100 Leggi Del Successo

Dedico questo libro a mio figlio, Michael Tracy.
Possano queste verità eterne esserti da guida

e ispirarti nella meravigliosa vita lavorativa
che si dispiega davanti a te.
Indice
Prefazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Il successo è prevedibile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Capitolo Uno - Le Leggi della Vita . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1. La Legge di Causa ed Effetto . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2. La Legge della Convinzione . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3. La Legge delle Aspettative . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4. La Legge dell’Attrazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5. La Legge della Corrispondenza . . . . . . . . . . . . . . 33
Capitolo Due - Le Leggi del Successo . . . . . . . . . . . . . . 37

6. La Legge del Controllo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
7. La Legge del Caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
8. La Legge della Responsabilità . . . . . . . . . . . . . . . . 46
9. La Legge della Direzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
10. La Legge della Compensazione . . . . . . . . . . . . . 56
11. La Legge del Servizio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
12. La Legge dello Sforzo Applicato . . . . . . . . . . . . 61
13. La Legge della Supercompensazione . . . . . . . . . 65
14. La Legge della Preparazione . . . . . . . . . . . . . . . . 67
15. La Legge dell’Efficienza Forzata . . . . . . . . . . . . . 69
16. La Legge della Decisione . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
17. La Legge della Creatività . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
18. La Legge della Flessibilità . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
19. La Legge della Perseveranza . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3
Capitolo Tre - Le Leggi del Business . . . . . . . . . . . . . . 86
20. La Legge della Finalità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
21. La Legge dell’Organizzazione . . . . . . . . . . . . . . . 92
22. La Legge della Soddisfazione del Cliente . . . . . . 93
23. La Legge del Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
24. La Legge della Qualità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
25. La Legge dell’Obsolescenza . . . . . . . . . . . . . . . 106
26. La Legge dell’Innovazione . . . . . . . . . . . . . . . . 108
27. La Legge dei Fattori Basilari per il Successo . . 110
28. La Legge del Mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
29. La Legge della Specializzazione . . . . . . . . . . . . 118
30. La Legge della Differenziazione . . . . . . . . . . . . 120
31. La Legge della Segmentazione . . . . . . . . . . . . . 123
32. La Legge della Concentrazione . . . . . . . . . . . . 125
33. La Legge dell’Eccellenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Capitolo Quattro - Le Leggi della Leadership . . . . . . 133

34. La Legge dell’Integrità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
35. La Legge del Coraggio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
36. La Legge del Realismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
37. La Legge del Potere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
38. La Legge dell’Ambizione . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
39. La Legge dell’Ottimismo . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
40. La Legge dell’Empatia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
41. La Legge della Ripresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
42. La Legge dell’Indipendenza . . . . . . . . . . . . . . . 157
43. La Legge della Maturità Emotiva . . . . . . . . . . . 158
44. La Legge dell’Esecuzione Superba . . . . . . . . . . 160
45. La Legge della Previsione . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
4
Capitolo Cinque - Le Leggi del Denaro . . . . . . . . . . . 165
46. La Legge dell’Abbondanza . . . . . . . . . . . . . . . . 170
47. La Legge dello Scambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
48. La Legge del Capitale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
49. La Legge della Prospettiva Temporale . . . . . . . 178
50. La Legge del Risparmio . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
51. La Legge della Conservazione . . . . . . . . . . . . . 185
52. La Legge di Parkinson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
53. La Legge del Tre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
54. La Legge dell’Investimento . . . . . . . . . . . . . . . . 192
55. La Legge dell’Interesse Composto . . . . . . . . . . 195
56. La Legge dell’Accumulazione . . . . . . . . . . . . . . 197
57. La Legge del Magnetismo . . . . . . . . . . . . . . . . 199
58. La Legge dell’Accelerazione Accelerata . . . . . . 203
Capitolo Sei - Le Leggi della Vendita . . . . . . . . . . . . . 207

59. La Legge delle Vendite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
60. La Legge della Determinazione . . . . . . . . . . . . 213
61. La Legge del Bisogno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
62. La Legge dei Problemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
63. La Legge della Persuasione . . . . . . . . . . . . . . . . 221
64. La Legge della Sicurezza . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
65. La Legge del Rischio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
66. La Legge della Fiducia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
67. La Legge delle Relazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
68. La Legge dell’Amicizia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
69. La Legge del Posizionamento . . . . . . . . . . . . . . 234
70. La Legge della Prospettiva . . . . . . . . . . . . . . . . 236
71. La Legge della Pianificazione Anticipata . . . . . 238
72. La Legge della Motivazione Perversa . . . . . . . 241
5
Capitolo Otto - Le Leggi della Negoziazione . . . . . . 245
73. La Legge Universale della Negoziazione . . . . . 248
74. La Legge degli Eventi Futuri . . . . . . . . . . . . . . 250
75. La Legge del Vantaggio Condiviso
o del Nessun Accordo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
76. La Legge delle Possibilità Illimitate . . . . . . . . . 254
77. La Legge del Quattro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
78. La Legge della Tempistica . . . . . . . . . . . . . . . . 259
79. La Legge dei Termini e delle Condizioni . . . . . 262
80. La Legge dell’Anticipazione . . . . . . . . . . . . . . . 265
81. La Legge dell’Autorità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
82. La Legge del Capovolgimento . . . . . . . . . . . . . 270
83. La Legge del Maggior Potere . . . . . . . . . . . . . . 272
84. La Legge del Desiderio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
85. La Legge della Reciprocità . . . . . . . . . . . . . . . . 280
86. La Legge della Ritirata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
87. La Legge della Irrevocabilità . . . . . . . . . . . . . . . 285
Capitolo Nove - Le Leggi della Gestione del Tempo 289

88. La Legge della Chiarezza . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
89. La Legge delle Priorità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
90. La Legge delle Posteriorità . . . . . . . . . . . . . . . . 295
91. La Legge della Risorsa di Maggior Valore . . . . 296
92. La Legge della Pianificazione . . . . . . . . . . . . . . 298
93. La Legge delle Ricompense . . . . . . . . . . . . . . . 301
94. La Legge della Sequenzialità . . . . . . . . . . . . . . 302
95. La Legge dell’Effetto Leva . . . . . . . . . . . . . . . . 304
96. La Legge della Tempestività . . . . . . . . . . . . . . . 306
97. La Legge della Pratica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
98. La Legge della Pressione Temporale . . . . . . . . . 309
99. La Legge della Gestione Esclusiva . . . . . . . . . . 311
6
100. La Legge della Competenza . . . . . . . . . . . . . . 314
Inizia subito! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
Sull’autore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
7
Prefazione
U
n giorno, tanto tempo fa, decisi di intraprendere un
viaggio per scoprire perché il mondo funzioni in un
certo modo. Come molte persone, in questo viaggio ho
trovato la mia strada nel campo delle vendite, poi nel mana-
gement e alla fine nella libera impresa e negli affari. Nel cor-
so del tempo, ho iniziato a scoprire schemi e principi ricor-
renti e prevedibili che sembravano alla base di ogni successo
professionale. Elencarli e spiegarli è lo scopo di questo libro.
Ho perseguito per più di venticinque anni la medesima
missione: liberare il potenziale dell’individuo, fornendo idee
e strategie per ottenere i vantaggi e i risultati desiderati mol-
to più velocemente di quanto si potrebbe fare senza. Credo
che la vita sia il dono più bello e prezioso. Forte di questa
convinzione, mi sono impegnato per anni nella ricerca dei
modi per giungere ai propri obiettivi, materiali e non, spre-
cando il minor tempo possibile. Ecco ciò che mi ha spinto
a scrivere questo libro sulle leggi del successo nel lavoro e
nella vita in generale.
È un testo pensato appositamente per chi lavora nel
campo degli affari e vuole ottimizzare le proprie potenzia-
lità; per chi vuole ottenere il massimo dal lavoro, in termini
di qualità e quantità, senza gettare alle ortiche ore, settima-
ne, mesi e anni della propria preziosa esistenza, investendoli
nella carriera.
Ciascuna di queste leggi può farti risparmiare mesi e per-
sino anni di duro lavoro, soprattutto se finora hai vissuto e
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lavorato senza rispettarle. E ciascuna di esse è indispensabi-
le per realizzare il tuo pieno potenziale. La reiterata viola-
zione di una di queste leggi può costarti mesi e persino anni
di frustrazione e scarsi risultati.
Ecco una domanda per te: a parità di condizioni, se po-
tessi guadagnare cinquantamila euro all’anno o centomila
euro all’anno, quale cifra sceglieresti?
La risposta è scontata. Preferiresti sempre guadagnare
di più, a parità di tempo e fatica. Il fatto è che le persone
che vivono secondo queste leggi, praticando questi principi,
guadagnano molto di più rispetto a chi non li segue, pur
investendo il medesimo tempo.
Si tratta di leggi simili a quelle della fisica, della mate-
matica, della meccanica o dell’elettricità. Sono leggi prati-
che e dimostrate, applicabili a ogni ambito del successo e
del lavoro. Non trattano della salute, della casa, dell’amore,
dell’equilibrio o di nessun altro importante fattore capace di
garantire la felicità e la realizzazione personale. Questo libro
non cerca di affrontare tali argomenti; si occupa invece dei
principi eterni del successo nel lavoro.
La notizia migliore, relativa al successo nel lavoro, è che
la natura, in questo caso, è neutrale. Se fai quello che fanno
altre persone di successo, otterrai i loro stessi risultati. Se
non lo fai, non li otterrai. Semplice.
Alcune di queste leggi potrebbero sembrare semplicisti-
che o ovvie. Alcune si ripetono in modi diversi e in diverse
categorie. Ma, non credere di poterle trascurare o tralascia-
re. Solo coloro che “brillano nei fondamentali” ottengono
enorme successo e padronanza in qualsiasi ambito.
Mentre affronti il testo, soffermati qualche minuto su
ogni legge e valuta onestamente la tua condotta e il com-
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portamento che assumi in relazione a essa. Una intuizione
o una nuova idea che non hai mai avuto prima può essere
tutto quello che ti serve per cambiare direzione alla tua vita.
Se applichi Le 100 leggi fondamentali del successo nella vita
e nel lavoro e vivi la tua vita professionale in accordo con
esse, otterrai un significativo vantaggio su coloro che non
lo fanno.
Godrai di un livello di successo e soddisfazione che non
avresti mai immaginato possibile. Realizzerai più cose in
pochi mesi o anni di quante ne portino a termine le persone
in tutta la vita!
Brian Tracy
Solana Beach, California
10
INTRODUZIONE
Il successo è prevedibile
Q
uesto è un periodo interessante in cui vivere. Come mai
in passato, oggi è in atto un ribaltamento di tutte le ca-
tegorie economiche fin qui conosciute, con nuovi spazi
personali e professionali che si aprono a ogni livello.
Come mai? La risposta più semplice è che abbiamo ma-
turato una profonda conoscenza delle leggi che regolano
i meccanismi del mercato; conoscenza che ci permette di
navigare anche quando il mare è in tempesta. Tutte queste
informazioni, queste idee e intuizioni, sono come l’acqua:
fluiscono ovunque e verso chiunque sia aperto ad accoglierle
e disposto a usarle.
Uno degli aspetti più belli è che tali idee e informazioni,
sono infinitamente divisibili. Se hai un’idea che può aiutar-
mi a essere più efficace in un’area del mio lavoro e la condi-
vidi con me, ne saremo arricchiti entrambi. Se poi, anche io,
condividerò il mio sapere con altra gente, che farà lo stesso a
sua volta, otterremo un miglioramento collettivo.
Il sapere, per sua natura, è cumulativo. Una volta che c’è,
non smette di esistere. Si rende disponibile a sempre più
persone e cresce in modo esponenziale. Ogni nuova cono-
scenza possiede connessioni e interconnessioni con altre
sfere del sapere, in uno schema in accelerazione che si auto-
rafforza. Ogni progresso del sapere crea nuove opportunità
che si espandono e moltiplicano quando quel sapere viene
utilizzato e messo a frutto.
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La forza trainante che si nasconde dietro l’esplosione del
sapere e l’espansione della tecnologia, è la competizione più
aggressiva, determinata, creativa e spietata che si sia mai co-
nosciuta, e che forse non è ancora arrivata al suo culmine.
È stato detto che gli “affari sono come la guerra”. I libri,
gli articoli e i corsi sul business sono costellati di riferimenti
alle “strategie di guerra del marketing”, “tattiche di guerri-
glia”, “contrattacchi” e altri termini militari. Sono tutti az-
zeccati, con una importante distinzione: la natura del tipo di
“guerra” che viene combattuta.
Le strategie militari sono finalizzate alla conquista di
popolazioni e territori. Le strategie di business sono finaliz-
zate alla conquista di clienti e mercati. Lo scontro militare
è finalizzato alla distruzione e alla vittoria tramite l’impiego
di una forza soverchiante. La concorrenza negli affari è fi-
nalizzata alla individuazione dei metodi migliori, più rapidi
ed economici, per soddisfare il cliente, in competizione con
le altre aziende che cercano di sottrarre il medesimo cliente.
Questo tipo di concorrenza è feroce. Molte delle menti
più raffinate e delle persone più dotate mai vissute, pensa-
no e lavorano giorno e notte per trovare modi nuovi per
soddisfare i clienti con prodotti e servizi migliori e all’a-
vanguardia. La competizione è aperta. Solo chi è in grado
di apprendere e applicare le idee e i metodi migliori più
velocemente degli altri potrà sopravvivere.
Il concetto di “Margine per la vittoria” afferma che: “Sono
le piccole differenze nelle capacità a determinare enormi
differenze nei risultati.” Piccole differenze nelle tue abilità
e conoscenze possono portare a grandi differenze nei tuoi
guadagni e risultati. Lo scopo di tutta la tua carriera, per te
stesso e per la tua azienda, dovrebbe essere quello di acquisire
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e sviluppare i margini per la vittoria nell’ambito in cui operi,
cosa che può fare la differenza tra successo e mediocrità.
Oggi giorno, le strategie e le tecniche per raggiungere il
successo, a qualsiasi livello professionale e in qualsiasi atti-
vità della vita, sono ampiamente a disposizione e prolifera-
no più rapidamente che in qualsiasi altra epoca della storia
umana. Tutti possiamo trarne beneficio facendole nostre e
applicandole alle nostre esistenze.
Lo scopo di questo libro è condividere con te un siste-
ma di principi o “leggi”, scoperti, messi in pratica e attuati
dagli uomini d’affari di maggior successo di tutto il mondo
e attivi in ogni genere di azienda, sia grande che piccola.
Mettere in pratica queste leggi ti farà ottenere il margine
per la vittoria.
Se conosci e comprendi queste verità eterne guadagnerai
un enorme vantaggio su coloro che ne sono all’oscuro. Se
organizzi sia la vita che gli affari in base a queste leggi e
principi universali, potrai avviare, costruire, gestire o trasfor-
mare un’attività o un ufficio con facilità e più rapidamente
di quanto pensassi.
Quanto più incorpori questi principi nel tuo modo quoti-
diano di pensare e prendere decisioni, tanto più efficace sarai.
Attrarrai e terrai accanto a te persone migliori; produrrai e ven-
derai prodotti e servizi migliori; gestirai le spese con maggiore
intelligenza; crescerai e ti espanderai con maggiore prevedibili-
tà e aumenterai i tuoi profitti in modo molto più costante.
Alcune di queste leggi, a una prima lettura, potrebbero
suonare insolite o persino controverse. Cionondimeno, si
tratta di verità eterne. Sono sempre esistite. Hanno sempre
funzionato. Sono leggi naturali. Fanno parte dell’universo.
A lungo termine, sono leggi inviolabili e fondamentali.
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In A Liberal Education [Una educazione liberale], Tho-
mas Henry Huxley scrisse: “La scacchiera è il mondo, i pezzi
rappresentano i fenomeni dell’universo, le regole del gioco
sono quelle che chiamiamo leggi della natura. Il giocatore,
all’altro capo della scacchiera, è nascosto. Sappiamo che il
suo gioco è sempre onesto, giusto e paziente. Tuttavia, sap-
piamo anche, a nostre spese, che non gli sfugge mai un erro-
re, né permette la più piccola dimostrazione di ignoranza.”
Allo stesso modo, queste leggi sono neutrali, non sono né
positive né negative. Sono indifferenti alle tue convinzioni
personali, preferenze o desideri. Sono sempre esistite negli
affari ed esisteranno sempre. Come scrisse Johann Wolf-
gang von Goethe: “La natura non comprende lo scherzo; è
sempre verace, sempre severa, ha sempre ragione e gli errori
e le colpe sono sempre quelli dell’uomo. L’uomo incapace di
apprezzarla, essa lo disprezza e solo a chi è puro, sincero e
intelligente essa si offre rivelando i suoi segreti.”
Se vuoi cucinare, studi la culinaria e segui le regole e i
principi relativi alla combinazione degli ingredienti, nonché
le preparazioni che hanno avuto successo in passato. Non
ti verrebbe in mente di aggiungere o eliminare ingredien-
ti aspettandoti poi che il piatto abbia lo stesso sapore che
avrebbe avuto se avessi seguito la ricetta già testata.
Allo stesso modo, non ti aspetteresti di raggiungere gli
stessi risultati di uomini d’affari e di successo se violassi le
leggi e i principi fondamentali messi da loro in pratica anno
dopo anno.
Conosco la storia di un uomo che decide di suicidarsi
buttandosi giù da un palazzo di trenta piani. Mentre preci-
pita qualcuno si sporge fuori da una finestra del quindicesi-
mo piano e urla: “Come sta andando?”.
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L’uomo in caduta libera risponde urlando a sua volta:
“Fino a qui, tutto bene!”.
Molte persone vivono gli affari con questo genere di fi-
losofia: “Fino a qui tutto bene!”. Violano le leggi e i principi
naturali che si applicano al business, a volte in modo consa-
pevole, altre no. Cionondimeno, si tratta di verità immuta-
bili e inviolabili. Le violi a tuo rischio e pericolo. E anche se
pensi di poter scampare alle loro conseguenze nel breve pe-
riodo, alla fine pagherai il prezzo pieno che esse richiedono.
La buona notizia è che se organizzi sia la vita che il lavo-
ro in base alle 100 leggi fondamentali per avere successo nella
vita e nel lavoro, ti garantirai il successo e la prosperità in
ogni sfera della tua esistenza. Se è vero che raccogli ciò che
semini, allora applicando buoni principi otterrai buone cose.
Forse la qualità più importante di una persona di suc-
cesso negli affari è il pragmatismo. Sei pragmatico se non
ti preoccupi necessariamente dell’origine di un’idea. Non ti
domandi da dove provenga e chi l’abbia pensata per primo.
Ti chiedi solo: funziona?
Avrai successo nel lavoro e nella vita se troverai ciò che
funziona e applicherai quel principio quando necessario, al
fine di ottenere un certo risultato. Questo libro ha lo scopo
di fornirti idee e strategie la cui efficacia è stata più e più
volte dimostrata.
Le leggi e i principi universali sono simili ai numeri tele-
fonici: se componi il numero giusto verrai messo in comuni-
cazione con la persona che desideri. Ma anche se sei brillan-
te, istruito, sincero, determinato e intelligente, componendo
il numero sbagliato non contatterai chi desideri.
Anno dopo anno, migliaia di società hanno realizza-
to meno di quanto avrebbero potuto; o sono persino fallite
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perché chi prendeva le decisioni non conosceva queste leggi
universali, oppure ha cercato di violarle sperando comunque
di farla franca. Ogni anno, centinaia di migliaia, e persino mi-
lioni di aziende, non riescono a realizzare il loro pieno poten-
ziale nelle vendite e nei profitti perché violano una o più leggi.
Ricorda che ignorarle non è una giustificazione valida
per motivare l’insuccesso. Anche se non conosci le leggi,
non sei esonerato dal rispettarle. Anche se la tua violazione
non è intenzionale, continuerai a pagarne il prezzo con fal-
limenti, frustrazione e risultati insoddisfacenti.
La mia storia
Il contesto in cui sono cresciuto non è stato molto esal-
tante. La mia famiglia non aveva soldi e, dall’età di undici
anni, ho pagato da solo tutte le mie spese facendo lavori
assurdi. Lasciai la scuola superiore senza diplomarmi.
Dopo aver svolto lavori di fatica per alcuni anni, approdai
al settore delle vendite. Per parecchi mesi, cercai di farmi
strada nel mondo delle vendite, fino a che cominciai a pormi
la domanda che mi cambiò la vita: perché ci sono persone
che hanno più successo di altre?
La Bibbia dice: “Cerca e troverai, perché chi cerca trova.”
Quando iniziai a cercare le ragioni per cui alcune persone
facevano meglio di me, trovai le risposte ovunque. E quando
misi in pratica le risposte, iniziai a ottenere i risultati sperati.
Nella vita esiste la “Regola del 10/90”. Questa regola dice
che il primo dieci per cento del tempo che investi nel rin-
tracciare le leggi, i principi, le regole, i metodi e le tecniche
che stanno dietro ad azioni di successo in qualsiasi settore, ti
farà risparmiare il novanta per cento del tempo e della fatica
richiesti per raggiungere i tuoi obiettivi in quell’ambito.
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Negli anni, ho scoperto che le persone più brillanti sono
quelle che dedicano del tempo a individuare le regole del
successo nel settore d’interesse prima di impegnarsi diretta-
mente. Fanno i compiti in anticipo.
Tra i trenta e i quaranta, recuperai gli anni di istruzio-
ne persi. Partecipai a un master in Executive Business Ad-
ministration (MBA) presso una delle maggiori università
e ottenni il diploma in amministrazione aziendale. Investii
circa quattromila ore del mio tempo studiando i principi e
le materie legati alle imprese commerciali. Negli anni, lessi
centinai di libri e articoli alla ricerca dei cosiddetti Segreti
del Successo.
Quando mi fu data l’opportunità di creare una rete di
venditori che coprisse sei Paesi, chiesi agli esperti, lessi libri,
ascoltai programmi audio e frequentai corsi per la selezio-
ne del personale e per la creazione di reti di vendita. Poi,
applicai ciò che avevo imparato e misi in pratica le leggi e i
principi che ritenevo più efficaci.
Nel giro di un anno, passai dalla vendita porta a porta,
a commissione netta, guadagnando quel tanto che bastava
per tirare avanti, alla creazione di una rete di novantacinque
venditori che copriva sei stati e generava milioni di dollari
all’anno in profitti.
In seguito, quando entrai nel settore edile, seguii la me-
desima procedura. Presi in prestito dalla biblioteca tutti i
libri sulle imprese edili e li studiai durante la notte. Passai
ore con altri impresari edili, subissandoli di domande. Poi,
opzionai un pezzo di terra per cento dollari, misi insieme le
analisi e le offerte finanziarie necessarie, trovai un partner
con la disponibilità finanziaria sufficiente a sottoscrivere il
progetto e, nei dodici mesi successivi, procedetti alla costru-
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zione e alla locazione di un centro commerciale da tre mi-
lioni di dollari.
Quando iniziai a importare automobili giapponesi, se-
guii la stessa procedura. In un anno, misi in piedi una rete di
sessantacinque concessionari, attraverso i quali vendetti vei-
coli per un valore superiore ai venticinque milioni di dollari.
Quando divenni dirigente di una società immobiliare
da duecentosessantacinque milioni di dollari, applicai alla
mia nuova posizione le leggi, i principi e le tecniche testate,
provate e raccolte fino a quel momento. Assunsi nuovo per-
sonale, riorganizzai l’azienda e ridefinii il suo assetto, por-
tandola dalla confusione alla redditività in meno di un anno.
Gli uomini d’affari iniziarono ad assoldarmi come con-
sulente e mediatore d’impresa. Azienda dopo azienda, uti-
lizzai il medesimo sistema. Mi immergevo nel settore del
quale mi stavo occupando fino a individuare i “principi del
successo” soggiacenti, per poi metterli in pratica. Come ri-
sultato, di volta in volta, ero in grado di far risparmiare ai
miei clienti o di fargli guadagnare milioni di dollari.
Successivamente, iniziai a organizzare queste idee e prin-
cipi in conferenze e seminari, sia aperti al pubblico che pri-
vati. Alla fine, creai un’intera serie di seminari e programmi
di formazione per aziende e privati, molti dei quali sono
stati registrati su supporto audio e video. Vengono insegnati
nelle aziende di tutta America e nel mondo, in venti lingue
e in trentuno Paesi.
La ragione del successo di questi principi, e dei seminari
e programmi che si basano su di essi, è semplice. Nascono
dalla esperienza pratica e testata delle tecniche che hanno
fatto risparmiare a chi le ha applicate anni di duro lavo-
ro per raggiungere gli stessi risultati. I miei studenti hanno
18
utilizzato le idee apprese per generare centinaia di migliaia
e persino milioni di dollari dall’aumento delle vendite, dalla
riduzione delle spese o dal miglioramento dei profitti.
Negli anni, collaborando con centinaia di aziende e mi-
gliaia di imprenditori, ho scoperto che tutte le imprese di
successo, prospere, dinamiche e in crescita, sviluppano que-
sti principi in modo costante quasi in ogni cosa che fanno.
Se agisci nella stesso modo, inizierai quasi subito a ottenere
i medesimi risultati.
Gran parte del successo negli affari può essere facilmente
ascritta alla pratica di queste leggi. La maggior parte dei fal-
limenti può essere ascritta alla loro violazione o ignoranza.
Se la tua attività rispetta tali principi universali, otterrai ri-
sultati migliori, in maggior numero e con minor fatica. Sarai
più rilassato e sicuro di te. Sarai più ottimista e felice. Sarai
più efficiente ed efficace.
Invece di lavorare fino allo sfinimento, per poi sentirti
frustrato e sopraffatto, porterai a compimento rapidamente
e con facilità un’enorme mole di lavoro, con risultati di gran
lunga migliori rispetto agli altri che pure hanno impiegato
il doppio del tempo.
Durante i miei seminari, mi capita di condividere con
il pubblico una semplice analogia che spiega l’utilizzo
di questi principi. Faccio loro la seguente domanda: “Se
compraste un tapis roulant per casa vostra, quali aspetti
determinerebbero i vantaggi nell’usarlo?”. Piuttosto rapi-
damente gli imprenditori tra il pubblico rispondono che i
vantaggi apportati dal tapis roulant sarebbero direttamen-
te proporzionali al suo utilizzo e alla durata dell’utilizzo.
Il punto è questo: non viene mai posta la questione dell’ef-
ficacia del tapis roulant nell’aiutare le persone a essere più
19
in forma e più in salute. Tutti danno per scontato questo
fatto. Il tapis roulant è un attrezzo testato per mantenersi in
forma e ciò è stabilito ormai da tempo.
Lo stesso accade quando inizi a usare leggi e principi
testati e dimostrati nella vita lavorativa. La domanda non è
se funzioneranno o meno. L’unica domanda riguarda quan-
to fedelmente e con quanta costanza li applicherai alle tue
attività. E, proprio come con un tapis roulant, quanto più
spesso e quanto più frequentemente applichi queste leggi,
tanto meglio esse funzioneranno e tanto più grandi e più
accessibili saranno i risultati che otterrai.
Un’ultima precisazione prima di cominciare. La carat-
teristica più comune delle persone di successo è che sono
fortemente orientate all’azione. Sono proattive anziché atti-
ve. Prendono l’iniziativa. Quando sentono una buona idea,
agiscono immediatamente. Attivandosi velocemente, otten-
gono un riscontro immediato che permette loro di correg-
gersi ed evolvere. Imparano e crescono attingendo da ogni
esperienza, sperimentando di continuo cose nuove.
Se nelle prossime pagine trovi una buona idea che puoi
applicare al tuo lavoro, prendine spunto e agisci immediata-
mente. Non procrastinare. Un’azione decisiva, o la decisione
di fare qualcosa in modo diverso, possono cambiarti la vita.
L’unica domanda che dovrebbe interessarti è: “Funzio-
na?”. Le idee che troverai nelle prossime pagine, funziona-
no. Funzionano ovunque, in ogni circostanza lavorativa. Più
le usi, meglio funzioneranno per te. Quanto più allinei la
tua vita a queste leggi e principi, tanto più felice e realizzato
sarai. Non ci sono limiti.
20
CAPITOLO UNO
Le Leggi della Vita

1. La Legge di Causa ed Effetto
2. La Legge della Convinzione
3. La Legge delle Aspettative
4. La Legge dell’Attrazione
5. La Legge della Corrispondenza
Le Leggi della Vita
P
erché esistono persone e organizzazioni che hanno più
successo di altre? Perché ci sono persone che hanno
carriere meravigliose, passano da una posizione all’altra,
progredendo e avanzando, guadagnando molti più soldi, ri-
cevendo compensi sempre più alti e promozioni più rapide?
E perché, invece, ci sono altre persone che passano da
un lavoro all’altro, costantemente angustiate dai soldi, sen-
za che si sentano apprezzate per il loro duro lavoro e per
il loro contributo? Perché ci sono così tante persone che,
come scrisse una volta Henry David Thoreau: “Vivono vite
di mera disperazione?”.
Quando avviai la mia carriera imprenditoriale, ero tal-
mente indietro che pensavo di essere il primo. Passai da un
lavoro all’altro, raramente per scelta, vagamente sconcertato
dal vortice di eventi attorno a me e dagli atteggiamenti dei
miei capi all’apparenza irragionevoli e imprevedibili. Ero
come una pedina in un gioco, o piuttosto nel loro gioco, del
quale non capivo chiaramente le regole.
Poi iniziai a chiedermi: “Perché ci sono persone che han-
no più successo di altre?”.
Notai che le persone attorno a me che ottenevano ri-
sultati migliori dei miei, non sembravano essere più intel-
ligenti, né dotate di un carattere migliore. A volte, avevano
personalità difficili e un’etica discutibile. Spesso le loro idee
e opinioni non avevano molto senso. Cionondimeno, anda-
vano alla grande.
22
La grande scoperta
La prima grande svolta fu quando scoprii il principio
aristotelico della causalità, che noi oggi chiamiamo legge
di causa ed effetto. A quei tempi, quando la maggior parte
delle persone credeva che gli dei sul Monte Olimpo si di-
vertissero a giocare con il destino degli uomini, Aristotele
affermò qualcosa di completamente diverso che cambiò la
nostra visione del mondo per sempre.
1. La Legge di Causa ed Effetto

Niente succede per caso;
a ogni effetto corrisponde una causa specifica.
Aristotele sosteneva che viviamo in un mondo governato
dalla legge e non dal caso. Affermava che niente accade per
caso, sia che noi ne conosciamo la ragione o meno. Diceva che
a ogni effetto corrisponde una causa specifica, o un’insieme di
cause. Ogni causa o azione produce un effetto di qualche tipo,
sia che lo riusciamo a vedere o meno, sia che ci piaccia o meno.
È l’antenata della “Legge di Ferro” propria del pensiero
occidentale, della filosofia occidentale. La ricerca spasmodi-
ca della verità, delle relazioni causali tra gli eventi, ha por-
tato all’ascesa dell’occidente nel campo della scienza, della
tecnologia, della medicina, della filosofia e persino nell’arte
della guerra, per più di duemila anni. Oggi questa ricerca fa
da traino ai progressi tecnologici che cambiano così dram-
maticamente il nostro mondo.
Questa legge dice che la realizzazione personale, la ric-
chezza, la felicità, la prosperità e il successo nel lavoro, sono
tutti effetti o risultati diretti e indiretti di specifiche cause o
23
azioni. Ciò significa semplicemente che se hai ben chiaro
nella mente l’effetto o il risultato che desideri, probabilmente
potrai ottenerlo. Potrai studiare coloro che hanno raggiunto
lo stesso obiettivo e, grazie a ciò, ottenere i medesimi risultati.
Il successo non è accidentale

Il successo non è un miracolo, né questione di fortuna.
Tutto accade per una ragione precisa, buona o cattiva, posi-
tiva o negativa. Quando sai con chiarezza ciò che vuoi, non
devi fare altro che copiare chi lo ha ottenuto prima di te,
garantendoti gli stessi risultati.
Nella Bibbia, la legge della semina e del raccolto si rife-
risce al medesimo concetto: “Ciò che l’uomo semina, egli
raccoglierà.”
Isaac Newton lo chiamava terzo principio della dinami-
ca. Diceva: “A ogni azione corrisponde una reazione uguale
e contraria.” Per te e per me, l’espressione fondamentale di
questa legge universale è racchiusa dalla seguente frase: “I
pensieri sono le cause e le situazioni gli effetti.”
Detto in altri termini: “Il pensiero crea.” I tuoi pensieri
sono le forze creative primarie nella tua vita. Sei tu a creare
il tuo mondo con i tuoi pensieri. Tutte le persone e le situa-
zioni della tua vita hanno il significato che scegli di dare
loro in base al modo in cui pensi. Quando cambi il modo di
pensare, cambi la tua vita, a volte in pochi secondi!
Il principio fondamentale del successo personale o professio-
nale è semplicemente questo: diventi ciò a cui pensi più spesso.
Questa è la grande scoperta su cui si basano tutte le re-
ligioni, le filosofie, le correnti metafisiche, le scuole di pen-
siero e le teorie psicologiche. È un principio che si può ap-
plicare agli individui così come ai gruppi e alle organizza-
24
zioni. Ciò che vedi o provi è l’espressione del pensiero delle
persone nascoste dietro a un dato fenomeno. Ralph Waldo
Emerson se ne rendeva conto quando scrisse: “Ogni grande
organizzazione non è altro che il prolungamento dell’ombra
di un singolo uomo.”
Non è quel che ti succede, ma ciò che pensi di quel che
ti succede a determinare come ti senti e come reagisci. Non
è il mondo esteriore a stabilire circostanze o condizioni. È il
mondo interiore, ciò che hai dentro di te, a creare le situa-
zioni della tua vita.
Le scelte che fai creano la tua vita

Sei sempre libero di scegliere. Nel lungo periodo nessuno
ti costringe a pensare, sentire o a comportarti in un certo
modo. Al contrario, sei tu a scegliere le tue emozioni e i
comportamenti in base al modo in cui decidi di pensare al
mondo circostante e a ciò che ti accade.
Il dr. Martin Seligman, dell’Università della Pennsylva-
nia, definisce questa modalità di reazione “stile esplicativo”.
Si tratta della modalità con cui interpreti o spieghi le cose a
te stesso. È l’elemento cruciale che determina tutto ciò che
sei e tutto quello che diventerai.
La buona notizia è che lo stile esplicativo viene appreso,
quindi significa che può anche essere disimparato. La mo-
dalità con cui spieghi le cose a te stesso, è sotto il tuo diretto
controllo. Puoi interpretare le esperienze che fai in modo
tale da essere felice e ottimista anziché arrabbiato o frustra-
to. Puoi decidere di reagire in modo tale che le tue risposte
siano costruttive ed efficaci. Sei sempre libero di scegliere.
I tuoi pensieri e sentimenti sono in costante mutamento.
Vengono rapidamente condizionati da ciò che accade attorno
25
a te. Per esempio, quando ricevi una buona notizia il tuo at-
teggiamento si illumina immediatamente e ti senti più positi-
vo verso tutti e tutto. Se, al contrario, ricevi inaspettatamente
cattive notizie, all’improvviso sarai turbato, arrabbiato e ira-
scibile, anche quando le notizie sono infondate o false. È il
modo in cui interpreti l’evento che determina la tua reazione.
Come mettere subito in pratica questa legge

1. Analizza le componenti fondamentali della tua vita:
la famiglia, la salute, il lavoro, la tua situazione econo-
mica. Osserva le relazioni di causa-effetto tra ciò che
pensi, dici, senti e fai e i risultati che stai ottenendo.
Sii sincero con te stesso.
2. Analizza ciò che pensi veramente di te in relazione al
tipo di vita che stai conducendo. Devi essere del tutto
sincero. Valuta in che modo i tuoi pensieri stiano cau-
sando, creando e mantenendo la situazione in cui sei
immerso. Quali cambiamenti potresti fare nel modo
di pensare per migliorare la qualità della tua vita?
Quattro leggi fondamentali

Esistono quattro leggi fondamentali che derivano diret-
tamente dalla Legge di Causa ed Effetto. Esse soggiaccio-
no a tutte le altre leggi che imparerai nel libro. Spiegano la
maggior parte delle esperienze umane, nel bene e nel male.
La felicità e il successo derivano dal vivere in armonia con
queste quattro leggi. L’infelicità e il fallimento, in un certo
senso, derivano dalla loro violazione.
Le “grandi quattro” sono le leggi della fede, delle aspetta-
tive, dell’attrazione e della corrispondenza. Fanno da corol-
26
lario alla Legge di Causa ed Effetto, e spiegano la ragione
del successo e della realizzazione personale, della felicità e
dell’infelicità, della ricchezza e della povertà.
2. La Legge della Convinzione

Ciò in cui credi fermamente, con sentimento,
diventa la tua realtà.
Agisci sempre in maniera coerente con le tue convin-
zioni, soprattutto quando si tratta di te stesso. Le tue con-
vinzioni agiscono come un insieme di filtri che scremano le
informazioni non coerenti con esse. Non credi necessaria-
mente a ciò che vedi, ma piuttosto vedi ciò a cui già credi.
Respingi le informazioni che contraddicono ciò che hai già
deciso di credere, a prescindere che le tue convinzioni, i tuoi
pregiudizi, si basino su fatti o fantasie.
La parola “pregiudizio” significa pregiudicare, giunge-
re a una conclusione prima di ricevere le informazioni del
caso, o persino a prescindere da quelle stesse informazioni.
Una delle migliori strategie per il successo, consiste nel trat-
tenersi dal giudicare le altre persone o le situazioni fino a
che non si hanno sufficienti informazioni per esprimersi in
modo fondato. Soprattutto, devi trattenerti dal pregiudicare
te stesso e le tue possibilità. Le convinzioni più radicate su
di te e le tue capacità potrebbero non essere affatto vere.
Le convinzioni peggiori che puoi esprimere sono quelle
“autolimitanti”. Esse sussistono ogni qualvolta credi di essere
limitato in qualche modo. Per esempio, potresti pensare di
essere meno dotato o capace di altri. Potresti pensare che gli
altri siano superiori a te. Potresti essere caduto nella trappola
27
comune di tenerti in scarsa considerazione ponendoti obiet-
tivi ridotti rispetto a ciò di cui saresti veramente capace.
Queste convinzioni autolimitanti agiscono come freni sul
tuo potenziale. Ti trattengono. Generano i due più grandi
nemici del successo personale: il dubbio e la paura. Ti para-
lizzano e ti portano a esitare davanti alla possibilità di correre
rischi ponderati e necessari per la tua piena realizzazione.
Per poter progredire, evolvere e andare avanti nella vita e
nel lavoro, devi mettere costantemente in discussione le tue
convinzioni autolimitanti. Devi respingere qualsiasi pensie-
ro o suggestione riguardo ai tuoi limiti. Devi accettare, come
principio fondamentale, il fatto di essere una persona “senza
limiti” e che può fare benissimo ciò che fanno gli altri.
Quando ero giovane, provenendo da un ambiente familiare
disagiato, caddi nella trappola mentale che mi spinse a conclu-
dere che, siccome gli altri stavano facendo meglio di me, allora
dovevano essere anche migliori o più intelligenti. Involonta-
riamente conclusi che valevano più di me. Quindi, io valevo di
meno. Questa falsa convinzione mi ha bloccato per anni.
Il fatto è che nessuno è migliore o più intelligente di te. Se
gli altri stanno facendo meglio, fondamentalmente è perché
hanno sviluppato le loro doti e capacità naturali più di quanto
abbia fatto tu. Hanno imparato prima di te la Legge di Causa
ed Effetto che applicano alla loro vita e al loro lavoro. E tutto
quello che gli altri hanno fatto, nei limiti del possibile, proba-
bilmente puoi farlo anche tu. Devi solo imparare come.

1. Libera la mente dal dubbio e dalla paura. Immagina
di non avere limiti. Qual è la cosa più grande che ose-
resti sognare se avessi la certezza di non poter fallire?
28
Se avessi a disposizione tempo, denaro, doti, capacità
e contatti, cosa decideresti di fare, di essere o di avere?
2. Metti in discussione le convinzioni autolimitanti che ti
bloccano. Molte persone hanno una visione ristretta in
questo ambito. Hanno bisogno del riscontro sincero da
parte di chi può essere onesto con loro. Vai da qualcuno
che conosci e che si preoccupa per te, chiedigli se ritie-
ne che stai agendo al di sotto delle tue potenzialità e
che qualche tua convinzione ti blocca nelle cose che fai.
3. La Legge delle Aspettative

Ciò che ti aspetti, sicuro di te, diventa la tua stes-
sa profezia autoavverante.
Agisci sempre come una sorta di veggente, quando pensi
e parli delle situazioni che stanno per svolgersi. Se ti aspetti
con una certa sicurezza che accadano cose positive, di solito
andrà proprio così. Se ti aspetti eventi negativi, di solito non
verrai deluso.
Le tue aspettative esercitano un enorme effetto sulle per-
sone che ti circondano. Ciò che ti aspetti dagli altri e dalle
situazioni, determina il tuo atteggiamento nei loro confron-
ti più di qualsiasi altro fattore; allo stesso modo, gli altri
riflettono su di te, come uno specchio, il tuo stesso atteggia-
mento, positivo o negativo che sia.
Il dr. Robert Rosenthal di Harvard, ha condotto dozzi-
ne di esperimenti nel corso della sua carriera, per testare il
potere delle aspettative degli insegnanti sui risultati degli
studenti. Nel suo libro, Pygmalion in the Classroom, racconta
dei numerosi casi in cui agli insegnanti veniva detto che uno
29
studente, o talvolta un’intera classe, fosse particolarmente
dotato e che prevedibilmente avrebbe fatto un lavoro eccel-
lente nel corso dell’anno scolastico.
Sebbene gli studenti coinvolti negli esperimenti fosse-
ro stati selezionati a campione, fintanto che gli insegnan-
ti erano convinti della loro eccezionalità, e fintanto che si
aspettavano buoni risultati, essi ottenevano effettivamente
risultati largamente migliori dei loro compagni di classe o
appartenenti a scuole simili, e largamente migliori di quanto
ci si sarebbe potuto aspettare dai loro voti o comportamenti
precedenti. Anche nella tua vita le aspettative che hai sui
collaboratori, sul capo, sui clienti e persino sul futuro, ten-
dono ad avverarsi. Le tue aspettative esercitano una potente
influenza su persone ed eventi, sia nel bene che nel male;
quindi fai attenzione!

1. Aspettati il meglio! Pensa che i tuoi dipendenti e i tuoi
colleghi facciano del loro meglio; pensa fin dall’ini-
zio che vogliano fare un buon lavoro, prendere buone
decisioni e ottenere buoni risultati. Se le cose vanno
male, come succede continuamente, invece di reagire
in modo eccessivo, siediti a un tavolo con l’altra per-
sona in un’atmosfera amichevole e poni le domande
giuste per capire esattamente cosa è successo. Di soli-
to c’è una spiegazione per tutto.
2. Comincia da casa tua. Ricorda regolarmente al tuo
compagno e ai tuoi figli che credi in loro, che pensi sia-
no meravigliosi, che li ami e che ne sei orgoglioso. Da-
vid McClelland di Harvard, ha scoperto che le famiglie
migliori e più felici, le famiglie dalle quali provenivano
30
ragazzi che ottenevano risultati superiori, erano con-
siderate famiglie “dalle aspettative positive”. I genitori
alimentavano costantemente i loro figli con un flusso
di messaggi positivi, riaffermando quanto li amassero
e credessero in loro. A prescindere da ciò che accadeva
nel breve termine, i ragazzi sapevano che i loro genitori
li sostenevano al cento per cento. E non li deludevano.
3. Metti in pratica questo stesso comportamento con i
tuoi dipendenti e colleghi. I manager, gli imprendito-
ri e i venditori migliori sono persone con “aspettative
positive” verso tutti e tutto quel che fanno.
4. Aspettati il meglio da te stesso. Immagina di avere un
potenziale illimitato e di poter realizzare tutto quello
che ti viene in mente. Immagina che il tuo futuro sia
limitato soltanto dalla tua stessa immaginazione e che
ciò che hai realizzato finora non è che una piccola par-
te di quello di cui sei capace. Immagina che i momenti
migliori debbano ancora venire, e che tutto quello che
ti è successo finora non è stato altro che una prepara-
zione per le grandi cose che devono ancora accadere.
4. La Legge dell’Attrazione
Sei come un magnete, attrai indistintamente
nella tua vita persone, fatti e circostanze che sono
in armonia con i tuoi pensieri dominanti.
Questa è una delle leggi importanti che spiega gran parte
dei successi e dei fallimenti nella vita professionale e per-
sonale. Se ne scrive fin dai tempi delle scuole misteriche
31
dell’antico Egitto, tremila anni prima di Cristo. È così po-
tente, penetrante e onnicomprensiva, da influenzare tutto
quello che fai e dici; persino quello che pensi e senti.
Ciò che hai nella vita lo hai attratto tramite il modo in
cui pensi, tramite la persona che sei. Puoi cambiare la tua
vita perché puoi cambiare il modo di pensare. Puoi cam-
biare la persona che sei. Avrai sentito l’espressione “Chi si
assomiglia si piglia”; “Dio li fa e poi li accoppia”; “Ciò che
vuoi ti vuole a sua volta”. Sono modi di esprimere la Legge
dell’Attrazione.
I tuoi pensieri sono potentissimi. Sono come una forma
di energia mentale che viaggia alla velocità della luce. Sono
così sottili da riuscire a penetrare qualsiasi barriera. Ecco
perché, per esempio, può accadere che pensi a una persona,
a volte molto distante da te e, un attimo dopo, suona il te-
lefono ed è proprio lei. I tuoi pensieri si sono connessi con
quella persona nell’istante in cui l’hai pensata.
Le aziende sviluppano prodotti, processi, servizi e modali-
tà che attraggono un’intera costellazione di clienti, lavorato-
ri, fornitori, finanziatori e situazioni in armonia col pensiero
dominante dell’azienda stessa. È come se ogni ingrediente
umano dentro e fuori quella specifica organizzazione sia uno
strumento musicale. Insieme costituiscono una meravigliosa
orchestra sinfonica. Suonano all’unisono e creano un’armonia
che rappresenta le attività della tua azienda e della tua vita.
Se le cose non vanno bene in un’organizzazione, il modo più
rapido per apportare un cambiamento è fare entrare una nuova
persona che cambi la forma in cui le persone pensano e sen-
tono in relazione a se stesse e a ciò che stanno facendo. Nuovi
valori, nuove visioni, nuove strategie e nuove politiche verso i
clienti, determinano rapidi, e spesso sensibili, cambiamenti.
32
1. Impegnati in un rigoroso processo di autoanalisi. Osser-
va attentamente il mondo attorno a te e guarda se è in
armonia con il tuo pensiero. Prenditi il merito di tutte le
cose buone nella tua vita. Se ci sono, è perché le hai at-
tratte. Poi, soffermati sulle cose che non ti piacciono e as-
sumitene la totale responsabilità. Se ci sono, è a causa tua,
per via di qualche falla nel tuo modo di pensare. Qual è
questa falla e che cosa hai intenzione di fare a riguardo?
2. Guardati dentro e chiediti: “Qual è la parte di me che
sta causando questa situazione?”. Considerati l’archi-
tetto della tua vita e del tuo destino. Crei costante-
mente ciò che ti accade tramite il modo in cui pensi.
Quali cambiamenti devi fare nel tuo modo di pensare
per cambiare o migliorare alcuni aspetti della tua vita?
5. La Legge della Corrispondenza

Il mondo esteriore è un riflesso
del tuo mondo interiore; corrisponde ai tuoi schemi
di pensiero dominanti.
Questo è un principio straordinario. Spiega la maggior
parte della felicità e dell’infelicità, del successo e del falli-
mento, della grandezza e della meschinità nella vita. Dopo
anni di studio, provo ancora una sorta di timore reverenziale
di fronte a questa legge potente, come se mi trovassi al co-
spetto della vastità del Grand Canyon.
Pensa! Il mondo esteriore riflette il tuo mondo interiore
in ogni aspetto. Nel lungo periodo non può accaderti nulla
33
che non corrisponda a qualcosa dentro di te. Se vuoi cam-
biare o migliorare un aspetto della tua vita, devi partire mo-
dificando i modelli mentali interiori. Talvolta, questa cor-
rispondenza viene chiamata “equivalenza mentale”. La tua
più grande responsabilità è creare dentro di te l’equivalente
mentale di ciò che vuoi vivere all’esterno. Il punto è che non
puoi raggiungere un obiettivo esteriore fino a che non lo hai
manifestato dentro di te.
È come se la tua vita fosse uno specchio che abbraccia tre-
centosessanta gradi. Ovunque guardi ci sei tu. Per esempio,
le tue relazioni riflettono sempre il tipo di persona che sei a
livello interiore. Il tuo atteggiamento, la tua salute e le tue
condizioni materiali sono un riflesso del modo in cui pensi.
Per molta gente è difficile accettarlo. La maggior parte
delle persone pensa che i problemi siano causati dagli altri
e da circostanze esteriori. Si arrabbiano e restano sconvolte
quando viene detto loro che sono i principali artefici di tutto
ciò che gli accade. Vogliono che siano gli altri a cambiare.
Vogliono che sia il mondo a cambiare. Ma loro non sono
disposte a farlo.
La Legge della Corrispondenza è un principio fonda-
mentale di tutte le religioni e scuole di pensiero. È la chia-
ve per la libertà e la felicità personali. È l’autostrada per il
grande successo e la realizzazione.
Hai la possibilità di controllare solo una cosa nel mon-
do, ed è il tuo modo di pensare. Quando assumi il pieno
controllo sul tuo pensiero, conquisti il controllo su tutti gli
altri aspetti della tua vita. Pensando e parlando solo di ciò
che vuoi, e rifiutandoti di pensare o parlare di ciò che non
desideri, diventi l’architetto del tuo destino.
34
1. Cerca attorno a te esempi di come il mondo este-
riore sia un riflesso del tuo mondo interiore, fatto di
pensieri, emozioni e convinzioni. In che modo la tua
situazione attuale, negli affari o nel lavoro, riflette le
tue più intime attitudini e convinzioni nei confronti
della tua azienda, dei colleghi, dei prodotti e servizi,
dei clienti e dei tuoi obiettivi? Sii sincero.
2. Inizia oggi a costruire la consapevolezza, l’equivalente
mentale, della sfera esistenziale interiore di cui desi-
deri godere all’esterno. Visualizza e immagina che af-
fari e carriera siano perfetti in ogni loro aspetto. Quali
cambiamenti devi apportare al tuo modo di pensare
per creare il tuo mondo interiore e renderlo coerente
con le esperienze che desideri vivere all’esterno?
Riepilogo
Tutte le leggi sul lavoro e gli affari che imparerai in que-
sto libro sono estensioni logiche della Legge di Causa ed
Effetto, associata alle leggi della Convinzione, delle Aspet-
tative, dell’Attrazione e della Corrispondenza. Contengono
tutte il medesimo messaggio: se cambi la qualità del tuo
modo di pensare, cambierai anche la qualità della tua vita.
E dal momento che non ci sono limiti al miglioramento
dei tuoi pensieri, non ci sono nemmeno limiti al migliora-
mento della tua vita. Dipende solo da te.
35
CAPITOLO DUE
Le Leggi del Successo

