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La leadership:tema molto complesso da avergeneratomolteplici trasformazione continua.

Differenze tra leadership transazionale e


prospettive di ricerca e riflessione scientifica.Le tendenze storiche trasformazionale:La leadership transazionale è più indicata in
ed evolutive sono classicamente riconducibili a 4 approcci contesti di alta stabilità, dove il leader ha prevalentemente un
principali:teoria dei tratti,teorie sugli stili di leadership, teorie compito di monitoraggio e ripristino,mentre la leadership
basate sulla contingenza, l'approccio basato sulle teorie trasformazionale è più indicata in contesti in cui è richiesta una
della nuova leadership.La teoria dei tratti:concezione innatista forte flessibilità, dove il leader deve riuscire a prevedere i
del fenomeno,correlazione tra leadership e tratti di personalità, cambiamenti.Leadership e gruppo:Leadership di servizio:leader è
caratteristiche di personalità stabili e innate e conseguentemente orientato a stimolare la capacità e l’esposizione di tutti e attua una
alcune qualità del leader presenti in alcune persone e non in altre. condivisione massima dei rischi e dei successi à elimina così
Ipotesi dei tratti mai state dimostrate e non sufficentemente l’ambiguità nell’attribuzione dei risultati. caratteristiche per attuare
esplicative.Yukl evidenzia7 tratti indicativi nel favorire il la leadership di servizio
fenomeno leadership:livello di energia e tolleranza allo sono:Situazionalità,Trasparenza,Flessibilità,Pragmaticità,Orientam
stress,sicurezza di se,locus of control interno,maturità emozionale, ento al compito,Orientamento alle relazioni., In assenza della
integrita,motivazione al potere finalizzata a benefici collettivi, leadership di servizio, si osservano due dinamiche degenerative del
orientamento al risultato.In compiti gerarchicamente elevati:+ gruppo:Dipendenza: marcata emersione e valorizzazione
rilevanti abilità interpersonali e cognitive,in compiti dell’identità sovra individuale del gruppo, membri passivi
gerarchicamente più bassi:+ imp abilità più tecniche. dipendenti dal leader.Controdipendenza: comportamenti
Stili di leadership:l'attenzione si rivolge sull'interazione tra il conflittuali, specialmente sui contenuti degli obiettivi e sulle
leader e il gruppo di riferimento. Problema del come emerge 1a modalità di lavoro.
leadership,come si esprime e come mette in funzione le Leadership e culture organizzative:ruolo principe del leader è di
risorse.studi + imp: lewin,lippitt e white(1939), delinearono 3 manipolare la cultura che il leader crea e gestisce, il manager
tipologie di stili di conduzione del no..L’obiettivo del leader è di tradurre il fare e l’essere
gruppo:AUTORITARIO:freddezza e distacco del leader,orientato organizzativo.Schein classifica alcune competenze fondamentali di
solo all'obbiettivo,comunicazione rigida e formale. un leader per accompagnare un gruppo al cambiamento:Percezione
DEMOCRATICO:agevola la comunicazione e la partecipazione di e sensibilità,Motivazione,Forza emotiva, di cambiare gli assunti
gruppo,ascolto di ciascun membro.LASSISTA:no orientamento culturali (“ristrutturazione cognitiva”),Creazione di
verso obbiett ne verso emotività gr,non partecipativo,no interessato coinvolgimento,Profondità di visione.
a comunicazione.Lickert1961individua 4 stili:autoritario-duro e Leadership cambiamento e qualità:Stili patologici di
paternalistico(decisioni prese dal leader e comunicate in metodo management:Kets De Vrie e Miller identificano 5 forme di
duro o paternalistico)partecipativo-consultivo e gruppale(leader sofferenza possibile negli stili patologici di
ascolta i membri e prende da se le decisioni o coinvolge i membri management:Paranoia,Compulsività,Drammatizzazione,Depression
nella decisione)Blake e Mounton1964 Griglia manageriale: e,Schizoidismo. L’integrità psicologica è indispensabile per
modello di Redding1969:Teorie di contingenza:aggiungono istituzionalizzare la qualità.Qualità della leadership e qualità del
variabili situazionali oltre a quelle disposizionali,l'obbiettivo è prodotto:qualità di un leader non è solo la qualità dei suoi
comprendere l'efficacia degli stili leadership in relazione ai comportamenti, ma anche e soprattutto quella delle relazioni coi
contesti.Fielder 1964:efficacia di un tratto o comportamento del suoi collaboratori.L’insieme di queste qualità porta alla qualità
leader cambia in base al contesto individua 3 dimensioni di analisi: finale del prodotto.Leadership nel cambiamento:
-relazione tra leader e membri del gruppo(percezione che i membri L’azione della leadership in un contesto di cambiamento avviene
hanno del leader,misurata con test sociometrici)-struttura del attraverso un riequilibrio continuo tra piani d’azione, strategia,
