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TEORIE DI RELAZIONE INDIVIDUO - ORGANIZZAZIONE Per comportamento organizzativo si intende tutto quellinsieme di decisioni, azioni e comportamenti messi in atto

dai seguenti attori organizzativi e osservati allinterno della struttura: Individui: soggetti titolari di diritti e doveri, di cui si rileva il relativo comportamento messo in atto Gruppi formali: unit organizzative costituite dallazienda attraverso processi di divisione del lavoro (uffici, reparti, ecc..) Gruppi informali: gruppi di individui che si sviluppano spontaneamente (es. comunit di apprendimento, di pratica, ecc..) Imprese: reti di imprese, organizzazioni di imprese diverse di cui si analizzano le relative relazioni cooperative tra organizzazioni Esistono varie concezioni relative al rapporto tra soggetto e organizzazione derivanti dalle principali teorie organizzative: Teorie classiche del lavoro Teorie contingenti Teorie emergenti o cognitive E lo studio del comportamento organizzativo dipende dal tipo di approccio teorico adottato e dal tipo di assunzione che si fa sulla relazione e il rapporto tra organizzazione e individuo. Secondo le teorie classiche del lavoro (Taylorismo e fordismo) possibile trovare una one-bestway, cio un modo ottimo di organizzare il lavoro attraverso il metodo scientifico del lavoro. In tale teoria si assume che il comportamento del soggetto sia determinato scientificamente da vincoli precostituiti, relativi alla dimensione, alla tecnologia e allambiente fisico dellimpresa che determinano la struttura organizzativa ed in cui gli individui vengono posti allinterno. La relazione tra soggetto e organizzazione meramente di tipo economico e il soggetto ha un ruolo del tutto passivo nellorganizzazione. In tale organizzazione non c spazio per le emozioni, non ammesso che vi sia divergenza tra organizzazione e interessi e c una visione delluomo economico interessato solo allaspetto economico dal momento che i salari integrano la parte emotiva. Il sistema organizzativo chiuso e lambiente dato e prevedibile. Nella scuola delle relazioni umane la visione delluomo economico viene integrata ad aspetti di tipo emotivo e la visione delluomo diventa molto pi complessa. Secondo tale teoria i lavoratori sono portatori di valori e gli interessi sono inevitabilmente in conflitto con quelli dellorganizzazione, quindi il conflitto inevitabile. Viene ricercata comunque la one-best-way (il miglior modo di organizzare), per bisogna essere in grado di prevenire e mascherare questi conflitti tra individui e organizzazione. Nellapproccio delle teorie contingenti il sistema organizzativo viene visto come un sistema aperto e di tipo organico. Secondo tale teoria non esiste un modo ottimo di organizzare, ma il modo dipende dal contesto e dalle situazioni, viene ricercata la one-best-fit. Lorganizzazione si deve adattare allambiente e deve essere sensibile ai cambiamenti.

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Secondo Burns e Stalcker lorganizzazione deve essere creata in base alla tipologia di ambiente con cui si deve confrontare lazienda: se lambiente stabile si pu attuare unorganizzazione di tipo taylorista; mentre se lambiente dinamico necessario adottare una struttura meno rigida e pi flessibile. Lambiente il sovrasistema, lorganizzazione il sistema aperto e gli individui sono il sotto sistema. Come il sistema deve adattarsi allambiente e quindi al sovrasistema, anche gli individui devono adattarsi allorganizzazione come sistema aperto. Vi deve essere quindi equifinalit. Mentre nelle teorie classiche e contingenti il sistema oggettivo e quantificabile, secondo lapproccio emergente cognitivista (Wike e il sense making), lorganizzazione non un oggettosoggetto, ma una costruzione sociale e a dare senso allorganizzazione sono gli stesi soggetti. Lorganizzazione frutto di un processo di iterazione sociale e quindi il comportamento non si pu prevedere, spesso addirittura casuale. Quindi sono i processi e i comportamenti che creano lorganizzazione. Visione soggettivista.

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CARATTERISTICHE DEL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO I comportamenti messi in atto dal singolo individuo allinterno dellorganizzazione a cui appartiene sono tendenzialmente finalistici perch soddisfano bisogni funzionali e specifici degli individui che corrispondono nella maggior parte dei casi con gli obiettivi organizzativi; Le azioni/decisioni di un individuo che mettono in atto determinati comportamenti possono essere suddivise in tre gruppi: Di entrata-uscita dallorganizzazione: cio volte ad entrare, rimane o uscire dallorganizzazione Prescritte dal ruolo che occupa, cio dalla job description, mettendo in atto comportamenti di ruolo Decisioni individuali che esulano dalle mansioni e dal ruolo e che non sono prevedibili o prescritte e vengono chiamate di CITTADINANZA ORGANIZZATIVA LE DETERMINANTI che mettono in atto un certo tipo di comportamento vengono analizzate da varie teorie secondo cui a determinare i comportamenti degli individui allinterno di unorganizzazione sono: i tratti della sua personalit, che gli fanno assumere determinanti comportamenti le situazioni contingenti (ci che prescritto dalla mansione, le relazioni interpersonali, ecc..) le Strong situation: le situazioni forti in cui i comportamenti organizzativi sono rigidamente descritti le Week-situation: le situazioni discrezionali dove non c unelevata formalizzazione e quindi lindividuo pu agire liberamente I FATTORI che influenzano il comportamento organizzativo e che formano lorganizzazione sono: la cultura i meccanismi operativi (ricompense, premi produzione e quantaltro stimoli il coordinamento dei comportamenti) la struttura organizzativa Secondo una visione FUNZIONALISTA il comportamento organizzativo pu essere previsto o prescritto, ma deriva anche da una libera scelta dellindividuo che pu decidere liberamente quale tipo di sforzo erogare attivando o meno un certo tipo di comportamento, attendendosi o meno al proprio ruolo. Quindi il comportamento organizzativo pu essere inserito allinterno di un contesto in cui vi sia una relazione di tipo economico e sia una relazione di tipo sociale tra individui e organizzazione. Nel breve periodo ci pu essere una differenza nello scambio sociale tra contributi offerti e incentivi ricevuti, ma nel lungo periodo si deve raggiungere unequit nello scambio di lungo periodo.

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La tipologia di comportamento organizzativo da adottare da parte degli individui, dipende da tre parametri: efficacia: cio dal grado di raggiungimento degli obiettivi e dei risultati efficienza: cio dalla capacit di economizzare la scarsit delle risorse presenti allinterno dellazienda equit: cio dalla misura con cui lorganizzazione capace di soddisfare le aspettative dei suoi membri contributori.

