CREARE

MODELLI DI
BUSINESS
Un manuale pratico ed efficace
per ispirare chi deve
creare o innovare un
modello di business
scritto da
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
con la collaborazione di
470 professionisti da 45 Paesi
progetto grafico di
Alan Smith, The Movement

MODELLI
DI BUSINESS
Titolo originale: Business Model Generation
ISBN: 978-0470-87641-1

Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey (USA).
Published simultaneously in Canada.

Copyright © 2010 by Alexander Osterwalder and Yves Pigneur. All rights reserved.

Edizione italiana:
Creare modelli di business
Traduzione: Alessandra Salvaggio
Cura dell’edizione italiana: escom - Milano
Revisione generale: Barbara Aleotti
Revisione tecnica per l’edizione italiana: Sergio Bonomi e Ugo Mendes Donelli (Hugowiz.it)

Collana:
MDB - Modelli di Business

Publisher: Fabrizio Comolli

Progetto grafico: escom - Milano
Coordinamento editoriale, prestampa e stampa: escom - Milano
ISBN: 978-88-6604-178-8
Copyright © 2012 Edizioni FAG Milano
Via G. Garibaldi 5 – 20090 Assago (MI) - www.fag.it

Finito di stampare in Italia nel mese di giugno 2012

Nessuna parte del presente libro può essere riprodotta, memorizzata in un sistema che ne permetta l’elaborazione, né trasmessa in qualsivoglia forma e con qualsivoglia mezzo
elettronico o meccanico, né può essere fotocopiata, riprodotta o registrata altrimenti, senza previo consenso scritto dell’editore, tranne nel caso di brevi citazioni contenute in articoli
di critica o recensioni.
La presente pubblicazione contiene le opinioni dell’autore e ha lo scopo di fornire informazioni precise e accurate. L’elaborazione dei testi, anche se curata con scrupolosa attenzione,
non può comportare specifiche responsabilità in capo all’autore e/o all’editore per eventuali errori o inesattezze.
Nomi e marchi citati nel testo sono generalmente depositati o registrati dalle rispettive aziende.

All rights reserved. This translation published under license.

Creare
modelli
di business
Un manuale per visionari, innovatori e amanti delle sfide
scritto da
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
progetto grafico
Alan Smith, The Movement
contributi autoriali e curatela editoriale
Tim Clark
produzione
Patrick Van Der Pijl
creato in collaborazione con
470 professionisti da 45 Paesi

MODELLI
John Wiley & Sons, Inc. DI BUSINESS
Creato in collaborazione con:
Ellen Di Resta Matthew Milan Karen Hembrough Frank Camille Lagerveld Peter Froberg Jeroen de Jong
Michael Anton Dila Ralf Beuker Ronald Pilot Andres Alcalde Lino Piani Gertjan Verstoep
Remko Vochteloo Sander Smit Yves Claude Aubert Alvaro Villalobos M Eric Jackson Steven Devijver
Victor Lombardi Norbert Herman Wim Saly Bernard Racine Indrajit Datta Chaudhuri Jana Thiel
Jeremy Hayes Atanas Zaprianov Woutergort Pekka Matilainen Martin Fanghanel Walter Brand
Alf Rehn Linus Malmberg Fanco Ivan Santos Negrelli Bas van Oosterhout Michael Sandfær Stephan Ziegenhorn
Jeff De Cagna Deborah Mills-Scofield Amee Shah Gillian Hunt Niall Casey Frank Meeuwsen
Andrea Mason Peter Knol Lars Mårtensson Bart Boone John McGuire Colin Henderson
Jan Ondrus Jess McMullin Kevin Donaldson Michael Moriarty Vivian Vendeirinho Danilo Tic
Simon Evenblij Marianela Ledezma JD Stein Mike Martèl Bakker Schut Marco Raaijmakers
Chris Walters Ray Guyot Ralf de Graaf Design for Innovation Stefano Mastrogiacoo Marc Sniukas
Caspar van Rijnbach Martin Andres Giorgetti Lars Norrman Tom Corcoran Mark Hickman Khaled Algasem
benmlih Geert van Vlijmen Sergey Trikhachev Ari Wurmann Dibrov Jan Pelttari
Rodrigo Miranda Rasmus Rønholt Thomas Antonio Robert Reinhold König Yves Sinner
Saul Kaplan Tim Clark Alfred Herman Wibe van der Pol Marcel Jaeggi Michael Kinder
Lars Geisel Richard Bell Bert Spangenberg Paola Valeri John O'Connell Vince Kuraitis
Simon Scott Erwin Blom Robert van Kooten Michael Sommers Javier Ibarra Teofilo Asuan Santiago IV
Dimitri Lévita Frédéric Sidler Hans Suter Nicolas Fleury Lytton He Ray Lai
Johan Örneblad John LM Kiggundu Wolf Schumacher Gert Steens Marije Sluis Brainstorm Weekly
Craig Sadler Robert Elm Bill Welter Jose Sebastian Palazuelos David Edwards Huub Raemakers
Praveen Singh Ziv Baida Michele Leidi Lopez Martin Kuplens-Ewart Peter Salmon
Livia Labate Andra Larin-van der Pijl Asim J. Ranjha jorge zavala Jay Goldman Philippe
Kristian Salvesen Eirik V Johnsen Peter Troxler Harry Heijligers Isckia Khawaja M.
Daniel Egger Boris Fritscher Ola Dagberg Armand Dickey Nabil Harfoush Jille Sol
Diogo Carmo Mike Lachapelle Wouter van der Burg Jason King Yannick Renninger, Wolfgang
Marcel Ott Albert Meige Artur Schmidt Kjartan Mjoesund Raoef Hussainali Daniel Pandza
Guilhem Bertholet Pablo M. Ramírez Slabber Louis Rosenfeld Ronald Van Den Hoff Robin Uchida
Thibault Estier Jean-Loup Peter Jones Ivo Georgiev Melbert Visscher Pius Bienz
Stephane Rey Colin Pons Sebastian Ullrich Donald Chapin Manfred Fischer Ivan Torreblanca
Chris Peasner Vacherand Andrew Pope Annie Shum Joe Chao Berry Vetjens
Jonathan Lin Guillermo Jose Aguilar Fredrik Eliasson Valentin Crettaz Carlos Meca David Crow
Cesar Picos Adriel Haeni Bruce MacVarish Dave Crowther Mario Morales Helge Hannisdal
Florian Lukas Prochazka Göran Hagert Chris J Davis Paul Johannesson Maria Droujkova
Armando Maldonado Kim Korn Markus Gander Frank Della Rosa Rob Griffitts Leonard Belanger
Eduardo Míguez Abdullah Nadeem Marc Castricum Christian Schüller Marc-Antoine Garrigue Fernando Saenz-Marrero
Anouar Hamidouche Rory O'Connor Nicholas K. Niemann Luis Eduardo de Carvalho Wassili Bertoen Susan Foley
Francisco Perez Hubert de Candé Christian Labezin Patrik Ekström Bart Pieper Vesela Koleva
Nicky Smyth Frans Wittenberg Claudio D'Ipolitto Greg Krauska Bruce E. Terry Martijn
Bob Dunn Jonas Lindelöf Aurel Hosennen Giorgio Casoni Michael N. Wilkens Eugen Rodel
Carlo Arioli Gordon Gray Adrian Zaugg Stef Silvis Himikel -TrebeA Edward Giesen
Marc Faltheim Ricardo Dorado Stephan Linnenbank Jose Alfonso Lopez Dave Cutherell Jeroen Mulder
Nicolas De Santis John Smith Liliana Eric Schreurs Edwin Beumer Manuel Toscano
Antoine Perruchoud Rod Jose Fernando Quintana Donielle Buie Dax Denneboom John Sutherland
Bernd Nurnberger Eddie Reinhard Prügl Adilson Chicória Mohammed Mushtaq Remo Knops
Patrick van Abbema Jeffrey Huang Brian Moore Asanka Warusevitane Gaurav Bhalla Juan Marquez
Terje Sand Terrance Moore Gabi Jacob Ravn Silvia Adelhelm Chris Hopf
Leandro Jesus nse_55 Marko Seppänen Hampus Jakobsson Heather McGowan Marc Faeh
Karen Davis Leif-Arne Bakker Erwin Fielt Adriaan Kik Phil Sang Yim Urquhart Wood
Tim Turmelle Edler Herbert Olivier Glassey Julián Domínguez Noel Barry Lise Tormod
Anders Sundelin Björn Kijl Francisco Conde Laperal Vishwanath Curtis L. Sippel
Renata Phillippi Chris Finlay Fernández Marco W J Derksen Edavayyanamath Abdul Razak Manaf
Martin Kaczynski Philippe Rousselot Valérie Chanal Dr. Karsten Willrodt Rob Manson George B. Steltman
Frank Rob Schokker Anne McCrossan Patrick Feiner Rafael Figueiredo Karl Burrow
Mark McKeever Shridhar Lolla Trond M Fflòvstegaard Horacio Alvaro Viana Ernest Buise Iwan Schneider
Bala Vaddi Wouter Verwer Larsen Di Prisco Emilio De Giacomo Linda Bryant
Andrew Jenkins Jan Schmiedgen Fred Collopy Darlene Goetzman Franco Gasperoni Jeroen Hinfelaar
Dariush Ghatan Ugo Merkli Jana Görs Mohan Nadarajah Michael Weiss Dan Keldsen
Marcus Ambrosch Jelle Patrick Foran Fabrice Delaye Francisco Andrade Damien
Jens Hoffmann Dave Gray Edward Osborn Sunil Malhotra Arturo Herrera Sapunar Roger A. Shepherd
Steve Thomson Rick le Roy Greger Hagström Jasper Bouwsma Vincent de Jong Morten Povlsen
Eduardo M Morgado Ravila White Alberto Saavedra Ouke Arts Kees Groeneveld Lars Zahl
Rafal Dudkowski David G Luna Arellano Remco de Kramer Alexander Troitzsch Henk Bohlander Elin Mørch Langlo
António Lucena de Faria Joyce Hostyn Lillian Thompson Brett Patching Sushil Chatterji Xuemei Tian
Knut Petter Nor Thorwald Westmaas Howard Brown Clifford Thompson Tim Parsey Harry Verwayen
Ventenat Vincent Jason Theodor Emil Ansarov Jorgen Dahlberg Georg E. A. Stampfl Riccardo Bonazzi
Peter Eckrich Sandra Pickering Frank Elbers Christoph Mühlethaler Markus Kreutzer André Johansen
Colin Bush Jeaninne Horowitz Edwin Lee Ming Jin James Clark Melissa Withers Aline Frankfort
Jens Larsson Gassol Markus Schroll Alfonso Mireles Michael Schuster Alexander Korbee
David Sibbet Lukas Feuerstein Hylke Zeijlstra Richard Zandink Ingrid Beck J Bartels
Mihail Krikunov Nathalie Magniez Cheenu Srinivasan Fraunhofer IAO Antti Äkräs Steven Ritchey
Edwin Kruis Giorgio Pauletto Cyril Durand Tor Rolfsen Grønsund EHJ Peet Clark Golestani
Roberto Ortelli Martijn Pater Jamil Aslam David M. Weiss Ronald Poulton Leslie Cohen
Shana Ferrigan Bourcier Gerardo Pagalday Eraña Oliver Buecken Kim Peiter Jørgensen Ralf Weidenhammer Amanda Smith
Jeffrey Murphy Haider Raza John Wesner Price Stephanie Diamond Craig Rispin Benjamin De Pauw
Lonnie Sanders III Ajay Ailawadhi Axel Friese Stefan Olsson Nella van Heuven Andre Macieira
Arnold Wytenburg Adriana Ieraci Gudmundur Kristjansson Anders Stølan Ravi Sodhi Wiebe de Jager
David Hughes Daniël Giesen Rita Shor Edward Koops Dick Rempt Raym Crow
Paul Ferguson Erik Dejonghe Jesus Villar Prasert Thawat- Rolf Mehnert Mark Evans DM
Frontier Service Design, LLC Tom Winstanley Espen Figenschou- chokethawee Luis Stabile Susan Schaper
Peter Noteboom Heiner P. Kaufmann Skotterud Pablo Azar Enterprise Consulting
Hai uno spirito imprenditoriale?
sì _______ no _______