compito(analisi delle caratteristiche dell'obbiettivo che ha 4 comunicazione, innovazione e realizzazione dei risultati.Rutelli
variabili:chiarezza,n di procedure possibili,numero di soluzioni individua 4 orientamenti nelle politiche di azione
corrette previste,verificabilità)-posizione di potere del leader: manageriale:Politiche della comunicazione: comunicazione degli
(quantità di potere conferito al leader,conseguenze gerarchiche). obiettivi.Politiche del cambiamento: sviluppo delle competenze per
Modello di decisione normativa:Vroom e yetton1973 raggiungere gli obiettivi.Politiche della realizzazione: gestione
basato sull'assunto che nel processo di decision making non esiste delle risorse verso i risultati,Politiche di controllo, premio e
uno stile di leadership unico ma necessario sceglierne riconoscimento: controllo e verifica dei risultati.La priorità che
di volta in volta uno confacente al contesto.individuano 5 viene data ai vari orientamenti muove 7 diversi piani di
stili:autoritario,autoritario informativo,consultivo leadership:Primo tipo: la forza del successo è l’innovazione
individuale,consultivo di gruppo,gruppale.limite:esser basato strategica.Secondo tipo: cambiare l’organizzazione per un
unicamente sul decision making. miglioramento continuo.Terzo tipo: valori equilibrati sui 4
Path goal theory:house e mitchell1973:enfasi ruolo motivazionale versanti.Quarto tipo: comunicazione e orientamento al risultato
leader,”accompagnatore del gruppo”. prevalenti.Quinto tipo: comunicazione e strategia prevalenti.Sesto
Prese in considerazione 4 variabili:caratteristiche personali dei tipo: strategia e orientamento.Settimo tipo: motivazione e influenza
collaboratori,loro abilità lavorative,grado di potere formale del prevalenti.I sette piani si traducono in specifici modelli culturali di
leader,caratteristiche del compito.vengono introdotti indicatori di cambiamento organizzativo.
efficacia che valutano soddisfaz dei membri del gruppo. Leadership al femminile e pari opportunità:Sebbene il quadro
Teoria della leadership situazionale:Non esistendo un modello di stia lentamente mutando, la leadership femminile incontra ancora
leadership giusto a priori, lo si deve scegliere in base alla funzione molte difficoltà ad affermarsi.cause principali:culturali e di
del gruppo e alla maturità dei suoi membri.maturità può essere contesto: pregiudizi sul ruolo della donna atteso dalla società-
tecnica(saper fare) o psicologica(saper essere)3 variabili: intrinseche alla dimensione femminile:ruolo preminente della
orientamento alle relazioni, orientamento al compito, maturità dei condizione di maternità, percepita come limite alla carriera-legate a
collaboratori.Si delineano così 4 stili di leadership: telling, selling, diverse scale di valori: ruolo sociale attribuito alla donna in
partecipative, delegative. determinati contesti valoriali.
Teorie della nuova leadership:Leadership transazionale: leader Leadership e consumi:Nell’epoca post-moderna ogni individuo
si costruisce nel rapporto con gli altri.E’ orientato al mantenimento possiede una molteplicità di registri identitari, stimolata dal sistema
della stabilità organizzativa.Vuole stabilire un legame pragmatico e dei consumi,il consumo è divenuto quindi una modalità di
finalistico di causa-effetto con i subordinati tramite l’uso di rappresentazione di sé nel proprio contesto sociale,I modelli di
gratificazioni. consumo assumono quindi il ruolo di veri e propri stili di
Leadership trasformazionale:leader si costruisce facendo leadership, in quanto stili di influenzamento con basi dinamiche
diventare i membri leader di se stessi.Ha un forte interesse nella inter e intrapsichicheSi riconoscono essenzialmente 4 tipologie di
produzione di benessere e consenso nel gruppo.Incoraggia i leadership affermativa del sé dei consumi:Rinforzo alla
membri a “fare più di ciò che ci si aspettava in origine di fare”.La leadership di status: “consumo per distinguermi”Rinforzo alla
leadership trasformazionale è profondamente legata al concetto di leadership autorealizzativa: “consumo per emanciparmi”Rinforzo
empowerment. alla leadership conformistica: “consumo per uniformarmi e
Secondo teoria di Bass 1985 alla base della leadership rassicurarmi”Rinforzo alla leadership di appartenenza: “consumo
trasformazionale vi sono 4 fattori chiamati “le quattro i”: per aggregarmi e appartenere”Il fenomeno del consumo è un
Influence, Inspiration,Intelectual stimulation,Individual osservatorio di cambiamento sociale di fondamentale importanza.
consideration.leader stesso è continuamente soggetto in Molti processi di consumo nascono infatti dal confronto tra identità
e ruolo assunto nel contesto organizzativo e sociale.