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LA PERSONALITA DEGLI INDIVIDUI E definita come un insieme relativamente stabile delle caratteristiche psicologiche di una persona che definiscono lunicit di un soggetto e influenzano il modo con cui esso interagisce con gli altri e con lambiente. Lanalisi della personalit utile per interpretare e gestire situazioni in ambito organizzativo come: ladattamento al lavoro la carriera la leadership la formazione della cultura organizzativa Ci sono vari modelli che servono per studiare e individuare il costrutto della personalit in ambito organizzativo: modello dei big five modello dellaffettivit positiva-negativa modello degli orientamenti organizzativi

MODELLO BIG FIVE


E un modello di analisi della personalit che si basa su 5 dimensioni fondamentali per la valutazione della personalit di un individuo: 1. Nevroticismo/Stabilit emotiva: Le persone con bassa stabilit emotiva, sono emotive, tese, insicure, con alti livelli di ansiet, facilmente deprimibili, sospettose e con scarsa autostima. Una alto grado di stabilit emotiva favorisce lo sviluppo di competenze di supervisione, di controllo e di valutazione della performance. 2. LEstroversione: una persona estroversa solitamente molto socievole, sa stare con gli altri ed ricca di energia. Sovente una caratteristica di successo sul lavoro per i manager, venditori, docenti e in generale per tutte le posizioni di front-office. 3. Apertura: le persone aperte a nuove esperienze sono immaginative, curiose, colte, di larghe vedute, con vari interessi e tendono ad essere autosufficienti. 4. LAmabilit: sono persone toleranti, affidabili, generose, calde cortesi, di indole buona, difficilmente aggressive, maleducate, ciniche. 5. Coscienziosit: persone responsabili, affidabili, persistenti, puntuali e orientate al lavoro. E un fattore di successo. Le combinazioni e le diverse intensit di questi 5 fattori, permettono di analizzare le differenti personalit che si riscontrano tra gli individui. E un modello molto semplice e di facile applicazione, molto usato in ambito organizzativo per valutare la personalit degli individui, attraverso lutilizzo di un linguaggio comune.

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MODELLO AFFETTIVITA POSITIVA-NEGATIVA


E un modello di analisi della personalit che studia due tratti generali degli individui (affettivit positiva e affettivit negativa) per analizzare come le persone sono orientate nei confronti del lavoro. Tale modello ipotizza che laffettivit positiva (simile allestroversione) influenzi positivamente la vita lavorativa ed in particolare quella manageriale, mentre laffettivit negativa (simile alla nevrosi) produca il risultato opposto. Questi due tratti sono indipendenti, nel senso che una persona pu possedere un alto grado di affettivit positiva che negativa, oppure alto in una e basso nellaltra.

MODELLO DEGLI ORIENTAMENTI ORGANIZZATIVI


E un modello di analisi della personalit, secondo cui nelle persone sono identificabili differenti orientamenti di personalit verso lorganizzazione: 1. LOrganizzativista: una persona che dimostra un forte impegno sul luogo del lavoro, ha una forte identificazione con lorganizzazione, ha spesso il morale alto e prova soddisfazione, non ama lambiguit nella definizione degli obiettivi, si identifica con i superiori, mostra preoccupazione di fronte ad eventi che potenzialmente intaccherebbero la riuscita dellazienda. Si tratta di persone orientate al successo, che apprendono molto velocemente cosa evitare per linsuccesso. 2. Il Professionista: una persona focalizzata sul lavoro e non sullorganizzazione, gli seccano le richieste dellorganizzazione. Sono solitamente persone che vivono unesperienza lavorativa che porta a fissare elevati standard di performance nel campo prescelto. Percepiscono lautorit organizzativa e il suo esercizio come irrazionale. Tendono a pensare che le loro capacit non vengano pienamente sfruttate dallorganizzazione. Ricercano il riconoscimento, non nellorganizzazione, ma presso altri professionisti. Solitamente rifiutano i simboli di status dellorganizzazione 3. LIndifferente: una persona che lavora per lo stipendio, poich il lavoro non una parte importante della sua vita. Egli pu anche svolgere bene il suo lavoro ma senza provare un forte coinvolgimento nello stesso e nellorganizzazione nel suo insieme. Sono persone pi orientate agli svaghi, che alletica del lavoro, ricercando la soddisfazione dei bisogni di livello pi elevato al di fuori del lavoro. Non sviluppano commitment organizzativo. Rifiutano, inoltre, come i professionisti, i simboli di status.

[Commitment comportamenti individuali o di gruppo che possono essere definiti nei termini di impegno, senso di responsabilit, senso del dovere]
Gli orientamenti organizzativi qui descritti, non hanno carattere di staticit; essi presentano un carattere dinamico, in funzione del ciclo di vita lavorativo di una persona, delle aspettative, del grado di soddisfazione sul lavoro, della motivazione, del contesto, del tipo di organizzazione.

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LE CAPACITA DEGLI INDIVIDUI Sono linsieme delle caratteristiche intellettive e di abilit che caratterizzano un individuo. Le capacit degli individui possono essere: innate: es. i talenti apprese e sviluppate: nel corso della carriera lavorativa Le capacit possono essere di: intelligenza: cio le capacit delle persone di gestire situazioni emotive allinterno delle organizzazioni (es. controllo in situazioni di stress, ecc..) abilit (skill): cio capacit operative dovute dalle sue conoscenze o dalle tecniche adottate

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LA MOTIVAZIONE DEGLI INDIVIDUI La motivazione un insieme di forze che portano ad agire e che contribuiscono a spiegare inizio, livello, persistenza e direzione dello sforzo. La motivazione e la capacit sono due componenti fondamentali per la determinazione della prestazione lavorativa, ma va integrato anche il contesto organizzativo. La prestazione o performance pu creare comportamenti organizzativi: di ruolo: cio legata ai comportamenti e i risultati richiesti in base al ruolo ricoperto allinterno dellorganizzazione extra ruolo: nata spontaneamente e funzionale allefficienza e allefficacia organizzativa (supporto, sostegno, lealt, ecc..) Task performance e contestual performance di etica: valutati dal punto di vista etico

TEORIE SULLA MOTIVAZIONE


teorie o modelli orientati al contenuto: si focalizzano su che cosa motiva una persona, su quali sono i bisogni che cerca di soddisfare con il proprio comportamento. teorie o modelli orientati al processo: si focalizzano sul collegamento che esiste tra i bisogni delle persone ed i relativi comportamenti messi in atto, spiegando perch di fronte a delle alternative di comportamento possibile, lattore individuale decida di mettere in atto una certa azione piuttosto che unaltra, secondo una prospettiva cognitivista che prevede scambi con lambiente:

TEORIE ORIENTATE AL CONTENUTO: si focalizzano su che cosa motiva gli attori ad agire e quali bisogni tendono a soddisfare allinterno delle organizzazioni. 1. Teoria di Maslow o gerarchia dei bisogni 2. Teoria di Aldefer (ERC) 3. Teoria di Herzberg (Fattori Duali) 4. Teoria di McClelland Per bisogno si intende uno stato di insoddisfazione o deficit che ogni individuo tende a colmare.

