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ANALISI E STRUTTURA
DEL SETTORE

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Iniziamo con la definizione di settore industriale

Il settore industriale

Settore (industry):

Insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenza

diretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti
(parziali o completi)

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 WEB/ - P3

Ambiente settoriale
L’AMBIENTE SETTORIALE E’ FORMATO DALLE SUE RELAZIONI CON I CLIENTI, I
FORNITORI E I CONCORRENTI

CONOSCERE NELLO SPECIFICO L’AMBIENTE SETTORIALE E’ DI VITALE

IMPORTANZA PER L’IMPRESA, QUINDI DA CURARE CON LA MASSIMA
ATTENZIONE

I FATTORI RIENTRANTI NEL MACRO AMBIENTE SONO ANCH’ESSI IMPORTANTI.

TUTTAVIA, ESSENDO NUMEROSI, OCCORRE INDIVIDURARE A MONTE QUELLI IN

GRADO DI INFLUENZARE IN MISURA SIGNIFICATIVA L’ATTIVITA’ D’IMPRESA E
CONCENTRARE L’ATTENZIONE SOPRATTUTTO SU QUELLI

IN ALTRI TERMINI, OCCORRE DISTINGUERE TRA CIO’ CHE E’ DI VITALE

IMPORTANZA PER L’IMPRESA DA QUELLO CHE E’ “SOLO” IMPORTANTE

L’ATTENZIONE E LA CURA DEI FATTORI ESSENZIALI E’ OVVIAMENTE ALLA BASE

DELLA CAPACITA’ DI PROFITTO E DI CREAZIONE DI VALORE

WEB/ - P4

Il mercato
Un mercato è un insieme di venditori ed acquirenti interessati a effettuare uno scambiare
qualcosa che abbia valore per ciascuna delle parti

RISORSE MERCATI DELLE RISORSE

DENARO
RISORSE
DENARO

IMPOSTE SERVIZI
BENI DENARO

SERVIZI,DENARO IMPOSTE,
MERCATI DEI SETTORE PUBBLICO MERCATI
PRODUTTORI IMPOSTE, DENARO SERVIZI DEI CONSUMATORI

SERVIZI
IMPOSTE
DENARO
BENI

DENARO DENARO

MERCATI DEGLI
BENI E SERVIZI INTERMEDIARI BENI E SERVIZI

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 WEB/ - P5

Il macro-ambiente

IMPRESA
Economia Demografia

Tecnologia Cultura

Politica Ecc.....

WEB/ - P6

L’ambiente dell’impresa

L’economia L’ambiente
nazionale/inter- naturale
nazionale L’AMBIENTE
SETTORIALE
Struttura
Tecnologia
• Fornitori demografica
• Concorrenti
• Clienti

Governo Struttura sociale

Il macro-ambiente influenza l’impresa attraverso la sua

influenza sull’ambiente settoriale.

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 WEB/ - P7

Le principali variabili del macro-ambiente

Politica Economia Società/cultura Tecnologia

 Legislazione fiscale  PIL  Demografia  Investimenti in R&S

 Disciplina concorrenza  Salari/costo del lavoro  Stile di vita  Protezione proprietà
 Deregulation  Inflazione  Sensibilità per l’ambiente intellettuale
 Privatizzazioni  Tassi di cambio  Protezione del consumatore  Nuove tecnologie abilitanti
Ambiente  Costo del denaro  Attitudini verso  Cicli vita del prodotto
 Corporate governance … l’imprenditorialità …
… …

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Gli attori dell’ambiente esteso

Acquirenti (attuali, potenziali, indiretti)

Concorrenti (attuali, potenziali, indiretti)

Fornitori (diretti, indiretti)

Distributori (diretti, indiretti)

Investitori (azionisti potenziali, istituzioni finanziarie, organismi pubblici)

Autorità pubbliche (governi, UE, enti locali)

Forze sociali (partiti politici, associazioni di categoria, gruppi di opinione)

Organismi rilevanti (università, forze dell’ordine, organi di comunicazione)

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 WEB/ - P9

I fattori che determinano la redditività del settore

Struttura del Sistema Redditività del

settore competitivo settore

Quali sono le caratteristiche della struttura di settore influenti per

l’intensità della concorrenza e dunque per la redditività di un settore?

-Concentrazione
-Barriere all’entrata e all’uscita
-Differenziazione di prodotto
-Informazione

WEB/ - P1 0

La struttura del settore (le forme di mercato)

Tipologie di settori
Caratteristiche
Conc. perfetta Oligopolio Duopolio Monopolio

Concentrazione Molte imp. Alcune imp Due imp Un’impresa

Barriere entrata
e uscita Nessuna Barriere significative Barriere forti

Differenziazione Prodotto Potenziale per la differenziazione del prodotto

Di prodotto omogeneo

Informazione Perfetta Imperfetta

Determinano l’andamento della competizione in un settore

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 WEB/ - P1 1

Concorrenza perfetta

Grande numero produttori e acquirenti

Omogeneità di prodotto

Perfetta informazione degli acquirenti e dei fornitori

Libertà di entrata e uscita

IMPOSSIBILITÀ DI MANOVRARE IL PREZZO

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WEB/ - P1 2

Oligopolio e Concorrenza monopolistica

Concorrenza monopolistica
Esistono molti produttori con potere di
mercato
C’è libertà di entrata
Prodotto differenziato (ciascuno opera
in una nicchia)
Manovre sul prezzo e sulle
caratteristiche del prodotto-
servizio
Oligopolio
Pochi produttori offrono un certo
prodotto (più o meno
differenziato)
Interdipendenza strategica tra le
imprese
Forti barriere all’entrata
Comportamenti spesso collusivi
(cartello:prezzo o quote di
mercato)
Manovre sul prezzo e sulle
caratteristiche del prodotto-
servizio

