiti
(legati soprattutto alla mancanza di motivazione nella
formazione), fallendo nel tentativo di superare l’impianto
organizzativo dello Scientific Management.
LO SCIENTIFIC MANAGEMENT
Le origini della parcellizzazione del lavoro:Già Adam Smith
(1776) sosteneva che un’eccessiva parcellizzazione del lavoro
portava ad un incretinimento del lavoratore.Nonostante molti
fossero consapevoli della pericolosità di questa forma di
lavoro, essa veniva utilizzata prima ancora dell’invenzione delle
macchine.Il lavoratore finiva in uno stato di immobilità mentale
dovuto alla routine.Studi successivi dimostrarono che alcuni
tipi di lavoratori erano adatti ai lavori ripetitivi, mentre altri no
Secondo Wunderlich ciò era largamente dovuto alla necessità
che il lavoro soddisfaceva per il lavoratore (assorbimento
completo, distrazione, ecc)Il taylorismo (1890)Frederick W.
Taylor fu il primo a teorizzare un’organizzazione scientifica del
lavoro: il Scientific Management. Il suo pensiero si articolava in 4
principi di base:One best way:* La via migliore, ossia la più breve
in termini esecutivi* Si ottiene smontando il lavoro in elementi
analitici e prendendo la media delle osservazioni da essi derivanti
The right man in the right place:* Ricerca dell’uomo adatto per
ogni tipo di lavoro* Primo abbozzo del principio selettivo
Training:* Addestramento alla one best way.Differential rates:
Paghe differenziate in base alla singola produttività à ciò che poi
ha portato alla nascita del cottimo* Una retribuzione sopra la
media per spingere il lavoratore al rendimento massimo
Limiti dello Scientific Management:Il taylorismo ebbe un grande
successo, soprattutto con la conversione bellica delle industrie in
seguito allo scoppio della Grande Guerra.Ciononostante, i limiti
del taylorismo vennero presto alla luce:Disposizione rigida e
statica delle parti.Scissione del movimento umano in
operazioni elementari non ulteriormente scindibili e indipendenti
tra loro.Prescrizione di una sequenza di movimenti elementari
la cui somma desse il tempo totale più basso possibile
L’uomo è visto come oggetto da adattare all’apparato piuttosto
che come soggetto di un divenire autogestibile.Hugo Munsterberg:
Psicologo teorizzatore della “psicotecnica”.Sostenne caldamente
Taylor, quasi in un delirio positivista.Ciononostante, offrì il
“braccio scientifico” psicologico al modello taylorista, basato sul
background ingegneristico del suo fautore.Sostenne l’adattamento
psicologico dell’individuo all’industria, senza preoccuparsi se
l’individuo vi fosse portato.