Pensi sempre a come creare valore

e costruire nuovi business o a come migliorare
o trasformare la tua organizzazione?
sì _______ no _______

Sei alla ricerca di modi innovativi di fare affari

che sostituiscano procedure vecchie e superate?
sì _______ no _______
Se hai risposto “sì”
ad almeno una di queste
domande, benvenuto
nel nostro gruppo!
Hai in mano un libro per visionari, innovatori, amanti
delle sfide che cercano di combattere modelli di business
antiquati e di progettare le imprese del futuro.
È un libro per chi vuole creare nuovi modelli di business.
I sette volti Il dirigente di alto livello
Jean-Pierre Cuoni,
dell’innovazione Presidente/EFG International
Obiettivo: instaurare un nuovo modello
dei modelli di business in un vecchio settore
Jean-Pierre Cuoni è presidente di
di business EFG International, una banca privata
caratterizzata da quello che è forse
il modello di business più innovativo
del settore. Con EFG, Jean-Pierre
sta trasformando profondamente
le tradizionali relazioni fra la banca,
i clienti e i manager che si devono
occupare delle relazioni con i clienti.
Immaginare, costruire e mettere
in pratica un modello di business
innovativo in un settore molto
conservatore con operatori consolidati
è un’arte, e quest’arte ha collocato
EFG International fra le banche con la
crescita più veloce nel proprio settore.
L’intrapreneur (imprenditore interno)
Dagfinn Myhre,
Capo della R&I Business Models/Telenor
Obiettivo: contribuire a valorizzare
i più recenti sviluppi tecnologici
con i giusti modelli di business
Dagfinn guida un dipartimento dedicato
ai modelli di business alla Telenor,
uno dei dieci maggiori operatori
mondiali di telefonia mobile. Il settore
delle telecomunicazioni richiede
un’innovazione continua e le iniziative
di Dagfinn aiutano Telenor a identificare
e comprendere i modelli sostenibili
che sfruttano il potenziale degli ultimi
sviluppi tecnologici. Con un’analisi
approfondita delle principali tendenze
del settore e sviluppando e usando
strumenti analitici all’avanguardia, il
team di Dagfinn esplora nuovi concetti
di business e nuove opportunità.
L’imprenditrice
Mariëlle Sijgers,
Imprenditrice /CDEF Holding BV
Obiettivo: rispondere alle esigenze
non soddisfatte dei clienti e costruire
intorno a esse nuovi modelli di business
Mariëlle Sijgers è un’imprenditrice
esperta. Con il suo partner in affari,
Ronald van den Hoff, sta dando una
scossa al settore dei meeting, dei
congressi e dell’accoglienza con modelli
di business innovativi. Guidata da
alcune esigenze insoddisfatte dei clienti,
la coppia ha inventato nuove idee, come
Seats2meet.com, che permette veloci
e immediate prenotazioni di meeting in
luoghi non tradizionali. Insieme, Sijgers
e van den Hoff giocano continuamente
con nuove idee di modelli di business e
lanciano i concetti più promettenti come
nuove imprese.
L’investitore
Gert Steens, Presidente e analista
degli investimenti/Oblonski BV
Obiettivo: investire nelle aziende
con i modelli di business più competitivi
Gert si guadagna da vivere
identificando i migliori modelli
di business. Investire nell’azienda
sbagliata con il modello sbagliato
potrebbe costare, ai suoi clienti,
milioni di euro e, a lui, la reputazione.
Riconoscere i modelli di business nuovi
e innovativi è diventata una parte
cruciale del suo lavoro.
Gert va ben oltre la solita analisi
finanziaria e confronta i modelli di
business per individuare le differenze
strategiche che possono conferire
un vantaggio competitivo. Gert
è continuamente alla ricerca di
innovazioni dei modelli di business.
Il consulente
Bas van Oosterhout,
Consulente senior/Capgemini Consulting
Obiettivo: aiutare i clienti a mettere in
discussione i propri modelli di business
e a immaginarne e costruirne di nuovi
Bas fa parte del team per l’innovazione del
modello di business di Capgemini. Insieme
ai suoi clienti, è un convinto sostenitore
dell’aumento delle performance e del rin-
novamento della competitività attraverso
l’innovazione. L’innovazione del modello
di business è una componente chiave del
suo lavoro, a causa della forte rilevanza
che essa ha nei progetti dei clienti. Il suo
obiettivo consiste nell’ispirare e assistere i
clienti nel lavoro con i nuovi modelli di busi-
ness, dall’ideazione all’implementazione.
Per ottenere questo risultato, Bas ricorre
alla sua capacità di riconoscere i modelli di
business che hanno maggiori potenzialità,
indipendentemente dal settore.
La progettista
Trish Papadakos,
Proprietario unico/The Institute of You
Obiettivo: trovare il modello di business
giusto per lanciare un prodotto innovativo
Trish è una giovane progettista di talento
e ha una grande abilità nel catturare
l’essenza di un’idea e utilizzarla nelle
comunicazioni client. Attualmente
sta lavorando a una delle sue idee, un
servizio che aiuta le persone che stanno
affrontando il passaggio da una carriera
a un’altra. Dopo settimane dedicate
a una ricerca approfondita, ora si sta
occupando del progetto. Trish sa che
dovrà individuare il modello di business
giusto per portare sul mercato il suo
servizio. Comprende bene la parte
client – è ciò su cui lavora ogni giorno
come progettista. Ma, dato che le manca
un’istruzione formale nell’ambito del
business, le servono il vocabolario e gli
strumenti per cogliere il quadro generale.
L’imprenditore consapevole
Iqbal Quadir, Imprenditore sociale/
Fondatore di Grameen Phone
Obiettivo: determinare positivi
cambiamenti sociali ed economici
con modelli di business innovativi
Iqbal è costantemente alla ricerca di
modelli di business innovativi, che
abbiano la potenzialità di determinare
un profondo impatto sociale. Il suo
modello trasformativo ha portato i
servizi telefonici a più di 100 milioni
di bengalesi, utilizzando la rete di
microcredito della Grameen Bank.
Ora è alla ricerca di un nuovo modello
per distribuire l’energia elettrica ai
poveri a prezzi accessibili. Nel ruolo
di capo del Legatum Center del MIT,
promuove il potenziamento tecnologico
attraverso business innovativi come
percorso di sviluppo economico e
sociale.
 Design

Sommario
Il libro è diviso in cinque sezioni: 1 Il business model
Pattern
Canvas, uno strumento per descrivere, analizzare e

Canvas
progettare i modelli di business, 2 i pattern dei modelli di
business, basati sui concetti formulati dai principali teorici
del business, 3 le tecniche che aiutano nella progettazione Strategia
dei modelli di business, 4 la reinterpretazione della
strategia attraverso la lente del modello di business, e
5 un processo generico che aiuti nella progettazione
di modelli di business innovativi, unendo tra loro
tutti i concetti, le tecniche e gli strumenti proposti
in Creare modelli di business. }L’ultima sezione Postfazione

offre una prospettiva su cinque argomenti relativi

ai modelli di business da indagare in futuro.
Per finire, la postfazione permette di sbirciare Prospettiva Processo
nel “making of” di Creare modelli di business.
1 Canvas 2 Pattern
14 Definizione di un modello 56 Unbundling (separazione)
di business dei modelli di business
16 I nove elementi costituitivi 66 La coda lunga
44 Il business model Canvas 76 Piattaforme multi-sided
88 Free come un modello
di business
108 Modelli di business aperti
3 Design 4 Strategia 5 Processo
126 Comprensione 200 L’ambiente del modello 244 Processo di progettazione
della clientela di business del modello di business
134 Ideazione 212 Valutare i modelli } Prospettiva
di business
146 Il pensiero visuale 262 Prospettiva
226 Prospettiva del modello
160 Prototipazione di business sulla strategia Postfazione
Blue Ocean
170 Storytelling
274 Come è nato questo libro?
232 Gestire modelli
180 Scenari di business multipli 276 Riferimenti bibliografici
Can
nvas
14

Def_Modello di business

Un modello di business descrive

la logica in base alla quale
un’organizzazione crea,
distribuisce e cattura valore

Il punto di partenza per ogni buona discussione,
convegno o workshop concernenti l’innovazione del
modello di business dovrebbe essere una comprensione
condivisa di ciò che è realmente un modello di business.
Occorre un concetto di modello di business che tutti
possano comprendere: un concetto che faciliti la
descrizione e la discussione. È necessario avere lo stesso
punto di partenza e parlare della stessa cosa.
La sfida è quella di arrivare a un concetto semplice,
significativo, comprensibile in modo intuitivo, che non
semplifichi, tuttavia, in modo eccessivo il complesso
sistema di funzionamento delle imprese.
Il concetto esposto nelle pagine che seguono vi
permetterà di descrivere ed esaminare con attenzione
il modello di business della vostra organizzazione, dei
vostri concorrenti e di qualsiasi altra impresa.
Questo concetto è stato applicato e testato in tutto il
mondo e viene già utilizzato in organizzazioni come IBM,
Ericsson, Deloitte, il ministero dei lavori pubblici, i servizi
governativi del Canada e molte altre ancora.
15
Esso può diventare un linguaggio condiviso che consente
di descrivere e trattare in modo semplice il modello
di business per creare nuove alternative strategiche.
Senza un linguaggio condiviso di questo genere,
è difficile mettere in discussione in modo sistematico
i presupposti di qualsiasi modello di business
e innovare con successo.
Riteniamo che un modello di business possa essere
descritto nel modo migliore tramite nove elementi
costituitivi di base che mostrano la logica con
cui un’azienda intende fare soldi. I nove elementi
comprendono le quattro principali aree di un business:
i clienti, l’offerta, le infrastrutture e la solidità finanziaria.
Il modello di business è come un progetto per una
strategia da implementare attraverso strutture
organizzative, processi e sistemi.
16
I nove elementi di base