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 WEB/ - P1 3

Monopolio

Un solo produttore
Forti barriere all’entrata

Economie di scala o insufficiente estensione del mercato:

monopoli naturali e lo Stato come monopolista

Assenza di prodotti/servizi succedanei

Posizione dominante
Minacce credibili di comportamento aggressivo
Controllo proprietario degli input
Controllo della tecnologia (brevetti)
Concessioni governative

SI PUÒ MANOVRARE IL PREZZO

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WEB/ - P1 4

Caratteristiche delle quattro forme di mercato

N Natura del
Forme imprese Barriere prodotto Esempi Implicazioni

Concorrenza Infinito Assenti Omogeneo Cavoli Subisce

perfetta Carote il prezzo
Monopolio Una Forti Public Notevole
Unico
utilities controllo
del prezzo

Oligopolio Poche Signifi Differenziato Cemento Dipende dai

cative o Omogeneo Automobili prezzi
Metalli dei concorrenti

Concorrenza Idraulici
Molte Assenti Differenziato Basso controllo
monopolistica Ristoranti
del prezzo

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 WEB/ - P1 5

La concentrazione del settore

Un parametro utile ad esaminare il settore è quello volto ad individuare il livello di

concentrazione

Esso è dato dal rapporto tra: fatturato delle imprese maggiormente rappresentative
vendite complessive del settore

In un mercato, il livello concorrenziale è inversamente collegato alla concentrazione del

settore

Ove per concentrazione si intende la presenza numerica delle imprese operanti e il

loro potere di mercato

La concentrazione aumenta al crescere della quota di mercato di poche imprese: detta

crescita, infatti, segnala la capacità di influenzare tanto la domanda quanto l’offerta

La quota di mercato, a sua volta, è data dal rapporto tra : fatturato di un’impresa
fatturato del settore

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WEB/ - P1 6

La Curva di Lorenz (1/3)

È utilizzata per misurare il livello di concentrazione

Essa utilizza il calcolo dell’indice di concentrazione basato sul numero

totale delle imprese del settore focalizzato

Il massimo grado di concentrazione (e, conseguentemente, il massimo

potere di mercato) si verifica in situazioni di monopolio dove un’unica
impresa controlla l’intera domanda ed offerta.

Una situazione più attenuata della precedente, ancorchè di forte

concentrazione, è l’oligopolio che esprime il caso di poche imprese che
controllano tutto il mercato.

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 WEB/ - P1 7

La Curva di Lorenz (2/3)

% cumulata delle vendite

percentuale cumulata delle imprese

ordinate in maniera non decrescente rispetto al fatturato

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WEB/ - P1 8

La Curva di Lorenz (3/3)

Nella precedente rappresentazione grafica si è posta sull’asse delle ascisse la percentuale cumulata
delle imprese ordinate in maniera non decrescente rispetto al parametro utilizzato (qui il fatturato) e
sulle ordinate la percentuale cumulata delle vendite.

L’indice di concentrazione complessiva, o coefficiente di Gini, è dato dal rapporto tra:

l’area di concentrazione
l’area sottostante la retta di equidistribuzione;

Esso varia tra 0 (concorrenza) e 1 (monopolio).

Nel caso di un settore altamente concentrato (ad esempio il settore B del grafico), la curva di Lorenz si
allontanerà dalla retta che muove dall’origine degli assi con un’inclinazione di 45° che segnala un’uguale
ripartizione del potere di mercato (per cui tale retta si definisce di equidistribuzione)

Nell’ipotesi opposta (bassa concentrazione, nel grafico settore A) essa si avvicinerà alla predetta retta.

L’alta concentrazione di un settore, evidenziando il potere di mercato di poche imprese, segnala anche
una barriera all’ingresso del mercato, determinata dalla condizione secondo cui poche imprese già
operanti soddisfano la quasi totalità della domanda impedendo ai nuovi offerenti, che si presentano con
analogo mix prodotto/prezzo, l’ingresso in spazi di mercato idonei a giustificare l’iniziativa imprenditoriale.

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 WEB/ - P1 9

Nel paradigma SCP la performance di una impresa è determinata essenzialmente dalla struttura del settore industriale in
cui è immersa

Paradigma S-C-P

Struttura di settore La struttura del settore si

distingue essenzialmente per:
 Concentrazione
 Economie di Scala
 Barriere all’entrata

Condotta d’impresa
La struttura del settore nel quale operano
le imprese condiziona le strategie delle
aziende e, conseguentemente, le loro
performance

Performance d’impresa

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WEB/ - P2 0

I principali fattori che determinano la struttura del settore sono le barriere all’entrata, le economie di scala e la
concentrazione

Struttura di settore

Barriere costi addizionali che il potenziale entrante dovrebbe

all’entrata sostenere rispetto alle imprese esistenti

Economie di riduzione dei costi (totali) medi al crescere della capacità

produttiva
scala

rimanda al grado di influenza (potere di mercato) che

Concentrazione un’impresa riesce ad esercitare sulla domanda (e
sull’offerta) del settore

20
 WEB/ - P2 1

Il paradigma SCP: alcune definizioni

Enterprise: entità giuridico-economica privata impegnata in attività

produttive di ogni tipo (ad eccezione delle attività finanziarie) con
l’obiettivo di fare profitto

Settore (industry): gruppo di venditori di prodotti sostituti rivolti ad un

comune gruppo di acquirenti

Mercato: gruppo interrelato di venditori e acquirenti

Struttura di mercato: fattori che determinano il grado di concorrenzialità

del mercato

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WEB/ - P2 2

Il paradigma SCP: le condizioni di base

tecnologia
materie prime
grado di sindacalizzazione
natura dei beni (durevoli vs non durevoli)
localizzazione degli impianti produttivi
economia di produzione
elasticità della domanda
sostituibilità nell’uso del prodotto
stagionalità degli acquisti
tasso di crescita della domanda

22
 WEB/ - P2 3

Il paradigma SCP: la struttura

La struttura di mercato si riferisce alle caratteristiche organizzative del

mercato che influenzano la natura della competizione e le politiche di
prezzo.