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TEORIA DEI BISOGNI DI MASLOW E un modello motivazionale orientato al contenuto secondo il quale tutte le persone sono caratterizzate da una serie di bisogni comuni che sono organizzati attraverso una scala gerarchica di 5 livelli: bisogni fisiologici: legati alla sopravvivenza di un individuo (es. retribuzione, ecc) bisogni di sicurezza: che si riferiscono al desiderio di protezione (es. sicurezza economica e fisica, ecc..) bisogni di appartenenza: di far parte del gruppo per avere la possibilit di sviluppare relazioni affettive bisogni di stima: da parte degli altri e di autostima da parte di se stessi bisogni di autorealizzazione: di sviluppo di se stessi, come professionista e come persona Secondo Maslow i bisogni vengono soddisfatti secondo un meccanismo di soddisfazione progressione: prima si manifestano e si soddisfano i bisogni di ordine inferiore (bisogni primari) e una volta soddisfatti questi, essi cessano di essere motivanti e si passa a soddisfare bisogni di ordine superiore, fino ad arrivare agli ultimi bisogni della scala. Quindi i bisogni di ordine superiore non sono motivanti fino a che non vengono soddisfatti i bisogni di ordine inferiore. I punti di forza della teoria di Maslow sono: - la chiarezza nella definizione dei bisogni mentre i punti di debolezza sono: - luniversalit: secondo la propria scala dei bisogni comune a tutti gli individui, mentre in realt i bisogni sono diversi da persona a persona, perch non tutti gli individui ( che appartengono a societ e culture diverse) hanno e presentano gli stessi bisogni e nello stesso ordine - la distinguibilit: non sempre facile distinguere e suddividere i bisogni in questi 5 tipi - la soddisfazione-progressione: non si progredisce nella scala fino a che non viene soddisfatto un bisogno di ordine inferiore e quindi in tal caso gli individui rimangono insoddisfatti TEORIA E.R.C. DI ALDEFER (Bisogni Esistenziali, Relazionali, Crescita) Questo modello motivazionale orientato al contenuto, riprende la teoria di Maslow, innovandone la logica sequenziale. Esistono 3 categorie di bisogni che influenzano il comportamento degli individui: - bisogni esistenziali: che corrispondono ai bisogni fisiologici e di sicurezza di Maslow - bisogni relazionali: che corrispondono ai bisogni di appartenenza e di stima della scala di Maslow - bisogni di crescita: che corrispondono ai bisogni di autorealizzazione della scala di Maslow

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Tale teoria riduce la scala dei bisogni di Maslow da 5 a 3 e rivede il meccanismo di funzionamento della scala di Maslow, affiancandolo al meccanismo della frustrazione-regressione. Tra i diversi livelli di bisogni non c una rigida gerarchia, ma un continuum, dove in caso di frustrazione data dal non soddisfacimento del bisogno la persona pu regredire a un livello inferiore e ridurre lo stato di tensione con la rivalutazione dei bisogni di ordine inferiore. TEORIA DI HERZBERG O TEORIA DEI FATTORI DUALI E un modello motivazionale orientato al contenuto secondo il quale la soddisfazione e linsoddisfazione, non sono due sentimenti contrapposti di uno stesso continuum, ma fanno parte di due continuum diversi. Un primo continuum ha come estremi linsoddisfazione e lassenza di insoddisfazione e laltro ha come estremi lassenza di soddisfazione e la soddisfazione. Secondo tale modello esistono due tipi di fattori che influenzano il comportamento degli individui: FATTORI IGIENICI, creano insoddisfazione se sono assenti, ma se sono presenti non procurano soddisfazione. Fungono cos da non insoddisfattori. I fattori igienici sono relativi al contesto di lavoro e includono condizioni fisiche ed economiche. N.B. laumento retributivo da considerarsi fattore igieni non motivante solo su contrattazioni collettive. FATTORI MOTIVANTI, sono correlati al livello di soddisfazione e di prestazione: la loro presenza pu incrementare sia luna sia laltra quindi procurare soddisfazione, ma la loro assenza non provoca insoddisfazione. Punti di forza del modello di Herzberg: - spiega ci che gli altri non spiegano - evidenzia limportanza del contenuto del lavoro che uno fa, rispetto al modello di Maslow mentre i punti di debolezza sono: - il ruolo limitato dei fattori igienici che da il modello TEORIA DI MCCLELLAND E un modello motivazionale orientato al contenuto secondo cui i bisogni nelle persone non sono innati, ma posso essere appresi e si acquisiscono dalla cultura organizzativa e dallesperienza. La motivazione delle persone spinta da un bisogno motivante dominate (motives) che pu essere di: achievement: Importanza attribuita al successo. Bisogno di portare a termine un compito con successo. Le persone con questa tipologia di bisogno tenderanno a ricercare situazioni nelle quali poter trovare successo raggiungibile solo attraverso sforzi individuali poich la responsabilit della riuscita dovr essere attribuibile solo al singolo power: bisogno di potere, di imporsi allattenzione altrui, di stabilire, mantenere o ristabilire il proprio prestigio. affiliation: bisogno di affiliazione, il desiderio di essere accettato e considerato evitando conflitti. Esiste un vero e proprio test per misurare i 3 gradi di bisogni: Il Thematic Apperception Test(TAT).

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TEORIE ORIENTATE AL PROCESSO: si focalizzano sul collegamento che esiste tra i bisogni delle persone ed i relativi comportamenti messi in atto, spiegando perch di fronte a delle alternative di comportamento possibile, lattore individuale decida di mettere in atto una certa azione piuttosto che unaltra, secondo una prospettiva cognitivista che prevede scambi con lambiente: 1. 2. 3. 4. 5. teoria dellaspettativa-valenza teoria del goal setting teoria dellequit percepita teoria sulla cittadinanza organizzativa teoria del rinforzo

MODELLO ASPETTATIVA-VALENZA (Vroom) E un modello motivazionale orientato al processo secondo il quale la motivazione ed i comportamenti delle persone sono spinti da una strategia decisionale ottimizzante formata da 3 elementi principali: laspettativa sforzo-performance: cio la probabilit che il soggetto assegna ad un certo livello di sforzo da lui messo in atto che lo condurr ad una certa performance attesa laspettativa performance-ricompensa: cio la probabilit che un soggetto una volta raggiunta la performance attesa, ottenga una certa ricompensa la valenza: cio il valore delle conseguenze e quindi il valore della ricompensa Questo modello prevede che lindividuo faccia un calcolo di natura ottimizzante, secondo il quale il soggetto di fronte a delle alternative di azione da compiere, calcoler il valore atteso legato ad ogni comportamento possibile e sceglier il comportamento che presenter il valore atteso pi alto. Motivazione aspettativa x valenza

