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ANALISI E STRUTTURA
DEL SETTORE

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Iniziamo con la definizione di settore industriale

Il settore industriale

Settore (industry):

Insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenza


diretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti
(parziali o completi)

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Ambiente settoriale
L’AMBIENTE SETTORIALE E’ FORMATO DALLE SUE RELAZIONI CON I CLIENTI, I
FORNITORI E I CONCORRENTI

CONOSCERE NELLO SPECIFICO L’AMBIENTE SETTORIALE E’ DI VITALE


IMPORTANZA PER L’IMPRESA, QUINDI DA CURARE CON LA MASSIMA
ATTENZIONE

I FATTORI RIENTRANTI NEL MACRO AMBIENTE SONO ANCH’ESSI IMPORTANTI.

TUTTAVIA, ESSENDO NUMEROSI, OCCORRE INDIVIDURARE A MONTE QUELLI IN


GRADO DI INFLUENZARE IN MISURA SIGNIFICATIVA L’ATTIVITA’ D’IMPRESA E
CONCENTRARE L’ATTENZIONE SOPRATTUTTO SU QUELLI

IN ALTRI TERMINI, OCCORRE DISTINGUERE TRA CIO’ CHE E’ DI VITALE


IMPORTANZA PER L’IMPRESA DA QUELLO CHE E’ “SOLO” IMPORTANTE

L’ATTENZIONE E LA CURA DEI FATTORI ESSENZIALI E’ OVVIAMENTE ALLA BASE


DELLA CAPACITA’ DI PROFITTO E DI CREAZIONE DI VALORE

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Il mercato
Un mercato è un insieme di venditori ed acquirenti interessati a effettuare uno scambiare
qualcosa che abbia valore per ciascuna delle parti

RISORSE MERCATI DELLE RISORSE


DENARO
RISORSE
DENARO

IMPOSTE SERVIZI
BENI DENARO

SERVIZI,DENARO IMPOSTE,
MERCATI DEI SETTORE PUBBLICO MERCATI
PRODUTTORI IMPOSTE, DENARO SERVIZI DEI CONSUMATORI

SERVIZI
IMPOSTE
DENARO
BENI

DENARO DENARO

MERCATI DEGLI
BENI E SERVIZI INTERMEDIARI BENI E SERVIZI

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Il macro-ambiente

IMPRESA
Economia Demografia

Tecnologia Cultura

Politica Ecc.....

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L’ambiente dell’impresa

L’economia L’ambiente
nazionale/inter- naturale
nazionale L’AMBIENTE
SETTORIALE
Struttura
Tecnologia
• Fornitori demografica
• Concorrenti
• Clienti

Governo Struttura sociale

Il macro-ambiente influenza l’impresa attraverso la sua


influenza sull’ambiente settoriale.

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Le principali variabili del macro-ambiente


Politica Economia Società/cultura Tecnologia

 Legislazione fiscale  PIL  Demografia  Investimenti in R&S


 Disciplina concorrenza  Salari/costo del lavoro  Stile di vita  Protezione proprietà
 Deregulation  Inflazione  Sensibilità per l’ambiente intellettuale
 Privatizzazioni  Tassi di cambio  Protezione del consumatore  Nuove tecnologie abilitanti
Ambiente  Costo del denaro  Attitudini verso  Cicli vita del prodotto
 Corporate governance … l’imprenditorialità …
… …

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Gli attori dell’ambiente esteso

Acquirenti (attuali, potenziali, indiretti)

Concorrenti (attuali, potenziali, indiretti)

Fornitori (diretti, indiretti)

Distributori (diretti, indiretti)

Investitori (azionisti potenziali, istituzioni finanziarie, organismi pubblici)

Autorità pubbliche (governi, UE, enti locali)

Forze sociali (partiti politici, associazioni di categoria, gruppi di opinione)

Organismi rilevanti (università, forze dell’ordine, organi di comunicazione)

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I fattori che determinano la redditività del settore

Struttura del Sistema Redditività del


settore competitivo settore

Quali sono le caratteristiche della struttura di settore influenti per


l’intensità della concorrenza e dunque per la redditività di un settore?

-Concentrazione
-Barriere all’entrata e all’uscita
-Differenziazione di prodotto
-Informazione

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La struttura del settore (le forme di mercato)


Tipologie di settori
Caratteristiche
Conc. perfetta Oligopolio Duopolio Monopolio

Concentrazione Molte imp. Alcune imp Due imp Un’impresa


Barriere entrata
e uscita Nessuna Barriere significative Barriere forti

Differenziazione Prodotto Potenziale per la differenziazione del prodotto


Di prodotto omogeneo

Informazione Perfetta Imperfetta

Determinano l’andamento della competizione in un settore

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Concorrenza perfetta

Grande numero produttori e acquirenti

Omogeneità di prodotto

Perfetta informazione degli acquirenti e dei fornitori

Libertà di entrata e uscita

IMPOSSIBILITÀ DI MANOVRARE IL PREZZO

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Oligopolio e Concorrenza monopolistica


Concorrenza monopolistica Oligopolio
Esistono molti produttori con potere di Pochi produttori offrono un certo
mercato prodotto (più o meno
differenziato)
C’è libertà di entrata
Interdipendenza strategica tra le
Prodotto differenziato (ciascuno opera imprese
in una nicchia)
Forti barriere all’entrata
Comportamenti spesso collusivi
(cartello:prezzo o quote di
Manovre sul prezzo e sulle mercato)
caratteristiche del prodotto-
servizio
Manovre sul prezzo e sulle
caratteristiche del prodotto-
servizio