6. La Legge del Controllo
7. La Legge del Caso
8. La Legge della Responsabilità
9. La Legge della Direzione
10. La Legge della Compensazione
11. La Legge del Servizio
12. La Legge dello Sforzo Applicato
13. La Legge della Supercompensazione
14. La Legge della Preparazione
15. La Legge dell’Efficienza Forzata
16. La Legge della Decisione
17. La Legge della Creatività
18. La Legge della Flessibilità
19. La Legge della Perseveranza
Le Leggi del Successo
C
he cos’è il successo? Potrebbe definirsi successo “lo stato
in cui sei contento di ciò che hai”. Non dipende neces-
sariamente dai beni o dai risultati materiali. Puoi godere
del successo semplicemente raggiungendo quella condizione
in cui sei contento della tua vita in ogni suo aspetto e non pro-
vi insoddisfazione né il bisogno pressante di qualcos’altro. In
questo senso, potresti avere successo anche se fossi una persona
che se ne sta tranquillamente seduta a contemplare il mondo.
La realizzazione è diversa dal successo; si riferisce “all’ot-
tenimento di ciò che si desidera” e necessita la capacità di
stabilire degli obiettivi, fare piani di azione e metterli in pra-
tica. La realizzazione richiede il superamento di ostacoli e
difficoltà per conseguire degli obiettivi prefissati.
In entrambi i casi, sia nel successo che nella realizzazio-
ne, il punto di partenza per ottenere grandi risultati sta nel
decidere esattamente ciò che vuoi in ogni ambito della tua
vita personale e professionale. La motivazione necessita di
un “motivo”, e quanto più sei lucido riguardo ai tuoi motivi
reali, tanto più in fretta e tante più cose riuscirai a realizzare.
Il principio alla base dell’umano agire è che tutto ciò che fai
è finalizzato al miglioramento della tua vita. Ogni azione è gui-
data da uno scopo, sia esso esplicito o inconscio. Come scrisse
Aristotele, tutti i comportamenti sono “teleologici” o dotati di
significato, vale a dire: finalizzati a un obiettivo. Il solo fattore
che governa ogni tua azione è il desiderio di stare meglio ri-
spetto a come ti sentiresti se non compissi quell’azione.
37
La verità non irrilevante, è che puoi raggiungere sempre gli
obiettivi che ti sei posto. Se il tuo obiettivo è piccolo, per esem-
pio tornare a casa la sera e guardare la televisione, di certo lo
realizzerai. Se invece hai un obiettivo più grande, per esempio
ottenere il successo economico, la ricchezza e il prestigio tra le
persone con cui vivi e lavori, realizzerai anche questi.
La tua mente contiene un meccanismo cibernetico orien-
tato alla realizzazione dell’obiettivo. Una volta individuato un
bersaglio o un desiderio nella mente inconscia, quest’ultima,
insieme alla mente superconscia, esercita un potere speciale
che sembra spingerti inevitabilmente verso la realizzazione
dell’obiettivo, a prescindere da quale sia.
In questo senso, è come dire che la realizzazione degli
obiettivi avviene quasi in modo automatico. Tale capacità
orientata all’obiettivo è naturale come inspirare ed espirare.
La difficoltà sta sempre nel saper stabilire gli obiettivi con
chiarezza. Una volta appresa e praticata questa abilità, ini-
zierai quasi subito a realizzarti ad ogni livello. Inizierai a rag-
giungere i tuoi obiettivi più in fretta e con maggiore sicurezza.
La chiave per attivare le leggi del successo, è avere ben
chiaro in mente ciò che vuoi sapendo anche quale aspetto
avrà una volta che lo avrai raggiunto. Proprio come non ti
metteresti a costruire una casa senza un progetto, non pen-
seresti mai di poter costruire una vita meravigliosa senza
una lista chiara degli obiettivi che vuoi ottenere, e senza un
piano d’azione per la realizzazione di ciascuno di essi.
Purtroppo, la maggior parte degli studi afferma che meno
del tre per cento degli adulti ha obiettivi chiari, messi nero
su bianco, e piani dettagliati per realizzarli. Secondo Mark
McCormack nel suo libro Tutto quello che non vi insegnano
alla Harvard Business School, questo tre per cento di persone
38
guadagnano, in media, dieci volte di più di quello che, nello
stesso lasso temporale, guadagna chi non mette per iscritto
i propri obiettivi.
Oggi, puoi balzare a un livello di vita superiore se com-
pi la semplice azione di sederti con un blocco notes e una
penna e scrivere la lista delle cose che vorresti. La maggior
parte delle persone non l’ha mai fatto. Il semplice atto di de-
scrivere su carta ciò che vuoi realizzare e quali azioni inten-
di compiere per tale scopo nell’arco dei prossimi tre-cinque
anni, ti cambierà la vita.
Quando scrivi i tuoi obiettivi diventi immediatamente
una persona diversa. Il tuo atteggiamento verso te stesso e
il tuo futuro cambia in modo molto positivo. Ti senti otti-
mista e più sicuro di te. Senti di avere maggiore controllo
sulla tua vita. Soprattutto, quando i progetti e gli obiettivi
sono stati messi nero su bianco, la probabilità che tu riesca
a realizzarli aumenta di dieci volte, circa il mille per cento.
Un esercizio semplice che ti cambia la vita

Ecco qui un esercizio semplice ma portentoso. Prendi un
foglio di carta e fai una lista dei dieci obiettivi che vuoi rea-
lizzare nei prossimi dodici mesi. Scrivili al presente, come se
fosse passato un anno e tu li avessi già raggiunti.
Usa il pronome “io” davanti a ciascun obiettivo al fine di
personalizzarlo; per esempio:
“Io guadagno X mila euro all’anno”, “Io faccio questo o
quel numero di vendite (o di fatturato).” La mente inconscia
accetta solo ordini personali, positivi ed espressi al presente.
È un esercizio fantastico, quasi magico. Tutto quello che
devi fare è scrivere su un foglio dieci obiettivi per i prossimi
dodici mesi, poi metterlo da parte per un anno e, allo scade-
39
re, quando lo riprenderai in mano, resterai sorpreso. Rileg-
gendo la lista, scoprirai che otto dei tuoi dieci obiettivi sono
stati realizzati, a volte con modalità particolari. Spesso i tuoi
obiettivi si materializzeranno molto rapidamente.
Un dirigente di Houston, nel campo delle assicurazioni,
accolse il mio consiglio durante un seminario a Phoenix, un
sabato mattina. Nel pomeriggio, sull’aereo che lo riportava
a casa, fece una lista con le dieci cose che voleva realizzare
nei successivi dodici mesi. La sera seguente, di domenica,
rilesse la lista e si rese conto che aveva già realizzato cinque
dei dieci obiettivi. Segnò rapidamente altri cinque obiet-
tivi riportando la lista a dieci. Il giovedì successivo aveva
realizzato altri cinque obiettivi della nuova lista. Mi scrisse
confermandomi che, grazie al fatto di aver messo nero su
bianco i suoi obiettivi, era riuscito a fare in cinque giorni più
di quanto si fosse aspettato di poter realizzare in un intero
anno di duro lavoro.
Le seguenti leggi del successo funzioneranno se tu lavo-
rerai per loro. Si tratta di principi universali, scoperti, testati
e dimostrati nel corso dei secoli. Se inizi ad applicarli agli
affari e alla vita sarai sorpreso da ciò che realizzerai e della
facilità con cui lo farai.
6. La Legge del Controllo

Stai bene con te stesso nella misura in cui senti
di avere il controllo sulla tua vita.
Il contrario di questa legge, ovviamente, è che stai male con
te stesso nella misura in cui senti di non avere il controllo sulla
tua vita o di essere controllato dagli altri o in balia degli eventi.
40
In psicologia è stata ormai riconosciuta da tempo l’impor-
tanza dei sentimenti di controllo quali elementi critici nella
personalità e nell’agire umani. Il termine usato dagli psicologi
è “locus di controllo”. Il locus, o regione, di controllo si riferi-
sce alle aree delle tua vita nelle quali senti essere posizionato
il controllo. Se senti di essere tu personalmente a prendere le
decisioni che determinano la direzione della tua vita, allora in
psicologia si dice che hai un “locus di controllo interno”.
Se, al contrario, senti che è il tuo capo, le bollette da paga-
re, le esperienze dell’infanzia, la salute o qualsiasi altra cosa a
controllarti o a costringerti a fare o a non fare quel che vuoi
davvero, allora si dice che hai un “locus di controllo esterno”.
Il posizionamento di questa regione di controllo nel tuo
modo di pensare è l’elemento critico per determinare il tuo
personale livello di salute e benessere. Le persone con un
locus di controllo interno, coloro che sentono di essere al ti-
mone della propria vita, tendono ad avere personalità meno
stressate e sono capaci di elevate prestazioni. I soggetti con
un locus di controllo esterno, vale a dire chi sente che quel
che fa è determinato da terze persone e pressioni esterne,
tendono ad avere una personalità fortemente stressata con
prestazioni di basso profilo.
La psicologia cognitiva si focalizza sull’analisi delle tue
modalità di pensiero e del rapporto tra ciò che pensi, la tua
salute e la tua felicità. Più di venticinque anni di ricerche in
questo ambito hanno dimostrato che un “senso di controllo”
è assolutamente necessario per operare al meglio delle pro-
prie possibilità.
Primo corollario della Legge del Controllo

Il cambiamento è inevitabile.
41
Non solo è inevitabile; è anche imprescindibile. Imprime
un’accelerazione. È imprevedibile e discontinuo. Influenza
ogni aspetto dell’esistenza.
Il cambiamento fa anche paura alla maggior parte delle
persone. Esiste in loro il desiderio profondamente radicato di
evitare qualsiasi cambiamento, persino quello positivo. Ecco
perché gli obiettivi sono fondamentali. Gli obiettivi ti per-
mettono di controllare la direzione del cambiamento. Ti assi-
curano che il cambiamento va nella direzione che auspichi. Ti
garantiscono il controllo sugli elementi critici della tua vita.
Ti danno un maggiore senso di potere e benessere personale.
Secondo corollario della Legge del Controllo

Il cambiamento controllato porta inevitabilmente
a una maggiore realizzazione rispetto
al cambiamento non controllato.
Lavorando giorno dopo giorno alla realizzazione dei tuoi

obiettivi principali, ti garantisci di stare meglio e di ottenere di
più. Eserciti automaticamente un maggiore senso di controllo.
Terzo corollario della Legge del Controllo

Per assumere il controllo sulla vita devi iniziare
a prendere il controllo della mente.
Il punto di partenza per la felicità e per i grandi risultati,

è la capacità di pensare ciò che vuoi e di determinare gli
obiettivi e i risultati che desideri ottenere. Le persone felici
e di successo hanno l’abitudine di parlare solo delle cose che
vogliono. Le persone infelici e senza successo, purtroppo,
42
passano la maggior parte del tempo a parlare di quello che
non vogliono. In base alle Leggi della Convinzione, delle
Aspettative, dell’Attrazione e della Corrispondenza, ciò a
cui pensi e di cui parli per la maggior parte del tempo si
manifesterà nella tua vita.

1. Analizza attentamente la tua vita e soffermati sulle si-
tuazioni che ti procurano quotidianamente una grossa
dose di stress, rabbia o frustrazione. Di solito si tratta
delle situazione sulle quali senti di avere poco o nes-
sun controllo. Il punto di partenza per gestire una per-
sona o situazione stressata è identificarla chiaramente.
2. Prendi una decisione in merito a ciascuna di queste si-
tuazioni, per uscirne o approfondirle; per fare qualcosa o
per interrompere quello che stai facendo a riguardo. Sia
che si tratti di un lavoro, una relazione o un investimento
di tempo, denaro o emozioni, l’atto di prendere una de-
cisione per agire in qualche modo ridurrà lo stress e farà
aumentare quasi subito il tuo senso di potere personale.
Ricorda che sei dove ti trovi e sei quel che sei a causa tua,
a causa delle tue scelte e decisioni. Se non sei felice, sta a te
scegliere diversamente e meglio. Sei sempre libero di farlo.
7. La Legge del Caso

La vita è un insieme di eventi casuali
e le cose avvengono per puro caso.
Questa legge, in verità, è un assunto psicologico accettato
senza obiezioni dalla maggioranza delle persone che si appre-
43
sta a essa senza criticità. Se credi che qualcosa sia vero, anche
se si tratta di una cosa completamente falsa, penserai e sen-
tirai in maniera tale da sostenere la veridicità di quella cosa.
Primo corollario di questa legge

Non pianificare significa pianificare il fallimento.
Nessuno pianifica deliberatamente di fallire. Nessuno

decide a priori di vivere una vita frustrante e con pochi ri-
sultati. Tuttavia, non decidendo con precisione ciò che vuoi,
finisci per vivere inconsciamente, e non intenzionalmente,
in accordo con la Legge del Caso. Allora, quel che ti accade
nella vita non ti sembrerà altro che una serie di eventi casua-
li sui quali non hai alcun controllo.
Le persone che vivono secondo la Legge del Caso pronun-
ciano frasi come queste: “È inutile combattere contro i mulini
a vento”, “Il successo deriva solo dal trovarsi nel posto giusto
al momento giusto.” Credono che il successo sia dovuto per lo
più a un colpo di fortuna e a circostanze che hanno ben poco
a che fare con loro. Vivono secondo la Legge del Caso.
A dimostrazione di quanto sia diffuso questo atteggia-
mento, in una recente indagine, il sessantatre per cento degli
intervistati ha affermato di ritenere che l’unico modo per
riuscire a raggiungere l’indipendenza economica è quello di
vincere alla lotteria. Ciò significa che la maggioranza delle
persone pensa che la loro vita, dal punto di vista economico,
non sia altro che un enorme gioco d’azzardo sul quale eser-
citano pochissimo controllo. Vivono secondo il caso.
Di recente, un noto politico americano, membro del
Congresso, ha detto, riferendosi alle persone di successo in
generale: “Coloro i quali hanno fatto bene al tavolo da gioco
44
della vita dovrebbero essere costretti a condividere le loro
vincite con chi non è stato tanto fortunato.”
Questo genere di pensiero incoraggia sempre più perso-
ne a credere che la vita sia solo frutto del caso e a vivere se-
condo questa legge, convinti di essere vittime di circostanze
impossibili da evitare.
Le persone che vivono secondo la Legge del Caso, soli-
tamente sono negative, pessimiste, inermi e sentono di avere
pochissimo controllo sulle loro esistenze.
Chi vive all’ombra della Legge del Caso incolpa gli altri
dei suoi problemi. Adduce scuse di continuo, opera ben al
di sotto delle proprie potenzialità e indulge in varie forme
di escapismo, come passare ore e ore davanti alla televisione,
consumare alcol e droghe e stringere rapporti sociali vacui.
L’aspetto meraviglioso nel porsi degli obiettivi, è che il
solo farlo ti libera dalla Legge del Caso e ti pone saldamen-
te sotto l’egida della Legge del Controllo e quella di Causa
ed Effetto. Prefiggersi degli obiettivi ti dà una sensazione
di potere, di finalità e di direzione. Stabilire gli obiettivi ti
mette al comando della tua vita e ti fa sentire alla grande.
Ecco perché saper stabilire gli obiettivi viene definita
come la “qualità numero uno” del successo. Probabilmen-
te, è una delle capacità più importanti per la tua felicità e
benessere, più di qualsiasi altra che potresti sviluppare. Ti
posiziona al posto di guida.

1. Individua le aree della tua vita lavorativa dove non sei
soddisfatto e senti di non riuscire a cambiare. Quale
modifica potresti fare per riprendere il controllo? Qua-
lunque sia la tua risposta, decidi di attivarti oggi stesso.
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2. Agisci subito per affermare il controllo sulle situazio-
ni che ti stanno facendo sentire in trappola e frustra-
to. Se avessi una bacchetta magica e potessi esercitare
un potere assoluto per cambiare condizioni e situa-
zioni, quali sarebbero e cosa cambieresti?
8. La Legge della Responsabilità

Sei responsabile di quel che sei,
di ciò che diventerai e di quello che realizzerai.
Diventi ciò che pensi con maggior costanza. Solo tu puoi
decidere cosa e come pensare. Quindi, sei il solo respon-
sabile di ciò che accade nella tua vita. A partire dall’età di
diciotto anni, a volte anche prima, prendi le tue decisioni
e fai le tue scelte. Quindi, sei responsabile dei risultati che
derivano da quelle scelte e decisioni.
Sei arrivato fino a qui; sei quel che sei a causa tua: di nes-
sun altro. Fai il lavoro che hai scelto e guadagni la cifra che
hai stabilito tu stesso. Sei sempre libero di scegliere, ma una
volta che hai deciso, o hai evitato di farlo, devi accettarne le
conseguenze.
La nozione di responsabilità individuale è una questione
fondamentale nella vita e nella società, forse la più importan-
te di tutte. Ci sono due scuole di pensiero a riguardo. Da un
lato ci sono quelli che credono che nessuno sia realmente re-
sponsabile di niente. Sostengono che siano lo Stato, la società,
il mondo del lavoro colpevoli delle cose brutte che accadono.
L’altra scuola di pensiero dice che in una società com-
posta da essere umani liberi, la responsabilità individuale è
assoluta, fondamentale e ineliminabile. Secondo questa filo-
46
sofia le persone sono responsabili delle conseguenze del loro
comportamento. Gli individui sono responsabili delle cose
che fanno e che trascurano di fare.
È tua responsabilità essere libero e felice; non si tratta di
un fatto discrezionale, bensì ineludibile. È possibile compie-
re grandi progressi nella vita solo nella misura in cui accetti
un maggiore livello di responsabilità. Nessuno può farlo al
posto tuo, né lo farà.
L’aspetto interessante a proposito della responsabilità, è
che più l’accetti, più confidi in te, più gli altri saranno di-
sposti ad aiutarti. Tuttavia, meno responsabilità assumi e più
incolpi gli altri, minore sarà il numero di persone che vor-
ranno avere a che fare con te.
Primo corollario della Legge della Responsabilità

Sei sempre libero di scegliere
cosa pensare e cosa fare.
Il luogo in cui ti trovi o la cosa che stai facendo, dipen-

dono in larga misura dalle tue scelte. Quindi, sei dove sei
e sei quel che sei per via della tua stessa condotta e del tuo
comportamento. Che ti piaccia o no, sei tu ad aver scelto.
Dal momento che sei libero di scegliere e che puoi fare e
dire ciò che vuoi, non ti è concesso di sfuggire alla responsabi-
lità delle cose che fai o non fai, delle cose che dici o non dici.
Secondo corollario di questa legge

La responsabilità comincia quando
assumi il pieno controllo sul contenuto
della tua mente conscia.
47
È quel che pensi e come lo pensi a determinare la tua
realtà. E dal momento che sei il solo a poter controllare il
tuo pensiero, l’atto essenziale di assumere il controllo sui
tuoi pensieri e di mantenerli focalizzati solo su quello che
vuoi (allontanandoli da ciò che non desideri) è l’inizio della
padronanza di sé, dell’autocontrollo e del potere personale.
Terzo corollario di questa legge

Nessuno verrà a salvarti.
Se deve essere, dipende da te. Se vuoi che la tua vita

migliori, devi migliorare tu per primo. Se vuoi che le cose
cambino, devi cambiare tu per primo. Se vuoi che le cose
evolvano, devi evolvere tu per primo.
La più bella ricompensa che ricevi dall’accettazione del-
la tua totale responsabilità, è l’enorme sensazione di libertà
che ne deriva. L’accettazione della totale responsabilità ti fa
sentire positivo e contento di te stesso. Ti affranca comple-
tamente dalla Legge del Caso. Ti mette sull’autostrada che
porta alla piena realizzazione di sé. Ti permette di schiac-
ciare sull’acceleratore del tuo potenziale per ottenere più ra-
pidamente ciò che per te è fondamentale.

1. Assumiti la responsabilità del tuo lavoro e di ogni
suo aspetto. Gli elementi migliori di un’azienda sono
quelli che agiscono come se ne fossero i proprietari. Si
considerano lavoratori autonomi, a prescindere da chi
firma la loro busta paga. Sono sempre le persone più
apprezzate e rispettate dell’azienda.
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Non addurre scuse e non incolpare gli altri. Non dire e
non pensare: “Non è compito mio!”. Questo è il modo
in cui ragionano e parlano persone senza futuro. Non
fa per te. Tu sei responsabile.
2. Offriti per svolgere nuovi incarichi e lavoro extra. Sii
la prima persona ad alzare la mano durante una ri-
unione quando c’è bisogno di fare qualcosa. Prendi
l’iniziativa. Sii proattivo. Vai dal tuo capo e digli che
vuoi maggiori responsabilità. E continua a chiederne,
sempre di più.
Se ottieni un incarico o se ti offri per qualche impe-
gno, fallo bene e subito. Sviluppa una certa sensibilità
per le urgenze. Cogli ogni occasione che ti si presenta
e agisci come se fosse un errore dell’avversario durante
una partita di calcio, un’opportunità per te di segnare
il gol della vittoria. Coglila al volo e vai a segno.
9. La Legge della Direzione

Chi ha successo ha finalità e direzioni precise
in ogni ambito della sua vita.
Lloyd Conant, fondatore della Nightingale Conant Cor-
poration di Chicago, il più grande produttore e distributore
al mondo di corsi audio sul successo e la realizzazione per-
sonale, ha collaborato con persone di successo e le ha analiz-
zate per più di cinquant’anni. È giunto alla conclusione che
“il successo sono i gol1, tutto il resto è telecronaca”.
1. Ndt: goal in inglese significa anche obiettivo, da qui l’efficacia della metafora
nell’originale.
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La tua capacità di stabilire con lucidità obiettivi specifici
in ogni ambito della tua vita, ti garantirà elevati livelli di
successo e realizzazione, più di qualsiasi altra singola abilità
o qualità. La totale chiarezza riguardo a ciò che vuoi è il
punto di partenza di tutte le più grandi conquiste.
Quanto più sei determinato e focalizzato, tanto più faci-
le sarà per te prendere decisioni migliori sulle priorità e su
come impiegare il tempo. Più ore trascorrerai lavorando ai
tuoi obiettivi principali, più ne realizzerai. Maggiori saran-
no le tue conquiste, meglio ti sentirai con te stesso; più ti
sentirai vincente, più vorrai conquistare. È come mettersi in
una spirale ascendente che porta a risultati sempre maggio-
ri. Ti senti meravigliosamente.

1. Prendi un foglio e scrivi in alto “Lista dei sogni”, con
la data del giorno. Potresti utilizzare un blocco notes
a spirale, in modo da avere più pagine a disposizione.
Inventa la tua “Fantasia dei cinque anni”. Immagina
che siano passati cinque anni e che ora la tua vita è
perfetta in ogni suo aspetto. Immagina di aver realiz-
zato tutti i tuoi obiettivi, di aver risolto tutti i proble-
mi e di vivere la vita che hai sempre sognato.
Immagina che il tuo stipendio, il conto in banca, le re-
lazioni, la vita familiare, la salute, il lavoro e la carriera
siano quelli ideali. Come sarebbero? Che cosa staresti
facendo? Con chi saresti? Chi non frequenteresti più?
Quanto guadagneresti? Che stile di vita e che famiglia
avresti? Che tipo di casa, macchina, vestiti e livello di
forma fisica avresti?
Descrivi la tua visione del futuro nel dettaglio, scri-
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vendo tutto quello che ti viene in mente sulla Lista
dei sogni.
Ci sono persone che riescono a scrivere una lista di
soli cinque o dieci elementi. Altre invece scrivono li-
ste di due-trecento cose che vorrebbero realizzare nel
corso dei cinque anni successivi.
Perché ci sia motivazione, deve esserci un motivo. Un
buon ottantacinque per cento della tua motivazione è
determinato dalle conseguenze che ti aspetti, o dalle
cose che speri di realizzare, dalle tue azioni. Più hai le
idee chiare su ciò che vuoi, più motivato e determina-
to sarai nel realizzarle.
Dopo aver scritto la tua Lista dei sogni e degli obiet-
tivi, con tutte le cose che ti piacerebbe avere nella vita,
il passo successivo è assegnare a ciascuna una priorità.
Accanto alle voci più importanti per te, quelle che
possono fare la differenza nella tua vita e che desideri
con maggiore intensità, scrivi la lettera “A”.
Accanto alle voci che ti piacerebbe avere, ma che non
sono così importanti o che non possono cambiarti
la vita come quelle della categoria precedente, scrivi
la lettera “B”. Accanto a ciascuna delle restanti voci,
obiettivi che hai scritto di voler realizzare ma di cui ti
importa meno, scrivi la lettera “C”.
Ora trascrivi gli obiettivi contrassegnati dalla A su un
foglio a parte. Poi chiediti: “Quale di questi obiettivi,
se lo realizzassi, eserciterebbe il più grande impatto
positivo sulla mia vita?”.
Scrivi “A-1” accanto all’obiettivo principale. Poi chie-
diti: “Se potessi realizzare solo un altro obiettivo di
questa lista, quale sarebbe?”.
51
Scrivi “A-2” accanto al secondo più importante. Passa
tutta la lista degli A facendoti la medesima domanda,
e scrivendo “A-3”, “A-4” e così via fino a organizzare
tutti gli obiettivi A in ordine di priorità.
L’obiettivo A-1 dovrebbe essere il tuo “scopo tassati-
vo”, il più importante della tua vita. La sua realizza-
zione, rispetto agli altri, ti porterà al raggiungimento
di molti più traguardi. La scelta del tuo scopo tassati-
vo, dell’obiettivo principale, è il punto di partenza per
ottenere la grandezza che desideri. Scegliendo questo
obiettivo, entri a far parte del tre per cento degli uo-
mini e delle donne di successo nella nostra società.
Nelle sedute di pianificazione strategica con le mul-
tinazionali, utilizziamo un esercizio simile. Chiedia-
mo ai dirigenti presenti alla seduta di immaginare
che siano trascorsi cinque anni e che l’azienda sia ora
perfetta in ogni suo aspetto. Giriamo per la stanza e
chiediamo a ciascuno di descriverla dal proprio punto
di vista, in base alla propria posizione e responsabilità.
Poi, discutiamo e stabiliamo gli obiettivi principali
che l’azienda avrebbe raggiunto se avesse operato in
uno stato ideale. Appare subito evidente quale sia l’o-
biettivo o il risultato principale per l’azienda. Con la
stessa chiarezza, si evince che la maggior parte degli
altri obiettivi sono contributi, passi avanti verso la re-
alizzazione di quello principale.
Per esempio, nella pianificazione strategica di una
grande catena di ristorazione, emersero diversi obiet-
tivi che avevano a che fare con l’aumento del volume
per unità, la qualità del cibo, la reputazione sul mer-
cato, l’assunzione di personale, la formazione, le stra-
52
tegie di promozione, lo standard di servizio, le verifi-
che economiche interne e così via. Tuttavia, lo scopo
tassativo su cui tutti concordavano, era l’aumento del
prezzo delle azioni del trecento per cento nel corso dei
successivi cinque anni.
Fu subito chiaro che gli altri obiettivi non erano al-
tro che aspetti secondari, necessari affinché l’azienda
riuscisse a triplicare il prezzo delle azioni. Gli altri
obiettivi erano contributi, la cui realizzazione avrebbe
portato al risultato auspicato.
Nel rivedere i tuoi obiettivi personali, dovresti suddi-
viderli in tre categorie. Nella prima inserisci gli obiet-
tivi personali e familiari. Sono obiettivi qualitativi
perché hanno a che fare con le persone, il tempo e la
qualità della vita.
Corrispondono al “perché” agisci in un certo modo. Do-
vresti essere trasparente sulle motivazioni che ti spin-
gono verso certi obiettivi materiali e tangibili sui quali
stai lavorando. Molte persone vengono distolte dai loro
propositi perché cercano di ottenere beni materiali e
perdono di vista le ragioni per le quali lo stanno facendo.
La seconda categoria di obiettivi riguarda la carriera e
i desideri materiali.
Corrispondono al “che cosa” della tua lista. Sono i tra-
guardi da raggiungere per poter arrivare al “perché”. Il
“che cosa”, ovvero gli obiettivi professionali ed econo-
mici della tua lista, saranno conquiste lavorative, en-
trate economiche e profitti sulle vendite; il denaro e
gli oggetti materiali della tua vita.
La terza categoria comprende gli obiettivi di crescita
e sviluppo personale e professionale. Corrispondono
53
al “come”. Sono i compiti che devi svolgere, o trami-
te cui acquistare esperienza, per poter realizzare gli
obiettivi materiali che ti porteranno alla conquista di
quelli personali e familiari.
Devi ritagliarti obiettivi in ciascuna di queste tre aree af-
finché la tua vita sia bilanciata e per poter agire al meglio.
2. Predisponi dei piani d’azione dettagliati per realizzare i
tuoi obiettivi. Una volta stabilite le priorità, e dopo averli
suddivisi nelle categorie A, B e C trascrivendo quelli con
la A in un foglio a parte in ordine di priorità, sei pronto
per cominciare la fase di pianificazione. Prendi un foglio
bianco e scrivi in alto il tuo obiettivo A-1 usando il tem-
po presente, come se fosse già un dato di fatto.
Per esempio, potresti scrivere: “Guadagno centomila
euro l’anno.”
Poi, fai un elenco di tutte le cose che potresti fare per
realizzare questo obiettivo. Col tempo, ti verranno in
mente altre azioni da intraprendere e che dovresti ag-
giungere all’elenco. Continua a inserire voci fino a che
la lista non è completa.
Fai lo stesso per ogni altro obiettivo di categoria A. Al
termine, avrai una lista di obiettivi A accompagnata
da un elenco di idee per realizzarli.
Successivamente, organizza ogni lista di attività in base
al tempo e alla priorità. Quali sono i compiti che puoi
o che dovresti fare, oppure con cui iniziare? Quali sono
le azioni principali che farebbero la differenza nella re-
alizzazione dell’obiettivo? Scrivi una A, una B o una
C accanto a ciascuna voce e poi scrivi A-1, A-2, A-3,
B-1, B-2, B-3 e così via per ogni elemento della lista.
Ora hai una lista con gli obiettivi principali ordinati
54
per priorità. Hai anche un elenco delle attività, sem-
pre ordinate per priorità, da intraprendere per rag-
giungere questi obiettivi. Hai un obiettivo e un piano
d’azione per ogni area importante della tua vita.
Ripassa questo piano tutti i giorni, mattina e sera.
Stabilisci di fare qualcosa ogni giorno per avvicinarti
alla conquista di uno o più degli obiettivi principali.
Il lavoro quotidiano sui tuoi obiettivi ti permetterà di
sviluppare e mantenere un certo slancio e sarai sorpre-
so dalla rapidità con cui inizierai a progredire verso i
tuoi obiettivi più grandi e impegnativi.
In breve, ecco un metodo semplice, potente e testato
per stabilire e realizzare qualsiasi obiettivo. Mettilo in
pratica tu stesso e insegnalo agli altri.
Passo 1: decidi esattamente che cosa vuoi. La maggior

parte delle persone non lo fa.
Passi 2: scrivilo con un linguaggio chiaro e in modo spe-
cifico e dettagliato.
Passo 3: stabilisci una scadenza. Se l’obiettivo è grande, a
lungo termine o complesso, stabilisci anche delle sot-
toscadenze.
Passo 4: scrivi una lista di tutto quello che puoi fare per
raggiungere il tuo obiettivo.
Passo 5: organizza la lista sotto forma di piano d’azione
sulla base delle priorità e delle sequenze stabilite, pri-
ma di intraprendere l’azione successiva.
Passo 6: metti subito in pratica il tuo piano. Non procra-
stinare.
Passo 7: fai qualcosa ogni giorno, anche di piccolo, che ti
avvicini all’obiettivo.
55
La chiave per il grande successo
Dopo un seminario a Minneapolis, un imprenditore mi
raccontò una storia meravigliosa. Mi disse di essere venuto
a uno dei miei seminari con un amico circa otto anni prima.
Proveniva da una famiglia di contadini e viveva in un pic-
colo paese alle porte di Minneapolis. Non aveva mai sentito
parlare prima di obiettivi e piani d’azione.
Mi raccontò che di ritorno a casa quella notte, scrisse nero
su bianco i suoi obiettivi, organizzò un piano d’azione e lo
mise subito in pratica. A partire da quel momento, impose
a se stesso la ferrea regola di fare qualcosa ogni giorno per
avvicinarsi al suo obiettivo principale, a prescindere da quale
fosse. Mi confidò che le sue entrate erano aumentate di oltre
il mille per cento, dieci volte in otto anni. Concluse il suo rac-
conto confermandomi che l’idea di “fare qualcosa ogni gior-
no” era stata la regola più importante che avesse mai appreso.
Se inizi a utilizzare la pianificazione degli obiettivi in
modo regolare, sistematico e costante, insieme agli altri
principi illustrati in questo libro, otterrai risultati sorpren-
denti. In un anno o due realizzerai più cose di quanto tu
abbia fatto in cinque o dieci.
10. La Legge della Compensazione

Vieni sempre pienamente ripagato
per ciò che fai, sia in positivo che in negativo.
Nel mondo esiste una forma di giustizia perfetta, almeno
nel lungo periodo. Ciò che dai, ricevi. Più dai, più ricevi. Se
desideri aumentare la qualità e la quantità del tuo compen-
so, devi aumentare la qualità e la quantità del tuo contributo.
56
Il mio amico Zig Ziglar, speaker e motivatore, ha formu-
lato quella che potremmo definire la Legge di Ziglar, ovvero
una parafrasi della Legge di Compensazione. Dice: “Puoi
avere tutto ciò che vuoi nella vita se solo aiuti un numero
sufficiente di persone a ottenere quello che desiderano.”
La Legge della Compensazione è una riformulazione
della Legge di Causa ed Effetto, o della legge del chi semina
raccoglie: “Ciò che un uomo semina, raccoglierà.”
Il significato di questa legge è che non puoi raccogliere
qualcosa se prima non hai seminato. Posta in altri termini:
ciò che raccogli oggi è la misura di quello che hai seminato
ieri. Se in futuro vuoi raccogliere qualcosa di più e di diver-
so, devi seminare nel presente qualcosa di più, di diverso o
di migliore.
Nel suo saggio Compensation, Ralph Waldo Emerson
dice: “Quanto più a lungo dai senza ricevere, tanto più
grande sarà il tuo ritorno quando finalmente ti verrà rico-
nosciuto.”
Questa legge, o principio, attraversa tutta la storia dell’u-
manità e spiega le ragioni del successo e del fallimento, della
felicità e dell’infelicità. È il principio base di tutte le attività
imprenditoriali; per la produzione di prodotti e servizi che
la gente vuole e comprerà in quantità tali da compensare i
costi aziendali e gli investimenti per metterli sul mercato.
Le persone e le società di successo sono alla costante ri-
cerca di modi per migliorare la qualità e la quantità della
loro offerta. Cercano continuamente modi nuovi per ag-
giungere valore e per servire i loro clienti meglio degli altri.
Tu dovresti fare lo stesso. Mettiti sempre dalla parte degli
angeli e chiediti: “Cosa posso fare per aumentare il valore
dei miei servizi ai clienti?”.
57
1. Decidi cosa vuoi veramente e poi stabilisci il prezzo che
dovrai pagare per ottenerlo. Tutto quello che vuoi nella
vita ha un prezzo che devi pagare appieno e in anticipo.
2. Decidi quali sono le nuove abilità e qualità di cui avrai
bisogno per realizzare i tuoi obiettivi. Ricorda che per
ottenere qualcosa che non hai mai realizzato prima,
devi fare qualcosa che non hai mai fatto prima. Devi
diventare la persona che non sei mai stato. Qualsiasi
cosa tu voglia, dovrai pagare un prezzo in termini di
sacrificio, tempo, fatica e autodisciplina. Decidi che
cos’è e inizia oggi a pagarne il prezzo.
11. La Legge del Servizio

Le tue ricompense saranno direttamente
proporzionali al valore del servizio che offri agli altri.
Tutti noi lavoriamo e diamo significato alle nostre vite
servendo gli altri. Dipendiamo da migliaia, milioni di perso-
ne per il cibo che mangiamo, i vestiti che indossiamo, le case
in cui viviamo e per tutti gli altri aspetti che rendono pia-
cevoli e preziose le nostre vite. Il nostro compito primario,
in quanto membri della società, è quello di trovare il modo
migliore per inserirci nel tessuto sociale per servire quante
più persone possibili nella maniera più adatta.

Tutte le fortune iniziano
con la vendita di servizi personali.
58
In America ci sono circa cinque milioni di milionari che
si sono fatti da soli, comprese molte persone provenienti da
situazioni familiari difficili. Inoltre, ci sono tantissimi immi-
grati che sono riusciti a conquistare l’indipendenza econo-
mica e che sono arrivati negli Stati Uniti senza soldi, senza
conoscere la lingua, con una istruzione limitata, senza amici
né contatti. Si tratta di persone che hanno superato la soglia
del milione di dollari trovando il modo di servire gli altri
con maggiore efficacia. Tu puoi fare lo stesso.
Secondo corollario della Legge del Servizio

Se desideri aumentare la quantità
di quel che ricevi, prima di tutto devi aumentare
la qualità e la quantità del tuo servizio.
Più dai, più ricevi. In base a studi recenti, gli americani

più pagati (imprenditori, dirigenti, professionisti, venditori),
prima di ottenere il successo, lavorano per molti anni in me-
dia cinquantanove ore la settimana.
Diventano sempre più produttivi e preziosi per i loro
clienti fino a farcela. E poi c’è qualcuno che ha il coraggio di
definirli “fortunati”!
Terzo corollario della Legge del Servizio

Lavoriamo tutti su commissione.
Ciascuno viene pagato “con una parte dell’affare”, una quo-

ta delle entrate o profitti provenienti dall’attività economica
della società. A prescindere da come sia strutturato il tuo com-
penso, o da come venga descritto, in ultima analisi si basa sul
valore del tuo servizio, sulle dimensioni del tuo contributo.
59
In altre parole: vieni pagato per i tuoi risultati. La buona
notizia è che puoi aumentare il tuo valore, e quindi anche i
guadagni, incrementando la qualità e la quantità dei tuoi ri-
sultati. Nel lungo periodo si tratta dell’unica strada praticabile.
Focalizzarsi sui risultati, accontentando i clienti meglio
della concorrenza, è la forza motrice delle imprese di suc-
cesso. I manager di punta nelle aziende leader, sembrano
nutrire tutti una “ossessione per il servizio al cliente”.
Gli uomini e le donne di successo sono capaci di “annullar-
si” nel servire le persone, i clienti, i datori di lavoro e gli altri.
Combinando insieme la Legge della Compensazione con
la Legge del Servizio, ottieni le chiavi per ottenere ciò che
vuoi davvero nella vita. Ricevi esattamente quel che dai e, cosa
meravigliosa, hai il totale controllo su ciò che dai. Nessuno
potrà mai impedirti di dare di più. Nessuno potrà mai impe-
dirti di andare oltre, di fare più di quello per cui sei pagato.
Se ti dedichi completamente a servire i tuoi clienti (il
capo, i colleghi, le persone che comprano e usano i tuoi pro-
dotti e servizi) inizierai a sentirti ricco di propositi e prova-
re una meravigliosa sensazione di pienezza. Sentirai di fare
davvero la differenza nel mondo. Quando sai di dare più di
quanto ricevi, di rappresentare quindi un contributo effetti-
vo, ti senti meravigliosamente.
Quando ti dedichi anima e corpo a rendere felici i tuoi
clienti, servendoli meglio di chiunque altro, assumi il totale
controllo sul tuo futuro. Così facendo posizioni la tua car-
riera e la tua vita economica sulla corsia di sorpasso.

1. Fatti un’idea chiara e precisa di chi siano davvero i
tuoi clienti. Essi includono tutte le persone su cui fai
60
affidamento per realizzarti sia nella vita professionale
che personale. I tuoi clienti comprendono anche co-
loro che dipendono da te per il loro successo e la loro
soddisfazione.
Al lavoro, i tuoi clienti interni sono il capo, i colleghi
e i collaboratori. Queste persone dipendono da te in
molti modi. Che cosa hanno bisogno da te per poter
dare il loro meglio? In che modo potresti diventare
più prezioso per loro?
2. Stabilisci quali sono i tuoi clienti esterni più impor-
tanti, le persone al di fuori della tua azienda che devi
soddisfare se vuoi che continuino a fare affari con te.
Quali sono i tuoi clienti più importanti, oggi e nel
futuro? Cosa potresti fare per aumentare il valore del
tuo servizio per le persone funzionali alla sopravvi-
venza della tua azienda?
Quali sono le persone nella vita privata che dipendono
da te: i familiari, gli amici, i membri della tua comuni-
tà? In che modo potresti servirli meglio? Cosa potresti
fare per rafforzare o arricchire le loro esistenze?
Qualunque siano le risposte, scrivile, crea un piano d’a-
zione e poi agisci. Da ciò dipende il tuo futuro.
12. La Legge dello Sforzo Applicato

Le conquiste più importanti
sono soggette a un duro lavoro.
Niente potrà portarti all’attenzione dei tuoi superiori più
velocemente della reputazione di essere un gran lavoratore.
Le persone in grado di aiutarti ad avanzare professional-
61
mente, saranno sempre impressionate dalla tua disponibilità
a lavorare più duramente e a lungo degli altri.
Nell’indagine condotta dal dr. Thomas Stanley sugli ame-
ricani ricchi, The Millionaire Next Door [Il milionario del-
la porta accanto], quasi tutti i milionari che si sono fatti da
sé affermano che il loro successo è dipeso in gran parte dal
duro lavoro, piuttosto che da altri fattori. In America si la-
vora quaranta ore la settimana per sopravvivere. Se tutti voi
lavoraste quaranta ore, tutto quello che guadagnereste ba-
sterebbe per sopravvivere. Stareste a galla e basta. Non an-
dreste molto lontano e non raggiungereste mai quel genere
di successo che invece è accessibile a chiunque. Ogni ora in
più che aggiungi alle quaranta settimanali, sia nel lavoro che
investendole su te stesso, migliorando le tue conoscenze e le
tue capacità, è un investimento per il successo, per il futuro.
Osservando semplicemente il numero di ore extra che lavori
ogni settimana, sei in grado di dire dove sarai esattamente
tra tre-cinque anni. La settimana lavorativa media per i diri-
genti e i piccoli imprenditori in America è di circa cinquan-
totto-cinquantanove ore. Molti uomini e donne di successo
lavorano dalle settanta alle ottanta ore la settimana durante
le fasi cruciali della loro carriera e della loro formazione.
Primo corollario
della Legge dello Sforzo Applicato
Ogni grande successo è preceduto da un lungo
periodo di duro, durissimo lavoro in un’unica
direzione, verso uno scopo stabilito in modo chiaro.
Devi chiederti costantemente: “Cosa sto cercando di

fare?” e “Come sto cercando di farlo?”. Non è sufficiente la-
62
vorare duramente o a lungo. Devi lavorare per incarichi e at-
tività di alto livello, finalizzati alla realizzazione di obiettivi
significativi e importanti.

Più duramente lavori, più sarai fortunato.
Sembra che la tua capacità di lavorare molto, molto du-

ramente spalancherà davanti a te le porte della notorietà e
farà correre in tuo aiuto persone e risorse che non avresti
mai immaginato a tua disposizione. Se ti impegni lavorando
duramente, creerai un campo energetico positivo attorno a te
capace di attrarre persone positive e splendide opportunità.
Terzo corollario
della Legge dello Sforzo Applicato
Per realizzare più della persona media, devi
lavorare di più e più duramente rispetto a essa.
È un modo semplice per riformulare il fatto che puoi

ottenere di più dalla vita solo se ci metti di più. Più dai, più
ricevi. La Legge di Causa ed Effetto è una regola assoluta.
Invariabilmente, raccoglierai ciò che hai seminato; quindi,
più semini più raccoglierai.
Come applicare subito questa legge

1. Stabilisci oggi stesso che d’ora in poi lavorerai più a
lungo e più duramente di chiunque altro. In che modo
potresti organizzare la tua vita così da poter iniziare
prima alla mattina, lavorare un po’ più sodo e restare
63
un po’ più a lungo al lavoro? Per esempio, comincian-
do anche solo un’ora prima degli altri, lavorando du-
rante la pausa pranzo e fermandoti un’ora in più, puoi
ritagliare tre ore extra di produttività al giorno.
Un’ora di lavoro svolto con concentrazione e senza in-
terruzioni ti frutterà l’equivalente di due o tre ore di
lavoro normale e interrotto svolto nell’arco della gior-
nata. La tua produttività raddoppierà e così anche il
tuo valore. Inoltre, arrivando un po’ prima la mattina
e trattenendoti la sera, eviterai gran parte del traffico!
2. Inizia oggi stesso a organizzare le tue giornate e le tue
settimane in modo da lavorare quarantacinque, cin-
quanta o persino sessanta ore la settimana. Sarai sor-
preso di scoprire come è semplice creare ore extra, e ti
farai notare molto più rapidamente dalle persone che
possono aiutarti a progredire, senza che tu debba dire
una sola parola.
Soprattutto, quando sei al lavoro, lavora! Non perdere
tempo a chiacchierare inutilmente con i colleghi, fa-
cendo telefonate personali, lunghe pause caffè e pro-
lungate pause pranzo. Quando lavori, lavori! China la
testa e fai fruttare ogni minuto. Quando arrivi prima
o resti più a lungo, mettiti al lavoro senza indugio.
Lavora su incarichi di alto livello. Evita conversazioni
futili. Socializza solo nel tempo libero. Ricorda che
gli altri ti osservano.
64
13. La Legge della
Supercompensazione
Se dai sempre di più di quello che sei pagato, ver-
rai pagato sempre di più di quel che guadagni ora.
Per avere grande successo devi sempre cercare nuove op-
portunità e spingerti oltre le esigenze della tua mansione. Na-
poleon Hill, forse lo studioso di maggior successo nella prima
metà del XX secolo, concluse che una delle chiavi per ottene-
re il grande successo era la disponibilità a “fare l’impossibile”.
In virtù di questo principio, il tuo futuro è illimitato. Non
ci sono limiti alle cose che puoi fare per aggiungere valore
al tuo lavoro. Puoi fare l’impossibile in ogni ambito, sempre
e comunque. Puoi sempre cercare le opportunità per andare
oltre le aspettative.
Earl Nightingale suggeriva di “fare sempre più di quello
per cui si viene pagati, altrimenti non guadagneremo mai
più di quanto prendiamo ora”. L’unico modo possibile per
aumentare il raccolto, è seminare di più. Il solo modo per
farsi pagare di più consiste nell’aggiungere più valore al tuo
lavoro e nell’ottenere risultati sempre migliori.
Una giovane che stava lavorando come segretaria per una
grande azienda in Florida, partecipò a un mio seminario poco
tempo fa e mi raccontò la sua storia. Disse di aver ascoltato
uno dei miei corsi audio e, come risultato, aveva stabilito l’o-
biettivo di aumentare le sue entrate del cinquanta per cento.
Nel profondo del cuore però, non credeva davvero che fosse
possibile per via della struttura salariale dell’azienda.
Ciononostante, iniziò ad applicare la Legge della Su-
percompensazione al suo lavoro. Prese a cercare le strade
65
per incrementare il valore del servizio che svolgeva per il
capo, e faceva più di quanto fosse pagata. Applicava la legge
a tutto ciò che svolgeva. Nel tempo libero si diede da fare
per migliorare le sue competenze. Iniziava a lavorare un po’
prima e si tratteneva oltre l’orario. Si fece carico di ulteriori
responsabilità e le svolse al meglio delle sue capacità.
Studiò i compiti che il capo non svolgeva volentieri e che
gli portavano via molto tempo, come rispondere alla corri-
spondenza di routine. Un giorno rispose a diverse sue lettere
e, prima di spedirle, gliele portò in visione. Lui ne fu sorpreso
e compiaciuto. Iniziò a passarle una parte sempre maggiore
del suo lavoro di routine, e lei lo svolgeva rapidamente e bene.
Per farla breve, mi raccontò che il capo nel giro di un
anno le alzò gradualmente lo stipendio in tre trance: da
1.500 $ al mese a 1.750 $; poi a 2.000 $ e, infine, lo portò a
2.250 $, con un aumento del cinquanta per cento. Le diede
questi aumenti senza che lei glieli avesse chiesti!
La giovane segretaria non fece altro che cercare nuovi
modi per lavorare di più e bene, servendo il suo capo sem-
pre meglio. Lui le aumentò lo stipendio perché riconobbe
quanto fosse cresciuto il valore della sua collaborazione.
L’aspetto interessante è questo: quella donna aveva dovuto
lavorare fino all’età di venticinque anni per riuscire ad avere uno
stipendio di 1.500 $ al mese. In soli sei mesi, applicando que-
sti principi, aveva aumentato il salario del cinquanta per cento.
Si tratta di regole che possono funzionare anche per te. Devi
semplicemente metterle in pratica nel tuo lavoro ogni giorno.

1. Pensa al tuo lavoro. Su quale aspetto e in che modo
potresti lavorare meglio, con maggior efficienza e di-
66
mostrando più intelligenza? Che cosa potresti delega-
re, appaltare, semplificare o eliminare così da dedicare
più tempo per le poche cose che ritieni più importanti?
2. Identifica quali sono le aree del tuo lavoro dove potre-
sti fare l’impossibile, dove potresti fare più di quanto
gli altri si aspettano. Dove e in quali modi potresti
lavorare più duramente, con maggiore disciplina, per
ottenere persino più risultati importanti?
Vai dal capo e chiedigli se c’è qualche compito che potre-
sti fare al posto suo. Scova i modi per rendergli la vita più
facile e lui troverà il modo per rendere migliore la tua.
14. La Legge della Preparazione

Una performance efficace è preceduta sempre
da una preparazione accurata.
Il tratto distintivo di una persona seria, o del vero pro-

fessionista, in ogni ambito, è che dedica molto più tempo
della media alla preparazione. La persona non seria, o il non
professionista, cerca sempre di cavarsela con l’inganno o di
non esporsi in prima persona. Cerca di barcamenarsi con
una preparazione minima. Non si rende conto che il livello
della sua preparazione balza subito agli occhi di tutti.
Una citazione di Abraham Lincoln ha plasmato la mia
vita e il mio atteggiamento negli anni della crescita. Quando
da giovanotto viveva a Springfield, Illinois, disse: “Studierò
e mi preparerò e poi, un giorno, mi capiterà l’occasione giu-
sta.” Come tutti i grandi uomini e le grandi donne, capì che
una preparazione accurata era la chiave per il suo futuro.
67
Primo corollario alla Legge della Preparazione
Fai i compiti; sono i dettagli che ti fanno inciampare.
Il grande successo spesso dipende dall’attenzione per i

più piccoli dettagli. Un singolo fatto, una sola imprecisione,
può fare la differenza. Tutto ha la sua importanza.
Il mio amico Joel Weldon, qualche anno fa, tenne alla
National Speakers Association un bellissimo discorso intitola-
to “Gli elefanti non mordono”. Il messaggio centrale diceva
che sono le “zanzare” della vita, le piccole cose che tendi a
ignorare, a causare la maggior parte dei problemi. Nessuno
viene mai morso da un elefante, tuttavia le persone molto
spesso vengono punte dalle zanzare. La sua idea era sempli-
ce: se vuoi arrivare ai vertici devi essere pignolo sulle piccole
cose perché, come disse una volta un ministro spirituale: “Il
diavolo si annida nei dettagli.”
Il secondo corollario della Legge della Preparazione

proviene direttamente dal guru del business
Peter Drucker che ha scritto:
“Agire senza pensare è la causa di ogni fallimento.”
Intraprendere un’azione prima di aver ponderato i det-

tagli e le possibili conseguenze, sembra essere la causa di
fondo della maggior parte dei fallimenti. Il rovescio di que-
sta affermazione, naturalmente, è che l’azione preceduta da
una minuziosa riflessione e da un’attenta pianificazione è la
ragione di ogni successo.
Ciò non significa che raggiungerai automaticamente
il successo pianificando attentamente e in anticipo le tue
azioni. Ma significa che non farlo comporta quasi sempre il
68
fallimento. Le diverse leggi di Murphy sull’organizzazione
possono essere riassunte nella seguente frase: “Se qualcosa
può andar male, lo farà. E se c’è una possibilità che diverse
cose vadano male, quella che causa il danno maggiore sarà
la prima a farlo e nel momento peggiore, producendo la per-
dita di denaro più alta.”
La prima chiosa alla Legge di Murphy è che “Murphy
era un ottimista”. Non dare mai per scontato qualcosa di
importante. Se una cosa è tanto importante, allora vale an-
che la pena controllare e ricontrollare.

1. Rifletti sui tuoi compiti e sulle tue responsabilità più im-
portanti. Pensa scrivendo. Metti nero su bianco i dettagli
di ogni questione e riguarda i tuoi appunti con attenzione.
2. Prima di prendere una decisione o un impegno fon-
damentali, chiedi agli altri suggerimenti e opinioni.
Chi si è già trovato ad affrontare una situazione simi-
le? Quali spunti può darti?
Attieniti ai fatti. Attieniti ai fatti reali, non a ciò che
ti sembra ovvio o apparente, alle tue presunzioni o alla
logica. I fatti non mentono. Controlla e ricontrolla. Le
tue riflessioni e le decisioni che prendi sono tanto buo-
ne quanto lo sono le informazioni con cui le elabori.
15. La Legge dell’Efficienza Forzata

Quante più cose devi fare in un periodo di tempo
limitato, tanto più sarai costretto a lavorare
sui tuoi incarichi principali.
69
È un altro modo per dire che non c’è mai abbastanza
tempo per fare tutto, ma c’è sempre tempo a sufficienza per
fare le cose più importanti.
Più incarichi assumi, più è probabile che sarai costretto
ad agire con la massima efficienza. Dovrai riflettere, analiz-
zare e valutare i compiti e le attività con maggiore atten-
zione. Sarai costretto a utilizzare le tue energie mentali e
fisiche, limitandoti solo su quei compiti che sono cruciali
per il tuo successo.
Primo corollario della Legge dell’Efficienza Forzata

Non ci sarà mai abbastanza tempo
per fare tutto quello che devi.
Più sei occupato, più successo ottieni, più questo corol-

lario sarà valido per te. Se hai tutto il tempo che vuoi per
svolgere il tuo lavoro, probabilmente sei sottoimpiegato,
sottopagato e avviato verso il declino della insoddisfazione
e della delusione professionale. Se hai successo, avrai quasi
sempre troppo da fare e troppo poco tempo a disposizione.

Solo andando oltre i tuoi limiti puoi scoprire
di cosa sei veramente capace.
Puoi scoprire quante cose puoi fare solo cercando di

farne troppe. Puoi scoprire quanto lontano puoi spingerti
soltanto andando troppo in là. Puoi conoscere la tua vera
capacità solo andando oltre i tuoi limiti.
Per essere veramente felice devi sapere che stai lavorando
al limite massimo del tuo potenziale. Devi sentirti messo
70
alla prova dal tuo lavoro. Devi fare ciò che ami, amare quel
che fai e mettere il cuore nel tuo lavoro.

Operi al massimo del tuo potenziale
solo quando utilizzi al meglio il tuo tempo.
Questa è la chiave del successo personale e professionale.

