CAPITOLO 1: AZIONE, ATTORI E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Quando si studia un attore organizzativo, fondamentale è analizzare:

 L ASSETTO ORGANIZZATIVO: cioè le caratteristiche dell attore rilevante sotto il profilo
organizzativo
 I MECCANISMI DI RELAZIONE: cioè gli strumenti e i metodi utilizzati dall attore per gestire i
flussi di collegamento con gli altri.
L azione organizzativa sarà principalmente intesa come corso di azione volto ad intervenire sull
assetto e sui meccanismi di relazione.

ATTORE ORGANIZZATIVO (o ATTORE)

Fa riferimento ad entità , individuali o collettive, fornite di potere decisionale ed inserite all interno di
processi di scambio relaizonale con altre entità . Tali processi nel loro insieme danno vitaall azione
organizzativa (sistema di programmi con cui si legano i fini da raggiungere con le risorse a
disposizione)finalizzata al raggiungimento di determinati fini. Distinguiamo 4 livelli di attore/azione
organizzativa:
 INDIVIDUO: rappresenta il modulo minimo del puzzle organizzativo che fornisce la
materiaprima e l energia per dare vita all azione organizzativa collettiva.
 GRUPPO DI INDIVIDUI: dimensione intermedia tra quella individuale e quella strettamente
istituzionale. È un entità sociale costituita da un insieme limitato di individui generalmente
coesi dal punto di vista decisionale. Il gruppo è di fatto un entità entro cui si sviluppano
relazioni diverse da quelle proprie
 AZIENDA: comprende un ampia gamma di tipologie di attori organizzatavi accumunati da una
valenza distintiva comune di carattere giuridico-economico, rappresentabile nella forma
impresa.
 NETWORK: raggruppa a sua vota una varietà di forme, nella gran parte riconducibiliad assetti
di organizzazione tra aziende e non aziende, con connotazioni e gradi di coesione diverse.
Ciascun livello è compreso in quello successivo.
Le caratteristiche morfologiche più rilevanti dell attore sono:
o la dimensione individuale e collettiva;
o la natura istituzionale
o la titolarità di diritti di proprietà
o il ruolo attribuito all attore dalla comunità in cui opera
o l ampiezza del potere
o la disponibilità di conoscenza e l acquisizione di capacità .

Le caratteristiche comportamentali più rilevanti dell attore sono:

o modelli decisionali
o criteri di preferenza adottati
o obbiettivi e finalità perseguiti
o utilizzodell informazione
o stili e politiche relazionali
o modelli di comunicazione

Morfologie e comportamento sono gli elementi costitutivi dell attore che influenzano la sua azione.

L’AZIONE ORGANIZZATIVA
È un processo sociale in cui l attività generata da un attore comporta il coinvolgimento non csuale e
coordinato di uno o più attori. Per attività si intendono le azioni economiche e non economiche
(scambio di beni, merci, denaro,…) tangibili e non tangibili (raccolta di informazioni, effettuazione di
servizi ecc..). ci sono tre significati con cui l azione organizzativa può essere intesa:

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  AZIONE COME PROCESSO: l azione organizzativa è un evento o una successione di eventi, cioè
un processo entro il quale si muovono determinati attori che condizionano reciprocamente,
operano scelte variamente vincolate secondo logiche più o meno razionali. Utilizzando una
metafora teatrale: l azione-processo coincide con la messa in scena della rappresentazione.
 AZIONE COME ANALISI:l azione può essere definita come ciò che viene rilevato ed
interpretato (analisi) da un osservatore. Utilizzando una metafora teatrale: l azione- analisi può
essere rappresentata dai commenti dei critici, dal pubblico o dagli stessi attori dopo la
rappresentazione.
 AZIONE COME DISEGNO: l azione organizzativa è anche sinonimo di disegno organizzativo, è
come si vorrebbe che fosse l organizzazione e rispetto a questo quadro desiderato vengano
definiti i determinati comportamenti attesi. Utilizzando la metafora teatrale: l azione-disegno è
il copione o lo spartito.
Queste tre prospettive hanno forti collegamenti reciproci.

CONTENUTI E FINALITA’ DELL’AZIONE ORGANIZZATIVA

Ogni relazione organizzativa si basa sulla ricerca di una suddivisione di compiti e attività per sfruttare
in modo più efficiente le risorse disponibili, quindi esistono delle interdipendenze tra gli
attori(comportamenti reciproci)che derivano proprio dalla divisione del lavoro e generano problemi
di coordinamento tra gli attori.
 DIVISIONE DEL LAVORO: la limitatezza delle risorse e la ricerca della produttività sono alla
base della divisione del lavoro, cioè la suddivisione di attività tra attori organizzativi che
specializzandosi in quella attività acquisiscono una maggiore abilità e capacità di controllo. La
logica della divisione del lavoro è riscontrabile in numerose relazioni organizzative, come:
o LOSCAMBIO DI MERCATO: il venditore si fa carico di alcune attività e altre sono lasciate
all’acquirente.
o LE RELAZIONI ORGANIZZATIVE INTERNE ALL’AZIENDA: si suddividono i compiti e si
creano così attori specializzati
o LE RELAZIONI TRA IMPRESE
Generalmente la divisione del lavoro si fonda sul criterio QUALITATIVO, a diversi attori
vengono attribuite attività qualitativamente diverse e quindi si specializzano in quell’attività .
Oppure si può utilizzare il criterio QUANTITATIVO e i questo caso gli attori svolgono tutti le
stesse attività , per questo si parla di de-specializzazione.
 L’INTERDIPENDENZA E IL COORDINAMENTO: l’interdipendenza è il complesso di
condizionamenti precisi tra attori in una relazioni organizzativa. Le interdipendenze si
classificano in:
o INTERDIPENDENZE TECNOLOGICHE
 INT. DI FLUSSO: riguarda attività che fanno parte di uno stesso flusso di lavoro, e
può essere:
 SEQUENZIALI: quando un’attività e fornitrice di una successiva
 RECIPROCHE: quando un’attività e sia fornitrice di una successiva e sia
destinataria del output dell’altra.
 CONVERGENTE: un’attività riceve più input da attività diverse poste a
monte.
 DIVERGENTE: un’attività rifornisce diverse attività poste a valle.
 INT. DI COSTO: riguarda attività non necessariamente collocate sullo stesso
flusso di lavoro, ma la loro realizzazione congiunta può produrre vantaggi di
costo, e può essere:
 DI SCALA: le attività sono tecnologicamente omogenee e richiedono le
stesse risorse. (stesso flusso di lavoro)
 DI SPECIALIZZAZIONE: le attività tecnologicamente omogenee, cioè
richiedono le stesse conoscenze e competenze ma appartengono a flussi
di lavoro diversi. (diverse risorse)

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  DI RAGGIO D’AZIONE: le attività non sono tecnologicamente omogenee e
non appartengono allo stesso flusso di lavoro, ma possono beneficiare dei
risultati di un’altra attività .
 INT. GENERICHE: riguardano due o più attività che condividono risorse umane,
tecniche e finanziarie.
o INTERDIPENDENZE SOCIO-CULTURALI
 INT. SOCIALE: scaturisce dalla coesistenza in un’azienda di nuclei eterogenei di
lavoratori per etnia, genere, cultura, religione, ecc. e questo può causare conflitti,
difficoltà di comunicazione, diminuzione della produttività .
 INT. AFFETTIVA E PSICOLOGICA: coinvolgono i sentimenti e l’esperienza di vita
degli attori e influiscono il loro modo di gestire e risolvere le relazioni
organizzative.
 INT. POLITICA(DI POTERE): il potere inteso come il tentativo di controllare e
dominare una relazione organizzativa. In queste interdipendenze devono essere
coordinate e controllate altrimenti si possono avere problemi di funzionamento
organizzativo.

CONFINI E LIVELLI DI ANALISI: COORDINAMENTO E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Allargando l’osservazione dell’azienda al business sovvengono a delineare degli assetti la cui
configurazione dipende da:
 Dal tipo di LOCALIZZAZIONE assunta da ciascun attore, cioè dall’ampiezza dell’attività
economiche svolte dell’attore, e dall’ampiezza del potere che esercita sul business system.
 Dalle RELAZIONI che si instaurano tra gli attori.
Le interdipendenze che si creano tra attività possono essere:
 ORGANIZZATIVE: cioè tra attività svolte dallo stesso attore
 INTER-ORGANIZZATIVE: cioè tra attività svolte da attori diverse e le soluzioni di
coordinamento non potranno essere le stesse

La PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA o AZIONE-DISEGNO riguarda il processo di definizione

dell’assetto organizzativo dell’attore(divisione del lavoro, distribuzione di attività , competenze, spazi
decisionali, e modalità di esercizio del potere) e dei meccanismi di relazione, cioè tutti possibili
strumenti organizzativi finalizzati a gestire e controllare le interdipendenze esistenti all’interno e
all’esterno della struttura. I contenuti della progettazione organizzativa cambiano con i diversi livelli
dell’attore. I fattori che condizionano la progettazione organizzativa sono: la CONOSCENZA, il POTERE
e L’AFFETTIVITÀ -EMOTIVITÀ .

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 2 CAPITOLO-I LIVELLI DELL’ATTORE ORGANIZZATIVO: INDIVIDUO

ASSETTO MECCANISMI DI RELAZIONE

MICROSTRUTTURA DEL Struttura dei compiti Formalizzazione ed
LAVORO Assetto delle mansioni intenzione sociale
CATEGORIE DI ANALISI
DELL’ATTORE INDIVIDUO
CONOSCENZA Competenze professionali Apprendimento
Tecnologia
POTERE Risorse Tattiche di acquisizione
Incertezza Tattiche di utilizzo
AFFETTIVITA’ Differenze individuali Abilità relazionali
Motivazione

ASSETTO DELLA MISCROSTRUTTURA DEL LAVORO: COMPITI E MANSIONI

Il COMPITO è un insieme di operazioni elementari tecnologicamente non separabili; più compiti
costituiscono le MANSIONI assegnate ad un individuo.

ATTIVITA’ SOCIALI STRUTTURA  PROGETTAZIONEMICROSTRUTTURA

ATTIVITA’ TECNICHE  DEI COMPITIDELLE MANSIONI DEL LAVORO

La struttura dei compiti e la progettazione delle mansioni non sono un dato di fatto, ma sono il
risultato di un processo di scelta tra alternative e danno vita ad una specifica microstruttura del
lavoro.

STUTTURA DEI COMPITI

I compiti di lavoro possono essere analizzati e distinti in base a quattro dimensioni:
 LA NATURA; si può parlare di:
o Compiti di trasformazione di input e output
o Compiti di manutenzione/innovazione del sistema tecnico
o Compiti di coordinamento/controllo delle attività di lavoro
 LE CARATTERISTICHE, cioè:
o Ladurata e la ripetitività
o La complessità , che è il prodotto della VARIBILITA’ (cioè il grado di incertezza associato
al compito) e VARIETA’ (l’eterogeneità dei problemi che il lavoratore deve affrontare
per eseguire il compito).
 I REQUISITI: cioè l abilità di portare a termine quel compito, quindi le conoscenze si traducono
in competenze.
 LE RELAZIONI INTERMEDIE: è bene distinguere i compiti in base al numero ed alle tipologie
di scambi con altri compiti, considerando l interdipendenza operativa (legata al flusso di
lavoro) e l interdipendenza informativa (legata alla necessità di scambiare informatrici per
risolvere i problemi.

LE MANSIONI
La mansione è un insieme di compiti elementari assegnati ad un lavoratore. L aggregazione dei
compiti in mansioni in genere segue i principi della semplificazione e divisione del lavoro, cioè le
attività vengono scomposte in una molteplicità di operazioni elementari svolte da lavoratori diversi
(Adam Smith).
I vantaggi che derivano dalla divisione orizzontale del lavoro sono:
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  Tempi di
addestramento ALTO MANSIONI MANAGERIALI MANSIONI NON
 Maggiore abilità nello INTERMEDIE QUALIFICATE
svolgere i compiti
 Eliminazione dei
tempi morti di BASSO MANSIONI MANAGERIALI MANSIONI
passaggio da un DI VERTICE PROFESSIONALI
compito all’altro
 Possibilità di
utilizzare BASSO ALTO
manodopera non
qualificata e quindi non costosa.
Gli svantaggi:
 Tempi di inattività dovuta dovuti alla non perfetta divisibilità del lavoro
 Costi di coordinamento e controllo
 Riduzione della qualità dei prodotti finiti
 Turnover e assenteismo

TIPOLOGIE DELLE MANSIONI

Specializzazione
Verticale

Specializzazione Orizzontale

Il grado di specializzazione orizzontale di una mansione è dato dal numero di compiti di cui essa è
composta, minore è il numero dei compiti e più la mansione è specializzata orizzontale.
Il grado di specializzazione verticale di una mansione è dato del grado di controllo che il suo titolare
ha sulle modalità di realizzazione dei propri compiti; minore è il controllo e più la mansione è
specializzata verticalmente (mansione puramente esecutiva).
 MANSIONI NON QUALIFICATE: caratterizzate da attività semplici e ripetitive che comportano
problemi di insoddisfazione del lavoratore (pochi compiti e poco controllo).
 MANSIONI PROFESSIONALI: caratterizzate da pochi compiti complessi (pochi compiti e molto
controllo- medici, ingegneri, economisti..)
 MANSIONI MANAGERIALI : caratterizzate dai molti compiti che possono essere complici o
semplici (molti compiti e pochi/molto controllo).

MECCANISMI DI RELAZIONE DELLA MISCROSTRUTTURA DEL LAVORO:

FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO
La formalizzazione delle modalità di svolgimento dei compiti viene definita preventivamente e
documentata in valutazioni , mansionari e manuali di procedure formali allo scopo di rendere
prevedibile il comportamento individuale e facilitare il coordinamento. Oggetto forte di
formalizzazione sono di solito i compiti più semplici e di breve durata, mentre i compiti complessi

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sono formalizzati solo nelle linee generali. Le organizzazioni caratterizzate da mansioni fortemente
formalizzate vengono definite BUROCRATICHE (es: Mc Donald, Ikea..)
Mansionario: il più diffuso strumento di formalizzazione dell attività lavorativa, contiene:
-indicazione degli obiettivi di ciascuna posizione individuale
-risultati attesi
-indicazione delle unità organizzative
-indicatori di performance
-competenze richieste
-strumenti da utilizzare per svolgere le attività

INTERAZIONI SOCIALI
L’ interazione sociale diventa un meccanismo di coordinamento nel momento in cui viene concesso
spazio decisionale a ud uno o più individui che , comunicando tra loro, condividendo le informazioni
necessarie e valutando le possibili soluzioni ad un problema, reagiscono ad elaborare una soluzione
efficace ed efficiente.
Ruolo: insieme dei comportamenti attesi da un soggetto. La posizione è ciò che è scritto sulla carta e
quando viene interpretata dall individuo diventa ruolo, cioè ciò che concretamente avviene.

ASSETTO DI ANALISI DELL’ATTORE INDIVIDUO: LA CONOSCENZA

 ASSETTO DELLA CONOSCENZA: LE COMPETENZE PROFESSINALI DELL INDIVIDUO: l’attore

individuo è capace di sviluppare competenze professionali che l organizzatore deve essere poi
in grado di assorbire e valorizzare; l individuo non è uno strumento, ma un problem solver. Le
conoscenze e competenze individuali si riversano in un patrimonio collettivo che appartiene all
organizzazione; è la cosi detta conoscenza organizzativa.
 ASSETTO DELLA CONOSCENZA: LA TECNOLOGIA: a livello individuale la tecnologia influenza
le modalità con cui si strutturano compiti e mansioni; rientra nella sfera della conoscenza che il
lavoratore deve avere per svolgere adeguatamente il proprio ruolo nell azienda. Cè un dibattito
sul rapporto tecnologia e individuo, alcuni sostengono che l introduzione di nuove tecnologie
tendono a creare mansioni sempre più specializzate sia in senso orizzontale che verticale e
quindi si ha una progressiva dequalificazione (de-skilling) dei lavoratori; altri invece ritengono
che l automazione ha interessato anche attività già di per se semplici e noiose, migliorando le
condizioni dei lavoratori che ad esse erano adibiti.
 I MECCANISMI DI RELAZIONE DELLA CONOSCENZA: L APPRENDIMENTO: i meccanismi di
relazione della conoscenza sono i processi attraverso i quali si genera lo scambio di
conoscenza, producendo casi esperienza di apprendimento. Le principali forma di
apprendimento all interno dell azienda sono le iniziative di formazione e aggiornamento
promosse dalle organizzazioni e l apprendimento on the job.