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Monopolio

Un solo produttore
Forti barriere all’entrata

Economie di scala o insufficiente estensione del mercato:


monopoli naturali e lo Stato come monopolista

Assenza di prodotti/servizi succedanei


Posizione dominante
Minacce credibili di comportamento aggressivo
Controllo proprietario degli input
Controllo della tecnologia (brevetti)
Concessioni governative

SI PUÒ MANOVRARE IL PREZZO

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Caratteristiche delle quattro forme di mercato


N Natura del
Forme imprese Barriere prodotto Esempi Implicazioni

Concorrenza Infinito Assenti Omogeneo Cavoli Subisce


perfetta Carote il prezzo
Monopolio Una Forti Public Notevole
Unico
utilities controllo
del prezzo

Oligopolio Poche Signifi Differenziato Cemento Dipende dai


cative o Omogeneo Automobili prezzi
Metalli dei concorrenti

Concorrenza Idraulici
Molte Assenti Differenziato Basso controllo
monopolistica Ristoranti
del prezzo

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La concentrazione del settore

Un parametro utile ad esaminare il settore è quello volto ad individuare il livello di


concentrazione

Esso è dato dal rapporto tra: fatturato delle imprese maggiormente rappresentative
vendite complessive del settore

In un mercato, il livello concorrenziale è inversamente collegato alla concentrazione del


settore

Ove per concentrazione si intende la presenza numerica delle imprese operanti e il


loro potere di mercato

La concentrazione aumenta al crescere della quota di mercato di poche imprese: detta


crescita, infatti, segnala la capacità di influenzare tanto la domanda quanto l’offerta

La quota di mercato, a sua volta, è data dal rapporto tra : fatturato di un’impresa
fatturato del settore

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La Curva di Lorenz (1/3)

È utilizzata per misurare il livello di concentrazione

Essa utilizza il calcolo dell’indice di concentrazione basato sul numero


totale delle imprese del settore focalizzato

Il massimo grado di concentrazione (e, conseguentemente, il massimo


potere di mercato) si verifica in situazioni di monopolio dove un’unica
impresa controlla l’intera domanda ed offerta.

Una situazione più attenuata della precedente, ancorchè di forte


concentrazione, è l’oligopolio che esprime il caso di poche imprese che
controllano tutto il mercato.

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La Curva di Lorenz (2/3)

% cumulata delle vendite

percentuale cumulata delle imprese


ordinate in maniera non decrescente rispetto al fatturato

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La Curva di Lorenz (3/3)

Nella precedente rappresentazione grafica si è posta sull’asse delle ascisse la percentuale cumulata
delle imprese ordinate in maniera non decrescente rispetto al parametro utilizzato (qui il fatturato) e
sulle ordinate la percentuale cumulata delle vendite.

L’indice di concentrazione complessiva, o coefficiente di Gini, è dato dal rapporto tra:

l’area di concentrazione
l’area sottostante la retta di equidistribuzione;

Esso varia tra 0 (concorrenza) e 1 (monopolio).

Nel caso di un settore altamente concentrato (ad esempio il settore B del grafico), la curva di Lorenz si
allontanerà dalla retta che muove dall’origine degli assi con un’inclinazione di 45° che segnala un’uguale
ripartizione del potere di mercato (per cui tale retta si definisce di equidistribuzione)

Nell’ipotesi opposta (bassa concentrazione, nel grafico settore A) essa si avvicinerà alla predetta retta.

L’alta concentrazione di un settore, evidenziando il potere di mercato di poche imprese, segnala anche
una barriera all’ingresso del mercato, determinata dalla condizione secondo cui poche imprese già
operanti soddisfano la quasi totalità della domanda impedendo ai nuovi offerenti, che si presentano con
analogo mix prodotto/prezzo, l’ingresso in spazi di mercato idonei a giustificare l’iniziativa imprenditoriale.

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Nel paradigma SCP la performance di una impresa è determinata essenzialmente dalla struttura del settore industriale in
cui è immersa

Paradigma S-C-P

Struttura di settore La struttura del settore si


distingue essenzialmente per:
 Concentrazione
 Economie di Scala
 Barriere all’entrata

Condotta d’impresa
La struttura del settore nel quale operano
le imprese condiziona le strategie delle
aziende e, conseguentemente, le loro
performance

Performance d’impresa

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I principali fattori che determinano la struttura del settore sono le barriere all’entrata, le economie di scala e la
concentrazione

Struttura di settore

Barriere costi addizionali che il potenziale entrante dovrebbe


all’entrata sostenere rispetto alle imprese esistenti

Economie di riduzione dei costi (totali) medi al crescere della capacità


produttiva
scala

rimanda al grado di influenza (potere di mercato) che


Concentrazione un’impresa riesce ad esercitare sulla domanda (e
sull’offerta) del settore

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Il paradigma SCP: alcune definizioni

Enterprise: entità giuridico-economica privata impegnata in attività


produttive di ogni tipo (ad eccezione delle attività finanziarie) con
l’obiettivo di fare profitto

Settore (industry): gruppo di venditori di prodotti sostituti rivolti ad un


comune gruppo di acquirenti

Mercato: gruppo interrelato di venditori e acquirenti

Struttura di mercato: fattori che determinano il grado di concorrenzialità


del mercato

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Il paradigma SCP: le condizioni di base

tecnologia
materie prime
grado di sindacalizzazione
natura dei beni (durevoli vs non durevoli)
localizzazione degli impianti produttivi
economia di produzione
elasticità della domanda
sostituibilità nell’uso del prodotto
stagionalità degli acquisti
tasso di crescita della domanda

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Il paradigma SCP: la struttura

La struttura di mercato si riferisce alle caratteristiche organizzative del


mercato che influenzano la natura della competizione e le politiche di
prezzo.