È il punto nodale dell’efficienza personale e della gestio-
ne del tempo. Devi chiederti costantemente: “In che modo
posso sfruttare al massimo il mio tempo ora?”.
Fai in modo di lavorare esclusivamente sul compito che,
in ogni momento, rappresenta la risposta a questa domanda.
Non ti distrarre e resta focalizzato sulle tue responsabilità
principali chiedendoti costantemente: “In che modo posso
sfruttare al massimo il mio tempo ora?”.

1. Ricorda che puoi fare solo una cosa alla volta. Ferma-
ti un attimo e rifletti prima di cominciare. Assicurati
che il compito che hai scelto di svolgere rappresenti
l’utilizzo migliore che puoi fare del tuo tempo. Tieni a
mente che qualsiasi cosa tu faccia al posto del compito
più importante, è una relativa perdita di tempo.
2. Devi avere chiaro in mente qual è il lavoro più pre-
zioso che svolgi per la tua azienda. Di qualsiasi cosa
si tratti, concentrati su esso prima di passare ad altro.
Perché ricevi uno stipendio? Quali risultati specifici, tan-
gibili e misurabili si aspettano da te? Di tutti i risultati di cui
sei capace, quali sono i più importanti per la tua carriera in
71
questo momento? Qualunque sia la risposta, è qui che devi
focalizzare le tue energie e non altrove.
16. La Legge della Decisione

Ogni grande salto in avanti nella vita è preceduto
da una decisione chiara e da un impegno ad agire.
Tutti gli uomini e le donne di successo sono determinati
quando pensano e agiscono. Riflettono approfonditamente e
con attenzione in anticipo. Decidono esattamente cosa vo-
gliono e poi prendono decisioni chiare. Quindi intraprendo-
no azioni specifiche per trasformare in realtà quelle decisioni.
Ti sarà capitato di vivere momenti in cui non sapevi cosa
fare. Hai camminato avanti e indietro sentendoti sempre
più a disagio e preoccupato. Alla fine, hai risolto il dilem-
ma prendendo una decisione chiara in un senso o nell’altro.
Guardandoti indietro, probabilmente scoprirai che in quel-
la situazione la decisione presa ha rappresentato per te un
punto di svolta, forse anche in relazione a tutta la tua vita.
Infatti, ogni altra cosa è dipesa dalla tua decisione.
La capacità di prendere buone decisioni è una delle doti
principali di chi ha successo. Negli studi che hanno messo
a confronto le carriere dei manager promossi velocemente,
con quelle dei manager scavalcati dai colleghi, i ricercatori
hanno scoperto che a fare la differenza era la maggiore de-
terminazione nel fare le cose.
L’aspetto interessante è che entrambi i gruppi di mana-
ger, durante prove scritte con problemi teorici, fornivano ri-
sultati qualitativamente identici. Sul lavoro, però, i manager
di maggior successo erano disposti veramente a prendere le
72
decisioni e ad agire, mentre quelli che non venivano pro-
mossi si bloccavano nella paura di sbagliare.
Sviluppare l’attitudine al decisionismo può essere il fat-
tore cruciale che ti permette di assumere il comando di una
situazione immettendoti nella corsia di sorpasso dell’avan-
zamento professionale.
Ho parlato con tantissimi uomini e donne la cui vita, a
un certo punto, è cambiata in meglio. In quasi tutti i casi,
mi spiegarono che il cambiamento era avvenuto quando fi-
nalmente avevano deciso di “diventare seri”. Smisero di non
prendere posizione. Scelsero di assumersi le proprie respon-
sabilità e poi di mettere anima e corpo nell’azione che ne
conseguiva.
Chi ottiene grandi risultati non necessariamente prende
le decisioni giuste; si tratta piuttosto di persone che aggiu-
stano le loro decisioni. Accettano i feedback e si autocor-
reggono. Assumono nuove informazioni e, se necessario,
apportano delle modifiche. Ma sono sempre risolute, guar-
dano avanti, non tentennano mai, né vacillano nei loro at-
teggiamenti e approcci alla vita.
Primo corollario della Legge della Decisione

è semplicemente questo:
agisci con coraggio e forze invisibili
ti verranno in aiuto.
Quando affronti una situazione con coraggio e vai avanti
senza paura, una serie di forze invisibili, molte delle quali
sono spiegate dalle leggi di questo libro, sembrano emergere
per aiutarti nella realizzazione dei tuoi obiettivi. Il fatto che
sei disposto ad agire, anziché procrastinare o temporeggiare
sembra far convergere le forze dell’universo al tuo servizio.
73
Il corollario successivo proviene dal meraviglioso libro
del 1935 di Dorothea Brande intitolato Wake Up and Live
[Svegliati e comincia a vivere]. Racconta la scoperta che ha
cambiato la sua vita e quella di migliaia di persone che han-
no ascoltato questa storia durante le sue conferenze.
Il secondo corollario della Legge della Decisione

è la semplice formula per il successo:
agisci come se fosse impossibile fallire,
e vedrai che andrà così.
È uno dei principi più potenti del successo. Se pensi che

il tuo successo sia garantito in virtù del fatto che agisci, e lo
fai in base a questa premessa, tutta una serie di forze inizierà
a sostenerti e a spingerti in direzione dei tuoi desideri. Se sei
nel dubbio, agisci come se fosse impossibile fallire, e vai avanti.
Il terzo corollario della Legge della Decisione proviene

dal famoso slogan pubblicitario della Nike che recita:
“Just do it! Fallo e basta!”.
Queste tre parole riassumono una delle grandi formule

per il successo. “Fallo e basta!”. Stabilisci gli obiettivi, piani-
fica, organizza le azioni in base alle priorità, immagina che
sia impossibile fallire e poi fallo e basta!

1. Individua quali sono le aree della vita o del lavoro in
cui hai bisogno di prendere decisioni chiare e inequi-
vocabili. Decidi se “prendere o lasciare”! O dentro o
fuori. Ricorda che una decisione è meglio di niente.
74
Come scrisse William Shakespeare nell’Amleto: “Pren-
der l’armi in un mare di triboli e con esse disperderli.”
2. Sii determinato. Provaci! Cogli l’occasione! Agisci con
coraggio e forze invisibili ti verranno in aiuto. Soprat-
tutto, fallo ora.
17. La Legge della Creatività

Ogni avanzamento nella vita dell’uomo parte
dall’idea di una sola persona.
Sono le idee che generi, più di qualunque altra cosa, a
permetterti di risolvere i tuoi problemi, superare gli ostacoli
e realizzare gli obiettivi. Le idee sono le chiavi per il futuro.
Non riuscirai a ottenere risultati di valore se non penserai
in modo creativo, se non farai qualcosa di nuovo e diverso
rispetto al passato. Tutto quello che ci vuole è una picco-
la innovazione per gettare le fondamenta della prosperità e
proiettarti verso il grande successo.

La tua capacità di generare idee costruttive
con ogni fine e scopo è illimitata.
Quindi, anche il tuo potenziale è illimitato.
Le idee sono un mezzo di trasporto, un veicolo che puoi

utilizzare per percorrere lo spazio che ti separa da dove sei
ora a dove vuoi arrivare. Il tuo compito consiste nel ge-
nerare quante più idee possibile, valutarle con attenzione
rispetto ai tuoi obiettivi e poi agire. Più grande è la quantità
75
di idee che sviluppi, migliore sarà la qualità delle stesse a
tua disposizione.
Non esiste ostacolo nella vita che tu non possa superare
con la forza del pensiero, con la forza della concentrazione,
con la forza delle idee.
Il secondo corollario di questa legge

proviene da Napoleon Hill che disse:
“La mente dell’uomo è in grado di realizzare
tutto quel che immagina e crede.”
La mente è progettata in modo che non puoi avere un’idea

da una parte senza la capacità di realizzarla dall’altra. La sola
esistenza di un’idea nella mente conscia significa che hai den-
tro e attorno a te la capacità di trasformarla in realtà. L’unica
domanda a cui devi rispondere è: “Quando vuoi che succeda?”.
Il terzo corollario della creatività proviene

da Napoleone Bonaparte che disse:
“L’immaginazione governa il mondo.”
Tutto quello che vedi attorno a te è il risultato di ciò che

all’origine non era che un’idea nella mente di una sola persona.
Il mondo intero è il risultato del pensiero trasformato in realtà.
Il quarto corollario di questa legge proviene

da Albert Einstein, che disse:
“L’immaginazione conta più dei fatti.”
Ci sono state infinite occasioni nella tua vita, e in quella

degli altri, dove i fatti sembravano dire una cosa, ma le tue
76
idee e la tua capacità creativa ti spingevano a fare qualcosa
di completamente diverso.
Un’idea o un’intuizione che sorge in un momento cru-
ciale può essere la chiave di volta di tutta la tua esistenza.
Tutti i grandi cambiamenti nella vita e nel destino dell’u-
manità partono da un’idea che ti permette di vedere le cose
in modo diverso e di intraprendere un’azione che altrimenti
non avresti deciso di compiere.
Ovunque tu sia, qualsiasi cosa stia facendo, a prescindere
dalla situazione in cui ti trovi, possiedi la capacità creativa,
un talento inesauribile, di risolvere ogni problema e rag-
giungere ogni obiettivo. Non ci sono limiti a ciò che puoi
realizzare, se non quelli che imponi alla tua immaginazione.

1. Utilizza il metodo “mindstorming” per ogni proble-
ma, questione o obiettivo. Grazie a questo metodo di
pensiero creativo, più che con qualsiasi altro, molte
persone sono diventate ricche e di successo.
Prendi ogni obiettivo o problema e scrivilo sotto for-
ma di domanda in cima a un foglio. Poi, scrivi venti
risposte a quella domanda usando il tempo presente,
come se le stessi già vivendo.
Per esempio, potresti scrivere: “Cosa posso fare per
raddoppiare le mie entrate entro i prossimi due-tre
anni?”. Potresti rispondere: “Vado al lavoro un’ora pri-
ma e pianifico in anticipo la mia giornata.” Abituati a
generare almeno venti risposte di questo tipo, e anche
di più se possibile.
2. Seleziona almeno un’idea o risposta dalla tua lista e
mettila subito in pratica. Agire fa sì che le idee si svi-
77
luppino per tutta la giornata. Mantiene attivo il flusso
della creatività. Più ripeti questo esercizio, più le idee
miglioreranno, in numero e qualità. Attiverai più parti
del cervello. Aumenterai la tua intelligenza.
Ripetilo tutti i giorni, come primo compito del mattino,
applicandolo a qualsiasi problematica o obiettivo che in quel
momento è per te importante. Sarai sorpreso dalla qualità e
quantità di idee che la tua immaginazione riuscirà a produrre.
18. La Legge della Flessibilità

Il miglior modo per raggiungere il successo
è avere chiaro in mente l’obiettivo ed essere
flessibili nel suo processo di realizzazione.
Si tratta di una delle principali scoperte fatte dagli uomini
e dalle donne di maggior successo. Se stabilisci con chiarezza
qual è il tuo obiettivo e sviluppi un piano d’azione, di solito
riesci ad avere un’idea piuttosto buona di ciò che dovrai fare
per ottenere quel che vuoi. Tuttavia, possono intervenire un
milione di variabili che ti spingeranno a modificare il tuo
piano. Le persone più ottimiste e creative sono aperte, flessi-
bili e accoglienti di fronte agli inevitabili e costanti cambia-
menti da apportare mentre ci si avvicina ai propri obiettivi.
Primo corollario alla Legge della Flessibilità

La costante sensazione di frustrazione e resistenza
spesso indica che stai facendo la cosa sbagliata.
Ogni volta che ti sembra di provarci con tutto te stesso

e di ottenere pochi risultati, devi essere pronto a tornare
78
indietro e a riesaminare il tuo piano. Assicurati che l’obiet-
tivo per il quale stai lavorando sia ciò che desideri. Prendi
in considerazione la possibilità che la strategia scelta po-
trebbe anche essere sbagliata. Sii pronto a riconsiderare il
tutto e a cambiare approccio. Soprattutto, togli di mezzo
il tuo ego. Preoccupati di più di cosa è giusto e non di chi
ha ragione.
Sviluppa la mentalità di un programmatore di compu-
ter. Quando progetta un programma, sa che una volta ulti-
mato sarà pieno di “bug”. Nessun programma informatico
funziona alla perfezione la prima volta che viene avviato.
Tuttavia, il programmatore lo accetta come parte della vita
e poi inizia ad andare a ritroso nel programma, stringa per
stringa, per rimuovere i difetti. Al termine del lavoro, il pro-
gramma funzionerà alla perfezione.
Per le stesse ragioni, quando il piano che hai messo a pun-
to non sembra dare i frutti sperati, anziché insistere, fermati
e riconsidera la situazione. Tieni conto che potresti sbagliare
ad agire come stai facendo. Rivaluta i tuoi piani fino a quan-
do non saranno privi di difetti e non ti permetteranno di
procedere senza intoppi, senza ansia né frustrazione.

La tua libertà nella vita è direttamente
proporzionale al numero di possibilità messe
a punto e tenute a tua disposizione.
La tua libertà e la tua felicità dipendono in larga parte

dal numero di alternative che hai sviluppato, qualora la tua
prima scelta non funzioni. Quanto più attentamente metti
a punto le opzioni e le alternative, più libertà hai. Se una
79
situazione non si sviluppa come ti aspettavi, sarai pronto per
passare ad altro.
L’esercizio di sviluppare alternative ti permette di pensa-
re con maggiore lucidità. Più scelte hai a disposizione, più
sarai libero e flessibile. Più scelte hai a disposizione, più è
probabile che una di queste funzionerà e ti permetterà di
realizzare il tuo obiettivo.
Terzo corollario della Legge della Flessibilità

Se c’è una crisi, significa che un cambiamento
è in corso.
Ogni qualvolta hai una crisi o un blocco di qualsiasi ge-

nere, fai un passo indietro e domandati: “Quale cambiamen-
to sta cercando di avvenire? Qual è il messaggio contenuto
in questa crisi?”.
Potresti vivere una crisi al lavoro, nelle relazioni perso-
nali, nella salute o negli affari. In quasi tutti i casi, una crisi
indica che c’è qualcosa di sbagliato nella propria esistenza, e
che insistere nelle stesse azioni non farà altro che peggiorare
le cose. Qual è il cambiamento che sta cercando di avvenire
nella tua vita proprio ora?
Quarto corollario della Legge della Flessibilità

Supposizioni errate sono
alla base di ogni fallimento.
Quasi ogni fallimento nasce da una tua supposizione er-

rata, accettata senza metterla in discussione. È molto utile
chiarire e valutare le proprie supposizioni, soprattutto quan-
do le cose non vanno come previsto.
80
Quali sono le tue supposizioni? Quali quelle esplicite di
cui sei ben consapevole? Quali sono invece quelle implicite?
Le supposizioni inconsce che potresti accettare senza farti
troppe domande?
Cosa succederebbe se le tue supposizioni più rosee fosse-
ro sbagliate? Quali cambiamenti dovresti apportare? Come
cambieresti il corso delle azioni se qualcosa che supponevi
vero si rivelasse completamente falso?
Ogni volta che prendi delle decisioni giuste e realizzi gli
obiettivi in programma, è perché le supposizioni sulle quali
stavi operando si sono rivelate fondate e coerenti con la situa-
zione contingente. Ogni volta che affronti un fallimento, una
sconfitta e una resistenza, di solito significa che c’è qualcosa
di sbagliato nelle premesse di base, nelle tue supposizioni.
Molte persone falliscono con la propria impresa perché
suppongono che ci sia un mercato sufficientemente ampio
per il prodotto o servizio che si propongono di offrire. Sup-
pongono che i clienti accorreranno solo in virtù del fatto
che sono sul mercato. Talvolta, suppongono di avere le doti,
le abilità e le capacità per fornire il prodotto o il servizio
a un prezzo competitivo, garantendosi comunque un cer-
to profitto. Nessuna di queste supposizioni potrebbe essere
corretta. Se anche solo una è falsa, ciò può portare alla rovi-
na economica.
Essere disposti a mettere in discussione le proprie suppo-
sizioni, a verificarle nella realtà e ad accettare la possibilità di
avere torto, è il tipo di atteggiamento che alla fine porterà a
grandi successi. La flessibilità è forse la qualità più impor-
tante da sviluppare per avere successo nel lavoro e nell’e-
conomia attuale, contraddistinta da rapidi cambiamenti. È
questa la caratteristica di cui è dotata la mente superiore.
81
1. Identifica le tue supposizioni più rosee nelle aree prin-
cipali del lavoro e della vita personale. Cosa succede-
rebbe se fossero sbagliate? Che cosa faresti di diverso
rispetto a quello che stai facendo ora? Quali sono le
opzioni disponibili?
2. Elenca le cinque cose peggiori che potrebbero acca-
dere nella tua vita personale o professionale l’anno
prossimo. Cosa faresti se accadessero? Fai una lista di
opzioni per ogni emergenza e inizia a pensare a diver-
se azioni da intraprendere.
19. La Legge della Perseveranza

La capacità di perseverare a dispetto delle
sconfitte e delle delusioni, è la misura della fiducia
in te stesso e della tua capacità di avere successo.
La perseveranza è la qualità di ferro del successo. La ri-
sorsa principale di cui puoi disporre, la sola qualità che ti
distingue dagli altri, è la capacità di perseverare più a lungo
del tuo prossimo.
Primo corollario della Legge della Perseveranza

La perseveranza è autodisciplina in azione.
Quando perseveri, a dispetto delle inevitabili battute

d’arresto, ritardi, delusioni e temporanee sconfitte che ti ri-
troverai ad affrontare nella vita, dimostri a te stesso e alle
persone che ti circondano di avere le qualità dell’autodisci-
82
plina e dell’autogestione, fondamentali per il raggiungimen-
to del successo in qualsiasi ambito.
Winston Churchill ha riassunto la lezione

più importante della sua vita nel secondo corollario
della Legge della Perseveranza:
“Non rinunciare mai!
Non rinunciare mai e poi mai.”
Churchill credeva, e lo dimostrò in molti frangenti della

sua esistenza, che avere la tenacia del bulldog anche di fron-
te a ciò che appare come una devastante sconfitta, è spesso la
qualità cruciale che trasforma quella sconfitta in una vitto-
ria. Churchill è considerato come forse il più grande statista
del XX secolo per via della sua capacità di resistenza, senza
lamentele, tenendo duro con tenacia nel bel mezzo di eventi
che apparivano come gravi sconfitte o sicuri fallimenti.
Se persegui obiettivi e progetti con determinazione e per-
severanza incrollabili, alla fine scoprirai che nulla al mondo
può fermarti. Diventerai una inarrestabile forza della natu-
ra. I tuoi obiettivi di alto livello diventeranno la tua realtà.

1. Fai un elenco dei problemi e delle prove che stai af-
frontando proprio ora. In quale ambito ti senti sco-
raggiato e insicuro? In quali ambiti devi perseverare
persino di più di quanto stai facendo ora? Ricordati
costantemente che “fallire non è un’opzione!”.
2. Stabilisci in anticipo che, qualsiasi cosa accada, non
ti arrenderai mai. Ricorda che se avanzi con sicurezza
in direzione dei tuoi sogni, e se decidi in anticipo che
83
non rinuncerai mai, alla fine non potrai fare altro che
ottenere un enorme successo.
Nessuno può fermarti, tranne te. Dacci dentro!
Riepilogo
Il successo non arriva per caso, ma è il risultato di un’attività
costante e assidua; devi puntare incessantemente alla realizza-
zione dei tuoi obiettivi in armonia con le leggi dell’universo.
Se fossero solo una o due le persone che, mettendo in
pratica questi principi eterni, avessero ottenuto successo,
potresti ascrivere la loro esperienza alla fortuna o alla coin-
cidenza. Ma se centinaia di migliaia, a volte milioni, di uo-
mini e donne sono partiti da zero e si sono costruiti vite
meravigliose attenendosi a queste leggi, non sarebbe bene
per te fare lo stesso?
Chi ha successo non è necessariamente più intelligente o
migliore di altri. Si tratta solo di persone che hanno scoper-
to i principi base che si nascondono dietro l’affermazione
personale, applicandoli prima degli altri. Ora puoi rimetter-
ti in pari e più rapidamente di quanto avresti mai pensato.
Se utilizzerai ogni giorno queste leggi, in tutto quel che fai,
inizierai a progredire velocemente e con maggiore facilità.
Non ci sono limiti, a parte quelli che ti imponi da solo
con il tuo stesso pensiero.
84
CAPITOLO TRE
Le Leggi del Business

20. La Legge della Finalità
21. La Legge dell’Organizzazione
22. La Legge della Soddisfazione del Cliente
23. La Legge del Cliente
24. La Legge della Qualità
25. La Legge dell’Obsolescenza
26. La Legge dell’Innovazione
27. La Legge dei Fattori Basilari per il Successo
28. La Legge del Mercato
29. La Legge della Specializzazione
30. La Legge della Differenziazione
31. La Legge della Segmentazione
32. La Legge della Concentrazione
33. La Legge dell’Eccellenza
Le Leggi del Business
I
l presidente Calvin Coolidge [Ndt: 1872-1933, trentesimo
presidente degli Stati Uniti] una volta ha detto: “Il vero bu-
siness dell’America è il business.” Le opportunità per ot-
tenere un grande successo nella vita, derivano prima di tutto
dal possedere o dal lavorare per un’impresa commerciale pri-
vata. Prima impari le Leggi del Business e allinei a esse le tue
attività, più verrai pagato e più velocemente sarai promosso.
Oggi ci sono più di ventitré milioni di imprese negli Stati
Uniti. Ogni anno nascono dalle seicentomila al milione di
nuove società, in aggiunta alle centinaia di migliaia di im-
prese individuali e partnership non registrate. Si tratta di
imprese di diverse dimensioni, con strutture particolari: dal
singolo individuo che lavora dal tavolo della cucina, alla più
grande organizzazione aziendale che impiega centinaia di
migliaia di persone.
Il sistema commerciale in cui viviamo influisce molto sul
nostro stile di vita. La tua capacità di comprendere il suo fun-
zionamento, è fondamentale per ottenere il massimo dalla so-
cietà. La conoscenza può aiutarti a ottenere molto più successo
rispetto alle persone che non si prendono la briga di studiare.
Il ritmo con cui il business oggi cambia è incredibile e in
accelerazione. Le aziende sorgono dal nulla, crescono rapi-
damente, vengono quotate in Borsa per miliardi di dollari e
poi escono dagli affari o vengono assorbite da altre società;
il tutto nel giro di pochi anni. Non si è mai vista una cosa
simile prima d’ora. Tale incredibile frenesia è il solo fatto
inevitabile e inequivocabile della moderna business life.
86
Ogni anno, qualcosa come cento società entrano o esco-
no dalla lista delle cinquecento aziende più grandi d’America.
Molti altri giganti commerciali fanno bancarotta, si fondo-
no, vengono acquisiti o cambiano la loro missione azienda-
le. Ovunque si verificano enormi fusioni che trasformano il
mondo del business e influenzano la vita di milioni di persone.
Se le aziende maggiori e le più potenti multinazionali
sperimentano tutta questa turbolenza, puoi immaginare il
genere di turbolenza vissuta dalle società più piccole.
Un buon ottanta per cento delle nuove imprese chiude o
sparisce nel giro dei primi due anni di vita, e ogni anno mol-
te grandi aziende consolidate fanno bancarotta o vengono
assorbite da altre società commerciali.
Allo stesso tempo, migliaia di nuove aziende riescono a
farcela e molte grandi compagnie crescono a un ritmo ver-
tiginoso, malgrado le loro dimensioni. Questo incessante
cambiamento significa che esistono opportunità illimita-
te per la minoranza creativa, per coloro che conoscono le
Leggi del Successo negli Affari. Applicando queste leggi e
principi, rafforzi la capacità di dare un contributo significa-
tivo alla tua organizzazione. Metti la tua vita e la tua carrie-
ra sulla corsia preferenziale. Fai più progressi tu in un paio
d’anni, che molte persone in tutta la loro carriera.
Ho iniziato ad apprendere questi principi molti anni fa. La
mia carriera commerciale prese l’abbrivio quando cominciai a
vendere sapone per la YMCA locale [Ndt: acronimo di Young
Men’s Christian Association, Associazione dei Giovani Cristiani]
all’età di dieci anni. Da lì passai a vendere giornali, servizi di
tosatura per prati e alberi di Natale. Lavorai in un grande
magazzino come commesso. In seguito, feci il venditore porta
a porta di forniture per ufficio, fondi comuni di investimento,
87
proprietà immobiliari, automobili, pubblicità, formazione e
consulenza. In più di venticinque anni, ho lavorato per ven-
tidue imprese commerciali di varie dimensioni, occupando-
mi sia di vendite che di gestione. Sono stato testimone sia di
strepitosi successi che di spettacolari fallimenti.
All’età di trentun anni, anche se non ero riuscito a di-
plomarmi alla scuola superiore, mi candidai per partecipare
a un master in Executive Business Administration (MBA)
presso una delle maggiori università. Fui ammesso soprat-
tutto grazie alle esperienze che avevo fatto fino ad allora.
Per tre interi anni, la sera, i fine settimana, le estati e due
semestri a tempo pieno, abbassai la testa e avanzai a fatica
tra corsi universitari e post laurea inerenti ogni aspetto del
business e del business management. Ne uscii con la testa
piena di conoscenze teoriche e il desiderio di applicare alcu-
ne di quelle idee al mondo reale.
Poi, ebbi uno dei più grandi colpi di fortuna di tutta la mia
vita. Fui invitato a lavorare come consulente personale del pre-
sidente di una conglomerata da cinquecento milioni di dollari.
Applicando alcune delle leggi e dei principi contenuti in questo
capitolo, intrattenni e gestii relazioni commerciali generando
decine di milioni di dollari nella vendita di prodotti e servizi.
In questa fase della mia carriera professionale, il presidente mi
guidò con i consigli e le intuizioni che gli avevano permesso
di diventare uno degli uomini più ricchi e rispettati del Paese.
Tre anni dopo, con uno stipendio triplicato e numerose
azioni del gruppo, fui assunto come dirigente di una società
immobiliare da duecentosessantacinque milioni di dollari.
Applicai allora molte delle lezioni che avevo imparato al ser-
vizio del presidente. Come risultato, in sei mesi, fui in grado
di riorganizzare la società assumendo anche nuovo personale.
88
Nel corso della riorganizzazione, appresi uno dei princi-
pi base del business: in un’azienda qualsiasi rapido cambia-
mento stravolge la struttura di potere esistente; ciò spingerà
le persone a lottare strenuamente per mantenere le proprie
posizioni e i propri benefit, anche a costo di danneggiare
la società medesima. A prescindere da quel che dicono o
consigliano, alle persone non piacciono i cambiamenti né
chi li produce. Fui vittima di una “congiura di palazzo” e mi
ritrovai presto per strada, alla ricerca di un altro lavoro.
Negli anni ho conosciuto molti tipi di imprese, da quelle
meglio congeniate alle più ridicole. Ho lavorato con quasi
ogni tipologia di imprenditore, da quello dotato e di succes-
so, al volitivo e illuso. Ho letto centinaia di libri e migliaia
di articoli relativi ai vari aspetti del business e del business
management e credo ancora di essere solo agli inizi.
Ciononostante, ho messo a punto alcune linee guida che
sono risultate fondamentali per fondare imprese di successo
di mia proprietà. Sono riuscito anche ad aiutare molti dei
miei clienti a migliorare sensibilmente i loro tassi di crescita,
le quote di mercato e i profitti.
Ogni tipo di business ha le sue leggi. Applicarne anche
solo una, laddove non è mai successo in passato, può fare la
differenza per i tuoi risultati a lungo termine. Si tratta di leg-
gi testate, pratiche, semplici ed efficaci. Proprio come un ta-
pis roulant, più lo usi, migliori saranno i risultati che otterrai.
20. La Legge della Finalità

La finalità di un’impresa è creare
e mantenere una clientela.
89
Molte persone credono che lo scopo di un’impresa sia quel-
la di fare profitti. Forse, potrebbe essere lo scopo del singolo
individuo che avvia una società o vi investe i propri soldi. Ma
un’impresa è un’entità del tutto separata, con una finalità pro-
pria. Un metodo efficace per stabilire la finalità di un’impresa,
è immaginare che i suoi proprietari debbano comparire in tri-
bunale ogni anno per ottenere il permesso di portare avanti gli
affari. Ti è facile capire che “fare profitti” non sarebbe una ra-
gione sufficiente per giustificare l’esistenza stessa dell’impresa.
Primo corollario della Legge della Finalità

I profitti sono il segnale di quanto l’azienda
stia realizzando la sua finalità.
È possibile affermare che la creazione di una clientela

è la finalità principale di un’impresa, osservando semplice-
mente come la maggior parte del tempo e dell’attenzione
delle figure più importanti in qualsiasi azienda di successo
si focalizzi sulla creazione e il mantenimento del portafoglio
clienti. Le vendite e la redditività di un’azienda sono il frut-
to o la misura di quanto sia bene organizzata; chi ne fa parte
contribuisce alla realizzazione di quella finalità.
Secondo corollario alla Legge della Finalità negli affari

I profitti sono il prezzo degli affari,
sono il prezzo del futuro.
Molte persone hanno idee confuse sul ruolo del profitto.

Alcune sentono che il profitto, o persino la ricerca del pro-
fitto, sia in qualche modo associato all’“avidità”. Guadagnare
90
è un bene. Sono i profitti che pagano ogni cosa: dai salari
agli stipendi, alle tasse, agli investimenti in nuovi prodotti e
processi, dalla ricerca allo sviluppo.
L’opposto del profitto è la perdita. In presenza di perdite
si assiste a una riduzione dell’attività economica e del lavoro
e spesso al collasso di un’intera azienda. Se in un’impresa ci
sono continue perdite, non c’è futuro per i suoi dipendenti.
Chi contrasta il profitto, quindi, contrasta anche il futuro
delle persone che dipendono da quell’azienda per la loro
sopravvivenza. Senza profitti, queste persone non possono
avere un futuro.
Qualcuno ritiene che i profitti siano troppo alti. Tuttavia,
nell’arco di ottant’anni, dal 1920 al 2000, le più grandi so-
cietà americane hanno avuto una media annuale di profitti,
al netto delle imposte, pari a circa il cinque per cento. Nel
computo delle spese totali della maggior parte delle società,
tolto il costo delle materie prime, quasi l’ottantacinque per
cento di tutti i costi sono rappresentati da stipendi e bonus.
Quando un Paese, o anche solo una sua parte, possiede mol-
te aziende redditizie, di solito ha molti posti di lavoro ben
pagati e grandi opportunità per le persone che li occupano.

1. Cerca le opportunità per far aumentare il successo
della tua azienda. La tua capacità di esercitare un im-
patto positivo sulla sua redditività è un fattore deter-
minante per il tuo successo nel lungo periodo. Co-
nosci la struttura di costi e profitti della tua impresa?
Quali sono i tuoi prodotti più redditizi? Quali sono i
tuoi clienti migliori? In che modo influisci sui guada-
gni dell’azienda?
91
2. Individua l’area in cui puoi aiutare a creare e a man-
tenere nuovi clienti. Cerca le occasioni per sviluppare
e promuovere nuovi prodotti e servizi. Scopri nuove
forme per fidelizzare i clienti esistenti. Fai qualcosa
ogni giorno per aumentare la capacità dell’azienda di
creare e mantenere la clientela.
21. La Legge dell’Organizzazione

Un’organizzazione aziendale è costituita da
un gruppo di persone unite nello scopo comune di
creare nuovi clienti e di conservarli.
Un’organizzazione aziendale si forma quando i compiti
che devono essere svolti per trovare e soddisfare i clienti di-
ventano troppo grandi per una persona sola. I suoi fondatori
devono concentrarsi sulle mansioni essenziali che solo loro
possono svolgere, e delegare gli altri compiti ai dipenden-
ti. In questo modo apriranno nuove posizioni e avvieranno
nuove attività. La società aumenterà la sua capacità di sod-
disfare i clienti. Questo processo di crescita sarà incessante
fino a quando all’aumento del personale corrisponderà una
crescita del numero di clienti soddisfatti.

1. Stabilisci la tua principale responsabilità nell’organiz-
zazione aziendale; ovvero, stabilisci come contribuire
al meglio alla soddisfazione dei clienti.
2. Determina come sta cambiando il tuo lavoro all’inter-
no dell’organizzazione. Stabilisci di quali nuove cono-
92
scenze, abilità e attività hai bisogno per restare pre-
zioso, se non indispensabile, per l’azienda. Crea oggi
stesso un piano d’azione per contribuire ancora meglio
ai risultati decisivi per il successo della tua azienda.
22. La Legge della Soddisfazione

del Cliente
Il cliente ha sempre ragione.
Viene anche chiamata la “regola numero uno” della sod-
disfazione del cliente. Il mercato si basa sul cliente. I clienti
non hanno mai avuto così tanto potere e così tante informa-
zioni a disposizione. Ogni azienda, grande o piccola, deve
pensare notte e giorno a come compiacere i clienti più rapi-
damente, meglio e al minor costo rispetto alla concorrenza.
Primo corollario
della Legge della Soddisfazione del Cliente
Se anche sembra che il cliente abbia torto,
tieni sempre a mente la regola numero uno.
Le aziende migliori in America, e nel mondo, si basano su

questa filosofia. Hanno una vera e propria ossessione verso il
servizio al cliente. Sono sempre alla ricerca di modi nuovi per
accontentare i propri clienti meglio della concorrenza e me-
glio persino di quanto abbiano fatto loro stessi in passato. In
ogni ambito produttivo, le aziende di maggior successo sono
quelle che considerano il cliente un re o una regina, certi che
la sua soddisfazione sia la forza motrice più importante.
93
Secondo corollario
delle Legge della Soddisfazione del Cliente
La soddisfazione del cliente deriva
dalla relazione tra gli individui.
Non puoi soddisfare la gente solo con beni o effetti, qua-

lunque essi siano. Le persone sono emotive, e la loro sod-
disfazione è il risultato dell’interazione con altri individui.
Secondo uno studio condotto dall’università di Harvard,
il sessantotto per cento dei clienti insoddisfatti che hanno
cambiato fornitore, hanno preso la decisione a causa dell’in-
differenza di una o più persone nell’azienda. Ecco perché le
società di maggior successo hanno politiche di soddisfazio-
ne del cliente molto ben definite, di solito in forma scrit-
ta. Chi fa parte di quella organizzazione deve impegnarsi a
trattare bene il cliente.
Per esempio, la Walt Disney Corporation assume mi-
gliaia di studenti per lavorare nei parchi Disney nel periodo
estivo. Questi studenti vengono ingaggiati verso metà mag-
gio e seguono una formazione che dura dalle quattro alle
sei settimane. Lavorano per circa otto settimane, quando i
bambini sono a casa da scuola e i parchi a tema affollati.
Quando fu chiesto alla Disney la ragione di questa lun-
ga formazione in relazione all’effettiva durata del lavoro, i
dirigenti spiegarono che gli studenti venivano addestrati
al punto da riuscire a svolgere le proprie mansioni senza
pensarci. Ciò permetteva loro di concentrarsi sui visitatori,
o “ospiti”, come vengono chiamati. Dal momento che gli
studenti memorizzavano a fondo il loro compito, erano più
consapevoli delle piccole cose che possono rendere felici le
persone che scelgono un parco del divertimento Disney.
94
Terzo corollario
della Legge della Soddisfazione del Cliente
Le aziende migliori hanno sempre
il personale migliore.
Le aziende migliori hanno imparato da tempo che il per-

sonale assunto determinerà in larga parte il loro successo.
Perciò, impiegano parecchio tempo per la selezione e sono
molto attente in fase di colloquio e nella verifica delle refe-
renze. Una volta che una persona viene assunta, se si rivela
essere quella sbagliata, può arrecare un grave danno.
Se sei un dirigente, la capacità di attrarre e tenere in
azienda persone valide è fondamentale per il tuo successo a
lungo termine. Per fortuna, puoi imparare come svolgere un
colloquio e assumere le persone giuste. Si tratta di un’abilità
chiave per il successo di un’azienda.
Quarto corollario della Legge

della Soddisfazione del Cliente
Il ruolo chiave del management è raggiungere
il massimo ritorno dall’investimento nelle risorse
umane impiegate nella soddisfazione del cliente.
Davanti a qualsiasi lavoro ti si aprono due possibilità. O

scegli di fare tu stesso quel lavoro, oppure puoi farlo fare a
un altro. In qualità di manager, la tua missione consiste nel
portare a termine i compiti tramite il lavoro degli altri, an-
ziché occupartene di persona.
Un’ultima osservazione in merito alla soddisfazione del
cliente: i dipendenti di un’azienda tratteranno i clienti nello
stesso modo in cui i dirigenti trattano loro. Quando vieni
95
trattato molto bene in un negozio o al ristorante, sai che in
quel posto lavora un bravo direttore che tratta bene il perso-
nale. Quando invece vieni trattato sgarbatamente, sai che la
persona con cui hai a che fare probabilmente si sta compor-
tando così nel tentativo di fargliela pagare al suo direttore.

1. Stabilisci oggi stesso di dare ai tuoi clienti la qualità
e la quantità di servizio più elevata nel settore di rife-
rimento. Non accontentarti mai della seconda scelta.
2. Verifica il tuo posizionamento e quello della tua azien-
da in base ai quattro livelli di soddisfazione del cliente
descritti sotto. Metti a punto un piano d’azione per
arrivare ai livelli superiori.
Ecco i quattro livelli di soddisfazione del cliente. Il
primo corrisponde a un livello minimo di sopravvi-
venza, e consiste nel corrispondere alle aspettative dei
clienti. Quali sono le aspettative di base dei tuoi clien-
ti e come puoi soddisfarle con maggiore costanza?
Il secondo livello consiste nel superare le sue aspetta-
tive. Quali servizi accessori potresti creare per offrire
più della concorrenza?
Il terzo livello consiste nel deliziare i clienti. Cosa po-
tresti fare per deliziarli piacevolmente? Per fare qual-
cosa che vada al di là delle loro aspettative?
Infine, il quarto livello della soddisfazione del cliente,
raggiunto solo dalle società più rispettate e di maggior
successo, consiste nel sorprendere i clienti. Succede
quando sei così bravo ad andare oltre le loro aspet-
tative che non solo continueranno a comprare da te,
ma lo suggeriranno anche agli amici. Come potresti
96
gestire le relazioni con il pubblico in modo da sor-
prendere i tuoi clienti?
23. La Legge del Cliente

Il cliente cerca sempre di soddisfare
i propri interessi attraverso il miglior servizio
al minor prezzo possibile.
I clienti, quando scelgono, effettuano calcoli economici. Cer-
cano di massimizzare gli acquisti minimizzando i costi o le spe-
se. I clienti cercano sempre di ottenere le cose che vogliono nel
modo più veloce e facile possibile, oltre che al prezzo più basso.
Questo non è un problema. È un aspetto degli affari. I
clienti vogliono il massimo al minimo e compreranno da
chiunque possa garantire al meglio queste due prerogative.
Inoltre, hanno sempre ragione. Per sopravvivere e prosperare,
devi affrontare quotidianamente clienti egocentrici, capric-
ciosi e impazienti, che pretendono di tutto e che potranno
abbandonarti senza alcun preavviso. Proprio come faresti tu.
A tal proposito, è importante distinguere tra fatti e pro-
blemi. Sono due cose diverse, e fare confusione sulla loro
natura può procurarti molto stress.
Un fatto, per definizione, è solo un fatto. È una parte
inevitabile della vita. È qualcosa che devi accettare e su cui
lavorare, come il clima; come un oggetto inamovibile. Non
ci discuti né ti fai turbare dalla sua manifestazione.
Un problema, d’altro canto, è una cosa che puoi risolvere
ed è suscettibile alla tua intelligenza e immaginazione.
Negli affari è fondamentale separare i fatti dai problemi e
non lasciarsi turbare o diventare ansiosi riguardo a una cosa
97
per cui non puoi fare più niente. Una delle leggi del filoso-
fo James Burnham affronta proprio questa differenza. Dice:
“Se non c’è alternativa, allora non c’è nessun problema.”
Prima di preoccuparti di qualcosa che è accaduto o meno,
chiediti: “È un problema o un fatto?”. Gli eventi del passato
sono tutti fatti. L’unico effetto che puoi esercitare su di essi
dipende da come li interpreti e da come vi reagisci. Quel che
conta è ciò che fai ora, non quello che è successo, né di chi è
la colpa o come avresti potuto agire diversamente.
Primo corollario della Legge del Cliente

I clienti sono esigenti e spietati; ricompensano lar-
gamente le aziende che li servono bene
e lasciano fallire quelle che li hanno serviti male.
Sam Walton [Ndt: 1918-1992, uomo d’affari e imprendi-

tore americano] una volta ha detto: “Abbiamo tutti un capo:
il cliente, che può licenziarci quando vuole decidendo di
comprare altrove.”
Non è che al cliente non importi dei tuoi affari. È solo che gli
importa più di se stesso e della sua soddisfazione che del succes-
so o del fallimento della tua impresa. Quando vedi un’azienda
fallire significa che il suo proprietario non è stato in grado o
non ha voluto creare l’offerta che gli permettesse di soddisfare
un numero sufficiente di clienti a un prezzo congruo per andare
avanti. I clienti si allontanano silenziosamente, raccontano agli
amici della loro brutta esperienza e non tornano più.

I clienti agiscono sempre in modo razionale nella ricer-
ca della via più facile per ottenere ciò che vogliono.
98
Dal punto di vista del cliente, ogni azione ha senso. Tutti
i comportamenti che portano all’acquisto di un bene sono
finalizzati a una maggiore soddisfazione personale, al mi-
glioramento della propria posizione, a stare meglio. Se un
venditore o un imprenditore sostiene che i clienti sono stu-
pidi perché non scelgono un particolare negozio, o perché
non comprano un certo prodotto, la verità è che lo stupido è
proprio quel venditore o imprenditore.
Il cliente è molto intelligente e di solito sa molto bene
quali siano i suoi interessi. Dal suo punto di vista, la sua
decisione è sempre razionale. Il cliente ha sempre ragione,
fintanto che è interessato. Quando entri in affari, metti tutto
il tuo futuro economico al servizio della soddisfazione dei
clienti, ogni singolo giorno. Dal momento in cui apri i bat-
tenti, è il cliente a stabilire cosa venderai, quanto venderai, a
quale prezzo e con quale guadagno. È solo soddisfacendo i
desideri e i capricci del cliente che puoi sopravvivere e pro-
sperare negli affari.
Terzo corollario della Legge del Cliente

Un business plan adeguato ha sempre il cliente
come tema centrale di attenzione e discussione.
Le persone che operano all’interno di un’azienda hanno

la pericolosa tendenza a perdere il contatto con i pensieri, i
sentimenti e i bisogni dei clienti. Tendono a parlare solo tra di
loro e, cosa ben peggiore, ascoltano solo quello che hanno da
dirsi l’un l’altro. Perdono contatto con la realtà dei loro clienti.
Se sei in affari, e se ciò che fai condiziona i clienti, dovre-
sti erigere loro un monumento mentale al centro del tavolo
ogni qualvolta discuti un piano di produzione o di servizio.
99
Chiediti sempre: “Se il cliente fosse seduto ad ascoltarci,
cosa penserebbe? Cosa direbbe? Approverebbe o disappro-
verebbe la nostra pianificazione?”.
Quindi, l’argomento è molto importante. Ci sono figu-
re aziendali che pensano di non avere responsabilità verso
i clienti perché non interagiscono direttamente con loro.
Questo può risultare un errore fatale. Può minare la tua car-
riera senza che nemmeno te ne renda conto.
Il fatto è che tutti abbiamo un cliente e molte persone
ne hanno parecchi. Il tuo cliente principale è la persona che
stabilisce quanto vieni retribuito e la velocità con cui vieni
promosso di livello. In base a questa definizione, a meno che
tu non sia padrone di te stesso, il tuo cliente principale è il
tuo capo. Il modo in cui soddisfi professionalmente il tuo
capo determina quanto lontano andrai e a quale velocità.
Se sei un manager e hai delle persone che lavorano sotto
di te, queste sono i tuoi clienti. Come le tratti e quanto le
soddisfi è direttamente proporzionale a quanto soddisferan-
no i clienti a loro volta.
Se lavori nella contabilità o nell’amministrazione, i tuoi
clienti saranno le persone che utilizzano ciò che produci, sia
che si tratti di rendiconti economici, stampe del computer o
altre informazioni.
Tutti hanno un cliente. Tutti operano nel campo della
soddisfazione del cliente. Il tuo livello di successo negli af-
fari è determinato dalla misura in cui soddisfi i tuoi clienti
principali.

1. Fai un elenco di tutti i tuoi clienti, sia dentro che fuori
la tua azienda. Scrivi il nome del tuo capo e dei tuoi
100
colleghi, dei clienti esterni e dei contatti, di tutti quelli
con cui hai a che fare, compresi i tuoi collaboratori.
2. Pianifica oggi stesso come incrementare il tuo valore
agli occhi dei clienti principali. Quali sono i risultati
che vorresti ottenere nel rapporto con loro?
Stabilisci di fare qualcosa ogni giorno per aumentare il

livello di soddisfazione dei clienti chiave.
24. La Legge della Qualità

Il cliente pretende la massima qualità
al minimo prezzo.
Sembra una cosa semplice; in realtà molte aziende cercano
di violare questa legge percorrendo così la strada che le por-
terà alla bancarotta. Il cliente è molto intelligente e cercherà
sempre di soddisfare il maggior numero di bisogni al prezzo
più basso. Solo le aziende che riusciranno a offrire la maggio-
re qualità al minor prezzo avranno successo sul mercato.
Nel 1989, vennero lanciate sul mercato statunitense sia la
Toyota Lexus che la Nissan Infiniti. Entrambe le società pub-
blicizzarono i due modelli come le macchine del futuro, con le
caratteristiche di lusso tipiche delle automobili europee più care
a un costo inferiore di diecimila, ventimila o trentamila dollari.
Entrambe le società si impegnarono a offrire automobili della
migliore qualità nella categoria americana di riferimento.
E ce la fecero. Le valutazioni della J. D. Power hanno
mantenuto stabilmente sia la Lexus che la Infiniti al primo
posto della classifica per quel che riguarda qualità e servizi
post vendita tra tutte le auto vendute nel Paese.
101
Come risultato, le vendite di entrambi i modelli fruttano
ogni anno centinaia di milioni di dollari.
Primo corollario della Legge della Qualità

È il cliente a stabilire la qualità di un prodotto
ed è disposto a spendere per ottenerla.
Solo il cliente può stabilire la qualità di un prodotto o

servizio. Talvolta persino per il cliente è difficile determi-
narla con chiarezza; tuttavia, il modo in cui spende i suoi
soldi è già un indicatore della qualità di ciò che acquista.
Inoltre, oggi, più dell’ottanta per cento degli acquisti viene
realizzato o influenzato dalle donne.
Philip Crosby, nel suo libro La qualità è facile: un metodo
efficace per risolvere i problemi aziendali, ha scritto: “È piut-
tosto semplice definire la qualità di un prodotto: essa può
essere misurata in base alla percentuale di tempo in cui il
prodotto svolge la funzione per cui è stato venduto.”
Puoi stabilire la qualità di un orologio in base a quanto
a lungo segnerà l’ora perfettamente. Se lo fa per il cento per
cento del tempo, senza interrompersi, avrà un livello di qua-
lità del cento per cento.
Se compri una macchina, il suo livello di qualità è stabili-
to dalla durata del tempo in cui svolge le sue funzioni senza
darti problemi, senza avere bisogno di riparazioni, a parte
la manutenzione ordinaria. Se l’auto funziona il cento per
cento delle volte senza dare problemi, allora avrà un livello
di qualità del cento per cento.
Purtroppo, non è inusuale che un buon venticinque per
cento dei prodotti realizzati oggi debba essere rilavorato e
riassemblato nella fabbrica di origine a causa di difetti o cat-
102
tivi funzionamenti. Il libro di Philip Crosby La qualità non
costa: gestire la qualità come fonte di profitto si basa sulla tesi
che produrre un articolo di alta qualità, senza difetti, faccia
risparmiare e incrementi i profitti, sia nel breve periodo che
nel lungo. Nel breve periodo la qualità crea nuovi clienti;
nel lungo ti permette di acquisire la fama di venditore di
prodotti di qualità, fidelizzando la tua clientela.
Secondo corollario della Legge della Qualità

La qualità comprende sia il prodotto o servizio che il
modo in cui viene venduto, distribuito e mantenuto.
La definizione di qualità fornita dal cliente comprende

tutte le attività associate all’acquisto, alla proprietà e all’uso
di un determinato articolo.
Il giudizio positivo di un ristorante non dipende solo
dalla bontà del cibo servito. Un ristorante di prima cate-
goria, dove i prezzi sono sopra la media e quindi anche i
profitti, offre anche un’atmosfera tranquilla e piacevole per
la quale i clienti sono disposti a pagare di più.
Riesci a immaginare un cameriere in un ristorante ele-
gante che ti sbatte il piatto sul tavolo e se ne va?
Anche un prodotto può essere venduto e servito con alle-
gria e cortesia, facendo così aumentare la percezione del suo
valore. L’esperienza generale che ne trae il cliente fa parte
dell’impressione sulla qualità del prodotto.
Terzo corollario della Legge della Qualità

La redditività di un’azienda è direttamente
proporzionale al suo livello di qualità,
così come viene percepito dai clienti.
103
Ciò significa che se un’agenzia di ricerche di mercato fa-
cesse un’indagine onesta e obiettiva tra i clienti, a proposito
dei prodotti che vendi, potrebbe assegnare un valore alla tua
azienda confrontandola con la concorrenza.
Per esempio, supponiamo che dieci aziende offrano il me-
desimo prodotto nella stessa area di mercato. Un’indagine tra i
consumatori rivelerebbe quale, tra le dieci aziende concorrenti,
viene percepita come la migliore. L’indagine potrebbe anche
stabilire quale azienda si piazza al secondo e terzo posto, e
così via. Le aziende che vengono percepite come quelle che
offrono la qualità migliore, sono anche quelle più redditizie.
La ragione principale di questa regola è legata al bisogno
di sicurezza e affidabilità dei clienti quando devono sceglie-
re cosa comprare. Ogni volta che le persone si trovano a
scegliere tra un prodotto con un prezzo più elevato e uno
con un prezzo più basso, se possono permetterselo, com-
preranno quello che costa di più; ciò perché un prezzo più
alto viene associato a una migliore qualità. Nella mente dei
clienti, la qualità migliore viene associata a una maggiore
sicurezza. Quando si decide di comprare, la percezione di
una qualità migliore riduce la sensazione di insicurezza o di
rischio. Il processo di acquisto, così, ne risulta facilitato.
Ecco perché si dice: “Se puoi permetterti di comprare la
qualità, non puoi permetterti di non farlo.” Quasi sempre
c’è un rapporto diretto tra la somma che paghi e la quali-
tà del prodotto o del servizio che ricevi. Molto raramente,
pagando poco, ottieni una buona qualità. Non ricevi nien-
te per niente. Ottieni sempre ciò che paghi. In una società
dominata dalla competizione, puoi supporre con un certo
margine di sicurezza, che pagando un prezzo più elevato
otterrai una maggiore qualità e un ridotto livello di rischio.
104
Ricorda le parole di Thomas Ruskin: “L’amarezza sca-
turita dalla bassa qualità viene ricordata a lungo, una volta
esaurito il piacere di aver pagato poco per ottenerla.”
Ovunque si trovi la tua azienda nella classifica della quali-
tà (quasi tutti lo sanno, anche senza un’indagine di mercato),
devi impegnarti e spronare gli altri a fare lo stesso, affinché
raggiunga la posizione numero uno. Devi impegnarti per di-
ventare il migliore nel settore in cui hai scelto di operare.
Punta alla leadership nella qualità del prodotto o servizio
che offri. Impegnarsi per offrire prodotti di qualità ai clienti,
non solo animerà e motiverà tutte le persone che fanno par-
te dell’organizzazione commerciale, ma si rifletterà anche sui
profitti che subiranno un’impennata. Le aziende che offrono
la qualità migliore sono anche quelle che fanno i profitti mag-
giori. Rappresentano le opportunità migliori per il futuro.

1. Determina il livello di qualità della tua azienda nel
settore di riferimento. Usa un metodo di valutazione
oggettivo. Usa l’intuito, se necessario. Ma sii del tutto
onesto con te stesso. Chiedi anche al personale e ai
colleghi come classificherebbero la tua azienda rispet-
to alla concorrenza su una scala da uno a dieci.
2. Stabilisci con esattezza che cos’è le qualità per i tuoi
clienti. Scopri quale livello di qualità si aspettano da
te. Esamina criticamente i tuoi prodotti e servizi,
nonché il modo in cui li vendi e promuovi. Chiedi ai
tuoi migliori clienti che cosa apprezzano di più della
tua azienda e come puoi migliorare ulteriormente.
3. Seleziona un’area fondamentale sulla quale focalizzar-
ti per migliorare. Scegline una che abbia effetti diretti
105
sulla soddisfazione del cliente. Decidi di essere il mi-
gliore in quell’ambito. Condividi con il resto del per-
sonale questo impegno e poi monitora regolarmente
la situazione per vedere quanto stai progredendo.
25. La Legge dell’Obsolescenza

Ciò che esiste sta già diventando vecchio.
La Legge dell’Obsolescenza dice che tutto (prodotti,
servizi, abilità, competenze fondamentali, pubblicità, stra-
tegie di marketing e processi commerciali) diventa obso-
leto con il passare del tempo. Per sopravvivere e prosperare
in questo periodo di turbolenza, tu e la tua azienda dovete
essere rapidi e preparati nel gestire i costanti cambiamenti
come inevitabili fatti della vita.
Primo corollario della Legge dell’Obsolescenza

Domani sarà diverso da oggi.
Le persone oggi più frustrate nel campo degli affari, sono

quelle che cercano di sottrarsi all’onda del cambiamento
senza adattarsi al sopravvenire di nuove circostanze, oppure
reagendo troppo lentamente all’offensiva della concorrenza.