Gli aspetti caratteristici della struttura sono:

• Il grado di concentrazione dei venditori
• Il grado di concentrazione degli acquirenti
• Il grado di differenziazione del prodotto
• Le condizioni di entrata nel mercato

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WEB/ - P2 4

Il paradigma SCP: la condotta

La condotta di mercato si riferisce agli schemi di comportamento (pratiche,

politiche, strumenti) che le imprese seguono nell’adattarsi ai mercati in cui
operano (come venditori o acquirenti)

Gli aspetti caratteristici della condotta sono:

• I principi per il calcolo del prezzo e dell’output
• Le politiche di prodotto e di processo (variazioni)
• Le politiche di comunicazione
• Le modalità di interazione e coordinamento con i concorrenti
(collusione esplicita/tacita, defezione, interdipendenza di prezzo,
completa indipendenza)

24
 WEB/ - P2 5

Il paradigma SCP: la performance

La performance dell’impresa è rappresentata dai risultati finali (di prezzo,

output, costi di produzione, ecc..) a cui l’impresa giunge in seguito al
perseguimento delle sue linee di condotta

Ci si riferisce solo ai risultati economici di mercato e non ai risultati aziendali

(utili, dividendi).

Gli aspetti caratteristici della performance sono:

• L’altezza del prezzo rispetto ai costi di produzione
• L’efficienza produttiva
• La dimensione dei costi di promozione
• Le caratteristiche finali del prodotto
• Il progresso dell’industria nello sviluppo di prodotti e tecniche produttive

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WEB/ - P2 6

Porter modifica il paradigma SCP proponendone un’influenza settore – azienda più debole

Gli “Assiomi” di Porter

• strategia (condotta) può incidere e modificare la struttura del

settore

• La performance non è determinata esclusivamente dalle

caratteristiche del settore, ma è anche il risultato delle scelte
strategiche dell’impresa (strategie di base)

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 WEB/ - P2 7

Che cos’è la strategia?

Strategia
Riguarda l’organizzazione nel
suo complesso
Implicita od esplicita
Lungo periodo
Ex ante o ex post
= Pianificazione
programma dettagliato
Esplicito
Medio periodo (3-5 -10 anni)
Ex ante

La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di

direzione alle azioni e alle decisioni di una organizzazione
Obiettivi dell’elaborazione di una strategia
-Fornire una direzione e uno scopo
-Schierare le risorse nella maniera più efficace
-Coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri
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WEB/ - P2 8

La strategia di successo
Obiettivi semplici, coerenti, a lungo termine

Comprensione minuziosa dell’ambiente competitivo

Valutazione delle risorse

Implementazione efficace

Coerenza strategica: la strategia ha successo quando è coerente con gli

obiettivi ed i valori d’impresa, con l’ambiente esterno, con le risorse e le
competenze, con la struttura e i sistemi organizzativi

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 WEB/ - P2 9

La strategia di successo
La strategia opera pertanto principalmente come un legame tra
l’impresa e il suo ambiente esterno per il raggiungimento degli obiettivi
AMBIENTE
IMPRESA SETTORIALE

Obiettivi e valori Concorrenti

Risorse e STRATEGIA
competenze Clienti

Struttura e sistemi
org.vi Fornitori

29

WEB/ - P3 0

Dato che le strategie d’impresa possono influenzare sia la struttura di settore che le performance, le aziende studiano
delle strategie competitive per poter emergere e fare profitti

Strategia competitiva

• Mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le

forze che determinano la concorrenza nell’ambito di un settore
industriale

• Dipende direttamente da:

 Attrattività del settore
 Posizione relativa di un’impresa all’interno del settore

30
 WEB/ - P3 1

Nel suo studio Porter ha evidenziato cinque diverse forze competitive che influenzano le strategie delle imprese: Fornitori,
Acquirenti, Potenziali entranti, Prodotti sostitutivi e Concorrenti interni al settore

Le cinque forze competitive

Minaccia di nuove Potenziali
entrate Entranti

Potere contrattuale
degli acquirenti
Concorrenti nel Settore

Fornitori Azienda Acquirenti

Rivalità fra le imprese esistenti

Potere contrattuale
dei fornitori

Minaccia di prodotti e/o

servizi sostitutivi
Prodotti
sostitutivi

31

WEB/ - P3 2

Schema delle 5 forze competitive di Porter

In tale schema Porter ha esplicitato le forze competitive che

determinano il livello di redditività di un dato settore (misurata dal
rapporto esistente tra tasso di rendimento del capitale e costo del
capitale)

Si tratta di 3 forze di competizione orizzontale e 2 fonti di

competizione verticale

32
 WEB/ - P3 3

Il modello delle 5 forze competitive

POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI
I fattori che determinano il potere dei fornitori rispetto a quello dei produttori sono
uguali a quelli che determinano il potere dei produttori rispetto a quello degli acquirenti