CATEGORIE DI ANALISI DELL ATTORE INDIVIDUO: IL POTERE

C’è un rapporto di dipendenza e potere quando un soggetto A ha potere su un soggetto B poiché B
dipende da A per acquisire delle risorse che reputa importanti, per cui A può spingere B a compiere un
azione che altrimenti non avrebbe compiuto.
 RISORSE ED INCERTEZZA: le fonti del potere sono sostanzialmente:
- la disponibilità di risorse critiche per l organizzazione; gli individui acquistano potere se
sono in grado di fornire alcune risorse critiche all organizzazione.
- La capacità di fronteggiare l incertezza, affinché possa determinare l acquisizione di potere,
deve essere accompagnata da una insostituibilità del soggetto e da una elevata centralità
della sua attività rispetto al resto del flusso di lavoro.
La conoscenza costituisce una delle basi del potere, quando si traduce in competenze critiche.
 TATTICHE PER L ACQUISIZIONE E UTILIZZO DEL POTERE
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 Le tattiche per l acquisizione del potere:
- controllo dei limiti entro i quali la decisione viene presa: ad esempio definendo una
scadenza temporale molto vicina in modo da ridurre la possibilità di acquisire maggiori
informazioni, cosi il soggetto pur non partecipando al processo decisionale lo influenza
- controllo delle alternative: l attore che controlla la fase di preselezione delle alternative
assume un potere significativo nell indirizzo della scelta finale
- controllo delle informazioni relative alle alternative
Le tattiche per l utilizzo del potere sono:
- costruire coalizioni
- aumentare la propria legittimazione e competenza
- utilizzare esperti esterni per dare maggiore forza alle proprie posizioni.

CATEGORIE DI ANALISI DELL’ATTORE INDIVIDUO: L’AFFETTIVITA’

La personalità di un individuo è definibile come una combinazione stabile di caratteristiche fisiche e
psichiche che attribuisconoall individuo la sua identità . Le caratteristiche delle mansioni influenzano
in maniera diversa il comportamento dei soggetti con tratti caratteriali diversi, così nelle aziende si fa
attenzione alla coerenza tra caratteristiche personali o caratteristiche di lavoro in modo da ottenere
risultati in termini di produttività e soddisfazione delle risorse umane.
Per il management comprendere le differenze individuali è fondamentale per motivare poi i
lavoratori. La JOB SATISFATION può essere definita come il complesso di attitudini che l individuo
sviluppa nei confronti del proprio lavoro. La soddisfazione dei un soggetto per il suo lavoro è
determinata sia da fattori che possano essere modificati dal management, sia dalle caratteristiche
affettivedell individuo, che quindi non possono essere modificate dal management. È possibile
affermare che mentre la soddisfazione non appere in grado di migliorare le prestazioni lavorative
delle risorse umane, l insoddisfazione è invece in grado i peggiorarle: fa aumentare il tasso di turnover
e il tasso di assenteismo. In genere, le mansioni semplici sono più insoddisfacenti per i lavoratori
rispetto a quelle complesse.

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 CAPITOLO 3- I LIVELLI DELL’ATTORE ORGANIZZATIVO: IL GRUPPO

Il GRUPPO LAVORO è un unità organizzativa formalmente costituita da due o più persone che
interagiscono e coordinano il loro lavoro per raggiungere uno specifico obiettivo dell organizzazione.
Un LAVORO DI GRUPPO è invece una modalità di lavoro che fa ricorso al coinvolgimento e all
interazione sociale pir in assenza di una struttura identificata.
Il gruppo può essere considerato anche un importante strumento organizzato di coordinamento,
tradizionalmente è utilizzato per favorire l integrazione nelle strutture funzionali.

ELEMENTI COSTITUTIVI
 GRUPPI INFORMALI: nascono da relazioni personali e sociali non richieste dall organizzazione
formale, ma sorte spontaneamente e possono essere:
o GRUPPI ORIZZONTALI: costituito tra membri dell organizzazione di pari livello
gerarchico
o GRUPPI VERTICALI: i componenti provengono da diversi livelli gerarchici all interno di
un determinato settore
o GRUPPI MISTI: i membri hanno diverso livello gerarchico e provengono da vari settori
 GRUPPI FORMALI: sono creati dall organizzazione per rispondere a determinate finalità , e
possono essere:
o GRUPPI STRUTTURALI: un esempio sono le unità organizzative, la cui ulteriore
combinazione da vita alla socio struttura formale e stabile di una organizzazione.
o GRUPPI DI INTEGRAZIONE: sono tutti i gruppi che esplicitano finalità di
coordinamento; si sovrappongono alla socio struttura organizzativa di base e i membri
generalmente provengono da funzioni diverse.

Quando viene creato un gruppo formale si ha la formalizzazione:

 Dell’OBBIETTIVO ORGANIZZATIVO, che può essere un obbiettivo di efficacia, cioè si punta a
ridurre lo scostamento tra risultati attesi e raggiunti; oppure un obbiettivo di efficienza , cioè si
punta a massimizzare il rapporto tra risultati raggiunti e risorse impiegate.
 La designazione formale dei partecipanti
 Lo svolgimento regolare delle attività assegnate

ASSETTO MECCANISMI DI RELAZIONE

- fomalizzazione e durata - meccanismi di
- ruoli del gruppo comunicazione
- verifica come strumento di - meccanismi di potere
miglioramento della - leadership di gruppo
performance del gruppo - relazioni affettive
- le dimensioni

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ASSETTO ORGANIZZATIVO DEL GRUPPO
In base alla formalizzazione si distinguono i gruppi: formali e informali
In base alla durata distinguiamo i gruppi: permanenti e temporanei (una volta raggiunto il loro
obbiettivo si sciolgono).

PERMANENTI TEMPORANEI

STRUTTURALI Unità organizzative Project team

Gruppi semi-autonomi
Team funzionali
Empowered team
DI Comitati Task force
INTEGRAZION Task team Gruppi di leadership
E Project team
Vincoli di qualità
Gruppi di miglioramento

I GRUPPI STRUTTRALI E PERMANENTI sono quei gruppi che hanno il potere, la libertà e le
informazioni per prendere decisioni e partecipare pienamente alle attività dell organizzazione.
I PROJECT TEAM (strutturali e temporanei) o GRUPPI DI PROGETTO sono particolarmente presenti in
quelle aziende il cui ricorso a questa forma di organizzazione è sistematica e non occasionale, cioè
realizzano sistematicamente prodotti o servizi ad un singolo progetto o cliente.
Ci sono anche i gruppi di lavoro REMOTO o VIRTALI, costituiti da persone che operano in differenti
strutture, aree geografiche o aziende diverse, ma che collaborano tra loro utilizzando TECNOLOGIE
avanzate di comunicazione come reti informatiche,sistemi di telecomunicazione e video conferenza.

I RUOLI NEL GRUPPO

Gli individui che compongono un gruppo sono portati ad assumere dei ruoli. O per loro iniziativa o per
decisioni altrui, raggruppabili in 2 principali categorie:
 RUOLI DI COMPITO SPECIALISTICO, cioè quei ruoli collegati al compito che il gruppo decide
di affrontare, sono cioè ruoli tecnici e funzionamento, come ad esempio proporre nuove idee,
ricercare informazioni, ecc…
 RUOLI DI COSTRUZIONE E MANUTENZIONE: o ruoli sociali del gruppo, cioè quei ruoli
attinenti al funzionamento del gruppo, come incoraggiare il gruppo, armonizzare e mediare le
varie opinioni.
Belbin ha individuato 8 categorie di ruoli, la cui presenza è rilevante per il successo del team e
mediare le varie opinioni:
1- COORDINATORE: guida i membri verso l obbiettivo del gruppo, è un individuo calmo e
propenso al dialogo, è un leader.
2- PROMOTORE: è il complemento del ruolo del coordinatore, sprona i gruppo a superare l
inerzia e l inefficacia, è un individuo nervoso, estroverso, competitivo e provocatore.
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 3- IDEATORE: propone nuovi approcci di risoluzione e nuove idee.
4- COMPETENTE: è il complemento del ruolo dell ideatore, è un analizzatore, valuta tutte le
alternative per tutte le decisioni così che il gruppo possa agire nel modo migliore; è un
individuo distaccato, testardo e demotivante per gli altri membri del gruppo.
5- ESPLORATORE: porta innovazioni al gruppo, la differenza con il ruolo dell ideatore è che
riceve l innovazione da risorse esterne al gruppo; è un individuo entusiasta e curioso.
6- ESECUTORE: è il complemento del ruolo dell esploratore; assicura che il gruppo lavori ed è
attento ai suoibisogni; è un individuo socievole mite e sensibile.
7- PRAGMATICO: il suo compito è trasformare i piani e i concetti in procedure pratichedi lavoro;
è un individuo conservatore, tende a resistere alle nuove idee ma è anche un buon
organizzatore
8- SCRUPOLOSO: è il complemento del ruolo del pragmatico; si concentra sullo sviluppo dei piani
secondo i tempi e i costi stabiliti, controlla i lavori alla ricerca di errori o omissioni; è un
individuo perfezionista molto attento ai dettagli.
9- ESPERTO: è un individuo tecnico, specializzato e solitario, determinato e deciso che offre le sue
competenze per la risoluzione di qualsiasi attività .

Uno strumento utile per migliorare le performance sono le verifiche periodiche delle attività di
funzionamento; si tratta di un auto valutazione in cui si analizza l operato del gruppo.
Ruguardo alla dimensione gruppo, non ne esiste una, tuttavia i limiti dimensionali che in termini
operativi vengono generalmente indicati per il buon funzionamento di un gruppo non superano i 10-
15 componenti

I MECCANISMI DI RELAZIONE E LE DINAMICHE DI GRUPPO

Il gruppo diventa un entità autonoma, le cui proprietà possono essere diverse da quelle dei suoi
singoli componenti.
 MECCANISMI DI COMUNICAZIONE: uno dei vantaggi del lavoro di gruppo deriva dalla
possibilità di scambiare, raccogliere ed elaborare informazioni provenienti dai membri del
gruppo o dall esterno. Ci sono 5 modelli elementari di comunicazione:
o MODELLI CENTRALIZZATI: cioè il modello a catena, il modello a ruota o il modello a y,
dove i componenti del gruppo per comunicare tra loro devono necessariamente passare
attraverso un altro membro del gruppo, che assume una posizione centrale.
o MODELLI DECENTRALIZZATI: cioè il modello circolare e il modello reciproco, in cui le
informazioni fluiscono in maniera più diretta e con maggiore libertà . Con questi modelli
la soddisfazione degli individui sembra essere maggiore poiché partecipano ai processi
decisionali.
La RIUNIONE: è il principale meccanismo di coordinamentodi un gruppo e cstituisce un mezzo
efficace per risolvere i problemi e prendere decisioni. Le riunioni possono essere: decisionali,
creative-analitiche, informative a due vie, informative a una via
 MECCANISMI DI POTERE: ci sono 4 tipologie su cui è possibile basare il potere nelle relazioni
tra i componenti di un gruppo:
o POTERE DI GRATIFICA O RICOMPENSA: quando una persona sa che un'altra può
ricompensarla.
o POTERE COERCITIVO: quando una persona sa che un'altra può punirla.
o POTERE DI LEGITTIMAZIONE: è legittimato ad imporgli la propria volontà .
o POTERE DELLA CONOSCENZA
 LEADERSHIP DI GRUPPO: si parla di leadership quando un individuo cerca di influenzare il
comportamento degli altri. Esistono diversi stili di leadership in cui variano l uso dell autorità
da parte del leader e il coinvolgimento dei membri del gruppo, agli estremi ci sono:
o STILE DI LEADERSHIP AUTOCRATICO: nel quale il leader ricopre un forte ruolo
direttivo sia nel proporre gli scopi del gruppo sia nel pianificare e dirigere le attività dei
membri del gruppo; è una leadership orientata ai compiti, ma i membri del gruppo

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 reagiscono a questo tipo di leadership in modo aggressivo, se hanno una personalità
forte, o in modo apatico se hanno una personalità debole.
o STILE DI LEADERSHIP DEMOCRATICO: nel quale il leader condivide la guida con i
membri del gruppoe li ncoraggia a parteciapare alla definizione degli obbiettivi e alla
direzione delle attività , è una leadership orientata alle relazioni e i membri del gruppo
reagiscono a questo tipo di leadership lavorando costantemente poiché si sentono
motivati.

L efficienza di un gruppo è tanto più elevata quanto piu partecipativo è lo stile di leadership.
Un altro aspetto essenziale è quello di stabilire dei collegamenti tra i diversi gruppi dell
organizzazione e tra il gruppo e l intera organizzazione, oltre che tra il leader e il suo gruppo. Si
deve cercare in questo un punto di equilibrio tra leadership e membership; anche questo è
compito del leader che deve essere capace di influenzare le decisioni del gruppo superiore e
riportando le opinioni del suo gruppo sul quale esercita una notevole influenza.

LE RELAZIONI AFFETTIVE
Un'altra dimensione che in ogni gruppo influenza i meccanismi di relazione è l affettività , cioè i
sentimenti, gli stati d animo, i desideri presenti negli individui e che emergono spesso in modo
irrazionale sia nel rapporto tra ciascuna persona e il compito da svolgere, sia nelle relazioni con altri
individui.
La rete di relazioni affettive è uno degli aspetti più rilevanti nel determinare il libello di coesione, cioè
l intensità con la quale i membri sono attratti dal gruppo e motivati a rimanere in esso.

GLI STADI DI SVILUPPO DEI GRUPPI

Le fasi di sviluppo dei gruppo possono riguardare qualsiasi tipo di gruppo, anche se non tutti passano
attraverso le stesse fasi e la durata temporale di passaggio da una fase al un altranon è definita in
modo univoco ed è fortemente condizionata dalla composizione, dalla tipologia e dalle finalità del
gruppo.
 1° FASE: ORIENTAMENTO: le persone sono concentrare nell osservazione del altrui
componenti del gruppo per l attribuzione dei vari mali; compito del leader è facilitare la
socializzazione.
 2° FASE: RIDEFINIZIONE: il gruppo vive un periodo di incertezza e di difficoltà caratterizzata
da possibili conflitti tra i componenti, che tendono ancora a far emergere le singole personalità ;
compito del leader e incoraggiare la partecipazione e gestire i conflitti.
 3° FASE: COORDINAMENTO: vengono risolti i conflitti interni ed il gruppo acquista unità ed
armonia, si definiscono i ruoli e le responsabilità con l attribuzione di compiti specifici e si
definiscono le norme generali di comportamento.
 4° FASE: IMPLEMENTAZIONE: l attenzione del gruppo di focalizza sullo svolgimento del
compito e sulla risoluzione dei problemi; il leader svolge un ruolo di controllo dell attività
svolta.
 5° FASE: CONLCUSIONE: vengono tirate le conclusioni e svolte le necessarie verifiche; il ruolo
del leader è di guida al riscontro delle attività svolte e di formale scioglimento del gruppo.

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 CAPITOLO 4- I LIVELLI DELL’ATTORE ORGANIZZATIVO: L’AZIENDA

L’analisi dell assetto e dei meccanismi di relazione a livello aziendale si effettuadefinendo la forma
organizzativa assunta dall attore-azienda, cioè un impresa, un ente, un organizzazione cui si
attribuisce un autonomia giuridica, economica e decisionale.
Lassetto organizzativo esprime il modo secondo cui le diverse componenti organizzazione (attività ,
posizioni, gruppi, unità ) sono tra di loro separate, mentre i meccanismi di relazione rappresentano le
modalità attraverso cui tali componenti sono collegate e coordinate. Per analizzare l attore-azienda è
fondamentale effettuare:
- l analisi dellINFRASTRUTTURA che evidenzia la connotazione tecnico-economica dell
organizzazione, cioè le attività eseguite per trasformare gli input in output e le relazioni di
interdipendenza tra le attività .
- L analisi della SOCIO-STRUTTURA dove si adotta una prospettiva politica (di potere) e si
evidenziano le unità organizzative che devono eseguire le attività infrastrutturali e le
relazioni di potere
- L analisi della sovrastruttura dove si adotta una prospettiva simbolica, per riconoscere l
espressione collettiva della cultura e dei valori di un azienda.

L’INFRASTRUTTURA: LE ATTIVITA’ E LA TECNOLOGIA

Le attività sono le operazioni messe in atto per trasformare gli input in output. Le attività base sono
costituite da compiti che non conviene separare, perché tecnicamente non evrebbero senso se svolti l
uno senza l'altro. Le attività possono classificarsi in base:
 Al GRADO DI VARIABILITA’
 Alla NATURA DEI PROBLEMI che devono risolvere
 Al GRADO DI COMPLESSITA’
 Al TIPO DI INTERDIPENDENZA che la lega
 Al LORO VALORE ECONOMICO

GRADO DI VARIBLITA’, NATURA DEI PROBLEMI E GRADO DI COMPLESSITA’

La variabilità è il grado di incertezza associato all attività svolta mentre la varietà è l eterogeneità dei
problemi che il lavoratore deve affrontare per svolgere l attività , da queste variabili dipende il
numero di eventi imprevisti o eccezioni che si possono verificare durante lo svolgimento dell attività .
La ricerca delle soluzioni alle eccezioni può essere analitica, a in questo caso si tratta di problemi
analizzabili, oppure basata sull intuizione, sull esperienza o sulla sperimentazione e in questo caso si
tratta di problemi non analizzabili.