Innovazione e miglioramento costanti
sono fondamentali per la sopravvivenza.
Innovazioni e migliorie non sono aspetti a cui dedicarsi

solo quando hai tempo e soldi a sufficienza. Ogni azienda
106
deve fare in modo che le sue figure di punta si dedichino allo
sviluppo dei prodotti e dei servizi di domani. Se un’azienda
non s’impegna nella costante innovazione, si ritroverà a vi-
vere in un presente instabile e in un futuro incerto. Resterà
imbrigliata nella polvere alzata dalla concorrenza che non
vede l’ora di impossessarsi del suo giro d’affari.
Le aziende di maggior successo, in quasi tutte le condi-
zioni economiche, sono quelle che puntano sempre sull’in-
novazione e introducono nuovi prodotti e servizi, anche
quando gli affari vanno a rilento. Sembra esserci una cor-
relazione diretta tra la quantità di nuove idee che l’azienda
cerca di sviluppare e il suo successo economico.
Terzo corollario della Legge dell’Obsolescenza

Il modo migliore per predire il futuro è crearlo.
Quando fu chiesto a Walt Disney se fosse preoccupato

del fatto che la gente copiasse le sue idee, rispose dicendo:
“Nient’affatto! Sforneremo nuove idee più velocemente di
quanto chiunque possa rubarcele.”
Questa dovrebbe essere anche la tua filosofia. Dovresti ave-
re sempre nuove idee, nuovi prodotti e servizi, rispetto al tem-
po e alle risorse a disposizione per svilupparli. Dovresti esami-
nare l’intera gamma di possibilità per scegliere le proposte che
hanno il maggiore potenziale sul mercato in quel momento.
Sii aperto anche alle idee degli altri. Chi lavora in un’a-
zienda spesso riesce a capire l’esigenza di un certo prodotto
o servizio capace di rivoluzionare sia l’azienda che il settore
di riferimento. Forse conosci la storia dello scienziato della
3M Corporation nel Minnesota, il quale non riusciva a tene-
re fermo il segnalibro tra le pagine della sua pubblicazione
107
dedicata agli inni. Sperimentò diversi tipi di colla, cercando
l’adesivo adatto che avrebbe permesso a un pezzo di carta
di appiccicarsi e staccarsi più volte senza lasciare il segno e
senza perdere il potere incollante.
Alla fine mise a punto l’adesivo che portò alla creazio-
ne dei Post-it. La 3M Corporation oggi domina il mercato
mondiale del settore e guadagna parecchi milioni di dolla-
ri l’anno grazie alla vendita di questo prodotto. Grazie alla
compartecipazione negli utili, lo scienziato che ha avuto
questa idea è diventato un uomo ricco.

1. Immagina che il tuo prodotto più redditizio e con il
volume d’affari più elevato diventerà obsoleto nel giro
di tre-cinque anni. Quali nuovi prodotti o servizi po-
tresti sviluppare e vendere per rimpiazzarlo?
2. Immagina che la tua azienda bruci fino alle fonda-
menta nella notte e che ti venga affidato il compito di
trovare nuovi impianti per ricominciare da zero. Quali
sono le cose che faresti in modo diverso?
26. La Legge dell’Innovazione

Tutte le svolte compiute negli affari derivano
dall’innovazione, dall’offerta sul mercato
di qualcosa di migliore, di più economico,
di più veloce, di più nuovo o di più efficiente.
Nel suo libro Innovazione e imprenditorialità, Peter Drucker

parla delle sette maggiori fonti di innovazione negli affari. Il-
108
lustra molte idee da usare per innovare lo stile di vita, sia a
livello personale che nel lavoro.
Le due fonti principali di innovazione secondo Drucker
sono il successo inaspettato e il fallimento inaspettato. Sia nel
primo che nel secondo caso, devi analizzare attentamente
l’accaduto per stabilire se è avvenuta una potenziale svolta.
La teoria della “punta dell’iceberg” propria del pensie-
ro critico, è di particolare aiuto nell’analisi dei successi, dei
fallimenti o di qualsiasi altro evento inaspettato. Ogni volta
che accade qualcosa fuori dall’ordinario, fermati e chiediti:
“È un evento isolato, o è la punta dell’iceberg? Potrebbe es-
sere l’inizio di una tendenza, l’indice di un cambiamento nel
mercato?”. Molte grandi svolte negli affari sono il risultato
del riconoscimento di una tendenza nel mercato, attivando-
si prima degli altri in quella direzione per trarne vantaggio;
oppure sono l’esito del riconoscimento di una tendenza op-
posta al prodotto o servizio che stiamo proponendo, ridu-
cendone l’esposizione a vantaggio di altri prodotti o servizi.
Forse la tendenza più importante della nostra epoca ri-
guarda i personal computer e internet. Quando fu messo a
punto il primo personal computer, l’IBM fece delle ricer-
che interne sul futuro di questo prodotto. I suoi consulen-
ti giunsero alla conclusione che il mercato complessivo del
personal computer ammontava solo a 3-400 unità all’anno.
L’azienda decise di attenersi al mainframe [Ndt: o sistemi
centrali, computer utilizzati soprattutto da grandi aziende e
istituzioni, tipicamente per elaborare con alte prestazioni e alta
affidabilità grandi moli di dati]. Oggi vengono venduti più di
cinquanta milioni di personal computer all’anno e i main-
frame sono passati in secondo piano. L’IBM non tenne in
considerazione che si trattava della punta dell’iceberg!
109
1. Individua e analizza le tendenze nella tua azienda.
Dove aumentano o calano le vendite? Cosa sembrano
volere di più o di meno i tuoi clienti? Di cosa ti dovre-
sti occupare e che cosa invece dovresti lasciar perdere?
2. Ammira la concorrenza che ha successo! Dove e come
ottengono i loro grandi risultati i tuoi concorrenti,
dove e come concludono le più grandi vendite con i
maggiori profitti? Quali sono le loro strategie da cui
potresti imparare e in base alle quali migliorare?
3. Analizza i tuoi più grandi successi e fallimenti degli
ultimi anni. Quali sono le lezioni più preziose che hai
appreso grazie a essi e che puoi usare a tuo vantaggio
nei mesi e negli anni a venire? Ricorda che ogni grande
successo è preceduto da un fallimento, e che ogni fal-
limento racchiude preziose lezioni. Quali sono le tue?
27. La Legge dei Fattori Basilari

per il Successo
Ogni azienda ha un certo numero
di fattori chiave che sono causa
e misura del suo successo o del suo fallimento.
I fattori fondamentali del successo negli affari, sono
come le funzioni vitali del corpo: il battito cardiaco, il ritmo
respiratorio, la pressione sanguigna, l’attività delle onde ce-
rebrali e così via. Queste funzioni vitali sono indicatori dello
stato generale di salute e vitalità dell’individuo. L’assenza di
110
una sola di esse, anche solo per pochi secondi, può portare
alla morte dell’individuo.
Anche le aziende hanno fattori fondamentali di successo
che ne misurano la salute e la vitalità. Molti sono comuni a
tutte le aziende. Tuttavia, ce ne sono alcune che hanno fattori
fondamentali di successo unici e specifici per la loro impresa.
I fattori fondamentali del successo più comuni tra le
aziende sono la leadership, la qualità del prodotto, il servi-
zio, le vendite, il marketing, la produzione, la distribuzione,
la finanza e la contabilità. Per ottenere risultati eccellenti, è
necessario operare in modo eccellente in ciascuno di questi
settori. Un operato di scarso livello, o una non-operatività,
in una qualsiasi di queste aree può minacciare la sopravvi-
venza dell’azienda.
Per esempio, secondo Dun e Bradstreet [Ndr: banca dati
contenente informazioni commerciali], la maggioranza dei fal-
limenti negli Stati Uniti è innescata dal calo nelle vendite
e nei ricavi. A prescindere dalla causa della riduzione delle
vendite, una debolezza prolungata in quest’area può portare
al collasso dell’impresa. Questo, dunque, è un fattore di suc-
cesso fondamentale, ovvero una funzione vitale per l’azienda.

Ciascun individuo ha fattori fondamentali
personali di successo, il cui sviluppo determina
il futuro negli affari e nel lavoro.
Tu disponi di abilità e competenze chiave che usi come

degli strumenti nello svolgimento del tuo lavoro. Un difetto
o fallimento in una qualunque di queste abilità chiave, può
minare la tua efficacia generale e indebolire la tua capacità
111
di fare bene il lavoro che ti è stato assegnato. Per operare
al meglio, prima di tutto devi individuare i fattori fonda-
mentali di successo nel tuo lavoro, misurare la tua forza in
ognuno di essi e poi mettere a punto un piano per eccellere
nelle aree che possono esserti di maggior supporto.
Per esempio, la capacità di problem solving e di prendere
decisioni sono fattori fondamentali del successo nel lavoro.
Sono competenze di base fondamentali in ogni attività com-
merciale. Se una persona è fisicamente malata o sta vivendo
una situazione emotiva difficile, potrebbe non essere in gra-
do di risolvere i problemi in modo intelligente o di prendere
buone decisioni. In questo caso, tutti quelli che dipendono
da questa persona sono in pericolo. Un’intera area aziendale
può essere condizionata negativamente dalla debolezza di un
fattore fondamentale di successo in una persona chiave.
In ogni area chiave, ci sono anche fattori fondamentali di
successo. Per esempio, nella vendita un solo aspetto debole
in uno dei fattori fondamentali di successo, può ridurre il
rendimento di un agente facendogli conseguire risultati ben
al di sotto delle sue potenzialità. In molte aziende, i ven-
ditori vengono formati male oppure non vengono formati
affatto. Il management spesso non riesce a capire le ragioni
dei risultati negativi. A volte, focalizzandosi su un particola-
re fattore chiave di successo, la formazione dei venditori può
far raddoppiare o persino triplicare le vendite di un’azienda.
Per stabilire quali sono i tuoi fattori chiave di successo, fat-
ti queste due domande. La prima è: “Perché vengo pagato?”.
Per realizzare che cosa sei stato assunto? Perché l’azienda ti
paga un certo stipendio? Sia tu che il tuo capo dovreste essere
d’accordo sulla risposta a questa domanda. Il contenuto di essa
è ciò su cui dovresti lavorare la maggior parte del tempo.
112
La seconda domanda è: “Qual è quella cosa che posso
fare solo io e che, se fatta bene, avrà un impatto positivo
sull’azienda?”.
Si tratta di un compito o di una responsabilità che solo
tu puoi assumerti. Se non lo fai, resterà incompiuto. Ma se
decidi di farlo, e lo fai bene, potrebbe avere un enorme im-
patto sia sulla tua azienda che su di te.
Queste sono le domande che dovresti farti ogni giorno:
“Perché vengo pagato?” e “Qual è quella cosa che posso fare
solo io e che, se fatta bene, farà la differenza?”. Sono domande
che ogni singolo dipendente dell’azienda dovrebbe porsi con
regolarità. Tutti dovrebbero avere ben chiare in testa le rispo-
ste. È un modo per assicurarsi che ciascuno focalizzi i propri
sforzi personali nelle aree dei fattori chiave del successo.

Il tuo fattore fondamentale di successo
più debole determina il livello
a cui puoi utilizzare tutte le altre abilità.
I tuoi punti di forza personali e le tue competenze chiave

ti hanno portato dove sei oggi. Sono le fondamenta della
tua posizione e i fattori che determinano le tue entrate. Allo
stesso tempo, i punti deboli formano il tetto che impedisce
alle tue capacità di elevarsi a livelli superiori. Il tuo fatto-
re fondamentale del successo più debole segna il limite di
quanto lontano e di quanto rapidamente puoi andare. Agi-
sce come un freno sul tuo potenziale.
Per andare avanti più velocemente, devi essere onesto
con te stesso nell’individuare e affrontare i tuoi punti de-
boli, anche se ciò può procurarti dolore. Quali sono? Quale
113
abilità, se sviluppata e applicata in modo eccellente, avrebbe
il più grande impatto positivo sulla tua carriera? La risposta
a questa domanda è la cosa su cui dovresti cominciare a la-
vorare per conto tuo. È qui che puoi ottenere il massimo in
termini di aumento delle competenze.

1. Guarda te stesso come se fossi un lavoro in corso. Hai
fatto molta strada, ma ne hai altrettanta davanti a te.
Quali sono i fattori determinanti del successo della
tua azienda, le aree di attività in cui devi eccellere per
essere il migliore in quello che fai?
2. Individua i fattori fondamentali del successo delle
persone chiave nella tua azienda. Quali sono i punti
di forza che ne determinano il successo? I loro punti
deboli, soprattutto quelli personali, sono di solito alla
radice di molti dei tuoi problemi.
3. Quali sono i tuoi fattori chiave di successo, e qual è il
tuo piano per eccellere nell’area che può aiutarti di più
al momento? Qualunque sia tale area, inizia subito a la-
vorare su te stesso in relazione a quell’ambito e non fer-
marti fino a che non sei padrone di questa abilità chiave.
28. La Legge del Mercato

Il mercato è quel luogo dove acquirenti
e venditori di prodotti e servizi si incontrano
per definire i prezzi e determinare la ripartizione
di denaro, manodopera, materiali e di tutti
gli aspetti che concorrono alla produzione.
114
Il mercato è un luogo fittizio che esiste ovunque e in
nessun luogo. Il mercato racchiude milioni di decisioni che
portano ogni giorno all’acquisto e alla vendita di prodotti e
servizi a ogni livello della società e in ogni settore, pubblico
e privato. La somma totale di queste decisioni determina i
prezzi di ciò che non viene controllato dallo Stato.
Primo corollario della Legge del Mercato

In un libero mercato, le risorse verranno distribuite
con assoluta efficacia e i prezzi rifletteranno detta-
gliatamente la domanda e l’offerta di quel momento.
Questa “tesi del mercato efficiente”, di solito applicata

alla Borsa, dice che tutti i prezzi delle azioni alla chiusura
di ogni giornata rifletteranno esattamente le informazioni
note sulle prospettive del presente e del futuro di ciascuna
azienda quotata. Questa tesi sostiene anche che la cono-
scenza dei fattori che influenzano i prezzi si diffonderà ra-
pidamente verso le persone interessate a livello economico.
Secondo corollario della Legge del Mercato

Il libero mercato è il modo più efficace
per milioni di persone di vedere soddisfatti
i propri bisogni al prezzo più basso possibile.
Il libero mercato è forse il più grande miracolo nella sto-
ria della società umana. Il libero mercato sorge spontane-
amente e agisce in modo automatico in assenza di inter-
ferenze e intrusioni da parte dello Stato. Più il mercato è
libero, più l’economia è vitale e più è grande la quantità di
ricchezza e il numero di opportunità per ognuno.
115
A Hong Kong, per esempio, non ci sono regolamenta-
zioni statali, a parte per il traffico e per la sicurezza garan-
tita dalla polizia. La tassa più alta sulle entrate, personali o
aziendali, è del venti per cento. Hong Kong è una piccola
area priva di risorse naturali. L’ex colonia britannica ha circa
cinque milioni di abitanti che vivono in uno spazio molto
piccolo. Ciononostante, grazie all’assenza di interferenze
da parte dello Stato, gode di uno dei sistemi economici più
prosperi al mondo. Questa piccola area, ha generato un nu-
mero infinito di milionari e parecchi miliardari. Grazie al
libero mercato, Hong Kong è così florida che soffre di una
cronica mancanza di mano d’opera.
Terzo corollario della Legge del Mercato

Più il mercato è libero dalle interferenze
dello Stato, maggiore è l’offerta e la varietà
delle merci e dei servizi, più è grande
la prosperità della popolazione.
Ogni anno, la Heritage Foundation di Washington, D.C.,

pubblica il suo Index of Economic Freedom [Indice di libertà
economica], nel quale classifica i Paesi del mondo, dal “più
libero” al “meno libero”. Anno dopo anno, confronto dopo
confronto, questo e altri studi hanno dimostrato che la salu-
te, il benessere, la prosperità generale e le opportunità econo-
miche sono più o meno elevate in modo direttamente pro-
porzionale all’apertura dei mercati e alla libertà delle aziende
rispetto ai vincoli e alle leggi dello Stato di appartenenza.
Ogni intervento dello Stato che intacca la libertà del mer-
cato, è fatto per una buona ragione e in apparenza ha come
obiettivo il bene comune. Ma la ragione reale spesso è quel-
116
la di conquistare il proprio elettorato o corromperlo. Ogni
interferenza dello Stato finisce per far aumentare i prezzi o
ridurre l’offerta, penalizzando in ultima analisi i consumatori,
costretti a pagare di più per un prodotto o un servizio rispetto
a quanto avrebbero sborsato in un mercato senza restrizioni.
In altri termini, è raro che l’intervento statale nel mercato
faccia ridurre, nel lungo termine, i prezzi di qualsiasi prodotto
o servizio. Di solito il suo scopo è esattamente il contrario.
Il successo negli affari dipende dalla tua abilità di entrare
nel mercato con prodotti e servizi che puoi vendere in con-
correnza con altri simili. Il libero mercato permette all’in-
dividuo di partire semplicemente da un’idea, sorretta dall’e-
nergia e dall’ambizione, e di costruire una grande impresa.
Uno dei tuoi doveri è proteggere e difendere questo sistema
comprendendolo e supportandolo quando viene attaccato.

1. Diventa un paladino del libero mercato. Riconosci
che i mercati aperti, dove il cliente è re o regina, e il
successo negli affari dipendono dall’offrire al cliente
le cose che desidera, della migliore qualità e al prez-
zo più basso possibile; essi rappresentano la speran-
za di occasioni e prosperità per il maggior numero
di persone.
2. Studia gli altri mercati del mondo e fai attenzione
all’emergere di nuovi prodotti e servizi, o di modi in-
novativi che offrano o migliorino i prodotti e i servi-
zi esistenti, che potresti copiare e adottare nella tua
azienda. Tutto quello che ti serve per avere successo
è una buona idea.
117
29. La Legge della Specializzazione
Per avere successo in un mercato concorrenziale,
un prodotto o servizio deve essere specializzato
nell’esecuzione di una funzione particolare
e deve eccellere nella capacità di soddisfare
un’esigenza specifica del cliente.
Lo scopo per il quale un certo prodotto è stato realizzato
e a chi è destinato, deve essere assolutamente chiaro. Pro-
dotti che cercano di soddisfare tutto e tutti, finiscono con
essere niente per nessuno. Se i clienti sono incerti sull’uso
specifico o sull’applicazione, non lo sceglieranno in favore
di qualcos’altro.
Primo corollario della Legge della Specializzazione

Le aziende falliscono quando non si specializzano
più e non servono un numero di clienti sufficiente
a coprire i costi.
La specializzazione è il punto di partenza di un marke-

ting di successo. Deve essere chiaro che cosa offri e a chi.
Definire e ridefinire con attenzione e costanza l’identità
della tua clientela specifica, è necessario per il successo della
tua azienda. Un leggero cambiamento o spostamento nella
base dei tuoi clienti o nei loro obiettivi, può avere un impat-
to significativo sulle vendite, al rialzo o al ribasso.
Ogni anno vengono messi in vendita centinaia di mo-
delli di automobili. Ogni modello è ideato per un certo tipo
di cliente, con certi gusti, esperienze, entrate economiche,
istruzione e bisogni. Aziende come la Toyota, la Ford e la
118
DaimlerChrysler hanno un enorme successo perché pro-
gettano ogni modello pensando alle esigenze specifiche e
alla domanda di ampi segmenti del mercato automobilisti-
co. Altre aziende lottano per la sopravvivenza e subiscono
grosse perdite economiche perché non specializzano le loro
offerte, soddisfacendo una fetta del mercato sufficientemen-
te ampia.
Notiamo questa stessa capacità o incapacità di specializ-
zazione negli start-up di internet, dove aziende con grandi
idee finiscono in Borsa con quotazioni straordinarie. In po-
chi mesi queste aziende possono diventare stelle, o meteore,
nella misura in cui sono state in grado di specializzarsi a
sufficienza in modo da attrarre una base abbastanza ampia
di clienti.

1. Fatti continuamente queste domande e rispondi con
precisione: “Da chi è composta le nostra clientela? Per
chi viene ideato il nostro prodotto? Che cosa ritiene
importante le nostra clientela? Qual è l’esigenza spe-
cifica, la mancanza o il desiderio che il nostro prodot-
to è nato per soddisfare?”.
2. Studia attentamente il tuo mercato di riferimento e
chiediti: “In che modo il nostro prodotto o servizio
potrebbe essere modificato o migliorato per soddisfa-
re la maggior quantità di bisogni specifici, di un nu-
mero più alto di clienti? Come possiamo intervenire
sul nostro prodotto o servizio per renderlo più attra-
ente per una fetta più ampia di mercato, senza perdere
la base dei nostri consumatori?”.
119
30. La Legge della Differenziazione
Un prodotto o servizio deve avere un vantaggio
competitivo o un’area di eccellenza che gli permet-
ta di emergere rispetto alla concorrenza, se si vuole
che abbia successo in un mercato concorrenziale.
Il tuo prodotto o servizio deve essere unico, migliore, per-
sino eccezionale in certi suoi aspetti se hai intenzione di ven-
derlo in quantità sufficienti da garantirti il successo. Non deve
essere un prodotto clone. Deve avere punti di forza o qualità
specifiche che lo rendono diverso da qualsiasi altro prodotto o
servizio della concorrenza e che potrebbe sostituirlo.
Primo corollario della Legge della Differenziazione

Stabilire una unique selling proposition (USP)2
è il punto di partenza di tutta la pubblicità
e le vendite di successo.
Un’azienda dovrebbe essere in grado di riassumere in ven-

ticinque parole o anche meno, ciò che rende unico e migliore
il suo prodotto o servizio. Ford dice: “La qualità è il compito
numero uno.” La BMW chiama le sue macchine “The ulti-
mate driving machine” [Ndt: traducibile in italiano con “La
macchina definitiva” o meno letteralmente “L’ultima frontiera
della guida”]. La IBM basa la sua pubblicità e il marketing
sullo slogan “Qualità e servizio al cliente”. La Nordstrom è
famosa e redditizia grazie alla reputazione del suo “Servizio”.
2. Ndt: Modello teorico di funzionamento della pubblicità formulato da Rosser
Reeves negli anni Quaranta e traducibile in italiano con la formula “argomen-
tazione esclusiva di vendita”.
120
Coca-Cola è “The Real Thing” [“Quella vera”]. Questi slo-
gan comunicano chiaramente il motivo per cui una persona
dovrebbe scegliere queste aziende rispetto alla concorrenza.
Le migliori campagne di marketing, di pubblicità e di
vendita sono costruite attorno a un unico slogan promozio-
nale che può essere trasmesso in maniera significativa ab-
bracciando la prospettiva del cliente. Qual è il tuo?
Secondo corollario della Legge della Differenziazione

Per avere successo nel mercato, un prodotto
o servizio deve possedere un punto di forza
distintivo, qualcosa che lo renda superiore
ai prodotti o servizi della concorrenza.
Stabilire il punto di forza competitivo del tuo prodotto

o servizio è forse la decisione più importante da prendere
in relazione al marketing e alle vendite. Essere carenti da
questo punto di vista, è la causa principale del fallimento sul
mercato di qualsiasi iniziativa imprenditoriale.
Sia che si tratti di un quotidiano nazionale, come USA
Today, che perse parecchie centinaia di milioni di dollari
prima di invertire la rotta, o di un candidato a una carica
politica, i pubblicitari devono creare punti di forza signifi-
cativi che diano al cliente una buona ragione per comprare
quel prodotto invece di un altro.
Jack Welch, CEO di General Electric, ha chiarito che la
sua filosofia è quella di essere il numero uno o il numero
due in ogni area produttiva in cui la General Electric opera
o compete. Se la General Electric non riesce a raggiungere la
prima o la seconda posizione entro un ragionevole periodo
di tempo, si ritira dal mercato e concentra le proprie risorse
121
in un settore dove può dominare. Afferma: “Se non hai pun-
ti di forza competitivi, allora non competere.”
Il successo di aziende su internet come Amazon, America
Online, Yahoo, eBay e altre, è dovuto all’enorme numero di
clienti che considera questi siti superiori rispetto agli altri
che offrono servizi e prodotti simili, per il design e le carat-
teristiche specifiche.
La tua area di eccellenza, o il punto di forza competitivo,
può cambiare nel tempo in risposta al cambiamento delle
condizioni del mercato. Se i gusti o le tendenze del mercato
cambiano, anche tu devi cambiare.
Per esempio, per molti anni i ristoranti si sono fatti con-
correnza sulla base di cibo di qualità, prezzi ragionevoli e
atmosfere accoglienti. La maggior parte continua a farlo
anche oggi. Poi, spuntò il giovane Tom Monahagn a East
Lansing, Michigan, con un’idea per preconfezionare una
selezione delle pizze più popolari in modo che potessero
essere cotte e consegnate entro una certa area geografica in
trenta minuti. Nacque così la Domino’s Pizza.
Oggi, esistono migliaia di ristoranti Domino’s Pizza in
tutto il mondo e Tom Monahagn è miliardario. Ha sele-
zionato un’area nella quale aveva un vantaggio competitivo,
quello della velocità nella consegna di un cibo popolare ed
economico, e ha ridefinito il settore di riferimento.

1. Definisci il tuo punto di forza competitivo con un’u-
nica frase. In che modo il tuo prodotto o servizio è su-
periore rispetto a quello della concorrenza? Che cosa
ti rende speciale? Scrivi la risposta in parole semplici,
comprensibili anche a un bambino, e ripetile.
122
2. Stabilisci oggi stesso di sviluppare e promuovere un pun-
to di forza competitivo di qualunque tipo, se non ne hai
già uno. Che cosa potrebbe essere? Che cosa dovrebbe
essere? In base ai cambiamenti in corso nel mercato, che
cosa dovrà essere in futuro? Chiedi ai tuoi clienti che
cosa apprezzano di più di ciò che vendi o di quello che
fai per loro. Di solito le risposte evidenziano ciò che vie-
ne percepito come il tuo punto di forza rispetto alla con-
correnza. Perché comprano da te invece che dagli altri?
31. La Legge della Segmentazione

Le aziende devono puntare a specifici gruppi
di clienti o segmenti di mercato
se vogliono fare ottimi affari.
Stiamo rapidamente abbandonando l’idea del mercato di
massa. Oggi, le aziende di maggior successo sono quelle in
grado di individuare specifici settori di mercato per i quali
hanno progettato prodotti e servizi dedicati, al fine di sod-
disfare esigenze e gusti particolari.
Primo corollario della Legge della Segmentazione

Molte aziende falliscono perché si rivolgono
al mercato sbagliato, con il prodotto sbagliato,
nel modo sbagliato.
Molte aziende indirizzano la loro pubblicità e le vendite

a un particolare segmento di mercato, per poi scoprire che i
loro prodotti vengono acquistati da un segmento di mercato
completamente diverso. I pickup, in origine leggeri, erano
123
stati progettati per chi lavorava nell’edilizia e aveva bisogno
di trasportare piccole quantità di materiale. Invece, diven-
nero molto popolari tra i giovani come veicoli sportivi per
andare al mare e in montagna.
Per molti anni la birra tedesca Lowenbrau, un prodotto
d’importazione molto costoso, cercò di competere con birre
americane come la Budweiser e la Miller. L’azienda provò
ogni forma possibile di pubblicità, ma non riusciva a penetrare
il mercato, dove regnavano i grandi birrifici. Alla fine cambiò
strategia di marketing e iniziò a indirizzare il prodotto verso
uomini e donne benestanti. Il nuovo spot pubblicitario cambiò
l’intero mercato delle birre d’importazione negli Stati Uniti.
Diceva: “Se lo champagne è finito, ordina una Lowenbrau.”
Posizionandosi come contraltare dello champagne, la
Lowenbrau creò la sensazione che la birra d’importazione
fosse un prodotto apprezzato dalle persone che potevano
permettersi il meglio.
Secondo corollario della Legge della Segmentazione

Il segmento ideale di mercato contiene quei
clienti per i quali il punto di forza competitivo
del prodotto è fondamentale nella soddisfazione
delle loro esigenze più pressanti.
In altre parole, se vendi del cibo, vendilo a chi ha fame.
Se vendi sistemi per la gestione del tempo, vendili a coloro
che considerano il proprio tempo come la cosa più preziosa
e che sentono il bisogno di gestirlo.
Il tuo miglior segmento di mercato consiste negli indi-
vidui che hanno già un bisogno evidente e ben definito del
tuo prodotto. Come si dice: “Pesca dove ci sono pesci.”
124
Lo scopo delle ricerche di mercato è quello di individua-
re e segmentare l’area in cui agisci in modo da sfruttarla con
la maggiore efficacia al minor costo possibile. Più sei preciso
circa la clientela che stai cercando di conquistare e mante-
nere, più saranno focalizzati i tuoi sforzi di marketing e più
è probabile che avranno successo.

1. Metti a punto un chiaro profilo dei tuoi clienti ideali.
Chi sono esattamente? Quanti anni hanno, di che sesso
sono, qual è la loro istruzione, le loro entrate e i valori
di base? Dove si trovano? Dove vivono? In che tipo di
azienda e settore lavorano? Con quale ruolo? In quali
uffici sono posizionati e in quale tipo di società operano?
2. Stabilisci la modalità di vendita migliore per il tuo
cliente ideale. Come compra? Quando? Di quali me-
todi di vendita disponi per comunicare con i clienti che
possono beneficiare immediatamente di ciò che vendi?
32. La Legge della Concentrazione

Il successo nel mercato deriva dalla concentrazione
esclusiva sulla vendita ai clienti che hai stabilito
essere quelli di riferimento, a cui offri prodotti o
servizi del tuo settore di specializzazione.
Tornando agli esempi di Lexus e Infiniti, queste due au-
tomobili competono in un preciso segmento di mercato, e
gli sforzi del marketing sono orientati a vendere il prodotto
a quegli uomini e a quelle donne che, per una macchina di
lusso, possono e vogliono sborsare una somma che va dai
125
trentacinquemila ai cinquantacinquemila dollari. Di solito
si tratta di professionisti della classe impiegatizia, ben paga-
ti, ambiziosi, laureati. Si tratta di uomini e donne che am-
mirano la BMW e la Mercedes-Benz, ma per i quali queste
automobili sono troppo costose.
La Lexus e la Infiniti sanno che più abbassano i prezzi
delle loro offerte, più grande è il numero di potenziali clienti
all’interno del segmento di mercato cui si riferiscono. Men-
tre la BMW e la Mercedes-Benz si contendono i clienti che
possono pagare dai cinquantamila ai settantamila dollari, la
Lexus e la Infiniti hanno deciso di fissare il prezzo dei loro
prodotti al di sotto di quelli della Jaguar e di posizionarsi
nel mercato nella stessa area di riferimento delle automobili
americane più care. Questa strategia si è rivelata vincente.
Primo corollario della Legge della Concentrazione

La strategia vincente per far crescere il proprio
profitto consiste nel dominare una specifica nic-
chia di mercato con il miglior prodotto disponibile,
destinandolo ai clienti adatti.
Un esempio di come dominare una specifica nicchia di

mercato ci viene dato dalla Cross Pen Company. L’azienda è
riuscita a inculcare nella mente degli imprenditori america-
ni che la penna Cross è la migliore possibile per gli accordi
commerciali in America. Produce penne che vanno da mo-
delli neri economici, a penne in argento di costo medio, fino
a prodotti di lusso in oro diciotto carati. A prescindere da
quanto le penne Parker o Mont Blanc tentino di penetrare
il mercato, la Cross è considerata a livello mondiale la pen-
na di qualità per quella specifica nicchia di mercato. Que-
126
sto dominio ha reso la Cross Pen Company una delle piccole
aziende più redditizie e di successo al mondo.
Secondo corollario della Legge della Concentrazione

Concentrarsi su segmenti di mercato ad alta
redditività, con prodotti e servizi vincenti,
dà il ritorno maggiore in termini di vendite,
investimenti e bilancio.
Le compagnie più floride sono quelle che vendono pro-
dotti ad alta redditività in mercati ad alta redditività. Si fo-
calizzano sulla dominazione dei mercati di riferimento e
cercano costantemente i modi per innovare e migliorare la
loro offerta.
Le case automobilistiche americane registrano i massimi
profitti sulla vendita di auto quali la Chrysler Imperial, la
Ford Lincoln Continental e la Cadillac di General Motors.
Le aziende che producono i prodotti migliori, più costosi e
di altissima qualità, puntualmente ottengono anche i massi-
mi profitti possibili.
La Rolex Watch Company ne è un altro esempio.

1. Prendi in esame l’intera gamma di prodotti o servizi
che offri. Quali sono i più costosi e quali i più redditi-
zi? Sono gli stessi? In che modo potresti riuscire a ven-
dere un maggior numero di prodotti o servizi costosi?
2. Analizza ogni prodotto e servizio per stabilire esat-
tamente quanto ti costa produrlo, offrirlo e venderlo.
Poi, stabilisci con esattezza qual è il profitto netto che
ottieni dalla vendita di ciascun articolo. Quali sono i
127
prodotti o servizi che, a fronte di un significativo im-
pegno, originano un profitto netto basso?
33. La Legge dell’Eccellenza

Il mercato ripaga e premia le performance di
eccellenza, i prodotti superlativi e i servizi efficaci.
I clienti vogliono il massimo al minimo. Preferiscono
una qualità più elevata perché promette maggiore soddisfa-
zione e meno problemi dopo l’acquisto. Le aziende con alti
livelli di qualità, possono effettuare un ricarico maggiore e
guadagnare di più su ogni vendita. Impegnarsi per raggiun-
gere l’eccellenza nel prodotto o servizio offerti, è la strategia
più sicura per ottenere il successo negli affari.
Primo corollario della Legge dell’Eccellenza

Il mercato ripaga performance medie
con introiti medi, e performance sotto la media
con introiti sotto la media.
Il mercato è un tiranno giusto. È sempre equo. È sempre

imparziale. Il mercato riflette sempre le valutazioni reali del
cliente così come vengono espresse dalla tendenza agli ac-
quisti. Premia sempre chi lo serve con prodotti e servizi che
desidera, a prezzi che è disposto a pagare, e punisce sempre
le aziende che rifiutano tale logica semplicemente evitando
di comprare quel che offrono.
La chiave per ottenere ottimi guadagni nel tuo lavoro con-
siste nell’eccellere in ogni cosa che fai per il tuo capo o per i
tuoi clienti. La chiave per il successo nel tuo lavoro sta nel
128
conquistare un’eccellente reputazione in tutto quel che fai.

1. Impegnati per eccellere nel tuo lavoro, soprattutto
nelle mansioni fondamentali e nelle aree in cui i ri-
sultati che ottieni sono cruciali. Stabilisci oggi stesso
di entrare a far parte del dieci per cento delle persone
al vertice dell’eccellenza, qualsiasi sia la tua funzione.
L’impegno a svolgere al meglio il tuo lavoro ti farà ac-
celerare nell’ascesa professionale più di qualsiasi altra
decisione che potresti prendere.
2. Fai in modo che di te si dica che sei quel tipo di perso-
na che cerca sempre di realizzare le cose meglio e più
velocemente. Offriti per svolgere degli incarichi e poi
occupatene velocemente. La rapidità è una compo-
nente chiave dell’eccellenza, soprattutto per come vie-
ne percepita dai clienti. E il cliente ha sempre ragione.
Riepilogo: le cinque leggi per il successo

negli affari
Le chiavi per il successo negli affari sono sempre le stes-
se. Sono stati scritti migliaia di libri e sono stati pubblicati
innumerevoli articoli sull’argomento, ma alla fine si rifanno
tutti a quelli che chiamo i “cinque pilastri”.
• Primo, il prodotto o servizio deve essere perfetto per
il mercato esistente e per ciò che la gente vuole, che
necessita ed è disposta a pagare. Prodotti o servizi che
non siano perfetti per la domanda del mercato esi-
stente devono essere sostituiti rapidamente, oppure si
corre il rischio di sparire.
129
• Secondo, a livello aziendale l’attenzione deve essere
focalizzata sul marketing, le vendite e il guadagno.
Le energie principali delle persone più dotate dell’a-
zienda devono essere concentrate sul cliente e sull’au-
mento delle vendite dei prodotti più remunerativi a
un numero sempre crescente di persone. La mancata
focalizzazione sulle vendite è la causa numero uno di
fallimento negli affari in qualsiasi sistema economico.
• Terzo, si deve disporre di efficienti sistemi interni di
contabilità, gestione delle scorte e controllo dei costi.
Uno scarso controllo dei costi operativi e una ammi-
nistrazione interna carente, è la causa numero due di
fallimento negli affari.
• Quarto, deve esserci la netta sensazione di andare in
una certa direzione, anche grazie a un elevato livello
di sinergia e lavoro di squadra tra i manager e il perso-
nale. L’azienda deve funzionare come un ingranaggio
ben oliato, con un posto per tutti e tutti al proprio
posto, per svolgere al meglio il compito assegnato.
• Infine, l’azienda non deve mai smettere di imparare,
crescere, innovarsi e migliorare. I giapponesi lo chiama-
no “processo di Kaizen”. W. Edwards Deming, il padre
della qualità sia in Giappone che in America, insegna-
va che la formazione e l’aggiornamento costanti delle
competenze, a tutti i livelli dell’azienda, rappresentano
la chiave per ottenere un significativo vantaggio nella
competizione e il successo negli affari a lungo termine.
Il liberismo americano, dove chiunque può entrare nel
mercato, provare a servire i clienti con merci e servizi
in modi migliori o a prezzi più economici di altri, è il
130
sistema migliore per la soddisfazione dei bisogni e la
creazione di opportunità.
Puoi prendere posto in questo sistema in qualsiasi mo-

mento, offrendo un prodotto o servizio che la gente vuole
e che è disposta a pagare. Mettendo in pratica queste leggi
degli affari, puoi creare un’azienda o una carriera di successo
che ti dia tutte le gratificazioni e le soddisfazioni che desi-
deri nella vita.
131
C A P I T O L O Q U AT T R O
Le Leggi della Leadership

34. La Legge dell’Integrità
35. La Legge del Coraggio
36. La Legge del Realismo
37. La Legge del Potere
38. La Legge dell’Ambizione
39. La Legge dell’Ottimismo
40. La Legge dell’Empatia
41. La Legge della Ripresa
42. La Legge dell’Indipendenza
43. La Legge della Maturità Emotiva
44. La Legge dell’Esecuzione Superba
45. La Legge della Previsione
Le Leggi della Leadership
L
a leadership è il fattore fondamentale nella determina-
zione del successo o del fallimento in un sistema econo-
mico come il nostro, competitivo, turbolento e in rapido
movimento. L’essenza della leadership è il punto debole o
di forza delle organizzazioni e delle istituzioni. La capacità
di assumersi la responsabilità di un incarico e di fornire la
leadership necessaria, è la chiave determinante nella realiz-
zazione in ogni attività umana. E mai come oggi c’è bisogno
di leader a ogni livello.
Le caratteristiche della leadership e gli attributi perso-
nali dei leader, sono oggetto di studio da oltre duemilacin-
quecento anni, partendo da Tucidide e la sua Guerra del
Peloponneso. Attualmente, esistono più di cinquemila libri,
articoli e commentari sui leader e la leadership, ciascuno dei
quali ci dà spunti e idee sui modi in cui gli individui posso-
no imparare a diventare leader migliori nella vita privata o
nel lavoro.
Forse, la notizia migliore è che leader si diventa, non si
nasce. Una persona diventa leader quando ce n’è bisogno e
quando si mostra all’altezza della situazione. Molti uomini
e donne hanno vissuto vite ordinarie per anni fino al veri-
ficarsi di una situazione nella quale hanno fatto un passo
avanti accettando lo scettro della leadership, con tutto quel
che ne consegue.
Diventi leader nel tuo lavoro e nel mondo che ti circonda
praticando le qualità e i comportamenti dei leader vissuti
prima di te. Come ogni insieme di capacità, la leadership si
133
sviluppa con la pratica e la reputazione, costantemente, fino
a che non la fai tua.
Le ricompense sono enormi. In quanto leader, ottieni il
rispetto, la stima e il sostegno della gente che ti circonda.
Godi di un maggior senso di controllo e di potere personale
in ogni aspetto della tua vita. Diventi capace di raggiungere
traguardi e obiettivi ben al di là dell’ordinario.
Più ti comporti da leader, più ti sentirai positivo nei con-
fronti di te stesso. Godi di più alti livelli di autostima, ri-
spetto e orgoglio verso la tua persona. Ti senti più forte e
brillante; più capace di ottenere risultati attraverso gli altri.
Più efficace nel produrre cambiamenti positivi nel tuo lavo-
ro e nella vita personale.
Le Leggi della Leadership sono state identificate e di-
scusse a lungo nel corso dei secoli. Vengono insegnate nelle
accademie militari, nelle scuole e nelle università. Vengono
insegnate nei corsi di economia e applicate ogni giorno nel
mondo degli affari e nelle organizzazioni della nostra so-
cietà. Queste leggi e principi sono seguiti da uomini e don-
ne di tutto il mondo che emergono assumendo posizioni di
potere e autorità quando la situazione lo richiede.
Quando inizi a pensare e ad agire come i leader, e appli-
chi le Leggi della Leadership alla vita e al lavoro, attrai a te
le occasioni per sfruttare al meglio le tue doti e capacità. Più
eserciti le qualità della leadership nelle piccole cose, più op-
portunità avrai di essere leader nelle grandi occasioni. Mi-
gliore è il modo in cui ottemperi oggi alle tue responsabilità,
nel posto in cui ti trovi, maggiori saranno le responsabilità
che ti verranno affidate in futuro. È tutto nelle tue mani.
134
34. La Legge dell’Integrità
La grande leadership negli affari è caratterizzata
da onestà, sincerità e franchezza nei confronti
delle persone con cui si ha a che fare,
in qualsiasi circostanza.
Questa legge richiede che tu sia del tutto onesto con te
stesso e gli altri. Come diceva Emerson: “Difendi la tua in-
tegrità come una cosa sacra. Niente è più sacro dell’integrità
della tua stessa mente.”
L’integrità è alla base della leadership, è il fulcro di ogni
leader. Tutto quel che fai ruota attorno alla persona che sei
davvero. Dimostri di essere quella persona attraverso le tue
azioni, le cose che fai e dici.
La leadership è stata definita come la “capacità di fare
proseliti”. Affinché le persone ti seguano e subordino i loro
interessi ai tuoi, devono poter credere in te ed essere dispo-
ste a impegnare il loro tempo, denaro ed energie per te.
La leadership, pertanto, è determinata dalla fiducia che
gli altri ripongono in te. Per conquistare questa fiducia, per
meritartela, devi essere sincero con te stesso. Devi vivere
senza fingere con te stesso. Solo così potrai vivere senza fin-
gere con gli altri, sia nella vita privata che nel lavoro.
Forse, la cosa più importante che fai come leader, è quella
di essere un buon modello comportamentale. Guida gli altri
dando l’esempio. Fai quel che dici. Vivi con onestà. Com-
portati sempre come se ti stessero osservando, anche quan-
do nessuno lo sta facendo.
I bravi leader sono affidabili al cento per cento. La gen-
te può prenderli in parola e confidare sul fatto che faranno
135
quel che dicono. Le loro promesse saranno caute e manter-
ranno sempre la parola data.
Uno dei segnali fondamentali di integrità nei rapporti
umani è la coerenza, sia interiore che esteriore. I leader mi-
gliori sono coerenti in ogni momento e in ogni situazione.
In presenza di questa coerenza interiore, i leader sono fidati.
La gente sa cosa aspettarsi. Non ci sono sorprese.
Essere coerente significa anche trattare tutti allo stesso
modo. Non assumi un certo ruolo con un cliente importante
e uno diverso con un sottoposto. Come scrisse Thomas Car-
lyle: “Puoi capire se una persona è ‘grande’ dal modo in cui
tratta chi è più ‘piccolo’.”
Oggi esistono due tipologie fondamentali di leadership
nel mondo degli affari: transazionale e trasformazionale. La
leadership transazionale è la capacità di guidare le persone,
gestire le risorse e far portare a termine un compito. Ma la
leadership trasformazionale, la forma più importante di le-
adership, è la capacità di motivare, ispirare e portare le per-
sone a più alti livelli di performance.
La leadership trasformazionale è la capacità di toccare le
persone emotivamente, di potenziarle affinché siano più di
prima e contribuiscano più di prima. Questa capacità per-
mette ai leader trasformazionali di ottenere performance
straordinarie da persone normali.
I leader pensano al futuro. Pensano a lungo termine. Pensa-
no a come vogliono essere visti dagli altri, nel presente e lungo
il corso della vita. In virtù di questa prospettiva a lungo termi-
ne, non mettono mai a repentaglio la loro integrità o la loro
reputazione per un guadagno o un profitto a breve termine.
C’è un rapporto diretto tra i tuoi sentimenti di autostima
e sicurezza e i tuoi livelli di integrità e sincerità. Vivere in
136
armonia con i propri valori ti fa sentire meglio e più felice, a
prescindere da ciò che succede attorno a te.

1. Stabilisci di vivere in modo sincero con te stesso e con
ogni altra persona e situazione della tua vita. Ascolta il
tuo corpo e fidati del tuo intuito. Identifica i principali
motivi di stress e problemi legati alle persone e poi
chiediti: “Qual è la cosa giusta da fare in questa situa-
zione per risolvere il problema e allentare lo stress?”.
2. Chiediti: “Che tipo di azienda sarebbe la mia se tutti
quelli che ne fanno parte fossero come me? Quali abi-
tudini o comportamenti personali dovresti cambiare
per rispondere a questa domanda in modo positivo?”.
A prescindere da quali siano, fai qualcosa già da oggi
per diventare una persona migliore.
35. La Legge del Coraggio

La capacità di prendere decisioni e di agire
con coraggio, malgrado ostacoli e avversità,
è la chiave per la grandezza nella leadership.
Winston Churchill una volta ha detto: “Il coraggio è la pri-
ma delle qualità umane, perché è quella che garantisce le altre.”
I leader hanno il coraggio di decidere e agire a dispetto di
dubbi e incertezze, senza alcuna garanzia di successo. La tua
capacità di lanciarti, di avanzare con fiducia, anche quando
c’è la possibilità di fallire o perdere, è il segno distintivo della
leadership. Non significa non avere paura. Significa saperla
controllare, padroneggiarla.
137
Tutti hanno paura: i leader sono semplicemente persone
che affrontano le loro paure e agiscono malgrado esse. Puoi
sviluppare tale atteggiamento agendo coraggiosamente ogni
volta che ce n’è bisogno.
La naturale reazione della maggior parte delle persone, è
evitare le cose di cui si ha paura o arretrare dinnanzi a esse.
Ma se opponi resistenza a questa tendenza naturale e provi
a fare il contrario, vale a dire avanzare verso ciò che temi, la
tua paura si ritirerà e perderà il potere che esercita su di te.
L’attore Glenn Ford una volta ha detto: “Se non fai le
cose di cui hai paura, significa che la paura ha il controllo
della tua vita.”
I due più grandi ostacoli al successo e alla riuscita perso-
nale sono la paura di fallire e la paura di essere criticati. Tut-
tavia, ogni grande successo è preceduto da molti fallimenti e
accompagnato da innumerevoli critiche. Sono le lezioni che
impari da questi fallimenti e la tua capacità di elevarti al di
sopra delle critiche, a fare in modo che il tuo successo sia a
lungo termine.
Thomas J. Watson Sr., fondatore della IBM, una volta
ha detto: “Se vuoi avere successo più velocemente, devi rad-
doppiare il tasso di fallimento. Il successo è il rovescio della
medaglia del fallimento.”
Fai in modo che affrontare le tue paure diventi un’abi-
tudine. Se c’è qualcosa nella tua vita che ti procura ansia,
considerala come una sfida personale e scegli di affrontarla.
Come scrisse Emerson: “Fai le cose di cui hai paura e non
avrai più paura di niente.”
Il leader in un gruppo o di un’organizzazione è colui che
accetta la responsabilità di affrontare qualsiasi pericolo o
minaccia innanzi a cui si trovano tutti. Il motto di Federico
138
il Grande era “L’audace, l’audace et toujours l’audace!” [Ndt: in
francese nel testo, “Coraggio, coraggio e sempre coraggio!”].
Spesso, il coraggio è la politica migliore quando è tempo
di decidere e serve agire. Può capitare che essere audaci ti
faccia finire nei guai; ma allora, ne uscirai solo dimostrando
ancora più coraggio. Un vecchio detto zulu recita: “Quando
ti trovi stretto tra due problemi, uno dietro e uno di fronte,
è sempre meglio andare avanti.”
Scegli di uscire dalla tua comfort zone, qualsiasi essa sia.
Il grande successo nel lavoro deriva dal correre dei rischi,
dall’andare con audacia là dove nessuno è mai arrivato pri-
ma. Allunga il tiro. Stabilisci i cosiddetti OGGA (obiettivi
grandi, grossi, audaci), sia per te che per la tua organizzazio-
ne. Non accontentarti mai dello status quo.
Peter Drucker afferma: “Ogni volta che assisti a un im-
portante successo professionale, significa che qualcuno ha
corso un rischio.”
Ricorda che, a prescindere da quanto sei bravo a piani-
ficare, la tua vita sarà una costante successione di problemi,
difficoltà, delusioni, battute d’arresto e ostacoli che possono
facilmente scoraggiarti e farti perdere d’animo. Il segno di-
stintivo del leader, però, è che non si permette mai il lusso di
scoraggiarsi o di compatirsi. Non si lamenta, non trova scuse,
né si augura che in qualche modo le cose possano essere di-
verse o più facili. Continua a ricordare a te stesso che, come
ha detto Henry Ford una volta: “Il fallimento non è altro che
l’opportunità di ricominciare in modo più intelligente.”
Stabilisci già da oggi di sviluppare il senso del coraggio
comportandoti di conseguenza, affrontando le cose che
temi e misurandoti con audacia e franchezza con le perso-
ne e le situazioni difficili della tua vita. Come scrisse Mark
139
Twain: “Coraggio non significa mancanza di paura, assenza
di paura, ma controllo della paura, padronanza della paura.”