INTENSITÀ DELLA CONCORRENZA MINACCIA DI NUOVE ENTRATE

MINACCIA DI
SURROGATI
•Propensione degli
acquirenti nei confronti
dei prodotti sostitutivi
•Prezzi dei prodotti
sostitutivi
•Concentrazione
•Differenziazione del prodotto
•Capacità in eccesso
•Rapporto costi fissi/costi variabili
•Crescita limitata del settore
•Fluttuazioni cicliche della domanda
•Barriere all’uscita
•Economie di scala
•Differenziazione del prodotto
•Fabbisogno di capitale
•Costi di riconversione dei clienti
•Vantaggio di costo assoluto
•Accesso alla distribuzione
•Barriere governative e legali
•Reazione attesa degli incumbents

POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI

Sensibilità al prezzo
•Costo degli acquisti rispetto ai costi totali
•Situazione finanziaria difficile
•Importanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto dell’acquirente
Potere contrattuale
•Dimensioni e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori
•Costi di riconversione per gli acquirenti
•Capacità degli acquirenti di integrazione a monte

33

WEB/ - P3 4

Un esempio: il settore farmaceutico

POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI
•Composti chimici
Basso (+)

MINACCIA DI MINACCIA DI NUOVE

SURROGATI INTENSITÀ DELLA ENTRATE
CONCORRENZA •Investimenti
•Prodotti omeopatici
•Rinuncia alla cura •Grandi imprese •Brevetti
•Prodotti generici •Forza vendite
Basso (+)
Alto (-) Bassa (+)

POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI

•Medici
•Privati Medio-Alto (-)

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 WEB/ - P3 5

1. I prodotti sostitutivi
• Due prodotti sono sostitutivi quando hanno la medesima
funzione e gli stessi clienti, ma tecnologie diverse (es. treno e
aereo)
• La domanda è elastica rispetto al prezzo:
Se il prezzo aumenta la domanda di quel
prodotto diminuirà e si sposterà al prodotto
sostitutivo

• La propensione degli acquirenti alla sostituzione dipende dalle

caratteristiche di prezzo e di prestazione e determina variazioni nei
prezzi e dunque nei profitti.

35

WEB/ - P3 6

1. I prodotti sostitutivi
Soddisfacendo lo stesso bisogno pongono un tetto al prezzo;
la loro pressione dipende da :

Rapporto
prezzo/qualità

Costi di riconversione

Possono giustificare Rischi di

e/o richiedere iniziative sostituzione
comuni da parte delle
imprese del settore

36
 WEB/ - P3 7

1. I prodotti sostitutivi

MINACCIA DI SOSTITUZIONE ENTRANTI POTENZIALI

Minacce di
•Prestazioni e prezzo dei sostituti nuove entrate

Potere
•Switching cost contrattuale dei Concorrenti Potere
fornitori contrattuale dei
FORNITORI clienti CLIENTI
•Propensione dell’acquirente alla
sostituzione Rivalità tra
imprese esistenti

Minacce di
prodotti sostitutivi

PRODOTTI SOSTITUTIVI

37

WEB/ - P3 8

2. I potenziali entranti

• I potenziali entranti sono le imprese che, attirate dai profitti di un

settore, intendono entrare nel mercato.

• Quando ciò avviene il profitto del settore scenderà a livello

competitivo (ricavi = costi)

• La sola minaccia di nuove entrate può essere sufficiente per garantire

che le imprese mantengano i prezzi a livello competitivo.

• In un settore in cui non esistono barriere all’entrata il livello dei prezzi

e dei profitti rimane sempre a livello competitivo indipendentemente dal
numero di imprese presenti. Tale settore è detto contestabile.

38
 WEB/ - P3 9

2. I potenziali entranti - Barriere all’entrata -

Un settore non è contestabile quando esistono delle barriere

all’entrata.

caratteristiche di un settore che implicano un

vantaggio delle imprese affermate sulle
nuove entranti
e che determinano fino a che punto un settore
può, nel lungo periodo, beneficiare di profitti
al di sopra del livello competitivo

39

WEB/ - P4 0

2. I potenziali entranti
Le barriere che il nuovo entrante deve superare derivano da :

Fabbisogno di capitali Costi di riconversione

Accesso ai
canali distributivi
Differenziazione del
prodotto

Svantaggi
Economie di scala di costo

Politica pubblica

40
 WEB/ - P4 1

2. I potenziali entranti - Fonti di barriere all’entrata -

1. Fabbisogni di capitale: I costi per l’avvio di un’attività possono

essere talmente elevati da risultare
proibitivi alla maggior parte delle
imprese (es. produzione di aeroplani)

2. Economie di scala: Nei settori in cui l’efficienza richiede

operazioni su larga scala, entrare su
piccola scala significherebbe accettare
altissimi costi unitari e dunque
sostenere delle perdite.

41

WEB/ - P4 2

2. I potenziali entranti - Fonti di barriere all’entrata -

3. Vantaggi assoluti di costo:

Un’impresa ha un vantaggio assoluto di costo
grazie all’ottenimento in esclusiva di fonti di
materie prime a basso costo o grazie alle
economie di apprendimento.