Gli aspetti caratteristici della struttura sono:


• Il grado di concentrazione dei venditori
• Il grado di concentrazione degli acquirenti
• Il grado di differenziazione del prodotto
• Le condizioni di entrata nel mercato

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Il paradigma SCP: la condotta

La condotta di mercato si riferisce agli schemi di comportamento (pratiche,


politiche, strumenti) che le imprese seguono nell’adattarsi ai mercati in cui
operano (come venditori o acquirenti)

Gli aspetti caratteristici della condotta sono:


• I principi per il calcolo del prezzo e dell’output
• Le politiche di prodotto e di processo (variazioni)
• Le politiche di comunicazione
• Le modalità di interazione e coordinamento con i concorrenti
(collusione esplicita/tacita, defezione, interdipendenza di prezzo,
completa indipendenza)

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Il paradigma SCP: la performance

La performance dell’impresa è rappresentata dai risultati finali (di prezzo,


output, costi di produzione, ecc..) a cui l’impresa giunge in seguito al
perseguimento delle sue linee di condotta

Ci si riferisce solo ai risultati economici di mercato e non ai risultati aziendali


(utili, dividendi).

Gli aspetti caratteristici della performance sono:


• L’altezza del prezzo rispetto ai costi di produzione
• L’efficienza produttiva
• La dimensione dei costi di promozione
• Le caratteristiche finali del prodotto
• Il progresso dell’industria nello sviluppo di prodotti e tecniche produttive

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Porter modifica il paradigma SCP proponendone un’influenza settore – azienda più debole

Gli “Assiomi” di Porter

• strategia (condotta) può incidere e modificare la struttura del


settore

• La performance non è determinata esclusivamente dalle


caratteristiche del settore, ma è anche il risultato delle scelte
strategiche dell’impresa (strategie di base)

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Che cos’è la strategia?


Strategia = Pianificazione
Riguarda l’organizzazione nel programma dettagliato
suo complesso
Implicita od esplicita Esplicito
Lungo periodo Medio periodo (3-5 -10 anni)
Ex ante o ex post Ex ante

La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di


direzione alle azioni e alle decisioni di una organizzazione
Obiettivi dell’elaborazione di una strategia
-Fornire una direzione e uno scopo
-Schierare le risorse nella maniera più efficace
-Coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri
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La strategia di successo
Obiettivi semplici, coerenti, a lungo termine

Comprensione minuziosa dell’ambiente competitivo

Valutazione delle risorse

Implementazione efficace

Coerenza strategica: la strategia ha successo quando è coerente con gli


obiettivi ed i valori d’impresa, con l’ambiente esterno, con le risorse e le
competenze, con la struttura e i sistemi organizzativi

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La strategia di successo
La strategia opera pertanto principalmente come un legame tra
l’impresa e il suo ambiente esterno per il raggiungimento degli obiettivi
AMBIENTE
IMPRESA SETTORIALE

Obiettivi e valori Concorrenti

Risorse e STRATEGIA
competenze Clienti

Struttura e sistemi
org.vi Fornitori

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Dato che le strategie d’impresa possono influenzare sia la struttura di settore che le performance, le aziende studiano
delle strategie competitive per poter emergere e fare profitti

Strategia competitiva

• Mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le


forze che determinano la concorrenza nell’ambito di un settore
industriale

• Dipende direttamente da:


 Attrattività del settore
 Posizione relativa di un’impresa all’interno del settore

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Nel suo studio Porter ha evidenziato cinque diverse forze competitive che influenzano le strategie delle imprese: Fornitori,
Acquirenti, Potenziali entranti, Prodotti sostitutivi e Concorrenti interni al settore

Le cinque forze competitive


Minaccia di nuove Potenziali
entrate Entranti

Potere contrattuale
degli acquirenti
Concorrenti nel Settore

Fornitori Azienda Acquirenti

Rivalità fra le imprese esistenti


Potere contrattuale
dei fornitori

Minaccia di prodotti e/o


servizi sostitutivi
Prodotti
sostitutivi

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Schema delle 5 forze competitive di Porter

In tale schema Porter ha esplicitato le forze competitive che


determinano il livello di redditività di un dato settore (misurata dal
rapporto esistente tra tasso di rendimento del capitale e costo del
capitale)

Si tratta di 3 forze di competizione orizzontale e 2 fonti di


competizione verticale

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Il modello delle 5 forze competitive


POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI
I fattori che determinano il potere dei fornitori rispetto a quello dei produttori sono
uguali a quelli che determinano il potere dei produttori rispetto a quello degli acquirenti

INTENSITÀ DELLA CONCORRENZA MINACCIA DI NUOVE ENTRATE


MINACCIA DI •Economie di scala
SURROGATI •Concentrazione
•Differenziazione del prodotto •Differenziazione del prodotto
•Capacità in eccesso •Fabbisogno di capitale
•Propensione degli •Costi di riconversione dei clienti
acquirenti nei confronti •Rapporto costi fissi/costi variabili
•Crescita limitata del settore •Vantaggio di costo assoluto
dei prodotti sostitutivi •Accesso alla distribuzione
•Prezzi dei prodotti •Fluttuazioni cicliche della domanda
•Barriere all’uscita •Barriere governative e legali
sostitutivi •Reazione attesa degli incumbents

POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI


Sensibilità al prezzo
•Costo degli acquisti rispetto ai costi totali
•Situazione finanziaria difficile
•Importanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto dell’acquirente
Potere contrattuale
•Dimensioni e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori
•Costi di riconversione per gli acquirenti
•Capacità degli acquirenti di integrazione a monte

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Un esempio: il settore farmaceutico


POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI
•Composti chimici
Basso (+)

MINACCIA DI MINACCIA DI NUOVE


SURROGATI INTENSITÀ DELLA ENTRATE
CONCORRENZA •Investimenti
•Prodotti omeopatici
•Rinuncia alla cura •Grandi imprese •Brevetti
•Prodotti generici •Forza vendite
Basso (+)
Alto (-) Bassa (+)

POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI

•Medici
•Privati Medio-Alto (-)

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1. I prodotti sostitutivi
• Due prodotti sono sostitutivi quando hanno la medesima
funzione e gli stessi clienti, ma tecnologie diverse (es. treno e
aereo)
• La domanda è elastica rispetto al prezzo:
Se il prezzo aumenta la domanda di quel
prodotto diminuirà e si sposterà al prodotto
sostitutivo

• La propensione degli acquirenti alla sostituzione dipende dalle


caratteristiche di prezzo e di prestazione e determina variazioni nei
prezzi e dunque nei profitti.

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1. I prodotti sostitutivi
Soddisfacendo lo stesso bisogno pongono un tetto al prezzo;
la loro pressione dipende da :

Rapporto
prezzo/qualità

Costi di riconversione

Possono giustificare Rischi di


e/o richiedere iniziative sostituzione
comuni da parte delle
imprese del settore

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1. I prodotti sostitutivi

MINACCIA DI SOSTITUZIONE ENTRANTI POTENZIALI


Minacce di
•Prestazioni e prezzo dei sostituti nuove entrate

Potere
•Switching cost contrattuale dei Concorrenti Potere
fornitori contrattuale dei
FORNITORI clienti CLIENTI
•Propensione dell’acquirente alla
sostituzione Rivalità tra
imprese esistenti

Minacce di
prodotti sostitutivi

PRODOTTI SOSTITUTIVI

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2. I potenziali entranti

• I potenziali entranti sono le imprese che, attirate dai profitti di un


settore, intendono entrare nel mercato.

• Quando ciò avviene il profitto del settore scenderà a livello


competitivo (ricavi = costi)

• La sola minaccia di nuove entrate può essere sufficiente per garantire


che le imprese mantengano i prezzi a livello competitivo.

• In un settore in cui non esistono barriere all’entrata il livello dei prezzi


e dei profitti rimane sempre a livello competitivo indipendentemente dal
numero di imprese presenti. Tale settore è detto contestabile.

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2. I potenziali entranti - Barriere all’entrata -

Un settore non è contestabile quando esistono delle barriere


all’entrata.

caratteristiche di un settore che implicano un


vantaggio delle imprese affermate sulle
nuove entranti
e che determinano fino a che punto un settore
può, nel lungo periodo, beneficiare di profitti
al di sopra del livello competitivo

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2. I potenziali entranti
Le barriere che il nuovo entrante deve superare derivano da :

Fabbisogno di capitali Costi di riconversione

Accesso ai
canali distributivi
Differenziazione del
prodotto

Svantaggi
Economie di scala di costo

Politica pubblica

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2. I potenziali entranti - Fonti di barriere all’entrata -

1. Fabbisogni di capitale: I costi per l’avvio di un’attività possono


essere talmente elevati da risultare
proibitivi alla maggior parte delle
imprese (es. produzione di aeroplani)

2. Economie di scala: Nei settori in cui l’efficienza richiede


operazioni su larga scala, entrare su
piccola scala significherebbe accettare
altissimi costi unitari e dunque
sostenere delle perdite.

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2. I potenziali entranti - Fonti di barriere all’entrata -

3. Vantaggi assoluti di costo:


Un’impresa ha un vantaggio assoluto di costo
grazie all’ottenimento in esclusiva di fonti di
materie prime a basso costo o grazie alle
economie di apprendimento.

4. La differenziazione del prodotto:


Le imprese già affermate detengono i vantaggi del
riconoscimento del marchio e della lealtà del
consumatore. I nuovi entranti in questi mercati devono
investire in maniera spropositata in pubblicità e
promozione per ottenere livelli di riconoscimento della
marca.
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2. I potenziali entranti - Fonti di barriere all’entrata -

5. L’accesso ai canali di distribuzione:


La limitata capacità di assorbimento dei canali di
distribuzione (ad es. lo spazio sugli scaffali) provoca una
riluttanza dei distributori nel trattare un nuovo prodotto.
6. Barriere istituzionali e legali:
Alcuni settori sono regolati da licenze e permessi ( es. taxi, banche,
telecomunicazioni, radio, tv), altri implicano il possesso di
specifici brevetti. Questi settori sono fortemente protetti da nuovi
entranti.
7. Ritorsione:
la minaccia credibile di un abbassamento dei prezzi, o di un
incremento della pubblicità da parte delle imprese già presenti nel
settore scoraggia l’ingresso di nuovi entranti.
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2. Potenziali entranti