Limiti del modello: - prende in considerazione solo la motivazione estrinseca, trascurando quell intrinseca (il piacere dellazione in se) - viene presa in considerazione una concezione di uomo algebrico, decisore massimamente razionale. MODELLO GOAL SETTING E un modello motivazionale orientato al processo che si focalizza sul processo di definizione degli obiettivi, prendendo in considerazione da un lato limportanza del tipo di obiettivi che vengono assegnati alle persone (goal) e dallaltro le modalit del processo di definizione con cui essi vengono assegnati (setting). Secondo questo modello per creare motivazione nelle persone necessario assegnare: obiettivi specifici: con un parametro noto alla persona, con una scala di valutazione chiara e un arco temporale predefinito obiettivi sfidanti: difficili ma raggiungibili obiettivi orientati al risultato: lasciando ampia libert e discrezionalit allindividuo nel perseguimento di tali obiettivi

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Inoltre la motivazione maggiore se - lobiettivo partecipato perch viene condiviso e accettato, - se la persona ottiene dei feed-back cio delle informazioni periodiche di ritorno per analizzare se sono necessarie delle azioni correttive o di miglioramento. MODELLO DELLEQUITA PERCEPITA (Adams) E un modello motivazionale orientato al processo secondo cui la motivazione degli individui ed i relativi comportamenti dipendono dal giudizio di una serie di valutazioni comparate che si creano tra contributo erogato e ricompensa ricevuta; rapportando il proprio contributo offerto con la ricompensa ricevuta dallorganizzazione confrontando il proprio rapporto contributo/ricompensa con i rapporti contributi/ricompensa degli altri soggetti appartenenti alla stessa organizzazione che svolgono attivit similari Questo per il fatto che lindividuo allinterno delle organizzazioni non vive solo e isolato dagli altri, ma attua i suoi comportamenti nellambito di un contesto sociale, quindi inevitabile che esso tenda a fare dei confronti e comparazioni con gli altri attori con cui si relaziona. Il sentimento di iniquit porter la persona ad essere insoddisfatta e a voler superare la situazione di demotivazione, mettendo in atto tutta una serie di azioni e comportamenti che si rifanno a due principali gruppi di comportamenti: comportamenti di voice: cio tutte le possibili azioni per far presente la propria percezione di iniquit (cercando di modificare il proprio rapporto contributo/ricompensa modificando gli oggetti di comparazione - cambiando il soggetto di riferimento, ecc..) comportamenti di exit: uscendo dalla relazione Punti di forza - tale modello introduce la comparazione ed il confronto con altri soggetti allinterno dellorganizzazione. - introduce anche alcuni comportamenti specifici di voice o exit che altri modelli non considerano. Punti di debolezza sono il fatto che: - tale modello richiede che la persona conosca molte informazioni, mentre sappiamo che lindividuo ha razionalit limitata - assume una prospettiva di breve periodo che non detto sia sempre raggiunta, pu avvenire che lequit sia raggiungibile nel lungo periodo - inoltre non dice come lindividuo di fronte a diverse alternative di azione, scelga quale seguire e con quale priorit GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA E una teoria che si basa sulle percezioni degli individui e di quanto questi percepiscono di essere trattati in modo equo e giusto allinterno dellorganizzazione. Si distingue in giustizia distributiva e giustizia procedurale.

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Giustizia Distributiva. Si riferisce a quando le persone credono di essere trattate in modo equo in relazione ai risultati del lavoro, al loro impegno e ai loro sforzi e a quanto guadagnano da ci. Fattori chiave: input. Rispondono agli elementi che gli individui trasferiscono nel lavoro: esperienza, tecniche personali, e ogni altro tipo di contributo. Risultati. Corrispondono a ci che lindividuo percepisce come conseguenza del proprio lavoro Riferimenti. Termine di paragone dellindividuo. Pu corrispondere sia ad un altro individuo che ad un gruppo Il rapporto tra sforzi profusi e contributi ottenuti deve essere eguale rispetto al rapporto tra sforzi profusi e riconoscimenti in un relevant other, cio un punto di riferimento che le persone si scelgono in ambito lavorativo. Modalit per ristabilire il senso di equit: Modificare gli input e gli output per ridurre la sensazione di non equit. Intraprendere azioni nei confronti del riferimento, convincendolo ad aumentare gli input o a ridurre gli output. Cambiare riferimento. Si potrebbe giungere alla conclusione che sia meglio non paragonarsi a tale riferimento. Arrendersi. Si potrebbe cercare una situazione + equa in un nuovo contesto cambiando posto di lavoro exit Giustizia procedurale. Si riferisce a quando le persone credono di essere trattate equamente in relazione a come sono prese le decisioni circa le materie e i temi che influenzano la loro vita lavorativa. Esistono delle condizioni particolari affinch si produca un senso di giustizia procedurale. Controlli sul processo: la possiblit di far presente la propria posizione e giustificare il proprio caso prima che l decisione venga presa Controllo decisionale: il grado di influenza che si pu avere nel processo decisionale. Giustizia relazionale: il fatto che la ratio del processo decisionale venga spiegata e che si venga trattati con rispetto e dignit MODELLO DELLA CITTADINANZA ORGANIZZATIVA E un modello motivazionale orientato al processo che si focalizza sui comportamenti di cittadinanza organizzativa cio quei comportamenti informali che le persone decidono spontaneamente e volontariamente di mettere in atto (azioni extra ruolo). Sono comportamenti basati sullo scambio sociale che derivano dal rapporto di fiducia e di reciprocit seriale a lungo termine nei confronti dellorganizzazione (dei vertici) e degli altri individui che fanno parte dellorganizzazione (colleghi, supervisori, ecc..) I punti di forza di questo modello sono il fatto che affronta tutta larea della non prescrivibilit e dellinformale che esiste allinterno dellorganizzazione. Alcune critiche fatte a questo modello sono il fatto che viene considerata la fiducia come la causa e la determinante del comportamento di cittadinanza organizzativa, mentre secondo altri teorici la fiducia leffetto e la conseguenza di determinati comportamenti. Inoltre assume solo la fiducia come determinante dei comportamenti e non considera altre spiegazioni o condizioni.

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TEORIA DEL RINFORZO Questa teoria ipotizza che il processo decisionale sia regolato da aggiustamenti automatici expost, dal feed-back direttamente conseguente alle azioni piuttosto che da anticipazioni e previsioni sulle conseguenze. E un modello motivazionale orientato al processo che sostiene che i comportamenti che producono conseguenze positive per le persone, tendono ad essere ripetute nel tempo, mentre i comportamenti che portano a conseguenze negative tendono ad essere interrotti. Inoltre i comportamenti possono essere influenzati attraverso meccanismi di incentivazione/disincentivazione: Lincentivazione di comportamenti desiderati attuabile con i rinforzi positivi e negativi La disincentivazione di comportamenti indesiderabili si attua con lestinzione e la punizione. La punizione e il rinforzo negativo sono approcci che hanno effetti nel breve termine poich si concentrano su ci che non bisogna fare, e pur essendo spesso adottati nei contesti di lavoro, perch fanno rapidamente cessare i comportamenti indesiderati, possono comportare alcuni aspetti indesiderati come aumento della tensione interpersonale, la riduzione dei processi di comunicazione, la tendenza a non interagire con il punitore. Al contrario, il rinforzo positivo ha un ruolo chiave nel processo motivazione, perch alimenta la crescita e lo sviluppo professionale di lungo periodo.