1. Immagina di avere una bacchetta magica e di poter
realizzare qualsiasi obiettivo che hai stabilito. Quali
azioni intraprenderesti nel lavoro, quali cambiamenti
faresti, se non avessi paura di fallire? Quali obiettivi
fisseresti se fossi sicuro del successo? A prescindere
dalle risposte a queste domande, inizia oggi stesso ad
agire come se il successo fosse garantito.
2. Individua una paura particolare nella tua vita, per
esempio parlare in pubblico o affrontare gli altri, che
potrebbe trattenerti dalla realizzazione del tuo pieno
potenziale. Qualsiasi essa sia, stabilisci oggi stesso di
gestirle e superarle. Come scrisse Dorothea Brande:
“Agisci come se fosse impossibile fallire, e sarà così!”.
36. La Legge del Realismo

I leader si approcciano al mondo così com’è
e non come vorrebbero che fosse.
La capacità e disponibilità a essere realista nei confronti
della vita e del lavoro, è una delle qualità fondamentali della
leadership. La misura di quanto sei realista è data dalla tua
disponibilità ad affrontare di petto la verità della vita e del
lavoro, qualsiasi essa sia.
Peter Drucker definisce il realismo in un leader come
“onestà intellettuale”. Jack Welch, presidente della General
Electric, lo chiama “principio di realtà”. Il leader approccia
140
ogni problema o difficoltà con la domanda: “Qual è la realtà?”.
Concentrati sui fatti. Fatti, non bugie. Quanti più fatti racco-
gli, migliore sarà il quadro della realtà che potrai sviluppare. La
qualità delle tue decisioni sarà determinata in larga parte dalla
qualità delle informazioni su cui si basano queste decisioni.
Mentre raccogli i fatti, fai in modo di restare obiettivo e
di evitare di saltare alle conclusioni. Prima di tutto cerca la
verità, piuttosto che sostegni alle tue teorie o giustificazio-
ni. Esercitati immaginando che tu sia chiamato a osservare,
commentare e consigliare la situazione vissuta da un altro.
Fare un passo indietro, o estraniarsi dal contesto, può darti
una prospettiva più veritiera e obiettiva che ti permette di
prendere decisioni migliori.
Uno dei tratti distintivi delle persone “autorealizzanti”,
secondo Abraham Maslow, è che sono estremamente one-
ste e obiettive su di sé. Non si fanno illusioni. Non si met-
tono sulla difensiva e non si sentono obbligate a spiegarsi
o giustificarsi con gli altri. Si accettano, come disse Oliver
Cromwell, “nel bene e nel male”.
Sanno di non essere perfette e non cercano di esserlo.
Non sentono il bisogno di essere ciò che non sono. Am-
mettono le proprie debolezze e si comportano in modo da
compensarle. Non pretendono la perfezione da se stesse e
non si sentono in colpa quando sbagliano.
La maggior parte delle persone, comprese quelle molto
efficienti, ha più punti deboli che di forza. Le organizzazio-
ni sono costruite in modo da ottimizzare i punti di forza e
rendere ininfluenti le debolezze. Quest’ultime vanno gestite
e compensate, non evitate, giustificate o ignorate.
Analizzati con onestà. Quali sono i tuoi più grandi punti
di forza? Quali le tue aree deboli? I punti di forza sono que-
141
gli elementi che ti hanno portato dove sei ora. I punti deboli
determinano la velocità con la quale avanzi nella carriera. In
quali ambiti i tuoi punti deboli potrebbero frenarti o limi-
tare la tua efficacia?
La tua capacità fondamentale più debole determina il
livello in base al quale puoi utilizzare tutte le altre qualità.
Quanto più sincero sei con te stesso e quanto più sei dispo-
sto ad affrontare di petto la tua vita, tanto più efficace sarai
nel gestire i continui cambiamenti professionali attorno a te.
Quali sono oggi i punti di forza e quali quelli deboli della
tua impresa? Interrogati costantemente e coinvolgi anche gli
altri per mettere a punto un quadro migliore della tua situa-
zione attuale. Leggi, studia, fai corsi e ascolta diversi punti
di vista per mettere a fuoco con maggior chiarezza il quadro
della tua realtà. Sii sempre disponibile ad affrontare le debo-
lezze e le imperfezioni della tua azienda, qualsiasi esse siano,
e poi decidi di fare qualcosa a riguardo.
Se non sei contento di come vanno le cose, pensa a come
vorresti che fossero e poi datti da fare per creare la realtà
che desideri. Concentrati sul futuro invece che sul passato.
Concentrati sulla soluzione invece che sul problema. Con-
centrati su dove stai andando invece che da dove arrivi.
Non permettere a te stesso di farti sconvolgere dalle cose
che sono già accadute e che non possono essere cambiate. Ciò
che è successo è ormai un fatto. Fa parte della realtà. A volte,
l’unica cosa che puoi fare in relazione a un fatto è controllare
il tuo atteggiamento nei suoi confronti. Il modo in cui rea-
gisci a una situazione inalterabile spesso determinerà la tua
efficacia nel breve periodo e il tuo successo a lungo termine.
Non contare mai sulla fortuna o sulla speranza; non at-
tendere che un elemento inaspettato risolva il problema o
142
salvi la situazione. Non permetterti mai di augurarti, sperare
o confidare che qualcun altro lo faccia per te. Sei tu il leader.
Sei tu al comando. Affronta il tuo mondo così com’è, non
come vorresti che fosse.

1. Individua i tuoi punti deboli principali, sia per quan-
to riguarda la tua personalità che le abilità specifiche.
Qual è il tuo punto debole principale in relazione alla
personalità? Qual è la tua capacità fondamentale più
debole? A prescindere da quali esse siano, identificale
con chiarezza e poi pensa a un piano per correggerle.
2. Individua e analizza gli aspetti reali della tua azienda,
dei tuoi prodotti o servizi e del tuo modo di agire, così
come si presentano oggi. Quali sono i punti deboli o
le aree vulnerabili della tua impresa? A prescindere da
quali siano, decidi di intraprendere già da oggi azioni
particolari per compensare i punti deboli e ottimizza-
re i punti di forza.
37. La Legge del Potere

Il potere è attratto dalla persona
che può utilizzarlo con maggior efficacia
per ottenere i risultati auspicati.
Il potere è la capacità di influenzare posizione e distri-
buzione di persone, denaro e risorse. È presente in tutte le
relazioni e situazioni umane. È essenziale per il corretto
funzionamento della vita e della società. Non è né buono né
cattivo. È così, e basta.
143
Il potere nel lavoro può essere usato in due modi: (1) a
vantaggio degli interessi dell’azienda o (2) a vantaggio de-
gli interessi del singolo. Quando il potere viene usato abil-
mente a vantaggio degli interessi dell’azienda, è una forza
positiva. Può migliorare la situazione di tutti coloro che ne
vengono influenzati.
Se il potere viene usato, o abusato, a vantaggio degli in-
teressi del singolo e a detrimento dell’azienda, diventa una
forza negativa e distruttiva che può danneggiare la società e
le persone che ne fanno parte.
Ogni organizzazione o sistema ha una quantità fissa di
potere. Se una persona ha più potere, allora ce ne sarà un’al-
tra che ne ha meno. Tutte le lotte hanno lo scopo di accapar-
rarsi una maggiore fetta della quantità fissa di potere.
Il solo modo in cui è possibile aumentare la quantità di
potere è espandendo le dimensioni dell’azienda, il numero
delle attività e delle persone che ne fanno parte.
Chi è leader, è tendenzialmente la persona più capace a
prendere le redini del potere e a mantenerle. Ma, alla fine, il
potere vero e duraturo deriva dal consenso dei sostenitori. I
leader diventano tali e acquistano potere perché altre perso-
ne vogliono che sia così. Ciò vale soprattutto in un sistema
aperto, dove le persone sono libere di andarsene e di togliere
il loro supporto se non si sentono soddisfatte delle modalità
in cui il potere viene gestito.
L’unico modo per mantenere il potere una volta che lo
si è conquistato, è dimostrare di essere il più capace nell’ot-
tenere i risultati.“Potere” significa sempre “potere di fare
qualcosa”. Che compito ti è stato chiesto di svolgere con il
potere di cui disponi? Quando dimostri di essere capace di
ottenere risultati con il potere che possiedi, allora attrai a te
144
le occasioni giuste per espanderlo. In tal modo esso ti offrirà
sempre maggiori occasioni per ottenere risultati più grandi
e importanti. Il tuo potere e la tua influenza continueranno
a crescere fintanto che riesci a dimostrare di saperli mettere
a frutto meglio di chiunque altro.
Quattro tipi di potere che puoi sviluppare

Ci sono quattro tipi fondamentali di potere che puoi
sviluppare. Il primo è il potere dell’esperto. È da qui che par-
ti. Concentrati nel fare il tuo lavoro in maniera eccellente.
Quando verrà riconosciuto che svolgi il tuo compito molto
bene, acquisirai maggior potere e influenza rispetto alle per-
sone mediocri e nella media. Con il potere dell’esperto attrai
il rispetto e l’attenzione delle persone che contano nella tua
organizzazione. Hai più occasioni di svolgere quei compiti
che già svolgi bene. Le porte si aprono davanti a te.
Il secondo tipo di potere è il potere personale. È una forma
che deriva dal piacere e dal rispetto che le persone che ti circon-
dano provano per te. Più piaci alla gente, maggiore è l’influenza
che eserciti su di loro. Le persone ti ascoltano e sono aperte a
seguire i tuoi consigli e le tue idee. Questo tipo di potere spesso
è chiamato “intelligenza sociale” o “intelligenza emotiva”. È la
capacità più utile e meglio pagata nella nostra società.
Il terzo tipo di potere, il potere della posizione, dipende
dal ruolo svolto. Esso comprende la capacità di assumere e
licenziare, premiare e punire. Il potere della posizione può
essere indipendente dalle proprie capacità o dalla persona-
lità. Ci sono molte persone sgradevoli e incompetenti in
posizioni di potere, che ci sono arrivate per ragioni che esu-
lano dalla loro capacità professionale o dalla loro capacità di
interagire positivamente con gli altri.
145
Forse il miglior tipo di potere, il quarto, è il potere ascritto. È
una qualità che ti viene attribuita in modo volontario e con-
sensuale quando le persone attorno a te ti accordano autorità
e influenza in virtù di ciò che sei. Attrai questo potere grazie
al fatto che sei molto bravo in quel che fai e, contemporane-
amente, piaci e sei rispettato dalle persone che ti circondano.
Costruire una struttura di potere

Nelle aziende e nella società, il potere si basa su una rete
di dipendenze organizzate. Si parla di “dipendenza” quando
qualcuno è disposto ad aiutarti se glielo chiedi, anche se non
puoi impartire alcun ordine a quella persona. Il potere spes-
so dipende dalla tua capacità di influenzare le persone sulle
quali non hai un controllo o autorità diretti.
Costruisci una rete di dipendenze organizzate cercando
costantemente modi nuovi per aiutare gli altri, in anticipo.
Quanti più favori fai agli altri, senza aspettarti qualcosa in
cambio nell’immediato, maggiore potere e influenza acqui-
sti. Le persone più potenti in qualsiasi organizzazione o
comunità sembrano essere quelle che hanno aiutato, o che
possono aiutare, il maggior numero di persone a raggiunge-
re i loro traguardi e obiettivi.
Come conquistare e mantenere il potere

Il primo passo da compiere per ottenere potere e influen-
za è acquisire valore sino a rendersi indispensabile per la tua
organizzazione. In ultima analisi, ciò che conta sono i risul-
tati. Resta concentrato su questa domanda, che dovrai ripe-
terti costantemente: “Quali risultati si aspettano da me?”.
Questo è il punto di partenza. Restare focalizzati sui ri-
sultati è il requisito principale per ottenere potere personale
146
e maggiore influenza. Quando godi di una buona reputa-
zione, vieni pagato di più e sei promosso più rapidamente.
Il secondo passo da compiere per proteggere il tuo pote-
re, consiste nel diventare ancora più prezioso e nell’aiutare
sempre più persone. Cerca continuamente forme nuove per
ottenere il massimo, per realizzare cose che vanno oltre le
aspettative degli altri.
Il terzo modo per espandere il tuo potere consiste nel
cercare costantemente altre vie per aiutare la tua organiz-
zazione e le persone che ne fanno parte. Frequenta corsi di
perfezionamento, aggiorna le tue conoscenze e abilità e cer-
ca nuovi modi per incrementare le vendite o tagliare i costi.
Vai al lavoro un po’ prima e restaci un po’ di più. Offriti
per incarichi di maggiore responsabilità. Fai sempre più di
quel che sei pagato e finirai con guadagnare più di quanto
prendi oggi.
Per ottenere e mantenere potere e influenza, avrai biso-
gno di sostenitori sia dentro che fuori la tua organizzazio-
ne. Dovresti riflettere attentamente su questo aspetto. Chi
sono, o potrebbero essere, i tuoi principali sostenitori e cosa
puoi fare per rafforzare il tuo rapporto con loro?
Quasi tutti, in una organizzazione, detengono un qualche
tipo di potere. Tutti possono aiutare o danneggiare in qual-
che modo. Tutti possono fare o astenersi dal fare qualcosa che
deve essere fatto. Ogni persona è nella posizione di favorire
una causa o di ostacolarla, di aiutare a far progredire le cose o
di bloccarle. Quali sono i tuoi poteri all’interno dell’organiz-
zazione? Quali sono i poteri delle persone che ti circondano?
Un importante principio del potere è che “sorge sempre
dove c’è un vuoto”. Puoi creare da solo il tuo potere inse-
rendoti in una situazione nuova e indefinita, dove è vacante
147
e assumertene la responsabilità. Puoi acquisire potere nel
senso più positivo del termine, prendendoti la responsabilità
di un nuovo progetto e impegnandoti anima e corpo per il
successo dell’impresa.
Quanto più capace e competente dimostri di essere
nell’ottenere risultati particolari e importanti per la tua or-
ganizzazione, tanto più potere, influenza e autorità attrarrai,
e tanto più prezioso diventerai.

1. Identifica i soggetti nella tua organizzazione che eser-
citano una delle forme del potere: potere dell’esperto,
potere personale, potere della posizione, potere ascrit-
to. Che cosa potresti fare personalmente per sviluppa-
re il tuo potere in una o più di queste aree?
2. Definisci i risultati più importanti che ci si aspetta da
te in virtù della tua posizione. In che modo puoi au-
mentare la qualità e la quantità dei risultati? Individua
una cosa che potresti fare subito in modo diverso per
essere più efficace.
38. La Legge dell’Ambizione

I leader desiderano intensamente essere tali;
hanno una vision chiara di un futuro migliore,
e sono determinati a realizzarla.
La vision è ciò che separa un leader da chi non lo è. I le-
ader hanno un quadro nitido del futuro che vogliono creare
e hanno la capacità di comunicare questa vision agli altri,
entusiasmandoli e ispirandoli.
148
Le persone possono lavorare con costanza in cambio di
uno stipendio, ma eseguiranno i loro incarichi ai massimi li-
velli solo se ispirate da una vision. Lo sviluppo e l’articolazione
di questa vision è una responsabilità chiave della leadership.
I leader hanno l’abilità di visualizzare, di vedere il grande
disegno e quindi di ispirare gli altri a lavorare insieme per
raggiungere gli obiettivi. Il vero leader guarda alla leadership
come a uno strumento da usare per ottenere un risultato più
grande e più importante rispetto a ogni scopo personale.
Diventi leader quando stabilisci un obiettivo, ne piani-
fichi la realizzazione e metti anima e corpo per realizzarlo.
Diventi leader quando sviluppi una vision che sia d’ispira-
zione sia per te che per gli altri. Diventi leader quando sai
esattamente dove vuoi andare, perché ci vuoi arrivare e cosa
devi fare per raggiungere la meta.
I leader sanno spiegare con chiarezza ciò che stanno cercan-
do di realizzare, perché lo fanno e in che modo hanno inten-
zione di farlo. Sono desiderosi di ottenere risultati e diventano
impazienti quando le cose vanno a rilento. Sono entusiasti di
quel che fanno e, grazie a ciò, fanno entusiasmare anche gli altri.
I leader hanno obiettivi, piani e strategie su cui lavorano
quotidianamente per metterli in pratica. Vanno di fretta. Han-
no molto da fare e sentono di avere poco tempo a disposizione.
Forse l’aspetto più importante dell’ambizione è la chiarez-
za del leader. Il leader ha una visione chiara, valori chiari, una
missione chiara e obiettivi, piani e strategie chiari e messi per
iscritto per il proprio ufficio o per la propria azienda.
Soprattutto, i leader vogliono guidare, essere a capo, esse-
re responsabili, far accadere le cose. Sono disposti a correre
rischi e a compiere i sacrifici richiesti per fare una reale dif-
ferenza nel loro mondo.
149
Il solo atto di stabilire obiettivi chiari per te e il tuo team
di collaboratori, ti promuove al grado di leader. Ti spinge
in prima linea. Per essere un leader devi guidare gli altri in
una direzione precisa, verso un obiettivo preciso, per l’otte-
nimento di un risultato preciso. Quanto più chiari saranno
la tua vision, la tua missione e i tuoi obiettivi, tanto più effi-
cacemente guiderai, dirigerai e ispirerai gli altri.

1. Stabilisci una vision chiara per te stesso e la tua orga-
nizzazione. Dove ti piacerebbe essere tra tre o cinque
anni? Definiscilo con chiarezza. Scrivilo. Condividilo
con gli altri. Se hai una visione chiara e precisa del
futuro tuo e della tua azienda, riuscirai a realizzare più
cose e sarai un leader migliore e più efficace.
2. Decidi cosa vuoi fare davvero con la tua vita. Questa
è la grande domanda della leadership. Se non avessi
limiti di sorta in termini di tempo, soldi e risorse, qual
è la cosa che realizzeresti con maggior entusiasmo per
te e la tua azienda? Inizia oggi stesso a pensare come
realizzarla e poi agisci subito in quella direzione.
39. La Legge dell’Ottimismo

Il vero leader irradia la certezza che tutte
le difficoltà possano essere superate
e tutti gli obiettivi raggiunti.
L’ottimismo in un leader ispira gli altri e rafforza in loro
la convinzione di poter fare di più e meglio di quanto ab-
150
biano fatto in passato. È una delle qualità più potenti per
la leadership e il successo nella vita privata e professionale.
Impari a essere ottimista assumendo gli atteggiamenti delle
persone positive, ottimiste e orientate al futuro.
Diventi un irrefrenabile ottimista praticando le abitudini
dell’ottimismo ogni volta che ce n’è bisogno. L’ottimismo è
la base di un atteggiamento mentale positivo. L’ottimismo è
la capacità di trovare qualcosa di prezioso in ogni situazione.
La migliore definizione che ne è stata data è “una risposta
positiva e costruttiva allo stress”.
Le uniche cose che puoi controllare nella vita sono le tue
risposte agli inevitabili problemi e alle difficoltà che affron-
ti quotidianamente. La tua reazione a una situazione, o il
modo in cui la interpreti, determina ciò che provi a riguardo.
I tuoi sentimenti e le tue emozioni, determinano a loro volta
la chiarezza e l’efficacia dei tuoi pensieri e delle tue reazioni.
Più sei ottimista e positivo, più calmo e creativo sarai.
Il motto degli ottimisti è “Penso positivo!”. Cercano il
buono in ogni situazione. Se qualcosa va storto, dicono: “Va
bene!”, e poi cercano qualcosa di buono nel problema o nella
difficoltà. E lo trovano sempre.
Gli ottimisti cercano l’insegnamento e il valore in ogni
ostacolo o delusione. Come ha scritto Napoleon Hill: “Cer-
cano il seme di un beneficio o vantaggio maggiore o uguale
in ogni ostacolo o fallimento.” Agiscono in base al princi-
pio secondo cui “le difficoltà non sorgono per ostruire, ma
per istruire”.
Gli ottimisti si concentrano sul futuro, anziché sul passa-
to. Cercano le opportunità in ogni difficoltà. Pensano a quel
che può essere fatto ora invece di focalizzarsi su quel che è
successo nel passato e di chi sia la colpa.
151
Soprattutto, gli ottimisti sono orientati alla soluzione in-
vece che al problema. Si concentrano sulla soluzione, sul
passo successivo, invece che sul problema. Pensano, insom-
ma, a quel che può essere fatto ora.
Puoi cambiare la tua mente dal negativo al positivo in un
secondo, spostandola dal problema e focalizzandola esclusi-
vamente sulla soluzione di qualsiasi prova stai affrontando.
Falla diventare un’abitudine. Quando devi affrontare un pro-
blema, fermati e chiediti: “Okay, cosa faccio adesso? Qual è il
prossimo passo? Dove posso arrivare partendo da qui?”.
Immagina che il tuo più grande problema, qualunque
possa essere, ti sia stato inviato in questo momento della tua
vita per insegnarti qualcosa di importante che hai bisogno
di imparare. È proprio quel che ti serve per la tua crescita e
il tuo sviluppo. Racchiude un dono di saggezza che è stato
pensato appositamente per te.
Quale potrebbe essere la lezione o intuizione più impor-
tante racchiusa nel problema o nella difficoltà con cui stai
lottando oggi?
Thomas Edison è diventato uno dei più grandi inven-
tori d’America e una delle persone più ricche del mondo
seguendo una semplice filosofia. Credeva che il successo
consistesse, primo, nella definizione dell’invenzione o pro-
dotto desiderati e , secondo, nella sperimentazione fino al
loro perfetto funzionamento, con l’eliminazione di tutte le
condizioni che lo impedivano. Edison credeva che il suc-
cesso non fosse altro che un processo di eliminazione, fatto
di ripetuti fallimenti, di esperimenti costanti fino all’indivi-
duazione del metodo corretto.
Se inizi a considerare ogni fallimento o ostacolo tempo-
raneo come un gradino sulla scala che porta al successo che
152
inevitabilmente sopraggiungerà, diventerai una persona e
un leader ottimista, positivo, fortemente creativo ed efficace.

1. Elenca i tre obiettivi principali della tua vita in que-
sto momento. Scrivi una cosa che puoi fare subito per
muoverti in direzione di ciascun obiettivo. Questo
semplice esercizio ti darà un crescente senso di con-
trollo e di potere personale.
2. Scrivi quali sono oggi le tue tre più grandi preoccu-
pazioni o ansie. Stabilisci almeno un’azione specifica
che puoi fare in ogni caso per iniziare a risolvere il
problema o per alleviare la preoccupazione o l’ansia.
3. Individua la lezione più preziosa che potrebbe essere
racchiusa nel problema più grande con il quale sei alle
prese proprio ora. Quando inizi a scorgere e a fare
tesoro delle lezioni contenute in ogni difficoltà, pro-
gredirai a passo più spedito.
40. La Legge dell’Empatia

I leader sono attenti e consapevoli delle esigenze,
emozioni e motivazioni di coloro che guidano.
I leader dispongono di elevati livelli di “intelligenza in-
terpersonale”. Sono sempre attenti ai pensieri, sentimenti
e possibili reazioni degli altri, alle cose che fanno e dicono.
Si prendono del tempo per riflettere sugli effetti delle loro
decisioni prima di metterle in pratica. Sanno che il modo in
cui si sentono le persone determinerà in larga misura l’effi-
cacia della loro performance.
153
I leader sono bravi ascoltatori. Ascoltano attentamente
quel che dicono gli altri e cercano di capire ciò che vie-
ne sottolineato tra le righe. Sono aperti a ricevere feedback
dalle persone con cui hanno a che fare, e sono disposti a
cambiare le loro decisioni in base alle nuove informazioni.
Sono flessibili, non rigidi.
Se sei un leader, sai che persone diverse necessitano di
risposte diverse da ogni situazione. A volte hanno bisogno
che tu sia chiaro ed esplicito. Altre, hanno bisogno che tu sia
più rilassato e partecipe. Il tipo di leadership richiesto varia
da persona a persona e da situazione a situazione.
I leader calibrano i loro approcci adattandoli alla gente in
base ai risultati da ottenere. I leader riconoscono che i loro
stessi atteggiamenti personali, quali la considerazione, cor-
tesia, cura e gentilezza verso le persone con cui interagisco-
no, sono elementi cruciali nello svolgimento degli incarichi
individuali.
Affinché le persone facciano il loro meglio, devono sape-
re con esattezza cosa ci si aspetta da loro. I leader si pren-
dono il tempo necessario per assegnare con chiarezza gli
incarichi e le responsabilità. Si assicurano che tutti sappiano
esattamente cosa ci si aspetta da loro, quanto sia importante
e in che tempi deve essere portato a termine il lavoro.
Tutti vogliono sentirsi bene con se stessi. I leader cercano
costantemente il modo migliore per riconoscere apprezza-
menti, approvazioni e gratificazioni, così da ottenere il me-
glio dalle persone.
I leader creano costantemente situazioni che potenzino
le persone, che le facciano sentire più forti e più sicure di sé.
Le guidano con l’incoraggiamento e l’impegno, invece che
con la paura e le minacce.
154
I leader incoraggiano le persone a parlare liberamente
e in modo aperto dei loro reali pensieri e preoccupazioni.
Capiscono che la qualità di una relazione tra due individui
può essere misurata in base a quanto liberamente ognuno
sente di poter esprimere le proprie opinioni con franchezza.

1. Fai un elenco delle persone a te sottoposte e valuta il
tipo di direttiva e supervisione di cui hanno bisogno
da parte tua per lavorare al meglio. In che modo puoi
adattare lo stile con cui eserciti la tua leadership per
essere più efficace con loro?
2. Devi essere un bravo ascoltatore. Esercitati nel fare
più domande ai tuoi sottoposti e poi ascolta con calma
e attenzione le risposte. Ricorda che non devi com-
mentare o rispondere a tutto quel che la gente dice.
Devi solo ascoltare con attenzione.
3. Chiedi consigli, idee e contributi alle persone che ti
circondano. Incoraggiale a essere aperte e franche con
te. Pensa a come puoi migliorare i rapporti con loro,
dimostrandoti rilassato e ricettivo nei confronti delle
diverse idee e prospettive che potrebbero avere.
41. La Legge della Ripresa

I leader si riprendono dalle inevitabili cadute, delusioni
e fallimenti temporanei sperimentati nel cammino
verso uno qualsiasi dei loro proficui obiettivi.
La sola cosa inevitabile nel lavoro e nella leadership è
la crisi. Se sei attivamente coinvolto dalla tua vita e dal tuo
155
lavoro, uscirai ed entrerai con regolarità da periodi di crisi.
La capacità di reagire con efficacia a un fallimento o a una
crisi è il vero tratto distintivo della leadership, la vera prova
del nove.
Se qualcosa va storto, tutti guardano il leader per vedere
come reagisce. Il comportamento del leader in una situazio-
ne difficile detta l’atteggiamento dell’intera organizzazione.
La vita è una successione costante di problemi e difficol-
tà. Non c’è successo senza fallimento temporaneo. Battute
d’arresto e delusioni sono inevitabili. La tua capacità di rea-
gire alle avversità in modo positivo e costruttivo, dimostrerà
quanto sei andato lontano nel tuo sviluppo personale. Ri-
cordati sempre che: “La cosa importante non è quanto in
basso cadi, ma quanto in alto ti risollevi!”.
La tua capacità di risolvere i problemi e di prendere le
decisioni giuste prima di agire, determinerà il tuo successo
tanto quanto ogni altro fattore. Quando le cose si metto-
no male, calmati, fai un respiro profondo e inizia subito a
raccogliere informazioni sulla situazione in modo da poter
prendere una buona decisione.

1. Identifica le tre cose peggiori che potrebbero capitarti
nella tua vita professionale, nel lavoro, nella carriera.
Metti a punto un piano per gli imprevisti per ognu-
na di queste cose. Immagina come potrebbero andare
storte le cose; inizia subito a prendere provvedimenti.
2. Cerca di anticipare la crisi; guarda avanti e immagina
i problemi che potrebbero emergere. Discutine con
gli altri. Confrontati su idee diverse, contromisure che
potresti attuare in caso di evenienza.
156
3. Individua la fonte principale di preoccupazione e stress
nella tua vita quotidiana. Qual è? Ora chiediti: “Qual
è la deriva peggiore di questa situazione?”. Una volta
stabilito ciò, inizia subito ad assicurarti che non accada.
42. La Legge dell’Indipendenza

I leader sanno chi sono, in cosa credono
e pensano con la loro testa.
I leader tendono a pensare in modo indipendente. Han-
no ben chiaro in testa quali siano i loro valori, gli obiettivi
e le loro missioni personali. Sono chiari riguardo a ciò che
rappresentano e in cui credono. Non si distaccano dai loro
valori per nessun motivo, soprattutto da quelli fondamentali
di integrità e responsabilità.
I leader provano un ragionevole interesse per i sentimen-
ti e le opinioni altrui, ma non sono né ipersensibili, né si
preoccupano all’idea che gli altri possano disapprovarli o
non essere d’accordo con loro. Sollecitano contributi e idee
da parte di tutti, ma poi prendono le loro decisioni in auto-
nomia. Seguono la propria strada.
I leader tendono a non mettersi sulla difensiva. Accetta-
no le responsabilità e si rifiutano di addurre scuse. Non giu-
stificano, né incolpano gli altri. Non vengono turbati dalle
critiche, dal disaccordo o dai rovesci inaspettati.
I leader conoscono i loro punti deboli e quelli forti, e li
accettano. Di conseguenza, accettano le altre persone e non
cercano di cambiarle. Evitano di giudicare o condannare gli
altri. Accettano il fatto che le persone siano quel che sono e
che, con ogni probabilità, non cambieranno.
157
Soprattutto, i leader stabiliscono standard elevati per sé
e fanno il possibile per rispettarli. Non paragonano il loro
carattere con quello degli altri. Al contrario, si confrontano
solo con se stessi e si misurano verificando il meglio che
possono dare.
I leader hanno obiettivi e traguardi personali chiari e la-
vorano secondo i propri programmi, con i loro tempi e ritmi.
Guardano a sé per trovare le ragioni tanto dei successi quanto
dei fallimenti. Sanno di non essere perfetti e si sforzano co-
stantemente di migliorare nelle aree importanti della loro vita.

1. Decidi da solo quello che veramente ti piace e ti dà
gioia. Quali sono le attività nelle quali senti di dare il
meglio? In che modo puoi organizzare il tuo lavoro
così da poterti dedicare più spesso a queste attività?
2. Devi avere ben chiaro in testa quali sono i tuoi valori
e le tue convinzioni più importanti. Stabilisci esat-
tamente in cosa credi e quel che rappresenti. Fai in
modo che tutte le tue attività siano coerenti con i tuoi
valori più alti e con le tue convinzioni più profonde.
43. La Legge della Maturità Emotiva

I leader sono calmi, distaccati e padroni di sé da-
vanti ai problemi, alle difficoltà e alle avversità.
La maturità emotiva è una delle qualità più importanti e
rispettate della leadership. Prima di tutto, richiede che tu sia
in pace con te stesso e, secondariamente, che tu mantenga la
calma davanti alle avversità e alle difficoltà.
158
La maturità emotiva ti permette di convivere con l’incer-
tezza e l’ambiguità, senza diventare nervoso o collerico. Invece
di temere il conflitto o evitare il cambiamento, li accetti come
parti fondamentali e inevitabili del ruolo di leader. Abbracci il
cambiamento e cerchi le opportunità racchiuse in esso.
I leader sanno che quello che puoi fare è il tuo meglio.
Se una situazione non si risolve, lascia che sia. Non farti
prendere da un attacco di rabbia o recriminazione. Hai una
visione calma e salutare di te. Puoi sforzarti di raggiungere i
traguardi e gli obiettivi più elevati, eppure accettare il falli-
mento lungo il cammino.
La maturità emotiva prevede che tu ami e rispetti te stes-
so. Hai un’immagine positiva di te. Sei in grado di sopportare
le critiche e la disapprovazione delle altre persone senza es-
serne troppo infastidito. Se non arrivano subito, sei in grado
di fare a meno sia degli apprezzamenti che delle ricompense.
Le persone emotivamente mature stabiliscono i propri
standard e traguardi. Sanno di essere gli unici veri giudici
del loro operato, a prescindere da quel che dicono gli altri.
Le persone emotivamente mature sanno quando prende-
re una decisione e quando astenersi. Hanno forza interiore e
sicurezza personale. Sono affidabili e solide.
La maturità emotiva ti permette di essere centrato ed
equilibrato, più calmo, più creativo e più efficace in tutto
quel che fai.

1. Pensa alle più grandi prove o difficoltà davanti alle quali
ti trovi oggi. Interrogati per mantenere il controllo sia
sulle emozioni che sulle situazioni. Alcune delle do-
mande migliori sono: “Che cosa è successo esattamente?
159
Qual è la situazione reale? Com’è potuto accadere? Cosa
pensi che dovremmo fare? Qual è il passo successivo?”.
2. Rifiutati di criticare, condannare o lamentarti, qualsiasi
cosa accada. Immagina che questa situazione difficile
sia stata creata ad arte per metterti alla prova, per ve-
dere di che pasta sei fatto. Agisci come se tutti stessero
osservando il modo in cui gestisci il problema e come
se le tue prospettive future fossero determinate dalla
calma e dalla rilassatezza con la quale ti comporti.
44. La Legge dell’Esecuzione Superba

I leader si impegnano per eccellere
negli incarichi professionali che vengono
loro assegnati e per continuare a migliorare.
Un leader è la persona che sceglie l’area di eccellenza per
il suo team. Un leader sa che l’eccellenza è un percorso, non
il punto di arrivo. I leader si impegnano per essere i mi-
gliori in tutto quel che fanno. Si sforzano costantemente di
raggiungere sempre i migliori risultati nelle aree chiave. Si
confrontano con le persone, le organizzazioni, i prodotti o i
servizi migliori per crescere di continuo.
I leader stabiliscono standard di eccellenza per tutti quel-
li che sono ai loro ordini. Sono severi quando si tratta di
eliminare l’incompetenza e un cattivo operato. I leader ri-
chiedono un lavoro di qualità e insistono affinché le persone
svolgano bene le proprie mansioni.
Il leader stabilisce lo standard di eccellenza. Nessuno, né
alcuna parte dell’organizzazione, può essere migliore rispet-
to allo standard che il leader rappresenta e attua. Per que-
160
sta ragione, i leader si impegnano a raggiungere l’eccellenza
personale in tutto quel che fanno.
I leader sono allievi, cercano sempre di migliorare sul la-
voro e nella vita personale. Leggono, seguono corsi e semi-
nari, ascoltano programmi audio quando sono in macchina.
Partecipano a conferenze e alle riunioni delle associazioni,
vanno ai dibattiti importanti e ne fanno tesoro. Si impegna-
no per apprendere e crescere in ogni area dove sentono di
poter dare un contributo prezioso al loro lavoro.
Le persone sono molto più stimolate se sentono di la-
vorare per un’organizzazione che si aspetta di eccellere. Il
modo migliore per motivare e stimolare gli altri, è dichiarare
il proprio impegno personale a essere il migliore nel settore
di riferimento o in azienda. Poi, è necessario confrontare di
continuo il proprio operato e quello dell’organizzazione, con
i “primi della classe” dell’azienda.
I leader identificano le loro competenze chiave, i compiti
vitali che svolgono e che gli permettono di lavorare. Sono
alla costante ricerca dei modi per migliorare queste compe-
tenze chiave, così da essere competitivi sul mercato.
I leader pensano al futuro e individuano le competenze
chiave necessarie per il successo negli anni a venire. Svilup-
pano dei piani di azione per acquisire quelle competenze
molto prima che si rendano necessarie, per competere con
successo nel mercato di domani.
Soprattutto, i leader pensano sempre a vincere. Si impe-
gnano per la vittoria, per essere i migliori nell’ambito che
hanno scelto. Provano fastidio a livello personale ed emo-
tivo quando vedono che la concorrenza fa bene o meglio di
loro. Cercano costantemente modi nuovi per migliorare e
superare le altre aziende del settore di riferimento.
161
1. Identifica la tua personale “area di eccellenza”. Qual è
la cosa che fai in modo eccellente e che ti rende indi-
spensabile e prezioso per la tua organizzazione? Che
cosa dovrebbe essere? Che cosa potrebbe essere?
2. Individua le tue competenze chiave. Quali sono le
abilità richieste dal tuo lavoro, le capacità che ti ren-
dono prezioso, se non indispensabile? Quali compe-
tenze chiave hai bisogno di acquisire se vuoi essere il
migliore nel tuo ambito negli anni a venire? Fai un
piano d’azione oggi per sviluppare le capacità e le
competenze chiave che avrai bisogno domani.
45. La Legge della Previsione

I leader hanno la capacità di prevedere
e anticipare il futuro.
Dovresti riflettere molto sul futuro perché è il posto dove
passerai il resto della tua vita. La tua capacità di anticiparlo
il più precisamente possibile determina in larga parte il tuo
successo o il tuo fallimento e quelli della tua organizzazione.
Saper prevedere il futuro significa essere in grado di ana-
lizzare la situazione attuale e predire accuratamente ciò che
è probabile ne consegua. I leader migliori sono quelli che
guardano costantemente avanti e si preparano con cura ai
possibili rovesci in largo anticipo rispetto al loro verificarsi.
I leader sanno che potenziali successi si sono spesso tra-
sformati in disastri a causa dell’incapacità di prevedere una
battuta d’arresto in una certa area. Anche se c’è solo una
piccola probabilità che possa emergere un problema grave o
162
un’avversità, dovresti prenderla seriamente in considerazio-
ne e premunirti.
I leader hanno anche la capacità di anticipare le oppor-
tunità prima che chiunque altro le veda. Riescono a mettere
insieme rapidamente le risorse necessarie per approfittare
della situazione quando le opportunità si presentano.

1. Guarda al futuro e immagina quali potrebbero essere le
opportunità più entusiasmanti per te nei prossimi anni.
In che modo potresti prepararti oggi per coglierle al volo?
2. Individua le più grandi difficoltà o avversità che po-
trebbero verificarsi nei prossimi uno, due o tre anni.
Che cosa potresti fare oggi per assicurarti che non
accadono?
Riepilogo
Leader si diventa, non si nasce. Di solito i leader si fanno
da sé, come risultato di un lungo e duro lavoro su se stessi.
Tutti dispongono di qualità da leader che aspettano solo di
essere sviluppate.
La leadership emerge in risposta a situazioni che richie-
dono il meglio di te. Quando pensi e agisci da leader, quan-
do accetti il peso delle responsabilità senza addurre scuse,
incolpare nessuno, guardare gli altri o correre al riparo, allo-
ra diventi il leader.
E il mondo intero si aprirà davanti a te.
163
CAPITOLO CINQUE
Le Leggi del Denaro

46. La Legge dell’Abbondanza
47. La Legge dello Scambio
48. La Legge del Capitale
49. La Legge della Prospettiva Temporale
50. La Legge del Risparmio
51. La Legge della Conservazione
52. La Legge di Parkinson
53. La Legge del Tre
54. La Legge dell’Investimento
55. La Legge dell’Interesse Composto
56. La Legge dell’Accumulazione
57. La Legge del Magnetismo
58. La Legge dell’Accelerazione Accelerata
Le Leggi del Denaro
U
no dei tuoi obiettivi primari nella vita dovrebbe essere
l’indipendenza economica. Devi raggiungere il punto
in cui hai soldi a sufficienza da non doverti più preoc-
cupare a riguardo. La buona notizia è che oggi è più facile
ottenere l’indipendenza economica rispetto al passato.
Ora più che mai siamo circondati da ricchezza e abbon-
danza. Il tuo lavoro deve garantirti quel che ti spetta di diritto.
La Legge di Causa ed Effetto si applica al denaro così
come a qualsiasi altra cosa. La legge afferma che il successo
economico è un effetto. In quanto tale, deriva da cause pre-
cise. Quando le individui e le applichi alla tua vita e alle at-
tività che svolgi, osserverai gli stessi risultati che centinaia di
migliaia e persino milioni di altre persone hanno osservato.
Puoi ottenere il livello di abbondanza che desideri davvero,
agendo semplicemente nel modo in cui hanno agito altri
prima di te con il medesimo risultato. Se non lo fai, non lo
otterrai. Le cose stanno proprio così.
Probabilmente, non esiste altro ambito come quello del
guadagno e del risparmio del denaro, dove le leggi universali
sono così palesi. In America, oggi, ci sono parecchi milioni
di uomini e donne che sono partiti da zero o pieni di debi-
ti, e che hanno raggiunto l’indipendenza economica. I loro
atteggiamenti e comportamenti sono stati studiati a fondo.
Ora conosciamo meglio di prima le chiavi per la creazione
della ricchezza. Quel che abbiamo capito è che il successo
economico sarà determinato dalle tue convinzioni più pre-
ziose sull’argomento “soldi”.
165
Lo scopo principale della tua esistenza dovrebbe essere
il raggiungimento della felicità. Tuttavia, la felicità esiste in
modo spontaneo quando paure, dubbi ed emozioni negative
sono assenti. Uno dei fattori che, più degli altri, ti priva del-
la felicità, è la preoccupazione per i soldi. Per la precisione,
quando parliamo di preoccupazione per i soldi, ci riferiamo
al fatto che la gente sente sempre di averne troppo pochi,
compromettendo la qualità della propria vita. Forse la paura
più grande, quella che ti procura più angoscia e infelicità, è la
paura di fallire. Quando si tratta di soldi, sperimenti questo
sentimento sotto forma di paura della povertà, della perdita
di tutto ciò che possiedi. Dal momento che uno dei bisogni
più radicati dell’umanità è la sicurezza, qualsiasi minaccia,
reale o immaginaria, può procurarti uno stress terribile.
Puoi liberarti della paura di diventare povero e fallire,
solo raggiungendo un certo livello di prosperità economi-
ca e costruendo attorno ad essa una fortezza che la renda
sicura e inespugnabile. Il raggiungimento dell’indipenden-
za economica è una responsabilità chiave della vita adulta.
Nessun altro potrà farlo al posto tuo.
In psicologia, il denaro viene definito come “bisogno del-
la mancanza”. Significa che ti motiva solo quando ne senti la
mancanza, quando senti di non averne a sufficienza. Sopra a un
certo livello, quando senti di averne abbastanza, non è più uno
stimolo. In altri termini, se hai soldi a sufficienza, non ci pensi
molto. Ma, se ne hai troppo pochi, ci pensi continuamente.
L’effetto esercitato dal denaro sulla tua vita emotiva di-
pende dall’atteggiamento che hai nei suoi confronti. Se
senti di averne troppo poco, il denaro può diventare un’os-
sessione. Può dominare i tuoi pensieri, sentimenti e azioni.
Le discussioni sui soldi sono la causa principale delle rot-
166
ture tra moglie e marito. Problemi coi soldi sono la ragione
principale dei collassi finanziari, della fine delle amicizie e
dei problemi psicologici di ogni tipo. Non è inusuale che la
gente decida di togliersi la vita a causa dei soldi.
Il Principio di Realtà si applica soprattutto quando si trat-
ta di soldi. Il principio afferma che: “Devi gestire la vita così
com’è, non come vorresti che fosse o come potrebbe essere.”
La maggioranza delle persone, quando si tratta di soldi,
vive in un mondo di parziale illusione, o persino di fantasia.
Desiderano, sperano e pregano per il loro futuro economico
mentre allo stesso tempo, nel profondo del cuore, sanno che
i loro sogni non si realizzeranno mai.
Nel libro di Lewis Carroll, Alice nel Paese delle Meravi-
glie, uno dei personaggi dice allegramente di essere capace
di credere a molte cose impossibili prima di colazione, ogni
giorno. Allo stesso modo, parecchia gente, a proposito di
soldi, crede a cose praticamente impossibili e poi si meravi-
glia di avere così tanti problemi economici.
Uno degli ostacoli più comuni nel raggiungimento
dell’indipendenza economica, è la profonda convinzione
che in un certo senso i soldi siano qualcosa di sbagliato e che
la gente che ne ha molti è intrinsecamente cattiva. Questa
convinzione non si basa su dati di fatto. Ci riporta indietro
all’infanzia, quando spesso ai bambini viene ripetuta questa
filastrocca per giustificare il proprio insuccesso economico.
Quando io e mia moglie ci siamo sposati, tutta la sua fami-
glia partecipò al matrimonio, così come il mio datore di lavoro,
un uomo da più di cinquecento milioni di dollari. Per tutta
la vita, i familiari di mia moglie erano stati indotti a credere
che la povertà fosse una virtù e, per estensione, che il successo
economico fosse in qualche modo sporco e malvagio. Furono
167
sorpresi di scoprire che il mio capo, l’uomo più ricco che aves-
sero mai conosciuto o di cui avessero mai sentito parlare, fosse
un uomo devotamente religioso, tutto casa e famiglia, molto
semplice, cortese e affascinante. Ci vollero mesi, e in alcuni
casi anni, per risistemare il loro modo di pensare. La chiesa e i
loro amici, gli avevano ripetuto che chiunque possedesse quel
genere di fortuna non poteva che essere cattivo e malvagio.
Un altro enorme ostacolo al successo economico è che al-
cuni credono di non meritare davvero di essere ricchi. Sono
cresciuti sotto una costante selva di critiche, proprio come
me, che li ha portati a concludere, a livello inconscio, di non
meritare il successo e la felicità. Il risultato peggiore delle
esperienze negative dell’infanzia, che sono fin troppo comu-
ni, è che quando infine la gente ha effettivamente successo
grazie al duro, durissimo lavoro, si sente in colpa. Questi
sensi di colpa spingono le persone a liberarsi dei soldi, a
buttarli via. Li spendono o li investono in modo sciocco. Li
prestano o li regalano. Si boicottano nutrendosi a spropo-
sito, bevendo, drogandosi, tradendo il partner e arrivando
spesso anche a significativi cambiamenti nella personalità.
Il fatto è che i soldi sono una cosa buona. Ci vogliono i
soldi per comprare la casa, la macchina, i vestiti, i giocattoli,
il cibo e la gran parte delle cose belle della vita. Il denaro ha
un’energia tutta sua e viene attirato per lo più dalle persone
che lo trattano bene. I soldi tendono a fluire verso le persone
che possono usarli nel modo più produttivo, producendo beni
e servizi di valore e investendoli per creare occupazione e op-
portunità per gli altri. Allo stesso tempo, i soldi abbandonano
chi li usa in malo modo o chi li spende per cose sterili.
Il denaro è molto simile a un amante. Deve essere cor-
teggiato, persuaso, lusingato e trattato con cura e attenzione.
168
Gravita verso le persone che lo rispettano e gli riconoscono
valore, dimostrandosi in grado di impiegarlo per cose utili.
Scivola tra le dita e fugge via dalle persone che non lo capi-
scono o che non lo trattano con le dovute cure.
Ci sono persone che sostengono di non essere molto bra-
ve a gestire i soldi. Ma si tratta di un’abilità che tutti posso-
no imparare con la pratica. Di solito, dire di non essere bravi
a gestirli è solo una scusa o una giustificazione per lo scarso
successo economico o la mancata oculatezza nelle spese. Si-
gnifica non aver appreso come guadagnarli o risparmiarli.
Il punto di partenza per accumulare denaro è credere di
avere la capacità illimitata di ottenere tutti i soldi di cui avrai
bisogno. Guarda te stesso come a una persona di successo,
che aspetta solo l’occasione giusta per manifestarsi.
I soldi sono una cosa positiva. Ti danno la possibilità di
scegliere e ti permettono di vivere la vita che vuoi. I soldi ti
aprono porte che sarebbero altrimenti chiuse. Ma, proprio
come con qualsiasi altra cosa, essere ossessionati dai soldi
può essere dannoso. Se le persone iniziano a preoccuparsi
troppo dei soldi, e perdono di vista il fatto che si tratta solo
di uno strumento per raggiungere la felicità, allora essi di-
ventano dannosi.
La Bibbia dice: “L’amore per il denaro è la radice di tutti
i mali.” Non c’è scritto: “Il denaro è la radice di tutti i mali”,
ma “L’amore per il denaro è la radice di tutti i mali.” È la
preoccupazione per i soldi, con la conseguente esclusione di
tutto ciò che davvero è importante nella vita, il problema,
non i soldi di per sé. I soldi sono fondamentali per la nostra
vita in questa società. Sono anche neutrali. Non sono né
buoni né cattivi. È solo il modo in cui vengono guadagnati
e usati a determinare se siano utili o dannosi.
169
46. La Legge dell’Abbondanza
Viviamo in un universo di abbondanza nel quale
c’è denaro a sufficienza per tutti quelli
che lo vogliono davvero e sono disposti a obbedire
alle leggi che ne controllano l’accumulo.
Hai a disposizione molto denaro. Non esistono reali man-
canze. Praticamente, puoi ottenere tutto quel che vuoi e di cui
hai bisogno. Viviamo in un universo generoso e siamo circon-
dati dalle opportunità di ottenere quel che desideriamo sincera-
mente. Il tuo atteggiamento verso l’abbondanza e la scarsità di
denaro, determinerà la possibilità che tu diventi ricco o meno.
Primo corollario della Legge dell’Abbondanza

Le persone diventano ricche
perché decidono di esserlo.
Le persone diventano ricche perché credono di avere la

capacità di esserlo. Dal momento che lo credono nel pro-
fondo, agiscono di conseguenza e intraprendono le azioni
necessarie che trasformano le loro convinzioni in realtà.
Puoi sempre stabilire quali siano le tue reali convinzioni,
valutando le tue azioni. Non c’è altro modo.

Le persone sono povere perché non hanno ancora
deciso di diventare ricche.
Nel libro The Instant Millionaire, di Mark Fisher, il vec-

chio milionario chiede al ragazzo che ha seguito il suo con-
170
siglio per diventare milionario a sua volta: “Perché non sei
ancora diventato ricco?”.
È una domanda fondamentale che ti devi porre. A pre-
scindere dalla risposta che darai, servirà per rivelare molte
cose su di te. Le tue risposte evidenzieranno le convinzioni
autolimitanti, i dubbi, le paure, le scuse e le giustificazioni.
Perché non sei ancora ricco? Scrivi tutte le ragioni che ti
vengono in mente. Rileggi tutte le risposte una per una in-
sieme a qualcuno che ti conosce bene e chiedi la sua opinio-
ne. Potresti essere sorpreso del fatto che quelle che consideri
ragioni in verità sono scuse di cui ti sei innamorato.
Qualunque siano le tue ragioni o le scuse, ora puoi libe-
rartene. Il mondo è pieno di persone che hanno dovuto su-
perare molte più difficoltà di quante tu ne possa immagina-
re, ma che sono riuscite comunque a raggiungere il successo.
Quindi puoi farcela anche tu.

1. Immagina che ogni esperienza che hai avuto con il
denaro contenga una lezione speciale pensata appo-
sitamente per te al fine di aiutarti a raggiungere l’in-
dipendenza economica. Quali sono le lezioni più im-
portanti che hai imparato finora?
2. Analizzati con onestà e stabilisci qual è il tuo blocco
più grande, la tua convinzione autolimitante maggio-
re, quella che ti trattiene dall’ottenere il successo eco-
nomico. Decidi di agire, a partire da adesso, come se
questo blocco non esistesse più.
171
47. La Legge dello Scambio
Il denaro è il mezzo attraverso cui le persone
scambiano il loro lavoro nella produzione
di beni e servizi, per avere in cambio beni
e servizi da parte di terzi.
Prima dei soldi, c’era il baratto. Le persone scambiavano
beni e servizi direttamente con altri beni e servizi, senza
utilizzare il denaro. Con lo sviluppo della società il barat-
to divenne scomodo; le persone scoprirono di poter scam-
biare i loro prodotti e servizi attraverso le monete, per poi
scambiarle a loro volta ottenendo in cambio altri prodotti
e servizi e rendendo l’intero processo più efficiente. Oggi,
lavoriamo e scambiamo il nostro lavoro ricevendo in cambio
del denaro, che usiamo per acquistare i prodotti del lavoro
di altre persone.
Primo corollario della Legge dello Scambio

Il denaro è la misura del valore che le persone
attribuiscono a beni e servizi.
È solo ciò che una persona pagherà a determinare il valo-

re di qualcosa. Beni e servizi non hanno un valore separato e
distinto rispetto a quello che l’individuo è disposto a pagare
per averli.
Quindi, il valore è soggettivo e personale.
Si basa sui pensieri, i sentimenti, gli atteggiamenti e le
opinioni del potenziale acquirente nel momento in cui de-
cide l’acquisto.
172
Il tuo lavoro è visto dagli altri come un fattore
di produttività o un costo.
Abbiamo la tendenza a considerare il “sudore della fron-

te”, ovvero il nostro lavoro, come qualcosa di speciale ed
estremamente personale. Proviene da noi ed è un’espressio-
ne di ciò che siamo. Tuttavia, fintanto che sono coinvolti
anche gli altri, il nostro lavoro non è solo un costo. In quan-
to consumatori, lavoratori o clienti intelligenti, vogliamo il
massimo dando in cambio il minimo possibile, a prescinde-
re dal lavoro nascosto in ciò che compriamo.
Per questo motivo, non sei in grado di dare un valore og-
gettivo al tuo stesso lavoro. In un mercato competitivo, il tuo
guadagno e il tuo valore sono determinati esclusivamente da
ciò che le altre persone sono disposte a pagare per il tuo lavoro.

La quantità di denaro che guadagni è la misura del
valore che gli altri attribuiscono al tuo contributo.
Il modo in cui opera il mercato del lavoro è semplice. Ri-

ceverai sempre un salario direttamente proporzionale a tre
fattori: (1) il lavoro che svolgi, (2) quanto lo fai bene e (3)
la difficoltà che ci sarebbe nel rimpiazzarti. Il tuo stipendio
sarà direttamente proporzionale alla quantità e qualità del
tuo contributo rispetto a quello di altri, insieme al valore che
le altre persone vi attribuiscono.
Quarto corollario della Legge dello Scambio

Il denaro è un effetto, non una causa.
173
Il tuo lavoro, o contributo al valore di un prodotto o ser-
vizio, è la causa; il salario, lo stipendio o il pagamento che
ricevi, è l’effetto. Se desideri aumentare l’effetto, devi au-
mentare la causa.
Quinto corollario della Legge dello Scambio

Per aumentare la quantità di denaro che ottieni,
devi aumentare il valore del lavoro che svolgi.
Per guadagnare più soldi, devi aumentare le tue cono-

scenze e le tue capacità, migliorare le tue abitudini lavorative,
lavorare più a lungo e più duramente, con maggiore creativi-
tà; oppure fare qualcosa che ti permetta di ottenere maggiori
risultati dagli sforzi che compi. A volte devi fare tutte queste
cose assieme. Le persone meglio pagate nella nostra società
sono quelle che migliorano continuamente in una o più di
queste aree, dando maggior valore al lavoro che svolgono.