4. La differenziazione del prodotto:

Le imprese già affermate detengono i vantaggi del
riconoscimento del marchio e della lealtà del
consumatore. I nuovi entranti in questi mercati devono
investire in maniera spropositata in pubblicità e
promozione per ottenere livelli di riconoscimento della
marca.
42
 WEB/ - P4 3

2. I potenziali entranti - Fonti di barriere all’entrata -

5. L’accesso ai canali di distribuzione:

La limitata capacità di assorbimento dei canali di
distribuzione (ad es. lo spazio sugli scaffali) provoca una
riluttanza dei distributori nel trattare un nuovo prodotto.
6. Barriere istituzionali e legali:
Alcuni settori sono regolati da licenze e permessi ( es. taxi, banche,
telecomunicazioni, radio, tv), altri implicano il possesso di
specifici brevetti. Questi settori sono fortemente protetti da nuovi
entranti.
7. Ritorsione:
la minaccia credibile di un abbassamento dei prezzi, o di un
incremento della pubblicità da parte delle imprese già presenti nel
settore scoraggia l’ingresso di nuovi entranti.
43

WEB/ - P4 4

2. Potenziali entranti

BARRIERE ALL’ENTRATA
•Economie di scala
•Differenze esclusive di prodotto
ENTRANTI POTENZIALI
•Brand
Minacce di
•Switching cost nuove entrate
•Fabbisogno di capitale
Potere Concorrenti Potere contrattuale
•Accesso alla distribuzione contrattuale dei dei clienti
FORNITORI fornitori
•Vantaggi di costo assoluti (curve CLIENTI

di apprendimento, acccesso ad
Rivalità tra imprese
input, progettazione prodotto) esistenti
•Politiche governative
•Possibili rappresaglie Minacce di prodotti
sostitutivi

PRODOTTI SOSTITUTIVI

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 WEB/ - P4 5

3. I concorrenti

• I concorrenti all’interno di un settore sono costituiti da tutte le

imprese che producono il medesimo prodotto.

• La presenza di concorrenti è la determinante più influente

sullo stato della concorrenza e sul livello di redditività del settore

• Le diverse imprese possono concorrere in base al prezzo

oppure ad altre caratteristiche del prodotto

• Esistono quattro fattori che determinano l’intensità della

concorrenza in un settore

45

WEB/ - P4 6

3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza –

1. La concentrazione

• Si riferisce al numero di imprese esistenti e alla quota di mercato da

queste detenuta.

•Se la concentrazione è alta significa che poche imprese detengono

una quota significativa di mercato.
• Queste poche imprese saranno in grado di coordinarsi sul prezzo e la
redditività del settore sarà salvaguardata .
• Se il mercato è frammentato in molte imprese (cioè la concentrazione è
bassa), è invece probabile che queste si facciano concorrenza sul prezzo,
il che abbasserà la redditività.

46
 WEB/ - P4 7

3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza –

2. La diversità dei
concorrenti

• La capacità delle imprese di sottrarsi alla concorrenza dipende anche

dalla loro somiglianza in termini di origini, obiettivi, costi e strategie.

• Differenza culturali possono implicare l’impossibilità di stabilire

accordi non competitivi tra le imprese.

47

WEB/ - P4 8

3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza –

3. La differenziazione
del prodotto

• Più i prodotti sono distinguibili, e cioè differenziati, minore sarà la

concorrenza sul prezzo (es. profumi, ristoranti, servizi di consulenza
aziendale).

• Dove i prodotti delle imprese rivali sono indistinguibili, il prodotto è

indifferenziato (commodity) e il prezzo è l’unica base per la
concorrenza(es. mercato agricolo, minerario, materiali di prima
necessità).

48
 WEB/ - P4 9

3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza –

4. Capacità in eccesso e
barriere all’uscita

• Nei periodi di recessione le imprese si trovano a vendere meno di

quanto producono.
• La capacità inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi
per attrarre nuovi ordini e potere così distribuirei costi fissi su un più
grande volume di vendite. Il problema è se la capacità in eccesso
verrà eliminata dal settore.
• Le barriere in uscita sono costi associati alla capacità di uscire
da un settore in quei casi in cui le risorse sono durevoli e
specializzate e in cui gli impiegati hanno diritto alla tutela del
lavoro.
49

WEB/ - P5 0

4. Gli acquirenti (clienti)

Le imprese operano in due tipi di mercati:

Input Output
Acquisto materie prime dai fornitori vendita il prodotto finito o semilavorati

Operare nel mercato degli output significa operare come fornitori

per degli acquirenti.

La redditività delle imprese che operano (come venditori) nel

mercato dipende dal potere di acquisto degli acquirenti.

50
 WEB/ - P5 1

4. Gli acquirenti (clienti)

Il potere di acquisto degli acquirenti dipende da due
insiemi di fattori:

La sensibilità al prezzo degli Il potere contrattuale

acquirenti relativo

E’ la variazione della domanda al prezzo

• E’ costituito dal potenziale rifiuto degli acquirenti a concludere una transazione con
la controparte.
•L’equilibrio tra il potere delle parti dipende dalla credibilità della minaccia.
•Il punto centrale è il costo relativo che sostiene ciascuna delle parti come
conseguenza di una transazione non avvenuta.

51

WEB/ - P5 2

4. Gli acquirenti (clienti) - La sensibilità al prezzo -

Potere
contrattuale degli
acquirenti se…

Dimensione e concentrazione degli acquirenti

Informazioni degli acquirenti per la negoziazione

Capacità di integrazione verticale (sufficiente minaccia)

52
 WEB/ - P5 3

4. Gli acquirenti (clienti) - Il potere d’acquisto -

Sensibilità degli
acquirenti al Elasticità
prezzo se…

Importanza costo del componente su costo totale prodotto

Differenziazione del componente

Concorrenza tra acquirenti

Importanza del componente per qualità prodotto finale

53

WEB/ - P5 4

Potere contrattuale dei clienti

A. La sensibilita’ al prezzo degli acquirenti dipende da 4 fattori principali:

Incidenza del costo del prodotto sui costi totali dell’impresa acquirente: tanto
piu’ e’ alta e tanto piu’ la sensibilita’ e’ elevata

Grado di differenziazione delle offerte delle imprese fornitrici: tanto piu’ i prodotti
sono simili e tanto piu’ il potere contrattuale dei clienti e’ alto