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IL GRUPPO Un gruppo dal punto di vista organizzativo un modello di coordinamento formato da un piccolo insieme di attori, legati da obiettivi comuni e da relazioni di interdipendenza organizzativa e relazionale che li porta ad interagire tra loro attraverso meccanismi di mutuo adattamento, che consistono nella comunicazione multilaterale da un lato, attraverso la rete di comunicazione totale, e nella decisione congiunta dallaltro, attraverso il metodo di risoluzione dei conflitti per confronto.

TIPI DI GRUPPO:
Primari prime esperienze di socializzazione e sono determinanti per la formazione dei nostri valori, credenze e atteggiamenti famiglia, parenti, amici Formali nascono per iniziare, organizzare e portare a termine una qualche attivit e hanno uno scopo definito, da conseguire secondo tempi e modalit prestabiliti. la formazione di questo tipo di gruppi avviene in risposta ai bisogni individuali di Informali appartenenza e alla naturale attrazione che alcune persone provano reciprocamente: laggregazione volontaria e si sostanzia nella condivisione di interessi e valori congreghe, combriccole.

METODI PER LA RISOLUZIONE DEI CONFLITTI ALLINTERNO DEL GRUPPO


il compromesso: tutti i membri del gruppo sacrificano in parte i propri obiettivi per raggiungere gli obiettivi del gruppo limposizione: un membro del gruppo sfrutta il proprio potere per raggiungere i propri obiettivi la rinuncia: quando i membri del gruppo negano lesistenza del problema o lo rinviano laccomodamento: un membro del gruppo rinuncia a difendere la propria prospettiva per preservare le relazioni il confronto: si arriva alla soluzione del problema attraverso la condivisione di tutte le informazioni, si riesce a soddisfare contemporaneamente e completamente gli obiettivi di tutte le parti coinvolte.

VANTAGGI E SVANTAGGI DEL GRUPPO


Utilizzare il gruppo come sistema di coordinamento, porta dei vantaggi: Al gruppo: vantaggi cognitivi: riduce i limiti cognitivi di razionalit limitata degli individui vantaggi motivazionali: le persone si sentono pi coinvolte e sono pi motivate nellimplementare le proprie prestazioni Alle persone: sviluppo professionale: per il fatto di saper lavorare in gruppo attraverso la cooperazione soddisfazione dei bisogni psicologici: di appartenenza, di stima da parte degli altri e di autostima (team work)

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Il gruppo ha anche una serie di svantaggi riguardanti: lallungamento dei tempi nel processo decisionale: le decisioni prese in gruppo richiedono tempi di risposta molto pi lunghi rispetto alle decisioni individuali i costi: il costo-opportunit delle maggiori risorse impiegate per il coordinamento tramite il gruppo non equit: non tutte le persona facenti parte del gruppo sono motivate dallo stesso bisogno e quindi possono essere insoddisfatte del tipo di lavoro svolto.

CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL GRUPPO


La scelta di utilizzare un gruppo allinterno di unorganizzazione si rileva efficace quando la natura delle decisioni da prendere : - complessa: quando i problemi sono poco strutturati, c poca chiarezza, le informazioni limitate, ecc - rilevante: quando il grado di consenso delle decisioni da prendere molto importante - quando non si hanno pressioni di tempo nel prendere la decisione - quando il numero dei partecipanti contenuto, riducendo cos il costo opportunit - quando nella relazione che intercorre tra le parti non vi conflitto di interessi FATTORI CHE INFLUENZANO LA CONDIZIONE DI EFFICACIA DEL GRUPPO Ci sono alcuni fattori di contesto che influenzano le condizioni di efficacia del gruppo e che esulano dallorganizzazione stessa: il settore di appartenenza. Esiste una relazione tra efficacia dei team e settori di appartenenza. Nei settori dei servizi i team sembrano pi efficaci per via della specificit del lavoro, del basso livello di routine, dellalto tasso di innovazione richiesto e dellelevato dinamismo competitivo. Anche lo stadio del ciclo di vita del business pu essere determinante per il successo di un team: nei settori di mercato in crescita, i team sono pi efficaci. le caratteristiche dellorganizzazione: cio la cultura e linsieme di valori dellorganizzazione verso lo spirito di squadra che pu essere pi o meno presente lo sponsorship: il ruolo dello sponsor, le sue responsabilit e le leve di intervento sono fattori critici di successo o insuccesso del lavoro di gruppo. Il sostegno dello sponsor pu avvenire attraverso 4 modalit 1. GOAL SETTING. Lo sponsor ha il diritto e il dovere di fornire indicazioni generali, utili per la definizione degli obiettivi del lavoro di gruppo e ci in ragione del fatto che ha maggiori informazioni circa lorientamento strategico dellimpresa. 2. RISORSE. Lo sponsor deve aiutare il team nel reperimento di tutte le risorse necessarie al buon andamento del lavoro. 3. COMUNICAZIONE. Lo sponsor deve preoccuparsi che lattivit svolta dal team sia nota a tutta lorganizzazione. I comportamenti dello sponsor diventano strumenti e momenti di comunicazione 4. VISIBILIT CONTINUA. Lo sponsor deve garantire al team la continua visibilit delle attivit di progetto e del loro stato di avanzamento, cogliendo le occasioni valide per ricordare a tutta lorganizzazione che il team esiste e sta lavorando, ha raggiunto alcuni risultati, ecc

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STRUTTURA E PROCESSI DI GRUPPO CHE POSSONO INCIDERE SULLEFFICACIA IL PROCESSO DI ASSUNZIONE DEL RUOLO Allinterno del gruppo i partecipanti tendono a formulare aspettative di comportamento e di ruolo che vengono esplicitate come RUOLO EMESSO alla persona cui queste aspettative si riferiscono, questultimo le tradurr RUOLO RICEVUTO e le metter in atto sotto forma di comportamento richiesto COMPORTAMENTO DI RUOLO. . Nel processo di assunzione dei ruoli possono sorgere problemi nella formazione delle aspettative che possono creare differenze tra le aspettative e il ruolo messo in atto dalle persone. Queste problematiche possono essere relative a: ambiguit di ruolo: quando nei confronti di un soggetto vengono formulate aspettative di comportamento non chiare distorsioni di ruolo: quando le aspettative formulate in maniera chiara vengono trasmesse alla persona interessata in modo distorto incongruenze di ruolo: quando a livello di ricevente la persona che riceve le aspettative le considera troppo elevate o inferiori rispetto alle sue capacit conflitti tra ruoli: quando una stessa persona fa parte di pi gruppi e riceve richiese di aspettative di ruolo in conflitto tra loro BILANCIAMENTO E DIFFERENZIAZIONE DEI RUOLI ALLINTERNO DEL GRUPPO Il gruppo funziona se al suo interno sono presenti alcuni ruoli legati alla missione e altri legati alle relazioni sociali. LE NORME Le norme sono delle regole che danno degli standard di comportamento al gruppo, definendo i comportamenti da tenere o evitare, premiando i comportamenti positivi e disincentivando i comportamenti negativi. Le norme possono essere: esplicite: scritte o formali implicite: tacite o informali che devono essere interiorizzate e assimilate dai propri componenti. Le norme possono essere formulate in maniera esplicita dal leader o dallo sponsor del gruppo, ma molto spesso si basano sullesperienza di situazioni di successo passate, sono un altro livello di coordinamento del gruppo ed hanno le seguenti funzioni: agevolano il funzionamento del processo decisionale (avanzamento e mantenimento del gruppo) servono per costruire una realt sociale condivisa dal gruppo servono per definire un rapporto con lambiente sociale

