Change management

Paradigma del change management

propriato la dinamica insita nel concetto di cambiamento

sopra citato.
Quando si parla di transizione si pi facilmente consapevoli della sda connaturata alla necessit e/o alla volont di trasformare una situazione esistente in una nuova e si
pi consapevoli dell'importanza di denire lo stato della
situazione corrente [dove siamo?], quello della situazione desiderata [dove vogliamo arrivare?] e il percorso pi
conveniente [come ci arriviamo?]. Perci nell'utilizzo che
se ne far in questa pagina il termine transizione esprimer una connotazione pi attiva (che esprime maggiormente il punto di vista di chi la transizione la desidera e/o
la guida), mentre il termine cambiamento esprimer una
connotazione pi passiva (che esprime maggiormente il
punto di vista di chi il cambiamento lo subisce).

N. Machiavelli, dettaglio dipinto di Santi di Tito

Con il termine inglese change management (traducibile

approssimativamente in gestione del cambiamento) si intende un approccio strutturato al cambiamento negli individui, nei gruppi, nelle organizzazioni e nelle societ che
rende possibile (e/o pilota) la transizione da un assetto
corrente ad un futuro assetto desiderato.

Il change management, cos come viene comunemente in- 2 Contesto

teso, fornisce strumenti e processi per riconoscere e comprendere il cambiamento e gestire l'impatto umano di una
La transizione a cui si fa riferimento in questo contesto
transizione.
comprende un largo insieme di fenomeni.

Dal punto di vista individuale la transizione pu essere considerata una nuova attitudine da acquisire o un
comportamento da cambiare.

Cambiamento e transizione (terminologia utilizzata)

Dal punto di vista di un'organizzazione (commerciale, sociale, politica, ecc.), o semplicemente di un gruppo di
individui, la transizione pu essere rappresentata da un
nuovo tipo di tecnologia da acquisire o da un nuovo assetto di processi da porre in atto oppure da un salto culturale
da diondere al proprio interno o all'esterno; in generale un'organizzazione per garantire il raggiungimento dei
propri obiettivi ha necessit di governarne al meglio la
trasformazione necessaria; tanto pi grande e tanto pi
profondo il cambiamento, tanto maggiore lo sforzo e

La parola cambiamento spesso usata in contesti professionali come sinonimo di transizione ma possiede un signicato pi generico, mentre la parola transizione proviene da un contesto pi scientico. In genetica per esempio la transizione un tipo di mutazione mentre in sica
indica il passaggio di un sistema da uno stato ad un altro;
entrambi questi contesti attribuiscono alla parola transizione un signicato pi preciso che richiama in modo ap1

IL CHANGE MANAGEMENT DAL PUNTO DI VISTA DELLE ORGANIZZAZIONI

l'attenzione necessaria per governarlo e indirizzarlo verso stenti. La naturale resistenza innescata dai meccanismi
la meta.
di difesa deve essere superata. Il secondo stadio, quello
Dal punto di vista di una societ o di una struttura so- in cui si attua/manifesta il cambiamento, contraddistinciale la transizione pu essere associata a un nuovo pro- to da uno stato di confusione e di provvisoriet legata alla
getto politico, l'entrata in vigore di una nuova legge, transizione. Si consapevoli che il quadro precedente
l'imposizione di un nuovo modello culturale e cos via. stato messo in discussione ma non si ha ancora una chiara
A dierenza per delle organizzazioni, le societ (con percezione di come sostituirlo. Il terzo stadio, il ricongel'eccezione di qualche regime dittatoriale) non possono lamento ("refreezing"), comporta il consolidamento del
nuovo quadro e delle nuove abitudini e la loro cristallizzadisporre dello stesso controllo sulle attivit degli individui
di cui dispongono (limitatamente al loro orario di lavoro) zione, riportando gli individui ad un livello di condenza
con i processi analogo a quello prima del cambiamento.
le organizzazioni, per cui il governo della transizione
un'attivit senz'altro pi complicata da realizzarsi.
In ogni caso, anch una trasformazione possa realmente realizzarsi necessaria una strategia chiara ed una forte
partecipazione e motivazione delle persone coinvolte. La
cultura e le prassi esistenti di Change Management forniscono un quadro d'insieme e degli strumenti per governare l'impatto della trasformazione sulle persone coinvolte
e, viceversa, aiutare gli individui a orientarsi e muoversi all'interno dei cambiamenti del mondo circostante che
si trasforma. A questo proposito le ricerche pi recenti evidenziano la necessit di una ecace combinazione
tra gli strumenti organizzativi di Change Management e i
modelli individuali di Change Management.