PROBLEMI
ANALIZZABILI NONANALIZZABILI
NUMEROSE ATTIVITA’ PROGETTUALI ATTIVITA’ CREATIVE

12
 ECCEZIONI LIMITATE ATTIVITA’ DI ROUTINE ATTIVITA’ INTUITIVE

1- ATTIVITA’ PROGETTUALI: si trovano nuove soluzioni con il ricorso a tecniche, modelli e

strumenti collaudati (es: attività ingegneristiche)
2- ATTIVITA’ DI RUOTINE: sono attività standardizzate (attività produttive meccanizzate); sono
attività più certe
3- ATTIVITA’ CREATIVE: si risolvono nuovi problemi con nuove soluzioni (attività
imprenditoriali); sono le attività più incerte.
4- ATTIVITA’ INTUITIVE: si risolvono i problemi basandosi sull esperienza (attività gestionali e
decisioni del management).

La COMPLESSITA’di un attività è il prodotto della variabilità e della varietà , e si distinguono:

 ATTIVITA’ SEMPLICI: non richiedono un elevata esperienza professionale e culturale
 ATTIVITA’ COMPLESSE: richiedono una rilevante cultura di base e consolidate competenze
o ATTIVITA’ MECCANICHE: bassa complessità e bassa variabilità , sono facilmente
standardizzabili e si prestano ad essere automatizzate
o ATTIVITA’ SPERIMENTALI: bassa complessità e alta variabilità , non sono
standardizzabili, i problemi possono essere numerosi ma semplificabili con il metodo
del tentativo ed errore.
o ATTIVITA’ PROFESSIONALI: alta complessità e bassa variabilità , in alcuni casi possono
essere standardizzate
o ATTIVITA’ PROFESSIONALI INNOVATIVE: alta complessità e alta variabilità , non
possono essere standardizzate.

LE INTERDIPENDENZE TRA ATTIVITA’

Possono essere interdipendenze di flusso, di costo e generiche. Individuare la natura e l intensità delle
interdipendenze tra le attività è fondamentale per costruire la socio-struttura.

ILVALORE ECONOMICO DELLE ATTIVITA’

Ogni attività consuma alcune risorse per trasformare gli input in output; il costo delle risorse
utilizzate rappresenta il costo dell attività (CA), e il costo di produzione (CP) è dato dalla somma del
costo dell’attività e del costo di acquisizione degli input (CI): CP=CA+CI
Il valore dell’attività , misura l importanza che quella attività assume per l organizzazione un cui è
svolta, ed è dato dalla differenza tra il valore dell’output (RO) e il costo di produzione (CP): VA=RO-CP

LA SOCIOTRUTTURA: LE UNITA’ ORGANIZZATIVE

Le unità organizzative sono di grado superiore alle attività e costituiscono la sociostruttura. U unità
organizzativa prepostaall esecuzione di un attività può essere costituita: da un individuo, da più
individui che lavorano separatamente, da un gruppo, da più gruppi, da più gruppi e individui esterni ai
gruppi. Si distinguono 2 tipi di unità organizzative:
 UNITA’ FUNZIONALI: svolgono una sola attività ; attività di marketing, di produzione, di
ricerca e sviluppo ecc.
Si eseguono attività tecnologicamente omogenee che pur se rivolti alla realizzazione di output
diversi richiedono l utilizzo di uno stesso know-how, l impiego di risorse umane con
competenze simili, in sostanza l applicazione di una stessa tecnologia. Le unità funzionali
possono essere considerate dei centri di costo (funzione approvvigionamento, funzione
trasporto) o dei centri di ricavo (funzione comm.le, funzione marketing).
 UNITA’ DI PRODOTTO-MERCATO: raggruppano attività che si riferiscono esclusivamente ad
un ad un ben identificato prodotto o per un gruppi di clienti o entro una determinata area
geografica. Quando un unità prodotto-mercato comprende al suo interno molte unità

13
 funzionali ed ha un elevata autonomia, si chiama unità divisionali, hanno la piena
responsabilità di un prodotto, un progetto p di un mercato.
Le unità divisionali sono dei centri di profitto; si può valutare la loro performance calcolando il
profitto conseguito, come differenza tra ricavi e costi. L unita divisionale cui sono affidate
anche attività finanziarie diventa un centro di investimento la cui performance viene valutata
con il profitto conseguito e la redditività del capitale investito (ROI).

Quando le unità organizzative al vertice sono unità funzionali si parla di STRUTTURA

FUNZIONALE, se invece sono unità divisionali si parla di STRUTTRA DIVISIONALE. La scelta tra
questi due tipi di struttura dipende da quali interdipendenze di considerano più critiche:
o INTERDIPENDENZA DI SCALAUNITA’ FUNZIONALI: attività tecnologicamente
omogenee, stesse risorse.
o INTERDIPENDENZE DI SPACIALIZZAZIONE UNITA’ FUNZIONALI: attività
tecnologicamente omogenee, flusso di lavoro diversi
o INTERDIPENDENZE DI FLUSSOUNITA’ DIVISIONALI: attività stesso flusso di lavoro.
o INTERDIPENDENZA DA RAGGIO D AZIONE UNITA’ FUNZIONALI E DIVISIONALI

LA GESTIONE DELLE RELAZIONI FRA UNITA’: POTERE E INTERDIPENDENZA

Oltre all interdipendenza tecnico-economica tra unità organizzative è necessario considerare anche la
dipendenza tra unità organizzative che si basa sul potere, che si distinguono in:
 COERCIZIONE: implica che il potere venga esercitato con la forza e che vi sia un controllo
totalitario e una sottomissione non volontaria da parte dell attore che subisce la relazione.
 AUTORITA’: non implicache il potere venga esercitato con al forza ma direttive ed ordini sono
eseguiti perché si ritiene che lo debbano essere; l autorità si basa su un azione di DELEGA, in
cui un attore delega qualcun altro allo svolgimento di determinate azioni. Si distinguono:
o LAUTORITA’ RELAZIONALE LEGALE: si fonda su di un riconoscimento del diritto di
alcuni attori ad evere più poteri di altri e di basa su un accordo di scambio (es: lavoro
subordinato)
o LAUTORITA’ CARISMATICA: si fonda sulla devozione e sul fascino che un attore esercita
sugli altri;
o LAUTORITA’ TRADIZIONALE: si basa sul credito assegnato ad un attore sulla base della
sua di esperienza.
 AGENZIA: in una relazione di agenzia, si instaura tra due attori un rapporto di scambio per cui
 uno dei due, detto principale, delega ad un altro, detto agente, il potere discrezionale di agire
nel suo interesse dietro ricompensa (tipica del lavoro autonomo).
 INFLUENZA:rappresenta una situazione di potere nella quale la decisione di un attore
influenzato è presa, inconsciamente o consciamente, non appena un segnale di potere è
iniziato dall altro attore.
 INTERDIPENDENZA: l influenza implica l interdipendenza tra unità , che può essere:
o INT. VERTICALE: un unità organizzativa dipende da altre unità collocate più in alto
nella scala gerarchica (interdipendenze tecnico-economiche)
o INT. ORIZZONTALE: che esistetra unità parallele (interdipendenze tecnico-economiche)
o INT. DI SQUADRA : relazioni di influenza tra unità che non sono collegate da una
sequenzialità temporale del flusso di lavoro.

UNITA’ CLIENTI (stesse unità delle fornitrici)

TOT
UNITA’ LOGISTICA PERSONALE PRODUZIONE MARKETING OUTPUT
FORNITRICI LOGISTICA 0 1 15 30 46

PERSONALE 20 0 9 6 35

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 PRODUZION 20 3 0 50 70
E

MARKETING 30 1 36 0 67
TOT INPUT 70 5 60 80
o INT. SOCIALE: l influenza di un unità su un’altra dipende da relazioni sociali quali
affinità culturali, simpatia, amicizia, rapporti di parentela.

LA MATRICE DI RAGGRUPPAMENTO IN UNITA’

Il raggruppamento dellediverse attività in unità organizzative e di questa in unità di ordine

superiorecomporta l analisi delle relazioni di interdipendenza, che può essere effettuata sulla base di
un modello che richiede la costruzione di una MATRICE DELLE ATTIVITÀ ; le varie fasi sono:
 IDENTIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ DI BASE O UNITÀ DI BASE: si considera come unità o
attività di base quelle percepite come tali dalle unità che loro ricevono input. (es: se un attività
di manutenzione fosse articolata in attività di manutenzione elettrica e meccanica, i suoi clienti
potrebbero non essere un grado di fare una distinzione e richiedere alla manutenzione il
ripristino dell impianto).
 ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE DI FLUSSO: bisogna prima di tutto indentificare l output
(prodotti o servizi). Poi bisogna identificare l input (prodotti o servizi) di ciascuna unità e le
unità fornitrici.

La rappresentazione del numero di relazioni di scambio in entrata o in uscita esistente tra 2 unità
organizzative si ottiene in dicando tale valore nelle celle corrispondenti all incrocio delle unità clienti
con le unità fornitori; si ottiene così una MAPPA DEGLI SCAMBI, dalla quale emergono sia le
interdipendenze reciproche, quando la frequenza è elevata in entrambi i versi, sia le interdipendenze
sequenziali, quando la frequenza è elevata solo in un verso.
Le interdipendenze reciproche generalmente richiedono un coordinamento maggiore, quindi per
minimizzare i costi di coordinamento, prima bisogna risolvere le int. Reciproche, poi quelle
sequenziali privilegiando la costruzione di UNITA’ PRODOTTO-MERCATO (DIVISIONALI).

 ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE DI COSTO: l analisi mira a rilevare se tra le attività o le

unità individuate nella prima fase, ci siano affinità o differenze in termini di specializzazione, di
tecniche e conoscenze utilizzate e se sia più utile raggruppare attività e unità simili dal punto
di vista funzionale, in modo che si possono avere vantaggi di costo sfruttando le economie di
scala, o di specializzazione o di raggio d’azione.
 ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE GERARCHICHE: sono le ultime a dover essere trovate e
consentono di evidenziare un ulteriore esigenza di coordinamento.
 ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE SOCIALI
 ANALISI COMPARATA DELLE DIVERSE POSSIBILITÀ: l applicazione del modello e la
compilazione della matrice delle interdipendenze non conducono meccanicamente ad una
soluzione, ma consente di evidenziare le diverse alternative possibili e la scelta sarà dell
alternative che consente di:
- minimizzare i costi di coordinamento tra le unità (risolvendo le interdipendenze di flusso)
- minimizzare i costi di coordinamento interni alle unità (servendo le interdipendenze di
specificazione)
- conseguire eventuali economie di scala e di raggio di azione
- minimizzare i costi di coordinamento per la gestione delle interdipendenze generiche e
sociali

MECCANISMI DI COORDINAMENTO
Il coordinamento tra le diverse unità organizzative può essere attuato attraverso:

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  MECCANISMI STRUTTURALI: consentono di gestire le relazioni di interdipendenza esistenti
tra le unità organizzative e coinvolgono specifiche posizioni e altre o altre unità cui è affidato in
maniera ufficiale il ruolo di coordinamento. Si distingue tra:
o la GERARCHIA: che si fonda su una divisione verticale del lavoro, si assegna ad una
posizione individuale o unità organizzativa superiore la responsabilità di controllare e
coordinare.
o MECANISMI DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALI E TRASVERSALI: come le posizioni di
collegamento, i manager integrati, i comitati, ecc..
 MECCANISMI NON STRUTTURALI: sono strumenti impersonali, sistemi procedurali come
quelli di pianificazione e controllo.

LA GERARCHIA (MECCANISMO DI COORDINAMENTO STRUTTURALE)

Per risolvere le molteplici relazioni di interdipendenza tra unità organizzative si assegna il coompito
di ccordinamento a un unità organizzativa di grado superiore, che esercita un potere qualificabile
come autorità legale razionale o di agenzia

I MECCANISMI DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALE E TRASVERSALI (MECCANISMO DI

COORDINAMENTO STRUTTURALE)
Questi meccanismi servonoper risolvere le interdipendenze tra unità su uno stesso livello gerarchico
(relazioni orizzontali) o unità su livelli gerarchici diversi (relazioni trasversali) alla quale non si è fatto
fronte con il raggruppamento in unità e la gerarchia.
Questi meccanismi si concretizzano in sltre unità organizzative e posizioni individuali che si
sovrappongono alla struttura gerarchica già predisposta rendendola più flessibile e coordinata. I
meccanismi di integrazione possono essere:
 TEMPORANEI
 PERANENTI
 INDIVIDUALI: il coordinamento può essere esercitato tramite il ricorso all autorità , all agenzia
o alla capacità di negoziazione individuale
 COLLETTIVI: i membri delle diverseunità s incontrano in sede organizzativa comune per
giungere ad un accordo su come coordinarsi.
 FORMALI: decisi dal management
 INFORMALI: emergono come risultato della libera iniziativa.

PERMANENTI TEMPORANEI
COLLETTIVI Task team Task force
Riunioni Riunioni
Gruppi di progetto
INDIVIDUAL Posizioni di collegamento Project manager
I Product manager Program manager
Brand manager
Key account manager
Process manager
IMANAGER INTEGRATORI rappresentano posizioni individuali cui viene riconosciuta la
responsabilità del coordinamento tra diverse unità funzionali o divisionali. Le più diffuse tipologie
sono:

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  PRODUCT MANAGER: coordinale le attività relative ad uno stesso prodotto svolte all interno di
diverse unità funzionali o nel caso di aziende divisionali su base geografica assicurerà l
omogeneità di esecuzione di attività connesse allo stesso prodotto.
Ha un basso livello di autorità formale, cioè non può imporre delle scelte alle unità funzionali o
divisionali ma il suo potere risiede soprattutto nella sua capacità di negoziazione. Le varianti
sono:
o BRAND MANAGER: segue tutti i prodotti di una marca
o AREA MANAGER: è responsabile delle attività di un area geografica
o KEY ACCOUNT MANAGER: è responsabile di tutte le attività eseguite per soddisfare un
cliente
 PROCESS MANAGER: ha laresponsabilità di condividere tutte le unità organizzative legate da
interdipendenze di flusso per la realizzazione di un prodotto o un servizio destinato al cliente
finale. Non ha autorità formale.
 PROJECT MANAGER: è responsabile di uno specificoprogetto innovativo ed ha il compito di
coordinare tutte le unità organizzative coinvolte nel progetto. Ha una specifica competenza
tecnica ed è dotato di autorità gerarchica nei confronti dei diversi specialisti coinvolti nel
progetto.

Le RIUNIONI rappresentano un meccanismo di coordinamento molto flessibile, è essenzialmente uno

strumento di comunicazione per informare i subordinati delle decisioni già prese o vere e proprie
riunioni di coordinamento.

I MECCANISMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO (MECCANISMO DI COORDINEMENTO NON

STRUTTURALE)
I meccanismi di pianificazione e controllo sono sistemi procedurali e strumenti ufficiali e noti, rivolti
alla pianificazione e al controllo del comportamento.
La PIANIFICAZIONE consiste nella preventiva identificazione degli obiettivi da perseguire, delle
attività da intraprendere a tale scopo e dalle risorse da predisporre per l esecuzione delle azioni.
Il CONTROLLO invece consistenella verifica della coerenza tra quanto pianificato e quanto realizzato
ed avviene sia in fase di realizzazione delle attività sia al loro compimento.
Tra i principali meccanismi di pianificazione e controllo, si evidenziano:
 MECCANISMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ECONOMICO E FINANZIARIO (es: procedure
contabili, sistemi di budgeting,..)
 MECCANISMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI MARKETING (es: sistemi di
segmentazione del mercato, ecc..)
 MECCANISMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO (es: analisi delle opportunità di
business, ecc..)
 MECCANISMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DEL PERSONALE (es: sistemi di relazione,
formazione, motivazione, ecc..)
 MECCANISMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DELLA PRODUZIONE
 MECCANISMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ORGANIZZATIVO

LA SOVRASTRUTTURA
Anche con la sovrastruttura si influenza il comportamento dei membri di un organizzazione e si
esercita un azione di controllo e coordinamento mediante il ricorso alla creazione e diffusione di
valori e attitudini dell azienda. La sovrastruttura di un azienda è costituita da tutti quegli elementi che
compongono la sua cultura. Ci sono 3 concezioni prevalenti di CULTURA ORGANIZZATIVA:
 Secondo una concezione COGNITIVISTA, la cultura consiste in un sistema di cognizioni
socialmente acquisite e condivise le quali forniscono agliattori gli schemi mentali per
percepire, interpretare, valutare e agire.
 Secondo una concezione STRUTURALISTA la cultura costituisce l espressione di costruzioni
psicologiche inconsce e universali

17
  Secondo una struttura SIMBOLICA, la cultura consente in un insieme di significatiaccettati
pubblicamente e collettivamente e rappresenta il modo in cui tale gruppo di presone interpreta
la realtà .

