2 Modelli Di Governo Delle Imprese

Modelli di Governo
delle Imprese
Modelli di governo delle
imprese
Corso di
ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
a.a. 2017/2018
24-02-2018 Prof. Fabrizio Baldassarre 1
Attività economica e azienda

 L'attività economica consiste, essenzialmente, nella produzione e scambio di
beni economici (prodotti finiti o servizi) per il soddisfacimento di bisogni
individuali e collettivi
 Il termine azienda identifica tutte le organizzazioni di beni e di persone che -

nelle più varie forme – svolgono un’attività economica: sono dunque aziende
le associazioni, le amministrazioni pubbliche, le imprese
 L'impresa è un'azienda la cui produzione è destinata prevalentemente al

mercato, cioè ad essere ceduta a terzi con un atto di scambio. Essa si
caratterizza, inoltre, per una finalità economica: la produzione di profitto
 Lo scambio al fine del reddito: è questo l’aspetto qualificante del concetto di

impresa (e che lo differenzia dal concetto di azienda)
1
L’impresa
 Organizzazione economica che, mediante l’impiego di un
complesso differenziato di risorse, svolge processi di
acquisizione e di produzione di beni o servizi, da scambiare
con entità esterne al fine di conseguire un profitto
 L’impresa rimane un sistema complesso all’interno del quale

si intrecciano elementi tangibili ed intangibili,
immobilizzazioni materiali ed immateriali, mezzi tecnici ed
intelligenze, risorse finanziarie ed umane, secondo un disegno
finalizzato, in ogni caso, alla produzione e diffusione di
valore
L’impresa
 L’impresa è…
…un sistema: cioè un insieme di elementi diversi, interrelati e

interdipendenti rispetto ad un obiettivo comune: generare valore
…economico: finalizzato a soddisfare bisogni attraverso l’impiego di risorse

limitate
…aperto: perché in costante rapporto di scambio con l’ambiente esterno (e

con i mercati di acquisto e di sbocco)
…dinamico: in quanto sistematicamente in evoluzione
…vitale: capace di reagire e autoregolarsi al fine della sopravvivenza

2
Corporate governance
Impresa = Sistema aperto
Ambiente
politico-legislativo
Ambiente
Ambiente
sociale
culturale
IMPRESA
Ambiente Ambiente
economico tecnologico
Ambiente
fisico-naturale
L’impresa sistemica
 L’approccio sistemico è usato da molte discipline: scienze naturali,
sociali, matematiche, economiche, ecc.
 Esso è utile per capire la relazione tra un oggetto, e le parti che lo

compongono, e il suo ambiente di riferimento: serve a capire la struttura
e il funzionamento di un elemento
 Nell’ambito dei sistemi socio-economici vi sono i sistemi finalizzati,

ossia deliberati da un soggetto per raggiungere certi obiettivi
 I sistemi finalizzati rientrano nei sistemi vitali, ossia capaci di reagire alle
reazioni delle sue azioni e di mantenersi in equilibrio
 Come tali sono sistemi aperti e come tali dinamici

3
L’impresa come sistema
 Un sistema è un insieme ordinato di parti e di relazioni che tende
naturalmente o è programmato al raggiungimento di un fine.
 Le condizioni per qualificare l’impresa come sistema sono:
a) Insieme di parti: la presenza di più componenti materiali o immateriali
b) Insieme relazionale: l’interdipendenza e la comunicazione tra le parti
c) Insieme finalizzato: l’attivazione di relazioni finalizzate agli obiettivi del

sistema
Sistema meccanico vs
organico
 Macchina concepita e realizzata per operare secondo schemi e procedure
rigidamente e deterministicamente fissate (Ford; Taylor):
- indipendenza dagli stimoli dell’ambiente esterno (sistema chiuso)
- comportamento e dinamica completamente prevedibili, con la
codificazione minuziosa delle regole
- separazione tra momento decisionale (affidato alla direzione) e momento
esecutivo (lasciato alle maestranze)
 Organismo che opera in un ambiente ad elevata varietà, variabilità e