BARRIERE ALL’ENTRATA
•Economie di scala
•Differenze esclusive di prodotto
ENTRANTI POTENZIALI
•Brand
Minacce di
•Switching cost nuove entrate
•Fabbisogno di capitale
Potere Concorrenti Potere contrattuale
•Accesso alla distribuzione contrattuale dei dei clienti
FORNITORI fornitori
•Vantaggi di costo assoluti (curve CLIENTI

di apprendimento, acccesso ad
Rivalità tra imprese
input, progettazione prodotto) esistenti
•Politiche governative
•Possibili rappresaglie Minacce di prodotti
sostitutivi

PRODOTTI SOSTITUTIVI

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3. I concorrenti

• I concorrenti all’interno di un settore sono costituiti da tutte le


imprese che producono il medesimo prodotto.

• La presenza di concorrenti è la determinante più influente


sullo stato della concorrenza e sul livello di redditività del settore

• Le diverse imprese possono concorrere in base al prezzo


oppure ad altre caratteristiche del prodotto

• Esistono quattro fattori che determinano l’intensità della


concorrenza in un settore

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3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza –

1. La concentrazione

• Si riferisce al numero di imprese esistenti e alla quota di mercato da


queste detenuta.

•Se la concentrazione è alta significa che poche imprese detengono


una quota significativa di mercato.
• Queste poche imprese saranno in grado di coordinarsi sul prezzo e la
redditività del settore sarà salvaguardata .
• Se il mercato è frammentato in molte imprese (cioè la concentrazione è
bassa), è invece probabile che queste si facciano concorrenza sul prezzo,
il che abbasserà la redditività.

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3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza –

2. La diversità dei
concorrenti

• La capacità delle imprese di sottrarsi alla concorrenza dipende anche


dalla loro somiglianza in termini di origini, obiettivi, costi e strategie.

• Differenza culturali possono implicare l’impossibilità di stabilire


accordi non competitivi tra le imprese.

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3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza –

3. La differenziazione
del prodotto

• Più i prodotti sono distinguibili, e cioè differenziati, minore sarà la


concorrenza sul prezzo (es. profumi, ristoranti, servizi di consulenza
aziendale).

• Dove i prodotti delle imprese rivali sono indistinguibili, il prodotto è


indifferenziato (commodity) e il prezzo è l’unica base per la
concorrenza(es. mercato agricolo, minerario, materiali di prima
necessità).

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3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza –

4. Capacità in eccesso e
barriere all’uscita

• Nei periodi di recessione le imprese si trovano a vendere meno di


quanto producono.
• La capacità inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi
per attrarre nuovi ordini e potere così distribuirei costi fissi su un più
grande volume di vendite. Il problema è se la capacità in eccesso
verrà eliminata dal settore.
• Le barriere in uscita sono costi associati alla capacità di uscire
da un settore in quei casi in cui le risorse sono durevoli e
specializzate e in cui gli impiegati hanno diritto alla tutela del
lavoro.
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4. Gli acquirenti (clienti)

Le imprese operano in due tipi di mercati:

Input Output
Acquisto materie prime dai fornitori vendita il prodotto finito o semilavorati

Operare nel mercato degli output significa operare come fornitori


per degli acquirenti.

La redditività delle imprese che operano (come venditori) nel


mercato dipende dal potere di acquisto degli acquirenti.

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4. Gli acquirenti (clienti)


Il potere di acquisto degli acquirenti dipende da due
insiemi di fattori:

La sensibilità al prezzo degli Il potere contrattuale


acquirenti relativo

E’ la variazione della domanda al prezzo

• E’ costituito dal potenziale rifiuto degli acquirenti a concludere una transazione con
la controparte.
•L’equilibrio tra il potere delle parti dipende dalla credibilità della minaccia.
•Il punto centrale è il costo relativo che sostiene ciascuna delle parti come
conseguenza di una transazione non avvenuta.

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4. Gli acquirenti (clienti) - La sensibilità al prezzo -

Potere
contrattuale degli
acquirenti se…

Dimensione e concentrazione degli acquirenti

Informazioni degli acquirenti per la negoziazione

Capacità di integrazione verticale (sufficiente minaccia)

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4. Gli acquirenti (clienti) - Il potere d’acquisto -

Sensibilità degli
acquirenti al Elasticità
prezzo se…

Importanza costo del componente su costo totale prodotto

Differenziazione del componente

Concorrenza tra acquirenti

Importanza del componente per qualità prodotto finale

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Potere contrattuale dei clienti


A. La sensibilita’ al prezzo degli acquirenti dipende da 4 fattori principali:

Incidenza del costo del prodotto sui costi totali dell’impresa acquirente: tanto
piu’ e’ alta e tanto piu’ la sensibilita’ e’ elevata

Grado di differenziazione delle offerte delle imprese fornitrici: tanto piu’ i prodotti
sono simili e tanto piu’ il potere contrattuale dei clienti e’ alto

Concorrenza tra gli acquirenti: tanto piu’ e’ elevata e tanto piu’ essi cercheranno di
ottenere materie prime, parti e componenti a prezzi contenuti

Importanza del prodotto acquisito per la qualita’ del loro prodotto o servizio. pur
di ottenere la fornitura di un determinanto componente l’impresa acquirente
potrebbe accettare prezzi elevati

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Potere contrattuale dei clienti

B. Potere contrattuale relativo e’ anch’esso influenzato da una serie di fattori:


Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori; ovviamente
tanto piu’ un singolo cliente “pesa” sul fatturato complessivo dell’impresa fornitrice
e tanto piu’ e’ elevato il suo potere contrattuale
Informazioni degli acquirenti; tanto minore e’ l’informazione a disposizione dei
clienti (riguardo ai costi, alle offerte concorrenti, ecc.) e tanto minore e’ la loro
capacita’ di negoziazione riguardo al prezzo (…...effetti di internet)
Capacita’ di integrazione verticale; se esiste la possibilita’ di fare direttamente cio’
che al momento si acquista da una impresa fornitrice, il potere contrattuale ne
risulta avvantaggiato. puo’ essere sufficiente una minaccia credibile.