La cultura organizzativa:definizione di cultura organiz: Una crisi durante il cambio generazionale può risultare molto
Schein (1985)Insieme di assunti di base inventati, scoperti e dannosa per una grande azienda, ma quasi certamente comporta la
sviluppati da un certo gruppo quando impara ad affrontare i morte organizzativa per una piccola o media impresa.
problemi di adattamento esterno e di integrazione interna Lo sviluppo organizzativo:L’analisi sistemica
Sono assunti che si sono rivelati così efficaci da essere divenuti il dell’organizzazione:Teoria di derivazione generale dei sistemi:
modo corretto di pensare e agire in relazione a quei problemi ogni entità studiata (dall’atomo al gruppo) è un sistema aperto
nell’organizzazione.La struttura della cultura (trittico di (vivente)Hanno cioè rapporti di immissione (input) ed emissione
Schein):Articolazione della cultura organizzativa in più (output) con l’ambiente.Ai sistemi aperti non si possono applicare
livelli:Artefatti:* Manifestazioni visibili della cultura (architettura, le leggi fisiche.L’organizzazione è il modo in cui gli organismi
tecnologie, modo di vestire, comunicazione, ecc)* Consentono di viventi formano un complesso unitario composto da diversi organi
descrivere il fenomeno culturale, ma non di comprenderlo.Valori:* (sottosistemi) interagenti.E’ difficile cogliere il confine tra sistemi e
Esprimono un maggior livello di consapevolezza* Tuttavia non sottosistemi.Le organizzazioni come sistemi socioeconomici:
spiegano che cosa sia la cultura.Assunti di base:* Soluzioni Distinzione per funzioni dei sottosistemi (Trist e Bamforth)Le
assimilate a tal punto da essere divenute scontate e implicite* organizzazioni sono individuabili in base ad un intreccio di
Vanno dedotti dai valori e dagli artefatti* Si dividono in paradigmi variabili tecnologiche (impianti, processi, ecc) e sociali (persone,
culturali:Rapporti uomo-natura,Natura della realtà e della relazioni, ecc) Le variabili definiscono a loro volta due
verità,Natura dell’uomo,Natura dell’attività umana sottosistemi, tecnologico e sociale.Secondo l’analisi socio-tecnica
Natura dei rapporti umani.La formazione degli assunti di base si ottiene un’organizzazione efficiente tramite la combinazione
avviene tramite una trasformazione cognitiva dei valori,Le funzioni ottimale dei due sottosistemi.Sistema meccanico:Enfasi
della cultura:Le funzioni della cultura sono essenzialmente sull’individuo.Rapporti di autorità e obbedienza
2:Adattamento all’ambiente esterno,Integrazione e coesione Responsabilità delegate e suddivise.Netta divisione del lavoro e
interna. La cultura non solo aiuta i membri a risolvere i problemi, supervisione gerarchica:Decisioni centralizzate
ma anche a ridurre l’ansia.Tutti i membri sono allo stesso tempo Repressione, arbitraggio o guerra nei conflitti.Sistema
fruitori e creatori di cultura.Per questo motivo spesso si vengono a organico:Enfasi sul rapporto tra gruppi.Stima e fiducia
creare vere e proprie sottoculture.Tipi di sottoculture: reciproca.Interdipendenza e divisione delle responsabilità.
Rafforzative: quando intensificano i sentimenti di partecipazione ai Partecipazione e responsabilità di gruppo.Larga divisione di
valori della cultura dominante.Ortogonali: quando l’accettazione responsabilità e controllo,Contrattazione o problem-solving nei
dei valori diversi non crea un conflitto con i principi della cultura conflitti.Organization Development:Orientamento di studio e
dominanteControculture: quando sostengono un sistema di valori intervento sulle organizzazioni basato sugli studi di Mayo e sul
alternativo a quello della cultura dominante contributo metodologico di Lewin.Si sviluppa in un periodo in cui
L’espressione della cultura:La cultura ha diverse forme di ci si comincia a chiedere quale modello organizzativo può ben
espressione, alcune concrete, altre astratte, Tra quelle astratte si conciliare i bisogni dell’individuo con gli obiettivi di efficienza
notano:Valori:* Permettono la configurazione del comportamento dell’organizzazione.L’OD si pone essenzialmente come strumento
finalizzato alla stabilità del gruppo.Ideologie:* Chiavi di per acquisire la consapevolezza della necessità di un rinnovamento
comprensione e guide all’azione per realizzare al meglio i nell’organizzazione:Tende a formare sistemi organici
cambiamenti desiderati.Miti:* Stimolano il coinvolgimento La strategia d’intervento dell’OD si articola in 3 fasi:
empatico dei membri, stimolandone l’identificazione con modelli Diagnosi: raccolta dei dati e loro analisi.Azione: attività strutturate
di riferimento idealizzati.Riti:* Possono assolvere funzioni di finalizzate al miglioramento dell’organizzazione
passaggio, degradazione, esaltazione, rinnovamento, riparazione, Mantenimento: valutazione dei risultati e feedback continuo
integrazione, identificazione.Tipi di cultura organizzativa: Per attuare uno sviluppo organizzativo è indispensabile il
Ebers (1995) sostiene che vi sono delle condizioni necessarie per prerequisito della flessibilità.Limiti dell’OD:Eccessiva enfasi sui
l’imporsi di un determinato tipo di cultura cambiamenti esterni a scapito dei cambiamenti interni.