3.2 Modello di Kbler-Ross (le 5 fasi

reattive dell'individuo a fronte del
cambiamento)

Alcune teorie sono basate su approcci derivanti dal

modello di Elisabeth Kbler Ross spiegato nel libro La
morte e il morire[2] . Le fasi (non necessariamente in sequenza temporale) con cui reagisce l'individuo che subisce un lutto importante o gli viene diagnosticata una
malattia grave sono tipicamente contrassegnate da: negazione/riuto (non possibile!), rabbia (perch proprio a
me?), patteggiamento (salviamo il salvabile), depressioLe teorie di Change Management si sono evolute a par- ne (non sar pi come prima), accettazione (mettiamoci
tire dalla psicologia, dall'area economico-commerciale e l'animo in pace). I modelli derivati generalizzano e tradall'ingegneria gestionale. Per questo motivo alcune teo- sportano queste fasi reattive in ambiti diversi da quello in
rie derivano da modelli di sviluppo organizzativo mentre cui il modello nato (applicandolo per esempio all'ambito
altre sono basate su modelli di comportamento individua- lavorativo) evidenziando una forte analogia con i vari
le e sociale. Ragion per cui l'argomento stato articolato contesti nei quali l'individuo si trova di fronte a cambianei tre paragra che seguono.
menti che non comprende ritrovandosi ad essere soggetto
passivo.

Il Change Management dal pun4 Il Change Management dal punto di vista individuale
to di vista delle organizzazioni

Dal punto di vista individuale il Change Management descrive l'approccio con cui l'individuo reagisce ai grandi
cambiamenti che lo coinvolgono, sia che si tratti di contesti strettamente personali piuttosto che aziendali o sociali. Pu essere inteso sia come uno strumento per prevedere e gestire le reazioni degli individui sia, al contrario,
per aiutare gli individui a governare e canalizzare le proprie reazioni. Forti sono le connessioni con gli studi di
psicologia.

Dalla prospettiva delle organizzazioni (non necessariamente aziendali), il Change Management include i processi e gli strumenti per gestire l'impatto umano di una
Transizione. Questi strumenti comprendono un approccio strutturato che pu essere ecacemente utilizzato
per realizzare, accompagnare e supportare la transizione,
aiutando cos l'organizzazione a realizzare e governare la
propria trasformazione.

Una comprensione pi concreta di questa prospettiva ri3.1 Modello di Kurt Lewin (la percezione sulta pi facile dall'osservazione dello schema riportato
a anco, che contiene un esempio dei processi e dela 3 stadi del cambiamento)
le fasi utilizzate per realizzare un tipico intervento di
Il modello sviluppato da Kurt Lewin, uno dei primi mo- Change Management all'interno di una Organizzazione;
delli di Change Management che ne ha interpretato il pun- nell'esempio riportato:
to di vista individuale, descriveva la transizione come un
la fase di incubazione/preparazione dell'intervento
processo a tre stadi [1] . Il primo stadio, lo scongelamento (unfreezing), comporta il superamento dell'inerzia
comprende una bozza del Piano d'Azione (che
e lo smantellamento della mentalit e delle abitudini esistabilisce gli obiettivi, l'approccio e il perimetro

4.2

La resistenza al cambiamento (formula di Gleicher)

3
idee vennero ulteriormente sviluppate nel suo modello di
prassi riessiva[4] , che disegna un processo per far fronte
a questi costanti cambiamenti.