I CONTENUTI DELLA CULTURA

Le componenti della cultura sono:
 I VAORI CONDIVISI E LE IDEE GUIDA: definiscono ciò che è positivo o negativo, ciò che è bene e
male; il valore condiviso è la MISSION
 L IDEOLOGIA: è il sistema logico che legittima i valori condivisi, giustificandoli razionalmente
 GLI ASSUNTI FONDAMENTALI: assunti non discutibili e dati per scontati

CULTURA DI FONDO E CULTURA AZIENDALE

La cultura aziendale è l espressione delle cultura di fondo, cioè del contesto sociale in cui essa agisce

PRESENZA DI PIU’ SUBCULTURE ALL INTERNO DELL AZIENDA

Spesso , la sovrastruttura, non è costituita da un'unica cultura prevalente, ma da diverse sottoculture,
questo è particolarmente evidente in aziende nate attraverso la fusione di due realtà societarie
separate e autonome ed è piuttosto probabile quando le dimensioni della azienda aumentano e il
grado di interazione tra i suoi membri è meno intenso.

LE MANIFESTAZIONI SIMBOLICHE DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA

Nelle realtà aziendali le espressioni esterne della cultura possono esistere sia dirette che indiretta. Le
MANIFESTAZIONI DIRETTE si hanno quando il top management produce dei documenti nei quali
enuncia il sistema di valori che ritiene di sostenere (es: missione aziendale). Le principali
manifestazioni indirette, che hanno una valenza simbolica elevata, sono:
 IL LINGUAGGIO: è il veicolo di trasmissione della cultura
 I MITI: sono dei raccontiche descrivono episodi (reali o immaginari) ritenuti importanti per la
storia dell organizzazione.
 GLI EROI: che hanno svolto un ruolo fondamentale nell azienda
 LE STORIE: si riferiscono ad aneddoti della vita quotidiana dell azienda e trasmettono codici
di comportamento errati o corretti
 LE SAGHE: combinazione di miti e storie
 I RITI E LE CERIMONIE: sono eventi collettivi eccezionali con una valenza celebrativa
 RITUALI: influenzano il lavoro di tutti i giorni (es: pausa caffè)
 GLI ARTEFATTI MATERIALI: adottati dall azienda nella formadegli edifici, nei colori delle
divise, nell arredamento, ecc.

LA GESTIONE DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA

Ilmanagement può intervenire per consolidare la cultura organizzativa attraverso:
- L INDOTTRINAMENTO: l identificazione dell individuo con l organizzazione
- LA SOCIALIZZAZIONE: l individuo, spontaneamente, inizia ad apprendere i valori, le
competenze ed i comportamenti attesi.

18
 CAPITOLO 4 – I LIVELLI DELL ATTORE ORGANIZZATIVO: IL NETWORK

IL PROBLEMA DEI CONFINI ORGANIZZATIVI

Ogni azienda è legata ad attori da molteplici relazioni necessarieper acquisizione di risorse e per la
cessione dei risultati dell attività di trasformazione economica messa in atto (beni o servizi). Allagare
lo sguardo alle interdipendenze tra l azienda e gli attori del sistema, implica alcune ipotesi:
 L ipotesi di INTERDIPENDENZA INTERNAZIONALE: la singola azienda è in grado di
condizionare il suo ambiente e allo stesso tempo ne è influenzata
 L ipotesi di AMBIENTE SPECIFIO: il contesto in cui è inserita l azienda è considerato come un
insieme si attori che co agiscono nei processi di decision marketing
 L ipotesi di AMBIENTE ISTITUZIONALE: l ambiente istituzionale esercita un influenza sul
sistema di relazioni della singola azienda. Sorgono però due problemi, in quanto i confini dell
azienda possono essere indeterminabili e i confini del business system sono infiniti, in quanto è
costituito da tutte le relazioni tra attori e ogni attori è un tessuto di relazioni.
 L esistenza del NETWORK: che si trova in una posizione intermedia tra l azienda e il business
system, quindi l indeterminatezza dei confini dell azienda non è più rilevante, poiché sono
compresi nei confini del network e ci si concentra solo sulle relazioni interne al network e no
su tutte quelle possibili nel business system che sono infinite.
Un network è una rete di aziende legate tra di loro da peculiari relazioni di interdipendenza e
da particolari meccanismi di coordinamento. Quindi l assetto strutturale è costituito da un
insieme di aziende e dalle relazioni di interdipendenza che le legano, mentre i meccanismi di
relazione sono le soluzioni cui fa ricorso il management per la gestione delle relazioni di
interdipendenza.

L ANALISI DEL NETWORK FRA MERCATO E GERARCHIA

Esistono 2 modelli di coordinamento del business system:
 IL MERCATO: nessun attore è in grado di controllare le relazionicon gli attori poiché c’è
concorrenza perfetta e la trasparenza delle informazioni.
Il ruolo di allocare, controllare e coordinare le risorse è assegnato ad una MANO INVISIBILE,
cioè alla reciproca e libera interazione tra attori, quindi il problema del coordinamento inter-
aziendale confluisce ne problema classico dell equilibrio concorrenziale, dove la mano
invisibile premia le scelte migliori ed espelle le aziende inefficienti. Il principio di fondo è che l
attribuzione degli obbiettivi individuali conduca all ottimizzazione del sistema.
 LA GERARCHIA: c’è una MANO INVISIBILE che si fa carico di coordinare le interazioni tra gli
attori attraversouna distribuzione ragionata e centralizzata delle risorse economiche; c’è
quindi un controllo formalizzato delle relazioni. La mano invisibileimpone a ciascun attore un

19
 comportamento definito in termini di azioni realizzabili (area di competenza) r e obbiettivi
conseguibili (area di autonomia).
In nessun business system è riconoscibile un modello di coordinamento qualificabilein senso
assoluto come mercato o gerarchia, ma esistono infinte forma ibride.

LE FASI DI ANALISI DEL NETWORK

L analisi della forma di un network si effettua secondo le seguenti fasi:
 ANALISI DEGLI ATTORI: riguarda la scelta del tipo e del numero di attori si includere nel
network. La scelta del numero di attori implica ladistinzione tra diversi livelli si analisi:
o LIVELLO DI ANALISI DIADICO: ci si focalizzasulla relazione tra due organizzazioni
o LIVELLO DI ANALISI DELLA COSTELLAZIONE: ci si focalizza su un insieme di
organizzazioni caratterizzate da relazioni di coppie con una stessa azeinda,denominata
ORGANIZZAZIONE FOCALE
o LIVELLO DI ANALISI DELLA POPOLAZIONE o CAMPO D’AZIENDE : si considerano tutti
gli attori legati da una relazione particolare (es: scambio di un tipo di risorsa, la
realizzazione di un particolare prodotto, l appartenenza ad uno stesso settore, ecc.)
 ANANLISI DELLE INTERDIPENDENZE INTERAZIENDALI: la divisione del lavoro e delle
attività tra attori diversi rende gli attori interdipendenti, cioè in grado di influenzarsi a vicenda.
Il riconoscimento e la differenziazione delle interdipendenze presenti in un business system si
effettuano rilevando:
o L’ORIGINE: evidenziare l origine dell interdipendenza implica la preventiva
individuazione delle specifiche risorse che sono oggetto delle relzioni (es: risorse
finanziarie, clienti, ecc.). le interdipendenze aziendali sono generate da:
 SCARSITA’ SOGGETTIVA di una risorsa: l attore imposta relazioni di scambio per
acquisire all esterno la risorsa, si generano quindi interdipendenze di scambio
tra organizzazioni collegate da relazioni di tipo output-input (corrispondono alle
int. di flusso)
 SCARSITA’ RELATIVA di una risorsa: la disponibilità della risorsa è
effettivamentelimitata rispetto al numero di attori che ne hanno la necessità , gli
attori competono per acquisirla e si generano interdipendenze competitive
(corrispondono alle int. generiche).
 COMPLEMENTARITA’ di risorse: emergono quando più attori dispongono di
risorse diverse ma tutte necessarie per risolvere il problema di interesse
comune, si generano interdipendenze associative (corrispondono alle int. di
squadra).
o IL GRADO: in base al grado di dipendenza l interdipendenza interaziendale può essere:
NATURA DELLA RELAZIONE

PROCESSO INFORMALE FORMALE

DI
FORMAZION VOLONTARIO MECCANISMI SOCIALI MECCANISMI
E CONTRATTUALI
COMANDATO MECCANISMI DI MECCANISMI ASSOCIATIVI E
REGOLAZIONE DI COLLEGAMENTO
-mercato
-struttura sociale MECCANISMI DI
REGOLAZIONE
-piano
-norme
-autority
 INTERDIPENDENZA SIMMETRICA O BILATERALE: gli attori dipendono l unodall
altro
20
  INTERDIPENDENZA ASIMMETRICA OUNILATERALE: un attore dipende da un
altro.
 INTERDIPENDENZA DA CENTRALITA’ FUNZIONALE O DA RUOLO:quando le
scelte o le azioni dell organizzazione focale sono necessarie per la sopravvivenza
degli altri attori.
o LA NATURA: distinguiamo
 INTERDIPENDENZE VOLONTARIE: quando gli attori si pongono volontariamente
in relazione
 INTERDIPENDENZE ARTIFICIALI: quando è un attore esterno alla relazione che
comanda l instaurarsi della relazione tra due attori
 INTERDIPENDENZE NATURALI: emergono a causa dell operare congiunto di
molti attori ch creano un legame di qualche tipo tra attori altrimenti
indipendenti.
 ANALISI DEI MECCANISMI ISTITUZIONALI DI COORDINAMENTO:

costituiscono
le modalità attraverso cui si risolvono le interdipendenze e sono istituzionali in quanto
sono accettai dagli attori in base a consuetudini, leggi, principi, contratti e autorità . Si
distinguono i meccanismi istituzionali di coordinamento in base alla natura delle relazioni
(informale e formale) e al processo di formazione e volontariato.

o MECCANISMI SOCIALI E INTERPERSONALI: sono meccanismi fondati sulla

cooptazione: un attore per svolgerealcune attività economiche coinvolge in specifiche
relazioni di scambio e/o di collaborazione altri attori che gli assicurano risorse,
legittimità o copertura finanziaria, senza che vi una elevata formalizzazione e senza far
uso di contratti scritti o di una condivisione di diritti di proprietà . In base al grado di
formalizzazione di distinguonoi seguenti meccanismi sociali:
 L amicizia e la parentela
 La conoscenza sociale
 La gratitudine
 La fiducia
 I contratti relazionali
o MECCANISMI CONTRATTUALI: quando gli attori gestiscono le relazioni cheli
connettono stipulando volontariamente dei contratti nei quali formalizzano diritti ed
obblighi precisi. Essi hanno forme e contenuti estremamente variabili e si distinguono:
 M.C. NON EQUITY: gli attori si obbligano l uno con l'altro a mettere in atto dei
comportamenti
 CONTRATTI DI COLLABORAZIONE E ALLENZA: riguardano
esclusivamente un coordinamento dei comportamenti degli attori
interessati
 ASSOCIAZIONI TEMPORANEE DI IMPRESA (ATI): l accordo prevede
una collaborazione fra imprese generalmente concorrenti che si
alleano per aumentare la loro capacità competitiva nei confronti di
altri concorrenti.
 PUTTING OUT (LAVORAZIONE PRESSO TERZI): si separano le attività
produttivetra diverse imprese; un impresa centrale fornisce le materie
prime e i componenti e stipula contratti con altri imprenditori,
ciascuno dei quali svolge una delle operazioni principali presso la
propria azienda.
 CONTRACTING OUT: un attore attribuisce ad altri attori esterni il
compito di fornire prodotti semilavorati o servizi, senza fornire loro le
materie prime e i componenti.
21
  CONTRATTI DI SUB-FORNITURA: si hanno tra un impresa che
acquisisce una commessa ed altre che svolgono alcune o tutte le
attività necessarie per il compimento del lavoro.
 CONTRATTO DI CONCESSIONE (LICENSING): è utilizzato per il
trasferimento e la diffusione del know-how tra gli attori di un sistema
economico
 CONTRATTO DI AGENZIA: un attore assume l incarico di promuovere
per conto di un altro attore la conclusione di contratti in una zona
geografica ben determinata
 FRANCHISING: il franchisor concede l uso del proprio marchio,
immagine e nome e trasferisce anche ai suoi affiliati il suo know-how
tecnico e manageriale a fronte del pagamento di una quota fissa o si
una royalty.
 M.C. EQUITY: dove si istituzionalizza il diritto si proprietà degli attori
 CONTROLLO PROPRIETARIO: è esercitato da un attore che acquista e
detiene la proprietà di parte o di tutto il capitale di un altro attore; il
gruppo può caratterizzarsi per la presenza di un attore che svolge il
ruolo di HOLDING, cioè ha il controllo del capitale delle altre aziende.
 JOINT VENTURE EQUITY: due o più attori decidono di collaborare
costituendo una nuova organizzazione di cui ne sono proprietari
 VENTURE CAPITAL: una società finanziaria finanzia un progetto
innovativo e controllauna quota del capitale dell azienda operativa.
 CONTRATTO CONSORTILE: gli attori svolgono un comune alcune
attività ; ha una sua autonomia giuridica e non implica la divisione degli
utili tra i suoi membri.
o MECCANISMI ASSOCIATIVI E DI COLLEGAMENTO: permettono agli attori di gestire le
relazioni conservando la loro autonomia e senza costituire nuoveorganizzazioni e senza
stipulare contratti obbligatori e proprietari. I più noti sono:
 CONSIGLI DI AMMINISTRAZIONE INCROCIATI: gli stesi manager fanno parte
di diversi consigli di amministrazione; il vantaggio è la facilità e l
immediatezza di accesso alle informazioni che riguardano le aziende e il fatto
che i diversi manager coinvolti possono intervenire nei diversi sistemi
decisionali.
 COMITATI INTERAZIANDALI: sono degli organi co competenze variabili i cui
membri rappresentano diversi attori del business system
 ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA: nascono a tutela e salvaguardia di interessi
comuni tra attori.
 TRUST E CARTELLI: sono accordi volontari tra imprese indipendenti che
operanoin un settore o in settori collegati, stabiliti con l obiettivo di esercitare
un controllo monopolistico del mercato.
o MECCANISMI DI REGOLAZIONE COLLETTIVA: non sono promossi da una o più
aziende, ma intervengono in egual modo su tutti gli attori del business system;
rappresentano le regole del gioco entro le quali si muovono gli attori. Tali meccanismi
sono:
 IL MERCATO: dove il prezzo è lo strumento utilizzato per trasferire tutte le
informazioni, il mercato agisce come mano invisibile. Una variante è il mercato
centralizzato, dove i compratori non hanno bisogno di contattare tutti i
venditori ma semplicemente un intermediario, che è in contatto con tutti i
venditori e quindi facilita gli scambi. (informale)
 LA SOVRASTRTTURA CULTURALE E SOCIALE: è il sistema di regole, valori,
credenze o ideologie che caratterizzano un determinato comportamento in un
contesto geografico, settoriale o tecnologico. (informale)

22
  IL PIANO PUBBLICO: è un meccanismo di regolazione del comportamento degli
attori, che definisce ex ante i risultati qualitativi e quantitativi che gli attori
devono raggiungere e spesso anche le modalità operative da seguire. È un
meccanismo che caratterizza le economie centralizzate. (formale)
 LE NORME: si riferiscono a relazioni regolate da leggi e atti legislativi di enti ed
organi di governo pubblico. (formale)
 LE AUTORITY (AUTORITA’ GARANTI): sono organizzazioni, cui la comunità
europea, le nazioni e la pubblica amministrazione delegano compiti di controllo,
vigilanza , valutazione, regolazione (es: l antitrust o garante del mercato).
(formale)

LA SCELTA DEI MECCANISMI ISTITUZIONALI DI COORDINAMENTO

Fasi della costituzione di un network:
1- Definizione degli obiettivi dell azienda (es: mercati in cui si vuole competere, posizione competitiva
che si vuole avere, grado di dipendenza e autonomia).
2- Analisi dell organizzazione interna (capire i punti di forza e debolezza;
3- Analisi delle alternative strategiche e organizzative (alternative comportamentali);
4- Individuazione dell attore con cui stabile relazioni;
5- Contatto dell’attore e la negoziazione del contenuto della relazione;
6- Scelta e adozione del meccanismo di coordinamento;

23
 CAPITOLO 6- FORME ORGANIZZATIVE E CONTRIBUTI TEORICI

La forma organizzativa risulta dalla combinazione della infrastruttura, della socio struttura e della
sovrastruttura. Nella realtà non vi sono due forma organizzative identiche.