Perché una cultura sia valida, egli pone due coppie di criteri: Considerazione solo per la componente direttiva delle
consenso interno & compatibilità esterna, contenuto ideativo & organizzazioni.Scarsa attenzione allo studio dei processi inconsci
conseguenze dell’azione.La combinazione di questi 4 criteri porta degli individui a vantaggio di una soluzione definita a priori.
ad altrettanti tipi di cultura: Il negoziato nelle organizzazzioni:Alle origini del conflitto:
Cultura legittima: trae legittimazione dai valori e dalle norme nascita di una situazione conflittuale dipende da 3 fattori:
dell’ambiente di riferimento.Cultura efficiente: orientata Divergenza di interessi,Rancore,Scarsità di risorse percepita
all’obiettivo.Tradizionale: orientata all’affiliazione a valori e La natura del conflitto è prima di tutto soggettiva e mentale
credenze dei membri, molto simile al concetto di clan descritto da Vi sono numerosi fattori che influenzano la percezione del conflitto:
Ouchi.Utilitaristica: orientata alla ricerca strumentale finalizzata ad Questioni di principioValutazione di eventuali perdite,Percezione
interessi particolari.Cambiamento culturale e continuità:Esistono di una relazione win-lose,Futuro della relazione con la controparte
numerose differenze culturali per quanto concerne l’abilità a Coesione interna della controparte,Presenza di una terza parte
cambiare.Spesso il cambiamento è un processo lungo e difficoltoso, Escalation del conflitto.Fattori predominanti in un conflitto:
se non quasi impossibile. Accade infatti che le organizzazioni La posta in gioco è molto alta,Disponibilità temporale ridotta
tendano ad assumere atteggiamenti di attesa nei confronti dei Forte incertezza,Scarsa disponibilità di opzioni,La composizione
cambiamenti.Chi ha la piena responsabilità dei processi di e la soluzione del conflitto:Il conflitto può essere approcciato
cambiamento sono i leader, la cui funzione essenziale, secondo con fine compositivo o risolutivo:Composizione:* Prevede un
Schein, è la manipolazione della cultura.Sempre Schein identifica cambiamento comportamentale* Enfatizza il ruolo di una terza
vari meccanismi di cambiamento a seconda della fase in cui si parte* Si può ottenere tramite l’individualismo illuminato,
trova l’organizzazione (nascita, transizione o declino).Gagliardi, Risoluzione:* Prevede un cambiamento d’atteggiamento* Più
riprendendo Schein, identifica 3 meccanismi generali: difficile della composizione.Le relazioni interpersonali
Cambiamento culturale apparente: cambiamento solo superficiale, pre-negoziato:Qualunque relazione negoziale si fondasu2concetti:
più simile ad un restyling degli artefatti Volontarietà: generalmente le persone non accettano di negoziare
Rivoluzione culturale: cambiamento profondo in seguito a meno che non si sia giunti ad una posizione di stallo, dev’esserci
all’esaurimento delle risorse culturali utili per affrontare i problemi, un’iniziale volontà.Maturità: la negoziazione può iniziare solo
con conseguente cambio di identità per evitare la morte quando entrambe le parti sono disposte a fare un passo avanti
organizzativa.Incrementalismo culturale: cambiamento profondo e disperano in una risoluzione spontanea del conflitto.Ci sono
che però avviene con l’integrazione di nuovi valori non antagonisti due modi per creare le premesse alla fase matura del conflitto:
a quelli esistenti, più simile ad una trasformazione.La trasmissione Minacce e coercizione,Presentazione di nuove opportunità di
generazionale dell’impresa:Nella fase di nascita dell’impresa, la guadagno.Le strategie negoziali:Contending:* Si persuade la
cultura organizzativa riflette la cultura del fondatore.Al momento controparte a effettuare concessioni* Si mette in atto con minacce,
del cambio generazionale, la selezione dei collaboratori diventa di posizioni irremovibili (negoziato di posizione)Problem solving:
vitale importanza.Se il successore non sa mantenere gli standard Si individuano soluzioni nuove che soddisfino entrambe le parti
culturali dell’azienda, si potrebbe aprire una crisi.Tra i fondatori vi Si mette in atto con la tattica dell’”espansione della torta”,
è la tendenza ad accentrare il proprio potere e scarsa propensione col taglio dei costi, il mutuo scambio, la sostituzione.Yelding:
alla delega.Nella seconda generazione vi è invece la tendenza * Si rinuncia ai propri obiettivi in favore della controparte
opposta * Si attua in situazioni che richiedono un intervento tempestivo
Inaction:* Si agisce il meno possibile o addirittura non si agisce
Si mette in atto cancellando gli incontri, adottando “pause di Si distingue inoltre tra due tipi di competenze:Competenze soglia:
riflessione”.Compromising:* Si crea un accordo intermedio tra necessarie per una performance accettabile)