SGC VO CA RLC
1 Segmenti 2 Valore offerto 3 Canali 4 Relazioni
di clientela Cerca di risolvere Il valore offerto viene con i clienti
Un’organizzazione i problemi dei clienti presentato ai clienti Le relazioni con i clienti
si rivolge a uno o più e di soddisfarne attraverso canali sono stabilite e mantenute
segmenti di clientela. le esigenze di comunicazione, con ciascun segmento
con un valore offerto. distribuzione di clientela.
e vendita.
 17

FR RSC AC PC STC
5 Flussi 6 Risorse 7 Attività 8 Partnership 9 Struttura
di ricavi chiave chiave chiave dei costi
I flussi di ricavi Le risorse chiave … compiendo Alcune attività sono Gli elementi del modello
derivano dal valore sono i beni un certo numero date in outsourcing di business determinano
offerto con successo necessari per offrire di attività chiave. e alcune risorse una struttura dei costi.
ai clienti. e distribuire sono acquisite
gli elementi descritti all’esterno dell’impresa.
in precedenza…
18
AC
Attività chiave

PC
Partner chiave

RSC
Risorse chiave

STC
Struttura dei costi
 19
RLC
Relazioni con i clienti

SGC
Segmenti di clientela

VO
Valore offerto

CA
Canali

FR
Flussi di ricavi
 SGC

1 Segmenti di clientela
L’elemento di base relativo ai segmenti di clientela definisce
i diversi gruppi di persone o organizzazioni che un’azienda desidera
raggiungere e servire
I clienti costituiscono il cuore di ogni modello di business. I gruppi di clienti rappresentano segmenti distinti se:
Senza clienti (redditizi), nessuna azienda può sopravvivere • i loro bisogni richiedono e giustificano un’offerta distinta;
a lungo. Per poter soddisfare meglio i propri clienti, • vengono raggiunti attraverso canali distributivi diversi;
un’azienda li dovrebbe raggruppare in segmenti distinti • richiedono tipi diversi di relazioni;
sulla base di esigenze comuni, comportamenti comuni o • hanno redditività sostanzialmente differenti;
altre caratteristiche. Un modello di business può definire • sono disposti a pagare per aspetti diversi dell’offerta.
uno o più segmenti di clientela grandi o piccoli. Un’azienda
deve decidere consapevolmente a quali segmenti rivolgersi
e quali, invece, trascurare. Una volta presa questa decisione,
è possibile progettare con cura un modello di business sulla
base di una profonda comprensione delle esigenze
di ogni specifico cliente.
Per chi stiamo creando valore?
Chi sono i clienti più importanti?
Ci sono differenti tipologie di segmenti
di clientela. Ecco alcuni esempi:
Mercato di massa
I modelli di business focalizzati sui mercati
di massa non distinguono fra i diversi segmenti
di clientela. Il valore offerto, i canali distributivi,
le relazioni con i clienti si focalizzano su un unico
grande gruppo di clienti con bisogni e problemi
simili. Questo tipo di modello di business è tipico
del settore dell’elettronica di consumo.
Mercato di nicchia
I modelli di business rivolti a mercati di nicchia
vanno incontro a segmenti di clientela molto
specializzati. Il valore offerto, i canali distributivi,
le relazioni con i clienti sono tagliati sulle esigenze
specifiche di un mercato di nicchia. Questi tipi
di modelli di business si trovano spesso nelle
relazioni acquirente-fornitore.
Ad esempio, molti produttori di parti di ricambio
per automobili dipendono in modo consistente
dagli acquisti effettuati dai principali produttori
di automobili.
Mercato segmentato
Alcuni modelli di business distinguono fra
segmenti di mercato con esigenze e problemi
leggermente differenti. Il settore retail di una
banca come Credit Suisse, ad esempio, potrebbe
fare una distinzione fra un gruppo esteso
di clienti, ciascuno dei quali possiede risorse
fino a 100.000 dollari, e un gruppo più ristretto
di clienti ricchi il cui patrimonio netto supera
i 500.000 dollari.
Tali segmenti hanno esigenze e problemi
simili, ma al contempo diversi. Questo ha delle
implicazioni sugli altri elementi di base del
modello di business di Credit Suisse, come il
valore offerto, i canali distributivi, le relazioni
con i clienti e i flussi di ricavi. Si consideri Micro
Precision Systems, specializzata nella fornitura
in outsourcing di servizi di progettazione
micromeccanica e soluzioni di produzione.
Tratta tre diversi segmenti di clientela
— l’industria degli orologi, l’industria medica
e il settore dell’automazione industriale —
e a ciascuno di essi offre un valore
leggermente diverso.
Mercati diversificati
Un’azienda con un modello di business basato
21
su clienti diversificati serve due segmenti ben
distinti con esigenze e problemi molto differenti.
Ad esempio, nel 2006 Amazon.com ha deciso di
differenziare il suo commercio al dettaglio vendendo
servizi di “cloud computing”, cioè spazio di
memorizzazione online e uso di server on-demand.
Pertanto, ha cominciato a rivolgersi a un segmento
di clientela del tutto diverso — le Web company —
con un valore offerto completamente differente.
Le motivazioni strategiche alla base di questa
diversificazione si possono individuare nella potente
infrastruttura IT di Amazon.com, che può essere
condivisa fra le sue operazioni di vendita al dettaglio
e la nuova unità di servizi cloud computing.
Piattaforme multi-sided (o mercati multi-sided)
Alcune organizzazioni servono due o più segmenti
di clientela interdipendenti. Un’azienda di carte di
credito, ad esempio, ha bisogno di un’ampia base
di proprietari di carte di credito e di un’ampia base
di commercianti che accettano le carte di credito.
Allo stesso modo, un’impresa che offre giornali
gratuiti ha bisogno di un’ampia base di lettori
per attrarre inserzionisti.
D’altra parte, ha bisogno anche di inserzionisti per
finanziare la produzione e la distribuzione.
Perché il modello di business funzioni, servono
entrambi i segmenti (per maggiori informazioni
sulle piattaforme multi-sided si veda la pagina 76).
 VO

2 Valore offerto
L’elemento di base relativo al valore offerto
descrive l’insieme di prodotti e servizi che creano
valore per uno specifico segmento di clientela
Il valore offerto è il motivo per cui i clienti passano da un’azienda
all’altra. Risolve un problema del cliente o soddisfa un suo bisogno.
Ciascun valore offerto consiste in un insieme selezionato di prodotti
e/o servizi che va incontro alle richieste di uno specifico segmento di
clientela. In questi termini, il valore offerto è un insieme di benefici
che un’azienda offre ai clienti.
Alcune proposte di valore offerto possono essere innovative
e rappresentare un’offerta nuova o dirompente. Altre possono essere
simili a offerte già esistenti sul mercato, ma con caratteristiche
e attributi aggiuntivi.
Quale valore trasferiamo al cliente?
Quale problema del nostro cliente contribuiamo a risolvere?
Quali necessità del cliente soddisfiamo?
Quale insieme di prodotti e servizi offriamo
a ciascun segmento di clientela?
Il valore offerto crea un valore per un segmento
di clientela attraverso uno specifico mix
di elementi che provvedono ai bisogni
di quel segmento. I valori possono essere di tipo
quantitativo (ad esempio, il prezzo, la velocità
del servizio) o qualitativo (ad esempio,
progettazione, customer experience).
La lista che segue propone un elenco,
non esaustivo, di elementi che possono contribuire
alla creazione di valore per la clientela.
Novità
In alcuni casi il valore offerto soddisfa un insieme
di necessità completamente nuove che i clienti
in precedenza non sentivano di avere, dal
momento che non c’erano offerte simili. Spesso,
ma non sempre, questo è legato alla tecnologia.
I telefoni cellulari, ad esempio, hanno creato
un’industria completamente nuova intorno alle
telecomunicazioni mobili. D’altro canto, prodotti
come fondi di investimento etico hanno ben poco
a che fare con le nuove tecnologie.
Performance
Migliorare le prestazioni di un prodotto o di
un servizio è stato tradizionalmente un modo
per creare valore. Il settore dei PC si è affidato,
tradizionalmente, a questo fattore, portando
sul mercato macchine sempre più potenti.
Ma il miglioramento delle prestazioni ha i suoi
limiti. In anni recenti, ad esempio, PC
più veloci, dischi con una maggiore capacità
di memorizzazione e una grafica migliore non
23
sono stati capaci di produrre una crescita
corrispondente della domanda dei clienti.
Personalizzazione
La creazione di prodotti e servizi “su misura”,
in base alle specifiche esigenze di singoli clienti
o gruppi di clienti produce valore. In anni recenti,
i concetti di personalizzazione di massa e di
partecipazione del cliente alla produzione hanno
acquisito grande importanza.
Questo approccio permette di personalizzare
prodotti e servizi, traendo comunque vantaggio
dalle economie di scala.
2
“Risolvere i problemi”
Si può creare valore semplicemente aiutando il
cliente a risolvere un problema. La Rolls-Royce
lo sa molto bene: i suoi clienti delle compagnie
aeree le affidano interamente la produzione e la
manutenzione dei loro motori a reazione.
Questa soluzione consente ai clienti di concentrarsi
sulla gestione delle rispettive compagnie.
In cambio, le compagnie aeree pagano
a Rolls-Royce un corrispettivo per ogni ora
di funzionamento dei motori.
Design
Il design è un elemento importante, ma difficile
da misurare. Un prodotto può distinguersi per
un design superiore. Nell’industria della moda e
dell’elettronica di consumo, il design può costituire
una parte molto importante del valore offerto.
Marchio/Status
Il cliente può trovare valore nel semplice atto
di usare e mostrare un determinato marchio.
Indossare un orologio Rolex, ad esempio, significa
ricchezza. Per passare da un estremo all’altro,
gli skateboarder possono indossare i più recenti
marchi “underground” per dimostrare di essere “in”.
Prezzo
L’offerta di un valore simile a un prezzo più
basso è un modo comune per soddisfare le
esigenze di segmenti di clientela sensibili al
prezzo. Ma il valore offerto a basso prezzo ha
implicazioni importanti per tutto il resto del
modello di business. Le compagnie aeree “senza
fronzoli”, come Southwest, easyJet e Ryanair,
hanno progettato interi modelli di business
specificamente per permettere di viaggiare
in aereo a basso costo.
Un altro esempio di valore offerto basato
sul prezzo è la Nano, una nuova auto progettata
e prodotta dal gruppo indiano Tata.
Grazie al prezzo sorprendentemente basso,
quest’auto è alla portata di un segmento
completamente nuovo della popolazione indiana.
Sempre più spesso si stanno diffondendo in vari
settori offerte gratuite. L’offerta gratuita spazia
da giornali gratis a e-mail gratis, a servizi gratuiti
di telefonia mobile e molto altro ancora
(si veda la pagina 88 per maggiori informazioni
sulle offerte gratuite).