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LEVOLUZIONE DEL GRUPPO E LE FASI DI SVILUPPO


1. Fase di orientamento: il gruppo si orienta e si forma (fase di forming) 2. Fase di turbolenza o conflittualit : caratterizzata da un forte conflitto (fase di storming) 3. fase di regolamentazione o coesione: il gruppo tende a darsi delle regole per collaborare (fase di norming) 4. fase di strutturazione: il gruppo inizia a diventare performante e raggiunge gli obiettivi (fase di performing) 5. infine si verifica la fase di sospensione del gruppo in cui esso cessa di esistere SVILUPPO DELLA LEADERSHIP NELLE VARIE FASI DI SVILUPPO DEL GRUPPO La tipologia di leadership di cui ha bisogno il gruppo, cambia man mano nelle varie fasi di sviluppo del gruppo: nella fase di forming il gruppo ha necessit di una leadership forte e chiara che prescriva e dia delle direttive nella fase di storming il leader continua a prendere decisioni e chiarisce il perch delle sue decisioni nella fase di norming, si ha la fase di sviluppo della coesione dei suoi membri e quindi necessario un leader che coinvolga e stimoli i propri partecipanti al confronto nella fase di performing: cio nella fase realizzativa serve un leader che sappia delegare ed empowerizzare, in quesultima fase la leadership non pi concentrata ad un solo membro, ma diffusa allinterno del gruppo. FALLIMENTO DEL GRUPPO Il gruppo da una fase allaltra del processo di sviluppo, cresce ed acquisisce maturit, ma si pu verificare anche il rischio di fallimento. Esistono 4 tipi di fallimento: conformismo: (basso coinvolgimento). Tendenza da parte dei membri di un gruppo alluniformit- Le persone orientate agli altri, con forte bisogno di approvazione e di accettazione sociale, sono molto attente alle reazioni e pi disponibili a cambiare idea e a sviluppare acquiescenza, per non urtare la sensibilit altrui. Polarizzazione / risk shift (alto coinvolgimento). Tendenza da parte dei membri del gruppo ad assumere decisioni pi drastiche e rischiose di quelle che prenderebbe il singolo individuo. Social loafing. Tendenza al free riding (un membro che evita di dare il suo contributo al bene comune poich ritiene che il gruppo possa funzionare ugualmente). Il contributo del singolo non individuabile ei risultati vengono attribuiti al gruppo in quanto tale.

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Groupthink. la distorsione del pensiero di gruppo e si manifesta quando il bisogno di consenso e coesione nel gruppo prevale sullimportanza di prendere la decisione corretta. Succede quando il gruppo si mette in una posizione difensiva e i membri non accettano di affrontare gli argomenti in modo realistico. I principali sintomi del Groupthink sono: Illusione di invulnerabilit. Razionalizzazione, rigetta fatti o idee che possono portare a un ripensamento. Illusione di moralit, in nome e per conto di una giusta causa. Stereotipi, oppositori visti come nemici. Pressione al conformismo, idee diverse allinterno del gruppo sono devianti. Autocensura, i componenti tendono a minimizzare i dubbi. Illusione di umanit, silenzio assenso. Autodifesa mentale, non vengono riportate idee contrastanti a quelle del gruppo per proteggerlo.

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MODELLI DECISIONALI: Sono modelli che si concentrano sulle modalit di definizione degli obiettivi, sulle modalit di generazione delle alternative e sulla definizione delle strategie di scelta. Esistono 5 tipi di modelli decisionali.

MODELLO RAZIONALE-NORMATIVO
E un modello decisionale caratterizzato dallidea che: Lindividuo disponga di una razionalit assoluta nella scelta delle proprie decisioni, perch conosce bene il problema, tutte le alternative di azione possibili sono note ed capace di calcolare tutte le conseguenze di ciascuna strategia. La decisione viene presa mettendo in atto una strategia di scelta di natura ottimizzante che tende alla massimizzazione del risultato. Tale modello presuppone la completezza e la chiarezza delle informazioni, presuppone problemi ben strutturati e la conoscenza di tutte le alternative possibili, dettando unimpostazione normativa di come il soggetto deve scegliere le proprie decisioni. E un modello consequenziale in quanto lazione dipende dalle aspettative sui futuri effetti di tale azione e ed basato su preferenze soggettive. E un modello di difficile applicazione proprio per il fatto che prevede una razionalit assoluta delluomo mentre sappiamo che esso dispone di una razionalit limitata.

MODELLO EURISTICO
E un modello decisionale caratterizzato dallidea che: Lindividuo disponga di una razionalit limitata nella scelta delle proprie decisioni, perch spesso mancano o sono poche chiare le informazioni, i problemi sono complessi e poco strutturati e il decisore conosce un numero limitato di alternative possibili. La decisione viene presa mettendo in atto una strategia di scelta di natura soddisfacente tra le varie alternative possibili, basandosi su procedimenti di ricerca delle informazioni. Ogni azione potenziale valutata in termini di accettabilit di risultati attesi rispetto ai livelli di aspirazione del decisore.

MODELLO CIBERNETICO
E un modello decisionale caratterizzato dallidea che: Lindividuo disponga di una razionalit automatica che si basa sulla teoria del rinforzo e che induce a prendere decisioni di tipo automatico. La decisione viene presa mettendo in atto una strategia di scelta per ripetizione. Tale modello implica che il decisore abbia la capacit di distinguere tra risultati positivi e negativi ed in base al possesso di un repertorio di azioni possibili rese disponibili da un processo di provaerrore, abbia la capacit di riconoscere una situazione ricorrente e metta in atto la strategia di scelta per ripetizione (imitando). Il pregio di tale modello quello di risparmiare energia cognitiva e di poter applicare questo modello a situazioni con caratteristiche simili nel tempo.