Concorrenza tra gli acquirenti: tanto piu’ e’ elevata e tanto piu’ essi cercheranno di
ottenere materie prime, parti e componenti a prezzi contenuti

Importanza del prodotto acquisito per la qualita’ del loro prodotto o servizio. pur
di ottenere la fornitura di un determinanto componente l’impresa acquirente
potrebbe accettare prezzi elevati

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 WEB/ - P5 5

Potere contrattuale dei clienti

B. Potere contrattuale relativo e’ anch’esso influenzato da una serie di fattori:

Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori; ovviamente
tanto piu’ un singolo cliente “pesa” sul fatturato complessivo dell’impresa fornitrice
e tanto piu’ e’ elevato il suo potere contrattuale
Informazioni degli acquirenti; tanto minore e’ l’informazione a disposizione dei
clienti (riguardo ai costi, alle offerte concorrenti, ecc.) e tanto minore e’ la loro
capacita’ di negoziazione riguardo al prezzo (…...effetti di internet)
Capacita’ di integrazione verticale; se esiste la possibilita’ di fare direttamente cio’
che al momento si acquista da una impresa fornitrice, il potere contrattuale ne
risulta avvantaggiato. puo’ essere sufficiente una minaccia credibile.

55

WEB/ - P5 6

4. Gli Acquirenti (clienti) - Il potere d’acquisto -

ENTRANTI POTENZIALI
Minacce di
nuove entrate

Potere
contrattuale dei Concorrenti Potere
fornitori contrattuale dei
FORNITORI clienti CLIENTI

Rivalità tra
imprese esistenti

Minacce di
prodotti sostitutivi
IL POTERE DEGLI ACQUIRENTI
PRODOTTI SOSTITUTIVI • Grado di concentrazione • Profitti acquirente
• Volume dell’acquirente • Impatto della
• Switching cost qualità
• Minaccia di integrazione • Profitti
• Prodotti sostitutivi dell’acquirente
• Differenziazione prodotto
• Brand

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 WEB/ - P5 7

5. I fornitori

• Potere contrattuale e sensibilità al prezzo saranno ancora i fattori

determinanti della competitività del settore e della sua redditività.

• Poiché le materie prime, i prodotti semi-lavorati e i componenti

tendono ad essere delle commodities (prodotti indifferenziati) fornite
da piccole imprese alle grandi imprese manifatturiere, i loro fornitori
mancano normalmente di potere contrattuale.

•Per questo motivo, i fornitori di commodities cercano spesso di

elevare il loro potere contrattuale attraverso la creazione di cartelli
o accordi di categoria.

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WEB/ - P5 8

5. I fornitori
L’attività sindacale aumenta il potere contrattuale dei fornitori di
manodopera (lavoratori) e diminuisce la redditività delle imprese operanti
nel settore di riferimento come acquirenti.

Percentuale di dipendenti sindacalizzata

zero 1%-35% 35%-60% 60-75% >75%

ROI (%) 25 24 23 18 19

ROS (%) 10.8 9.0 9.0 7.9 7.9

[ROI: Ritorno sugli investimenti

ROS: Ritorno sulle vendite]

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 WEB/ - P5 9

5. I fornitori
I fornitori hanno potere contrattuale quando :
•Il loro settore é concentrato

•Non esistono prodotti sostitutivi

•Si rappresenta un mercato di sbocco marginale

•Il loro prodotto é un input importante per noi

•Hanno differenziato i beni

•Hanno creato costi di conversione

•Possono minacciare l’integrazione a valle

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WEB/ - P6 0

5. I Fornitori

Il POTERE DEI FORNITORI

• Differenziazione dell’output ENTRANTI POTENZIALI

• Swithcing cost (per i fornitori e Minacce di

nuove entrate

per le imprese) Potere

contrattuale dei Concorrenti Potere
• Esistenza di input alternativi FORNITORI
fornitori contrattuale dei
clienti CLIENTI
• Concentrazione dei fornitori
• Dimensione dei fornitori Rivalità tra
imprese esistenti
• Dimensione del costo in
riferimento ai costi del settore Minacce di
prodotti sostitutivi

• Rielvanza degli input sulla

PRODOTTI SOSTITUTIVI
struttura dei costi e/o sulla
differenziazione
• Minaccia di integrazione a
valle e/o a monte

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 WEB/ - P6 1

Utilizzi dell’analisi di Porter

Analisi di Porter

(1) Comprendere la redditività di un settore

(2) Prevedere la redditività futura di un settore
(3) Disegnare le strategie per mutare la struttura di settore

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WEB/ - P6 2

Il modello delle 5 forze competitive: alcune considerazioni

Concetto di concorrenza allargata: la competizione in un settore industriale va
ben oltre il comportamento degli attuali concorrenti

La concorrenza in un settore spinge il tasso di rendimento del capitale

investito verso una situazione concorrenziale

L’effetto congiunto di queste forze determina il profitto potenziale nel settore

Non tutti i settori industriali hanno le stesse potenzialità

Le strategie competitive di base consentono di fronteggiare le 5 forze

competitive e di conseguire una posizione meno vulnerabile all’interno
del settore

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 WEB/ - P6 3

I limiti del modello di Porter

Alcuni hanno messo in discussione l’approccio struttura-comportamento-
risultati (performance) che è alla base del modello di Porter
Nel modello non si considerano inoltre le relazioni “positive” che
possono essere attivate tra imprese
Si trascura il fatto che spesso la concorrenza non avviene tra imprese
ma tra reti di imprese
Non si tengono in considerazione i prodotti complementari e i fornitori
degli stessi.
Gli effetti di tali attori sulla redditivita’ del settore dipende dal loro potere
contrattuale e da come questo viene esercitato (nintendo, con le console
per videogiochi, ottenne grandi profitti mantenendo sempre il controllo
del sistema operativo).