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4. Gli Acquirenti (clienti) - Il potere d’acquisto -

ENTRANTI POTENZIALI
Minacce di
nuove entrate

Potere
contrattuale dei Concorrenti Potere
fornitori contrattuale dei
FORNITORI clienti CLIENTI

Rivalità tra
imprese esistenti

Minacce di
prodotti sostitutivi
IL POTERE DEGLI ACQUIRENTI
PRODOTTI SOSTITUTIVI • Grado di concentrazione • Profitti acquirente
• Volume dell’acquirente • Impatto della
• Switching cost qualità
• Minaccia di integrazione • Profitti
• Prodotti sostitutivi dell’acquirente
• Differenziazione prodotto
• Brand

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5. I fornitori

• Potere contrattuale e sensibilità al prezzo saranno ancora i fattori


determinanti della competitività del settore e della sua redditività.

• Poiché le materie prime, i prodotti semi-lavorati e i componenti


tendono ad essere delle commodities (prodotti indifferenziati) fornite
da piccole imprese alle grandi imprese manifatturiere, i loro fornitori
mancano normalmente di potere contrattuale.

•Per questo motivo, i fornitori di commodities cercano spesso di


elevare il loro potere contrattuale attraverso la creazione di cartelli
o accordi di categoria.

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5. I fornitori
L’attività sindacale aumenta il potere contrattuale dei fornitori di
manodopera (lavoratori) e diminuisce la redditività delle imprese operanti
nel settore di riferimento come acquirenti.

Percentuale di dipendenti sindacalizzata

zero 1%-35% 35%-60% 60-75% >75%

ROI (%) 25 24 23 18 19

ROS (%) 10.8 9.0 9.0 7.9 7.9

[ROI: Ritorno sugli investimenti


ROS: Ritorno sulle vendite]

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WEB/ - P5 9

5. I fornitori
I fornitori hanno potere contrattuale quando :
•Il loro settore é concentrato

•Non esistono prodotti sostitutivi

•Si rappresenta un mercato di sbocco marginale

•Il loro prodotto é un input importante per noi

•Hanno differenziato i beni

•Hanno creato costi di conversione

•Possono minacciare l’integrazione a valle

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WEB/ - P6 0

5. I Fornitori

Il POTERE DEI FORNITORI


• Differenziazione dell’output ENTRANTI POTENZIALI

• Swithcing cost (per i fornitori e Minacce di


nuove entrate

per le imprese) Potere


contrattuale dei Concorrenti Potere
• Esistenza di input alternativi FORNITORI
fornitori contrattuale dei
clienti CLIENTI
• Concentrazione dei fornitori
• Dimensione dei fornitori Rivalità tra
imprese esistenti
• Dimensione del costo in
riferimento ai costi del settore Minacce di
prodotti sostitutivi

• Rielvanza degli input sulla


PRODOTTI SOSTITUTIVI
struttura dei costi e/o sulla
differenziazione
• Minaccia di integrazione a
valle e/o a monte

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WEB/ - P6 1

Utilizzi dell’analisi di Porter

Analisi di Porter

(1) Comprendere la redditività di un settore


(2) Prevedere la redditività futura di un settore
(3) Disegnare le strategie per mutare la struttura di settore

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WEB/ - P6 2

Il modello delle 5 forze competitive: alcune considerazioni


Concetto di concorrenza allargata: la competizione in un settore industriale va
ben oltre il comportamento degli attuali concorrenti

La concorrenza in un settore spinge il tasso di rendimento del capitale


investito verso una situazione concorrenziale

L’effetto congiunto di queste forze determina il profitto potenziale nel settore

Non tutti i settori industriali hanno le stesse potenzialità

Le strategie competitive di base consentono di fronteggiare le 5 forze


competitive e di conseguire una posizione meno vulnerabile all’interno
del settore

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WEB/ - P6 3

I limiti del modello di Porter


Alcuni hanno messo in discussione l’approccio struttura-comportamento-
risultati (performance) che è alla base del modello di Porter
Nel modello non si considerano inoltre le relazioni “positive” che
possono essere attivate tra imprese
Si trascura il fatto che spesso la concorrenza non avviene tra imprese
ma tra reti di imprese
Non si tengono in considerazione i prodotti complementari e i fornitori
degli stessi.
Gli effetti di tali attori sulla redditivita’ del settore dipende dal loro potere
contrattuale e da come questo viene esercitato (nintendo, con le console
per videogiochi, ottenne grandi profitti mantenendo sempre il controllo
del sistema operativo).