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MODELLO GARBAGE-CAN
E un modello decisionale caratterizzato dallidea che: Lindividuo disponga di una razionalit inintenzionale in cui il processo decisionale non segue nessuna sequenzialit, ma altamente aleatorio (anarchia organizzativa). Lindividuo utilizzi una strategia di scelta casuale, infatti problemi e soluzioni vengono collegati in modo casuale e non da un rapporto causa-effetto. Tale modello riporta limmagine di un bidone della spazzatura che funge da occasione per la decisione. In questo contenitore vengono inseriti i problemi a cui dare una soluzione, le possibili soluzioni, e infine le persone che devono fare la scelta. L'idea che il processo decisionale confuso, poich problemi e soluzioni vengono estratti dal contenitore in maniera del tutto casuale. Secondo questo modello non tutti i problemi conducono alla soluzione, le soluzioni non sono sempre efficienti e il livello di impegno dei partecipanti fluttuante.

MODELLO INCONSCIO INTUITIVO


Esistono decisioni guidate dallinconscio e dellistinto, che si prendono senza pensare. Nelle decisioni ad elevata complessit, preferibile non riflettere molto, ma procedere istintivamente. Nelle situazioni complesse, con numerosi dati ed elementi da considerare, il cervello riesce a mantenere una visione sistemica dinsieme, a pendere velocemente in esame gli aspetti rilevanti e a formulare la scelta pi valida in quel momento e in quella situazione. Non si tratta di affidarsi al caso o a un imprecisato sesto senso, ma di una scelta dettata inconsciamente dallunione di esperienza passata, conoscenza e comprensione della situazione attuale.

DECISION MAKING tecniche per migliorare i processi decisionali di gruppo


Brain Storming. Richiede che i membri del team lascino la propria mente libera di esprimere qualunque idea utile per la risoluzione del problema. Tutte le idee possono essere considerate valutabili e non devono essere immediatamente criticate da nessuno. Viene quindi incentivata la quantit di idee e suggerimenti e la possibilit di sovrapposizioni e integrazioni delle idee altrui. Nominal Group. una delle tecniche indicate per ottenere idee ed alternative di soluzione ai problemi quando il gruppo molto ampio, o quando ci sono situazioni di tensione o di conflitto. I partecipanti generano singolarmente idee e suggerimenti, successivamente ognuno presenta agli altri le proprie idee senza che ci siano commenti o critiche. Segue una discussione di gruppo per eventuali chiarimenti e approfondimenti. Poi ogni membro del gruppo attribuisce un punteggio alle diverse alternative e quelle con il punteggio pi elevato sono selezionate. Si tratta in pratica di una quasi rinuncia nellimpiego del gruppo nella decisione, poich ogni membro del gruppo opera indipendentemente. Delphi. Tecnica utile quando i membri del team sono fisicamente lontani. Viene predisposto un questionario che viene consegnato ai membri, che formulano le loro risposte. Le alternative iniziali vengono riassunte dal team leader e inviate ad ogni componente del gruppo. A questo punto viene inviato un secondo questionario di follow-up basato sulle risposte iniziali, riviste sulla base dei primi suggerimenti Questo processo continua finch non viene raggiunto il consenso sulla decisione.

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Avvocato del diavolo. I componenti del gruppo spesso discutono solo sulle informazioni in possesso di tutti e non condividono quelle di loro esclusiva. Pu essere allora utile il ruolo dellavvocato del diavolo che deve chiedere: <<quali informazioni di cui abbiamo bisogno non abbiamo? Quali informazioni possiamo avere che non stiamo usando? Che cosa possiamo sapere che non stiamo condividendo?>>

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LA NEGOZIAZIONE La negoziazione un meccanismo di coordinamento e di risoluzione del conflitto. formato da un insieme di transazioni attraverso cui due o pi attori pervengono ad una decisione congiunta in merito ad uno o pi problemi la cui soluzione rappresenta un fine comune, ma rispetto al quale essi posseggono obiettivi almeno in parte divergenti. Caratteri distintivi di una Negoziazione: Presenza e rilevanza di pi di un attore, che percepisce di avere interessi definiti su un problema Non vi sono negoziazioni a somma 0. se gli interessi di due o pi attori sono totalmente opposti , se gli attori non possono ottenere congiuntamente niente pi di quanto otterrebbero agendo unilateralmente, non c alcuno spazio per la negoziazione. MAAN (Miglior Alternativa ad un accordo negoziato) Nella negoziazione si individuano tre livelli: Gli interessi che sono i motivi che inducono il negoziato, la posizione che una precisa modalit di espressione di un particolare interesse, i valori che sono i principi di fondo che ispirano la definizione degli interessi. La negoziazione si compone di due dimensioni: la struttura: che pu essere distributiva, integrativa pura, integrativa mista e che varia in base al numero di materie trattate e lutilit che le parti possono ricevere dal negoziato il processo: cio la gestione dello scambio comunicativo-informativo di tutta la negoziazione Le forme di negoziazione in base alla struttura e al livello di cooperazione sono: negoziazione distributiva: una forma di negoziazione che prevede la trattazione di una singola materia negoziale, in cui vi sono interessi contrapposti tra le parti ed in cui si cerca di guadagnare sempre a spese della controparte. Nella negoziazione distributiva ogni parte fissa i livelli minimi di accettabilit al di sotto dei quali non conviene pi negoziare. Si applicano strategie di prima mossa e di concessione a discapito dellaltra parte. negoziazione integrativa pura: una forma negoziale che prevede la trattazione di pi materie negoziali, in cui vi sono interessi complementari tra le parti ed in cui entrambe le parti hanno un risultato di guadagno. Nella negoziazione integrativa pura si applicano strategie di cooperazione per trovare soluzioni utili ad entrambe le parti e per ottenere il massimo risultato attraverso la gestione delle informazioni, la creativit e le aperture vincolate. Negoziazione integrativa mista: una forma negoziale che prevede la trattazione di pi materie negoziali, con interessi in parte contrapposti tra le parti, composta sia da elementi distributivi che integrativi puri in cui quello che si vince solo in parte sottratto alla controparte. presente sia la possibilit di allargare la torta sia il problema di come dividerla. Questo modello quello pi utilizzato nella realt lavorativa.

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Il PROCESSO NEGOZIALE
si suddivide in 5 fasi: 1. la fase di preparazione, percezione e strutturazione del problema che identifica cosa si sta negoziando, fa emergere gli interessi in gioco e identifica il potenziale negoziale (se possibile allargare la torta); 2. la gestione delle informazioni: in cui ogni parte deve scegliere una strategia di rilevazione parziale delle informazioni sui propri interessi senza cadere nel dilemma del prigioniero 3. la generazione delle alternative: a. Negoziazioni Distributive. E necessario definire una strategia di gioco efficace soprattutto rispetto a due tipi di mosse che determineranno le alternative sul tavolo: la calibratura della prima mossa (a seconda il gioco sia one-shot o continuativo) e lentit delle concessioni successive. b. Negoziazioni Integrative. i. Approccio Item per Item. Analisi e negoziazione separata per le diverse materie. Vantaggi: riduzione della complessit, possibilit di analizzare separatamente le diverse specificit delle materie. Svantaggi: perdita di flessibilit, minore possibilit di cogliere le interdipendenze tra le diverse materie. ii. Approccio a testo unico. Tutte le materie e le ipotesi sono discusse partendo da un solo documento di riferimento. Vantaggi: tiene conto delle interdipendenze tra le materie. Svantaggi: tempi di preparazione elevati, genera un forte effetto ancoraggio, spesso richiede lintervento di un mediatore. iii. Approccio per pacchetti. Gruppi di materie trattate congiuntamente. Vantaggi: maggiore flessibilit e possibilit di gestire le interdipendenze tra le materie. Svantaggi: tempi lunghi e necessit di trovare un adeguato criterio di raggruppamento delle materie. 4. la scelta dellaccordo: che massimizza lutilit delle parti 5. lattuazione dellaccordo e del contratto.