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WEB/ - P6 4

L’analisi del ciclo di vita di un prodotto è utile per conoscere la situazione attuale del portafoglio di un’impresa,
individuare le leve di marketing più opportune e trarre conclusioni su possibili evoluzioni future

Ciclo di vita “standard” di prodotto

Rallentamento crescita:
• Copertura distributiva ottimale
• Mercato poco appetibile e stabile
Volumi di • Saturazione
vendita

Riduzione vendite:
• Comparsa di prodotti nuovi
/ sostitutivi
• Obsolescenza

Tempo
Introduzione Sviluppo Maturità Declino

Evoluzione lenta:
• Inerzie nei consumatori
• Messa a punto tecnologica e distributiva
• Forte concorrenza indiretta
• Inerzia della grande distribuzione
Crescita rapida:
• Elevata disponibilità del prodotti
• Aumento pressione di marketing per ingresso
concorrenti
• Distribuzione regolare dei costi di produzione

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 WEB/ - P6 5

Il processo di segmentazione

• I settori tendono ad essere definiti in modo allargato (es. settore

automobilistico, software informatici ecc)

• Per analizzare la concorrenza in maggior dettaglio bisogna definire

i mercati all’interno dei quali le imprese si incontrano ad un livello
più disaggregato in termini di prodotto e in termini geografici.

• Ripartiremo dunque i mercati (e i settori) in segmenti e

analizzeremo le loro caratteristiche strutturali differenziali.

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WEB/ - P6 6

Il processo di segmentazione
Questo processo è utile a:

Nuove imprese: per determinare la parte di mercato più

attraente

Imprese affermate: per decidere in quali segmenti

mantenere una presenza e come
destinare le risorse nei vari segmenti
Valutare tra strategia di nicchia e strategia
Ad entrambe: allargata

per rilevare differenze nei fattori critici per identificare le opportunità

di successo non sfruttate di un settore
(es. birra standard – basso prezzo, birra (identificare segmenti scoperti. Es.
speciale – qualità mito origine locale) fast food in una certa zona)

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 WEB/ - P6 7

Il processo di segmentazione
1. Identificare le variabili chiave di segmentazione

• Le variabili di segmentazione si riferiscono principalmente o alle

caratteristiche del prodotto o alle caratteristiche del consumatore

• Per ridurre il numero di variabili di segmentazione a due o tre è

importante:

scegliere solo le variabili combinare le variabili

strategicamente significative fortemente collegate

(ad es. se il trasporto è molto costoso, allora lo (es. prezzi, servizio, cucina ecc.
spazio sarà una variabile significativa) possono essere ricombinati in
“tipologia di ristorante”)

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WEB/ - P6 8

Basi per la segmentazione

Dimensione
Industriali Livello tecnico
Caratteristiche
degli acquirenti Domestici Fattori demografici
Canale di distribuzione Stile di vita

Dimensione
Distrib./intermediario
Opportunità di Posizione geografica Esclusivo/non esclusivo
differenziazione Generale/specialista
-Dimensione fisica
-Prezzo
-Progettazione tecnica
Caratteristiche
-Input utilizzati (mat. Prime)
del prodotto
-Prestazioni
-Servizi pre e post-vendita

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 WEB/ - P6 9

Il processo di segmentazione
1. Identificare le variabili chiave di segmentazione

Esempio: settore delle confezioni metalliche in Europa

•Identificazione variabili Materie prime, disegno della lattina,

di segmentazione: dimensione della lattina, dimensione del
cliente, settore del cliente, ubicazione
•Riduzione numero Tipo di lattina, settore del cliente, ubicazione
variabili:
•Identificazione categorie Tipo di lattina: acciaio duro, acciaio dolce,
discrete alluminio dolce, lattine generiche, lattine
composite, aerosol
Settore del cliente: industria alimentare,
succhi di frutta, cibo per animali, bibite
analcoliche, birra, olio.
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WEB/ - P7 0

Il processo di segmentazione
2. Costruire una matrice di segmentazione

Esempio: settore delle confezioni metalliche in Europa

CLIENTE
Alimen. Succhi Cibo an. Bibite Birre Olio

A. duro

A. dolce XXX

Allum.

L. gen.

L. Com

L. Aero

PRODOTTO

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 WEB/ - P7 1

Il processo di segmentazione
3. Analizzare l’attrattività di un segmento

La redditività all’interno di un segmento è determinata dalle stesse

forze strutturali che determinano la redditività del settore nel suo
complesso.

Utilizzo schema di Porter…

…con alcune differenze

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WEB/ - P7 2

Il processo di segmentazione
3. Analizzare l’attrattività di un segmento

Prodotti sostitutivi
sono non solo prodotti provenienti da altri settori ma soprattutto
prodotti sostitutivi che provengono da altri segmenti all’interno dello
stesso settore.

I nuovi entranti saranno probabilmente imprese affermate in altri

segmenti all’interno dello stesso settore.

La minaccia di nuove entrate dipenderà anche in questo caso da

barriere all’entrata che in questo caso si chiameranno barriere alla
mobilità, che saranno determinanti affinché un segmento mantenga
la propria redditività.