indeterminatezza (Toyotismo):
- stretto legame con l’ambiente da cui assorbe le risorse necessarie alle sue
necessità di sopravvivenza
- struttura articolata in organi diversi che si modificano e si specializzano
come reazione alle sollecitazioni ambientali
- stile direzionale di partecipazione/coinvolgimento con forti capacità
discrezionali e decisionali Prof.
24-02-2018 attribuite
Fabrizio ai dipendenti
Baldassarre 8
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Sistema meccanico
Produzione stabile con enfasi sull’efficienza
- rigida gerarchia con una forte struttura di autorità
- posizioni lavorative esattamente definite
- elevata regolamentazione delle procedure operative “Bibbia
delle tolleranze permesse”
- rigido rispetto dei programmi di produzione con attività di
riconciliazione
- differenziazione specialistica dei compiti funzionali
- esatta definizione di diritti, doveri e mezzi assegnati
- forte struttura gerarchica di controllo, autorità e comunicazione
- localizzazione delle conoscenze al vertice della gerarchia che
gestisce il collegamento tra le mansioni
- interazioni verticali tendenzialmente tra superiore e subordinato
- regolazione di operazioni o comportamenti con istruzioni e
decisioni dei superiori
Sistema organico
Produzione adattata alle necessità dei clienti
- struttura gerarchica che idealmente fa riferimento alla
competenza e all’informazione
- posizioni lavorative poco definite per potersi reciprocamente
coordinare
- massima flessibilità ed intercambiabilità delle mansioni
- conoscenza riscontrabile in più punti della struttura
organizzativa, centri ad hoc di coordinamento/controllo
- adattamento/ridefinizione dei compiti individuali attraverso
l’interazione
- rilevanza del controllo informale e della comunità di interessi
- interazioni e comunicazioni tendenzialmente orizzontali
- regolazione con informazioni e consigli più che istruzioni e
comandi
5
Elementi distintivi dell’impresa
- la presenza di un’organizzazione
- lo svolgimento di processi di produzione
- le relazioni di scambio con entità esterne
- la finalità imprenditoriale del reddito
INPUT materiali,
immateriali, umani
TRASFORMAZIONE
OUTPUT
SCAMBIO SCAMBIO prodotti finiti
6
Elementi distintivi dell’impresa
 L’impresa produce e diffonde valore
 Questo valore generato dall’attività di trasformazione e di
scambio è un valore-utilità ossia legato all’uso che ne fa il
cliente
 Questo maggior valore legato al processo di trasformazione
dell’impresa, è dato dalla differenza tra prezzo che il cliente è
disposto a pagare e il costo degli input
 Nel valore confluiscono due componenti: costo sostenuto
dall’impresa per realizzare il prodotto/servizio e il margine di
profitto che rimane all’impresa
7
Forme istituzionali d’impresa
1. Capitalistica imprenditore/capitalista
2. Manageriale scissione proprietà/controllo
3. Cooperativa comunanza di scopi
4. No-profit finalità sociali
5. Post-manageriale cogestione delle risorse
 Il dibattito in tema di corporate governance (governo

dell’impresa) è suscitato dalle domande di fondo in
merito a:
1. Chi debba governare le imprese (struttura)
2. Secondo quali modalità (rapporti)
3. Come si debbano ripartire i risultati dell’attività (utili)
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 Si tratta in sostanza del dibattito relativo a quel complesso di
regole e prassi che disciplinano la composizione ed il
funzionamento degli organi societari, e che ne definiscono:
• ripartizione dei compiti
• assunzione di responsabilità
• potere decisionale
con l’obiettivo di coordinarvi le relazioni che intercorrono tra:
• azionisti
• management
• stakeholders interni ed esterni
al fine di evitare gli ostacoli posti da eventuali conflitti di
interessi
L’importanza della
Si determinano responsabilità e processi relativi
all’assunzione di decisioni che definiscono:
1. L’assetto strutturale:
• Interessi/attori
• Organi/meccanismi
• Regole di funzionamento
2. I processi di sviluppo delle aziende:

• Decisioni strategiche
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Si determinano responsabilità e processi relativi
all’assunzione di decisioni che definiscono:
3. Gli obiettivi dell’azienda di medio-lungo termine
4. La struttura dell’azienda nel medio-lungo termine
5. La nomina dei vertici aziendali, definizione dei compiti e

delle modalità di valutazione
Assetto di governo per l’assunzione di decisioni strategiche
BUONA CONDOTTA
Perseguire obiettivi di sviluppo dell’azienda soddisfacendo

gli interessi rilevanti
10
Gli azionisti (shareholders)
 L’azionista è il titolare delle azioni (capitale di rischio) a
cui viene assegnato il complesso di diritti/doveri
derivante dalla qualifica di socio
 L’azionista può essere:
1. di maggioranza (proprietà): se possiede una quota

rilevante di azioni tale per cui esercita il controllo
dell’impresa
2. di minoranza: se possiede una quota minoritaria che non

consente di partecipare alla fase decisionale
L’assemblea dei soci
 È l’organo che rappresenta gli azionisti
 I compiti dell’assemblea dei soci, in sede ordinaria, sono:

- approvazione del bilancio
- deliberazioni in materie attinenti la gestione
- nomina degli amministratori e dei sindaci
 In sede straordinaria:
- modifiche dell’atto costitutivo
- operazioni straordinarie (fusioni, scissioni, acquisizioni)
- liquidazione della società
11
Gli azionisti
2.2%
2.1%
30.5%
2.4%
3.1% 2.9%
L’amministratore delegato
 È colui che opera con le risorse umane, finanziarie e fisiche per raggiungere gli
obiettivi dell’organizzazione svolgendo funzioni di pianificazione,
organizzazione e controllo
 Esso viene nominato all’interno del consiglio di amministrazione di una società

(che è l'organo sociale collettivo che riunisce gli amministratori della società
stessa e che si occupa dell'amministrazione e della direzione strategica ed
operativa dell'azienda – organo esecutivo)
 Il consiglio di amministrazione può delegare alcune delle proprie funzioni ad un

solo amministratore: ossia l’amministratore delegato
 Il top manager coincide con l’amministratore delegato (AD o Chief Executive

Officer - CEO)
12
Il presidente
 Il presidente (chairman) di una società è quel membro del consiglio di
amministrazione (board of directors) che presiede lo stesso consiglio
 Può anche essere investito dei poteri di amministratore delegato, ed in questo

caso la figura di manager (AD/CEO) e presidente della società coincidono
 Tuttavia la maggior parte delle teorie di governance auspicano una separazione

delle due figure, poiché ciò:
- contribuisce a garantire l’indipendenza del consiglio di amministrazione dal top

management
- aiuta i consiglieri ad esprimere un giudizio indipendente e oggettivo sul

comportamento e sui risultati conseguiti dal top manager
13
Il consiglio di amministrazione
John ELKANN Presidente
Sergio MARCHIONNE Amministratore Delegato
Andrea AGNELLI
Roland BERGER
Tiberto BRANDOLINI d’ADDA
Luca GARAVOGLIA
Gian Maria GROS-PIETRO
Luca Cordero di MONTEZEMOLO
Renè CARRON
Virgilio MARRONE
Vittorio MINCATO
Pasquale PISTORIO
Carlo Barrel di SANT’ALBANO
Ratan TATA
Mario ZIBETTI
Franco GRANDE STEVENS Segretario del Consiglio
Il comitato strategico
Roland BERGER
Sergio MARCHIONNE
Pasquale PISTORIO
14
Il comitato controllo interno
Mario ZIBETTI Presidente
Gian Maria GROS PIETRO
Vittorio MINCATO
Il comitato nomine, corporate

governance e sostenibilità
Luca GARAVOGLIA
Gian Maria GROS-PIETRO
15
Il comitato remunerazioni
Roland BERGER Presidente
Luca GARAVOGLIA
Mario ZIBETTI
Il collegio sindacale
Riccardo PERROTTA Sindaco Effettivo - Presidente
Giuseppe CAMOSCI Sindaco Effettivo
Piero LOCATELLI Sindaco Effettivo
Lucio PASQUINI Sindaco Supplente
Fabrizio MOSCA Sindaco Supplente
Stefano ORLANDO Sindaco Supplente