Riduzione dei costi
Aiutare i clienti a ridurre i costi è un modo
importante per creare valore. Salesforce.com,
ad esempio, vende un’applicazione hosted
per la gestione delle relazioni con i clienti
(Customer Relationship Management - CRM).
Questo evita ai compratori le spese e i problemi
legati all’acquisto, all’installazione e alla gestione
diretta di software CRM.
Riduzione dei rischi
I clienti attribuiscono molto valore alla riduzione
dei rischi legati all’acquisto di prodotti e servizi.
Per un acquirente di un’auto usata, la garanzia di
un anno riduce il rischio di rotture e riparazioni
post-vendita. Una garanzia sulla qualità del
servizio riduce parzialmente il rischio che si
assume acquistando servizi di IT forniti
da un’azienda esterna.
25
Accessibilità
Un altro modo per creare valore consiste nel
rendere disponibili prodotti e servizi a clienti che
prima non riuscivano ad accedervi. Questo può
derivare da innovazioni nel modello di business,
da nuove tecnologie o da una combinazione di
entrambi questi fattori. NetJets, ad esempio, ha
reso popolare il concetto di proprietà frazionata
di jet privati. Con un modello di business
innovativo, NetJets offre, ai singoli e alle aziende,
l’accesso a jet privati, un servizio che prima era
insostenibile per la maggior parte dei clienti.
I fondi comuni di investimento offrono un altro
esempio di creazione di valore attraverso un
aumento dell’accessibilità. Questo innovativo
prodotto finanziario ha permesso anche a
persone con modeste risorse di costituire
portafogli di investimento differenziati.
Convenienza/usabilità
Rendere le cose più convenienti o più semplici da
usare può creare un valore sostanziale.
Con iPod e iTunes, Apple ha offerto ai propri clienti
una convenienza senza precedenti nella ricerca,
nell’acquisto, nel download e nell’ascolto di musica
digitale, arrivando a dominare il mercato.
 CA

3 Canali
L’elemento di base relativo ai canali descrive il modo in cui
un’azienda comunica con i propri segmenti di clientela
e li raggiunge per portare loro il valore offerto
I canali di comunicazione, distribuzione e vendita costituiscono l’interfaccia
dell’azienda nei confronti dei suoi clienti. I canali sono punti di contatto con
i clienti e giocano un ruolo importante nella customer experience.
I canali svolgono diverse funzioni, fra cui:
• far crescere nei clienti la consapevolezza riguardo i prodotti
e i servizi offerti da un’azienda;
• aiutare i clienti a valutare il valore offerto da un’azienda;
• aiutare i clienti ad acquistare specifici prodotti e servizi;
• presentare ai clienti il valore offerto;
• fornire ai clienti un supporto post-vendita.
Attraverso quali canali i segmenti di clientela vogliono 27

essere raggiunti? In che modo sono raggiunti ora?

Come sono integrati i diversi canali?
Quali lavorano meglio? Quali sono i più convenienti?
Come si integrano con le abitudini dei clienti?
I canali sono caratterizzati da cinque fasi distinte.
Ciascun canale può comprendere alcune di queste
fasi o anche tutte. Si può distinguere fra canali diretti
e indiretti e fra canali proprietari e canali partner.
Quando si deve presentare sul mercato il valore
offerto, è fondamentale individuare il giusto mix
fra i canali in modo da raggiungere i clienti con la
modalità che essi preferiscono. Un’organizzazione
può scegliere se raggiungere i clienti attraverso
canali propri o canali partner, o con un mix
di entrambi. I canali proprietari possono essere
diretti, come la forza vendita interna o un sito web,
oppure indiretti, come punti vendita posseduti
o gestiti dall’organizzazione.
I canali partner sono indiretti e comprendono una
grande varietà di opzioni, come la distribuzione
all’ingrosso, al dettaglio o siti web.
I canali partner conducono a minori margini
di profitto, ma permettono alle organizzazioni di
estendere il loro raggio d’azione e di beneficiare
dei punti di forza del partner. I canali proprietari,
in particolare quelli diretti, garantiscono margini
maggiori, ma possono richiedere costi considerevoli
per l’attivazione e il funzionamento. Il trucco consiste
nel trovare il giusto compromesso fra i diversi tipi di
canali, per integrarli in modo da creare un’esperienza
soddisfacente per il cliente e massimizzare i ricavi.

Tipi di canali Fasi dei canali

    Forze di vendita

Diretti
Propri

    Vendite sul web 1. Consapevolezza 2. Valutazione 3. Acquisto 4. Distribuzione 5. Post vendita
In che modo possiamo In che modo possiamo In che modo diamo ai In che modo In che modo
sensibilizzare l’opinione aiutare i clienti a clienti la possibilità di distribuiamo il valore supportiamo i clienti
    Negozi propri
pubblica sui prodotti valutare il valore acquistare determinati offerto ai clienti? dopo l’acquisto?
e i servizi della nostra offerto dalla nostra prodotti e servizi?
Indiretti

    Negozi azienda? organizzazione?

Dei partner

dei partner

    Grossisti
 RLC

4 Relazioni con i clienti

L’elemento di base relativo alle relazioni Per fare un esempio, in una fase iniziale le relazioni tra
con i clienti descrive i tipi di relazioni gli operatori di telefonia mobile e i loro clienti erano
che un’azienda stabilisce con uno specifico guidate da strategie di acquisizione molto aggressive,
segmento di clientela che prevedevano addirittura la concessione di telefoni
cellulari gratuiti. Quando il mercato si è saturato,
Un’azienda dovrebbe definire con chiarezza il tipo
gli operatori hanno spostato la loro attenzione sulla
di relazione che vuole stabilire con ciascun segmento
fidelizzazione della clientela e sull’aumento del ricavo
della propria clientela. La relazione può spaziare da
medio per cliente.
una relazione personale a una relazione automatizzata.
Le relazioni con i clienti definite per il modello di
Le relazioni con i clienti possono essere guidate dalle
business di un’azienda influenzano in modo considerevole
seguenti motivazioni:
la customer experience.
• acquisizione di clienti;
• fidelizzazione;
• incremento delle vendite (upselling).
Che tipo di relazione ciascun segmento della nostra clientela
si aspetta di stabilire e mantenere con noi?
Quali relazioni abbiamo stabilito? Quanto sono costose?
Come si integrano con il resto del nostro modello di business?
Si possono distinguere molte categorie di relazioni
con i clienti; esse possono coesistere nella relazione di
un’azienda con un particolare segmento di clientela:
Assistenza personale
Questo tipo di relazione si basa sull’interazione
umana. Il cliente può comunicare con un addetto
ai rapporti con la clientela per ricevere aiuto
durante il processo di vendita o dopo che la
vendita è stata portata a termine. Tutto questo
può avvenire nel punto vendita, attraverso un call
center, via e-mail o con altri mezzi.
Assistenza personale dedicata
Questo tipo di relazione richiede che al singolo
cliente sia dedicato un addetto specifico. Si tratta del
tipo di relazione più stretto e profondo, e di norma
si sviluppa in un lungo periodo di tempo. Nei servizi
di private banking, ad esempio, consulenti finanziari
dedicati seguono singoli clienti ad alto valore.
Relazioni simili si trovano anche in altri settori del
business, con key account manager che mantengono
relazioni personali con i clienti importanti.
Self-service
In questo tipo di relazione, un’azienda
non mantiene alcun tipo di relazione diretta
con i clienti, ma fornisce loro tutti i mezzi necessari
perché possano arrangiarsi da soli.
Servizi automatici
Questo tipo di relazione miscela una forma
più sofisticata di self-service con processi
automatizzati. Per esempio, i profili personali
online offrono ai clienti l’accesso a servizi
personalizzati. I servizi automatizzati possono
riconoscere clienti specifici e le loro caratteristiche
e offrire informazioni relative agli ordini o alle
transazioni. Nella loro forma migliore, i servizi
automatizzati possono simulare una relazione
personale (ad esempio, suggerendo libri o film).
Community
Sempre più spesso, le aziende utilizzano le
community di utenti per aumentare il proprio
coinvolgimento con i clienti reali e con quelli
potenziali e facilitare la connessione fra i membri
29
della community. Molte aziende mantengono
community online che favoriscono lo scambio di
conoscenze e la soluzione reciproca dei problemi.
Le community aiutano le aziende a comprendere
meglio i propri clienti. Il gigante farmaceutico
GlaxoSmithKline ha lanciato una community
online privata quando ha introdotto sul mercato
alli, un prodotto per la perdita di peso che non
richiede ricetta medica. GlaxoSmithKline voleva
accrescere la propria comprensione delle sfide
affrontate da adulti sovrappeso e quindi imparare
a gestire meglio le aspettative dei clienti.
Co-creazione
Molte aziende vanno oltre la relazione
tradizionale cliente-venditore per creare valore
con la partecipazione dei clienti. Amazon.com
invita i clienti a scrivere recensioni e così crea
valore per altri amanti dei libri.
Alcune aziende assumono clienti perché questi
possano contribuire allo sviluppo di prodotti nuovi
e innovativi. Altri, come YouTube.com, sollecitano
i clienti a creare contenuti per il pubblico.
 FR

5 Flussi di ricavi
L’elemento di base relativo ai flussi di ricavi Un modello di business può prevedere due diversi tipi
rappresenta il denaro che un’azienda ricava di flussi di ricavi:
da ciascun segmento di clientela (i costi vanno 1. ricavi da transazioni che derivano da pagamenti
sottratti ai ricavi per creare guadagni) in un’unica soluzione da parte dei clienti;
Se i clienti costituiscono il cuore del modello di business, 2. ricavi ricorrenti relativi a pagamenti continui
i flussi di ricavi sono le sue arterie. Un’azienda dovrebbe porsi derivanti dal valore offerto al cliente
la domanda seguente: per quale valore ciascun segmento o dall’offerta di supporto post-vendita.
di clientela è veramente disposto a pagare? Fornendo una
risposta corretta a questa domanda, un’azienda può generare
uno o più flussi di ricavi da ciascun segmento di clientela.
Ciascun flusso di ricavi può essere caratterizzato da meccanismi
diversi di definizione dei prezzi, come listino prezzi fisso,
contrattazione, vendita all’asta, prezzi dipendenti dal mercato,
prezzi dipendenti dal volume, gestione del rendimento.
Per quale valore i nostri clienti sono veramente disposti
a pagare? Per cosa pagano attualmente?
Come pagano attualmente? Come preferirebbero pagare?
In che modo il flusso di ricavi contribuisce ai ricavi generali?
Ci sono diversi modi per generare flussi di ricavi:
Vendita di beni
Il flusso di ricavi più diffusamente conosciuto
è quello che deriva dalla vendita dei diritti di
proprietà di un prodotto fisico. Amazon.com vende
online libri, musica, elettronica di consumo e altro
ancora. Fiat vende automobili che i clienti sono
liberi di guidare, rivendere o anche distruggere.
Canone d’uso
Questo particolare flusso di ricavi è generato
dall’uso di un particolare servizio. Più un servizio
viene utilizzato, più un cliente paga. Un operatore
di telecomunicazioni può farsi pagare in base
al numero di minuti che i clienti trascorrono al
telefono. Un hotel si fa pagare in base al numero
di notti che i clienti trascorrono nelle stanze.
Un servizio di consegna pacchi fa pagare ai clienti
la consegna di un pacco da un posto a un altro.
Quote di iscrizione
Questo flusso di ricavi è generato dalla vendita di
un accesso continuo a un servizio. Una palestra
vende ai suoi frequentatori iscrizioni mensili o
annuali per accedere alle sue strutture. World of
Warcraft Online, un videogioco che si basa sul
Web, permette agli utenti di giocare online in
cambio di una quota di iscrizione mensile.
Il servizio Comes with Music di Nokia garantisce
agli utenti un accesso alla sua libreria musicale in
cambio di una quota di iscrizione.
Prestito/noleggio/leasing
Questo flusso di ricavi si genera dal fatto di
garantire temporaneamente a qualcuno, dietro
il pagamento di un compenso, il diritto esclusivo
all’uso di un particolare bene per un determinato
periodo di tempo. Questo sistema offre, a chi
presta, il vantaggio di ricavi ricorrenti. Affittuari
o locatari, d’altra parte, possono godere del
vantaggio di incorrere in spese solo per un limitato
periodo di tempo piuttosto che sobbarcarsi i costi
31
complessivi di proprietà. Zipcar.com costituisce un
buon esempio a questo proposito. Questa azienda
permette ai clienti di noleggiare auto a ore nelle
città del Nord America. Il servizio offerto da
Zipcar.com ha portato molte persone a decidere di
prendere in affitto le auto piuttosto che comprarle.
Licenze
Questo flusso di ricavi è generato dando
ai clienti il permesso di usare una proprietà
intellettuale protetta in cambio di un diritto
di licenza. La concessione di licenze permette
ai titolari dei diritti di generare ricavi da una
loro proprietà senza dover fabbricare un prodotto
o commercializzare un servizio.
Le licenze sono comuni nell’industria dei media,
in cui i proprietari dei contenuti mantengono il
copyright e vendono a terze parti le licenze d’uso.
Allo stesso modo, nei settori tecnologici i titolari
di brevetti garantiscono ad altre aziende la
possibilità di usare una tecnologia brevettata
in cambio di un diritto di licenza.
5