1. Studia attentamente la tua attività e stabilisci con
esattezza cosa fai per contribuire con il massimo valo-
re al prezzo dei prodotti o dei servizi che la tua azien-
da vende. In che modo potresti aumentare il valore del
tuo contributo personale?
2. Ogni giorno chiediti: “Perché sono sul loro libro
paga?”. Fai un elenco con le risposte e condividilo con
il capo e i colleghi. Chiedi loro un commento a ri-
guardo e chiedi quali sono le cose che, secondo loro,
rappresentano il tuo maggiore contributo alle sorti
dell’azienda.
174
48. La Legge del Capitale
Il bene più prezioso in termini di cash flow
è il tuo capitale fisico e mentale.
Potresti non esserne nemmeno consapevole, ma a meno
che tu non sia già benestante, la tua capacità di lavorare è il
bene più prezioso che possiedi. Utilizzando appieno la tua ca-
pacità di guadagnare, puoi accogliere nella tua vita ogni anno
migliaia di euro. Applicando la tua capacità di guadagnare
alla produzione di beni e servizi di valore, puoi creare soldi a
sufficienza per pagare tutte le cose che desideri. La quantità
di denaro che consumi oggi è direttamente proporzionale alla
misura in cui hai sviluppato la tua capacità di guadagnare.
Primo corollario della Legge del Capitale

La tua risorsa più preziosa è il tempo.
Il tuo tempo è davvero tutto ciò che hai da vendere. Quan-

to tempo impieghi e quanto ti impegni, determina in larga
parte la tua capacità di guadagno. Una gestione del tempo ca-
rente è una delle principali cause di scarsa produttività e scarso
rendimento di ogni azienda nel mondo. È il problema numero
uno in ogni settore, sia per i manager, che per i venditori.
Per esempio, numerose ricerche, risalendo fino al 1928,
hanno dimostrato che i venditori lavorano solo il venti per
cento del tempo. Il venditore medio trascorre all’incirca
un’ora, un’ora e mezza al giorno in attività di vendite dirette,
faccia a faccia, con i clienti e i potenziali acquirenti. Il resto
del tempo lo trascorrono socializzando, leggendo testi sul-
le vendite, facendo telefonate, viaggiando e occupandosi di
175
altre attività ampiamente non produttive ma che assorbono
comunque ore e minuti preziosi nel corso della giornata.
I manager non vanno meglio. In un recente studio, il no-
vantacinque per cento dei manager ha ammesso che una
buona metà delle loro giornate lavorative trascorre in im-
pegni che non hanno assolutamente a che vedere con le ra-
gioni per cui vengono pagati. Inoltre, gran parte del tempo
rimanente, viene speso in attività a bassa produttività, svol-
gendo mansioni di scarso valore.
Secondo corollario della Legge del Capitale

Tempo e denaro possono essere spesi o investiti.
A un certo livello, il tuo tempo e il tuo denaro sono in-
terscambiabili. Se li spendi, non ci sono più. Non puoi più
riaverli indietro. Diventano delle perdite conclamate.
D’altro canto, però, li puoi investire, nel qual caso otterresti
un ritorno che può crescere all’infinito. Se investi il tuo tempo
e i tuoi soldi per essere più preparato e meglio qualificato, puoi
aumentare il tuo valore. Intervenendo sulla tua capacità di otte-
nere risultati per te e per gli altri, aumenti la capacità di guada-
gno, il tuo cash flow personale, a volte per la tua intera carriera.
Una delle cose più intelligenti che puoi fare, è investire il tre
per cento delle tue entrate mensili sulla tua crescita professiona-
le e personale, migliorandoti negli aspetti più importanti propri
della tua mansione. Se solo investissi ogni anno per la tua mente
quanto investi per la tua macchina, potresti diventare ricco.
Dedica un’ora del tuo tempo ogni giorno leggendo ma-
teriale relativo al tuo settore di competenza. Quando sei in
macchina ascolta corsi audio. Frequenta i corsi d’aggiorna-
mento che possono farti avanzare nella carriera. Fatti segui-
176
re da un coach privato che ti aiuti a dare il meglio di te. Am-
plifica costantemente il tuo capitale intellettuale, il tuo va-
lore professionale e la tua capacità di guadagno. L’impegno
costante e regolare alla crescita personale e professionale, ti
ripagherà più di quanto tu possa credere. Ti farà risparmiare
mesi e anni di duro lavoro con bassi livelli di realizzazione e
guadagno. Il ritorno che puoi ottenere dall’investimento di
tempo e denaro sarà straordinario.
Il responsabile della formazione di Motorola, ha recente-
mente valutato che l’azienda gode di un ritorno pari a trenta
dollari per ogni dollaro speso nella formazione del personale.
Si tratta dell’investimento di tempo e denaro più riuscito che la
compagnia potesse fare. Altre aziende riportano risultati simili
intervenendo sulla formazione dei dirigenti e del personale.
Vale lo stesso per te. Niente darà una spinta maggiore al
tuo capitale, quanto il reinvestimento di parte del tuo tempo
e denaro nella formazione e nel potenziamento della tua ca-
pacità di guadagnare. Ogni americano ricco e di successo ha
imparato questa lezione, e ogni americano povero e infelice
sta ancora cercando di capirla.
Terzo corollario della Legge del Capitale

Uno dei migliori investimenti che puoi fare
con il tuo tempo e con il tuo denaro
è aumentare la tua capacità di guadagno.
Lo scopo della pianificazione strategica aziendale è quel-
lo di aumentare il “ritorno sugli investimenti” (ROE, Return
On Equity). Ciò comporta la costante riorganizzazione delle
attività in modo che l’azienda consegua un ritorno maggio-
re sul capitale investito. Nella tua vita lavorativa, il capitale
personale che puoi investire, è rappresentato dalle tue ri-
177
sorse mentali ed emotive. Il tuo compito, quindi, consiste
nell’ottenere il massimo ritorno possibile sul tuo capitale
umano al fine di accrescere il tuo “ritorno in energia”.
Proprio come il componente di un macchinario produt-
tivo rappresenta il capitale, anche tu rappresenti una forma
di capitale mentale e fisico che può produrre grandi quan-
tità di beni e servizi se messo a punto per dare il massimo
e il meglio. Questo modo di vedere te stesso deve diventare
parte fondamentale del tuo atteggiamento nel corso di tutta
la vita lavorativa.

1. Fai un elenco delle tue responsabilità nel processo
produttivo; del lavoro che svolgi e dei risultati che
consegui, non delle sole attività. Esamina l’elenco e
ordina questi compiti in base alla loro priorità, a se-
conda del valore del lavoro per la tua azienda.
2. Fai un elenco di tutte le attività che svolgi ogni giorno.
Portalo al tuo capo e chiedigli di ordinare le mansioni
descritte in base a quanto sono preziose per lui. Quin-
di stabilisci di lavorare sui compiti di maggior rilievo
ogni minuto della tua giornata.
49. La Legge della Prospettiva

Temporale
Le persone di maggior successo, in qualsiasi
società, sono quelle che, quando devono prendere
una decisione, riflettono sul lungo periodo.
178
Questa legge è tratta da lavoro pionieristico dedicato alla
mobilità economica delle classi medio-alte in America, con-
dotto dal dr. Edward Banfield dell’Università di Harvard
alla fine degli anni Cinquanta, inizio anni Sessanta. Dopo
aver studiato i molti fattori che si pensava contribuissero al
successo economico individuale nel corso della vita di una
persona, scoprì l’esistenza di un fattore principale che emer-
geva su tutti gli altri e che chiamò “prospettiva temporale”.
Ciò che Banfield evidenziò fu che quanto più una perso-
na progrediva in qualsiasi società, tanto più lunga era la sua
prospettiva temporale, o orizzonte. Le persone che occupa-
no gli strati sociali ed economici più elevati prendono deci-
sioni e sopportano sacrifici che possono non essere ripagati
da lì a molti anni, talvolta per tutta la vita. “Piantano alberi
sotto ai quali non si siederanno mai.”
Un esempio lampante è l’uomo o la donna che passa-
no dieci o dodici anni studiando e lavorando come tiroci-
nanti per diventare medici. Si tratta di un tempo straor-
dinariamente lungo per porre le fondamenta della propria
vita lavorativa. Dal momento che sappiamo bene quanto ci
voglia per diventare medici, essi rappresentano la categoria
professionale che stimiamo di più. Tale rispetto si riflette
in pratica in tutte le società. Apprezziamo e ammiriamo i
sacrifici che hanno fatto per praticare una professione così
importante per molti di noi. Riconosciamo loro di aver avu-
to una prospettiva a lungo termine.
Le persone con una prospettiva a lungo termine sono di-
sposte a pagare il prezzo del successo molto, moltissimo tem-
po prima del suo conseguimento. Pensano alle conseguenze
delle loro scelte e decisioni in termini di ciò che potrebbe ac-
cadere nel giro di cinque, dieci, quindici e persino vent’anni.
179
Le persone che occupano gli strati più bassi della popo-
lazione hanno la prospettiva temporale più breve. Si con-
centrano sulla gratificazione immediata e spesso assumono
atteggiamenti che a lungo andare producono conseguenze
negative. In fondo alla scala sociale, ci sono gli alcolizzati
disperati e i tossicodipendenti. Questi soggetti pensano solo
alla prossima bevuta o alla prossima dose. La loro prospetti-
va temporale spesso non va più in là di un’ora.
Cominci a salire lungo la scala sociale ed economica il giorno
in cui inizi a pensare a quel che fai ragionando sulle conseguen-
ze a lungo termine delle tue azioni. Quando inizi a pensare più a
lungo termine e a organizzare la tua vita e le tue priorità tenen-
do a mente gli obiettivi che vuoi realizzare e le tue ambizioni, la
qualità delle decisioni migliorerà come anche la tua vita.
Primo corollario
della Legge della Prospettiva Temporale
Posticipare la gratificazione è la chiave
per il successo economico.
La tua capacità di esercitare l’autocontrollo, la padro-

nanza di sé e l’abnegazione, di sacrificarti nel breve perio-
do in modo da poter godere di una ricompensa maggiore e
a lungo termine, è il punto di partenza per sviluppare una
prospettiva temporale più a lungo raggio. Questo atteggia-
mento è fondamentale per la realizzazione economica.

L’autodisciplina è la qualità personale più impor-
tante per assicurarsi il successo a lungo termine.
180
L’autodisciplina fu definita molti anni fa da Elbert Hub-
bard come “la capacità di spingerti a fare ciò che dovresti e
quando dovresti, sia che tu ne abbia voglia oppure no”.
Herbert Gray, un imprenditore, trascorse undici anni
cercando quello che chiamava “il comune denominatore del
successo”. Studiò migliaia di persone di successo e alla fine
giunse alla conclusione che essi “hanno l’abitudine di fare
quello che non piace alle persone senza successo”.
Quali sono queste cose? Be’, si dà il caso che siano proprio
le stesse che non piace fare nemmeno a chi ha successo: alzarsi
presto, lavorare sodo e fermarsi fino a tardi. Tuttavia, le perso-
ne di successo le fanno ugualmente. Perché? Chi ha successo si
preoccupa di ottenere risultati piacevoli. Chi non ha successo,
invece, si preoccupa di avere un metodo piacevole e preferisce
attività che facciano “calare la tensione”. Chi ha successo per-
segue attività che permettono di “realizzare obiettivi”.
La capacità di pagare in anticipo il prezzo del successo, e
di perseverare fino al raggiungimento dell’obiettivo stabilito,
è il vero segno distintivo di un vincente.

Il sacrificio a breve termine è il prezzo che paghi
per avere una sicurezza a lungo termine.
La parola chiave in questo caso è “sacrificio”. Quando resisti

alla tentazione di dedicarti a cose divertenti e facili, e ti disci-
plini a svolgere quelle difficili e necessarie, sviluppi dentro di te
il tipo di carattere che ti garantirà una vita migliore nel futuro.
Se investi costantemente tempo e denaro per migliora-
re te stesso, invece di sperperarli in vuote attività sociali o
guardando la televisione, ti stai mettendo dalla parte degli
181
angeli. Ti stai assicurando il futuro.
I genitori che lavorano sodo e risparmiano affinché i loro
figli possano avere l’opportunità di istruirsi e formarsi nel
migliore dei modi, esercitano una prospettiva a lungo ter-
mine. Prendono decisioni che possono avere un impatto sui
loro figli per gli anni a venire. Così facendo, garantiscono ai
loro figli si salire sull’ascensore della vita diretto verso l’alto.

1. Applica una prospettiva a lungo termine in ogni am-
bito della tua vita, soprattutto in quello economico,
ma anche in relazione alla famiglia e alla salute. Pen-
sa a dove vorresti essere idealmente tra cinque anni e
inizia oggi a fare i passi necessari in quella direzione.
2. Stabilisci quale deve essere la tua entrata annuale
quando sarai in pensione e quale patrimonio devi pos-
sedere per potertela garantire. Fai un piano per con-
quistare quella cifra e inizia a lavorarci fin da subito.
50. La Legge del Risparmio

Le persone che risparmiano il dieci per cento
o più delle loro entrate nel corso di tutta la vita
ottengono la libertà economica.
Una delle cose più intelligenti che puoi fare, è sviluppa-
re l’abitudine di mettere da parte una certa percentuale di
stipendio ogni mese. Gli individui, le famiglie e persino le
società, sono stabili e prospere nella misura in cui hanno una
sviluppata attitudine al risparmio. I risparmi oggi sono ciò
che garantisce la sicurezza e le possibilità di domani.
182
Il primo corollario della Legge del Risparmio
proviene dal libro L’uomo più ricco di Babilonia
di George Clason
Prima di tutto, paga te stesso.
Inizia oggi stesso a risparmiare il dieci per cento delle

tue entrate, senza pensarci troppo, e senza toccarlo. Questo
è il tuo fondo a lungo termine e non dovresti mai usarlo
per nessuna ragione, se non quella di assicurarti il futuro a
livello economico.
Triste ma vero, se risparmi per “i giorni di pioggia”, puoi
star certo che il cielo inizierà a rannuvolarsi molto presto.
Se risparmi con l’intenzione di spendere quei soldi appena
ne avrai l’esigenza, ti ritroverai ad averne bisogno prima di
quanto pensi.
Se vuoi comprare qualcosa o fare un viaggio, crea un altro
fondo a questo scopo. Ma il tuo conto di risparmio/investi-
mento dovrebbe restare inviolato.
La cosa importante è che se prima di tutto paghi te stes-
so e ti costringi a vivere con il restante novanta per cento,
presto ti ci abituerai. Sei un essere incline all’abitudine. Se
accantoni regolarmente il dieci per cento delle tue entra-
te, vivrai confortevolmente del novanta per cento che resta.
Molte persone iniziano risparmiando il dieci per cento e poi
si laureano nel risparmio del quindici, venti e anche di più.
Ne risulta che le loro vite economiche cambiano drastica-
mente. Lo stesso accadrà alla tua.
Secondo corollario della Legge del Risparmio

Sfrutta i piani di risparmio e di investimento
con agevolazioni fiscali.
183
A causa della forte pressione fiscale, il denaro risparmia-
to o investito senza essere tassato cresce a un ritmo più velo-
ce del trenta-quaranta per cento rispetto ai capitali soggetti
a tassazione. I milionari che si sono fatti da soli, secondo il
libro del dr. Thomas Stanley, The Millionaire Next Door, sono
ossessivi nell’accumulare fondi in beni immobili, aziende di
unica proprietà e capitali che aumentano di valore senza la
morsa delle imposte.
Investi nei piani pensionistici (sia aziendali che di altro
tipo), conti di investimento per l’istruzione, programmi di
stock option e qualsiasi altra cosa sia stata approvata dall’A-
genzia delle Entrate in relazione ai piani di risparmio a lun-
go termine. Fai contare ogni singolo euro!
Come mettere subito in prativa questa legge

1. Inizia oggi a mettere via il dieci per cento delle tue en-
trate. Apri un conto apposito e tratta i versamenti che
farai con lo stesso rispetto che mostri verso l’affitto o
il mutuo mensili.
Se hai debiti e il dieci per cento è troppo, inizia rispar-
miando l’uno per cento, utilizzando il restante novan-
tanove. Quando non ti sarà più necessario il novanta-
nove, aumenta i risparmi al due per cento. Nel tempo,
porta la percentuale di risparmio fino al dieci, quindici
e persino al venti per cento.
2. Studia costantemente l’argomento “soldi”. Leggi i li-
bri migliori, segui corsi dedicati e abbonati alle riviste
più utili. Sapere esattamente quello che stai facendo ti
permetterà di prendere le decisioni giuste sull’investi-
mento del tuo capitale.
184
51. La Legge della Conservazione
Non è quanto fai, ma quanto conservi,
a determinare il tuo futuro economico.
Molte persone fanno un sacco di soldi nel corso della
loro vita lavorativa. A volte, durante i periodi di boom, la
gente supera di gran lunga le proprie aspettative e fa più
soldi di quanto potesse immaginare.
Purtroppo, spesso queste stesse persone sviluppano una
sindrome di onnipotenza e iniziano a credere che il loro suc-
cesso dipenda da loro straordinarie doti e capacità. In realtà,
in molti casi ciò è dovuto al fatto che l’economia, o un suo
settore particolare, sta vivendo un momento di espansione.
Di qui, l’equivoco: siccome stanno facendo un sacco di sol-
di, queste persone si convincono di avere la capacità di farne
all’infinito. Così spendono tutto quello che hanno a disposi-
zione, nella certezza di poter guadagnare sempre e comunque.
La misura reale di quanto stia andando davvero a gonfie
vele è quanto conservi e metti da parte della cifra che gua-
dagni. Le persone di successo sono quelle che riescono ad
essere pignole nel mettere via regolarmente un tot di soldi
e nell’estinguere i propri debiti nei periodi di prosperità, in
modo da predisporre delle riserve nel caso in cui l’economia
o gli affari dovessero avere un’inversione di tendenza.

1. Calcola il tuo valore netto reale a oggi. Fai un elenco
di tutti i tuoi beni e dai loro il valore monetario totale
che potresti ottenere se avessi la necessità di conver-
tirli rapidamente in denaro.
185
Quindi somma tutte le fatture e bollette, gli estratti
conto delle carte di credito e i finanziamenti, e sottrai
il loro totale dal valore calcolato sui beni, così da avere
un rendiconto del tuo valore netto attuale.
2. Dividi la cifra ottenuta per il numero di anni lavorati.
Il risultato corrisponderà alla cifra che hai effettiva-
mente guadagnato ogni anno, tolti i costi della vita.
Ne sei soddisfatto? In caso negativo, inizia immedia-
tamente a porvi rimedio.
52. La Legge di Parkinson

Le spese aumentano sempre per pareggiare le entrate.
La Legge di Parkinson è una delle più conosciute ed è
la più importante legge in materia di denaro e accumula-
zione della ricchezza. Fu messa a punto molti anni fa dallo
scrittore inglese C. Northcote Parkinson e spiega come mai
parecchie persone arrivino alla pensione in stato di povertà.
La legge afferma che a prescindere da quanti soldi la gente
guadagni, tende a spendere la cifra totale, se non di più. Le
spese aumentano di pari passo con le entrate. Molte persone,
oggi, guadagnano il triplo o il quadruplo rispetto al loro primo
impiego. In qualche modo, però, sembrano avere bisogno di
ogni singolo centesimo per mantenere il loro stile di vita. Non
importa quanti soldi facciano: non sembrano mai abbastanza.
Primo corollario della Legge di Parkinson

L’indipendenza economica deriva dalla violazione
della Legge di Parkinson.
186
La Legge di Parkinson spiega la trappola in cui cade la
maggior parte della gente. Sta alla base delle ragioni per cui
si contraggono debiti, per cui si hanno preoccupazioni sui
soldi e si vive la frustrazione economica. Solo quando resisti
alla potente urgenza di spendere tutto, inizi ad accumulare
denaro e a spingerti in testa alla folla.
Secondo corollario della Legge di Parkinson

Se fai in modo che le tue spese aumentino
a un ritmo inferiore rispetto alle entrate,
risparmiando o investendo la differenza,
diventerai economicamente indipendente.
Questa è la chiave. La chiamo il “cuneo”. Se riesci a met-

tere un cuneo tra i guadagni crescenti e il costo crescente
del tuo stile di vita, risparmiando o investendo la differenza,
riuscirai a fare più soldi e a migliorare il tuo stile di vita.
Violando consapevolmente la Legge di Parkinson, alla fine
diventerai economicamente indipendente.

1. Pensa alla tua vita economica come a una società fal-
limentare di cui hai preso le redini. Istituisci subito un
congelamento finanziario. Blocca tutte le spese non
essenziali. Prepara un budget dei costi mensili fissi e
inevitabili e stabilisci temporaneamente di limitare le
spese a queste cifre.
Esamina attentamente ogni uscita. Fallo come se stessi
analizzando il rendiconto di un altro. Cerca i modi per
fare economia. Punta almeno a una riduzione del dieci per
cento del costo della vita nel corso dei prossimi tre mesi.
187
2. Stabilisci di mettere da parte e investire il cinquan-
ta per cento di ogni aumento che ricevi sulle entrate,
qualunque sia la loro provenienza. Impara a vivere con
quel che resta, vale a dire l’altro cinquanta per cento,
facendone ciò che desideri. Fallo per il resto della tua
vita professionale.
53. La Legge del Tre

Lo sgabello della libertà economica ha tre gambe:
risparmio, assicurazione e investimento.
Una delle principali responsabilità nei confronti di te
stesso e delle persone che dipendono da te è costruirti attor-
no una fortezza finanziaria nel corso della vita lavorativa. Il
tuo lavoro deve permetterti di creare una condizione entro la
quale sentirti al sicuro dall’instabilità economica della mag-
gior parte delle persone. Per realizzare questo obiettivo, devi
mantenere le giuste proporzioni in ciascuna di queste tre aree
delle tue finanze: risparmio, assicurazione e investimento.
Primo corollario della Legge del Tre

Per proteggerti totalmente dagli imprevisti,
devi avere a disposizione risparmi liquidi equiva-
lenti alle tue spese ordinarie da due a sei mesi.
Il tuo primo obiettivo economico è quello di risparmiare

abbastanza soldi, in modo che se dovessi perdere la tua fonte
di reddito e non avere entrate per sei mesi, avresti comunque
denaro a sufficienza per tirare avanti. Il solo fatto di accan-
188
tonare questa somma e di investirla in libretti di risparmio
ad alto rendimento ti darà un enorme senso di sicurezza e
pace interiore. Sapere di avere messo via questi soldi ti farà
diventare un essere umano molto più efficiente di quanto
saresti se fossi preoccupato dalla tua prossima busta paga o
dalla spesa da fare al supermercato.
Una giovane donna che aveva partecipato a uno dei miei
seminari, nel quale avevamo discusso proprio dell’impor-
tanza di risparmiare, a un anno di distanza mi scrisse rac-
contandomi una storia molto interessante. Disse di non aver
mai considerato il fatto di essere completamente responsa-
bile del proprio benessere economico. Aveva sempre speso
tutto quello che guadagnava e anche di più, con le carte di
credito. Di conseguenza era sempre in rosso.
Dopo il seminario, però, iniziò a mettere da parte un po’
delle entrate di ogni busta paga, partendo dal cinque per cen-
to e aumentando la percentuale con il passare del tempo. Di-
venne così brava a risparmiare che nel giro di un anno aveva
già accumulato sul conto corrente due mesi di stipendio.
Nel frattempo, l’azienda per cui lavorava fece alcuni
cambiamenti nell’organigramma e lei finì per avere un nuo-
vo capo, che si rivelò prepotente, critico e pretenzioso. All’i-
nizio cercò di sopportare il suo comportamento. Poi, però,
si rese conto di avere abbastanza soldi da potersene andare.
E così fece.
Mi raccontò che questa decisione le aveva cambiato il
modo di concepire se stessa e la sua vita. Fino a quel mo-
mento era stata piuttosto passiva, e si era limitata ad accet-
tare quel che dicevano e facevano i suoi datori di lavoro.
Dopo quell’esperienza, invece, capì che avere soldi in banca
la metteva al timone della sua esistenza.
189
Le riserve economiche le permisero di abbandonare un
lavoro che non le piaceva più e di prendersi il tempo per
trovarne uno migliore, per il quale fosse pagata nettamente
di più. Nella lettera scrisse che se non avesse iniziato a ri-
sparmiare, sarebbe rimasta intrappolata nel vecchio lavoro.
Non avrebbe potuto lasciarlo e avrebbe perso il rispetto e la
fiducia per se stessa.
Secondo corollario della Legge del Tre

Devi assicurarti adeguatamente contro
le emergenze che non potresti gestire attingendo
dal tuo conto bancario.
Stipula sempre un’assicurazione contro le emergenze che

non potresti far rientrare firmando un assegno. Fa’ in modo
che sia sufficiente a coprire le spese mediche straordinarie
per te e per la tua famiglia. Assicura la macchina anche in
caso di danni arrecati a terzi. Sottoscrivi un’assicurazione
sulla vita, in modo che se dovesse capitarti qualcosa di brut-
to, le persone che dipendono da te possano cavarsela ugual-
mente. Probabilmente il bisogno o desiderio più grande
della natura umana è la sicurezza, e senza adeguate garanzie
non si è protetti. Spesso assumiamo dei rischi che, sempli-
cemente, non possiamo sostenere.
Terzo corollario della Legge del Tre

Il tuo principale obiettivo economico dovrebbe
essere accumulare capitale finché i tuoi
investimenti non rendano una cifra maggiore
di quella che puoi guadagnare con il tuo lavoro.
190
La vita è suddivisa grosso modo in tre parti, malgrado
tendano a sovrapporsi. Prima ci sono gli anni di appren-
dimento, durante i quali cresci e ricevi un’istruzione. Poi ci
sono gli anni del rendimento, all’incirca dall’età di vent’anni
fino ai sessantacinque. Infine, ci sono gli anni dello struggi-
mento, quando puoi andare in pensione, con un’aspettativa
di vita media che oggi si aggira sugli ottant’anni, e crescere.
La più semplice ed efficace di tutte le strategie econo-
miche è quella di risparmiare e investire i tuoi soldi nel
corso della vita lavorativa, fino a che il capitale accumu-
lato non paghi più di quanto guadagni al lavoro. A que-
sto punto, puoi iniziare a eliminare gradualmente la tua
occupazione quotidiana e dedicarti alla gestione dei tuoi
beni. Pur essendo una strategia di pianificazione della vita
molto semplice, è sorprendete quante poche persone la se-
guano e quante finiscano all’età di sessantacinque anni con
pochi soldi messi da parte. Il pensionato americano medio
oggi ha beni per un valore approssimativo di trentunomila
dollari più la pensione. Fa’ in modo che questo non succe-
da anche a te.

1. Calcola quanto ti costerebbe mantenere il tuo attuale
tenore di vita se non avessi più entrate. Stabilisci oggi
di iniziare a risparmiare fino ad avere da parte da due
a sei volte questa somma. Fai in modo che questa sia
per te un’assoluta priorità.
2. Parla con un assicuratore e cerca di assicurarti in ogni
area chiave della tua vita (salute, automobile, casa e
vita). Trasformati per un attimo in un pessimista do-
tato di fervida fantasia e immagina il peggio che po-
191
trebbe accadere. Non rischiare. Fai in modo di essere
coperto, qualsiasi cosa accada.
3. Inizia oggi stesso un programma di risparmio/inve-
stimento mensile, ovvero va’ in banca e apri un conto
corrente dedicato al tuo piano di accumulo. Versa ogni
mese una somma fissa e guardala crescere.
54. La Legge dell’Investimento

Prima di investire, informati.
Questa è una delle leggi più importanti sul denaro. Dovre-
sti studiare un particolare investimento, mettendoci un tempo
pari a quello che impieghi per guadagnare i soldi da investire.
Non avere fretta di separarti dai tuoi soldi. Hai lavorato
troppo duramente per guadagnarli e ci hai messo molto ad
accumularli. Analizza bene ogni aspetto dell’investimento
prima di assumere qualsiasi impegno. Chiedi una spiega-
zione esaustiva per ogni dettaglio. Pretendi informazioni
oneste, precise e adeguate su tutto. Se hai dubbi o sospetti
di sorta, faresti meglio a tenere i soldi in banca o in un li-
bretto di risparmio invece di fare speculazioni azzardate e di
correre il rischio di perderli.
Primo corollario della Legge dell’Investimento

L’unica cosa facile da fare con i soldi è perderli.
È difficile fare soldi in un mercato competitivo, mentre

perderli è una delle cose più semplici. Un proverbio giappo-
nese recita: “Fare soldi è come scavare con un’unghia; per-
derli è come versare acqua sulla sabbia.”
192
Il secondo corollario di questa legge deriva da un mi-
liardario che si è fatto da solo, Marvin Davis, intervistato
dalla rivista Forbes proprio sulle regole per fare soldi. Al suo
interlocutore, Davis confidò di avere una sola, semplice re-
gola, ovvero: “Non perdere denaro.”
Spiegò che se c’è anche solo una possibilità di perdere i
soldi, non bisogna separarsene. Questo principio è talmen-
te importante che dovresti scriverlo e tenerlo bene in vista.
Leggerlo e rileggerlo continuamente.
Pensa ai tuoi soldi come a una parte della tua vita. Devi
dare in cambio un certo numero di ore, settimane e persino
anni del tuo tempo per produrre una certa somma di de-
naro da mettere da parte o da investire. Tutto quel tempo
non ti verrà più restituito. È una parte della tua esistenza
consumata per sempre. Se ti limitassi anche solo a tenere i
soldi invece di perderli, ti assicureresti comunque una certa
sicurezza economica. Non perdere denaro.
Terzo corollario della Legge dell’Investimento

Se pensi di poterti permettere di perderci un po’,
finirai per perderci molto.
Questo concetto ha a che fare con una tendenza domi-

nante nelle persone: pensare di avere abbastanza denaro da
potersi permettere di perderne almeno un po’. Ricordati il
vecchio detto: “Lo sciocco e i suoi soldi si separano in fret-
ta.” O quello che recita: “Quando un uomo con l’esperienza
ne incontra uno coi soldi, quest’ultimo finirà con l’esperien-
za e il primo coi soldi.”
Chiediti sempre cosa succederebbe se perdessi il cento
per cento dei tuoi soldi in un eventuale investimento. Potre-
193
sti gestire la perdita? In caso negativo, evita assolutamente
di fare l’investimento.
Quarto corollario della Legge dell’Investimento

Investi solo affidandoti a esperti che hanno
registrato successi con i loro stessi soldi.
Di recente ho cenato con un milionario di Portland,

nell’Oregon, che ha costruito da solo la sua fortuna. È par-
tito dal nulla e passo dopo passo ha lavorato e investito, fino
ad accumulare parecchi milioni di dollari. Aveva una filoso-
fia semplice: investiva solo tramite persone che vantavano
un comprovato successo nel fare soldi. Avanzando di livello
economico, si fidava solo di chi stesse facendo meglio di lui
con i propri soldi.
Dal momento che era relativamente benestante, spesso
veniva avvicinato da procacciatori di affari e investimenti di
vario genere. Invitava sempre i venditori a mostrarsi vicen-
devolmente l’estratto conto. Se accettavano, lui mostrava loro
il suo. Se il venditore stava facendo meglio di lui grazie agli
investimenti che proponeva, allora avrebbe accettato il con-
siglio e fatto l’investimento. Se invece stava andando meglio
del venditore, avrebbe declinato l’offerta. Molte delle persone
che lo contattavano per offrire degli investimenti, in effetti
la maggior parte, non se la passavano troppo bene. In questo
caso, se ne andavano senza fiatare e non si presentavano più.
Il tuo scopo è investire solo con persone che vantano cur-
ricula di successo nel gestire soldi. In questo modo, il rischio
si riduce considerevolmente. Non perdere denaro. Se doves-
si essere tentato, torna con la mente a questa regola e decidi
di tenere quello che hai.
194
1. Ripensa a tutti gli errori economici che hai fatto nella
tua vita. Cos’hanno in comune? Cosa ti hanno inse-
gnato? Una diagnosi accurata è già metà della cura.
2. Investi solo in cose che capisci e in cui credi. Accet-
ta consigli economici solo da persone che con le loro
stesse strategie sono diventate finanziariamente pro-
spere. Gioca sul sicuro. È meglio tenersi i soldi piut-
tosto che rischiare di perderli, visto il tempo che hai
speso per guadagnarli.
55. La Legge dell’Interesse Composto

Investire i tuoi soldi con le dovute cautele,
facendoli crescere con un interesse composto,
alla fine ti renderà ricco.
L’interesse composto è considerato uno dei più grandi mira-
coli della storia e dell’economia umana. Albert Einstein lo de-
scrisse come la forza più potente nella nostra società. Se lasci ac-
cumulare il denaro a un interesse composto, in un arco di tempo
sufficientemente lungo aumenterà più di quanto immagini.
Puoi usare la “Regola del 72” per stabilire quanto ci met-
terà il denaro a raddoppiare a qualsiasi tasso di interesse.
Per esempio, se ricevi l’otto per cento di interesse sul tuo
investimento, e dividi il numero 72 per otto, ottieni nove.
Ciò significa che impiegherai nove anni a raddoppiare i tuoi
soldi, con un tasso di interesse dell’otto per cento.
È stato valutato che un dollaro investito al tre per cento
di interesse ai tempi di Cristo sarebbe valso la metà dei soldi
nel mondo di oggi. Se si fosse fatto in modo che i soldi cre-
195
scessero e raddoppiassero, e poi che raddoppiassero ancora e
ancora e ancora, oggi varrebbe molti miliardi di dollari.
Se i ventiquattro dollari pagati dagli olandesi agli indi-
geni indiani in cambio dell’isola di Manhattan fossero stati
investiti con un interesse del cinque per cento, oggi varreb-
bero più di 2,2 miliardi di dollari. L’interesse composto è
una forza potente nella costruzione della ricchezza.

La chiave dell’interesse composto
è di mettere via i soldi senza mai toccarli.
Una volta che inizi ad accumulare denaro e questo prende

a crescere, non devi toccarlo o spenderlo per nessuna ragione.
Se lo fai, perdi il potere dell’interesse composto; e anche se
ne spendi solo una piccola somma oggi, rinunci ugualmente
a quello che potrebbe essere un ammontare enorme domani.
Nel 1935, una segretaria di New York ricevette 5.000 dol-
lari in seguito all’accordo per il divorzio. Consegnò l’intera
somma a un broker esperto che acquistò per lei un portafo-
glio di azioni valide. Nel corso degli anni, attraversando mo-
menti sia buoni che cattivi, questi soldi sono cresciuti a un
tasso composto del dodici/quindici per cento. Questa donna,
oggi in pensione, vale più di ventidue milioni di dollari!
Se cominci abbastanza presto, investi con sufficiente re-
golarità, non attingi mai ai tuoi fondi e ti affidi al mira-
colo dell’interesse composto, diventerai ricco. Una persona
normale che guadagna uno stipendio medio e investe cento
euro al mese dall’età di ventun anni fino ai sessantacinque
con un interesse composto del dieci per cento, andrà in pen-
sione con un valore netto di 1.118.000 euro!
196
1. Apri un conto di investimento e impegnati a versare
ogni mese la stessa cifra per i prossimi cinque, dieci
o persino venti anni. Seleziona una società con fondi
comuni di investimento e altri strumenti di investi-
mento e continua a far fruttare i tuoi soldi, mese dopo
mese, anno dopo anno.
2. Cerca sempre modi nuovi per liberare parte dei soldi
che puoi mettere via e per farli crescere, affidandoti
al potere dell’interesse composto. Scegli l’indipenden-
za economica a lungo termine, piuttosto che i piaceri
immediati a breve termine.
56. La Legge dell’Accumulazione

Ogni successo finanziario è il risultato
di centinaia di piccoli sforzi e sacrifici
che nessuno vede o apprezza.
Il conseguimento dell’indipendenza economica richie-
derà un enorme quantità di piccoli sforzi da parte tua. Per
avviare il processo di accumulazione devi essere disciplinato
e tenace. Devi attenerti alle sue regole per molto, moltissimo
tempo. All’inizio noterai solo dei piccoli cambiamenti o dif-
ferenze, ma gradualmente i tuoi sforzi cominceranno a dare
i loro frutti. Inizierai a sorpassare gli altri. Le tue finanze
miglioreranno e i debiti spariranno. Il tuo conto in banca
crescerà e l’intera tua vita migliorerà.
197
Primo corollario della Legge dell’Accumulazione
Con l’accumularsi dei risparmi,
riceverai uno slancio che ti farà avanzare
rapidamente verso i tuoi obiettivi economici.
È difficile intraprendere un programma di accumula-

zione economica. Una volta iniziato, però, troverai sempre
più facile andare avanti. Il “principio dello slancio” è uno
dei segreti per il successo. Afferma che ci vuole una enorme
energia per superare l’inerzia e la resistenza iniziali, ma una
volta partiti, l’accumulo economico richiederà sforzi sempre
minori per procedere.
Se mai dovessi perdere lo slancio e rallentare fino a fer-
marti, potresti trovare molto faticoso ricominciare di nuovo.
Lo slancio è uno dei segreti per il successo: devi svilupparlo
e mantenerlo in tutto quel che fai.
Secondo corollario della Legge dell’Accumulazione

Nel suo insieme l’impresa sembra impossibile,
ma passo dopo passo si può fare tutto.
Se inizi a pensare di risparmiare il dieci o il venti per cen-

to delle tue entrate, ti verranno subito in mente le ragioni
per le quali non sarebbe possibile farlo. Potresti essere pie-
no di debiti. Potresti spendere ogni centesimo che guadagni
oggi solo per stare a galla.
Se ti trovi esattamente in questa situazione, invece di met-
tere da parte il dieci per cento risparmia l’un per cento delle
entrate su un conto specifico, che ti impedirai di toccare. Ini-
zia mettendo in un capiente barattolo il resto in moneta ogni
198
sera, quando torni a casa. Quando il barattolo sarà pieno, por-
talo in banca e versa il gruzzolo sul tuo conto. Ogni volta che
ricevi una somma di denaro extra dalla vendita di qualcosa o
dal pagamento di un vecchio debito o da un bonus inaspetta-
to, invece di spenderla versala sul conto corrente di risparmio.
Queste piccole somme inizieranno a crescere a una ve-
locità che ti sorprenderà. Nel momento in cui non avrai più
problemi a mettere da parte l’un per cento, aumenta la per-
centuale di risparmio al due per cento, poi al tre, al quattro,
al cinque e così via. Nel giro di un anno ti ritroverai fuori dai
debiti, risparmiando il dieci, il quindici e persino il venti per
cento delle entrate, senza che ciò intacchi il tuo tenore di vita.

1. Stabilisci i tuoi obiettivi economici a lungo termine e
poi impegnati a realizzarli un passo alla volta. L’inizio
coincide con la fase più dura e devi esercitare una certa
autodisciplina per non scivolare nelle vecchie abitudini.
2. Metti in pratica la Legge dell’Accumulazione anche
in aspetti diversi della tua vita. Decidi di padroneggia-
re un argomento per volta, di leggere una pagina alla
volta. Perdi peso un chilo alla volta. Impara una lezione
alla volta. L’effetto cumulativo può essere straordinario.
57. La Legge del Magnetismo

Quanti più soldi risparmi e accumuli,
tanti più soldi riuscirai ad attrarre.
È da più di cinquemila anni che si scrive e si discute della
Legge del Magnetismo; spiega gran parte delle ragioni del
199
successo e del fallimento in ogni ambito dell’esistenza, so-
prattutto nel settore economico. Il denaro confluisce dove
viene amato e rispettato. Quante più emozioni positive as-
soci al tuo denaro, tante più occasioni avrai di attrarlo a te.
Nella parabola dei talenti, che era anche il nome dato alla
moneta del tempo, Gesù disse: “A chi ha, sarà dato; a chi
non ha, sarà tolto anche quello che ha.” La versione moder-
na di questa parabola è: “Il ricco diventa sempre più ricco e
il povero più povero.”
La ragione per cui la gente non accumula né attrae dena-
ro è dovuta in gran parte al suo approccio mentale. Questo
spiega come, con il giusto modo di ragionare, persone giunte
in America dai paesi del Terzo Mondo riescano a fare grandi
cose; obiettivi che non avrebbero potuto raggiungere nel loro
paese natio, con i vecchi schemi in uso. Al contrario, con un
approccio nuovo iniziano ad attrarre persone, idee, opportu-
nità e risorse. In pochi anni imparano la lingua, intraprendo-
no carriere e attività di successo e migliorano nettamente la
loro esistenza. Molti di loro diventano benestanti.
Primo corollario
della Legge del Magnetismo applicata al denaro
Una coscienza ricca attrae denaro come
un magnete attrae la limatura di ferro.
Quando lessi per la prima volta dell’importanza di svi-

luppare una “coscienza ricca”, a vent’anni, non ne compresi
realmente il significato. “Coscienza ricca” suonava bene, ma
non avevo idea di come svilupparla. Nel corso degli anni,
tuttavia, ho scoperto che sviluppando un atteggiamento po-
sitivo e carico di aspettative verso il denaro, e iniziando a
200
credere alla Legge dell’Abbondanza, le emozioni in qualche
modo rendono magnetici i soldi che già si hanno, iniziando
ad attrarne sempre di più.
Ecco perché è fondamentale iniziare ad accumulare de-
naro, a prescindere dalla situazione in cui ti trovi. Metti an-
che solo qualche moneta nel salvadanaio. Inizia risparmian-
do delle piccole cifre. Quel denaro, magnetizzato dai tuoi
sentimenti di desiderio e speranza, inizierà ad attrarne altro
più velocemente di quanto tu possa pensare.
John D. Rockefeller cominciò lavorando come commes-
so a 3,75 dollari alla settimana. Di questa cifra, metà la de-
volveva alla sua chiesa e metteva da parte cinquanta cente-
simi. Non era granché, ma era pur sempre un inizio. A cin-
quant’anni era forse l’uomo più ricco del mondo. Nel corso
della sua carriera, calamitò opportunità dopo opportunità
fino a dominare la produzione e distribuzione di petrolio e
carburante negli Stati Uniti. E cominciò risparmiando cin-
quanta centesimi alla settimana.

Ci vogliono soldi per fare soldi.
Se eserciti autodisciplina e autocontrollo sufficienti a

interrompere l’abitudine di spendere tutto e anche di più,
dimostri a te stesso e agli altri di essere il tipo di persona di
cui ci si può fidare quando si tratta di soldi.
Alcuni anni fa chiesi un prestito e un fido per la mia attività.
La banca volle una garanzia collaterale di cinque dollari in azio-
ni per ogni dollaro che chiedevo in prestito. Ne fui scioccato!
In seguito venni a sapere che era la prassi comune richie-
sta dalla banche ai soggetti senza storia creditizia. Il fatto
201
che chi chiede un prestito abbia risparmiato e accumulato
beni è una prova di affidabilità per quanto riguarda il de-
naro. Successivamente, con l’esperienza, la banca accorderà
prestiti con solo uno o due dollari di garanzia collaterale per
ogni dollaro richiesto.
Quando inizi ad accumulare denaro, inizi anche ad at-
trarne di più e ad attirare maggiori occasioni di guadagno.
Ecco perché è fondamentale cominciare, persino con una
cifra bassa. Sarai sorpreso di come andranno le cose e di
quanto ti risulterà facile calamitare sempre più soldi.
Ci si trasforma nella cosa a cui si pensa di più. La do-
manda chiave, quindi, è: “A cosa pensi la maggior parte del
tempo, e come?”.
I milionari che si fanno da sé trascorrono dalle venti alle
trenta ore al mese pensando e studiando le loro finanze. Pia-
nificano e organizzano con attenzione i loro conti corren-
ti. Valutano ogni investimento e spesa prima di metterli in
atto. Di conseguenza, prendono decisioni economiche mi-
gliori di chi pensa meno e decide impulsivamente.

1. Immagina di avere già un enorme successo economi-
co. Tratta i tuoi soldi, gli investimenti e le spese che
fai come se fossi una persona ricca che ha guadagnato
grazie all’abilità nella gestione delle finanze.
2. Prenditi il tempo ogni giorno, ogni settimana e ogni
mese per riflettere sulla tua situazione economica e per
cercare modi più intelligenti di investire le tue finanze.
202
58. La Legge dell’Accelerazione
Accelerata
Quanto più rapidamente avanzerai
verso la libertà economica,
tanto più velocemente essa si avvicinerà a te.
Spesso hai bisogno di molto, moltissimo tempo per pro-
durre cambiamenti sensibili nella tua situazione finanzia-
ria. Le vecchie abitudini sono dure a morire. Modificare la
vita economica è simile all’impresa di invertire la rotta di un
enorme transatlantico. Puoi farcela solo un grado alla vol-
ta. Tuttavia, quando la trasformazione sarà avviata inizierà
a velocizzarsi e a prendere slancio, spingendoti sempre più
vicino ai tuoi obiettivi.

Un successo tira l’altro.
Più soldi accumuli e più hai successo, più soldi e succes-

so sembrano muoversi rapidamente verso di te, da diverse
direzioni.
Tutte le persone che oggi sono economicamente prospere
hanno lavorato duramente, a volte anni, prima di imbattersi
nell’occasione giusta. Da quel momento, però, sono fluite
verso di loro sempre più opportunità, da tutte le direzioni. Il
vero problema, per le persone di successo, è saper scegliere
tra le innumerevoli opportunità che sembrano piovergli ad-
dosso da ogni dove. Sarà lo stesso per te.
203
Secondo corollario della Legge
dell’Accelerazione Accelerata
L’ottanta per cento del tuo successo deriverà
dall’ultimo venti per cento di tempo investito.
Questa è una scoperta notevole: pensa! Qualunque im-

presa, progetto o professione tu intenda realizzare, dal primo
ottanta per cento di tempo e soldi investiti otterrai il venti
per cento appena del successo totale possibile. Il restante
ottanta per cento lo raccoglierai nell’ultimo venti per cento
del tuo investimento.
Peter Lynch, ex manager del Magellan Mutual Fund,
uno dei fondi comuni di investimento di maggior successo
della storia, affermò che i migliori collocamenti che avesse
mai fatto erano quelli che avevano impiegato più tempo a
realizzarsi. Spesso comprava azioni che non aumentavano
di valore da anni. Poi improvvisamente si apprezzavano e
salivano di dieci o venti volte. Questa strategia di scegliere
azioni che si sarebbero rivalutate nel lungo periodo alla fine
lo rese uno dei manager di maggior successo, nonché uno
dei più pagati in America.

1. Verifica personalmente questo principio sulla car-
ta. Raddoppia un centesimo ogni giorno per trenta
giorni. Il primo giorno avrai un centesimo. Il secon-
do giorno ne avrai due. Il terzo giorno ne avrai quat-
tro. Poi otto, sedici, trentadue e così via. Il trentesimo
giorno avrai parecchi milioni di dollari.
Tuttavia, il ventinovesimo giorno avrai solo metà della
somma che otterrai il trentesimo giorno. Il ventotte-
204
simo ne avrai solo un quarto. Non fare l’errore di ri-
tirare troppo presto i tuoi soldi da un investimento,
rinunciando ai guadagni crescenti che ancora potresti
realizzare.
2. Individua gli ambiti in cui hai investito una enorme
quantità di tempo ed energie senza vedere un ritor-
no significativo. Analizza attentamente ciascuno di
questi impegni per capire se ti trovi sul punto di una
svolta significativa.
Riepilogo
Le Leggi del Denaro spiegano come raggiungere l’indi-
pendenza economica. Puoi iniziare a prescindere dalla situa-
zione in cui ti trovi , anche se sei pieno di debiti o lavori per
qualcun altro. Se in passato non hai avuto un atteggiamento
serio nei confronti del denaro, oggi puoi comunque impe-
gnarti per metterlo da parte, per investirlo con attenzione,
per uscire dai debiti e realizzare gli obiettivi economici della
tua vita. Centinaia di migliaia, persino milioni di uomini e
donne sono partiti dal nulla e sono diventati economica-
mente indipendenti, seguendo le leggi e i principi che hai
appena imparato.
L’unica domanda che ti devi porre, in merito ai soldi, è:
“Quanto intensamente li voglio?”. Ricordati che sei sempre
libero di scegliere. Sei tu il responsabile. Nessuno deciderà
al posto tuo. Dipende da te.
Se segui queste leggi e questi principi, e se perseveri con
sufficiente impegno e costanza nel tempo, niente potrà im-
pedirti di raggiungere un grande successo finanziario.
205
CAPITOLO SEI
Le Leggi della Vendita
59. La Legge delle Vendite

60. La Legge della Determinazione
61. La Legge del Bisogno
62. La Legge dei Problemi
63. La Legge della Persuasione
64. La Legge della Sicurezza
65. La Legge del Rischio
66. La Legge della Fiducia
67. La Legge delle Relazioni
68. La Legge dell’Amicizia
69. La Legge del Posizionamento
71. La Legge della Pianificazione Anticipata
72. La Legge della Motivazione Perversa
Le Leggi della Vendita
T
utti ci manteniamo vendendo qualcosa alla gente. La-
voriamo tutti su commissione. E siamo tutti pagati sia
in modo tangibile che intangibile, sulla base di come
riusciamo a proporre noi stessi, le nostre idee, i nostri pro-
dotti e servizi agli altri. Non si tratta di mettersi o meno sul
mercato. La questione è essere bravi a farlo.
I genitori offrono costantemente valori, atteggiamenti e
comportamenti ai figli e questi ultimi cresceranno forti e sani
in base a come i loro genitori glieli hanno saputi presentare.
I migliori leader e manager vengono sempre descritti come
venditori eccellenti che esercitano poche pressioni. Dal mo-
mento che alla gente non piace sentirsi dire quel che deve
fare né essere trattata con arroganza, i maggiori esperti nelle
relazioni umane sono quelli che riescono a confezionare le
proprie idee in modo che gli altri le accolgano naturalmente,
quasi fossero le loro. Come disse una volta Dwight D. Ei-
senhower: “L’arte della leadership consiste nello spingere le
persone a fare quel che vuoi tu, lasciandogli credere che sia
una loro idea.”
Negli affari, nel lavoro e nella maggior parte delle orga-
nizzazioni, si viene pagati in base all’abilità nel confezionare
la qualità del proprio lavoro; nel proporla alle persone la
cui opinione è necessaria a determinare il proprio successo.
Chi si vende meglio avanza molto più velocemente nella
carriera, rispetto agli altri. Anche se meno dotato, qualitati-
vamente peggiore o meno produttivo. È tutta questione di
sapersi, appunto, vendere.
207
Molte persone sono a disagio davanti a questa parola,
compresi parecchi venditori. Ma il fatto è che la capacità
di persuadere e influenzare gli altri è fondamentale per una
vita felice. Se non riesci a farlo, corri il rischio di essere igno-
rato e considerato ininfluente. Le persone che non sanno
presentare le proprie idee o vendersi in modo efficace han-
no pochissima autorevolezza e non vengono particolarmen-
te rispettate. D’altro canto, chi è persuasivo e convincente
risulta spesso come una delle componenti più rispettate e di
successo nella nostra società.
La capacità di vendere bene è una delle doti più rare in
America. I venditori più bravi sono tra i professionisti me-
glio pagati e più prestigiosi e la loro carriera è al sicuro. Non
importa se sei un cliente, un manager o chiunque altro; solo
tu puoi impegnarti a diventare un ottimo venditore di ciò
che hai da offrire agli altri.
In stretto riferimento alla professione del venditore, se-
condo il Principio di Pareto, “la regola ottanta/venti”, il venti
per cento dei venditori più bravi fa l’ottanta per cento delle
vendite e guadagna l’ottanta per cento dei soldi. Una ricerca
ha dimostrato che il dieci per cento dei migliori venditori
apre l’ottanta per cento dei nuovi conti correnti, e che queste
persone sono tra le più pagate nel mondo del lavoro. Se la-
vori nelle vendite, il tuo compito è fare tutto quel che serve,
lavorare le ore necessarie, per superare qualunque ostacolo
ti si dovesse frapporre alla scalata verso quel dieci per cento.
Una volta raggiunto, il tuo futuro è assicurato.
Oggi, fortunatamente, abbiamo a disposizione molte più
conoscenze su come vendere con maggior successo. Il pro-
cesso di vendita è stato studiato da ogni angolazione. Sono
state registrate decine di migliaia di conversazioni di vendi-
208
ta, sia su nastro che su video, e sono state persino monitorate
di persona, per scoprire cosa si debba fare di preciso per ri-
uscire ad avere successo. Oggi abbiamo molte più informa-
zioni su come riuscire a vendere; ed è ciò di cui parleremo
in questo capitolo.
Vendere coinvolge tre fattori fondamentali. Il primo è il
prodotto o servizio. Il secondo è il venditore. Il terzo fattore
è il cliente. Tutti e tre devono essere perfetti l’uno per l’altro
affinché la vendita si concluda positivamente.
Il prodotto o servizio deve essere adatto al cliente, ma
anche al venditore se ha intenzione di proporlo. Ci sono
venditori bravissimi nell’offrire un solo tipo di prodotto o
servizio e altri che sono più abili nel presentarne diversi.
Questa compatibilità ha poco a che vedere con l’oggetto in
sé. Ha più a che fare con il temperamento, la personalità, i
valori e l’atteggiamento del venditore.
È difficile, se non impossibile, vendere qualcosa in cui non
credi e per cui non riesci a impegnarti con tutto il cuore. Mol-
ti venditori hanno scoperto che cambiando il tipo di prodotto
o servizio da offrire, sono saliti ai vertici del loro settore, men-
tre prima non facevano altro che perdere tempo. Il punto di
partenza del successo, quindi, è assicurarsi che siano presenti
questi tre fattori. Fai in modo che ciò che vendi sia il prodotto
o servizio giusto per te e che venga venduto al cliente giusto,
vale a dire al genere di persona con cui ti piace lavorare.
Il prodotto deve essere adatto, il venditore preparato e il
cliente deve averne bisogno, desiderarlo ed essere in grado
di utilizzarlo e di permetterselo. Se sono presenti tutti que-
sti ingredienti, non potrai che accumulare successi.
Molte leggi sulle vendite spiegano tutti gli esiti positivi
e la maggior parte dei fallimenti. Imparando e applicando
209
queste leggi alle tue attività di vendita, ne concluderai molte
più di quanto tu possa immaginare.
59. La Legge delle Vendite

Nulla accade finché non si conclude una vendita.
Queste parole immortali sono state scritte dal grande ven-
ditore e formatore Red Motley. È la vendita che innesca tutto
il processo produttivo. Avvia le attività e le fabbriche, dà lavo-
ro agli impiegati e agli operai, paga stipendi e salari, paga le
tasse e i dividendi e determina la direzione della società.
Se c’è un alto livello di vendite in un Paese o Stato, l’eco-
nomia è forte e ricca di opportunità di crescita e prosperità.
Se le vendite rallentano, l’economia inizia a soffrire, si perde
il lavoro e le prospettive per il futuro diminuiscono. Le ven-
dite sono tutto!
Primo corollario della Legge delle Vendite

I prodotti e i servizi vengono venduti, non comprati.
A prescindere da quanto sia buono un prodotto o un ser-

vizio, in un mercato competitivo dove i clienti hanno mille
altre cose a cui pensare, i prodotti e i servizi devono comun-
que essere venduti. Qualcuno deve occuparsene. L’abilità nel
vendere, quindi, è essenziale per la sopravvivenza e il succes-
so di un’attività.