16
17
Gli stakeholders
 L’espressione stakeholder significa letteralmente “colui
che ha un interesse” nell’attività d’impresa
 Si definisce quindi stakeholder qualsiasi gruppo o

individuo che influenza o è influenzato dal comportamento
e dal raggiungimento degli scopi di un’organizzazione
Interni Esterni
Azionisti Fornitori Concorrenti Associazioni

Management Clienti Collettività Sindacati
Dipendenti Finanziatori Stato ONG
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Gli stakeholders
 La loro posizione di potere ed influenza dipende

da:
- la forza ovvero il potere detenuto per effetto del
ruolo nella società
- la legittimazione, ossia dal grado di riconoscimento
degli interessi di cui sono portatori
- l’attualità dell’interesse difeso ovvero l’urgenza e
la criticità di risposta da parte dell’impresa
I modelli di impresa
 Si possono definire prendendo in considerazione 2
variabili:
1. La composizione della proprietà
2. La stabilità della proprietà
 Si possono definire in tal senso imprese

a) a proprietà diffusa
b) a proprietà ristretta
c) a proprietà chiusa
19
 Incrociando le due variabili potremo avere:
IMPRESA A CONTROLLO
Bassa PROPRIETARIO FORTE
Impresa manageriale
Pura o
Public Company
Società di capitali con
nucleo di comando
Stabilità
stabile e forte
proprietà
Impresa consociativa
Impresa padronale
Alta IMPRESA A CONTROLLO
PROPRIETARIO DEBOLE
Chiusa Composizione proprietà

Aperta
 A livello internazionale prevalgono principalmente 2
modelli:
1. Modello anglosassone (proprietà diffusa)

2. Modello renano (proprietà ristretta)
 L’esperienza italiana, invece, si connota per

un’accentuata compresenza di tre tipologie di imprese:
- PMI a carattere familiare (proprietà chiusa)
- Cooperative
- Società a controllo pubblico
20
Il modello italiano: le PMI
 Si tratta delle imprese di piccole e medie dimensioni in cui la crescita
dimensionale incontra il limite del controllo familiare e delle relative
risorse (sono più del 90% delle imprese italiane)
 Alla guida dell’impresa troviamo di frequente l’imprenditore individuale

o il gruppo familiare (proprietà concentrata e stabile)
 L’evoluzione è fondata sul coordinamento (o sulla conflittualità) tra i

familiari
Small is beautifull big is better
 Emerge l’esigenza di una concentrazione tra le stesse (consorzi di

imprese) perché il limite costituito dal controllo familiare le rende
incapaci di crescere nella misura richiesta dal mercato

 I consorzi di imprese consentono di:
- mantenere la propria identità
- unire le forze per ridurre i costi in fase di

approvvigionamento e produzione
- penetrare i mercati o organizzare canali propri di

distribuzione (contrastando le logiche della GDO)
- avviare sinergie per la ricerca e la formazione professionale

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Vantaggi
- immedesimazione tra imprenditore e impresa (coincidenza tra
proprietà e controllo) che assicura stabilità ed orientamento al
lungo periodo
- tale coincidenza consente inoltre decisioni rapide ed elevata
motivazione da parte di chi amministra
Svantaggi
- carenza o totale assenza di strutture manageriali
- limitazioni della capacità di crescita
- assenza di istituzioni finanziarie (ricorso ai finanziamenti: elevato
costo del capitale)
- difficoltà di attrazione di manager professionali
Il modello italiano: le
cooperative
Si tratta di un gruppo di soggetti che costituiscono e

gestiscono in comune un’impresa che si prefigge lo
scopo di fornire prevalentemente ai soci stessi i beni e
servizi prodotti
In sostanza si caratterizzano per lo scopo mutualistico