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I MODELLI DI LEADERSHIP La leadership una forma di problem-solving organizzativo che mira a raggiungere gli obiettivi organizzativi attraverso linfluenza sullazione altrui. un fenomeno di gruppo che consiste nel disequilibrio dei rapporti di influenzamento: il passaggio da una situazione di reciprocit ad una situazione di parziale o totale unidirezionalit. Si distinguono vari modelli di analisi della leadership: Lapproccio dei tratti o teoria del grande uomo: un modello di analisi della leadership che cerca di identificare il leader attraverso le caratteristiche della sua personalit che lo distinguono come leader dagli altri (ci che il leader ), analizzando le sue capacit personali (intelligenza, competenza, abilit, intuizione, ecc..) e la propria predisposizione al successo (ambizione, determinazione, ecc..), cercando di identificare il grande uomo. Lapproccio comportamentale: un modello di analisi della leadership che si concentra su ci che il leader fa, e quindi sul ruolo che egli ha allinterno del gruppo o dellorganizzazione, su come si comporta e sullo stile di comportamento che adotta. o Approccio Autocratico. Accentra tutte le decisioni e non permette ai collaboratori nessuna influenza nel processo decisionale. o Approccio Partecipativo. Consulta i collaboratori su determinate materie e permettono loro di influire in parte sul processo decisionale. o Approccio Laissez-faire. Comporta la piena autonomia decisionale: i capi raramente esercitano un controllo diretto e i collaboratori prendono molte decisioni autonomia. Lapproccio contingente o situazionale: un modello di analisi della leadership che si basa sul concetto che non esiste un leader valido ed efficace per sempre, ma il leader deve adottare stili di comportamento diversi in funzione del contesto e delle condizioni situazionali che affronta, deve essere quindi efficace in un determinato contesto. Lapproccio di processo: si concentra sulla relazione esistente tra leader e collaboratori. In questo tipo di approccio si identificano due tipi di leader: il leader transazionale che vede la prestazione lavorativa come una serie di transazioni con i propri subordinati, in cui si scambiano ricompense e sanzioni in base agli obiettivi raggiunti o falliti e il leader trasformazionale, cio colui che riesce ad ampliare ed elevare gli interessi dei propri subordinati (follower). Il leader trasformazionale colui che ha carisma, che riesce a ispirare e stimolare intellettualmente gli altri, riuscendo a distinguere e considerare le specificit degli individui. Si distinguono 4 modelli dellapproccio contingente: Il modello di FIELDER La teoria del PERCORSO - OBIETTIVO Il modello di VROOM-YETTON Il modello di HERSEY E BLANCHARD

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MODELLO DI FIELDER
E un modello di analisi della leadership che si colloca allinterno dellapproccio contingente. Secondo tale modello per definire la tipologia di leadership pi efficace, oltre a considerare lo stile del leader orientato al compito e agli obiettivi, necessario considerare anche il controllo situazionale, cio il grado di sicurezza e di fiducia che il leader nutre nella possibilit di riuscire a svolgere il proprio compito. Il controllo situazionale dipende dalle relazioni tra leader e membri del gruppo, dalla struttura del compito assegnatogli e dalla posizione di potere di cui gode. Attraverso lanalisi dellLPC ( Last Preferred co-worker - <<collega meno gradito>>) possibile identificare due tipi di leader: TASK LEADER focalizzato sugli obiettivi da raggiungere. SOCIAL EMOTIONAL LEADER: pi orientato ai risvolti affettivi e alle implicazioni psicologiche. Quindi a seconda della situazione e del contesto sar pi utile adottare un certo stile di leadership piuttosto che un altro.

TEORIA DEL PERCORSO OBIETTIVO


La teoria del percorso obiettivo collega il comportamento del leader alla performance utilizzando la teoria motivazionale dellaspettativa-valenza. 4 comportamenti che possono influenzare risultati e ricompense: LEADERSHIP DIRETTIVA. lo stile del leader che guida e dirige i collaboratori circa le attivit da svolgere. LEADERSHIP SUPPORTIVA. lo stile del leader preoccupato dei bisogni dei propri collaboratori. LEADERSHIP PARTECIPATIVA. tipica dei leader che agiscono con stile consultivo. LEADERSHIP ORIENTATA AL SUCCESSO. I leader impongono obiettivi sfidanti ai gruppi di lavoro. I fattori situazionali che interagiscono con il comportamento del leader sono le caratteristiche dei collaboratori e i fattori ambientali,

MODELLO DI VROOM-YETTON
E un modello di analisi della leadership che si colloca allinterno dellapproccio contingente. E un modello prescrittivo che indica quando utilizzare un approccio autocratico e quando uno partecipativo sulla base di particolari fattori situazionali. La decisione autocratica risulta pi efficace quando il problema ben strutturato, non necessario una decisione di alto livello qualitativo e non necessario il supporto del gruppo per limplementazione, mentre quando i problemi sono meno strutturati e rilevanti, risulta necessario far partecipare anche i collaboratori alle decisioni da prendere, anche se poi decide il Decision Maker.

MODELLO DI HERSEY E BLANCHARD


Non esiste una <<one best way>> nella leadership, non esiste un approccio universalistico, ma contingente. Lo stile di leadership che un capo dovrebbe adottare dipende dal livello di maturit del collaboratore. Il modello di leadership situazionale di Hersey e Blanchard propone 4 stili possibili:

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PRESCRIVERE: si presta molta attenzione al compito e poco alla relazione. Stile coerente con i collaboratori con basso grado di maturit, poche competenze, ma entusiasti. 2. VENDERE: si presta molta attenzione sia al compito sia alla relazione. Il leader definisce i ruoli e le mansioni dei collaboratori, per chiedendo loro idee e suggerimenti 3. COINVOLGERE: si presta poca attenzione al compito e molta alla relazione. Stile coerente con una maturit medio-alta, per persone competenti, ma carenti nella motivazione. 4. DELEGARE: si presta poca attenzione sia al compito sia alla relazione. Stile coerente con persone di elevata maturit, che hanno sia competenza si a impegno.

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