Commissioni di intermediazione
Questo flusso di ricavi deriva da servizi di
intermediazione svolti a favore di due o più parti.
Ad esempio, i fornitori di carte di credito ottengono
un ricavo prendendo una percentuale del valore
di ciascuna transazione di vendita eseguita fra
commercianti e clienti che usano la carta di credito.
Mediatori e agenti immobiliari ottengono una
commissione ogni volta che riescono ad abbinare
con successo un acquirente e un venditore.
Ogni flusso di ricavi può essere caratterizzato
da differenti meccanismi di definizione dei prezzi.
Il tipo di meccanismo scelto può determinare
una grande differenza in termini di ricavi generati.
Esistono due tipi fondamentali di meccanismi
per la definizione dei prezzi: fisso e dinamico.

Pubblicità
Questo flusso di ricavi deriva dalle spese per
la pubblicità di un particolare prodotto, servizio
o marchio. Tradizionalmente l’industria dei media e gli
organizzatori di eventi si sono basati in modo rilevante
sui ricavi derivanti dalla pubblicità. In anni recenti,
questa tendenza si è estesa ad altri settori, fra cui
quello del software e dei servizi.
 33

Meccanismi di definizione dei prezzi

Listino prezzi fisso Definizione dei prezzi dinamica

I prezzi predefiniti si basano su variabili statiche I prezzi cambiano in base alle condizioni del mercato

Listino prezzi Prezzi fissi per singoli prodotti, servizi o altre Trattativa Il prezzo viene negoziato fra due o più
proposte di valore offerto (contrattazione) partner in base al potere di negoziazione
e/o alle capacità di negoziazione

Dipendente Il prezzo dipende dal numero o dalla qualità Gestione Il prezzo dipende dall’offerta disponibile e
dalle caratteristiche delle caratteristiche del valore offerto della redditività dal momento dell’acquisto (di solito si usa
del prodotto per risorse non immagazzinabili come le
stanze d’albergo o i posti sugli aerei)

Dipendente Il prezzo dipende dal tipo e dalle Mercato Il prezzo è stabilito dinamicamente sulla
dal segmento caratteristiche di un segmento di clientela in tempo reale base della domanda e dell’offerta
di clientela

Dipendente Il prezzo varia in funzione della quantità Aste Il prezzo è determinato dal risultato
dal volume acquistata di offerte competitive
 RSC

6
34
Risorse chiave
L’elemento di base relativo alle risorse chiave definisce i beni più
importanti necessari affinché un modello di business funzioni
Ciascun modello di business richiede delle risorse chiave. Tali risorse permettono
a un’impresa di creare il valore offerto, raggiungere i mercati, mantenere
le relazioni con i segmenti di clientela e ottenere dei ricavi.
A seconda del tipo di modello di business, occorrono risorse chiave diverse.
Un produttore di microchip necessita di impianti di produzione ad alta intensità
di capitale, mentre un progettista di microchip è maggiormente concentrato
sulle risorse umane.
Le risorse chiave possono essere fisiche, finanziarie, intellettuali o umane.
Le risorse chiave possono essere di proprietà dell’azienda, noleggiate in leasing
o acquisite da partner strategici.
Quali risorse chiave sono necessarie per il nostro valore
offerto? Per i nostri canali distributivi?
Per le relazioni con i clienti? Per i flussi di ricavi?
Le risorse chiave possono essere categorizzate
come segue:
Risorse fisiche
Questa categoria comprende beni quali impianti
di produzione, edifici, veicoli, macchinari, sistemi,
sistemi di punti vendita e reti di distribuzione.
Rivenditori come Wal-Mart e Amazon.com si
basano in misura rilevante su risorse fisiche che
spesso sono ad alta intensità di capitale.
Il primo possiede un’enorme rete globale di negozi
e infrastrutture logistiche correlate. Il secondo ha
un’estesa infrastruttura di IT, magazzini e logistica.
Risorse intellettuali
Le risorse intellettuali, quali marchi, conoscenze
proprietarie, brevetti, copyright, partnership e
database di clienti, sono componenti sempre
più importanti di un solido modello di business.
È difficile sviluppare risorse intellettuali, ma,
una volta che le si è create con successo, esse
possono offrire un valore sostanziale. Le aziende
che producono beni di consumo, come Nike e
Sony, si basano molto sul marchio quale risorsa
chiave. Microsoft e SAP dipendono dal software
sviluppato in molti anni e dalla relativa proprietà
intellettuale. Qualcomm, un progettista e fornitore
di chipset per dispositivi mobili a banda larga,
ha costruito il suo modello di business intorno al
progetto di un microchip coperto da brevetto che
garantisce all’azienda consistenti diritti di licenza.
Risorse umane
Ogni azienda ha bisogno di risorse umane,
ma le persone sono particolarmente importanti
in determinati modelli di business.
Le risorse umane sono fondamentali
nelle industrie creative e ad alta intensità
35
di conoscenza. Un’azienda farmaceutica come
Novartis, ad esempio, fa molto affidamento sulle
risorse umane: il suo modello di business si basa
su un esercito di scienziati esperti e su un’ampia e
capace forza vendita.
Risorse finanziarie
Alcuni modelli di business richiedono risorse
e/o garanzie finanziarie, come contanti, linee
di credito o un insieme di stock option per
assumere dipendenti chiave. Ericsson, produttore
nel settore delle telecomunicazioni, costituisce
un esempio dell’importanza delle risorse
finanziarie in un modello di business.
Ericsson può scegliere di prendere in prestito
fondi dalle banche e dai mercati di capitale,
e poi utilizzare una parte dei ricavi per fornire
finanziamenti ai clienti in modo da assicurarsi
degli ordini a discapito della concorrenza.
 AC

7 Attività chiave
L’elemento di base relativo alle attività chiave definisce le cose
più importanti che un’azienda deve fare perché il suo modello
di business funzioni
Ciascun modello di business richiede un certo numero di attività chiave.
Si tratta delle azioni più importanti che un’azienda deve compiere per operare
con successo. Come le risorse chiave, esse sono necessarie per creare il valore
offerto, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni con i clienti e ottenere dei
ricavi. E, come le risorse chiave, anche le attività chiave variano a seconda del
tipo di modello di business. Per il produttore di software Microsoft, le attività
chiave includono lo sviluppo di software. Per il produttore di PC Dell, le attività
chiave includono la gestione della catena distributiva.
Per i consulenti McKinsey, le attività chiave includono il problem solving.
Quali attività chiave sono necessarie per il nostro valore
offerto? Per i nostri canali distributivi?
Per le relazioni con i clienti? Per i flussi di ricavi?
Le attività chiave possono essere categorizzate
come segue:
Produzione
Queste attività hanno a che fare con la
progettazione, la creazione e la distribuzione
di prodotti in notevole quantità e/o di qualità
superiore. La attività di produzione dominano
i modelli di business delle aziende manifatturiere.
Problem solving
Le attività chiave di questo tipo riguardano
la creazione di nuove soluzioni per i problemi
dei singoli clienti. Le attività di consulenza,
gli ospedali e altre organizzazioni che offrono
servizi sono tipicamente dominate da attività
di problem solving. I loro modelli di business
richiedono attività di gestione delle conoscenze
e di formazione continua.
37
Piattaforma/rete
I modelli di business che prevedono una
piattaforma come risorsa chiave sono dominati
da attività chiave che hanno a che fare con la
piattaforma o con la rete. Reti, piattaforme di
matchmaking, software e anche marchi possono
costituire una piattaforma. Il modello di business
di eBay richiede che l’azienda continui a sviluppare
e a garantire la manutenzione della propria
piattaforma: il sito web eBay.com. Il modello di
business di Visa richiede attività correlate alla
piattaforma di transazioni della carta di credito
Visa® per negozianti, clienti e banche. Il modello
di business di Microsoft richiede la gestione
dell’interfaccia tra il software di altri produttori
e la piattaforma del sistema operativo Windows®.
In questa categoria le attività chiave hanno
a che fare con la fornitura di servizi, la gestione
e la promozione della piattaforma.
 PC