LE FORME ORGANIZZATIVE AL LIVELLO INDIVIDUALE

Si distinguono:
 FORMA MECCANICA: le attività di trasformazione, manutenzione e coordinamento
connessead una singola mansione sono separate e svolte da soggetti diversi; il livello di
formalizzazione delle mansioni è molto elevato data la semplicità e ripetitività dei compiti.
Non permette di raggiungere livelli rilevantiin termini di motivazione e soddisfazione dei
lavoratori e questo può incidere sulla produttività .
 FORMA ARRICCHITA: proposta come soluzione ai problemi di motivazione e soddisfazioni
della forma meccanica; di distingue tra:
o ALLARGAMENTO DELLE MANSIONI: si ha una diminuzione della specializzazione
orizzontale, aumentano i compiti di trasformazione della mansione(non garantisce il
miglioramento della soddisfazione e della produttività )
o ARRICCHIMENTO DELLE MANSIONI: si ha una diminuzione della specializzazione
verticale, aumentano i compiti di trasformazione della mansione ma vengono attribuiti
al lavoratore anche compiti di manutenzione e coordinamento (migliora la qualità dell
output ma è variabile l effetto sulla produttività )
 FORMA COLLETTIVA: è basata sull attribuzione di un sistema di compiti ad un gruppo di
persone che ha il potere di stabilire le modalità di esecuzione e di controllo delle attività ; è una
forma molto flessibile che permette di far fronte rapidamente a problemi inattesi nel processo
produttivo (migliora la produttività ).

LE FORMA ORGANIZZATIVE A LIVELLO DI GRUPPO

Le principali sono:
 LA TASK FORCE: rappresenta una formadi integrazione tra più unità adatta per la risoluzione
immediata e rapida di problemi complessi e critici; è un gruppo temporaneo e si distingue:
o TASK FORCE FUNZIONALE: assicura il coordinamento tra diverse divisioni, è costituita
da i membri di una certa area funzionale che però appartengono a decisioni diverse
(vengono le int. di specializzazione)
o PRODUCT TASK FORCE: è formata da specialisti funzionali e assicura il coordinamento
tra diverse funzioni per raggiungere un obiettivo comune (es: sviluppo di un nuovo
prodotto) (vengono risolte le int. di flusso).
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 La forma di coordinamento di tutte le task forces è la RIUNIONE.
 I COMITATI: rispondono a esigenze di coordinamento organizzativo regolari e ricorrenti; si
distingue tra:
o COMITATI ESECUTIVI: assumono decisioni su questioni importanti che il gruppo
esamina.
o COMITATI CONSULTIVI: svolgono funzioni di staff fornendo pareri su argomenti
particolari, il che implica la presenza di un numero ristretto di membricon elevati gradi
di specializzazione funzionale.
o COMITATI INFORATIVI: hanno lo scopo di raccogliere, analizzare ed elaborare le
informazioni, favorendo i processi di comunicazione in azienda.
o COITATATI DI COORDINAMENTO: sono caratterizzati da una composizione più
eterogenea con l obiettivo di armonizzare e coordinare aspetti più strattamente
attuativi del lavoro.
 I GRUPPI AUTONOMI DI LAVORO E EMPOWERED TEAM
o GRUPPI AUTONOMI O SEMI-AUTONOMI DI LAVORO: possono svolgere, oltre che le
tradizionali attività di trasformazione produttiva, anche le attività di manutenzione e
controllo; è riservata al gruppo la discrezionalità di decidere come dividere le varie
mansioni tra i suoi componenti che sanno svolgere tutte le mansioni assegnate all unità
e per questo ruotano periodicamente (job rotation), in modo da interrompere la
monotonia del lavoro.
o EMPOWERED TEAM: sono gruppi di lavoro funzionali e inter-funzionali, formalizzati e a
carattere permanente; il gruppo è autogestito ed ha autonomia decisionale sugli
obiettivi da raggiungere e le attività da svolgere.
 I CIRCOLI DI QUALITA’: sono gruppi volontari che si riunisconoa scadenze periodiche, anche
fuori dall orario di lavoro, per risolvere problemi legati alla qualità . L aumento della qualità
viene valutata attraverso la riduzione dei costi, degli scarti di lavorazione e dei reclami; l
aumento della qualità migliora la produttività .
 I PROJECT TEAM (GRUPPI DI PROGETTO): sono strumenti utili per assumere importanti
decisioni ch attraverso i confini funzionali o organizzativi, ad esempio è utile per lo sviluppo di
un nuovo prodotto che richiede il coinvolgimento di diversefunzioni.
 I GRUPPIDI REEGINEERING: hanno lo scopo di reingegnerizzare i processi organizzativi, cioè
inventare nuovi modi di esecuzione del lavoro, per il miglioramento delle performance
aziendali (riduzione dei costi e dei tempi, miglioramento della qualità ). Il gruppo è
generalmente di piccole dimensione (max 10p) con elevati gradi di autonomia e composto dai
membri interni, coloro la cui attività abituale rientra nell ambito del processo analizzato, e da
membri esterni, che non lavorano nel processo.

LE FORMA ORGANIZZATIVE A LIVELLO DI AZIENDA

 LE FORME SOCIALI: nelle forme sociali, il peso della sovrastruttura (cioè la cultura aziendale)
eccede di gran lunga quello assegnato alla socio struttura. Il coordinamento tra le unità
organizzative viene assicurato con il ricorso a modalità di controllo sociale. Esempi ne sono:
o IL GRUPPO DI PARI: come le cooperative e le partnership professionali, nelle quali le
persone impegnate nelle attività comuni dell azienda costituita detengono i diritti di
proprietà , di decisione, di controllo, di azione e di appropriazione dei risultati finali.
Il gruppo funziona attraverso forti sistemi si coinvolgimento e di motivazione dei suoi
membri; si adottanoregole decisionali di tipo democratico, le relazioni sono poco
formalizzate e prevalgono contatti interpersonali, affettivi e familiari.
o IL CLAN: gli individui esprimono la preventiva accettazione di regole di condotta,
norme, valori e principi, che posti alla base dei rispettivi comportamenti, garantiscono
la massima efficienza e l equilibrio delle relazioni, che si basano soprattutto sulla
conoscenza personale e sulle parentele.

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 LE FORME FUNZIONALI: si parla di forma funzionali quando si utilizza il raggruppamento
delle attività per funzioni a livello del vertice. Le unità funzionali svolgono una sola tipologia di
attività e sono caratterizzate da una forte specializzazione ed omogeneità di conoscenze di base,
di tecnologie e di cultura.
L elevata differenziazione tra le unità funzionali genera un forte fabbisogno di coordinamento,
che viene risolto, quando l incertezza ambientale è bassa, tramite il ricorso alla
standardizzazione e alla gerarchia. Si distingue tra:
o FORMA FUNZIONALE MECCANICA: si scompongono le attività in comparti semplici e
ripetitivi, assegnati a personale poco qualificato; si riscontra nelle aziende industriali di
tipo fordista.
o FORMA FUNZIONALE PROFESSIONALE: le attività sono ripetitive ma complesse ed
assegnate a personale altamente qualificato.
Il modello funzionale è valido se si verificano diverse condizioni:
o ATTIVITA’ devono essere prevedibili e di routine; dato che le interdipendenze di flusso
non sono state risolte mediante il raggruppamento in unità , ma gestite attraverso la
gerarchia
o PRODOTTI e MERCATI SERVITI devono essere omogenei; non è un modello che facilità
il controllo di tutte le fasi di un flusso di attività che conducono alla realizzazione di un
prodotto o all erogazione di un servizio.L assenza di queste condizioni non è critica se l
organizzazione è di piccole dimensioni. Il vantaggio principaledi una struttura
funzionale è che si risolvono le interdipendenze di specializzazione e di scala; lo
svantaggio è che data l elevata specializzazione delle unità di possono avere problemi e
costi di coordinamento significativi.
Le interdipendenze di flusso vengono risolte utilizzando manager integratori, riunioni,
task force, comitati, che rendono anche la struttura organizzativa più dinamica
attraverso un maggior coordinamento.

 LE FORME DIVISIONALI: ciascun unità divisionale racchiude tute le attività funzionali chiave
relative ad un determinato prodotto o mercato servito ed è il principale punto di forza: sono
risolte quindi le interdipendenze di flusso. Le divisioni possono essere considerate come centri
di profitto semi-autonomi, non sono indipendenti le une dalle altre ma sono legate da
interdipendenze residue, cioè di scala, di specializzazione e di raggio d azione. La direzione
generale non interviene direttamente nella gestione delle divisioni ma svolge un ruolo di
coordinamento strategico e finanziario, cioè definisce le strategie aziendali, quindi il rapporto
tra direzione generale e direzioni divisionali può essere considerato come una relazione di
agenzia. Si distingue:
o FORMA DIVISIONALE A COPIA CARBONE: quando ciascuna divisione realizza lo stesso
prodotto in mercati geografici diversi (es: McDonald)
o FORMA DIVISIONALE PER BUSINESS UNIT: ogni divisione corrisponde ad un area
strategica di affari distinta in termini di area geografica servita, prodotto realizzato,
tecnologie e competenze impiegate
o FORMA DIVISIONALE LINEE STAFF e FORMA DIVISIONALE LINE E STAFF CON
DIPENDENZA FUNZIONALE: alcune unità funzionali non sono collocate all interno delle
divisioni ma hanno una posizione di STAFF, cioè di assistenza e consulenza rispetto alla
direzione centrale, in genere sono le unità funzionali per le quali le interdipendenze di
scala, o di specializzazione o di raggio d azione sono le più intense (es: funzione finanza,
funzione R&S).
Nella forma divisionale line e staff con dipendenze funzionali le unità funzionali di staff
sono replicate anche all interno delle divisioni.
Le interdipendenze residue vengono risolte utilizzando manager integratori, task force, task
team, comitati. La forma divisionale è valida se si verificano alcune condizioni:
o I prodotti e i mercati serviti sono eterogenei e la divisione di focalizza su una specifica
area di business
26
 o Ogni responsabile di divisione deve avere capacità manageriali
o Un volume di attività molto elevato, altrimenti non si ha la convenienza economica a
moltiplicare le stesse unità funzionali all interno selle n unità decisionali.
I PROBLEMI PRINCIPALI di questa forma sono:
o Significatici COSTI amministrativi, di coordinamento, per il personale e i COSTI DI
AGENZIA; parte del rischio di business relativo all attività d impresa deve essere
trasferito al management divisionale
o Altre fonti di costo sono perdite di economie di scala e di specializzazione.

 LE FORME A MATRICE: consente l adozione simultanea di entrambi i criteri di

raggruppamento, cioè quello funzionale e quello divisionale. Si definiscono due linee di
AUTORITA’ FORMALE: il manager di unità funzionali e il manager di divisione, cui fano
riferimento le posizioni individuali o le unità organizzativedi secondo livello.
Questa divisione consente di risolvere sia le interdipendenze diflusso che di specializzazione,
ma possono nascere dei problemi in quanto ci sono due capi a cui fare riferimento ed è
particolarmente costosa, sia per i costi di coordinamento che per i costi per il personale.
Si distingue la FORMA A MATRICE GLOBALE O MATRICE DIVISIONALE dove la duplice linea di
autorità si basa si unità divisionali per prodotto e unità divisionali per area geografica; si
riscontra soprattutto all interno di aziende multinazionali che distribuiscono prodotti globali in
tutto il mondo.

RETI INTERNE: MATRICI TEMPORANEE ED ADHOCRAZIE

Una soluzione adottata per conseguire i vantaggi della flessibilità della matrice, senza pero’
sostenere le rigidità connesse ed esempio alla costituzione di una doppia linea gerarchica, è la
MATRICE TEMPORANEA o FORMA DI RETE INTERNA, nella quale l aggregazione avviene sia
dal punto di vista funzionale che divisionale, ma privilegiando forme di coordinamento più
infomali.
Con L ADHOCRAZIA, l aggregazione delle diverse unità individuali in unità funzionali e
divisionali è definita di volta in volta in base alle diverse esigenze e richieste dei clienti.

 FORMA GRUPPO DI IMPRESE O HOLDING:rappresenta un gruppo di aziende seprate dal

punto di vista giuridico e collegate da relazioni di controllo proprietario. Il gruppo di forma
prevalentemente tra società di capitali, dove una è la holding (capogruppo o società madre)
che controlla il capitale azionario delle altre delle altre che per questo sono controllate o
collegate.
La società madre condiziona le scelte strategiche ed operative delle altre società attraverso l
assemblea degli azionisti, il consiglio di amministrazione e l amministratore delegato, ma sono
indipendenti dal punto di vista finanziario, infatti ogni società può emettere obbligazioni o
vendere azioni.
Un gruppo si costruire con due modalità :
o CONCENTRAZIONE: cioè l aggregazione di aziende indipendenti
o DECENTRAMENTO: attraverso il decentramento di unità o divisioni interne all azienda
o creando ex novo l azienda.
Distinguendo i gruppi in base alla struttura si hanno:
o GRUPPI A STRUTTRA SEMPLICE: caratterizzato da partecipazioni dirette e quindi da
controllo diretto sulle altre aziende
o GRUPPI A STRUTTURA COMPLESSA: caratterizzati da partecipazioni indirette
 GRUPPI A CASCATA (es: H controlla C1 che controlla C2)
 GRUPPI A LIVELLI SUCCESSIVI DI RAGGRUPPAMENTO (es: H controlla le altre
società attraverso delle sub-holding)
o GRUPPI CON STRUTTURA A CATENA: si costituiscono con partecipazioni reciproche,
diretteo indirette tra due aziende.
Distinguiamo i gruppi in base al ruolo svolto:
27
 o GRUPPI FINANZIARI: la capogruppo si occupa solo dellagestione finanziaria
o GRUPPI MISTI: la capogruppo si occupa della gestione finanziaria e di attività operative
e produttive.
o GRUPPI INDUSTRIALI: la capogruppo si occupa della gestione finanziaria e formula la
strategia di sviluppo industriale.
Distinguendo i gruppi in base alle attività svolte si hanno:
o GRUPPI INTEGRATI VERTICALMENTE: le diverse aziende svolgono attività collegate
da interdipendenze di flusso
o GRUPPI INTEGRATI ORIZZONTALMENTE: le azienda svolgono le stesse attività e sono
collegate da interdipendenze di scala e specializzazione
o GRUPPI CONGLOMERATI: sono costituti da aziende che operano in settori diversi.

FORME ORGANIZZATIVE A LIVELLO DI NETWORK

GLI ASSETTI A COSTELLAZIONE

Gli assetti a costellazione sono:
 ORGANIZZAZIONI SET: costituito da tutti gli attori che hanno relazioni di scambio di risorse
con un organizzazione focale che si riconosce poiché ha:
o Elevato centralità di grado: ha maggior numero di relazioni di coppia
o Elevata interposizione: funge da intermediario per altre aziende
o Elevato grado di vicinanza: può raggiungere o essere raggiunta direttamente
Le altre aziende di dividono in INPUT SET ( gruppo che fornisce gli input) e OUTPUT SET
 STRATEGIC SET: è costituito consapevolmente da un impresa per collocarsi in una forte
posizione competitiva; l organizzazione focale è l azienda-guida che dirige e coordina tutto il
network nella direzione voluta.
 ACTION SET: è costituito da un gruppo di attori che hanno la necessità di agire congiuntamente
per conseguire obiettivi comuni; si creano cioè coalizioni ed alleanze temporanee per svolgere
attività complesse o risolvere problemi difficili.

LE POPOLAZIONI DI AZIENDE
Si distinguono:
 STRATEGIC NETWORK: è costituito da un insieme di attori checompetono l uno con l'altro per
acquisire risorse simili e fornire prodotti o servizi omogenei dal punto di vista delle tecnologie
impiegate e/o dei bisogni soddisfatti, e/o dei mercati serviti; gli attori in questo modello sono
legati da interdipendenze competitive derivanti dalla condivisione delle risorse.
 NETWORK INDUSTRIALI: è costituito da un insieme di aziende impegnatenella realizzazione
di un prodotto o servizio più o meno complesso; c’è un elevato grado di divisione del lavoro tra
le aziende che sono reciprocamente interdipendenti e richiedono un forte coordinamento. Ci
sono:
o LA FILIERA: interdipendenze di scambio. Le imprese che svolgono i vari delle attività di
produzione di beni e servizi.
o I DISTRETTI INDUSTRIALI: sono composti da popolazioni numerose di piccole e medie
imprese che si trovano su uno stesso territorio, legate da interdipendenze di scambio,
interdipendenze da complementarità di risorse tecniche, professionali e culturali, ma
anche da int. competitive.
o I BUSIENSS NETWORK: è costituito da una popolazione di eterogenee che hanno
bisogno di essere coordinate per realizzare un prodotto ad elevata complessità ; sono
legate da interdipendenze di scambio e associative.