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 POTERE DEI FORNITORI Lattine in alluminio
media
dolce per clienti
•Potere sindacale bibite analcoliche
•Rifornimenti efficaci

MINACCIA DI
NUOVE ENTRATE CONCORRENZA
Bassa INTERNA PRODOTTI SOSTITUTIVI
(barriere alla bassa bassa
•Indisponibilità di altri
mobilità alte)
•Poche imprese contenitori
•Bassa differenziazione •Plastica non efficace nei
•Costi elevati della linea
•Capcità in eccesso piccoli contenitori
di contenitori in alluminio
limitata •Vetro troppo pesante

POTERE DEGLI ACQUIRENTI

alta
•Elevata influenza di pochi
produttori di bevande analcoliche

WEB/ - P7 4

Il processo di segmentazione
4. Identificare i fattori critici di successo del segmento

All’interno di ciascun segmento, come i clienti effettuano le loro

scelte e cosa è necessario per sopravvivere alla concorrenza?

Cioè capire se in quel determinato segmento è rilevante un prezzo

molto basso, oppure un prodotto di alta qualità, oppure un prodotto di
marca ecc.. (es. settore biciclette)

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 WEB/ - P7 5

Fattori critici nel settore delle biciclette

Segmento Fattori critici di successo

Basso prezzo, Bassi costi tramite acquisto di componenti su scala globale - bassi
grande distribuz. salari per l’assemblaggio – contratti di fornitura con le catene

Prezzo medio, Efficienza dei costi tramite alti volumi, produzione automatizzata – reputazione
negozi per qualità (affidabilità, durata), marketing efficace – marketing e distribuzione
specializzati a scala internazionale

Prodotti ad alto Qualità componenti e assemblaggio, innovazioni di design (riduzione peso e

prezzo per resistenza al vento), reputazione (immagine di marca) – relazioni strtte con
intermediari
amatori

Bici per bambini

rivenditori di Simili a quelli del segmento a basso prezzo
giochi

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WEB/ - P7 6

Il processo di segmentazione
5. Selezionare il segmento obiettivo

In questa fase bisogna analizzare i vantaggi della specializzazione in un

unico segmento rispetto ad una collocazione in più segmenti.

Similarità dei fattori critici di successo

se è necessario adottare differenti strategie per diversi segmenti,
questo può porre sia difficoltà organizzative all’impresa, sia
pregiudicarne la credibilità (es. Harley Davidson)
Presenza di costi condivisi
la condivisione dei costi avvantaggia chi opera su più segmenti
perché può realizzare costi inferiori rispetto ai concorrenti che
operano in segmenti ristretti.
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 WEB/ - P7 7

I gruppi strategici

gruppo strategico Un gruppo di imprese, all’interno di un

settore, che persegue scelte strategiche
uguali o simili con riferimento a date
dimensioni usate come base di
classificazione.

Selezionando le più importanti dimensioni strategiche e

posizionando ogni impresa presente nel settore rispetto a tali
dimensioni, è normalmente possibile identificare uno o più gruppi
di imprese che hanno adottato approcci simili all’interno del
settore.

77

WEB/ - P7 8

I gruppi strategici

Le dimensioni strategiche includono le variabili decisionali che

meglio distinguono le strategie di business e di posizionamento
competitivo delle imprese all’interno di un settore

-sfera prodotto/mercato
-scelta dei canali distributivi
-livello di qualità del prodotto
-grado di integrazione verticale
-scelta della tecnologia

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 WEB/ - P7 9

I gruppi strategici nel settore auto

Divers.
Produttori globali diversificati:
Produttori regionali diversificati: GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda
Fiat, PSA,Renault, Rover,
ChrYsler

Produttori globali specializzati: volvo,

Produttori nazionali semi- subaru, isuzu, suzuki, Saab
GAMMA specializzati: tofas, Kia, Vaz,
Marutti
Produttori auto di lusso: Jaguar, Rolls-
Royce, Daimler-Benz, BMW

Piccoli produttori nazionali Produttori auto ad alte

specializzati: bristol (UK), prestazioni:
Classic roadsters (US), Porsche, Maserati, Lotus
Specializ. Morgan (UK)

nazionale globale
AMBITO GEOGR. 79

WEB/ - P8 0

I gruppi strategici

Molte analisi si sono concentrate sulla redditività dei gruppi sostenendo

che le barriere alla mobilità tra i gruppi strategici consentono ad alcuni
gruppi di imprese si realizzare profitti maggiori rispetto ad altri gruppi.

Hip: le differenze di redditività all’interno dei gruppi strategici

sono inferiori rispetto alle differenze esistenti tra i gruppi.

Ipotesi non verificata empiricamente forse perché le imprese

all’interno di uno stesso gruppo (ad. es. se distinto geograficamente
come locale, regionale, nazionale ecc) non competono le une con
le altre.
Più utile come strumento descrittivo per ottenere quadro delle
diverse tipologie di imprese
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 WEB/ - P8 1

Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti

Oggetto: Analizzare i comportamenti dei rivali più vicini

Primo passo: identificare gli effettivi concorrenti delle imprese.

se

settore settore
frammentato concentrato

Non utile Analisi dei concorrenti utile: la strategia dei

concorrenti è determinante per l’ambiente
competitivo (teo dei giochi)

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WEB/ - P8 2

L’analisi dei concorrenti

L’ analisi dei concorrenti ha come obiettivo:

la previsione delle l’attuazione di manovre che

manovre dei rivali più
simili
-raccogliere informazioni sul
concorrente
-identificarne la strategia attuale
(intenzioni strategiche e strategia
realizzata)
-Identificarne gli obiettivi finanziari e di
mercato
-Identificarne le idee sul settore
-Identificarne le competenze
influenzano le loro decisioni.
Segnale o minaccia credibili:
La comunicazione selettiva di
informazioni ai concorrenti per
influenzarne le decisioni e i l
comportamento
Imp: reputazione
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