4.2 La resistenza al
(formula di Gleicher)

cambiamento

Qualche secolo dopo Machiavelli (rif. Incipit di questa

pagina), Richard Beckhard e David Gleicher riuscirono
a sviluppare una Formula per il Cambiamento (meglio
conosciuta come Formula di Gleicher):
percorso tipico di un intervento di Change Management

DxVxF>R
dell'intervento), del Piano di Governance (che stabilisce i meccanismi di partecipazione e di controllo
dell'intervento) e del Piano di Comunicazione (che
ne stabilisce il calendario delle iniziative, incluse
quelle informative e di sostegno);

D = Dissatisfaction esprime la insoddisfazione per

la situazione attuale
V = Vision indica la progettualit, la capacit di
denire la situazione futura

la fase di progettazione comprende alcuni Work F = First steps quantica i primi passi concreti fatti
shops (seminari che hanno l'obiettivo di coinvolgeverso la direzione che stata denita e annunciata
re il personale, individuare le criticit/opportunit e
dare forma e contenuto alle azioni e ai progetti che
R = Resistance misura la resistenza incontrata dal
dovranno costituire il Programma in cui si articola
Cambiamento
l'intervento) e le sintesi che ne scaturiscono successivamente convogliate in un Piano Operativo (che
[5]
servir a delineare e dettagliare azioni e progetti e La formula, creata da Richard Beckhard e David Gleicher, esprime il concetto fondamentale che il cambiamenguidare l'attuazione del Programma);
to realizzabile soltanto se il prodotto delle forze che pro la fase di esecuzione comprende il lancio e la realiz- ducono il cambiamento superiore alla resistenza che vi
zazione dei singoli progetti, il loro controllo, la mi- si oppone. Da un altro punto di vista riesce a cambiasurazione dei risultati e la messa a punto delle azio- re soltanto chi sucientemente consapevole delle enerni correttive per assicurare il raggiungimento degli gie necessarie a farlo ed disposto a sostenere il proprio
obiettivi.
cambiamento con una forte volont (o un forte mandato), piuttosto chi costretto a farlo travolto dalle proprie
Per consentire di raggiungere in profondit gli eetti de- dicolt.
siderati questi strumenti necessitano di essere integrati
con una suciente comprensione del contesto dal punto
di vista del Change Management individuale (vedi sezione 4.3 La costruzione del cambiamento
precedente).
(modello ADKAR)

4.1

Uno dei modelli pi noti per la messa a punto di un

Conservatorismo Dinamico delle Or- programma di Change Management rappresentato dal

ganizzazioni (Schn)
modello ADKAR[6] (il nome costituito da un acronimo

Questo modello proposto da Schn [3] esplora la natura tendenzialmente conservativa delle organizzazioni (in
analogia al principio di conservazione di una specie) che
le induce ad auto proteggersi dai cambiamenti non originati dalla propria volont. Schn riconosce la crescente necessit delle organizzazioni a divenire pi essibili
per far fronte alla crescente velocit dei cambiamenti che
le investono in misura sempre maggiore, arrivando a dotarsi di un processo di 'apprendimento' continuo. Molto
precocemente Schn riconobbe l'ecacia e la necessit
di adeguarsi al concetto attualmente indicato nel campo commerciale come Learning Organization (traducibile all'incirca come 'Organizzazione che impara'). Queste

spiegato pi avanti) che stato sviluppato da Prosci in

seguito alla collaborazione di pi di 1000 aziende di 59
paesi diversi. Il modello individua i cinque mattoni fondamentali da utilizzare per la costruzione di un programma
di Change Management:
Awareness [consapevolezza] spiegare perch
necessario cambiare
Desire [desiderio/determinazione] attivare
l'adesione proattiva delle persone coinvolte
Knowledge [conoscenza (pratica)] come attuare il
cambiamento