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WEB/ - P6 4

L’analisi del ciclo di vita di un prodotto è utile per conoscere la situazione attuale del portafoglio di un’impresa,
individuare le leve di marketing più opportune e trarre conclusioni su possibili evoluzioni future

Ciclo di vita “standard” di prodotto


Rallentamento crescita:
• Copertura distributiva ottimale
• Mercato poco appetibile e stabile
Volumi di • Saturazione
vendita

Riduzione vendite:
• Comparsa di prodotti nuovi
/ sostitutivi
• Obsolescenza

Tempo
Introduzione Sviluppo Maturità Declino

Crescita rapida:
Evoluzione lenta: • Elevata disponibilità del prodotti
• Inerzie nei consumatori • Aumento pressione di marketing per ingresso
• Messa a punto tecnologica e distributiva concorrenti
• Forte concorrenza indiretta • Distribuzione regolare dei costi di produzione
• Inerzia della grande distribuzione

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WEB/ - P6 5

Il processo di segmentazione

• I settori tendono ad essere definiti in modo allargato (es. settore


automobilistico, software informatici ecc)

• Per analizzare la concorrenza in maggior dettaglio bisogna definire


i mercati all’interno dei quali le imprese si incontrano ad un livello
più disaggregato in termini di prodotto e in termini geografici.

• Ripartiremo dunque i mercati (e i settori) in segmenti e


analizzeremo le loro caratteristiche strutturali differenziali.

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WEB/ - P6 6

Il processo di segmentazione
Questo processo è utile a:

Nuove imprese: per determinare la parte di mercato più


attraente

Imprese affermate: per decidere in quali segmenti


mantenere una presenza e come
destinare le risorse nei vari segmenti
Valutare tra strategia di nicchia e strategia
Ad entrambe: allargata

per rilevare differenze nei fattori critici per identificare le opportunità


di successo non sfruttate di un settore
(es. birra standard – basso prezzo, birra (identificare segmenti scoperti. Es.
speciale – qualità mito origine locale) fast food in una certa zona)

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WEB/ - P6 7

Il processo di segmentazione
1. Identificare le variabili chiave di segmentazione

• Le variabili di segmentazione si riferiscono principalmente o alle


caratteristiche del prodotto o alle caratteristiche del consumatore

• Per ridurre il numero di variabili di segmentazione a due o tre è


importante:

scegliere solo le variabili combinare le variabili


strategicamente significative fortemente collegate

(ad es. se il trasporto è molto costoso, allora lo (es. prezzi, servizio, cucina ecc.
spazio sarà una variabile significativa) possono essere ricombinati in
“tipologia di ristorante”)

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WEB/ - P6 8

Basi per la segmentazione


Dimensione
Industriali Livello tecnico
Caratteristiche
degli acquirenti Domestici Fattori demografici
Canale di distribuzione Stile di vita

Dimensione
Distrib./intermediario
Opportunità di Posizione geografica Esclusivo/non esclusivo
differenziazione Generale/specialista
-Dimensione fisica
-Prezzo
-Progettazione tecnica
Caratteristiche
-Input utilizzati (mat. Prime)
del prodotto
-Prestazioni
-Servizi pre e post-vendita

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WEB/ - P6 9

Il processo di segmentazione
1. Identificare le variabili chiave di segmentazione

Esempio: settore delle confezioni metalliche in Europa

•Identificazione variabili Materie prime, disegno della lattina,


di segmentazione: dimensione della lattina, dimensione del
cliente, settore del cliente, ubicazione
•Riduzione numero Tipo di lattina, settore del cliente, ubicazione
variabili:
•Identificazione categorie Tipo di lattina: acciaio duro, acciaio dolce,
discrete alluminio dolce, lattine generiche, lattine
composite, aerosol
Settore del cliente: industria alimentare,
succhi di frutta, cibo per animali, bibite
analcoliche, birra, olio.
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WEB/ - P7 0

Il processo di segmentazione
2. Costruire una matrice di segmentazione

Esempio: settore delle confezioni metalliche in Europa


CLIENTE
Alimen. Succhi Cibo an. Bibite Birre Olio

A. duro

A. dolce XXX

Allum.

L. gen.

L. Com

L. Aero

PRODOTTO

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WEB/ - P7 1

Il processo di segmentazione
3. Analizzare l’attrattività di un segmento

La redditività all’interno di un segmento è determinata dalle stesse


forze strutturali che determinano la redditività del settore nel suo
complesso.

Utilizzo schema di Porter…


…con alcune differenze

71

WEB/ - P7 2

Il processo di segmentazione
3. Analizzare l’attrattività di un segmento

Prodotti sostitutivi
sono non solo prodotti provenienti da altri settori ma soprattutto
prodotti sostitutivi che provengono da altri segmenti all’interno dello
stesso settore.

I nuovi entranti saranno probabilmente imprese affermate in altri


segmenti all’interno dello stesso settore.

La minaccia di nuove entrate dipenderà anche in questo caso da


barriere all’entrata che in questo caso si chiameranno barriere alla
mobilità, che saranno determinanti affinché un segmento mantenga
la propria redditività.