(mutualità)
Esempi sono: banche popolari, banche di credito

cooperativo, cooperative di consumo, di produzione, di
lavoro, cantine ed oleifici sociali, ecc.
22
Il modello italiano:
le società a controllo pubblico
 Nascono a causa della crisi delle grandi imprese

verificatasi con le fine delle guerre mondiali (Stato-
interventista)
 Anni 50-60: Stato-imprenditore, il sistema delle

partecipazioni statali svolge un ruolo importante ai fini
del miracolo industriale ed economico italiano
 Obiettivo era quello di garantire la capillare copertura

territoriale e la massima diffusione dei servizi pubblici
• Barilla
• Luxottica
• Procter&Gamble
• Amazon
• Samsung
• Microsoft
• FCA Fiat Chrisler
• Toyota
• ENI
• Huawei
• Siemens
• Unilever
23
 Anni 70-80: crisi dell’impresa pubblica a causa di:
- prevalere di logiche gestionali di tipo buricratico-

amministrativo sulle logiche di economicità ed efficienza
- problematiche dei rapporti tra potere politico e potere
manageriale
- inevitabile politicizzazione della gestione
- assenza di reali stimoli esterni dovuta al regime di monopolio
detenuto da tali imprese
 Tutto ciò ha portato le imprese pubbliche a una condizione

di inadeguatezza, specie in termini di efficienza
 Anni 90: inizia il processo di privatizzazione (interventi di smobilizzo:

vendita a privati delle quote azionarie di società in mano pubblica)
 4 le principali tipologie di privatizzazioni:

1. Formale: trasformazione di enti pubblici in soggetti sottoposti alla
disciplina di diritto privato, pur sempre sotto il controllo pubblico
2. Sostanziale: cambiamento della natura proprietaria della società da
pubblica a privata
3. Funzionale: ai soggetti privati vengono affidati i compiti gestionali
mentre i pubblici poteri mantengono la titolarità dei poteri di indirizzo e
controllo strategico
4. Indiretta: introduzione di logiche e di principi di gestione manageriale
negli organismi pubblici (aziendalizzazione degli enti)
24
Il modello anglosasone:
le public company
 Tipico delle economie capitalistiche di paesi quali Stati Uniti e

Gran Bretagna
 È fondato sul liberismo e sulla grande dimensione (corporation)
 Il modello principale è quello delle public companies ad

azionariato diffuso (polverizzazione della proprietà)
 Si caratterizza per l’elevata efficienza del mercato borsistico
 Vi è separazione tra proprietà (azionisti) e controllo (manager)
sistema monistico (one-tier system)
 I poteri di gestione e monitoraggio sono conferiti a soggetti

diversi ma appartenenti ad uno stesso organo eletto dall’assemblea
 Infatti, vi è un solo livello di nomina: l’assemblea dei soci nei

confronti del CdA
 Proprio il CdA (board of directors) rappresenta l’organo

fondamentale per il funzionamento dell’azienda e comprende 2
tipologie di membri:
1. esecutivi (inside directors): assolvono alle funzioni manageriali;
tra essi è nominato il CEO
2. non esecutivi (outside directors): hanno il potere di controllo
sull’amministrazione nell’interesse degli stakeholder esterni
25
sistema monistico (one-tier system)
ASSEMBLEA DEGLI AZIONISTI