IL CHANGE MANAGEMENT DAL PUNTO DI VISTA DELLE ORGANIZZAZIONI

Ability [attitudine] costruire i nuovi proli e i 4.5

nuovi comportamenti

Il cambiamento in rapporto alla

pianicazione strategica

Reinforcement [sostegno] sostenere/consolidare il Tra i modelli utilizzati in contesti di radicali cambiamenti

in ambito aziendale da considerare quello proposto da
cambiamento
Gabrielle O'Donovan[7] , che ha messo a punto una metodologia per la pianicazione strategica al servizio dei proSi tratta in pratica di un utile strumento per vericare la grammi di trasformazione che presuppongono rilevanti
copertura da parte della iniziativa di Change Management cambiamenti culturali. A grandi linee questa metodologia
di tutti i mattoni fondamentali del programma.
si basa su queste fasi:

4.4

Il cambiamento ed il ruolo del management nelle organizzazioni

tipico schema di governo di un programma

Una delle maggiori responsabilit del Management

quella di identicare precocemente i cambiamenti rilevanti (le mutazioni) che si manifestano nell'ambiente interno ed esterno, ed avviare per tempo i programmi necessari ad accompagnarle o a contrastarle. molto importante valutare anche l'impatto che le trasformazioni
potranno determinare sul piano umano e sociale, su quello dei processi e quello delle tecnologie. Il management
in particolare ha la responsabilit di prevedere le reazioni
che si manifesteranno in conseguenza a queste trasformazioni e varare perci azioni/progetti adeguati ad accompagnare/realizzare la transizione e preparare il personale
della propria organizzazione al nuovo assetto e favorire la
loro accettazione del cambiamento. Pertanto i programmi
avviati dovranno pervadere in profondit l'organizzazione
e dovranno essere monitorati nella loro ecacia e, se
necessario, aggiustati. A anco viene riportato un tipo
esempio di Governance di un programma, con l'evidenza
delle interrelazioni che il management ha con gli altri ruoli dell'organizzazione; un ecace controllo presuppone
un sistema di relazioni chiaro, ruoli e responsabilit ben
denite. La partecipazione all'interno di una organizzazione non pu essere intesa soltanto come un esercizio
di disciplina (anche se a volte necessario che lo sia),
ma come anche come condivisione, ossia la proposizione
di una visione e di una strategia che vengono costruite,
spiegate e accettate come le migliori possibili per quella
organizzazione in quella situazione e in quel momento.

la prima fase pianicazione strategica e progettazione include una serie di passi: la revisione da parte della direzione aziendale degli obiettivi strategici
dell'azienda (la missione), la formazione di un team
aziendale di Manager per supervisionarne la realizzazione, la creazione di una visione del programma, la denizione della sua strategia di implementazione, la riorganizzazione del personale in funzione degli obiettivi, la messa a punto del nocciolo duro del programma e dei meccanismi culturali che
dovranno supportarne la sua realizzazione;
la seconda fase implementazione strategica include
questi passi: comunicazione della nuova visione strategica, applicazione del programma, gestione degli impatti umani conseguenti alla sua applicazione compatibilmente al mantenimento di un buon livello di operativit dell'azienda, consolidamento del
nuovo assetto raggiunto;
la terza fase valutazione e aggiustamento si focalizza sulla misurazione dei risultati ottenuti e sulla
pianicazione per le future evoluzioni.
In queste fasi strumenti per la collaborazione di gruppo quali le mappe mentali e le mappe concettuali possono essere di grande aiuto nel fornire una complessiva
impostazione sistemica.