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  POLITICY NETWORK: molti attori, sia pubblici che privati, cooperano per attuare uns politica
pubblica in settori ad elevato rilievo sociale come quelli della sanità , dei trasporti, dell energia,
o per conseguire obiettivi economici, politici, culturali.

ALCUNI CRITERI DI ANALISI DELLE FORME ORGANIZZATIVE

Le forme organizzative si distinguono in base:
 Alla COMPLESSITA’
o A livello individualesi parla dicomplessità di una mansione che è il prodotto tra varietà e
variabilità
o A livello di gruppo, la complessità dipende dal numero di individui e dall’eterogeneità delle
mansioni assegnate al gruppo
o A livello di aziendala complessità può essere valutata attraverso 3 parametri:
 LA DIFFERENZIAZIONE ORIZZONTALE: è misurata dal numero di unità
organizzative differenziabili qualitativamente in base a caratteristiche tecniche delle
attività che svolgono.
 LA DIFFERENZIAZIONE VERTICALE (O GERARCHICA): è misurata dal numero di
livelli gerarchici che caratterizzano l azienda
 LA DIFFERENZIAZIONE SPAZIALE (O DISPERSIONE):è espressa dal numero delle
unità organizzative fisicamente e territorialmente separate ma che eseguono le
stesse attività .
o A livello di network, la complessità dipende dal numero di attori e dall eterogeneità degli
attori.
 Al GRADO DI STANDARDIZZAZIONE O FORMALIZZAZIONE: la standardizzazione di una
forma organizzativaè quando le attività delle mansioni (a livello di individuale e di gruppo),
delle unità organizzative (a livello di azienda) e degli attori (a livello di network) sono
codificate in norme e procedure.
La standardizzazione spesso si accompagna alla formalizzazione, cioè queste norme e
procedure sono scritte.

STANDARD FORMALI

STANDARD ASSENTI PRESENTI

INFORMALI
BROCRAZIE INFORMALI BUROCRAZIE DOPPIE
PRESENTI

FORME ORGANICHE BUROCRAZIE FORMALI

ASSENTI

Si distinguono, nelle forme network:

o FORME ORGANICHE : assenza di standard di di comportamento
o BUROCRAZIE FORMALI: il comportamento dei membri dell organizzazione è vincolato al
rispetto di norme e regole formali, ufficializzate in documenti e procedure
o BUROCRAZIE INFORMALI: il comportamento degli individui è condizionato da regole,
programmi, procedure che non sono ufficializzati (cioè non scritti), ma possono essere
appresi attraverso l esperienza diretta
o BUROCRAZIE DOPPIE: quando nell azienda cè sia una burocrazia formale che informale

 Al GRADO DI ACCENTRAMENTO:L accentramento di una forma organizzativa si rileva

verificando la distribuzione del potere al suo interno. Se il potere decisionale è distribuito a un
numero limitato di posizioni, unità o attori, la struttura è accentrata altrimenti è decentrata.
Per capire il grado di accentramento in un gruppo si fa riferimento alla analisi dei modelli di

29
 comunicazione(accentrati o decentrati); in genere quando si utilizzano meccanismi di
coordinamento basati sulla gerarchia si ha un maggior accentramento.
A livello di azienda la posizioni e le unità dotate di maggior potere decisionale si rilevano nei
livelli più alti della struttura, ma la creazione della gerarchia può aver seguito un percorso top
down o bottom up; si distinguono quindi:

DISTRIBUZIONE DEL POTERE

PROCESSI ACCENTRATO DECENTRATO

DI
DELEGA TOP GERARCHIE ETERARCHIE
DOWN

BOTTOM DEMOCRAZIE FEDERAZIONI

UP

o DEMOCRAZIE: il potere è accentrato al vertice e il processo di delega è dal basso verso l alto
(es: il rettore dell uni è eletto dai professori)
o GERARCHIA: il potere è accentrato nel vertice e il processo di delega è dall alto verso il
basso (es: aziende di produzione o servizi)
o ETERARCHIE: il potere è decentrato e il processo di delega è dall alto verso il basso (es:
grandi aziende con unità delocalizzate in diversi paesi)
o FEDERAZIONI: il potere è decentrato e il processo di delega è dal basso verso l alto; (es: i
membri dell organizzazione che fanno ricorso a organi collegiali di decisione nei quali sono
direttamente presenti).

A livello di network la centralizzazione si ha quando c’è un organizzazione focale, la cui

centralità si misura con:
o LA CENTRALITA’ DI GRADO: numero di legamiche ogni attore intrattiene con gli altri attori,
rapportato al numero massimo di legami che il singolo attore può intrattenere
o GRADO DI INTERPOSIZIONE: frequenza con cui un attore rappresenta un passaggio
obbligato per due altri attori (= numero di attori messi in collegamento da un attore /
numero totale dei collegamenti che questo potrebbe agevolare)
o GRADO DI PROSSIMITA’ O VICINANZA: indica la facilità che ha un attore per estrarre un
contatto diretto con gli altri membri (numero di organizzazioni raggiungibili /tot delle
organizzazione presenti nel network)

Al livello di network è importante anche la densità , cioè il numero di relazioni di un certo tipo
esistenti tra attori; ed è utile per valutare il grado di coesione interna al network.

CONTRIBUTI TEORICI IN COMPETIZIONE

Solamente dagli anni ’60 nel 900 si assiste alla formazione di una vera e propria scienza dell
organizzazione, mentre nell’800 e tutta la prima metà del 900 di hanno le così dette TEORIE
CLASSICHE. L elemento principale di rottura con le teorie classiche è il contributo di Herbert Simon
con la sua “razionalità limitata”.

GLI STUDI SULLA MICROSTRUTTURA DEL LAVORO INDIVUDUALE E DI GRUPPO: LE TEORIE

CLASSICHE
Due sono i filoni principali che si concentranosull analisi della microstruttura del lavoro e che si
sviluppano da inizio secolo ino agli anni ’40 e sono:
 La scuola dell’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA SUL LAVORO E I PRINCIPI DI
AMMINISTRAZIONE: L’organizzazione è vista come un sistema chiuso. Vi è una concezionedell
30
 organizzazione razionale; elevata è la formalizzazione, e i membri dell organizzazione
consapevolmente e deliberatamente si assoggettano alle regole e ai sistemi di autorità dell
organizzazione.
ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO: Taylor elabora una serie di principi universali
necessari per ottere elevate performance, che sono:
o Scientificizzazione delle politiche manageriali
o Selezione scientifica dei lavoratori
o Preparazione e perfezionamentodei lavoratori su base scientifica
o Intima e cordiale collaborazione tra operai e dirigenti
Alla base del modello c’è l esasperata specializzazione delle mansioni, accompagnata da un
altrettanto puntuale formalizzazione del comportamento.
PRINCIPI DI AMMINISTRAZIONE: Fayol opera una sorte di scientificizzazione delle prassi
manageriali; mento principale della scuola è quello di evidenziare l importanza e autonomia
delle funzioni direttive, che consistono in specifiche attività di previsione e programmazione,
di organizzazione, di comando, di controllo e di coordinamento. Queste funzioni sono efficienti
quando utilizzano una serie di principi generali di direzione, che sono:
o La divisione del lavoro
o L autorità
o L unità di comando
o La subordinazione degli interessi individuali allinteresse generale
o La retribuzione del personale
o La gerarchia, l ordine, l equità
o La stabilità e l unione del personale
 La scuola delle RELAZIONI UMANE:si afferma una nuova concezione dell organizzazione, la
così detta organizzazione naturale, che non considera solo le relazioni formalmente e
oggettivamente definite nel disegno della mansione, ma che evidenzia anche le relazioni
informali (rel sociali) che nascono spontaneamente tra le persone che occupano quelle
mansioni scientificamente progettate.

Al centro dell organizzazione, sia nellaconcezione razionale che in quella naturale, c’è un attore-
decisore perfettamente razionale che punta a massimizzare la sua utilità , è capace di elaborare
razionalmente numerose variabili, perfettamente note, determinando la scelta della migliore
alternativa tra tutte quelle possibili.
L abbandono di tale visione dell attore organizzativo è dovuto principalmente a Herbert Simon, che
propone l’uomo amministrativo: non è un attore onnisciente e perfettamente razionale che non
conosce tutte le alternative possibili e tutte le conseguenza, ma sceglierà l alternativa più
soddisfacente.

GLI STUDI ORGANIZZATIVI A LIVELLO DI AZIENDA: DALL ORGANIZZAZIONE RAZIONALE

ALL’ORGANIZZAZIONE COMPLESSA
Patellarmente agli studi di Simon si diffonde la TEORIA DEI SISTEMI APERTI: la struttura non può
sopravvivere fisiologicamente in assenza di relazioni con l esterno. La struttura di un sistema importa
energia (input) e libera i suoi risultati nell ambiente esterno (output). L elemento fondamentale che
distingue un sistema aperto da un sistema chiuso lo si ritrova nel concetto di ENTROPIA. I sistemi
chiusi sono caratterizzati da dalla dispersione di energia che alla fine li porta alla dissoluzione; il
sistema aperto invece grazie all interscambio di energia con l ambiente riesce a sopravvivere.
Si a una concezione di ORGANIZZAZIONE COMPLESSA: la complessità derivaprincipalmente dall
applicazione della teoria dei sistemi aperti in campo organizzativo e dal riconoscimento che l attore
non è dotato di una razionalità perfetta.
L organizzazione è una struttura sociale, ha relazioni con l ambiente esterno attraverso cicli continui
di trasformazione di input in output. Gli input energetici principali che possono essere acquisiti,
scambiati o liberamente ottenuti dall ambiente sono:
 Individui
31
  Soldi, materiali, materie prime, semilavorati, macchinari
 Informazioni e conoscenza
Parsons individuale seguenti funzioni principali di un sistema aperto:
 Adattamento con l ambiente esterno
 Conseguimento degli obiettivi
 Integrazione dei membrie risoluzione dei conflitti
 Mantenimento della fedeltà dei membriall organizzazione attraverso incentivi e costruzione di
valori alla base dell organizzazione.
Dal punto di vista degli output, l organizzazione elabora prodotti, servizi, idee, conoscenze e know-
how che possono essere scambiati con l ambiente esterno e/o reintrodotti come input nel sistema.
Le organizzazioni più efficaci ed efficienti sono quelle chein condizioni non favorevoli (risorse scarse,
incertezza, complessità ) si adattano velocemente e con minori costi di adattamento.

TEORIE DELLE CONTINGENZE

Sotto tale etichetta sono raggruppabili numerosi contributi teorici. Elementidi fondo comuni negli
studi contingentasti e che caratterizzano il passaggio verso una scienza dell organizzazione sono:
 La nuova metodologia di analisi: vengono utilizzate tecniche di elaborazione di dati più
sofisticate che meglio evidenziano le realtà empiricamente studiate
 L abbandono di prescrizioni universalistiche; non esiste un modo di organizzare una struttura
migliore in assoluto
 L efficienza di un organizzazione è funzione delle caratteristiche dell organizzazione, delle
caratteristiche dell ambiente e dei relativi meccanismi organizzativi di gestione delle relazioni
di dipendenza
 Il conetto di “adatto”: l organizzazione per essere efficace deve essere adatta alle
caratteristiche contingenti.

LE RELAZIONI INTERAZIENDALI E I NUOVI AMBIENTI ORGANIZZATIVI

Sia per le scuole classiche cheper le teorie delle contingenze l ottenibilità degli input non rappresenta
un problema; l analisi organizzativa viene effettuata dopo il loro ottenimento o con input
predeterminati. Nella realtà le organizzazioni lottano per il controllo delle risorse, per il loro
ottenimento.
La maggiore attenzione sulle problematichelegate all ottenimento degli input ma anche l analisi degli
altri attori concorrenti per il loro controllo e delle istituzioni presenti nell ambiente organizzativo
sposta l analisi al livello di network e apre la strada a nuovi filoni teorici, che sono:
 I NETWORK A COSTELLAZIONE E LA TEORIA DELLA DIPENDENZA DELLE RISORSE: gli
input dell organizzazione non sono dati ne facilmente ottenibili dell ambiente; l organizzazione
sopravvivrà in funzione della sua abilità ad acquisire e mantenere risorse. Alla base del
modello vi è una divisione più complessa dell ambiente, quella dellorganizzation set: assumono
importanza gli attori con cui l organizzazione focale (cioè l organizzazione oggetto di analisi)
ha relazioni di interdipendenza, cioè possono essere:
o INTERDIPENDENZE LEGATE AI RISULTATI
 DI SCAMBIO: quando gli outputo le azioni di un attore rappresentano l input per
un altro attore
 COMPETITIVE: i due attori concorrono per l ottenimento di un input
o INTERDIPENDENZE COMPORTEMENTALI: le attività sono influenzate dall azione degli
altri attori organizzativi.
L organizzazione è efficace se è capace di governare le interdipendenze di scambio e
competitive, ma l efficacia di un organizzazione raggiunta attraverso strategie conflittuali
pregiudica un altrettanto positivo risultato nelle organizzazioni interdipendenti: nelle
interdipendenze simbiotiche gli attori possono coordinarsi con potenziali offetti positivi per
entrambi.

32
 Le organizzazionipossono risolvere le interdipendenze e acquisire e controllare gli input
fondamentali per la loro sopravvivenza attraverso legami con le altre organizzazioni, cioè
attraverso relazioni inter-organizzative o inter-aziendali, ma altra alternative sono:
o STRATEGIE DI INATTIVITA’: le organizzazioni non reagiscono alle pressioni esterne,
volontariamente o perché interpretano erroneamente le informazioni.
o STRATEGIE DI RINUNCIA: le organizzazioni tentano di limitare la dipendenza da altre
organizzazioni che forniscono input.
o STRATEGIE DI MIMETIZZAZIONE: in condizioni di ambiente sfavorevole le
organizzazioni si possono nascondere (es: eludendo controlli).

 I NETWORK A POPOLAZIONE E LA TEORIA DELL ECOLOGIA DLLE POPOLAZIONI: si applica

il modello evoluzionista allo studio delle organizzazioni; al concetto di specie si sostituisce il
concetto di popolazione: insieme di organizzazioni che presentano similitudini nella forma
organizzativa e che operano in un determinato ambiente. L ambiente opera una selezione
naturale delle forme organizzative che spinge le organizzazioni verso forme più complesse o
migliori; sopravvivranno all interno della popolazione quelle organizzazioni che si adattano all
ambiente.All interno di una popolazione di opera una distinzione tra:
o FORME ORGANIZZATIVE SPECIALISTE:sono adatte ad un sono ambiente, se è presente
quell ambiente e non è soggetto a cambiamenti frequenti sono e forme superiori in quel
contesto
o FORME ORGANIZZATIVE GENERALISTE: sono adatte a diversi ambienti e sonole più
idonee in quegli ambienti caratterizzati da cambiamenti di breve durata.

 IL NEO ISTITUIZIONALISMO: oggetto di analisi sono le organizzazioni no-profit; l ambiente è

il campo organizzativo, cioè un insieme di attori istituzionali (fornitori chiave, associazioni di
consumatori, agenzie pubbliche, ecc) che esercitano un influenza notevole sugli attori che
operano nel campo organizzativo.
Le pressioni istituzionali generano uniformità tra le forme organizzative; le organizzazioni si
muoveranno uniformandosi in conformità con le aspettative istituzionali. Ci sono 3 tipo di
percorsi che portano le organizzazioni verso l isomorfismo: un PERCORSO COERCITIVO, uno
IMITATIVO, uno NORMATIVO.

33
 CAPITOLO 7: IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

Al concetto di cambiamento viene attribuita una valenza che implica una modifica della traiettoria e
non consiste in un semplice passaggio da unno stato ad un altro, bensì presuppone un processo che
vede una sequenza di individui, eventi ed azioni muoversi nel tempo ed in un determinato contesto.
Il cambiamento è dunque una determinante di una serie di componenti, alcune delle quali sono sotto il
potenziale del controllo del management (forze endogene) che, se capace, riuscirà ad orientarle nella
direzione voluta; mentre altre emergono dal contesto esterno in cui l entità è collocata, e che non sono
controllabili (forze esogene- ecologiche). Secondo alcuni studiosi, se manca questa capacità di
indirizzare il cambiamento, le entità che si governano rischiano un processo di involuzione, che
provoca una spinta dell assetto organizzativo all invecchiamento.
Il tema del cambiamento in campo organizzativo deriva dalla frequenza con cui le imprese sono
chiamate a gestire operazioni di trasformazione di più o meno grande complessità , provocate da
modifiche rapide e di forte impatto, a fronte di evoluzioni dello scenario tecnologico.