Bisogna chiedere ai clienti di comprare.
210
Non importa quanto tu o il tuo prodotto siate graditi
al cliente: c’è sempre una certa indecisione o esitazione al
momento dell’acquisto. Questa indecisione, però, può in-
terrompere la vendita se non la gestisci in modo efficace.
Il compito del venditore professionista è accompagnare il
cliente attraverso questo momento difficile, portandolo alla
decisione di comprare. La capacità di spingere il cliente
all’azione è fondamentale per l’intero processo di vendita.
Terzo corollario della Legge delle Vendite

L’ottanta per cento delle vendite va in porto
dopo la quinta chiamata o dopo il quinto tentativo
di concludere.
Nelle vendite complesse, quelle che richiedono la de-

cisione di più persone e più di un incontro con il cliente,
la decisione finale di comprare viene presa dopo il quinto
incontro o interazione. Nelle vendite semplici, quelle che
richiedono un solo incontro, la maggior parte delle vendite
viene chiusa dopo la quinta volta che il venditore chiede al
cliente di comprare. Quindi è fondamentale che il venditore
pianifichi la chiusura della trattativa in anticipo, e che sia
pronto a chiedere l’ordine al cliente in modi molto diversi.
Quarto corollario di questa legge

In una vendita complessa, il cinquanta per cento
dei venditori si arrende dopo il quinto appunta-
mento e, nelle vendite più semplici, il cinquanta
per cento dei venditori non chiede di fare l’ordine
nemmeno una volta.
211
Uno dei miei clienti, una società commerciale a livello na-
zionale, mandò alcuni dei suoi consulenti a osservare i ven-
ditori in azione con la clientela. Questi scoprirono che, per
quanto professionali e ben addestrati, i venditori proponevano
l’acquisto ai clienti con una media di quattro volte a trattativa.
Per svariati motivi le loro vendite non erano molto numerose.
Istruirono allora i venditori a insistere una volta in più, quindi
almeno cinque volte per trattativa. I risultati furono immedia-
ti! Le vendite complessive raddoppiarono nel giro di un mese.
Talvolta basta appena una domanda in più per portare
a termine una vendita. Ogni volta che chiedi al cliente di
darti la sua opinione o di impegnarsi in qualche modo, pre-
occupati anche che faccia un passo in più verso la decisione
finale. Purtroppo, parecchi venditori si arrendono a un soffio
dalla vendita proprio perché non insistono.
Il quinto corollario della Legge delle Vendite

deriva dal Nuovo Testamento, che insegna:
Chiedi e ti sarà dato.
Non esistono miracoli per diventare un venditore di suc-

cesso. I migliori venditori vedono più persone e chiedono di
più. Se vuoi essere tra i migliori nel tuo settore devi sempli-
cemente aumentare i contatti con le persone e proporre loro
di comprare con maggior frequenza.
Uno dei miei clienti, una compagnia milionaria della Ca-
lifornia, spese migliaia di dollari per una consulenza esterna
affinché si individuasse la ragione per cui le vendite erano
calate. I consulenti analizzarono le attività di vendita e sco-
prirono che, per svariati motivi, gli addetti alle vendite con-
tattavano i clienti con una media di quattro volte a settimana.
212
Sulla base di queste informazioni l’azienda istituì im-
mediatamente un sistema di gestione dei contatti per cui
ogni venditore avrebbe dovuto incontrare personalmente i
clienti almeno un paio di volte al giorno e almeno dieci vol-
te a settimana. Le vendite della compagnia aumentarono
rapidamente del cinquanta per cento nel mese successivo
e continuarono a salire anche dopo. Questo prova ancora
una volta che nessuna formazione o capacità può sostituire
l’interazione diretta col cliente.

1. Organizza la tua attività di vendita in modo da incon-
trare ogni giorno potenziali clienti selezionati. La loro
qualità dipende generalmente dal numero di clienti
potenziali. Incontra più gente possibile e, mantenen-
do il resto inalterato, le tue vendite aumenteranno.
2. Struttura la presentazione della vendita sia per con-
cludere più affari, sia per offrire ai potenziali clienti
maggiori opportunità di acquisto. Spesso sei solo a
una domanda dall’ordine.
60. La Legge della Determinazione

L’altezza del tuo punto di arrivo dipende
da quanto sei disposto a scalare.
L’avanzamento di carriera e il guadagno non sono de-
terminati da fattori esterni o da quello che ti succede in-
torno, bensì da fattori interni, ossia da quello che accade
dentro di te. Il tuo livello di ambizione spesso determina le
vendite e il guadagno più di ogni altro elemento.
213
Esistono pochi limiti al tuo percorso professionale nelle
vendite. La strada è spianata e tu sei l’unico a decidere oggi
quello che guadagnerai domani.
Primo corollario della Legge della Determinazione

Devi impegnarti a essere il migliore.
L’impegno per eccellere nel tuo settore conta più di

qualsiasi altra decisione, perché è quello che ti assicura il
successo. Il tuo impegno ti farà avanzare o arretrare, ti mo-
tiverà, ti ispirerà e ti aiuterà ad affrontare i momenti di
sconforto e delusione. Tutti i migliori venditori diventano
tali solo dopo aver assunto la ferma decisione di esserlo.

Per raggiungere elevati obiettivi di vendita
devi metterli al primo posto.
Il punto di partenza di un grande successo nelle ven-

dite è decidere quanto si vuole guadagnare ogni anno, per
poi stabilire l’entità delle vendite necessarie a raggiungere
quella cifra. Suddividi le vendite annuali e i tuoi obiettivi
di guadagno in traguardi mensili, settimanali e giornalieri.
Per calcolare la cifra che desideri guadagnare quotidiana-
mente, dividi il tuo guadagno annuale per duecentocin-
quanta, che rappresenta il numero medio dei giorni lavo-
rativi in un anno.
Successivamente, dividi ancora le tue entrate giornalie-
re per le otto ore lavorative, in modo da calcolare quanto
vuoi guadagnare all’ora. Una volta definita la cifra, porta a
214
termine solo gli impegni che ti garantiscono di raggiun-
gerla, tralasciando il resto.
Per esempio, se volessi guadagnare cinquantamila euro
l’anno, dividendo questa cifra per duecentocinquanta il ri-
sultato sarebbe duecento euro al giorno. Se dividi duecento
per otto ore, il risultato è di venticinque euro l’ora. In que-
sto modo hai calcolato il tuo guadagno ideale. Se riuscissi
a ottenere venticinque euro l’ora, otto ore al giorno, per
duecentocinquanta giorni, raggiungeresti il tuo obiettivo
di cinquantamila euro l’anno.
Da questo momento, rifiuta qualsiasi incarico non renda
almeno venticinque euro l’ora. Non ritirare il bucato asciutto,
non lavare la macchina, non fare fotocopie e non telefonare
alla famiglia e agli amici, perché tutte queste attività ti im-
pediranno di guadagnare venticinque euro l’ora. Sii intransi-
gente con te stesso, praticando l’autodisciplina in ogni mo-
mento. Usa il tuo tempo lavorativo con attenzione ora dopo
ora e fai solo quello che può garantirti la cifra desiderata.
Terzo corollario della Legge della Determinazione

Non puoi volare con le aquile se continui
a razzolare con i tacchini.
Questa massima è dello speaker motivazionale Zig

Ziglar, il quale sostiene che se si vuole diventare uno dei
migliori, si deve stare con chi lo è già. Perciò devi evitare
l’ottanta per cento dei venditori che non stanno andando
da nessuna parte. Chi si somiglia si piglia, e se frequenti
persone negative finirai per essere come loro.
La maggior parte dei venditori più bravi tende a essere
“solitaria”; per essere sempre positivo, motivato e concen-
215
trato sul lavoro, stai alla larga dai colleghi che non lo sono.
Anche tu devi assumere la stessa autodisciplina. Se vuoi
essere un venditore eccellente, devi frequentare venditori
eccellenti.

1. Decidi subito di diventare uno dei migliori del tuo
settore, aggregandoti al dieci per cento che sta al ver-
tice. Calcola esattamente a quanto ammontano le loro
vendite e quanto guadagnano, e poi stabilisci quella
cifra come obiettivo da raggiungere in un anno. Da
quel momento, decidi di occuparti solo di ciò che ti
permetterà di rientrare in quel dieci per cento, e che ti
farà guadagnare la cifra stabilita.
2. Stai lontano dalle persone che non condividono la tua
stessa tensione all’eccellenza. Frequenta solo i profes-
sionisti migliori e più rispettati. La scelta dei colleghi
sarà in larga parte determinante per il tuo futuro, per-
ciò seleziona con attenzione!
61. La Legge del Bisogno

Ogni decisione di acquisto è un tentativo di soddi-
sfare un bisogno o di colmare un’insoddisfazione.
Ogni decisione di acquisto è un tentativo di risolvere un
problema o di raggiungere un obiettivo. Una delle cose più
importanti nel corso di una vendita di successo è mettersi
nei panni del potenziale cliente e considerare l’offerta dal suo
punto di vista. Prima di proporre un prodotto devi riuscire a
stabilire cosa significa per quel cliente in termini di finalità.
216
Primo corollario della Legge del Bisogno
Prima di vendere qualsiasi cosa,
il venditore deve essere chiaro riguardo
al bisogno che intende soddisfare.
I venditori più abili sono dei veri specialisti nel porre le

domande giuste e nell’ascoltare attentamente le risposte.
Questo permette loro di soddisfare attraverso il prodotto i
bisogni più urgenti del cliente.
Secondo corollario della Legge del Bisogno

Il successo nelle vendite dipende
dal soddisfacimento dei bisogni esistenti,
non dal crearne di nuovi.
Il tuo compito consiste in primo luogo nell’individuare

i bisogni già esistenti, non nel suggerirne di nuovi. Cosa
stanno già facendo o comprando i clienti? Come potresti
presentare il tuo prodotto in modo che possa migliorare la
loro situazione attuale? Cerca di focalizzare il problema e
proponiti come la persona che può offrire la soluzione giu-
sta meglio di chiunque altro.
Terzo corollario della Legge del Bisogno

Più il bisogno è basilare, più la tua presentazione
dovrà essere semplice.
Se vendi patate, soddisfacendo il bisogno di cibo, le puoi

vendere semplicemente in base al loro peso e alla loro di-
mensione. Ciò a cui ti appellerai sarà l’appetito e l’attrattiva.
217
Il tuo metro di paragone sarà semplice e immediato.
Quarto corollario di questa legge, contraltare al terzo

Più complesso è il bisogno, più sofisticata
e penetrante sarà la tua presentazione.
Per esempio: se stai vendendo un profumo a una donna,

il tuo approccio deve essere semplice e indiretto. Il profumo
rappresenta qualcosa di molto personale, da usare con discre-
zione, e si acquista solo quando il venditore riesce a captare
il bisogno profondo di bellezza e realizzazione del cliente.
Quinto corollario della Legge del Bisogno

Il bisogno evidente spesso non coincide con quello
che realmente determinerà l’acquisto.
Non avere mai la presunzione di conoscere il bisogno re-

ale del cliente. Ognuno è diverso. Il bisogno che spinge una
persona all’acquisto non coincide con quello delle altre. Se
ti appelli al bisogno sbagliato, la vendita non avrà luogo, a
prescindere dal valore del tuo prodotto. I venditori migliori
sono sensibili e attenti ai bisogni del cliente e non cercano
di vendergli nulla finché non hanno capito a quale tipo di
acquisto sia realmente interessato.

1. Definisci in modo chiaro i reali bisogni del cliente e
verifica le tue supposizioni. Vai oltre gli ovvi benefici
che il tuo prodotto offre e prendi in considerazione i
bisogni più reconditi, ma fondamentali.
218
2. Guarda al futuro e identifica le necessità che i tuoi clien-
ti hanno oggi e che tu non hai ancora soddisfatto. Come
puoi modificare la tua offerta in modo da accontentarli?
Quali altri prodotti o servizi potresti sviluppare?
62. La Legge dei Problemi

Tutti i prodotti e tutti i servizi si possono
considerare come la risoluzione di un problema
o di un’incertezza.
Il lavoro del venditore consiste essenzialmente nel risol-
vere problemi.
Ricerchi persone il cui specifico problema può essere
risolto col tuo prodotto o servizio, o potenziali clienti in
grado di raggiungere i propri obiettivi grazie a quello che
vendi. Più scrupoloso sei riguardo ai problemi importanti
che possono essere risolti grazie al tuo prodotto o servizio,
più facile è per te acquisire nuovi clienti.
Primo corollario della Legge dei Problemi

I clienti comprano soluzioni, non prodotti o servizi.
Alla gente non interessa né la tua persona né quello

che vendi. Ciò di cui si preoccupano sono i loro problemi.
All’uomo d’affari interessa migliorare le vendite o la pro-
duttività, abbattere i costi e accrescere i profitti. All’uomo
d’affari non importa se vendi hula hoop o computer. A lui
interessa il suo problema e la possibile soluzione, non il tuo
prodotto o servizio, né tanto meno la tua voglia di venderlo.
219
Se consideri te stesso un problem solver di professione e non
più un semplice venditore, le tue vendite aumenteranno im-
mediatamente.
Secondo corollario della Legge dei Problemi

Più il problema o il bisogno è urgente,
meno il cliente sarà attento al prezzo
e più facile sarà la vendita.
Nel caso in cui il potenziale cliente ha estremo bisogno o

desiderio di ciò che tu gli vuoi vendere, la sua preoccupazio-
ne riguardo al prezzo cadrà immediatamente. Nel momen-
to in cui avvertirà che potrà trarre beneficio dall’acquisto
del tuo prodotto o servizio, il desiderio di possederlo farà
svanire le sue perplessità riguardo al prezzo. Una persona
davvero affamata, è disposta a pagare qualsiasi prezzo pur di
mangiare. Il tuo compito nelle trattative di vendita è quello
di accrescere il desiderio del cliente per i benefici che potrà
trarre dal tuo prodotto o servizio, al punto che il prezzo non
sarà un ostacolo a procedere.
I migliori venditori riescono a mostrare ai clienti i bene-
fici che potranno trarre con il loro prodotto o servizio. Foca-
lizzare l’attenzione sul valore di ciò che stai offrendo è uno
dei metodi più efficaci per ridurre la resistenza al prezzo.

1. Pensa a come potresti posizionare o presentare il tuo
prodotto in modo che possa suscitare un chiaro e ur-
gente bisogno di acquisto nei tuoi potenziali clienti.
Quali sono i clienti più soddisfatti se non quelli che ti
raccontano dei benefici ottenuti grazie al tuo prodotto?
220
2. Presenta e spiega il tuo prodotto o servizio in modo
che il suo valore sia così grande e palese per il cliente
che vorrà acquistarlo immediatamente, senza badare
troppo al prezzo.
63. La Legge della Persuasione

Lo scopo del processo di vendita è convincere i
clienti che riceveranno benefici maggiori dal prodot-
to offerto che dal denaro necessario a comprarlo.
Avanzare proposte di vendita equivale a chiedere ai
clienti di impegnarsi in uno scambio commerciale. Stai
chiedendo loro del denaro in cambio di un prodotto o di un
servizio di valore ben superiore al prezzo che stanno pagan-
do. Inoltre, il valore in questione sarà sicuramente superiore
a quello di qualsiasi altra cosa acquistabile allo stesso prezzo
nel medesimo momento.
Ricordati della Legge del Terzo Escluso (Ogni scelta im-
plica una rinuncia). Quando proponi il tuo prodotto ai clien-
ti e chiedi in cambio una parte della loro limitata somma di
denaro, stai chiedendo di rinunciare a tutti gli altri acquisti
e gratificazioni disponibili allo stesso prezzo e nello stesso
momento. Questo è chiedere tanto.
Primo corollario della Legge della Persuasione

Il cliente agisce sempre per soddisfare
il più alto numero di bisogni nel modo migliore
e al minor prezzo possibile.
221
Gran parte del tuo lavoro consiste nel dimostrare ai
clienti che otterranno molto più di ciò che desiderano e più
velocemente acquistando il tuo prodotto o servizio, rispetto
a quanto ricaverebbero da qualunque altro acquisto.
Secondo corollario della Legge della Persuasione

La dimostrazione che altri hanno già acquistato
il prodotto aumenta le vendite, dà attendibilità
e abbatte le resistenze.
Qualsiasi informazione dimostri al cliente che altri, si-

mili a lui, si sono già scontrati con la decisione d’acquisto
e hanno deciso di comprare, trovandosi poi soddisfatti, ti
aiuta a chiudere la vendita. Una delle più potenti tecniche
persuasive della nostra società è la cosiddetta “prova socia-
le”. Tutti siamo influenzati da ciò che hanno fatto gli altri
o da quello che stanno facendo. Di conseguenza siamo più
disposti a comprare un prodotto o servizio se sappiamo che
altre persone lo hanno già comprato rimanendo soddisfatte.
Terzo corollario della Legge della Persuasione

Nell’acquisto di un prodotto o servizio ogni relativa
referenza aumenta l’appetibilità e diminuisce la
resistenza al prezzo.
Lettere di referenza o immagini di clienti soddisfatti del

tuo prodotto o servizio risultano molto persuasivi. Dovresti
sollecitare continuamente ai tuoi clienti delle lettere di re-
ferenza. Cerca di procurartele da qualsiasi fonte e in tutti i
modi possibili.
222
Le lettere di referenza possono rendere il tuo lavoro più
semplice. Ti accorgerai che quasi tutti i migliori venditori si
servono di lettere di referenza che esaltino e supportino il
loro stesso prodotto o servizio.

1. Pensa a come presentare la tua offerta, in modo che i
potenziali clienti la percepiscano come lo strumento più
veloce ed efficace per ottenere i benefici ad essa relativi.
2. Per quanto possibile, raccogli referenze di ogni tipo
da tutti i clienti soddisfatti. Basa la tua presentazione
e i tuoi strumenti di vendita su queste referenze. Di-
mostra continuamente ai tuoi clienti che le altre per-
sone, proprio come loro, sono contente e soddisfatte
dei tuoi prodotti.
64. La Legge della Sicurezza

Il desiderio più profondo della natura umana
è quello della sicurezza personale,
finanziaria ed emotiva.
Questo spiega una delle molle più potenti nell’acquisto
di prodotti o servizi. Il desiderio e il bisogno di sicurezza
possono essere persuasivi al punto da far superare tutti i ti-
mori riguardanti prezzo, tempistiche e inconvenienti.
Primo corollario della Legge della Sicurezza

L’istinto di sopravvivenza è la forza motrice
dominante nel comportamento umano.
223
Non solo siamo spinti a prendere ogni decisione che
metta al sicuro la nostra sopravvivenza, ma siamo ancora
più motivati quando si tratta della vita dei nostri cari. Ogni
qualvolta presenti un prodotto o un servizio in grado di ac-
crescere la possibilità di sopravvivenza per una persona o per
un suo familiare, potrai far leva su questo fattore emotivo.
Secondo corollario della Legge della Sicurezza

Il bisogno di sicurezza è un potente motore
del comportamento umano.
La sicurezza non è una necessità radicata come l’istinto

di sopravvivenza, ma gli è molto vicina. Talvolta il deside-
rio di maggiore protezione può essere più forte di quello di
comfort, bellezza o qualunque altra forma di piacere. Le in-
dustrie di sistemi d’allarme, casseforti e serrature si fondano
proprio sul bisogno di maggiore sicurezza.
Terzo corollario della Legge della Sicurezza

Il bisogno di aumentare le certezze è alla base
della maggior parte dei comportamenti umani.
Essendo la sicurezza e l’incolumità fondamentali per il

benessere mentale ed emotivo, i clienti cercano continua-
mente di aumentarne il livello e, al tempo stesso, diminuire
quello dei rischi.
Per esempio: il fatto che un’azienda esista da parecchio
tempo prova al cliente che è più sicuro avere a che fare con
questa piuttosto che con una più giovane. Una carriera con-
solidata, qualunque essa sia, accresce il senso di sicurezza
224
nella percezione del cliente. Durante la vendita può essere
molto utile raccontare da quanto tempo ci si occupi di quel
tipo di prodotto o servizio. Questo genere d’informazione è
molto rassicurante. E fa apparire sia il prodotto che il ven-
ditore come la scelta più sicura nel momento dell’acquisto.

1. Posiziona te stesso e i tuoi prodotti come l’alterna-
tiva più sicura all’interno dell’area di riferimento in
cui operi. Non incentrare la vendita sulla convenien-
za; basala piuttosto sul grado di sicurezza avvertita dal
cliente al momento dell’acquisto.
2. Indica il concorrente con i prezzi più bassi come una
delle scelte più rischiose . Mostra che trattare con
qualcun altro è più pericoloso che farlo con te. Di-
mostra che acquistare un prodotto alternativo dimi-
nuisce il grado di sicurezza e che i clienti soddisfatti
preferiscono trattare con te. Garanzie e assicurazioni
di qualità sono molto utili in questo senso.
65. La Legge del Rischio

Il rischio fa parte di qualsiasi investimento
di tempo, denaro o emozioni.
Il rischio fa inesorabilmente parte della vita, anche se
cerchiamo in tutti i modi di ridurlo al minimo. Questo, per
esempio, è l’unico scopo dell’industria assicurativa. L’assi-
curazione calcola il rischio e riceve i premi da un elevato
numero di persone per coprire le perdite che potrebbero
ricadere su un’esigua quantità di queste. In ogni scelta d’ac-
225
quisto, i clienti cercano in tutti i modi di ridurre il rischio e
l’incertezza legati all’acquisto stesso.
Primo corollario della Legge del Rischio

Il successo nelle vendite dipende da come
ti proponi in quanto fornitore di prodotti
e servizi a basso rischio.
Questo è un concetto fondamentale che devi sforzarti

di applicare sempre. Una volta che i clienti hanno deciso di
comprare non significa che l’affare sia concluso. A questo
punto devi convincerli che tra tutti i fornitori di quel pro-
dotto, scegliendo te avranno il massimo grado di sicurezza
e il minor livello di rischio. Spesso la ragione per cui una
vendita non va in porto sta nel fatto che il cliente non si
fida a pieno delle promesse sull’uso, il funzionamento e il
successivo servizio d’assistenza al prodotto. Convincere il
cliente che si tratta di una scelta sicura è un dovere tra i
più importanti.
Secondo corollario della Legge del Rischio

L’ostacolo principale all’acquisto è la paura
di sbagliare, di commettere un errore nella scelta.
La paura di sbagliare costituisce uno dei maggiori osta-

coli all’agire umano. La paura di fare un acquisto inoppor-
tuno è radicata in esperienze precedenti. Probabilmente il
cliente ha acquistato un prodotto che non funziona o che
gli è costato troppo, attirando critiche o derisione; oppure,
qualcosa che si è rotto e che non è stato possibile riparare.
226
Tutti hanno avuto cattive esperienze d’acquisto. Come
risultato, ognuno tende a muoversi con cautela, per evitare
di vivere nuovamente una brutta esperienza. Questi timori
rappresentano l’ostacolo maggiore da superare prima di po-
ter vendere qualsiasi cosa.
Terzo corollario della Legge del Rischio

Ogni tuo gesto nel corso di una trattativa
di vendita aumenta o diminuisce la percezione
di rischio e la paura di sbagliare.
Nel proporre alle persone un acquisto, chiedi loro di pren-

dere una decisione, di mettere in gioco il loro ego. Stai sugge-
rendo di impiegare il loro denaro per scommettere, per coglie-
re l’occasione che stai offrendo con le tue promesse. Per queste
e molte altre ragioni la decisione d’acquisto è caratterizzata
da una forte carica emotiva. Tutto quel che fai o dici assume
importanza. Aggiunge o toglie la percezione del rischio. In
qualunque situazione di vendita, specie in quelle più comples-
se, niente è neutrale, e tutto, al contrario, assume valore. È il
tuo comportamento ad avvicinarti o allontanarti dalla vendita.
Non concederti mai il lusso di dire: “Questo non è im-
portante.” Tutto conta. Tutto è determinante. Ogni particolare
può aggiungere o togliere, può esser d’aiuto o nuocere. Il tuo
compito è assicurarti che quel che fai o dici contribuisca ad
abbassare la percezione del rischio e ad accrescere la fiducia
del cliente nei tuoi confronti.

1. Pensa ai probabili rischi che un cliente intelligente
potrebbe percepire nell’acquisto del tuo prodotto, e i
227
benefici che potrebbero derivare dalla tua promessa in
cambio del suo denaro. In che modo potresti ridurre
la sensazione di rischio?
2. Chiedi direttamente ai tuoi clienti quali sono le insi-
curezze avvertite. Come potresti compensarle rassicu-
randoli al momento di decidere l’acquisto?
66. La Legge della Fiducia

Il legame di fiducia tra venditore e cliente
è alla base di ogni vendita di successo.
Tutto si basa sulla fiducia, specie una vendita complessa.
Più alto è il livello di stima tra te e il tuo cliente, minore sarà la
sua paura di sbagliare e la sua percezione del rischio. Con un
credito personale alto, la vendita verrà sicuramente realizzata.
Primo corollario della Legge della Fiducia

Instaura un rapporto basato su una forte fiducia,
ponendo al cliente domande mirate a determinarne
i suoi bisogni reali.
La maggior parte dei venditori ritiene che una serie di

domande sulla vita personale del cliente sia necessaria a in-
staurare un rapporto di fiducia utile alla vendita. Compor-
tamenti di questo genere fanno credere al cliente che il ven-
ditore sia una persona cordiale e amichevole, ma non fanno
aumentare l’affidabilità del prodotto o del servizio. È solo
quando poni domande profonde, pensate per scoprire i bi-
sogni che potresti soddisfare o i problemi che potresti risol-
228
vere, che ti stai muovendo come un venditore professionista.
Solo con le domande giuste, che aiutano il cliente ad avere
più chiara la sua condizione, otterrai fiducia e credibilità.
Secondo corollario della Legge della Fiducia

I venditori di successo ascoltano due volte
prima di parlare.
I venditori migliori applicano la “Regola del settanta/
trenta”. Ascoltano il settanta per cento o più del tempo e
parlano il trenta per cento o meno. Spesso si dice che le
orecchie sono due e la bocca una, e in un colloquio di ven-
dita bisognerebbe utilizzarle nella stessa proporzione. I mi-
gliori venditori sono eccellenti ascoltatori. Sono del tutto a
loro agio nel porre domande e ascoltano pazientemente le
risposte. Sono spesso informali e cordiali. Ciononostante,
la maggior parte di loro risulta introversa e non particolar-
mente socievole. Spesso sono calmi e riservati. Ovviamente,
sono molto efficienti.
Terzo corollario della Legge della Fiducia

Nessuno ascolta più di quanto parli,
nel corso di una vendita.
Durante la vendita molti venditori parlano di continuo,

ma in generale è difficile che ascoltino. In realtà, prestare at-
tenzione al cliente, come se stesse per dire le cose più im-
portanti del mondo, ti aiuterà nella vendita.
Clienti che, all’inizio, sembrano disinteressati all’offerta,
si entusiasmeranno e concluderanno l’acquisto grazie al fat-
to che li ascolti e ti mostri interessato alla loro condizione.
229
Quarto corollario di questa legge
Ascoltare crea fiducia.
Non c’è modo migliore dell’ascolto reciproco, per instau-

rare fiducia tra due persone. Questo vale in tutti i tipi di re-
lazione. Gli amici che preferisci sono quelli che ti ascoltano
più attentamente quando hai voglia o bisogno di parlare.
Per i clienti vale lo stesso principio. Pensano continuamente
a se stessi, si preoccupano dei loro problemi e si fidano solo
di chi li ascolta attentamente quando parlano di ciò che pas-
sa loro per la mente.

1. Basa la tua proposta di vendita su alcune domande
ben strutturate e ben formulate, che procedano dal
generale al particolare. Ricorda sempre che “parlare
non significa vendere”.
2. Ascolta di più e parla di meno. Impara a essere a tuo
agio con i silenzi, durante il colloquio di vendita.
Maggiore è l’ascolto che presti al cliente, meglio capi-
sci come strutturare la tua offerta, affinché corrispon-
da esattamente a ciò di cui lui ha bisogno.
67. La Legge delle Relazioni

In ultima analisi, in ogni vendita si cedono
e si acquistano relazioni.
Le persone non comprano prodotti o servizi ma la per-
sona che li vende. Prima devi presentarti come una persona
230
piacevole e credibile e poi vendere ciò che rappresenti. In
parole povere, il successo nelle vendite è determinato dal-
la capacità di instaurare relazioni di qualità con i clienti. Il
marketing e le vendite sono cambiati drasticamente negli ul-
timi anni. Prodotti e servizi sono più complessi e difficili da
spiegare di quanto non siano stati in precedenza. Dato l’alto
livello di rischio e incertezza che questo comporta, oltre alla
varietà di opzioni offerte il tipo di relazione che si instaura
con il cliente diventa fondamentale in qualsiasi trattativa.

Prima di tutto, il cliente vuole instaurare
una relazione.
Per ridurre il rischio e l’incertezza, i clienti cercano qual-

cosa in cui credere e su cui fare affidamento. Ciò che ci ac-
comuna è il fatto di avere relazioni con altre persone, basate
in gran parte sul nostro intuito o buon senso.
Prima di prendere seriamente in considerazione un’offer-
ta, i clienti vogliono essere sicuri che il venditore e l’azienda
che rappresenta mantengano gli impegni, una volta avvenuto
il passaggio di denaro. Oggi i clienti cercano di instaurare
una relazione con il fornitore, prima di procedere all’acquisto.

Nelle trattative complesse la relazione continua
anche dopo la vendita.
Prima dell’acquisto di un prodotto o di un servizio non

c’è dipendenza dal venditore e dalla sua azienda. Nessuno
ha bisogno di loro, in alcun modo. Tuttavia, una volta deciso
231
l’acquisto, i clienti dipendono dalle garanzie e dalle assicu-
razioni fornite dall’azienda per un uso ottimale del prodotto.
Poiché la relazione continua anche dopo la vendita, spes-
so per tutto il tempo in cui il cliente usa il prodotto o il
servizio, decidere di acquistare un prodotto o un servizio
significa impegnarsi in una relazione a lungo termine con
l’individuo e la sua azienda. Se, per qualche motivo, il clien-
te non intendesse entrare in questo tipo di relazione, senza
dubbio rifiuterà di acquistare il prodotto o il servizio.
Terzo corollario della Legge delle Relazioni

nelle vendite
È più importante la relazione del prodotto
o del servizio in sé.
Oggi i clienti, almeno inizialmente, considerano la maggior

parte dei prodotti o dei servizi come beni disponibili da diverse
fonti. Il cliente che ha deciso di comprare deve scegliere tra
fornitori concorrenti che spesso hanno prezzi simili e offrono
benefici altrettanto analoghi. Chi compra, quasi certamente
sceglierà in base al venditore e azienda che l’abbia messo più a
suo agio nell’instaurare una relazione commerciale.
Dato che le relazioni sono così importanti, i venditori
dovrebbero specificare, durante i colloqui di vendita, che la
loro filosofia e quella dell’azienda consistono nel costruire
relazioni a lungo termine con i propri clienti. Di’ loro che in-
tendi costruire e mantenere una relazione di qualità durante
tutto il periodo in cui il prodotto o il servizio sarà utilizzato.
I venditori e le aziende di maggior successo sono quel-
li che stabiliscono relazioni a lungo termine con i propri
clienti. Fanno qualsiasi sforzo per mantenerne alta la qualità
232
attraverso la cura, l’attenzione, la sensibilità, l’affidabilità, un
follow-up veloce per eventuali reclami o richieste e un’assi-
stenza eccellente.
Assicurati di trasmettere ai clienti l’intenzione di costrui-
re e mantenere una relazione a lungo termine con loro. Spes-
so è questo il fattore che determina la decisione di comprare.

1. Elabora un piano per gestire la relazione. Tieniti in
contatto costante con i clienti acquisiti e con quelli
potenziali. Mostra loro il tuo apprezzamento e studia
tanti modi diversi di dire “Grazie”.
2. Dedica un buon venti per cento del tuo tempo e del-
le tue risorse ai clienti già acquisiti. Fai attenzione
all’“entropia delle relazioni”, a non dare i tuoi clienti
per scontati: potrebbe risultare fatale in qualsiasi rap-
porto di vendita. Ricorda: il tuo migliore “biglietto da
visita” è un cliente soddisfatto, di cui hai saputo pren-
derti cura. Il tuo compito è riuscire a creare e mante-
nere nel tempo questa tipologia di clienti.
68. La Legge dell’Amicizia

Nessuno comprerà i tuoi prodotti finché
non l’avrai convinto di essere un amico
che agisce nel suo interesse.
Nelle vendite si chiama “fattore amicizia”: è innegabi-
le che quasi tutte le relazioni d’affari vincenti si basino sul
rapporto amichevole tra le parti. I bravi venditori riescono
233
facilmente a stringere amicizia. Ovunque vadano, sono in
grado di trasformare dei perfetti sconosciuti in amici. Sono
persone rilassate, piacevoli e interessate agli altri. Piacciono,
e per questo gli altri vogliono fare affari con loro.
Preferiamo sempre avere a che fare con chi ci piace. Sia-
mo fatti in modo da non riuscire a lavorare con chi non ci
va a genio, anche se potremmo essere interessati al prodotto
o servizio offerto.
Più amicizie “d’affari” riuscirai a stringere, più successo
otterrai e più denaro guadagnerai.

1. Se vuoi avere un amico, devi comportarti tu, per pri-
mo, come tale. Considera i tuoi clienti potenziali e
acquisiti come tuoi amici personali. Come potresti
trasmettere il tuo apprezzamento e il desiderio di
prenderti cura di loro?
2. I tuoi clienti migliori saranno, in linea di massima, per-
sone che ti piacciono e a cui tu piaci. Cosa potresti fare
per creare e mantenere più rapporti di stima reciproca?
69. La Legge del Posizionamento

L’opinione che il cliente ha di te
e della tua azienda rappresenta la sua realtà
e determina la sua scelta d’acquisto.
Ciò che il cliente pensa e dice di te e il modo in cui ti de-
scrive agli altri determinano ogni suo comportamento verso
la tua azienda e la tua merce.
234
Ogni prodotto o servizio deve anzitutto essere percepito
positivamente, prima di poter essere acquistato. I prodotti o
i servizi che il cliente percepisce come migliori sono quelli
dei fornitori più apprezzati e più affidabili.
Con un posizionamento adeguato il tuo prodotto o ser-
vizio sarà quello su cui più facilmente ricadrà la scelta del
cliente, a scapito degli altri. Esempi di posizionamenti ec-
cellenti sono Coca-Cola e Kleenex. In entrambi i casi, sono
i loro prodotti a dettare lo standard. Quando pensi a una
bibita, dici: “Vorrei una Coca.” Se ti gocciola il naso, chiedi
a qualcuno di “darti un Kleenex”. Questo posizionamento
dominante sul mercato dà al prodotto un vantaggio che si
traduce in un aumento e in una maggiore facilità di vendita,
a prezzi più alti e con migliori margini di profitto.
Primo corollario della Legge del Posizionamento

Ogni elemento visivo legato al prodotto
- packaging, stampa e promozione -
crea una certa percezione.
Nulla è neutrale. Tutto ciò che fai o che trascuri di fare, tutto
quello che il cliente vede, sente o manca di vedere o sentire, con-
tribuisce alla sua percezione di te e della tua azienda. Tutto conta.
Secondo corollario della Legge del Posizionamento

I migliori venditori si posizionano come fornitori di
riferimento dei loro prodotti e servizi.
È il tuo atteggiamento a farti percepire come la persona
ideale con cui fare affari. Il cliente sarà spesso disposto a
pagare di più per prodotto o servizio anche simile ad altri
235
per il solo motivo che sei tu a venderlo e a supportarlo. La
tua posizione nella mente del cliente può arrivare ad esse-
re così salda che nessun altro concorrente potrà sostituirti.
Le aziende e i venditori di maggior successo sono riusciti a
sviluppare un piazzamento così forte sul mercato da essere
considerati la pietra di paragone della concorrenza.

1. Decidi tu in che termini far parlare i tuoi clienti di te.
Come reputano te, i tuoi prodotti, i tuoi servizi e in ge-
nerale la tua azienda? Hai informazioni a riguardo? Sco-
pri il tuo esatto posizionamento sul mercato e in base a
questo, decidi cosa fare per trarre maggior vantaggio.
2. Decidi esattamente in che modo vuoi essere conside-
rato dai tuoi clienti. In che termini vorresti che i tuoi
clienti parlassero di te? Cosa puoi fare, a partire da oggi,
per costruire la tua immagine nella mente dei clienti?

La considerazione che il cliente ha di te,
determina il tuo guadagno.
La tua reputazione (il modo in cui i clienti pensano e
parlano di te in tua assenza) determina, in larga parte, i vo-
lumi delle tue vendite e del tuo guadagno.
Primo corollario della Legge della Prospettiva

Quando i clienti si rendono conto che lavori per
loro entri a far parte di quel dieci per cento del
settore che guadagna di più.
236
Sono state intervistate diverse migliaia di clienti circa le
loro abitudini d’acquisto e i motivi che li spingono a sceglie-
re un fornitore piuttosto che un altro. Il motivo più comune
è la percezione che il venditore “lavori per me” più che per la
sua azienda. Ovvero, la sensazione che si preoccupi più dei
loro bisogni, che di concludere una vendita o di soddisfare le
necessità dell’azienda dalla quale è stipendiato.
Quando i tuoi clienti inizieranno a parlare di te e a pen-
sarti nello stesso modo in cui parlano e pensano dei migliori
del tuo settore, allora avrai raggiunto quel livello di eccellenza.
Una domanda che dovresti porti continuamente è: “In
che modo è bene che i clienti mi considerino?”. Se fossi una
mosca, e uno dei tuoi clienti stesse parlando di te con un al-
tro potenziale cliente, cosa vorresti che dicesse? In ogni caso,
assicurati che ogni tuo gesto nell’interazione con il cliente
influenzi ciò che dirà su di te in tua assenza.
Secondo corollario della Legge della Prospettiva

Chi trae maggior profitto dalle vendite è considerato
consigliere e consulente, non venditore.
I clienti reputano i migliori venditori come amici che cer-

cano di risolvere i loro problemi, o che li aiutano a raggiungere
gli obiettivi. Li considerano partner e consiglieri. Non li per-
cepiscono come venditori e non si sentono oggetto della loro
vendita. Li vedono più come insegnanti o persone disposte ad
assisterli. Se aiuti i tuoi clienti a ottenere ciò di cui hanno biso-
gno e li istruisci sul modo in cui il tuo prodotto o servizio può
essere loro utile, ti considereranno un amico, e acquisteranno
più volentieri i tuoi prodotti. Se ti comporterai come il miglior
venditore, raggiungerai più velocemente i suoi stessi risultati.
237
1. Decidi come vuoi essere percepito dai tuoi clienti. In
che modo sarebbe utile, per loro, pensarti e descriverti?
Cosa puoi fare per costruire questo tipo di percezione?
2. Agisci come se lavorassi più per il cliente, che per la
tua azienda. Concentrati soltanto su di lui e sui suoi
bisogni o problemi e parla sempre nei termini di come
aiutarlo a raggiungere i suoi obiettivi.
71. La Legge della Pianificazione

Anticipata
I migliori venditori si preparano scrupolosamente
prima di un incontro.
Questo principio è così ovvio da essere spesso trascu-
rato. Il marchio di garanzia di un vero professionista è la
preparazione minuziosa e la cura del minimo dettaglio,
prima di un appuntamento. I migliori venditori rivedono
le presentazioni e studiano più volte ogni aspetto dei loro
prodotti e del loro materiale di vendita, prima dell’incon-
tro con il cliente.
Non esiste un bravo atleta che non si alleni regolarmente
e non si riscaldi adeguatamente prima di una gara. Di fat-
to, la preparazione atletica richiede molto più tempo della
gara in sé. Se pensi alle forze militari d’élite, come i Marines
americani o i Commando d’Israele, ti viene subito in mente
un tipo di addestramento rigoroso e metodico. Dove viene
richiesta una certa competenza, i professionisti che si alle-
nano più rigorosamente diventano i migliori.
238
È relativamente facile diventare un venditore con poca
esperienza. Ma la facilità si esaurisce qui. Da questo punto
in avanti, per arrivare al successo sono essenziali un duro la-
voro e un allenamento e una preparazione costanti. Se vuoi
diventare il migliore e ottenere gli stessi risultati di chi lo
è già, devi comportarti di conseguenza. E questo significa
studiare, studiare e ancora studiare.
Primo corollario
della Legge della Pianificazione Anticipata
Il venditore che conosce meglio la situazione reale
del cliente sarà probabilmente l’unico
a realizzare la vendita.
Più tempo dedicherai a comprendere a fondo il tuo po-

tenziale cliente e la sua situazione, più possibilità avrai di
concludere la vendita al momento giusto.
Secondo corollario
I venditori professionisti preparano le domande
in anticipo.
C’è un nesso diretto tra la qualità delle domande che poni

al cliente e la probabilità che la vendita vada a buon fine. L’u-
nico modo per assicurarsi richieste chiare e incisive è quello di
metterle per iscritto, parola per parola. Alcuni dei venditori di
maggior successo sono prima di tutto “esperti nel chiedere”.
Ben Feldman, un venditore della New York Life Insurance
Company, è stato iscritto nel libro dei Guinness dei Prima-
ti come miglior venditore di tutti i tempi. Era famoso per
239
dedicare un paio d’ore ogni notte a rivedere e preparare il
suo materiale in modo da essere pronto e ben preparato il
giorno successivo.
Nel suo famoso libro The Feldman Method [Il metodo
Feldman], Ben Feldman spiega che il suo successo è dipeso
in larga parte dalla sua abilità nel porre le domande giu-
ste al momento giusto. Aveva scoperto che un interrogativo
ben formulato può trasformare un cliente indifferente in un
cliente interessato, a volte nel giro di pochi secondi.
Heinz Goldmann, nel suo libro How to Win Customers
[Come conquistare i clienti], ha dimostrato che il novanta-
cinque per cento dei venditori potrebbe migliorare i propri
risultati riformulando le presentazioni. La scelta delle pa-
role in una domanda o in una risposta può essere determi-
nante, e l’unico modo per esser sicuri di usare la migliore
costruzione della frase è scriverla e ripeterla più di una volta.
Terzo corollario
Il venditore più forte è quello con gli appunti migliori.
Pianifica i tuoi obiettivi di vendita con largo anticipo, scri-

vendo esattamente quello che speri di ottenere dall’incontro
con il cliente. Dopo l’appuntamento, metti velocemente per
iscritto tutto quello che è stato detto. Non fare affidamento
sulla memoria. Ricorda il proverbio cinese, che dice: “L’in-
chiostro più tenue dura più a lungo della migliore memoria.”
Prima di un appuntamento, a prescindere dalle volte che
hai incontrato quel cliente, prenditi qualche minuto per ri-
vedere la sua scheda, la sua situazione e i tuoi appunti su
quanto avvenuto in precedenza. Rimarrai stupefatto dal
240
compiacimento che vedrai nel cliente durante il colloquio,
avendo riguardato la sua scheda solo un minuto prima. I
clienti si accorgono sempre se hai fatto i compiti.
I migliori venditori, in qualsiasi campo, si preparano ap-
profonditamente prima delle vendite, delle presentazioni e
della chiusura delle trattative. Analizzano tutto in anticipo,
senza lasciare nulla al caso. Ricorda: sono i dettagli a fare la
differenza. Il venditore che impiega la maggior parte del tem-
po a informarsi sui bisogni più specifici del cliente costruisce
il rapporto di vendita più affidabile. Una preparazione appro-
fondita è il prerequisito ideale per una vendita di successo.

1. Prendi l’abitudine di pianificare, preparare e rivedere
con cura i tuoi appunti prima di una vendita. Scrivi una
lista dei punti salienti da ricontrollare prima di uscire
di casa o dall’ufficio. Imponi a te stesso di non farti co-
gliere impreparato per non aver svolto i compiti a casa.
2. Conserva gli appunti dettagliati di ogni colloquio di
vendita. Mettili per iscritto subito, dopo aver incon-
trato il cliente. Crea un archivio da poter passare a un
collega senza che il resoconto perda di slancio. Non
fidarti mai della tua memoria.
72. La Legge
della Motivazione Perversa
A tutti piace comprare, ma a nessuno fa piacere
che gli si venda qualcosa.
241
Alla gente non piace sentirsi destinataria o vittima di una
dimostrazione di vendita. La maggior parte dei clienti si ri-
tiene libera di scegliere e non sopporta di essere manipolata,
pressata o costretta a fare qualcosa. Le persone preferiscono
sentirsi protagoniste delle proprie decisioni, per quanto as-
sunte sulla base di informazioni ricevute.
Primo corollario
della Legge della Motivazione Perversa
Il miglior venditore è percepito dal cliente
come colui che lo aiuta e lo assiste nell’ottenere
ciò che desidera e di cui ha bisogno.
Ricorda che, più d’ogni altra cosa, è la percezione che

i clienti hanno del venditore a determinare il loro atteg-
giamento nei suoi confronti. Devi fare il possibile per dare
l’impressione di volerli aiutare, piuttosto di voler vendere
loro qualcosa.
Secondo corollario
della Legge della Motivazione Perversa
I venditori migliori sono come degli insegnanti
che spiegano ai clienti il funzionamento dei pro-
dotti, necessari a soddisfare i loro bisogni.
Più sarai percepito come una sorta di insegnante, più

probabilità avrai di essere considerato anche come un con-
sulente. Sarai visto come un consigliere fidato su cui poter
contare, che aiuta i clienti a ottenere ciò che desiderano gra-
zie al prodotto o al servizio che stai vendendo.
242
Se i tuoi clienti percepiscono anche solo per un momento
che stai cercando di vendere loro qualcosa, opporranno subi-
to resistenza e si tireranno indietro. Il momento cruciale di
una vendita è la qualità del legame di fiducia che s’instaura
tra te e i clienti. Non minare mai questo vincolo di fiducia.

1. Immagina di essere un insegnante, e che le tue pre-
sentazioni siano delle “lezioni”. Inizia sempre la pre-
sentazione pensando al valore o beneficio che il clien-
te cerca e che il tuo prodotto o servizio può fornirgli.
2. Pianifica la tua presentazione in modo da mostrare,
spiegare e porre le domande necessarie ad assicurarti
consenso e comprensione. Fai finta di essere un inse-
gnante alle prese con uno studente capace, volentero-
so e desideroso di imparare.
Riepilogo
Tutto è possibile per i venditori che conoscono, amano e
credono in ciò che fanno. Se ti comporterai come la persona
giusta al momento opportuno, il tuo futuro nelle vendite
potrà essere illimitato.
Per realizzare il tuo pieno potenziale nelle vendite, per
entrare a far parte del dieci per cento che guadagna di più nel
tuo settore, devi seguire le Leggi della Vendita. Se non cono-
sci o non rispetti anche solo una di queste, rischi di vanificare
i tuoi sforzi e diminuire le vendite. Tutto ha importanza!
243
CAPITOLO SETTE
Le Leggi
della Negoziazione
73. La Legge Universale della Negoziazione
74. La Legge degli Eventi Futuri
75. L a Legge del Vantaggio Condiviso o del
Nessun Accordo
76. La Legge delle Possibilità Illimitate
77. La Legge del Quattro
78. La Legge della Tempistica
79. La Legge dei Termini e delle Condizioni
80. La Legge dell’Anticipazione
81. La Legge dell’Autorità
82. La Legge del Capovolgimento
83. La Legge del Maggior Potere
84. La Legge del Desiderio
85. La Legge della Reciprocità
86. La Legge della Ritirata
87. La Legge della Irrevocabilità
Le Leggi
della Negoziazione
T
rovarsi in accordo con gli altri è forse la dote più im-
portante, se si vuole davvero essere felici nel lavoro
e nella vita. Oggi tutto comporta delle relazioni da
mantenere. Le persone che hanno maggior successo, in
quasi tutti i settori, sono dei veri esperti in materia. Si sono
impegnati nei rapporti con gli altri e ne sono stati ripagati
con un lavoro migliore, una paga più alta e una promozio-
ne più rapida.
Probabilmente, la forma d’intelligenza più apprezzata
nella nostra società, l’unica che ripaga e gratifica maggior-
mente, è “l’intelligenza sociale”. Si definisce in questo modo
la capacità di interagire e di comunicare efficacemente con
gli altri nelle situazioni più svariate.
Daniel Goleman di Harvard chiama questa qualità “in-
telligenza emotiva” o “EQ”. Dimostra come l’EQ è più im-
portante dell’IQ (quoziente intellettivo) per quanto riguar-
da il successo nella vita e negli affari. La buona notizia è che
l’intelligenza emotiva non è determinata né limitata a livello
genetico. Consiste in una serie di abilità interpersonali che
si possono conseguire con la pratica e l’allenamento.
Saper stabilire delle buone relazioni per comunicare,
persuadere e negoziare condiziona i profitti più di qualsi-
asi altra cosa. La capacità di andare d’accordo con gli altri
probabilmente è responsabile dell’ottantacinque per cento
245
della tua felicità. Vale dunque la pena fare il possibile per
migliorare questa attitudine.
Le Leggi della Negoziazione sono strettamente collega-
te all’economia. Sono parte integrante dello stesso processo.
Entrambe si basano sul fatto che ogni persona attribuisce
valori diversi a cose diverse in tempi diversi. Ognuno di noi
si comporta economicamente, nel senso che si batte per otte-
nere il risultato migliore in qualsiasi situazione.
Tutte le transazioni finanziarie si basano sul principio del
valore soggettivo. Questo, infatti, stabilisce che una transa-
zione è possibile solo quando, in uno scambio, entrambe le
parti prendono in maggiore considerazione quello che rice-
vono rispetto a ciò che sono disposte a dare. In una società
libera, commercio e negoziazione hanno luogo solo quando
entrambe le parti sono convinte che, sulla base delle prefe-
renze personali, staranno meglio a seguito dello scambio di
quanto non lo sarebbero in caso contrario.
Ogni trattativa obbedisce alle leggi economiche di mini-
mizzazione e massimizzazione. In definitiva, si cerca di otte-
nere il massimo dal minimo. Ogni volta che compri, vendi,
ricevi ricompense e stipendi, sia come datore di lavoro che
come impiegato, o contratti sui termini e le condizioni di un
acquisto o di una vendita, stai negoziando nel tentativo di
strappare il risultato migliore.
In un certo senso, tutto nella vita è negoziazione. Già da
bambino fai una sorta di trattativa per ricevere attenzioni
dai tuoi genitori, piangendo e strillando per mangiare o es-
sere cambiato. La tua valuta di scambio sono i baci e gli ab-
bracci o, semplicemente, startene tranquillo. Tutti i bambini
sanno che le manifestazioni di felicità e d’affetto possono
essere negoziate con il cibo, le attenzioni, il calore e i giocat-
246
toli, ed è per questo imparano a farlo con una certa abilità. È
il loro unico oggetto di trattativa e di comunicazione, quindi
lo utilizzano con molta attenzione.
In qualche modo, c’è sempre qualcosa da contrattare.
Quando guidi, negozi nel traffico lasciando passare alcuni
e passando davanti ad altri. Quando vai al ristorante, prima
di tutto fai una trattativa per ottenere un tavolo e poi per
sederti a quello che preferisci. Mercanteggi tutto quello che
riguarda la tua vita lavorativa e tutto ciò che fai o non fai.
Negozi tutto il giorno su prezzi, termini, programmi, stan-
dard e mille altri dettagli, e il processo è infinito.
Ogni tipo di relazione implica una dose di negoziazio-
ne e contrattazione. In un matrimonio, quello che fai tu e
quello che fa l’altra persona è continuo oggetto di trattativa.
Discuti l’uso del bagno la mattina e l’uso del tostapane a
colazione. Contratti quello che farai nel tempo libero, dove
e come. Negozi con la famiglia, con gli amici e con i colle-
ghi in modo automatico, come quando respiri. La questione
non è se l’esistenza sia o meno una trattativa: la vera questio-
ne è il modo in cui la affronti.
Una delle più grosse responsabilità, nella vita, è impara-
re a negoziare bene. Devi essere capace di ottenere ciò che
desideri nel modo più semplice e veloce possibile, anche se
l’altra persona sa trattare meglio di te.
Il principio delle conseguenze secondarie si applica anche a
molte trattative. Secondo questo principio, spesso esistono
delle conseguenze secondarie durante una negoziazione. So-
prattutto se con la stessa persona ci sono possibili interazioni
future. I migliori negoziatori, quindi, sono quelli che riesco-
no a immaginare la trattativa sia a breve che a lungo termine,
cercando risultati soddisfacenti in entrambi i periodi.
247
Imparare e mettere in pratica le Leggi della Negoziazio-
ne ti aiuterà a ottenere buona parte delle cose che desideri
più facilmente e più velocemente di prima. Se applichi que-
ste leggi con costanza, la tua vita migliorerà.
73. La Legge Universale

della Negoziazione
Tutto è negoziabile.
Prezzi e condizioni di pagamento sono decisi da qual-
cuno e di conseguenza possono essere soggetti a variazioni.
Questo non significa che debbano necessariamente verifi-
carsi, ma può sempre essercene la possibilità. Se inizi a con-
siderare la vita come un lungo ed esteso processo di trattati-
va, ti renderai conto che in quasi tutte le circostanze troverai
elementi da contrattare per migliorare le condizioni della
tua vita e di quella altrui.