le parti* Spesso lascia scontente entrambe.Withdrawal:* Si Competenze distintive: necessarie per distinguersi dalla media
abbandona il negoziato* Di solito si attua quando i costi superano Spencer & Spencer sviluppano inoltre un dizionario delle
i benefici.Negoziazione integrativa o ditributiva: competenze, 21 in tutti, raggruppate in sei principali gruppi: di
Negoziazione distributiva:Negoziazione che presuppone risorse realizzazione e operative, di assistenza e servizio, d’influenza,
scarse e non espandibili.E’ un gioco win-lose.Si può attuare in 4 manageriali, cognitive, d’efficacia personale
modalità principali:Minacciare.Pressare.Dichiarare posizione Modelli interpretativi delle competenze:
irremovibile.Impiegare argomentazioni persuasive. Detti anche modelli fenomenologici.Considerano la
Negoziazione integrativa:Negoziazione più evoluta che è in grado competenza un frutto dell’interazione tra soggetto e situazione
di creare risorse oltre che distribuirle.Richiede una preventiva Tendono a trascurare le differenze individuali nella competenza
relazione di fiducia tra le parti.E’ caratterizzata da una strategia di Modello Isfol:Modello elaborato dall’Istituto per lo Sviluppo della
problem solving e brainstorming.Ha numerosi vantaggi: Formazione Professionale dei Lavoratori.Ricerca le abilità
Soluzioni creative, collettive e di qualità superiore.Difficoltà fondamentali per una prestazione competente (competenza
maggiore di blocco.Garanzia di ascolto per tutte le parti specifica) che siano anche in grado di essere trasferite in ogni
Ostacoli al negoziato:Ostacoli istituzionali:tutti i fattori contesto professionale (competenza trasversale)
organizzativi e strutturali che impediscono la soluzione del Il soggetto si pone in interazione continua con l’ambiente
conflitto.esempi:Scarsa presenza di canali comunicativi Il modello si basa su 3 sottoinsiemi fondamentali:
Fasi intermedie del processo negoziale (concessioni, svantaggio Risorse del soggetto.Abilità.Contesto organizzativo
della prima mossa, ecc)Presenza di diversi gruppi di interesse Le capacità concernono il che cosa
nella relazione negoziale.Principal agent problem (utilizzo di Le abilità concernono il come (knowing how)
agenti o rappresentanti)Ostacoli strategici:Le barriere Le operazioni del lavoratore sono di 3 tipi:Cognitive:
strategiche sono determinate dalle scelte tattiche dei negoziatori diagnosticare tramite l’analisi degli stimoli provenienti dall’
Per esempio la paura di rivelare i propri interessi alla controparte ambiente.Emotive: relazionarsi con oggetti e persone
può spingere ad una strategia di segretezza e sotterfugio Motorie: affrontare il lavoro.L’acquisizione di un’abilità
Le tattiche basate sull’intransigenza sono un ulteriore ostacolo adeguata al contesto viene ricondotta al concetto di auto-apprendi
Ostacoli psicologici:Un negoziato può essere visto come un mento.Nell’attivazione delle competenze trasversali, un ruolo
percorso decisionale pieno di trappole cognitive.Le barriere cruciale è giocato dalle risorse psicosociali (conoscenze,
psicologiche sono molto difficili da eludere e a volte necessitano d concezioni riguardo al lavoro e identità
ella mediazione di un terzo per essere debellate.Le principali sono: Le competenze si dividono in 3 tipi:Competenze di base
Effetto frame:* Tendenza a crearsi una rappresentazione mentale Competenze tecnico professionali.Competenze trasversali
della negoziazione* La cornice creata influenza poi tutte le L’importanza delle competenze:L’importanza delle competenze
decisioni.Avversione alle perdite:* Tendenza a concepire una può essere analizzata a seconda del gruppo di contesto:
concessione data più come una perdita che come un mancato Singoli: permettono un bilancio delle proprie abilità e un
guadagno.Effetto endowment:* Le concessioni della controparte chiarimento dei propri obiettivi personali
vengono valutate come più consistenti rispetto a concessioni di Micro-gruppo: permettono la socializzazione di una mappa
uguale valore ricevute dal soggetto.Coerenza cognitiva: di competenze riconosciute e disponibili per affrontare la
Tendenza ad ancorarsi a posizioni prese in passato per mantenere competizione.Organizzazione: permettono la mappatura delle
la sua coerenza cognitiva.Eccesso di fiducia:* Tendenza a riporre competenze interne e una maggiore conoscenza delle proprie
grande fiducia in se stessi* Ciò inibisce la presa di decisioni human resources.Bilancio di competenze:Metodologia nata in
compromissorie.Interpretazione divergente:stesse informazioni Francia a metà degli anni ‘80,Si attua un’analisi puntuale
possono essere interpretate diversamente dalle parti delle competenze personali e professionali, delle attitudini e delle
Effetto ancoraggio:* Tendenza ad usare certe informazioni motivazioni del soggetto.In seguito si cerca di rendere il soggetto