4.6 I laboratori del cambiamento: tecniche

di analisi per la ricerca di proposte e
soluzioni
A prescindere dai modelli utilizzati per costruire percorsi di trasformazione, esistono diverse tecniche di analisi
utilizzate per la ricerca di proposte e soluzioni a fronte di criticit e/o opportunit presenti in un determinato
contesto. Tra queste si possono citare:
il brainstorming tecnica introdotta negli anni trenta
da Alex Faickney Osborn[8] , concepita per facilitare l'individuazione di risposte ecaci ai problemi
posti all'attenzione di un gruppo di persone selezionate e guidate all'interno di una sessione di lavoro
strutturata;

5
il Dialogo di Bohm[9] , (On Dialogue) introdotto negli anni ottanta dal sico David Bohm, che ha proposto una forma alternativa di brainstorming aperta e
non strutturata, diretta a sollecitare risposte non convenzionali ai problemi arontati; la tecnica suggerisce la sospensione di giudizio a fronte della aermazioni non condivise fatte dagli altri partecipanti,
incentivando lo sviluppo (senza alcun obiettivo predeterminato) delle idee innovative che rivelano una
maggiore fertilit;
l'approccio della Learning Organization messo a
punto negli anni novanta da Peter Senge[10] che ha
ricollocato le idee di Bohm all'interno di un concetto pi vasto basato sull'idea di un'organizzazione
essibile in grado di recepire i segnali provenienti
dall'ambiente circostante e adattarsi di conseguenza;
l'indagine apprezzativa (Appreciative Inquiry)[11] un
metodo messo a punto da David Cooperrider che
si basa sul presupposto che convenga costruire una
organizzazione pi intorno a ci che funziona piuttosto che tentare di aggiustare ci che non funziona; l'approccio riconosce il contributo degli individui con l'obiettivo di accrescere la ducia reciproca
e fare squadra;
la Teoria U[12] di Otto Scharmer che descrive un
processo in cui le strategie di cambiamento sono basate pi su ci che emerge dal futuro piuttosto che
sulle lezioni del passato.

l'enunciazione chiusa in una domanda aperta, il procedimento favorisce la collaborazione delle persone coinvolte
ed arricchisce la gamma delle risposte possibili evitando
che il problema venga trasformato in un atto d'accusa che
ostacola la ricerca della soluzione migliore.

5 Il Change Management dal punto di vista sociale

Il Change Management pu prestarsi a diversi livelli di lettura anche in una dimensione sociale: dal lato dell'individuo pu essere visto come una bussola per
orientarsi in un contesto di rilevanti cambiamenti:
tecnologici (es: l'avvento di Internet o, ancora pi
recentemente, del Web 2.0);
politici (es: il passaggio dell'Amministrazione Catastale ai Comuni);
sociali (es: la scomparsa dei negozi nelle periferie e
la proliferazione dei Centri Commerciali), ecc.
Dal
lato
del
sistema
sociale/politico/religioso/culturale/ecc. invece il Change
Management pu essere visto come un insieme di
strumenti e processi utile ad ottenere il consenso
(materia trattata approfonditamente, specialmente nei
suoi aspetti manipolatori, da Edward Bernays da molti
considerato il padre fondatore delle pubbliche relazioni
moderne[13][14][15] ) e/o la partecipazione attiva della
massa (o del proprio target) per il raggiungimento dei
propri obiettivi di trasformazione o in generale per la
realizzazione della propria missione. Esempi di questo
secondo lato potrebbero essere:
la transizione innescata da una riforma legislativa
(che comporterebbe una campagna pubblicitaria di
informazione per avvisare/educare i cittadini riguardo ai nuovi procedimenti amministrativi legiferati, un piano operativo per predisporre i nuovi servizi necessari, ecc., vedere anche Comunicazione
istituzionale);
la scissione o la fusione di movimenti politici (che
comporterebbe un piano per la riorganizzazione delle strutture, una campagna per la nuova gestione
dei tesseramenti, un piano di comunicazione per
informare l'opinione pubblica, ecc.);

Albert Einstein, nel 1921

Un tratto comune ad alcuni di questi approcci asserisce che una formulazione chiusa di un problema spesso inibisce le soluzioni innovative mentre se si trasforma

l'orientamento di un target di consumatori verso

un diverso modello di consumo da parte di una
associazione di produttori (che comporterebbe la
commissione di studi di mercato, la denizione
di standard comuni tra i produttori, campagne di
comunicazione, ecc.).