8 Partnership chiave
L’elemento di base relativo alle partnership chiave
definisce la rete di fornitori e partner che permette
al modello di business di funzionare
Le aziende danno vita a partnership per molte ragioni e le partnership
diventano, in misura sempre maggiore, le pietre angolari di molti
modelli di business. Le aziende creano alleanze per ottimizzare i loro
modelli di business, ridurre i rischi e acquisire risorse.
Possiamo distinguere fra quattro diversi tipi di partnership:
1.  alleanze strategiche fra non-concorrenti;
2.  competizione collaborativa: partnership strategiche fra concorrenti;
3.  joint venture per sviluppare nuovi business;
4.  relazioni acquirente-fornitore per assicurarsi fornitori affidabili.
Chi sono i nostri partner chiave? Chi sono i nostri fornitori
chiave? Quali risorse chiave otteniamo dai partner?
Quali attività chiave sono compiute dai partner?
Può essere utile distinguere tre motivazioni
per creare partnership:
Ottimizzazione ed economie di scala
La forma di partnership più semplice, o relazione
acquirente-fornitore, è concepita per ottimizzare
l’allocazione delle risorse e delle attività.
Non è razionale che un’azienda possieda tutte le
risorse o esegua da sé tutte le attività.
Le partnership per l’ottimizzazione e l’attuazione
di economie di scala di solito si formano per
ridurre i costi e spesso prevedono outsourcing
o condivisione di infrastrutture.
Riduzione del rischio e dell’incertezza
Le partnership possono rivelarsi utili per ridurre il
rischio in un ambiente competitivo caratterizzato
da incertezza. Non è inusuale che dei concorrenti
costituiscano un’alleanza strategica in un settore,
pur competendo tra loro in un altro. Blu-ray, ad
esempio, è un formato di dischi ottici sviluppato
congiuntamente da alcuni dei maggiori
produttori mondiali nei settori dell’elettronica di
39
consumo, dei personal computer e dei media.
Il gruppo ha cooperato per portare sul mercato
la tecnologia Blu-ray, mentre i singoli membri del
gruppo hanno continuato a competere tra loro
per vendere i propri prodotti Blu-ray.
Acquisizione di particolari risorse e attività
Solo poche aziende possiedono tutte le risorse
o sono in grado di compiere direttamente
tutte le attività previste dal proprio modello
di business. Piuttosto, esse ampliano le proprie
capacità affidandosi ad altre aziende per la
fornitura di particolari risorse o per effettuare
determinate attività. Queste partnership possono
essere motivate dall’esigenza di acquisire
conoscenze, licenze o accesso ai clienti.
Un produttore di telefonia mobile, ad esempio,
può acquisire la licenza di un sistema operativo
per i propri telefoni cellulari anziché svilupparne
uno proprio. Un assicuratore può scegliere
di affidarsi a broker indipendenti per vendere
le proprie polizze piuttosto che sviluppare
una propria forza di vendita.
 STC

9 La struttura dei costi

La struttura dei costi definisce tutti i costi che si devono
sostenere per far funzionare un modello di business
Questo elemento di base definisce i principali costi che bisogna affrontare
quando si opera sulla base di un determinato modello di business.
Creazione e distribuzione di valore, mantenimento delle relazioni con i
clienti e generazione di ricavi sono tutte attività che comportano dei costi.
Questi possono essere calcolati in modo piuttosto semplice dopo aver
definito le risorse chiave, le attività chiave e le partnership chiave.
Alcuni modelli di business, pertanto, dipendono dai costi più di altri.
Ad esempio, le cosiddette compagnie aeree “low cost” hanno basato
interamente il proprio modello di business su basse strutture dei costi.
Quali sono i costi più importanti nel nostro modello
di business? Quali risorse chiave sono più costose?
Quali attività chiave sono più costose?
È abbastanza naturale che i costi debbano essere
minimizzati in qualsiasi modello di business.
Ma, per alcuni modelli di business, basse strutture
dei costi sono più importanti che per altri.
Perciò può essere utile distinguere le strutture dei
costi dei modelli di business in due grandi classi:
basate sui costi e basate sul valore (molti modelli
di business si collocano fra questi due estremi):
Basati sui costi
I modelli di business basati sui costi si
concentrano sulla riduzione dei costi ovunque
sia possibile. Questo approccio mira a creare e
mantenere una struttura dei costi il più snella
possibile, ricorrendo a un valore offerto
a basso prezzo, alla massima automazione
e a un outsourcing massiccio. Le compagnie
aeree low cost, come Southwest, easyJet
e Ryanair, sono l’esempio più tipico dei modelli
di business basati sui costi.
Basati sul valore
Alcune aziende sono meno interessate alle
implicazioni dei costi di un particolare progetto
di business e si concentrano piuttosto sulla
creazione di valore. Un valore offerto Premium
e un servizio personalizzato di alto livello
caratterizzano, di solito, i modelli di business
basati sul valore. Gli hotel di lusso, con le loro
strutture sontuose e i servizi esclusivi, ricadono
in questa categoria.
Le strutture dei costi possono avere le seguenti
caratteristiche:
Costi fissi
Costi che rimangono invariati indipendentemente
dal volume dei beni o dei servizi prodotti.
Ne sono esempio gli stipendi, gli affitti e i costi
degli impianti di produzione. Alcune aziende,
come quelle manifatturiere, sono caratterizzate
da un’elevata percentuale di costi fissi.
41
Costi variabili
Costi che variano proporzionalmente
al volume dei beni o dei servizi prodotti.
Alcuni tipi di business, come i festival musicali,
sono caratterizzati da un’alta percentuale
di costi variabili.
Economie di scala
Riduzioni dei costi di cui gode un’azienda quando
la sua produzione si espande. Le aziende più
grandi, ad esempio, beneficiano di prezzi più
bassi di acquisto all’ingrosso. Questo e altri
fattori fanno diminuire il costo medio unitario
all’aumentare della produzione.
Economie di gamma
Riduzioni dei costi di cui gode un’azienda quando
aumenta il raggio d’azione delle sue operazioni.
In un’impresa di grandi dimensioni, ad esempio,
le stesse attività di marketing o gli stessi canali
di distribuzione possono supportare più prodotti.
I nove elementi del modello di business costituiscono
le basi per un utile strumento, chiamato Canvas.

Il business model Canvas

PC AC VO RLC SGC

RSC CA

STC FR

Questo strumento assomiglia alla tela

(canvas, in inglese) di un pittore; strutturato
in nove blocchi, permette di descrivere modelli
di business nuovi o esistenti.
Il Canvas dà il suo meglio quando è stampato su una
superficie ampia, in modo che i gruppi di persone
possano cominciare ad abbozzare e discutere
insieme gli elementi dei modelli di business
con Post-it® o pennarelli. È uno strumento pratico
che favorisce la comprensione, la discussione,
la creatività e l’analisi.
43
 Il business model Canvas
44

Partner chiave Attività chiave Valore offerto Relazioni Segmenti

con i clienti di clientela

Risorse chiave Canali

Struttura dei costi Flussi di ricavi

Per una versione ingrandita del Canvas, visita il sito http://hugowiz.it.

45
46
PC AC VO RLC SGC

RSC CA

STC FR
Esempio: il modello di business di Apple iPod/iTunes
Nel 2001 Apple ha lanciato iPod, il suo marchio
iconico di lettore multimediale portatile.
Il dispositivo funziona insieme al software
iTunes, che permette agli utenti di trasferire
musica e altri contenuti dall’iPod al computer.
Il software fornisce anche una connessione
seamless all’Apple store, in modo che gli utenti
possano acquistare e scaricare contenuti.
Questa potente combinazione di dispositivo,
software e store online ha rapidamente sconvolto
l’industria musicale e ha garantito a Apple una
posizione dominante sul mercato. Per la verità,
Apple non è stata la prima azienda a portare
sul mercato un lettore multimediale portatile.
Concorrenti come Diamond Multimedia, con i
lettori multimediali Rio, hanno avuto successo
fino a quando non sono stati surclassati da Apple.
47
In che modo Apple ha ottenuto questo primato?
Entrando nella competizione con un modello di
business migliore. Da un lato, ha offerto agli utenti
un’esperienza musicale seamless, combinando
i dispositivi iPod, dal caratteristico design, con il
software iTunes e lo store online di iTunes.
Il valore offerto di Apple consiste nel permettere
ai clienti di cercare, comprare e ascoltare musica
digitale con facilità. D’altro canto, per rendere
possibile il valore offerto, Apple ha dovuto
concludere accordi con i principali produttori
discografici per creare la più ampia libreria
musicale online del mondo.
La novità? Apple ottiene il grosso dei ricavi legati
alla musica dalla vendita dei dispositivi iPod,
mentre usa l’integrazione con lo store musicale
online per proteggersi dai competitor.
emisfero sinistro emisfero destro
logica emozione
 PC AC VO RLC SGC

RSC CA
parte sinistra
del canvas
efficienza
STC FR
 Come
Il settore pubblico spesso si trova a dover
affrontare la sfida di implementare i
50 principi del settore privato. Ho usato il
Canvas per aiutare un ministero a
considerarsi un’azienda orientata ai servizi,
Aiuto gli imprenditori a pianificare la
transizione e l’uscita dalle loro aziende.
Il successo dipende dal fatto di riuscire a
sostenere la redditività e la crescita a lungo
termine dell’azienda. La chiave di questo è
Magari avessi conosciuto il Canvas anni
fa! In particolare, mi sarebbe stato utile
in un progetto difficile e complicato di
passaggio dalla stampa al digitale nel
settore dell’editoria per

si usa il
definendo modelli un programma di innovazione del modello mostrare in modo
di business di business. Il Canvas ci aiuta a identificare
e innovare i loro modelli di business.
visuale a tutti i membri
esternalizzati secondo Nicholas K. Niemann, Stati Uniti del progetto sia il
lo schema “as-is” quadro generale, sia il

canvas?
(situazione attuale)-
”to-be” (situazione
futura desiderata).
Tutto questo ha creato una discussione
completamente nuova sulla descrizione
e l’innovazione del business.
Mike Lachapelle, Canada
Fornisco consulenze a piccole aziende
che usano il modello di business
freemium. Questo modello prevede
di distribuire gratuitamente i prodotti
principali, il che è assolutamente
difficile da accettare per molti
uomini d’affari.
Grazie al Canvas, riesco a dimostrare
facilmente come tutto
questo abbia senso
dal punto di vista
Uso il Canvas in Brasile per aiutare
gli artisti, i produttori culturali e i
progettisti di giochi a ideare dei modelli
di business innovativi nei settori della
cultura e della creatività. Lo applico
alla Cultural Production MBA di FGV
e nell’Innovation Games Lab presso
COPPE/UFRJ Business Incubator.
Claudio D'Ipolitto, Brasile
Tradizionalmente, si pensa che i modelli
di business siano fatti per le aziende
“profit”. Mi sono accorto, però, che
il Canvas è molto efficace anche nel
settore no-profit. Lo abbiamo usato per
PROGETTARE
+ ALLINEARE
membri del gruppo dirigente durante
il processo di creazione di un nuovo
ruolo (importante) che
ognuno aveva in esso
e le interdipendenze.
Avrei potuto risparmiarmi ore
di spiegazioni, discussioni e
incomprensioni.
Jille Sol, Paesi Bassi
Una mia cara amica stava cercando un
nuovo lavoro. Ho usato il Canvas
per valutare il suo modello
di business personale.
Le sue competenze e il suo valore offerto
erano eccezionali, ma lei non riusciva
a sfruttare i suoi partner strategici e a
sviluppare le giuste relazioni con i clienti.
Il fatto di aver messo a fuoco tutto ciò le
ha aperto nuove opportunità.
Daniel Pandza, Messico