(ed eventuali altri stakeholders)
nomina
BOARD OF DIRECTORS
nomina
Non-executive
CEO directors
Il modello anglosassone
negli Stati Uniti
nomina
BOARD OF DIRECTORS
nomina
Non-executive
directors
CEO Audit committee
26
Il modello anglosassone
in Gran Bretagna
nomina
BOARD OF DIRECTORS
nomina
Lead independent
director
CEO Non-executive
directors
le public company
Svantaggi
- obiettivi divergenti tra proprietà (utili) e management (benefits)
- rischio di take-over (scalate) ostili organizzate dai raiders
(assalitori) di borsa
- attenzione ai risultati di breve termine
- elevata rischiosità legata alle grandi dimensioni
Vantaggi
- enorme capitalizzazione, grandi dimensioni
- basso costo del capitale
- suddivisione dei rischi
- maggiore libertà ed indipendenza del management (qualificato)
- forte diversificazione (conglomerate) imposta dall’antitrust
27
Scalata Ostile
 È un processo mirato alla acquisizione della maggioranza

(assoluta o relativa) dei diritti di voto (e quindi delle azioni
ordinarie) di una società
 La scalata è ostile in quanto volta a sottrarre il controllo

all'attuale azionista di maggioranza contro la sua volontà
 Le scalate ostili sono espressamente regolate dal Testo

Unico della Finanza, che tra l'altro prevede per l'azionista di
controllo, la possibilità di rilanciare
28
Il modello renano
 Tipico delle economie sociali di mercato di paesi quali

Germania, Francia e Giappone
 Comunità di intenti tra impresa e stakeholders
 Continuità di rapporti azienda-dipendenti e azienda-fornitori
 Intervento della banca nel capitale
 Capitale paziente che attende la sua remunerazione nel lungo

termine
Il modello renano:
sistema dualistico verticale

nomina
SUPERVISORY BOARD
nomina
MANAGEMENT BOARD
29
Il modello renano:
sistema dualistico orizzontale

nomina nomina
SUPERVISORY BOARD MANAGEMENT BOARD
Il modello renano:
sistema dualistico
 Si caratterizza per l’esistenza di 2 organi separati:

1. Consiglio di Gestione (management board)
2. Consiglio di Sorveglianza (supervisory board)
 Si possono distinguere in:

a) Sistemi dualistici verticali: l’Assemblea elegge il CdS, e il
CdS nomina il CdG (i due organi presentano una differente
composizione)
b) Sistemi dualistici orizzontali: l’Assemblea elegge
direttamente il CdS ed il CdG (nessun soggetto può far parte
di entrambi: incompatibilità tra le due cariche)
30
Il modello renano
 In particolare:
Germania
- importanza delle banche (ampio potere/forte ricorso)
- forte peso dei sindacati
- limitata separazione fra proprietà e controllo
Francia
- forte controllo dello Stato
- diffusione del modello piramidale e delle partecipazioni incrociate
- ruolo marginale dei piccoli azionisti
Giappone
- forte presenza di istituzioni finanziarie (banche e assicurazioni)
- partecipazioni incrociate tra imprese e tra queste e le banche
- importante
24-02-2018
ruolo dello StatoProf. Fabrizio Baldassarre 61
Il modello renano in Germania
ASSEMBLEA DEGLI AZIONISTI SINDACATI

banche, famiglie lavoratori
nomina nominano
AUFSICHTSRAT
(consiglio di sorveglianza)
Presidente Vicepresidente
Comitato di mediazione
nomina
VORSTAND
(consiglio di gestione)

Sprecher (portavoce)
31
Il modello renano in Francia

ed, eventualmente, lavoratori
nomina
CONSEIL DE SURVEILLANCE
Président
nomina designa
DIRECTOIRE
24-02-2018 Prof. Fabrizio BaldassarrePrèsident 63
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Il modello renano in Giappone
nomina
CONSIGLIO DI
AMMINISTRAZIONE ORGANO DI CONTROLLO
(Kensajaku)
RAPPRESENTANTI
DELLA PROPRIETA’
LAVORATORI
Presidente esecutivo
33
Il modello renano
Vantaggi
- convergenza degli obiettivi tra proprietà-management-stakeholders
- stabilità dei mercati azionari
- attenzione ai risultati di lungo termine (grazie alla presenza di un
nucleo stabile di azionisti)
- bassa rischiosità legata alla forte partecipazione delle banche ed al
ruolo di controllo dello stato (Stato-regolatore)
Svantaggi
- capitalizzazione medio-bassa
- ridotta diversificazione e ridotti livelli di redditività
- dipendenza del management agli interlocutori aziendali (eccesso di
prudenza)
- contenute
24-02-2018
dimensioni d’impresa
Prof. Fabrizio Baldassarre 67
Un confronto tra i modelli