In questo ambito il lato dell'individuo quello che viene osservato attraverso le lenti dell'antropologia culturale,
mentre il lato del sistema quello che viene osservato dalle lenti della politica, dell'associazionismo culturale, delle parti sociali (associazioni di imprese o sindacati), del
mondo delle associazioni religiose, ecc.
Il Change Management in ambito sociale agisce su scala
diversa rispetto all'ambito delle organizzazioni: gli individui hanno un livello di protagonismo e/o antagonismo
pi elevato e sono meno soggetti ai controlli (che dentro
un'organizzazione possono essere esercitati in modo pi
forte), a meno che ovviamente non si prendano in considerazione regimi coercitivi. Questi aspetti fanno s che tra
gli strumenti ed i processi forniti dal Change Management
acquistino maggiore importanza i piani di comunicazione, la Comunicazione integrata e in generale le iniziative che sollecitino il ruolo e gli apporti (pro) attivi degli
individui e/o delle masse interessate alla Transizione in
questione e di contro ne attenuino le probabili/inevitabili
resistenze. Il tema senz'altro riconducibile allo stesso
arontato da Machiavelli nel suo trattato di dottrina politica Il Principe (in particolare nel capitolo VI) da cui, non
a caso stato tratto l'incipit di questa voce, e che potrebbe essere considerato a buona ragione uno dei pi noti
antesignani del Change Management [16] .
Oltre al ruolo della comunicazione sono importanti la
comprensione delle dinamiche di interazione delle masse
(tema ampiamente trattato negli anni sessanta da Elias
Canetti[17] ), quello del ruolo dei mezzi di comunicazione
nella societ odierna (approfondito da Marshall McLuhan[18] negli anni sessanta e trattato in modo interessante da Claudio Fracassi negli anni novanta[19] ) e quello
dei meccanismi di comprensione della comunicazione da
parte degli individui.

NOTE

consentire che i propri pensieri e ragionamenti

divengano visibili agli altri (sostenibilit);
esplorare meglio i pensieri e ragionamenti altrui
(esplorazione).
Alcune metodologie basate su questo principio sono:
la programmazione neurolinguistica[21] (PNL),
una scuola eclettica di psicoterapia sviluppata da
Richard Bandler, John Grinder, Robert Dilts, e
altri;
l'approccio della indagine circolare e le altre tecniche derivate dal modello sistemico di terapia familiare sviluppato a Milano dall'inizio degli anni
settanta (Milan Approach[22] );
la psicologia della Gestalt (per approfondimenti vedere Associazione della Teoria della Gestalt), una
teoria psicologica che asserisce l'organizzazione olistica dei meccanismi percettivi (L'insieme pi
grande della somma delle sue parti);
l'approccio della Quinta Disciplina (the Fifth Discipline) proposto da Peter Senge e altri (vedi i rif. nella
sezione precedente Laboratori del Cambiamento).

6 Note
[1] K. Lewin, Field Theory in Social Science, New York,
Harper and Row, 1951.
[2] E. Kbler Ross, La morte e il morire, Cittadella Editore,
1990.
[3] D. Schn, Beyond the Stable State. Public and private
learning in a changing society, Penguin, 1974.

5.1

L'approccio costruttivista (la mappa

non il territorio)

[4] D. Schn, The Reective Practitioner. How professionals

think in action, Temple Smith, 1983.
[5] R. Beckhard, Organization Development: Strategies and
Models, Addison-Wesley, 1969.