finanziario. programma no-profit. Il Canvas era

Peter Froberg, Danimarca
sufficientemente flessibile da tenere
conto degli obiettivi di questa impresa
sociale e ha chiarito quale fosse il reale
valore offerto dell’azienda e il modo per
renderlo sostenibile.
Kevin Donaldson, Stati Uniti
Immaginate 60 studenti del primo anno
che non sanno niente di imprenditoria.
In meno di cinque giorni, grazie
al Canvas, sono stati capaci
di proporre un’idea valida
con convinzione e chiarezza.
Lo hanno usato per occuparsi
di start-up di ogni dimensione.
Guilhem Bertholet, Francia
Ho usato il Canvas per insegnare a
imprenditori alle prime armi attivi in vari
settori un sistema migliore per
tradurre I LORO
PROGRAMMI ricordare ai team
nei di pensare in modo
processi olistico alla loro
di business attività, evitando
necessari per far funzionare le
loro attività e garantire che siano che restino
opportunamente focalizzate sull’essere
cliente-centriche, rendendo così il
impantanati
business il più redditizio possibile. nei dettagli.
Bob Dunn, Stati Uniti
Ho usato il Canvas insieme a un
co-fondatore per progettare un
business plan per un concorso di livello
nazionale indetto da The Economic
Times, India. Il Canvas mi ha messo in
grado di pensare a tutti gli aspetti della
fase di avvio e di definire un piano che i
venture capitalist potrebbero ritenere ben
concepito e interessante da finanziare.
Praveen Singh, India
Ci è stato chiesto di riprogettare
il servizio linguistico di una ONG
internazionale. Il Canvas si è rivelato
particolarmente utile per mostrare
il collegamento fra il lavoro
quotidiano delle persone e un
servizio che veniva percepito come
troppo specializzato, considerato solo
come un’idea tardiva e decisamente
lontana dalle loro priorità.
Paola Valeri, Spagna
Nel mio lavoro di start-up coach
supporto i team nella creazione
di nuovi prodotti e nella progettazione
dei loro business.
Il Canvas mi è di grande aiuto per
Questo contribuisce al successo delle
loro imprese.
Christian Schüller, Germania
Il Canvas mi
ha permesso
di stabilire un
linguaggio e
un quadro di
riferimento comuni
con i colleghi.
Ho usato il Canvas per esplorare nuove
opportunità di crescita, valutare l’uso
di nuovi modelli di business da parte
dei concorrenti e per comunicare
all’interno dell’organizzazione il modo
in cui avremmo potuto accelerare
l’innovazione della tecnologia, del
mercato e del modello di business.
Bruce MacVarish, Stati Uniti
Il Canvas ha aiutato diverse
organizzazioni per l’assistenza sanitaria
nei Paesi Bassi a trasformarsi
da istituzioni governative guidate
dal budget in organizzazioni
imprenditoriali con un valore
aggiunto.
Huub Raemakers, Paesi Bassi
Ho usato il Canvas con i senior
manager di un’azienda pubblica per
aiutarli a ristrutturare la loro catena
del valore in seguito ai cambiamenti
intercorsi nella regolamentazione
del settore. Per avere successo era
fondamentale comprendere quale
nuovo valore offerto poteva essere
proposto ai loro clienti e quindi tradotto
nelle operazioni interne.
Leandro Jesus, Brasile
HO USATO 15.000
POST-IT E PIÙ
DI 100 METRI
DI CARTA DA
PACCHI
per progettare la futura struttura
organizzativa di una società di
produzione globale. Il fattore chiave
di tutte le attività, comunque, è stato
il Canvas. Ci hanno convinto la sua
applicabilità pratica, la sua semplicità
e le relazioni logiche di causa-effetto.
Daniel Egger, Brasile
Ho usato il Canvas fare una
verifica 51
realistica
della mia nuova start-up Mupps, una
piattaforma in cui gli artisti possono
creare le loro applicazioni musicali
per i telefoni iPhone e Android nel giro
di pochi minuti. Sapete una cosa?
Il Canvas mi ha reso ancora più sicuro
della possibilità di successo!
Quindi devo andare, ho del lavoro da fare!
Erwin Blom, Paesi Bassi
Il Canvas ha dato prova di essere uno
strumento molto utile per raccogliere
idee e soluzioni per i progetti di
e-commerce. I miei clienti sono in gran
parte PMI e il Canvas ha permesso loro
di chiarire i propri
modelli di business
attuali
e di concentrarsi sull’impatto
che l’e-commerce avrebbe avuto
sulle loro organizzazioni.
Marc Castricum, Paesi Bassi
Ho applicato il Canvas per aiutare
un’azienda a coordinare lo staff
principale al fine di determinare
obiettivi condivisi e priorità strategiche,
che sono stati utilizzati durante il
processo di pianificazione e incorporati
nel modello di business. Il Canvas ha
inoltre garantito che le iniziative scelte
fossero guidate chiaramente dalle
nuove priorità strategiche.
Martin Fanghanel, Bolivia
Patt
tern
 “Per pattern, in architettura,
si intende l’individuazione dei
concetti fondamentali della
progettazione architettonica
e la loro trasformazione
in descrizioni archetipiche
riutilizzabili”.
Christopher Alexander, architetto
In questa sezione vengono descritti modelli di business simili per
caratteristiche, organizzazione degli elementi di base e comportamenti.
Queste somiglianze nei modelli di business sono dette “pattern”.
I pattern descritti nelle pagine che seguono dovrebbero aiutare i lettori Pattern
a comprendere le dinamiche dei modelli di business e costituire una fonte
56 Unbundling (separazione)
di ispirazione per il loro lavoro.
dei modelli di business

Sono stati delineati cinque pattern di modelli di business costruiti 66 La coda lunga
sulla base di concetti importanti presenti nella letteratura sul business.
Questi modelli sono stati “tradotti” nel linguaggio del Canvas in modo 76 Piattaforme multi-sided
da renderli confrontabili, facili da capire e applicabili.
88 Free come un modello
Un singolo modello di business può includere molti di questi pattern.
di business

I concetti su cui si basano i nostri pattern includono l’unbundling 108 Modelli di business aperti
(disaggregazione o separazione), la “coda lunga” (Long Tail),
le piattaforme multi-sided, i modelli Free e quelli aperti.
Nel tempo emergeranno certamente nuovi pattern basati su altri concetti
di business.

Il nostro obiettivo, nel definire e descrivere tali pattern, è quello

di riformulare concetti di business ben noti in un formato standard
– il Canvas – in modo che siano immediatamente utili nel vostro lavoro
di progettazione o di invenzione di un modello di business.
Des
sign
“Gli uomini d’affari non
devono semplicemente
comprendere meglio
i progettisti, devono
diventare progettisti
essi stessi”.
Roger Martin,
preside della Rotman School of Management
In questa sezione si descriveranno diversi strumenti e tecniche
del mondo della progettazione che possono aiutarvi a creare modelli
di business migliori e innovativi. L’attività del progettista comporta la
ricerca continua del miglior modo possibile per creare la novità, scoprire Design
ciò che ancora non è stato esplorato e raggiungere ciò che è funzionale.
126 Comprensione
Il lavoro del progettista consiste nell’estendere i confini del pensiero, nel
della clientela
generare nuove possibilità e, in definitiva, nel creare valore per gli utenti.
Tutto questo richiede la capacità di immaginare “ciò che non esiste”. 134 Ideazione
Gli strumenti e l’attitudine tipici della progettazione professionale sono
prerequisiti fondamentali per la creazione di modelli di business. 146 Il pensiero visuale
Gli uomini d’affari si occupano di progettazione ogni giorno,
160 Prototipazione
inconsapevolmente. Progettano organizzazioni, strategie, modelli
di business, processi e programmi. Per farlo devono tenere presente 170 Storytelling
un complesso insieme di fattori, quali i concorrenti, la tecnologia,
il contesto giuridico e molto altro ancora. Sempre più spesso, lo devono 180 Scenari
fare in un territorio poco familiare e inesplorato. In questo consiste
la progettazione. Ciò che manca agli uomini d’affari sono gli strumenti
per la progettazione che possono completare le loro competenze.

Le pagine che seguono esplorano sei tecniche di progettazione dei

modelli di business: comprensione dei clienti (customer insights),
ideazione, pensiero visuale, prototipazione, storytelling, scenari.
Ogni tecnica sarà introdotta da un racconto che spiega come la tecnica
stessa si applichi alla progettazione dei modelli di business.
Qua e là sono stati aggiunti esercizi e suggerimenti per attività
di workshop che mostrano in dettaglio come applicare le tecniche
di progettazione. Chi fosse interessato ad approfondire queste tecniche
troverà una bibliografia alla fine del capitolo.
Strat
tegia
“Non c’è un unico
modello di business...
Ci sono davvero
molte opportunità
e possibilità, dobbiamo
semplicemente
scoprirle tutte.”
Tim O’Reilly,
Amministratore delegato, O’Reilly
Nelle sezioni precedenti abbiamo introdotto un linguaggio per descrivere, Strategia
discutere e progettare i modelli di business, abbiamo illustrato diversi
200 L’ambiente
schemi per i modelli di business e abbiamo visto alcune tecniche che
del modello di business
semplificano la progettazione e l’invenzione di nuovi modelli di business.
In questa sezione proporremo la reinterpretazione della strategia attraverso 212 Valutare i modelli
la lente del Canvas. Questo vi aiuterà a mettere in questione in modo di business
costruttivo modelli di business consolidati e a esaminare strategicamente 226 Prospettiva
l’ambiente in cui opera il vostro modello di business. del modello di business
sulla strategia Blue Ocean
Le pagine che seguono esplorano quattro aree strategiche: l’ambiente del
232 Gestire modelli
modello di business, la valutazione dei modelli di business, le strategie di business multipli
Blue Ocean viste secondo la prospettiva del modello di business
e la gestione di modelli di business multipli all’interno di un’impresa.
Proc
cesso
Prospettiva
Speriamo di avervi mostrato come i visionari, gli innovatori e gli
amanti delle sfide riescano a gestire la questione vitale dei modelli
di business. Speriamo di avervi fornito il linguaggio, gli strumenti,
le tecniche e l’approccio dinamico necessari per progettare nuovi
modelli di business innovativi e competitivi. Ma c’è ancora molto da
dire. Qui proporremo cinque argomenti, ciascuno dei quali, in realtà,
meriterebbe un intero libro.