PROPRIETA’ DIFFUSA PROPRIETA’ RISTRETTA PROPRIETA’ CHIUSA
CARATTERISTICHE
Struttura proprietaria Polverizzata Articolata Unitaria
Stabilità proprietaria Bassa Bassa Alta
Obiettivi Risultato economico Continuità e crescita Imprenditorialità
Esempi di riferimento USA e UK Germania e Giappone Italia
Elementi di criticità Orientamento al Rischio e

lungo termine Livello di redditività costo del capitale
Evoluzione in atto Azionariato concentrato Azionariato Ampliamento

e stabile esigente base azionaria
34
Business Game
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Iscrizioni entro il 7 marzo
Concentrazione della proprietà

ALCUNI ESEMPI
35
Quale modello prevale?
 In un contesto ambientale dominato dalla complessità non

esistono modelli di impresa di successo e di riferimento “assoluti”,
“stabili” e “autosufficienti”
 Dominano piuttosto i concetti di “varietà dei modelli di

riferimento”, “evoluzione” e “interdipendenza con il contesto
ambientale di riferimento”
 Occorre sviluppare una visione sistemica e processuale

dell’organizzazione-impresa e dei suoi rapporti con l’ambiente
esterno acquisendo sensibilità agli approcci ed agli strumenti
gestionali più significativi
Classificazione delle imprese
 Dal punto di vista della gestione le caratteristiche più

significative per classificare un’impresa sono:
A) il tipo di attività esercitata
B) il mercato servito
C) la natura della proprietà
D) la dimensione
36
A) Tipo di attività esercitata
1. Settore primario:
- imprese agricole
- imprese estrattive
2. Settore secondario:
- imprese manifatturiere
- comparti produttivi: alimentare, tessile, meccanico, ecc.
- categorie: imprese conserviere, dolciarie
3. Settore terziario:
- imprese erogatrici di servizi
B) Mercato servito
1. Imprese locali:
- Imprese regionali
2. Imprese nazionali
3. Imprese internazionali:
- Imprese multinazionali
- Imprese globali
37
C) Natura della proprietà
1. Imprese private:
- di proprietà esclusiva o prevalente di privati
2. Imprese pubbliche:
- di proprietà esclusiva o prevalente dello stato o di
enti territoriali
3. Imprese miste:
- di proprietà mista o di proprietà paritaria tra
soggetti privati e pubblici
D) La dimensione
 Non esiste un esclusivo parametro oggettivo di riferimento,
ma più parametri:
Parametri economici Parametri tecnici
- Fatturato - Produzione realizzata [imprese manifatturiere]
- Valore aggiunto - Capacità degli impianti [imprese industriali]
- Superficie di vendita [impresa commerciale]
Parametri organizzativi Parametri patrimoniali

- Numero degli addetti (o - Totale dell’attivo patrimoniale
di alcune categorie dei
- Totale delle immobilizzazioni
medesimi)
- Capitale proprio
- Livelli organizzativi
- Capitale investito
38
Casi di difficile misurazione delle
dimensioni di impresa
 Nel caso di:
- aggregati di aziende
- complessi di partecipazioni societarie
- accordi di collaborazione tra imprese
- alleanze strategiche
- esternalizzazione di determinate funzioni
(outsourcing)
la dimensione dell’organizzazione finisce per non
essere più rappresentativa della dimensione
d’impresa, poiché i confini dell’organizzazione in sé
vengono abbattuti
Classificazione dimensionale
secondo l’ISTAT
1. Micro-imprese:
- fino a 9 addetti
2. Piccola impresa:
- da 10 a 49 addetti
3. Media impresa:
- da 50 a 499 addetti
4. Grande impresa:
- oltre 500 addetti
39
I criteri di definizione delle PMI per
l’accesso ai programmi dell’UE
PICCOLA MEDIA
1. Dipendenti: < 50 < 250
2. Fatturato* (mln €): <7 < 40
3. Attivo* (mln €): <5 < 27
4. Controllo: dipendenti, fatturato e attività devono essere cumulati con