Il concetto che la mappa non il territorio (Map-Territory

relation) utilizzato dalle neuroscienze per spiegare che
l'individuo non ha accesso diretto alla struttura della real- [6]
t, ma ha soltanto accesso a un insieme di costrutti (straticatisi nel tempo) che la rappresentano. Esso stato formalizzato in un modello conosciuto come Scala di [7]
Inferenza (Ladder of Inference)[20] da Chris Argyris. Ragion per cui nel Change Management i processi di comu[8]
nicazione si devono assicurare che le informazioni riguardanti il cambiamento e le sue conseguenze vengano presentate in modo tale che persone con mentalit e orientamenti diversi possano eettivamente comprenderle. I [9]
metodi basati sulla relazione mappa/territorio aiutano le
persone a:
[10]
diventare pi consapevoli dei propri pensieri e
ragionamenti (riessione);

J. Hiatt, ADKAR: A Model for Change in Business, Government and the Community, Loveland, Learning Center
Publications, 2006.
G. O'Donovan, The Corporate Culture Handbook, The
Liey Press, 2006, ISBN 1-904148-97-2.
A.F. Osborn, Applied imagination: Principles and procedures of creative problem solving, Charles Scribners
Sons., 1963.
D. Bohm, On Dialogue, London, Lee Nichol, 1996, ISBN
0-415-14912-6.
P. Senge, La quinta disciplina, Sperling & Kupfer, 1995.

[11] D.Cooperrider, A.Trosten-Bloom, D.Whitney, The Power of Appreciative Inquiry, Berrett-Koelher Publisher
Inc., 2003, ISBN 1-57675-226-7.

[12] P.Senge, C.O.Scharmer, J.Jaworski, B.S.Flowers, Presence: Human Purpose and the Field of the Future, Society for Organizational Learning, marzo 2004, ISBN
0-9742390-1-1.

Change Management Learning Center Prosci signicativo punto di riferimento internazionale per
la formazione e le best practices di Change
Management.

[13] Edward M. Bernays, Crystallizing Public Opinion, 1923,

ISBN ISBN 0871409755.

J. Anderson: Using Kanban to Manage the Flow of

Agile Change, kanbantool.com.

[14] Edward M. Bernays, Propaganda, 1928, ISBN 0-80461511-X.

[15] Edward M. Bernays, The engineering of consent, Annals
of the American Academy of Political and Social Science,
1947, ISBN 978-0-8061-0328-0.
[16] Robert Gill, Change management - or change leadership?,
in Journal of Change Management, May 2003, p. 307.
[17] E. Canetti, Massa e potere, Adelphi, 1981.
[18] M. McLuhan, Gli strumenti del Comunicare, Il Saggiatore, ISBN 88-515-2029-1.
[19] Claudio Fracassi, Sotto la notizia niente - saggio
sull'informazione
planetaria,
Avvenimenti,
cod.int.Avvenimenti 011194.
[20] C. Argyris, Organizational Dynamics,, Autumn 1982,
http://www.monitor.com/binary-data/MONITOR_
ARTICLES/object/92.pdf.
[21] R.Dilts, J.Grinder, R.Bandles,, Programmazione neurolinguistica. Lo studio della struttura dell'esperienza
soggettiva, Astrolabio Edizioni, ISBN 88-340-0709-3.
[22] L.Boscolo, P.Beltrando, La Clinica Sistemica. Dialoghi A
Quattro Sull'evoluzione Del Modello Di Milano, Bollati
Boringhieri, 2004, ISBN 88-339-5732-2.

Voci correlate
Antropologia culturale
Corporate governance
Management
Turnaround management
Pianicazione aziendale
Project management
Psicologia del lavoro
Pubbliche relazioni

Collegamenti esterni
Assochange Associazione Italiana No-prot per la
promozione la cultura del Change Management nelle
imprese e nella pubblica amministrazione.

9 FONTI PER TESTO E IMMAGINI; AUTORI; LICENZE

Fonti per testo e immagini; autori; licenze

9.1

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Change management Fonte: https://it.wikipedia.org/wiki/Change_management?oldid=79723042 Contributori: Marko86, CruccoBot,

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9.2

Immagini

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9.3

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