L’OGGETTO DEL CAMBIAMENTO

 L INDIVIDUO: oggetto del cambiamento più elementare. A livello individuale, l assetto
organizzativo si può immaginare come composto da una pluralità invisibile di “voci” in
reciproco dialogo, che esprimono le diverse dimensioni di ciò che abbiamo definito
“personalità ” e che giocano alternativamente al gioco di spinta resistenza.
 IL GRUPPO: assume rilevanza quando il cambiamento riguarda una particolare funzione
aziendale o un reparto o un comitato o ancora un gruppo di lavoro.
 L’AZIENDA: gli attori che caratterizzano l assetto sono rappresentati dalle unità organizzative
 IL NETWORK: dove le n aziende che ne fanno parte agiscono da vettori e/o ricettori del
cambiamento.
Ogni livello di analisi è strettamente connesso agli altri incidendo sia sulla
dimensioneintraorganizzative sia su quella interorganizzativa.
Qualora il cambiamento a livello di network avesse un impatto sull azienda, sui gruppi coinvolti e sugli
individui, si parlerà di CAMBIAMENTI A CASCATA. Un effetto analogo, ma in direzione inversa, è
definibile come CAMBIAMENTO A MACCHIA D’OLIO(es: cambiamenti che a livello individuale si
ripercuotono sulla attività aziendale).

IL CONTENUTO DEL CAMBIAMENTO

Si possono definire due macro-categorie , quali coordinate del contenuto di cambiamento:
 CAMBIAMENTI INCREMENTALI

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 o DI ADATTAMENTO: interventi sulle procedure, sulle strutture, sulle persone, al fine di
adeguare il sistemaalle modifiche del contesto ambientale. Tali mutamenti
intervengono su alcune parti attraverso interventi che potrebbero essere definiti di
“riforma locale” e che possono comportare resistenze interne che modificano l
equilibrio dell assetto organizzativo.
o INERZIALI: insieme delle azione tese a favorire il funzionamento delle regole, che
possono assumere carattere di routine. Questi tipidi cambiamenti richiedono un
intervento sui processi di interiorizzazione della cultura con differenti conseguenze in
termini di resistenze.
 CAMBIAMENTI RADICALI O RIVOLUZIONARI: comportano una vera e propria
trasformazione dell identità , perché modificano il sistema di regole che caratterizzano il loro
funzionamento. Questo tipo di cambiamento mette in crisi la struttura profonda dell attore
organizzativo e quindi la cultura, la missione, gli obbiettivi.
o PROATTIVO: consiste in un processo che trovala sua principale spinta all interno. Il
rinnovamento parte dall attore al proprio livello per esigenze endogene legate, ad
esempio, alla necessità di uno sviluppo dimensionale, o di sviluppare le capacità di
innovazione.
o DIREAZIONE è imposto dall esterno e rappresenta quindi una risposta alle spinte del
contesto come ad esempio la modifica del comportamento dei concorrenti o il
mutamento dello scenario politico- economico di un paese estero in cui si esporta.

IL CONTESTO DEL CAMBIAMENTO

Il luogo in cui emergono le ragionied i meccanismi che determinano il cambiamento. La analisi del
contesto ha una duplice funzione: quello di individuare le spinte del cambiamento e la loro origine
(esterne / interna), e quello di indentificare le resistenze che vi si frappongono.
In campo manageriale si sono alternati due approcci:
o APPROCCIO ENDOGENO: che si concentra sugli attori oggetto di cambiamento individuando al
loro interno le spinte ala trasformazione sia le rispettive resistenze
o APPROCCIO ESOGENO; che individua nel contesto esterno il luogo dove emergono spinte e
resistenze. Si tratta di due approcci complementari enon alternativi.
Il contesto a cui viene riferita l analisi cambia a seconda del livello dell’attore considerato.

CONTESTO INTERNO
Ilprocesso di sviluppo di qualunque attore è condizionato dalle sue caratteristiche intrinseche che si
possono semplificare in quattro dimensioni le quali non sono nettamente separabili tra loro:
 DIMENSIONE STRUTTURALE INTERNA: questa dimensione può essere riferita a delle
varibili:
o ETA’ E DIMENSIONE: sono in grado di spiegare diversi aspetti dei processi di
cambiamento; ogni attore infatti è caratterizzato da un proprio ciclo di vita che
evidenzia l esistenza di una di una correlazione tra strutture, evoluzione temporale e
dimensioni.Le teoria del ciclo di vita affermano che il cambiamento è un fenomeno
imminente. Greiner scegliendo come punto di osservazione l azienda, suddivide il
processo di sviluppo in 5 fasi:
 CREATIVITA’: l azienda è di piccole dimensione, la struttura è organica e lo stile
di direzione imprenditoriale
 DIREZIONE: la dimensione aumenta e la supervisione è il principale strumento di
coordinamento per disegnare la struttura organizzativa
 DELEGA: l azienda tende a darsi una configurazione funzionale e sono attibuite
responsabilità formali ai manager di line con conseguente introduzione di
procedure e regole
 COORDINAMENTO: l organizzazione tende a identificare il migliore equilibrio tra
attività accentrate e decentrate

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  COLLABORAZIONE: interdipendenze non risoltesono introdotti meccanismi di
collegamento (team, comitati, ecc)
Secondo Greiner questo processo è caratterizzato dall alternarsi si momenti di relativa
stabilità e momenti dicrisi e trasformazioni che si manifestano nel passaggio da una fase
all altra nella guida e controllo dell’azienda.
o TECNOLOGIA: insieme degli strumenti utilizzati per trasformare una serie di input in
output. È possibile distinguere le tecnologie lungo un continuum ai cui estremi si può
porre la massima rigidità e la massima flessibilità .
 DIMENSIONE ORGANIZZATIVA: assetto e meccanismi di relazione possono essere i fattori di
spinta e di resistenza rispetto al cambiamento.
L’assetto può rappresentare un fattore che tende a rafforzarele resistenze di un attore. Gli
assetti burocratici tutelanoil bisogno di sicurezza degli individui e rendono più difficile il
cambiamento e l apprendimento. Su un versante opposto, gli assetti di tipo organico sono
maggiormente orientati all apprendimento e all innovazione e l assenza di formalizzazione o l
abitudine ad affrontare problemi nuovi rendono tali strutture più propense al mutamento.
Anche i meccanismi di relazione possono condizionare i processi di cambiamento di un entità
organizzativa. L analisi della dimensione organizzativa non può che concludersi con la verifica
delle risorse umane che in qualche modo si sovrappone allo studio dell assetto e dei
meccanismi di relazione. Questo tipo di valutazione è molto importante soprattutto quando è
necessario realizzare cambiamenti di tipo rivoluzionario.
La parte della resistenza da parte degli individui tende aumentare nei casi in cui questi ultimi
non sono informati sugli scopi e sui modi del mutamento. La scarsa conoscenza delle finalità
del cambiamento accresce infatti il timore e l incertezza e spesso viene interpretata come una
minaccia per il proprio ruolo.
 DIMENSIONE CULTURALE: la cultura governa la dinamica inerziale dell organizzazione. Può
funzionare come spinta nei cambiamenti incrementali, può essere fonte di resistenza e
cambiamenti radicali, che , comportando modifiche nelle regole di base dell organizzazione,
possono essere in contrasto con i principi culturali dominanti. In proposito si può far ricorso a
due modelli:
o MODELLO DEL TRAUMA SOCIALE: un attore organizzativo cerca di evitare l ansia e l
inquietudine; di fronte a situazioni di difficoltà tende ad adottare i modelli di
comportamento che in passato sono stati utili per evitarli.
o MODELLO DEL SUCCESSO: si fonda sull efficacia della ricompensa positiva e del
rafforzamento e consiste nella tendenza a ripetere schemi e modi di azioni che in
passato hanno portato positivi in situazioni critiche.
 DIMENSIONEPOLITICA: considera l ambizione, i desideri di potere, il cinismo e l
opportunismo come agenti del cambiamento poiché il fatto giocano un ruolo cruciale in questi
processi. Individui, gruppi, aziende e network vanno considerati anche in relazione alla
presenza di interessi e preferenze divergenti, sintetizzabili con due attività in apparenza
antitetiche: la prima consiste nella collaborazione tra i diversi attori per l acquisizione di
maggiori risorse; la seconda consiste nel conflitto per il controllo delle risorse e per l
affermazione dei propri specifici assetti di preferenze.
Mitzberg (1983) per definire il grado di conflitto ricorre a tre dimensioni:
- laprofondità del conflitto (moderato o intenso)
- lestensione del conflitto (limitato o generalizzato)
- ladurata del conflitto (breve o prolungato)
E’ ovvio che la conflittualità e la politicizzazione dell entità tende ad aumentare quanto più il
conflitto è intenso, generalizzato e prolungato.

PROFONDITA’ DEL CONFLITTO

ESTENSION MODERATA INTENSA
E ELEVATA Contesti di politicizzazione Contesi molto politicizzati
DEL moderata
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 CONFLITTO LIMITATA Contesti non politicizzati Contesti a conflittualità
concentrata

La politica è quindi una dimensione determinante del cambiamento che , in tale ottica, viene
spiegato come nu processo finalizzato ad aumentare il potere, la sfera di influenza, la
soddisfazione degli interessi di alcune coalizioni all interno e all esterno dell entità
organizzativa. Solitamente, alla dimensione politica è attribuito un ruolo negativo, poiché
introduceall interno del contesto organizzativo sistemi di autorità non riconosciuti
formalmente, l interesse personale, l opportunismo.
La politica svolge però , anche un ruolo positivo; secondo Mitzberg essa è uno strumento utile:
- per selezionare gli individui ed i gruppi più validi nell assumere un ruolo dominante
- per fare emergere problematiche e punti di vista diversi da quelli evidenziati dalle
coalizioni dominanti
- per favorire i processi di trasformazione radicale laddove esistono gruppi di potere
conservatori
- per accelerare la realizzazione di progetti startegici.

CONTESTO INTERNO
Nel macroambiente economico, si possono individuare una serie di dinamiche che favoriscono e
sollecitano forti modificazioni organizzative:
 la tendenza verso il passaggio da un economia industriale ad una basata sulle informazioni.
 La globalizzazione dei sistemi economici sempre più interconnessi tra loro.
 La decentralizzazione delle strutture statali
 La volontà di cittadini e lavoratori e clienti di essere coinvolti nei processi decisionali
 L emergere di nuove e forti realtà economiche
 L aumento della sensibilità delle esigenze e della conoscenza da parte dei consumatori.
 La crisi del welfare state
Dall evoluzione del macro ambiente emergono quindi delle forti spinte al cambiamento; la velocità
con cui si manifesta rende difficile per gli attori organizzativi, l azione di adeguamento della propria
forma alle mutate condizioni esterne.
Il contestomicroambientaleè invece quello a più diretto contatto con l attore organizzativo e che
esercita un condizionamento maggiore o quanto meno, più evidente su di esso. Il cambiamento di un
di un individuo è condizionato in primo luogo da ciò che rappresenta il suo sistema di ordine
superiore; più indirettamente da mutamenti che hanno luogo nell azienda di cui il gruppo è parte, ed
infine dal network e dal sistema economico (macroambiente).

Le principali spinte al cambiamento possono essere identificate nel seguente:

 MOTORE ESOGENO: rappresenta e sintetizza le forti pressioni al mutamento provenienti dal
contesto esterno che spingono gli attori a cambiare la propria forma organizzativa per
garantire un equilibrio con l ambiente
 MOTORE ENDOGENO: è quello attivo all interno di ogni organizzazione e che promuove e
indirizza i processi di cambiamento sulla base di un ordine imminente rispondente ad una
logica ed ad un programma.
 MOTORE POLITICO: costituisce un ulteriore forza che attiva i processidi cambiamento
qualora uno o più attori all interno dell organizzazione scorgono l opportunità di ampliare la
propria sfera di influenza.
Solitamente si tende a considerare il motore esogeno come quello più rilevante, mentre il contesto
interno è considerato come piuttosto conservatore.
Nel corso dell analisi sono state invidiate varie forze cheostacolano e resistono ai processi di
cambiamento: si è parlato di ansie e incertezze, timore di perdere il potere, abitudine,

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condizionamenti di soggetti esterni all organizzazione: come per le spinte, anche per le resistenze al
cambiamento si individuano delle fonti:
 FONTI ESOGENE: si manifestano nel contesto esterno e consistono nei vincoli legislativi,
sociali, politici, etici, ambientali, che limitano i percorsi strategici potenzialmente utilizzabili
dell organizzazione.
 FONTI ENDOGENE: sono quelle di natura strutturale e individuale che si creanoall interno dell
entità ; strutture e comportamenti burocratici, impianti rigidi, cultura forte e elevata
formalizzazione.
 FONTI POLITICHE: fanno riferimento alla tendenza delle coalizioni dominanti di evitare l
innesco di mutamenti e trasformazioni che rischiano di mettere in discussione il potere
conquistato.

LE TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO
È possibile individuare tipologie di cambiamento nettamente separabili tra loro, sulla base delle
diverse caratteristiche analizzate, idonee a raffigurare specifiche situazioni differenziabili.
 CAMBIAMENTO INERZIALE: mutamento di tipo incrementale, promosso da forze endogene all
attore organizzativo e soggetto a resistenze modeste sia interne che esterne
 CAMBIAMENTO ADATTIVO: di tipo incrementale, promosso però da spinte provenienti dall
esterno e soggetto a basse resistenze esterne, ma da alte resistenze interne.
 CAMBIMAMENTO PROATTIVO: è una trasformazione rivoluzionaria, che si origina
prevalentemente all interno e che solitamente trova la principale resistenza all esterno dell
organizzazione. Si tratta di situazioni poco frequenti in cui l attore decide di modificare le sue
regole di comportamento per essere in grado di rispondere a prevedibili evoluzioni future del
contesto.
 CAMBIAMENTO REATTIVO: è un mutamento rivoluzionario che si manifestacome risposta ad
una forte pressione proveniente dall esterno dell organizzazione ed p soggetto a forti
resistenze sia interne che esterne. Questa situazione viene definita di crisi ed è la più
problematica, in quanto si verifica quando nel contesto esterno di manifestano mutamenti
competitivi, tecnologici, demografici che indeboliscono l assetto dell entità . Questo tipo di
trasformazione si rivela costoso in termini sociali ed economici.

Le quattro situazioni-tipo si differenziano anche in base a alla variabile del TEMPO:

TEMPO NECESSARIO
TEMPO POCO MOLTO
DISPONIBILE POCO ADATTIVO REATTIVO
(criticità media) (criticità alta)
MOLTO INERZIALE PROATTIVO
(criticità bassa) (criticità media)

Il cambiamento inerziale appare quello meno critico poiché il tempo disponibile è teoricamente molto
e quello necessario è molto poco. Richiede al management una semplice attività di ordinaria
amministrazione.
Il cambiamento adattivo e quello proattivo hanno un livello di criticità più o meno simili: nel primo il
tempo a disposizione è poco ma è sufficiente per la realizzazione dell intervento; nel secondo,
necessitano tempi lunghi e si ha a disposizione molto tempo.
Il cambiamento reattivo è quello più critico poiché, da un lato è quello che richiede molto tempo per
concretizzarlo e dall altro è quello con minore tempo disponibile.