Il primo esamina i modelli di business senza scopo di lucro:

si vedrà in che modo il Canvas possa guidare l’innovazione nel settore
pubblico e del no-profit. Il secondo suggerisce come la progettazione
computerizzata del modello di business possa sfruttare l’approccio
cartaceo e permettere una manipolazione complessa degli elementi
del modello di business. Il terzo discute la relazione fra i modelli e i
piani di business. Il quarto affronta le questioni che sorgono quando si
implementano i modelli di business sia nelle organizzazioni nuove sia
in quelle esistenti. L’ultimo argomento esamina il modo in cui ottenere
al meglio l’armonizzazione tra modello di business e IT.
 Contesto
Come
2004: Alexander Osterwalder
completa una tesi di dottorato
sull’innovazione del modello di
business con il professor Yves
Pigneur alla HEC di Losanna. Avanti
è nato
veloce. 2006: L’approccio delineato
nella tesi comincia a essere applicato
nel mondo sulla base del blog di
Alexander dedicato ai modelli di
business, in particolare in aziende
come 3M, Ericsson, Deloitte e
questo
Telenor. Durante un workshop nei
Paesi Bassi, Patrick van der Pijl
chiede “perché non c’è un libro a
corredo del metodo?” Alexander
e Yves accolgono la sfida. Ma come
libro?
si fa a emergere in un mercato
in cui ogni anno si pubblicano
innumerevoli libri sulla
strategia e il management?
274
INNOVARE Il pubblico chiave
Visionari, innovatori . . .
IL MODELLO imprenditori /
Alexander E Yves stabiliscono che
non è possibile scrivere un libro
consulenti /
credibile sull’innovazione del dirigenti
modello di business senza un
modello di business innovativo.
Si sbarazzano degli editori e lanciano
l’Hub, una piattaforma online in cui
condividono i loro scritti fin dal primo
giorno. Chiunque fosse interessato
all’argomento, può iscriversi alla
piattaforma pagando un canone
(all’inizio di $ 24, portato poi
gradualmente a $ 243 per mantenere
la piattaforma esclusiva). Il fatto che
questo e altri flussi di ricavi innovativi
finanzino la produzione del libro
in anticipo costituisce anch’esso
un’innovazione. Il libro rompe con
la struttura strategica e con i libri
di management convenzionali per
creare maggiore valore per i lettori: è
creato in condivisione, molto visuale, e
completato da esercizi e suggerimenti
per workshop.
MADE IN. . .
Stesura: Losanna, Svizzera
Progetto: Londra, Regno Unito
Processo
Il team base, composto da Alexander, Yves, e Patrick, ha avviato
il progetto con diverse riunioni per abbozzare il modello di
Strumenti usati
strategia:
• Analisi dell’ambiente
• Business model Canvas
i numeri
9 1360
Curatela editoriale: Portland, USA business del libro. L’Hub è stato lanciato per co-creare il libro • Mappa dell’empatia anni di ricerca commenti
Fotografie: Toronto, Canada con professionisti del settore provenienti da ogni parte del del cliente e pratica
Produzione: Amsterdam, Paesi Bassi
Eventi: Amsterdam & Toronto
mondo. Alan Smith, direttore creativo di The Movement, venuto
a sapere del progetto, lo ha supportato con la sua azienda. Per
finire, Tim Clark, membro dell’Hub, si è unito al team base dopo
CONTENUTO E R&S:
• Comprensione delle 470 45
Paesi
che era stata riconosciuta la necessità di un editor. Il gruppo è esigenze della clientela coautori
completato da JAM, un’azienda che usa il pensiero visuale per
risolvere i problemi di business.
Ha preso avvio, così, un ciclo entusiasmante, che via via ha
• Casistica
PROCESSI APERTI:
19 137.757
portato nuovi “pezzi” di contenuto alla comunità dell’Hub • Piattaforma online visualizzazioni
per riceverne feedback e contributi. La scrittura del libro parti del libro del metodo online
diventa, così, completamente trasparente. Contenuto, design, • Creazione condivisa
• Accesso al lavoro non finito prima della
8
illustrazioni e struttura sono costantemente condivisi e
commentati in modo approfondito dai membri dell’Hub sparsi in • Commenti & Feedback pub­blicazione del libro
tutto il mondo. Il team base risponde a ogni commento e integra
Progettazione: prototipi
13,18
i feedback nel libro e nella progettazione. Ad Amsterdam,
nei Paesi Bassi, è stato organizzato un “soft launch” del libro, • Processo di progettazione
ossia un lancio per un pubblico ristretto, in modo che i membri
dell’Hub potessero incontrarsi di persona e condividere le
proprie esperienze di innovazione dei modelli di business.
aperto
• Tavole di immagini 200 GB di contenuti
copie per le
28.456
Delineare dei modelli di business partecipativi con JAM diviene
• Menabò cartacei
• Visualizzazione prove di stampa
l’esercizio basilare del giorno. Sono stati mandati in stampa
200 prototipi del libro (non finito) in edizione limitata e Fisheye • Illustrazioni Post-it™ usati 275
Media ha prodotto un video sul processo di scrittura. • Fotografia
77
più di
Dopo molte altre iterazioni è stata prodotta la prima tiratura.
discussioni
nel forum 4000
ore di lavoro
287
chiamate Skype 521
foto
Produzione e logistica
Tutto quello che non ha a che fare
con la creazione di contenuti
è affidato in outsourcing a fornitori
di servizi prontamente disponibili.
Differenziazione
Un formato, un modello di business
e una storia completamente diversi
dal solito fanno risaltare il libro in
un mercato affollato.
Comunità
Il libro è creato insieme a professionisti
di tutto il mondo, che lo sentono
come qualcosa di proprio grazie al fatto
che sono considerati coautori.
Compratori
I clienti paganti non sono solo
lettori, ma co-creatori e aziende
che vogliono libri personalizzati
per i propri dipendenti e clienti.

PC AC produzione
VO RLC SGC
di contenuti
gestione dell’Hub businessmodelhub.com
guerrilla marketing evento sul modello
e passaparola di business, Amsterdam
il movimento logistica e un manuale visuale,
(progettazione) spedizione pratico e bello
per gli innovatori dei visionari, innovatori,
piattaforma Ning modelli di business amanti delle sfide
amazon.com imprenditori, dirigenti,
aziende di logistica
di terze parti
RSC co-creazione
di un potenziale
bestseller
CAmembri dell’hub consulenti, accademici
aziende
editori libri personalizzati passaparola
per le aziende e i loro
blog e visibilità sul web clienti (1) businessmodel
hub sul modello generation.com
di business (2) amazon.com
metodologia potente (3) librerie
Intermediazione
attraverso editori

quote associative dei membri dell’Hub

STC progettazione
produzione di contenuti
FE vendite pre- e post-pubblicazione
sezioni del canvas distribuite gratuitamente
stampa
contributi per le versioni personalizzate
distribuzione
royalties dagli editori

Il canvas Portata
Un mix di canali diretti e indiretti
Ricavi
Il libro si è finanziato attraverso le
di Creare modelli e un approccio graduale ottimizzano
la portata e i margini. La storia del libro
vendite anticipate e le quote associative
pagate dai co-creatori. Dalle versioni
di business si presta bene al marketing virale
e alla promozione col passaparola.
personalizzate per le aziende e i loro
clienti derivano ricavi aggiuntivi.
Alex Osterwalder, autore
Il Dr. Osterwalder è autore, conferenziere e consulente sul tema dell’innovazione dei modelli di business.
Il suo approccio pratico alla progettazione di modelli di business innovativi, sviluppato con il Dr. Yves Pigneur,
è stato applicato in aziende di molti settori diversi in tutto il mondo, fra le quali 3M, Ericsson, Capgemini,
Deloitte, Telenor e molte altre. In precedenza ha partecipato alla costruzione e alla vendita di un’impresa di
consulenza strategica, allo sviluppo di un’organizzazione no-profit con base in Thailandia per la lotta contro
l’HIV/AIDS e la malaria, e ha svolto attività di ricerca presso l’Università di Losanna, in Svizzera.

Yves Pigneur, coautore

Il Dr. Pigneur è dal 1984 professore di Gestione dei Sistemi Informativi all’Università di Losanna ed è
visiting professor alla Georgia State University ad Atlanta e all’University of British Columbia a Vancouver.
È ricercatore principale in molti progetti di ricerca riguardanti la progettazione dei sistemi informativi, il
requirement engineering, la gestione dell’information technology, l’innovazione e l’e-business.

Alan Smith, direttore creativo

Alan è una persona che pensa in grande, ma al contempo ama i dettagli. È uno dei cofondatori della change
agency dal nome appropriato: The Movement, dove lavora con clienti ispirati per unire le conoscenze della
community, le logiche di business e i pensieri sulla progettazione. I risultati in termini di strategia, comunicazioni
e progetti interattivi sembrano quasi artefatti provenienti dal futuro, ma sempre connessi al mondo di oggi.
Perchè? Perché lui progetta tenendo davvero a ciò che fa per ogni progetto, ogni giorno.

Tim Clark, editor e coautore

Tim è insegnante, scrittore, conferenziere nel campo dell’imprenditoria. Il suo modo di vedere le cose è fortemente
influenzato dall’esperienza fatta nella fondazione e nella vendita di un’azienda di consulenza nel settore delle ricerche
di mercato, che si è occupata di clienti come Amazon.com, Bertelsmann, General Motors, LVMH e PeopleSoft.
Il modo di pensare tipico del modello di business è la chiave del suo approccio Imprenditorialità per tutti
alla formazione personale e professionale, e ha un ruolo centrale nel suo lavoro accademico sulla portabilità
internazionale del modello di business. Business Model Generation è il suo quarto libro.

Patrick van der Pijl, produttore

Patrick van der Pijl è il fondatore di Business Models, Inc., un’azienda di consulenza che opera a livello
internazionale. Patrick aiuta le organizzazioni, gli imprenditori e i team di management a scoprire nuovi modi
di fare business immaginando, valutando e poi implementando nuovi modelli di business.
Patrick aiuta i clienti ad avere successo mediante workshop intensivi, corsi di formazione e coaching.
Creare modelli di business è un manuale
pratico, capace di ispirare tutti coloro
I modelli di business nuovi e dirompenti
che si sforzano di migliorare il proprio modello sono emblematici della nostra generazione
di business o di crearne uno nuovo.
e sono indispensabili per affrontare ogni
CAMBIA IL TUO MODO DI PENSARE crisi con slancio. Quando i mercati sono
AI MODELLI DI BUSINESS!
Creare modelli di business presenta in dettaglio strumenti
tecnici pratici e potenti, utilizzati dalle maggiori aziende
in subbuglio, chi sa combinare un metodo
e dalle più brillanti start-up internazionali.
Tutto ciò che occorre per progettare e implementare
rigoroso con una forte creatività riesce non
un nuovo business o analizzarne e rinnovarne uno vecchio.
solo a sopravvivere, ma anche a prosperare.
NATO DALLA COLLABORAZIONE
DI 470 PROFESSIONISTI DELLA STRATEGIA Creare modelli di business offre una serie
Creare modelli di business mette in pratica ciò che predica.
Frutto della collaborazione di 470 professionisti utilizzatori di strumenti potenti e semplici da usare
del Business Model Canvas, provenienti da 45 Paesi,
il libro è caratterizzato da una struttura integrata, visivamente per comprendere, progettare, innovare
molto efficace e agevole da consultare.

PROGETTATO PER CHI AGISCE

infiniti modelli di business.
Creare modelli di business è il manuale giusto per chi è pronto
ad abbandonare i vecchi schemi concettuali e ad abbracciare
nuovi e innovativi modelli di creazione del valore:
BOOKSITE Materiali online per l’edizione italiana: http://hugowiz.it
è quindi rivolto a dirigenti, consulenti, imprenditori e,
in generale, ai leader di qualsiasi tipo di organizzazione.

ISBN 978-88-6604-178-8

Edizioni FAG srl

via Garibaldi, 5 - 20090 Assago (Mi)
tel. 02 4885241 - www.fag.it € 39.90 9 788866 041788