come “ancora” per la costruzione di giudizi o la formulazione di consapevole delle proprie capacità e carenze.Infine si stende un
valutazioni.Euristica della disponibilità:* Le informazioni più progetto concreto di sviluppo professionale da far attuare al soggett
facilmente disponibili in memoria influenzano il giudizio del Il presupposto di base di questo metodo è che le competenze sono
soggetto.Euristica della rappresentatività:* Tendenza a cercare sviluppabili durante tutto il corso di vita
la somiglianza tra le caratteristiche dell’evento e quelle della Valutazione delle competenze:Avallone evidenzia 4 principali
categoria o del processo di riferimento.Svalutazione reattiva: parametri che orientano la valutazione:Parametri scientifico-
Tendenza a svalutare concessioni e proposte avanzate dalla disciplinari.Parametri culturali e sociali.Parametri organizzativi
controparte.Le competenze: Parametri soggettivi.La valutazione dovrebbe idealmente essere:
Lavoro e competenze:Fino agli anni ‘60 il lavoro costituiva una visibile, replicabile e controllabile.Il problema è sintetizzabile nella
scelta una tantum stabile e immutabile.Oggi invece è sempre più domanda “chi valuta cosa?”La comunicazione dovrebbe essere
richiesta la flessibilità e il long life learning.Sono quindi passate basata sulla trasparenza.La valutazione dovrebbe inoltre procedere
in primo piano le competenze.Una definizione di competenza: sia top-down che bottom-up.Valutazione della prestazione:
Sarchielli propone una definizione di competenze come: Nei primi anni ’70 la valutazione della prestazione (performance)
Attributi connessi al posto di lavoro.Attributo delle persone analizzava la persona (caratteristiche personali, comportamenti,ecc)
Esperienza personale e costruzione collettiva.Work habits Successivamente si è passati all’analisi delle competenze, della
Partecipazione ad una comunità di pratiche professionali preparazione professionale e delle capacità.Alla valutazione
Modelli razionalistici delle competenze: “per fattori” si è poi affiancato il “management by objectives”
Considerano le prestazioni come osservabili.Identificano un set Ferrario suggerisce 3 fasi fondanti il processo valutativo della
di attributi che il soggetto dovrebbe possedere per essere un performance:Progettazione: si affrontano i problemi tecnici, come
lavoratore competente.Tendono a focalizzarsi maggiormente sul parametri e scale di valutazione.Addestramento e formazione:
soggetto e sulle competenze e meno sulla loro interazione con vengono approfonditi i meccanismi psicologici dei soggetti (sia
l’ambiente.Modello delle competenze di successo (Spencer & valutatori che valutati)Monitoring: si dà l’avvio ai controlli sull’
Spencer):La competenza è parte integrante e duratura della andamento del programmi.Valutazione del potenziale:Si valuta
personalità dell’individuo.Ha 5 caratteristiche:Motivazioni: considerando una prospettiva futura.Vengono analizzati i contenuti
*Bisogni e spinte interiori che inducono una persona all’azione fornibili dal soggetto negli eventuali contesti di domani
*Guidano e selezionano i comportamenti.Tratti: Importante è la frequenza della rilevazione, più dilazionata rispetto
*Caratteristiche fisiche o disposizionali a quella della performance. I 3 momenti topici per la
*Tendenze a comportarsi in certo modo.Immagine di sé: valutazione del potenziale sono: l’entrata in azienda, il
*Valori, atteggiamenti o concetto di sé. Conoscenze: passaggio alla categoria di quadro e la chiamata in posizione
*Bagaglio di conoscenze su argomenti specifici.Skills: dirigenziale.Le tecniche più utilizzate sono 3:Valutazione effettuata
*Capacità fisiche o intellettive* Es: pensiero analitico o concettuale dal management:* Si somministrano schede di valutazione
Le caratteristiche sono disposte come in un iceberg: le conoscenze compilate dai valutatori* Il valutato non viene coinvoltonelprocesso
e le skills sono la parte visibile e superficiale, mentre le altre Valutazione di tipo clinico:* Colloquio clinico svolto da uno
competenze sono invece sommerse e costituiscono dimensioni specialista esterno all’azienda* Il valutato viene coinvolto nel
altamente complesse, profonde e stabili processo.Assessment center:* Utilizzo di prove di gruppo,
individuali e test.* Può durare anche più di un giorno.Errori di
valutazione:La valutazione è effettuata da esseri umani e quindi sorveglianza meno rigorosa e la varietà dei ritmi lavorati
è passibile di errori tipici: Effetto indulgenza e severità: Ciò che effettivamente aveva influito di più era il cambio
Tendenza ad essere costantemente sbilanciati verso valutazioni di mentalità delle operaie: erano diventate protagoniste del proprio
positive o negative.Effetto tendenza centrale:* Tendenza a valutare ambiente di lavoro à effetto Hawthorne.