IL PROCESSO E LE STRATEGIE DI CAMBIAMENTO

A possibilità di portare a compimento un processo di cambiamento in linea con gli obbiettivi fissati, è
molto condizionata dalla capacità di delineare una strategia che sia coerente con il tipo di mutamento

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che bisogna realizzare e quindi con il contesto interno ed esterno. Distinguiamo vari approcci
strategici:
 APPROCCIO COLLABORATIVO: utilizza come leva principale per realizzare il cambiamento
quella del consenso e della partecipazione degli attori coinvolti nel processo. La collaborazione
ed il coinvolgimento è limitato alle modalità di realizzazione di un determinato processo di
cambiamento, i cui obbiettivi sono predefiniti da chi attiva il cambiamento. I teorici
dellorganizzationdevelopment (Beckhard, 1969) e dellincrementalismo (Quinn, 1978) sono i
fautori di questo approccio fondato sul coinvolgimento e la partecipazione degli attori intesi
come l unica strada perseguibile se si intende realizzare un processo di cambiamento.
Vantaggi:
o Riduzione delle resistenzeal cambiamento che solitamente di producono all interno dell
organizzazione. La partecipazione favoriscela diffusione dell informazione sulle
intenzioni dei promotori del mutamento a tutti i livelli dell entità organizzativa e
costituisce il passaggio preliminare della strategia di coinvolgimento. La conoscenza di
ciò che sta avvenendo attenua l incertezza e la paura di perdere il proprio ruolo all
interno dell organizzazione.
o capacità di limitare anche le resistenze esterne poiché il coinvolgimento e la
partecipazione sono vissuti come strumenti di cambiamento più democratici ed etici
che creano all esterno atteggiamenti favorevoli ai processi avviati.
o Capacità di sfruttare esperienze e capacità degli attori appartenenti all entità
organizzativa: grazie a partecipazione e coinvolgimento è possibile mettere a frutto il
patrimonio di conoscenze e di informazioni in loro possesso.
o Favorire all interno dell organizzazione una più spiccata capacità di adattamento
continuo alle evoluzioni interne ed esterne.
Necessarie per favorire tali vantaggi, sono una serie di condizioni:
o Esistenza di una convergenza culturale tra gli attori e di un accordo di fondo sugli
obbiettivi del processo di cambiamento.
o Possibilità di disporre di tempo per l implementazione del cambiamento.
o Volontà e interesse degli attori di voler essere coinvolti nel processo di cambiamento
o Possibilità di disporre di un valido sistema di comunicazione all interno dell
organizzazione
 APPROCCIO NEGOZIALE: si basa sulla consultazione, contrattazione e negoziazione. È stato
proposto da studiosi di matrice europea che si rifanno alla tradizione della democrazia
industriale evidenziando l esistenza di un oggettivo ed ineliminabile conflitto di interesse tra
gli attori all interno delle entità organizzative e negando la possibilità di gestire processi di
trasformazione in un clima di reale collaborazione ed armonia di intenti tra le parti,
considerando la negoziazione e la contrattazione come strumenti necessari per addivenire al
un accordo.Vantaggi:
o È in grado di ridurre le resistenze interne. Stempera le resistenze poiché i promotori
del cambiamento accettano implicitamente la possibilità di rivedere la proprie scelte.
Limita le resistenze interne poiché permette di ridurre l incertezza ed i timori
individuali.
o Capacità di attenuare le resistenze esterne al cambiamento: la ricerca di un percorso di
cambiamento che cerchi il consenso delle diverse parti coinvolte nel processo è
valutato positivamente dagli interlocutori esterni
Condizioni necessarie:
o Disponibilità di tempo (lunghe trattative)
o Disponibilità , di chi progetta il cambiamento di mettere in discussione le proprie
strategie ed i propri obiettivi.
o Disponibilità del gruppo promotore di riconosceread una o più parti all interno dell
entità organizzativa un potere di condizionamento.

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 APPROCCIO EMOZIONALE: fa leva sugli strumenti del coinvolgimento visionario, ideologico
degli attori che compongono l organizzazione: gli attori sono indotti al cambiamento poiché i
promotori basano la loro azione di trasformazione su una sfera ideologica e chiedono ai
soggetti di essere parte di questo processo (caso emblema: nacita della Olivetti). Punti di
forza:
o Tempo di realizzazione limitato. Il gruppo promotore, una volta fissati i nuovi valori e la
missione che sono alal base del processo di trasformazione, deve preoccuparsi di
affermarli all interno dell organizzazione.
o Capacità di attenuare al massimo qualunque resistenza interna. Questo perché è in
grado di ridurre al massimo le ansie che caratterizzano ogni processo di cambiamento,
creando un certo climain cui tutti i soggetti sono coinvolti nell affermazione di nuovi
valori, eliminando le resistenze e trasformarle in certezze.
o Non chiede la diponibilità di ampie risorse per essere attuato.
Questo approccio si rivela un potente strumento di trasformazione culturale , idoneo a
consolidare la nuova visione, coinvolgendo gran parte degli attori. I gruppi antagonisti che non
condividono i nuovi valori, rischiano l emarginazione, se non l espulsione.
Condizioni necessarie:
o Esistenza di omogeneità culturale nel contesto interno e assenza di forti e differenziate
subculture nell organizzazione.
o Assenza di conflitti di interesse tra le parti, che creano attriti e contrapposizioni
o Esistenza di un gruppo promotore forte e carismatico, in grado di rappresentare e
sintetizzare al suo interno i nuovi valori che fungano da stimolo ai processi di
identificazione tra il singolo e l organizzazione.
 APPROCCIO COERCITIVO: è utilizzato laddove si fa ricorso all autorità formale attraverso un
intervento di tipo direttivo top down. Il motivo di fondo che induce i singoli a modificare i
propri comportamenti è il rispetto del potere. Questo approccio è stato molto utilizzato per
portare a termine processi si ristrutturazione di grandi gruppi multinazionali che hanno avuto
luogo il corso degli anni ‘90.Vantaggi:
o Grado di affrontare processi di trasformazione nele situazioni in cui il tempo disponibile
è molto limitato: risulta quindi coerente in caso di urgenza e di sopravvivenza.
o È in grado di attrarre consensi grazie ai comportamenti decisi, risoluti e poco disponibili
al compromesso che dimostra e che in diverse occasioni si rivelano vincenti.
o Essere utilizzabile anche in situazioni incui gli obbiettivi del processo di trasformazione
sono di ridimensionamento.
o Capacità di gestire situazioniin cui risulti necessario modificare la cultura di fondo dell
organizzazione.
o Possibilità di intervenire sui processi di cambiamento caratterizzati da forti conflitti di
interesse tra gli attori
Condizioni vincolanti:
o La condizione dominante che lo promuove abbia un poterequasi egemone all interno
dell organizzazione e forti supporti all esterno di essa. Tale approccio provoca l
accentuarsi delle resistenze interne che si consolidano ogni qualvolta il cambiamento
sia imposto all alto.
o Presenza di un senso di urgenza. La disponibilità di accettarestrategie di cambiamento
imposte all alto è maggiore, poiché in tali occasioni le parti che compongono l
organizzazione le considerano come delle misure necessarie e da cui dipende la propria
vita.

TIPOLOGIA DI CAMBIAMENTO APPROCCIO STRATEGICO

PREVALENTE
Inerziale Automatico/collaborativi
Adattivo Negoziale
Proattivo Emozionale
Reattivo Coercitivo 40
Nel caso di cambiamenti inerziali l approccio strategico più coerente appare quello collaborativo,
anche se in alcuni casi l implementazione di queste trasformazioni ha luogo in modo automatico
attraverso l istinto dell organismo organizzativo.
I cambiamenti adattivi, comportando occasioni di conflitti di interessi tra gli attori, sono gestiti
ricorrendo prevalentemente dall approccio negoziale, che è in grado di fronteggiare adeguatamente
tele situazioni.
Per il cambiamento proattivo, l approccio emozionale appare quello più coerente, poiché è in grado
attraverso il coinvolgimento degli attori di realizzare con la necessaria velocità processi di
trasformazione radicali.
Nel cambiamento reattivo è l approccio coercitivo che risulta prioritariamente utilizzabile poiché offre
la possibilità di rispondere adeguatamente sia alla limitata disponibilità di tempo, sia alle forti
resistenze interne che questi tipi di cambiamento innescano.

STRUMENTI DI CAMBIAMENTO
Distiguiamo:
 INTERVENTI SULL’ASSETTO ORGANIZZATIVO: è costituito da tutti gli interventi che hanno
impatto sull assetto organizzativo, la cui modifica è considerata come una modalità di
cambiamento efficace e che non richiede molto tempo per la sua implementazione. Mirano ad
adeguare l assetto organizzativo alle scelte di cambiamento intraprese.
o LIVELLO INDIVIDUO: modifica della struttura dei compiti; ridefinizione dell’assetto
delle mansioni; introduzione di nuove abilità e competenze; modifica della tecnologia.
o LIVELLO GRUPPO: modifica della durata di un gruppo; attribuzione di un nuovo
obiettivo al gruppo; modifica dei ruoli all interno del gruppo; modifica della dimensione
e della dimensione della composizione del gruppo;
o LIVELLO AZIENDA: creazione o eliminazione di nuove unità organizzative;
modificazione della modalità di raggruppamento; la ridefinizione dei livelli
organizzativi; modificazione della forma giuridica (ragione sociale, statuto, ecc)
o LIVELLO NETWORK: modifica della numerosità deli attori; modifica del tipo di network.
Tali interventi possono essere utilizzati dal gruppo promotore come mezzo per dare un
segnale di cambiamento forte e immediato. A modifica dell assetto è un intervento tangibile ed
evidente a tutti i componentidell organizzazione e per questo in alcuni casi può assumere un
ruolo anche simbolico.
 INTERVENTI SUI MECCANISMI DI RELAZIONE: l utilizzo di tali strumenti è finalizzato alla
modifica del software dell entità organizzativa: la ridefinizione di sistemi che sono alla base del
processo decisionale, come ad esempio la sperimentazione di nuovi sistemi di controllo di
gestione, incidono sul modo di operare all interno dell organizzazione. Tale azione, pero’ oltre
ad avere una valenza organizzativa è finalizzata a ridisegnare le procedure ed i processi in
modo tale da assicurare una coerenza con il disegno di cambiamento delineato. Interventi:
o LIVELLO INDIVIDUO: modifica del grado di formalizzazione; mutamenti nelle politiche
di motivazione e interazione sociale; modifiche nei processi;
o LIVELLO GRUPPO: modifiche nelle modalità di svolgimento dell attività del gruppo;
modifiche nelle strutture di comunicazione; modifica nello stile di leadership; modifiche
nelle relazioni affettive;

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 o LIVELLO AZIENDA: introduzione o eliminazione di gruppi temporali; modifica dei piani
e dei programmi; introduzione di nuovi meccanismi di coordinamento; introduzione o
eliminazione di alcuni livelli gerarchici;
o LIVELLO NETWORK: introduzione, modifica o cancellazione di meccanismi contrattuali;
modifica di meccanismi associativi; introduzione di meccanismi istituzionali;
 INTERVENTI SULLE RISORSE UMANE E SUI VALORI: tali interventi vengono utilizzati per
modificare ed incidere sulle capacità , sulle conoscenze, sulla motivazione e sull impiego degli
attori che operano all interno dell entità organizzativa. Gli strumenti finalizzati ad incidere
sulle risorse umane hanno una proprietà che li differenzia dagli altri , sono cioè leve di auto
cambiamento, essendo esse introdotte dalle risorse umane. Interventi:
o Allontanamento di attori
o Ridimensionamento degli attori
o Introduzione di nuovi attori chiave
o Ampliamento del ruolo di attori esistenti
o Interventi di motivazione e coinvolgimento degli attori organizzativi
È possibile distinguere gli strumenti di cambiamento appartenenti a questa categoria in due
gruppi:
o Uno caratterizzato da interventi i cui tempi di attivazione sono relativamente veloci. È
possibile inquadrare gli strumenti che consistono nell allontanamento e nell
inserimento di nuovi attori organizzativi.
o Uno composto da quelli i cui effetti si manifestano su di un orizzonte temporale più
lungo.

In definitiva, molti stumenti cheimpattano sull assetto organizzativo, sui meccanismi di relazione e
sulle risorse umane esercitano un ruolo anche nel modificare le caratteristiche culturali delle
organizzazioni: si pensi alla sostituzione del management, utilizzata soprattutto nei processi di
cambiamento radicale (nel corso della trasformazione della Chrysler, Lee Iacocca in soli 3 anni
licenziò 33 dei 35 vicedirettori).
A conclusione si può dire chegli interventi di cambiamento organizzativo sull assetto e su meccanismi
di relazione incidono su trasformazioni culturali lungo i quattro livelli dell attore: ridistribuendo i
poteri, ridefinendo i ruoli delle singole parti delle organizzazioni si incide più o meno direttamente
sulle abitudini professionali e sociali di individui, gruppi, aziende e network.

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 CAPTIOLO 8- CULTURA E DIAGNOSI ORGANIZZATIVA

STUDIARE ORGANIZZAZIONE AZIENDALE COME AMBITO SIMBOLICO CULTURALE

L interpretazione simbolica culturale si fonda sulla premessa che il significato pieno delle cose non è
dato a priori nelle cose stesse, ma dall interpretazione che se ne da.
Interpretare significa, nell organizzazione aziendale, sapere distinguere due livelli riferibili all azione
organizzativa-aula:
 Livello universale: è quello in cui il significato di una cosa è dato a priori, ovvero dalle grandi
verità che possono svelate
 Livello simbolico: riguarda l attribuzione di senso che si da ad un evento in funzione di ciò che
esso può significare per gli attori in campo.
Interpretare unapproccio simbolico culturale può significare allora, nella simulazione di questo
conclusivo, vivere l ossatura di questo libro attraverso un esperienza costatando con mano come gli
argomenti dell organizzazione aziendale siano più vicini agli studenti, da quanto possa apparire dal
mero libro di studio.

APPRENDIMENTO INDIVIDUALE ED ORGANIZZATIVO

Da molti anni si parla di come le Learning organizzation rappresentino una realtà imprescindibile nei
moderni sistemi competitivi. Il problema, allora,è domandarsi come possa avvenire il passaggio dall
apprendimento individuale agli altri livelli di azione.
 APPRENDIMENTO ADULTO
Il processo di apprendimento ha come obbiettivo quello di coniugare conoscenze formali con
competenze diagnostiche della realtà ed è definibile come adulto, con le seguenti connotazioni
per l individuo:
o Pur conservando dentro di sé un modello sedimentato nei precedenti anni di
formazione scolastica, sviluppa una tensione verso modelli di apprendimento
propedeutici al confronto con lesfide dei sistemi professionali ed aziendali.
o Esprime un concetto di se come persona motivata da un profondo bisogno di essere
considerato e tratto come capace di gestirsi autonomamente, oltra ad essere giudicato
dal docente.
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 o Porta con se un bagaglio di esperienza che è sia una risorsa, sia una minaccia (abitudini
mentali radicate tendono a chiudere la mente alle nuove idee).
Un implicazione di questi tre punti è che l apprendimento adulto si configura come una
sovrapposizione tra esperienze vissute entro la triade prima-durante-dopo: dal recupero di
pregresse esperienze (prima), alla comprensione dei contenuti della disciplina (durante), fino a
verificare ex post, quanto effettivamente interiorizzato nello studio universitario a confronto
con la vita professionale nelle aziende (dopo).

DAL GIOCO DELLE REGOLE ALLE … REGOLE DEL GIOCO

L azione organizzativa viene esplicitata concretamente attraverso l intervento di strumenti
organizzativi che entrano in gioco a seconda dei diversi contesti ambientali, dei criteri di preferenza e
dei limiti cognitivi che si presentano nella realtà . Gli effetti congiunti dell azione si manifestano nella
costruzione di innumerevoli soluzioni organizzative, soggette a continui e più o meno profondi
mutamenti nel tempo, che ciascuna realtà organizzativa pone in essere e tende a vivere ed a
interpretare in modo proprio.

SPAZI FISICI E SPAZI MITICI

Gli spazi fisici e la loro articolazione possono favorire o meno la scelta di alcune metodologie
didattiche rispetto ad altre: le lezioni frontali avvengono elle tradizionali aule con una disposizione dei
banchi di fronte alla cattedra per cui studenti e docente sono in una posizione vis a vis. Si può
ipotizzare cioè, che l organizzazione degli spazi fisici contenga una concezione dell apprendimento,
nel senso si un trasferimento di conoscenze dal docente ai discenti.
In definitiva si può dire cheesiste un nesso tra gli spazi nella loro connotazione fisica e le modalità di
interpretazione delle loro funzione d’uso.
Il valore simbolico delle cose induce a considerare l agire organizzativo, aldilà della collocazione
formale entro cui può restare schiacciato, per privilegiare invece un idea di artefatti che di animano.
Da quanto osservato deriva una più ampia considerazione : aldilà delle mansioni, delle posizioni e
degli spazi designati, in tutte le organizzazioni sono presenti modalità di sviluppo (individuale e
organizzativo) legate ai ruoli, che danno significato ai rapporti tra le persone e ne definiscono le
relazioni reciproche. Nella determinazione del clima organizzativo, lo spazio assume i connotati mitici
tipicamente riscontrabili nei luoghi di culto in grado, quindi, di aggregare le persone intorno a valori
ed obiettivi condivisi. Alla stregua di quel che avviene in qualsiasi organizzazione, l esperienza
quotidiana può suggerire che , aldilà delle articolazione dello spazio in base ad un ordine razionale
rispondente ad una condizione logica per dare ordine e per definire un significato analitico, esiste poi
uno spazio simbolico (mitico) che vi si sovrappone. Così i luoghi assumono connotazioni di tipo
sintetico: come dei contenitori, gli spazi raccolgono i valori.

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