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POTERE DEI FORNITORI Lattine in alluminio
media
dolce per clienti
•Potere sindacale bibite analcoliche
•Rifornimenti efficaci

MINACCIA DI
NUOVE ENTRATE CONCORRENZA
Bassa INTERNA PRODOTTI SOSTITUTIVI
(barriere alla bassa bassa
•Indisponibilità di altri
mobilità alte)
•Poche imprese contenitori
•Bassa differenziazione •Plastica non efficace nei
•Costi elevati della linea
•Capcità in eccesso piccoli contenitori
di contenitori in alluminio
limitata •Vetro troppo pesante

POTERE DEGLI ACQUIRENTI


alta
•Elevata influenza di pochi
produttori di bevande analcoliche

WEB/ - P7 4

Il processo di segmentazione
4. Identificare i fattori critici di successo del segmento

All’interno di ciascun segmento, come i clienti effettuano le loro


scelte e cosa è necessario per sopravvivere alla concorrenza?

Cioè capire se in quel determinato segmento è rilevante un prezzo


molto basso, oppure un prodotto di alta qualità, oppure un prodotto di
marca ecc.. (es. settore biciclette)

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WEB/ - P7 5

Fattori critici nel settore delle biciclette


Segmento Fattori critici di successo

Basso prezzo, Bassi costi tramite acquisto di componenti su scala globale - bassi
grande distribuz. salari per l’assemblaggio – contratti di fornitura con le catene

Prezzo medio, Efficienza dei costi tramite alti volumi, produzione automatizzata – reputazione
negozi per qualità (affidabilità, durata), marketing efficace – marketing e distribuzione
specializzati a scala internazionale

Prodotti ad alto Qualità componenti e assemblaggio, innovazioni di design (riduzione peso e


prezzo per resistenza al vento), reputazione (immagine di marca) – relazioni strtte con
intermediari
amatori

Bici per bambini


rivenditori di Simili a quelli del segmento a basso prezzo
giochi

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WEB/ - P7 6

Il processo di segmentazione
5. Selezionare il segmento obiettivo

In questa fase bisogna analizzare i vantaggi della specializzazione in un


unico segmento rispetto ad una collocazione in più segmenti.

Similarità dei fattori critici di successo


se è necessario adottare differenti strategie per diversi segmenti,
questo può porre sia difficoltà organizzative all’impresa, sia
pregiudicarne la credibilità (es. Harley Davidson)
Presenza di costi condivisi
la condivisione dei costi avvantaggia chi opera su più segmenti
perché può realizzare costi inferiori rispetto ai concorrenti che
operano in segmenti ristretti.
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WEB/ - P7 7

I gruppi strategici

gruppo strategico Un gruppo di imprese, all’interno di un


settore, che persegue scelte strategiche
uguali o simili con riferimento a date
dimensioni usate come base di
classificazione.

Selezionando le più importanti dimensioni strategiche e


posizionando ogni impresa presente nel settore rispetto a tali
dimensioni, è normalmente possibile identificare uno o più gruppi
di imprese che hanno adottato approcci simili all’interno del
settore.

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WEB/ - P7 8

I gruppi strategici

Le dimensioni strategiche includono le variabili decisionali che


meglio distinguono le strategie di business e di posizionamento
competitivo delle imprese all’interno di un settore

-sfera prodotto/mercato
-scelta dei canali distributivi
-livello di qualità del prodotto
-grado di integrazione verticale
-scelta della tecnologia

78
WEB/ - P7 9

I gruppi strategici nel settore auto


Divers.
Produttori globali diversificati:
Produttori regionali diversificati: GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda
Fiat, PSA,Renault, Rover,
ChrYsler

Produttori globali specializzati: volvo,


Produttori nazionali semi- subaru, isuzu, suzuki, Saab
GAMMA specializzati: tofas, Kia, Vaz,
Marutti
Produttori auto di lusso: Jaguar, Rolls-
Royce, Daimler-Benz, BMW

Piccoli produttori nazionali Produttori auto ad alte


specializzati: bristol (UK), prestazioni:
Classic roadsters (US), Porsche, Maserati, Lotus
Specializ. Morgan (UK)

nazionale globale
AMBITO GEOGR. 79

WEB/ - P8 0

I gruppi strategici

Molte analisi si sono concentrate sulla redditività dei gruppi sostenendo


che le barriere alla mobilità tra i gruppi strategici consentono ad alcuni
gruppi di imprese si realizzare profitti maggiori rispetto ad altri gruppi.

Hip: le differenze di redditività all’interno dei gruppi strategici


sono inferiori rispetto alle differenze esistenti tra i gruppi.

Ipotesi non verificata empiricamente forse perché le imprese


all’interno di uno stesso gruppo (ad. es. se distinto geograficamente
come locale, regionale, nazionale ecc) non competono le une con
le altre.
Più utile come strumento descrittivo per ottenere quadro delle
diverse tipologie di imprese
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WEB/ - P8 1

Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti

Oggetto: Analizzare i comportamenti dei rivali più vicini

Primo passo: identificare gli effettivi concorrenti delle imprese.


se

settore settore
frammentato concentrato

Non utile Analisi dei concorrenti utile: la strategia dei


concorrenti è determinante per l’ambiente
competitivo (teo dei giochi)

81

WEB/ - P8 2

L’analisi dei concorrenti

L’ analisi dei concorrenti ha come obiettivo:

la previsione delle l’attuazione di manovre che


manovre dei rivali più influenzano le loro decisioni.
simili
-raccogliere informazioni sul
concorrente Segnale o minaccia credibili:
-identificarne la strategia attuale
(intenzioni strategiche e strategia La comunicazione selettiva di
realizzata) informazioni ai concorrenti per
-Identificarne gli obiettivi finanziari e di influenzarne le decisioni e i l
mercato comportamento
-Identificarne le idee sul settore
-Identificarne le competenze
Imp: reputazione
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