qualli di aziende partecipate almeno al 25%; il capitale non deve essere detenuto
per oltre il 25% da imprese che non risultino conformi alla definizione di PMI
* E’ sufficiente che sia osservato uno solo dei seguenti requisiti

40

2 Modelli Di Governo Delle Imprese

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Modelli di Governo

24-02-2018 Prof. Fabrizio Baldassarre 1

Attività economica e azienda

 Il termine azienda identifica tutte le organizzazioni di beni e di persone che -

 L'impresa è un'azienda la cui produzione è destinata prevalentemente al

 Lo scambio al fine del reddito: è questo l’aspetto qualificante del concetto di

 L’impresa rimane un sistema complesso all’interno del quale

…un sistema: cioè un insieme di elementi diversi, interrelati e

…economico: finalizzato a soddisfare bisogni attraverso l’impiego di risorse

…aperto: perché in costante rapporto di scambio con l’ambiente esterno (e

…dinamico: in quanto sistematicamente in evoluzione

…vitale: capace di reagire e autoregolarsi al fine della sopravvivenza

Impresa = Sistema aperto

 Esso è utile per capire la relazione tra un oggetto, e le parti che lo

 Nell’ambito dei sistemi socio-economici vi sono i sistemi finalizzati,

 Come tali sono sistemi aperti e come tali dinamici

 Le condizioni per qualificare l’impresa come sistema sono:

a) Insieme di parti: la presenza di più componenti materiali o immateriali

b) Insieme relazionale: l’interdipendenza e la comunicazione tra le parti

c) Insieme finalizzato: l’attivazione di relazioni finalizzate agli obiettivi del

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 Organismo che opera in un ambiente ad elevata varietà, variabilità e

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- lo svolgimento di processi di produzione

- le relazioni di scambio con entità esterne

- la finalità imprenditoriale del reddito

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24-02-2018 Prof. Fabrizio Baldassarre 15

 Il dibattito in tema di corporate governance (governo

1. Chi debba governare le imprese (struttura)

2. Secondo quali modalità (rapporti)

3. Come si debbano ripartire i risultati dell’attività (utili)

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2. I processi di sviluppo delle aziende:

3. Gli obiettivi dell’azienda di medio-lungo termine

4. La struttura dell’azienda nel medio-lungo termine

5. La nomina dei vertici aziendali, definizione dei compiti e

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Perseguire obiettivi di sviluppo dell’azienda soddisfacendo

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1. di maggioranza (proprietà): se possiede una quota

2. di minoranza: se possiede una quota minoritaria che non

L’assemblea dei soci

 È l’organo che rappresenta gli azionisti

 I compiti dell’assemblea dei soci, in sede ordinaria, sono:

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 Esso viene nominato all’interno del consiglio di amministrazione di una società

 Il consiglio di amministrazione può delegare alcune delle proprie funzioni ad un

 Il top manager coincide con l’amministratore delegato (AD o Chief Executive

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 Può anche essere investito dei poteri di amministratore delegato, ed in questo

 Tuttavia la maggior parte delle teorie di governance auspicano una separazione

- contribuisce a garantire l’indipendenza del consiglio di amministrazione dal top

- aiuta i consiglieri ad esprimere un giudizio indipendente e oggettivo sul

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John ELKANN Presidente

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Mario ZIBETTI Presidente

Gian Maria GROS PIETRO

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Il comitato nomine, corporate

Gian Maria GROS-PIETRO