mediamente tutti i soggetti.Effetto alone:* Tendenza a correlare Gli esperimenti di Mayo chiarirono essenzialmente l’importanza
caratteristiche diverse tra loro senza alcuna verifica.Effetto di di 3 aspetti:traguardo raggiungibile.senso di scarsa sorveglianza
contrasto:* Tendenza a lasciarsi influenzare da valutazioni La gestione autonoma dei ritmi.Si capì quindi che, in ambito
fatte in precedenza, confrontandole inconsapevolmente col lavorativo, l’uomo è più motivato da esigenze sociali piuttosto che
soggetto in esame.Effetto primacy e recency:* Tendenza a economiche.Egli ottiene dagli altri un senso di identità personale
prendere in considerazione informazioni recenti che distorcono la I principi gestionali delle Human Relations:
valutazione.* Tendenza a basarsi sulla prima impressione Movimento che prese piede a seguito degli esperimenti di Mayo
Effetto somiglianza:* Tendenza a proiettare sul soggetto pregi e Si concentrò prevalentemente sullo studio dei gruppi, del loro
difetti, utilizzandoli poi per la valutazione.Effetto degli stereotipi: funzionamento, sulla loro appartenenza e sul rendimento
* Stereotipi e pregiudizi riguardo l’etnia, il sesso, la religione, ecc individuale complessivo.Tutto questo avveniva lasciando però
Tecniche di rilevazione delle competenze:Osservazione: inalterata la struttura di base dello Scientific Management à
Si osservano direttamente i soggetti* Può essere strutturata o non si poneva solo l’accento sulla ricerca della motivazione del
strutturata.Diari:* Si addestrano i soggetti a registrare puntualmente lavoratore.Le Human Relations furono per questo motivo
le proprie esperienze* A volte risulta troppo soggettiva.Interviste: definite “il taylorismo dal volto umano”, propugnate tramite corsi
* Si divide in 3 fasi* Può essere strutturata o non strutturata di formazione aziendali.I principi gestionali delle Human
Incidente critico:* Si chiede al soggetto di raccontare incidenti, Relations si basavano sulla formazione tramite libero
eventi eccezionali, successi o insuccessi* Si articola in 4 fasi convincimento: si sentiva la necessità di creare figure di ruolo
Griglia di repertorio:* Si chiede ad un manager di scrivere i nomi formate appositamente per migliorare le relazioni nell’ambiente
dei subordinati su delle schede* Si creano 2 mazzi di schede, lavorativo.Il movimento mostrò però ben presto i suoi limiti
divisi tra “efficaci” e “mediocrii* Si fa pescare al dirigente una (legati soprattutto alla mancanza di motivazione nella
scheda per mazzo e gli si chiede cosa distingue i due subordinati formazione), fallendo nel tentativo di superare l’impianto
Liste di controlli e repertori:* Si richiedono elenchi di attività e organizzativo dello Scientific Management.
comportamenti oppure repertori più complessi LO SCIENTIFIC MANAGEMENT
Il lavoro interinale:L’introduzione del lavoro interinale ha Le origini della parcellizzazione del lavoro:Già Adam Smith
rivoluzionato il mercato professionale. (1776) sosteneva che un’eccessiva parcellizzazione del lavoro
Le agenzie di lavoro interinale hanno sostanzialmente 3 funzioni: portava ad un incretinimento del lavoratore.Nonostante molti
Collocamento. Amministrativa.Garanzia di competenza fossero consapevoli della pericolosità di questa forma di
La flessibilità che porta con sé ha però numerosi risvolti negativi lavoro, essa veniva utilizzata prima ancora dell’invenzione delle
Uno tra tutti il passaggio da un lavoro time consuming ad uno macchine.Il lavoratore finiva in uno stato di immobilità mentale
brain consuming. dovuto alla routine.Studi successivi dimostrarono che alcuni
Le 4 regole del taylorismo:verso gli inizi del 900 fabbriche tipi di lavoratori erano adatti ai lavori ripetitivi, mentre altri no
mutavano rapidamente facendo emergere problematiche sociali Secondo Wunderlich ciò era largamente dovuto alla necessità
fu in questo contesto che emersero i concetti dello scientific che il lavoro soddisfaceva per il lavoratore (assorbimento
management di taylor.le 4 regole fondamentali del taylorismo completo, distrazione, ecc)Il taylorismo (1890)Frederick W.
si basano sulla divisione dicotomica tra lavoro manuale e lavoro Taylor fu il primo a teorizzare un’organizzazione scientifica del
mentale e considerando l'uomo non come homo psicologicus ma lavoro: il Scientific Management. Il suo pensiero si articolava in 4
homo economicus motivato solo da interessi economici e invitato principi di base:One best way:* La via migliore, ossia la più breve
a non pensare.ONE BEST WAY:scomposizione del ciclo di lavoro in termini esecutivi* Si ottiene smontando il lavoro in elementi
in elementi analitici e ricombinazione sperimentale degli stessi analitici e prendendo la media delle osservazioni da essi derivanti
nel modo più economico e razionale.rappresenta la migliore scelta The right man in the right place:* Ricerca dell’uomo adatto per
(innanzitutto per l'organizzazzione)derivata dalla parcellizazzione ogni tipo di lavoro* Primo abbozzo del principio selettivo
del lavoro e un'adeguamento a dei task programmati da altri. Training:* Addestramento alla one best way.Differential rates:
THE RIGHT MAN AT THE RIGHT PLACE:scegliere l'operaio Paghe differenziate in base alla singola produttività à ciò che poi
più idoneo a svolgere un tipo di lavoro.TRAINING:addestrare ha portato alla nascita del cottimo* Una retribuzione sopra la
l'operaio a lavorare secondo le istruzioni sull'esecuzione e i tempi media per spingere il lavoratore al rendimento massimo
prefissati dalla one best way.DIFFERENTIAL RATES:retribuire in Limiti dello Scientific Management:Il taylorismo ebbe un grande
misura adeguata a ottenere il rendimento massimo,ossia pagare successo, soprattutto con la conversione bellica delle industrie in
sopra la media chi lo raggiunge. seguito allo scoppio della Grande Guerra.Ciononostante, i limiti
Da questi cambiamenti emergeva una nuova struttura di tipo del taylorismo vennero presto alla luce:Disposizione rigida e
funzionale gerarchica che più snella,suddivideva il lavoro dando statica delle parti.Scissione del movimento umano in
all'operaio il minor numero di funzioni da espletare e possibilità operazioni elementari non ulteriormente scindibili e indipendenti
una sola.é ben evidente che la prospettiva tayloristica non può tra loro.Prescrizione di una sequenza di movimenti elementari
definirsi antropocentrica,in vistù del fatto che gli assnti di tale la cui somma desse il tempo totale più basso possibile
concezione deriva dalla considerazione dell'uomo prettamente L’uomo è visto come oggetto da adattare all’apparato piuttosto
come homo economicus trascurando l'aspetto umano. che come soggetto di un divenire autogestibile.Hugo Munsterberg:
Psicologo teorizzatore della “psicotecnica”.Sostenne caldamente
La scoperta della natura sociale del lavoro: Taylor, quasi in un delirio positivista.Ciononostante, offrì il
Gli esperimenti di Elton Mayo:Psicologo dell’università di
“braccio scientifico” psicologico al modello taylorista, basato sul
Harvard divenuto famoso per i suoi esperimenti nell’ambito della
background ingegneristico del suo fautore.Sostenne l’adattamento
psicologia del lavoro.Di questi esperimenti, si ricordano
psicologico dell’individuo all’industria, senza preoccuparsi se
essenzialmente 2:Azienda tessile di Philadelphia:* Mayo fu
l’individuo vi fosse portato.
chiamato per rimediare al turnover dilagante (oltre 250%)
Egli notò che il lavoro degli operai consisteva in una noiosa
sorveglianza continua dei macchinari* Decise di far introdurre
una pausa di 10 minuti al mattino e due uguali al pomeriggio,
lasciando decidere agli operai quando usufruirne* Il turnover
crollò, la produttività crebbe e si venne a creare tra gli operai un
grande senso di coesione e autonomia .Western Electric Company
di Hawthorne:* Mayo isolò un gruppo di 6 operaie adibite al
montaggio dei relè telefonici, misurandone prima i tempi di lavoro
in condizioni normali* Successivamente applicò 14 condizioni
sperimentali, alternando diverse disposizioni in fatto di pause e
controlli* L’azienda al termine dell’esperimento registrò la
produzione massima mai osservata* Le operaie indicarono
come cause dell’alta produzione non le frequenti pause, ma la