I prezzi offrono una buona stima di quanto
il cliente è disposto a pagare.
Questo significa che i prezzi riflettono solo approssima-

tivamente la realtà oggettiva. I prezzi di fabbrica e di mer-
cato di un particolare prodotto o servizio hanno spesso poco
a che vedere con il prezzo di vendita. Il prezzo è arbitrario e
rappresenta semplicemente un’opinione su ciò che il merca-
to è disposto a sostenere in un determinato momento.
248
Tutti i prezzi sono stabiliti da qualcuno e di
conseguenza possono essere soggetti a variazioni.
Lasciami fare un esempio in merito a questo corollario.

Una volta entrai in un costoso negozio d’abbigliamento ma-
schile. Era febbraio, quasi alla fine dell’inverno. Vidi un bel
soprabito di cachemire il cui prezzo di cinquecento dollari era
stato ribassato in saldo a trecentocinquanta ed esposto bene in
vista. Chiesi al commesso di vendermelo a duecentocinquanta
dollari. Rimase leggermente sconvolto. Mi disse che era im-
possibile, nessuno prima di me aveva mai discusso il prezzo, in
un negozio del genere. Quanto scritto sul cartellino corrispon-
deva al prezzo del cappotto e non era soggetto a variazioni.
A un tratto realizzai di avere a che fare con una persona
che non aveva alcuna autorità per negoziare e il suo capo, tra
l’altro, era in pausa pranzo. Così scrissi gentilmente la cifra
di duecentocinquanta dollari dietro al mio biglietto da visita
e pregai il commesso di darlo al suo capo quando sarebbe
rientrato. Gli dissi che la mia offerta sarebbe stata valida
sino alle tre del pomeriggio e ritornai in ufficio.
Alle 14.30 squillò il telefono e il commesso, molto sorpre-
so, mi disse che aveva riferito al suo capo e che questi aveva
accettato la cifra di duecentocinquanta dollari per il soprabito
di cachemire. Il commesso era sbalordito perché non aveva
mai immaginato che tutto potesse “essere negoziabile”.
Non lasciarti intimidire dai prezzi, siano scritti in cifre,
in lettere o all’interno dei contratti. Supponi che siano se-
gnati a matita e che possano essere facilmente cancellati e
sostituiti con un prezzo più conveniente per te. Il segreto è
chiedere.
249
1. Inizia da oggi a chiedere prezzi e condizioni di ven-
dita migliori, a prescindere dall’offerta iniziale. La ra-
gione principale per la quale la gente non chiede è la
paura inconscia del rifiuto, insita in ognuno di noi. Il
modo migliore di vincerla è affrontarla, ovvero fare
ciò che ci spaventa affinché la paura sparisca.
2. Inventa il gioco del “chiedere un prezzo più basso”.
Proponilo gentilmente, in modo amichevole e cordia-
le, con un atteggiamento positivo, speranzoso e fidu-
cioso, ma chiedilo. Ti stupirai di quanto velocemente
le persone saranno disposte a venirti incontro.
74. La Legge degli Eventi Futuri

Lo scopo di una negoziazione è stipulare un accor-
do in modo che entrambe le parti siano soddisfatte
e motivate a mantenere i loro patti, e a negoziare
con la stessa controparte anche in futuro.
Questo è uno dei pilastri delle Leggi della Negoziazione e si
applica soprattutto a quelle situazioni in cui ti ritrovi a trattare
con la stessa persona anche in futuro. In affari è piuttosto comu-
ne condurre transazioni con la stessa controparte, anche per di-
versi anni. Questo va tenuto a mente in ogni fase della trattativa.
Analizziamo questa legge in tutte le sue parti. Primo:
“Lo scopo di una negoziazione è stipulare un accordo.” Si
suppone, senza darlo per scontato, che entrambe le parti si-
ano disposte a fare affari insieme. Se una delle due non lo
è, e sta semplicemente contrattando per altri motivi, l’altra
parte può trovarsi in considerevole svantaggio.
250
La seconda parte recita: “... in modo che entrambe le
parti siano soddisfatte.” Questo significa che un accordo in
cui una delle due parti abbia la sensazione di averci rimesso,
non soddisfa il requisito fondamentale di una buona ne-
goziazione. Entrambe devono avere la sensazione di trarre
un vantaggio.
Questa legge prosegue dicendo: “... e motivate a man-
tenere i loro patti e a negoziare con la stessa controparte
anche in futuro.” Il passaggio implica che entrambe le parti
siano soddisfatte del risultato conseguito al punto da essere
spinte a rispettare l’impegno preso, e disposte a negoziare
nuovamente insieme anche in futuro. Il tuo compito, quindi,
consisterà nell’assicurarti che l’altra parte voglia continuare
a fare affari con te.

1. Analizza il tuo modo di negoziare attuale. In quale
area ti sei maggiormente concentrato sui risultati a
breve termine, tralasciando le ripercussioni sulla rela-
zione nel lungo periodo?
2. Proponi soluzioni differenti affinché l’altra parte ac-
cetti di buon grado l’accordo finale. Immagina di
negoziare con la stessa controparte anche domani, a
partire dalle condizioni stabilite oggi. Come potresti
migliorare la tua posizione senza rinunciare agli ele-
menti che ritieni importanti?
251
75. La Legge del Vantaggio Condiviso
o del Nessun Accordo
In una trattativa andata a buon fine, entrambe
le parti dovrebbero essere completamente soddi-
sfatte del risultato e percepire un vantaggio, a co-
sto di rinunciare del tutto all’accordo stesso.
Coerente con la decisione di stipulare solo accordi che
preservano relazioni a lungo termine tra le parti, dovresti
sempre cercare un risultato che soddisfi anche il tuo interlo-
cutore. Ricorda che raccogli quello che semini. Qualunque
accordo non soddisfi entrambi, prima o poi ti si ritorcerà
contro, talvolta in modo imprevedibile.
Un negoziatore esigente mi raccontò con orgoglio di un
accordo difficile che aveva concluso con una società inter-
nazionale per la distribuzione dei prodotti della sua azienda.
Aveva trattato, preteso e ottenuto condizioni che gli avreb-
bero fruttato parecchio, sia in termini di guadagno imme-
diato sia in percentuali di vendita, rispetto a qualunque altro
cliente di cui l’azienda era distributrice.
Ebbi modo di conoscere abbastanza bene anche la con-
troparte, a cui in seguito chiesi se la storia fosse vera, e loro
me ne diedero conferma. Chiesi come si sarebbero comportati
con gli altri clienti, una volta rese note quelle condizioni, cosa
che prima o poi sarebbe sicuramente accaduta. Nessun proble-
ma, risposero. Avevano concordato di pagare prezzi onerosi e
commissioni su tutto il venduto ma, di fatto, non avevano con-
cordato di venderne nessuno. E l’accordo non fu mai stipulato.
L’accordo negoziato era del tipo “io vinco-tu perdi”,
dove uno guadagnava e l’altro ci rimetteva; ma la parte de-
252
bole, in questo caso, non aveva alcuna spinta a soddisfare
il tacito accordo di distribuire i prodotti sul mercato. Non
aveva avuto alcun reale incentivo per continuare la relazio-
ne d’affari con quel cliente né per lavorare ancora con l’a-
zienda in questione.
In ogni negoziazione ciò a cui devi mirare è una soluzio-
ne vantaggiosa per tutti. Altrimenti, niente. In una trattati-
va devi essere chiaro sin dall’inizio sull’impegno per trovare
una soluzione che lasci entrambe le parti soddisfatte. Se non
c’è un vantaggio reciproco, rifiutati semplicemente di stipu-
lare l’accordo, qualunque esso sia.
Quando sei deciso a raggiungere una soluzione alla pari
e ti mostri aperto, ricettivo e flessibile nelle tue argomen-
tazioni, troverai facilmente una terza alternativa alla quale
nessuno aveva inizialmente pensato, ma che rappresenta la
migliore tre le soluzioni ipotizzate.
Un esempio: marito e moglie desiderano andare in va-
canza. Lui è categoricamente orientato alla montagna, per
poter fare alcune escursioni, lei è ugualmente determinata
nell’andare al mare a prendere il sole. Solo uno, però, è de-
stinato a spuntarla.
Nel caso in cui giungano al compromesso di trascorrere
metà vacanza in montagna e metà al mare, entrambi rimar-
rebbero insoddisfatti per metà del tempo. Al contrario, una
terza alternativa che soddisferebbe entrambi potrebbe esse-
re quella di scegliere una città come Vancouver, nella British
Columbia, dove ci sono sia il mare che la montagna.
Grazie a questa terza possibilità, durante il giorno lei po-
trebbe andare al mare, e lui in montagna, mentre potrebbero
condividere il tardo pomeriggio, la sera e il mattino presto,
trascorrendo comunque una bella vacanza in famiglia.
253
Questo terzo tipo di soluzione è realizzabile solo se si ha
la volontà di cercarla. Richiede, semplicemente, la volontà di
soddisfare entrambe le parti.
Cercare un accordo di questo tipo non significa ripiegare
su quella che si considera una seconda scelta. Se esprimi
chiaramente le tue intenzioni, ti ritroverai a utilizzare ogni
tattica o in grado di aiutarti a trovare l’accordo migliore, che
lasci contente entrambe le parti.

1. Pensa in modo “win-win”, “io vinco-tu vinci”, in ogni in-
terazione, sia al lavoro che in casa. Cerca attivamente una
via di mezzo che possa soddisfare i desideri di entrambe
le parti. Devi essere creativo nel suggerire alternative che
possano essere appaganti sia per l’uno che per l’altro.
2. Esamina le circostanze che non ti fanno sentire gratifica-
to. Cosa potresti fare per cambiarne termini e condizioni?
76. La Legge delle Possibilità Illimitate

Riuscirai sempre a ottenere l’accordo migliore,
se sai come farlo.
Non c’è alcun motivo per accontentarsi o restare insoddi-
sfatti del risultato di una trattativa. C’è sempre un modo per
ottenere condizioni e prezzi migliori, sia in caso di vendita
che d’acquisto. Il tuo compito è proprio quello di indivuarlo.

Se desideri un accordo migliore, chiedilo.
254
Il verbo “chiedere” è una parola chiave nel mondo degli
affari e della negoziazione. La maggior parte della gente è
così paralizzata dalla paura del rifiuto e della disapprova-
zione che ha paura di chiedere qualunque cosa non rientri
nell’ordinario, accettando tutto ciò che viene offerto nella
speranza di ottenere il massimo.
Ma questo non è il caso dei negoziatori migliori. Questi
chiederanno in modo fermo e tranquillo un prezzo o una con-
dizione diversa nei limiti del possibile. Rimarrai piuttosto sor-
preso dagli affari che riuscirai a concludere chiedendo un prez-
zo più basso in caso di acquisto o di un prezzo più alto in caso
di vendita. Uno dei miei studenti lavora in ambito immobiliare
e compra case. Opera entro una specifica gamma di prezzi,
interessandosi solo a quegli immobili che rientrano nella sua
fascia. La sua strategia è semplice. A prescindere dal prezzo
richiesto, offre dal cinquanta al sessanta per cento della cifra in
contanti, senza riserve ed entro un breve limite di tempo.
La sua offerta è stata rifiutata dozzine di volte. I venditori
spesso lo insultano e gli sbattono il telefono in faccia. Tutta-
via, una volta su cento riesce a trovare un “cliente motivato”,
una persona che ha urgenza di vendere e che accetta la sua
offerta. Dispone quindi un primo mutuo per una cifra più
alta di quella concordata e usa i soldi per comprare la casa.
Mette poi la casa in affitto a una cifra più alta di quella del
mutuo, oppure la rivende a un prezzo maggiore. È un segreto
semplice, il suo. Chiede alla gente di vendere le proprie case a
prezzi inferiori, quello che gli altri non osano chiedere.

Qualunque sia il prezzo suggerito,
reagisci con sorpresa e disappunto.
255
Ricorda: la maggior parte dei prezzi è campata in aria. Quasi
tutti pretendono di ottenere di più e di pagare meno del previ-
sto. In entrambi i casi, al momento dell’offerta dovresti trasalire
e mostrarti alquanto scioccato, a prescindere dal prezzo e dalle
condizioni prospettate. Fingiti offeso, come se, inaspettatamen-
te, ti avessero detto qualcosa di cattivo o di scortese. Poi chiedi:
“È il massimo che potete fare?”, e rimani ad aspettare in silenzio.
Molto spesso, quando chiedi un prezzo e ti mostri per-
plesso la persona tenderà ad abbassarlo immediatamente.
Quasi tutti i prezzi comprendono un margine di sconto e
molto spesso il venditore scenderà solo davanti a un cenno
di disappunto da parte tua.

Lascia sempre intendere che puoi trovare
di meglio altrove.
Per far scendere velocemente un prezzo non c’è niente di

meglio che paventare di poter ottenere lo stesso prodotto a
un prezzo più conveniente da qualche altra parte. Questo
metterà a dura prova la sicurezza del venditore che, senten-
do vacillare l’offerta, abbasserà subito il prezzo.

1. Negoziare è un’abilità che puoi affinare con la prati-
ca. Cogli tutte le opportunità di negoziare su articoli
minori, specialmente in situazioni in cui il guadagno
non è prioritario. Partecipa a incontri di scambio e di
vendita di oggetti usati e offri una minima parte del
prezzo richiesto. Sarai sorpreso dall’abilità che avrai
acquisito nel chiedere prezzi più convenienti.
256
2. Tieniti in allenamento. Controlla e verifica i prezzi
che ci sono in giro. Più esempi offri quando chiedi
prezzi più bassi, più velocemente l’altra parte scenderà
a un prezzo per te più accettabile.
77. La Legge del Quattro

In tutte le negoziazioni ci sono quattro
questioni principali su cui decidere.
Tutto il resto dipende da queste.
Ci sarebbero dozzine di dettagli a cui badare in un ac-

cordo complesso. Tuttavia, il successo o il fallimento di una
trattativa dipende al massimo da quattro fattori. Ho passato
due o tre giorni a negoziare con team di abili uomini d’affari
ai due lati del tavolo, a discutere su cinquanta pagine di gran-
di e piccoli dettagli, per poi ridurre il tutto a quattro punti.
Primo corollario della Legge del Quattro

L’ottanta per cento o più del contenuto di una
negoziazione ruota intorno a questi quattro punti.
La Legge del Quattro e il fattore dell’ottanta per cento

risultano veri in quasi tutti i casi. Non importa quanto lunga
e complessa sia la negoziazione, quante clausole e sottoclau-
sole, dettagli, termini e condizioni debbano essere discussi:
alla, fine scoprirai che la maggior parte delle contrattazioni
e i punti salienti di una trattativa ruotano intorno a quattro
questioni principali.
257
Secondo corollario della Legge del Quattro
In ogni negoziazione, dei quattro punti cardine
uno sarà principale e gli altri tre secondari.
Per esempio, decidi di comprarti una macchina nuova. I

quattro punti su cui basare la decisione potrebbero essere il
prezzo, il valore di permuta con la macchina che possiedi, il
colore e gli accessori. Assicurazione e manutenzione sono
importanti, ma secondarie.
Secondo i modelli di comportamento, chi decide di ac-
quistare una macchina sarà probabilmente portato a valu-
tare dieci modelli d’auto differenti, e a visitare altrettante
concessionarie. Alla fine si concentrerà su un modello e
approssimativamente tre concessionarie. Deciderà sulla
combinazione di queste quattro coordinate, anteponendo il
prezzo alle altre tre che assumeranno importanza in base
alla situazione individuale e alle preferenze personali.
La Legge del Quattro può essere molto efficace se le
due parti attribuiscono un diverso ordine d’importanza alle
quattro questioni. Per una può essere determinante il prez-
zo, mentre per l’altra i termini e le condizioni di vendita.
Questo meccanismo può portare a soluzioni ottimali, eque,
che soddisfino i requisiti fondamentali di ciascuna parte.

1. Pensa a qualcosa di costoso e complesso che hai ac-
quistato in passato. Quali sono stati i quattro requisiti
fondamentali cui ti sei riferito? Quali quelli della con-
troparte? In che modo hai raggiunto l’accordo finale?
2. Pensa a una futura negoziazione nel tuo settore lavo-
rativo. Fai una lista di tutte le tue priorità e ordinale
258
per importanza. Come puoi usare queste informazio-
ni per migliorare i tuoi affari?
78. La Legge della Tempistica

In una trattativa la tempistica è tutto.
Una negoziazione può avere luogo o meno nel momento
in cui si sta svolgendo. C’è un “troppo presto” e un “troppo
tardi” in ogni situazione. Se ti è possibile, pianifica una stra-
tegia e usa la tempistica della trattativa a tuo vantaggio. C’è
un tempo ideale per vendere e uno per comprare, in quasi
tutti i casi. Se la tua tempistica è corretta, concluderai sicu-
ramente un buon affare.
Primo corollario della Legge della Tempistica

Più urgente è il bisogno, meno determinante
è il negoziatore.
Se hai fretta di chiudere una trattativa, la tua capacità di

trattare si ridurrà drasticamente. Allo stesso modo, se l’altra
persona è impaziente di concludere un affare si starà muo-
vendo con uno svantaggio che potrai sfruttare a tuo favore.
Un esempio: ogni azienda ha obiettivi di vendita mensili,
trimestrali e annuali e chi si occupa delle vendite ha il com-
pito di raggiungerli. Lavoro, stipendio e bonus dipendono
principalmente da questo. Ogni venditore ha una quota di
vendite mensili da portare a buon fine. Se devi comprare
qualcosa di costoso, otterrai l’affare migliore aspettando la
fine del mese, quando chi vende si troverà sotto pressione
per la scadenza degli obiettivi da raggiungere.
259
Secondo corollario della Legge della Tempistica
Chi si lascia prendere dalla fretta condurrà
la peggiore delle trattative.
Metter fretta è una tattica comune nella negoziazione e

devi stare attento che non venga usata contro di te. Spesso ti
sarà detto di prendere una decisione il più in fretta possibile,
altrimenti sarà troppo tardi. In una circostanza del genere,
fai un respiro profondo e cerca di verificare la reale urgenza
della situazione.
Se qualcuno insiste per una decisione immediata, rispon-
di: “Se ha urgente necessità di una risposta, questa è no. Ma
se posso prendermi un po’ di tempo per pensarci, la risposta
potrebbe essere differente.”
D’altro canto, quando sei tu a utilizzare questa tattica
fai in modo che l’altra persona abbia esaurito il tempo a
disposizione e sia costretta ad accettare le tue condizioni.
L’importante è che qualcun altro non lo faccia con te.
Terzo corollario della Legge della Tempistica

Cerca di risolvere l’ottanta per cento delle questio-
ni di vitale importanza nel venti per cento
del tempo dedicato alla contrattazione.
La Legge di Parkinson recita: “Il lavoro si espande fino

a occupare il tempo disponibile per completarlo.” Probabil-
mente è questo il motivo per cui, in una trattativa, la mag-
gior parte delle questioni chiave affiora nella fase finale della
discussione; fino a quel momento sembra esserci una natu-
rale tendenza a procrastinarle.
260
Questo significa che in una negoziazione devi essere an-
zitutto paziente. Devi tenerti pronto a risolvere le questio-
ni fondamentali all’ultimo minuto. Stabilire una scadenza
per la decisione può esserti d’aiuto. Ti sorprenderà riuscire
a risolvere le questioni determinanti prima del previsto,
ma questa è l’eccezione, non la regola. Un appunto finale
riguardo alla tempistica: se possibile, è meglio aspettare
prima di prendere una decisione importante. Non per-
mettere che altre persone ti mettano fretta, dicendoti che
se non decidi in quel momento sarà troppo tardi. Quan-
do l’oggetto della negoziazione implica una grossa spesa,
una lunga vita del prodotto, una riflessione complessa, o
si tratta semplicemente della prima volta in cui affronti
una compravendita del genere, prendi tempo. Concediti
ventiquattro ore, se non tutto il weekend, per pensarci su.
Se vuoi migliorare la tua abilità decisionale, usa il tempo
come arma a tuo favore.

1. Quando negozi, se possibile, imponi all’altra par-
te una scadenza. Ricorda la regola: “Senza urgenza,
niente vendita!”. Puoi sempre prorogare i termini, se
l’altra parte tentenna o non è d’accordo.
2. Evita di farti imporre una scadenza. Dì all’altra parte
che non prenderai decisioni seduta stante, a prescin-
dere da quanto stabilito. Concediti almeno ventiquat-
tro ore di riflessione, prima di decidere. Quindi, cerca
di dormirci su. Ti sorprenderai della qualità delle tue
considerazioni, se sarai riuscito a interporre del tempo
tra te e la decisione da prendere.
261
79. La Legge dei Termini
e delle Condizioni
In una negoziazione i termini e le condizioni di
pagamento possono essere più importanti del prezzo.
La vendita di molti prodotti, come case e macchine, si
basa più sui termini di pagamento e sui tassi d’interesse che
sul prezzo finale o sul prodotto stesso. Spesso, le persone ac-
quistano la casa e la macchina più costose da pagare in rate
mensili. La capacità di cambiare i termini e le condizioni di
vendita può essere la chiave del successo di una trattativa.
Per esempio, ricordo la prima volta che ho acquistato una
Mercedes-Benz. Il venditore, un vero professionista, me la
mostrò convincendomi a comprarla. Amavo quel model-
lo, ma gli dissi che non potevo permettermela perché era
troppo costosa. Il mio atteggiamento si basava su precedenti
esperienze, in cui mi era capitato di acquistare delle auto
finanziate per un periodo di tre/quattro anni. In tre anni,
il pagamento di una vettura come quella non sarebbe stato
alla mia portata. Il venditore mi propose, trattandosi di una
Mercedes con il valore che rappresenta, di pianificare un
finanziamento di cinque anni anziché di tre. Calcolò poi a
quanto sarebbe ammontata la rata mensile ammortizzata in
cinque anni. Inoltre, se acquistata attraverso il mio lavoro,
avrei potuto detrarne gli interessi e la svalutazione. Quando
lessi la cifra finale, cambiai completamente idea e decisi di
comprarla, anche se il prezzo era di parecchio superiore a
quello che immaginavo.
I termini e le condizioni furono più importanti del prez-
zo in sé.
262
Ecco un altro esempio: un mio amico ebbe uno straor-
dinario successo come direttore delle vendite di una grossa
ditta di costruzioni. La sua strategia era molto persuasiva.
Realizzò che la gente non compra case, ma si fa carico del
pagamento e di rate mensili. Invece di pubblicizzare le abi-
tazioni e i loro prezzi, come faceva la concorrenza, pubbli-
cizzò i mutui mensili richiesti per acquistarle. Le vendite
schizzarono letteralmente alle stelle e lui divenne una delle
persone più pagate del settore.
Primo corollario
della Legge dei Termini e delle Condizioni
Puoi trovare un accordo su qualsiasi prezzo se rie-
sci a stabilire i termini e le condizioni di vendita.
Se hai avviato una trattativa e intendi davvero comprare

o vendere qualcosa, ma il prezzo rappresenta un ostacolo,
sposta l’oggetto della discussione sui termini e sulle condi-
zioni che renderebbero il prezzo più accettabile.
Di seguito, una storia vera che dimostra la validità di
questa teoria.
Due anziani uomini d’affari possedevano ognuno un
pezzo di terra nell’area di Tucson. Uno di loro riuscì a
vendere il suo a un imprenditore, al prezzo di un milione
di dollari. Un altro imprenditore di mia conoscenza volle
acquistare il pezzo di terra dell’altro uomo d’affari, che
non era buono come il primo ma che costava ugualmente
un milione di dollari. Per una questione di orgoglio, il se-
condo proprietario non se la sentiva di ricevere meno del
suo amico, anche se il suo terreno non era così appetibile
e ben ripartito.
263
Tuttavia, durante la contrattazione delle condizioni di
vendita risultò che il venditore non aveva bisogno del ri-
cavato dell’affare. Anzi, avrebbe addirittura danneggiato la
sua situazione tributaria. Infatti, stava pensando di lasciare
il terreno in eredità ai figli e ai nipoti.
Così, l’imprenditore edile mio amico accettò sì di im-
pegnarsi per un milione di dollari, ma senza anticipo, con
piccole rate annuali e con un versamento in soluzione unica
dopo venti anni. Su quella base, il costo reale ammortizza-
to della terra risultava considerevolmente inferiore, anche se
il prezzo complessivo era rimasto di un milione di dollari.
L’anziano uomo d’affari fu soddisfatto e la vendita andò su-
bito a buon fine.
Secondo corollario
della Legge dei Termini e delle Condizioni
Non accettare mai la prima offerta,
per quanto allettante possa apparire.
Anche se la prima offerta corrisponde ai tuoi desideri,

non accettarla. Mostrati un po’ deluso. Chiedi del tempo per
pensarci e ponderala attentamente. Pensa che, per quanto
buona possa apparire, se ti mostrerai paziente la successiva
sarà senz’altro migliore.

Non rifiutare mai un’offerta, anche se inizialmente
può risultare inaccettabile.
Una cattiva offerta può trasformarsi in un buon affare, se

sei tu a dettare i termini di pagamento. Puoi dire: “È un’offerta
264
interessante. È più o meno ciò che avevo in mente. Ma vedia-
mo se esiste una soluzione che la faccia funzionare meglio.”

1. Ricorda che puoi concludere un ottimo affare non
solo controllando il prezzo, ma anche le condizioni
di vendita. Se l’altra parte è determinata a ottenere il
miglior prezzo possibile, puoi accordarti suggerendo
condizioni che lo rendano per te accettabile.
2. Prendi sempre in considerazione formule che diluisca-
no nel tempo il pagamento finale. Qualsiasi ritardo o
dilazione di pagamento, specie se riesci a eliminare o a
ridurre il tasso di interesse, accresce l’attrattiva dell’af-
fare diminuendo l’esborso in contanti nel presente.
80. La Legge dell’Anticipazione

Se ti prepari bene prima di iniziare una trattativa
avrai l’ottanta per cento, o anche più,
di possibilità di successo.
Agire senza prima aver pianificato le proprie mosse è la
causa di ogni fallimento.
Iniziare una trattativa senza esserti preventivamente
preparato ti avrà sicuramente portato a concludere accor-
di insoddisfacenti. I migliori negoziatori sono quelli che si
prendono il tempo per prepararsi dettagliatamente, e che
analizzano in maniera approfondita ogni aspetto della si-
tuazione, prima di intraprendere una contrattazione.
265
I fatti sono tutto.
Il diavolo si nasconde nei dettagli: sono loro a farti inciam-

pare lungo il cammino. Assicurati di conoscere a fondo i fatti
prima di iniziare a negoziare, soprattutto se l’argomento in
questione è di notevole importanza, o complesso, o entrambe
le cose. Non accontentarti di conoscere i particolari apparenti
o presunti, quelli evidenti, auspicati o dati per scontato. Insisti
sui fatti reali, concreti, perché non mentono mai.
Non cedere alla tentazione di accettare risposte superfi-
ciali o dati parziali. Non saltare a conclusioni affrettate. Non
autoilluderti. Fai le tue ricerche, poni domande, ascolta con
attenzione e prendi appunti. Questo comportamento può fare
davvero la differenza, e ti porterà a ottenere il risultato sperato.
Secondo corollario della Legge dell’Anticipazione

Fai i compiti: anche il minimo dettaglio può rivelarsi
determinante per il successo della trattativa.
Nel suo best seller My Life in Court [La mia vita in tribu-
nale], il celebre avvocato Louis Nizer spiega come, nell’am-
bito di una carriera in cui ha affrontato più di cento im-
portanti processi, è stato in grado di vincere casi vitali per i
suoi clienti grazie alla completezza della sua preparazione.
A volte, è stato anche solo un piccolo particolare, magari
scoperto dopo molte ore di ricerca, a fare la differenza.
Terzo corollario della Legge dell’Anticipazione

Verifica le tue ipotesi; supposizioni errate sono
causa della maggior parte degli errori.
266
Quasi sempre, all’apertura di una trattativa, si tende a
presumere che l’interesse principale della controparte sia
concludere l’affare. Questo non è necessariamente vero. Oc-
corre, quindi, verificare sempre le proprie ipotesi.
A volte, la persona con cui sei in trattativa ha già deciso
di firmare un accordo con qualcun altro, o addirittura può
non essere affatto interessata alla vendita o all’acquisto. Il
suo unico scopo potrebbe essere quello di esaminare le tue
eventuali proposte, per capire se e quale affare sia possibile
concludere con te. Un terzo soggetto potrebbe aver avanza-
to un’offerta equivalente alla tua migliore proposta. Inoltre,
l’interlocutore potrebbe condurre la trattativa senza esse-
re autorizzato a farlo, o potrebbe non essere in grado di
rispettare eventuali accordi presi. Verifica tutte le ipotesi
prima di investire troppo, sia sul piano del tempo che su
quello emotivo.

1. Pensa per iscritto. Prendi nota di ogni singolo detta-
glio riguardante la trattativa che ti appresti ad affron-
tare. Appunta ogni termine e condizione su cui potre-
sti dover riflettere. Poi, azzarda delle ipotesi e inizia
a raccogliere informazioni per verificarne l’eventuale
validità, o per scartarle.
2. Quando possibile, confrontati con qualcuno che ha
condotto delle trattative con la stessa persona, per
raggiungere il medesimo tipo di accordo. Cerca di
scoprire ciò a cui la controparte potrebbe mirare e
quali condizioni ha accettato in passato. Uomo avvi-
sato, mezzo salvato!
267
81. La Legge dell’Autorità
Affinché la negoziazione abbia successo
è necessario che le trattative avvengano tra
persone che hanno l’autorità di approvare i termini
e le condizioni su cui ci si è accordati.
Una delle più comuni strategie negoziali è denominata
“agente senza autorità”. Consiste nel ricorrere a una persona
che può condurre la trattativa, ma che non è autorizzata a
concludere l’affare. Indipendentemente da quanto concor-
dato, l’agente senza autorità deve riferire a qualcun altro pri-
ma di poter confermare i termini del contratto.

Devi sapere in anticipo se il tuo interlocutore
ha l’autorità di concludere l’affare.
Il modo più semplice per avere questa informazione con-

siste nel domandare direttamente alla controparte se sia au-
torizzata ad agire per conto dell’azienda o del cliente. Se ti
risponde negativamente, sii cauto nel prendere posizioni e
nel fare concessioni.
I russi sono famosi per aver inviato agenti privi di auto-
rità ai negoziati internazionali per il controllo degli arma-
menti, per il commercio e le relazioni estere. I negoziatori
americani erano autorizzati a stipulare accordi, mentre i
russi potevano limitarsi ad accettare eventuali concessioni.
Chi pensate abbia avuto la meglio da tali incontri?
268
Quando tratti con qualcuno che non può prendere
la decisione finale, devi far credere che neanche tu
sei autorizzato a farlo.
Rispondi al fuoco con il fuoco. Se l’altra persona ti infor-

ma che non è autorizzato a dire l’ultima parola, dichiara di
trovarti nella stessa posizione.
Tutto ciò che accetti dovrà essere ratificato da qualcun
altro. Questa tattica consente di giocare alla pari e aumen-
ta i margini di manovra di chi riceve una controproposta
inaccettabile.

1. Cerca in tutti i modi di scoprire chi ha il potere di
prendere la decisione finale, prima di iniziare la con-
trattazione. Chiedi alla persona con cui stai parlando
se è autorizzata a raggiungere un accordo: in caso ne-
gativo, informati sulla persona investita di tale autori-
tà e cerca di parlare direttamente con lui o lei.
2. Se non puoi interagire con chi prenderà la decisione
finale, tenta almeno di individuare le condizioni che
potrebbero orientarne la scelta. Assicurati di ribadi-
re che anche tu dovrai ottenere l’approvazione finale,
prima di prendere l’irrevocabile decisione di procede-
re. Tieni aperte tutte le opzioni possibili.
269
82. La Legge del Capovolgimento
Metterti nei panni dell’altra persona può aiutarti
ad essere più preparato e a negoziare
in maniera più efficace.
Prima di intraprendere una trattativa che richieda un
grosso investimento di denaro o una particolare attenzione
ai dettagli, adotta il metodo della preparazione al contrario,
generalmente utilizzato dagli avvocati. Si tratta di una tecnica
molto valida, che affina considerevolmente le abilità negoziali.
Gli studenti della facoltà di giurisprudenza spesso devo-
no svolgere delle esercitazioni in cui sono chiamati a calarsi
nel ruolo di accusatori o difensori. Prima di iniziare a curare
il loro caso, però, viene loro insegnato come mettersi nei
panni dell’altro avvocato. Si siedono ed esaminano tutte le
informazioni e le prove, immaginando di essere la contro-
parte. Studiano con attenzione la posizione avversaria, con
la ferma intenzione di batterla. Solo quando avranno indivi-
duato tutti i temi che l’altro avvocato affronterà, inizieranno
a preparare la loro arringa.
Dovresti servirti di questa tecnica. Prima di iniziare una
trattativa, scrivi tutto ciò che ritieni interessante per la per-
sona con cui stai per avere l’incontro. Mettere nero su bian-
co i vari elementi li renderà più chiari e ti permetterà di
cogliere possibilità che altrimenti rischieresti di trascurare.
Dopo aver fatto un elenco delle concessioni che la contro-
parte potrebbe chiedere, potrai iniziare a riflettere su cosa
offrire in cambio. In questo modo riuscirai a individuare
i tuoi punti di forza e i tuoi punti deboli, e a identificare
gli ambiti nei quali sarà possibile raggiungere un accordo o
270
un compromesso. Questa sorta di preparazione al contrario
rappresenta il segno distintivo di un negoziatore di livello
superiore.
Una tattica molto efficace, che è possibile utilizzare all’i-
nizio di una contrattazione, consiste nell’esordire con queste
domande: perché ci troviamo qui e cosa vorresti realizzare
con questa discussione? Questi interrogativi dimostreranno
al tuo interlocutore che sei una persona ragionevole e aper-
ta, e che sei interessato a trovare una soluzione reciproca-
mente vantaggiosa. La controparte di solito è ben disposta a
rispondere a queste domande; con tua enorme sorpresa, un
esordio simile vi consentirà di entrare più velocemente nella
discussione.

1. Prima di incontrare la controparte e di iniziare le trat-
tative rifletti, discuti e prendi nota degli elementi che
potrebbero suscitarne l’interesse, o delle richieste che
potrebbe avanzare. Verifica queste ipotesi chiedendo
direttamente al tuo interlocutore quali siano le cose a
cui tiene maggiormente e quali le sue richieste.
2. Pensa a un episodio reale in cui hai raggiunto un ac-
cordo di cui non sei soddisfatto. Riesci a esaminare i
fatti dal punto di vista della controparte, offrendo dei
suggerimenti per cambiare la situazione, proponendo
delle condizioni che avrebbe voluto ma che non era
stato possibile ottenere?
271
83. La Legge del Maggior Potere
La parte che gode di maggior potere,
reale o percepito, ottiene sempre il risultato miglio-
re nel corso di qualsiasi trattativa.
Essere capaci di quantificare la propria forza e quella del-
la controparte è di fondamentale importanza per il successo
di una contrattazione. Spesso godi di molto più potere di
quanto pensi, mentre l’interlocutore ne ha meno di quanto
sembri. È necessario che tu abbia una visione chiara dei rap-
porti di forza esistenti.
Primo corollario della Legge del Maggior Potere

Le persone saranno disposte a negoziare con te
quando inizieranno a pensare che hai il potere
di aiutarle o di danneggiarle.
Se vuoi essere preso sul serio nel corso di una contratta-

zione, devi disporre di qualcosa che l’altra persona desidera,
o essere in grado di negarglielo. Immagina la situazione dal
punto di vista del tuo interlocutore, in modo da creare una
posizione di massimo vantaggio.

Il potere è una questione di percezione;
è negli occhi di chi guarda.
Spesso è possibile costruire la percezione del potere, dan-

do l’impressione di riuscire ad aiutare o danneggiare qualcu-
no, con audacia e creatività.
272
Quando mi capita di essere vittima di un disservizio, su
un aereo o presso un hotel, prendo carta e penna e gentil-
mente, ma con freddezza, chiedo al mio interlocutore: “Pos-
so sapere il suo nome, per favore?”.
Questa semplice domanda attira immediatamente l’at-
tenzione dell’interlocutore che, esitando nel pronunciare il
suo nome, compie lo sforzo di capire chi potrei essere e il
motivo per cui ho fatto quella richiesta. Dopodiché ripeto
nome e cognome, chiedendo conferma della correttezza dei
dati, e metto via il foglio. Da quel momento, il servizio mi-
gliora notevolmente.
Chiunque sia quella persona, certamente non vorrà con-
tinuare a rischiare, perché sa che potrebbe essersi imbattuta
nel responsabile dell’azienda per cui lavora, o in qualcuno
che conosce personalmente un responsabile.
I fattori fondamentali per il successo di una contratta-
zione sono il potere, la preparazione e il tempismo; di questi,
spesso il potere è la risorsa più importante e dotata di mag-
giore forza persuasiva.
Esistono dieci diversi tipi di potere che è possibile svilup-
pare e utilizzare, singolarmente o insieme, per influenzare e
convincere la controparte nel corso di una trattativa. Mag-
giore è il valore dell’oggetto della negoziazione, maggiore do-
vrebbe essere il tempo impiegato a studiare questi strumenti
di potere, per sentirti più sicuro e rafforzare la tua posizione.
Il primo è il potere dell’indifferenza. Chi si mostra in-
differente al buon esito della trattativa esercita di solito un
certo potere su chi invece desidera che vada in porto. Come
regola generale, dovresti mostrarti sempre leggermente di-
staccato e indifferente nel corso di una negoziazione, come
se non fossi davvero interessato.
273
La seconda forma di potere risiede nella scarsità. Ogni
volta che riuscirai a far notare o a sottintendere che la di-
sponibilità dell’articolo in vendita è limitata, e che la scorta
residua si sta esaurendo, allora influenzerai la trattativa a
tuo favore.
È abbastanza comune nelle vendite suggerire che un par-
ticolare oggetto ha avuto un successo tale da essere quasi
esaurito, sottolineando che l’articolo esposto è l’ultimo e che
non ve ne saranno altri disponibili per un po’ di tempo. A
volte, le persone non si rendono conto di desiderare arden-
temente qualcosa; se ne accorgono solo quando si fa loro
notare che corrono il rischio di non procurarsela più.
La terza forma di potere è l’autorità. Potersi fregiare di
un titolo altisonante o dare l’impressione di avere l’autorità
per prendere delle decisioni, spesso crea un’immagine che
intimorisce l’altra persona e che permette di concludere l’af-
fare nel modo più vantaggioso.
Nel suo libro Winning through Intimidation [Vincere at-
traverso l’intimidazione], l’autore Robert Ringer racconta
di aver portato con sé, durante la trattativa finale di un af-
fare, due avvocati e un agente immobiliare. La presenza di
tre personaggi autorevoli gli permise di chiedere e ottenere
prezzi e condizioni migliori di quanto avrebbe ricavato se
avesse condotto la trattativa da solo.
Un’immagine che suggerisce potere può aiutare a far cre-
dere che si gode di una certa autorità.
Vèstiti in maniera impeccabile, sotto ogni aspetto. Scegli
indumenti che diano un’idea di potere, puntando su colo-
ri forti e classici; cerca di ricordare l’aspetto del presidente
di una grande società. Il fatto che ti presenti bene può in-
timidire l’altra persona, specialmente se il suo look non è
274
altrettanto curato, e spingerla a essere più sensibile alle tue
esigenze o a farti concludere un affare migliore.
La quarta forma di potere è il coraggio. Per dare l’im-
pressione di avere coraggio devi mostrare di essere disposto
a correre dei rischi. Devi parlare chiaro, insistere ed essere
pronto sia a concludere l’affare che a rinunciarci. Ogni volta
che trovi il coraggio di dire la tua e di chiedere chiaramente
ciò che desideri, offrendo il supporto necessario, dai prova di
un certo tipo di coraggio che ti conferisce un’aria autorevole.
Il quinto tipo di potere è l’impegno. Quando dai l’impres-
sione di mettere tutta la tua volontà per il buon esito di una
trattativa e per superare qualunque ostacolo si frapponga
al raggiungimento di un accordo, ti accorgerai di irradiare
un’aura di potere, che spesso induce le persone a collaborare
e a trovare un punto d’incontro con te.
La sesta tipologia di potere è la competenza. Si manifesta
ogniqualvolta confermi di essere ben informato sull’oggetto
della negoziazione. Chi, in qualunque ambito, è conside-
rato un esperto esercita una certa influenza su chi non si
sente altrettanto competente. Quanto più ti sarai preparato
e avrai fatto un lavoro di ricerca prima dell’incontro, tanto
più darai l’impressione di essere ben ferrato nella materia
di cui si sta trattando.
La settima forma di potere di cui puoi avvalerti è la cono-
scenza dei bisogni altrui. Per svilupparla è necessario che tu
scopra tutto il possibile sulla controparte, prima di iniziare
la contrattazione. Quanto più tempo ti prenderai per appro-
fondire le esatte condizioni in cui si trova il tuo interlocuto-
re, tanta più influenza avrai nella negoziazione.
Victor Kiam, proprietario della Remington Corporation,
racconta della trattativa da lui condotta per l’acquisto di
275
una società più piccola. Il proprietario gli chiese una cifra
di circa due milioni di dollari, sostenendo che l’azienda era
in ottime condizioni e che quindi valeva l’intera somma ri-
chiesta. Kiam, una volta venuto a conoscenza dei finanzia-
tori della società, fece ricorso ai suoi contatti e scoprì che
in realtà stava per fallire e che il proprietario era talmente
disperato da dover vendere al più presto.
Grazie a queste informazioni privilegiate, alla fine Kiam
riuscì ad ottenere un prezzo molto più conveniente. Eviden-
temente, conoscere le reali esigenze del suo interlocutore gli
diede un netto vantaggio.
L’ottavo tipo di potere che può essere utile sviluppare è
l’empatia. La componente emotiva prevale sempre nei com-
portamenti umani, quali che siano. Quando un individuo
si rende conto che l’interlocutore con cui sta negoziando si
immedesima nella sua situazione, diventa molto più flessi-
bile e accomodante.
L’immagine del negoziatore che si esprime senza mezzi
termini è per lo più falsa. Gli studi compiuti sui professionisti
di alto livello rivelano che si tratta di soggetti fortemente em-
patici, semplici, orientati a trovare delle soluzioni e con cui è
piacevole fare affari. I negoziatori esperti sono generalmente
persone molto gentili. Manifestano fin dall’inizio la chiara
intenzione di trovare un compromesso conveniente per tutti.
La nona manifestazione di potere consiste nel premio o
nella punizione. Quando la tua controparte si rende conto
che hai la possibilità di aiutarla o di danneggiarla, di solito
si mostra molto più collaborativa di quanto accadrebbe se
percepisse l’assenza di questa prerogativa.
L’ultima e decima forma di potere che è possibile eserci-
tare nel corso di una trattativa riguarda l’investimento, sia di
276
tempo che di denaro o di entrambi. Far notare che hai in-
vestito molto nell’oggetto della contrattazione ti conferisce
delle potenzialità che non avresti se avessi dedicato meno
tempo e fatica alla trattativa.
Per esempio, quando acquistai la mia attuale casa, mi
misi a tavolino con il vecchio proprietario e gli dissi che io
e mia moglie ne avevamo già visitate oltre centocinquanta,
e che la sua era la prima per la quale avevamo deciso di fare
un’offerta. Sebbene l’abitazione fosse sul mercato da poche
settimane, il venditore capì subito che eravamo persone se-
rie, e impostò insieme a noi una trattativa altrettanto corret-
ta, che si risolse in una vendita conveniente per lui e in un
acquisto soddisfacente per noi. Se gli avessimo detto che era
una delle prime case che avevamo visto, forse il suo atteggia-
mento sarebbe stato completamente diverso.
In ogni caso, spetta a te decidere in fase di negoziazio-
ne se influenzare il tuo interlocutore o esserne influenzato.
Quante più forme di potere sarai in grado di sviluppare e
utilizzare a tuo vantaggio nel corso di una trattativa, tanto
più ti muoverai in maniera convincente ed efficace.

1. La prossima volta che ti impegni in un acquisto o in
una vendita importante, o che intraprendi una trat-
tativa di qualsiasi genere, ripassa le diverse forme di
potere qui descritte e pensa a come sfruttarle per oc-
cupare in una posizione di vantaggio. Metti per iscrit-
to le tue riflessioni e discutile con qualcuno, in modo
da assicurarti la preparazione necessaria.
2. Esercitati a utilizzare il potere dell’indifferenza in ogni
trattativa, come fosse un atteggiamento del tutto na-
277
turale. Apparire distaccato o disinteressato rispetto al
successo di una trattativa, spesso innervosisce l’interlo-
cutore e lo spinge a fare delle concessioni prima ancora
di aver preso una decisione o avanzato un’offerta.
84. La Legge del Desiderio

La parte che desidera maggiormente il successo
della trattativa sarà quella con minore
forza contrattuale.
Maggiore è il tuo desiderio di effettuare l’acquisto o la
vendita, minore sarà il tuo potere contrattuale. I negoziatori
più abili sviluppano la capacità di apparire educati ma di-
stanti, come se avessero molte altre opzioni a disposizione,
tutte allettanti come la proposta che hanno davanti.
Primo corollario della Legge del Desiderio

Indipendentemente dall’intensità con cui desideri
qualcosa, devi sempre mostrarti neutrale e distaccato.
Quanto più l’oggetto è importante per te, tanto più devi
sforzarti di tenere un atteggiamento impassibile, insensibile
e indecifrabile.
Non sorridere e cerca di non mostrarti coinvolto in alcun
modo. La migliore strategia è apparire leggermente annoiati.
Secondo corollario della Legge del Desiderio

Quanto più farai desiderare l’affare al tuo
interlocutore, tanto più la trattativa si chiuderà
in maniera per te vantaggiosa.
278
Questo principio, naturalmente, è l’essenza di ogni ven-
dita di successo. Concentra i tuoi sforzi per creare valore e
fai notare alla controparte che potrà godere di diversi bene-
fici realizzando l’acquisto o la vendita.
Il desiderio è l’elemento decisivo.
I commercianti di giada cinesi erano famosi perché mo-
stravano una pietra alla volta a ogni potenziale cliente. I cinesi,
per consuetudine, rimanevano impassibili e imperscrutabili
nelle espressioni del volto; tuttavia, quando il cliente vedeva
un pezzo di giada che gli piaceva molto, dilatava visibilmente
le pupille. Al commerciante, quindi, bastava osservare con
grande attenzione questo dettaglio: quando le pupille del
cliente si dilatavano, sapeva che quello era il pezzo preferito,
sul quale poteva condurre una trattativa soddisfacente.

1. Prima di iniziare a negoziare, stila un elenco di tutti
i vantaggi che l’altra persona trarrà conducendo una
trattativa con te. Organizzalo in base alle priorità,
partendo dal beneficio più allettante fino al meno
convincente. Menziona i vantaggi chiave nel corso
della trattativa e presta attenzione alla reazione della
controparte.
2. Sii sempre gentile e cordiale nel corso della negozia-
zione. Ciò ti permetterà di cambiare idea abbastanza
facilmente, di fare concessioni e di scendere a com-
promessi senza che il tuo ego sia d’intralcio. In questo
modo il tuo interlocutore sarà meglio disposto a farti
delle concessioni e a trovare un accordo con te al mo-
mento opportuno.
279
85. La Legge della Reciprocità
Le persone hanno un profondo bisogno inconscio
di ricambiare tutto ciò che viene fatto per loro.
La Legge della Reciprocità è uno dei fattori più influenti
sul comportamento umano. Questo perché a nessuno piace
sentirsi in obbligo nei confronti di un altro. Quando una
persona fa qualcosa di bello per noi, è nostro desiderio ripa-
garla, ricambiare il suo gesto. Vogliamo essere alla pari. Di
conseguenza, creiamo l’occasione per fare qualcosa di altret-
tanto bello in cambio. Questa legge è alla base del diritto
contrattuale ed è il collante che tiene unita la maggior parte
dei rapporti umani.
Nel corso di una trattativa, la Legge della Reciprocità vie-
ne applicata soprattutto quando si raggiunge il momento di
fare delle concessioni. Idealmente, a ogni beneficio accordato
da una delle parti nell’ambito di una contrattazione dovrebbe
corrisponderne uno dalla controparte. Accordare e ottenere
vantaggi spesso costituisce l’essenza stessa di una trattativa.
Primo corollario della Legge della Reciprocità

La persona che per prima accorda una concessione
dimostra di essere quella più interessata
al raggiungimento dell’accordo.
Evita pertanto di essere il primo a fare una concessio-

ne, anche la più piccola. Cerca piuttosto di essere gentile e
interessato, ma rimani in silenzio. La prima persona a fare
un cedimento è di solito quella che ne farà ulteriori, spes-
so senza ottenere nulla in cambio. La maggior parte degli
280
acquirenti e dei venditori sono consapevoli di questa ten-
denza. Sanno che le prime concessioni rivelano entusiasmo
e desiderio nella trattativa, e sono pronti ad approfittarsene.
Fai attenzione.
Secondo corollario della Legge della Reciprocità

A ogni concessione accordata nel corso di una
trattativa dovrebbe corrisponderne una di pari li-
vello o di valore superiore fatta dalla controparte.
Se l’interlocutore chiede qualcosa, lo si può soddisfare, ma

mai senza chiedere qualcosa in cambio. Se non chiedi una
contropartita, il beneficio che avrai accordato verrà conside-
rato privo di valore e non ti aiuterà a proseguire la trattativa.
Se una persona ti chiede di concedere un prezzo miglio-
re, rispondi che per farlo dovrai diminuire la quantità di
merce offerta o allungare i tempi di consegna. Anche se la
concessione non ha alcun costo o è priva di valore, non devi
farlo capire all’interlocutore; al contrario, devi fare in modo
che lui la consideri importante, se vuoi che la contrattazione
vada a buon fine.
Terzo corollario della Legge della Reciprocità

Piccole concessioni su questioni di poco conto
aiutano a ottenere grandi concessioni nel caso
si debbano concludere affari importanti.
Una delle migliori strategie negoziali consiste nell’essere

disposti a cedere qualcosa per ottenere qualcos’altro in cam-
bio. Quando ti sforzi di essere ragionevole, accordando delle
concessioni su aspetti che per te non sono determinanti, crei
281
le condizioni per ottenere un beneficio di valore uguale o
superiore in seguito.

1. Utilizza il principio della reciprocità a tuo vantaggio.
Prima di iniziare la trattativa, fai un elenco delle que-
stioni più importanti per la controparte e decidi qua-
li concessioni sei disposto ad accordare per ottenere
quello che vuoi. Questo tipo di preparazione rafforza
considerevolmente la tua capacità contrattuale.
2. Stabilisci qual è il miglior prezzo o l’offerta più van-
taggiosa, prima di iniziare la contrattazione. Poi, indi-
vidua un eventuale piano B e decidi fino a che punto
sei disposto a spingerti per raggiungere l’accordo. Ipo-
tizza un’eventuale posizione “alternativa” e decidi qual
è il massimo beneficio che sei disposto a concedere.
Compiere con il giusto anticipo questo tipo di analisi
ti renderà un negoziatore molto più abile.
86. La Legge della Ritirata

Non potrai conoscere il prezzo e le condizioni finali
finché non ti sarai alzato e non te ne sarai andato.
Per essere certo che una trattativa si concluda nel miglior
modo possibile, non ti servirà a nulla contrattare e discutere
i dettagli dell’eventuale accordo, se prima non avrai messo in
chiaro che sei disposto ad abbandonare del tutto la trattativa.
Quando vivevo in Messico, ricorrevo spesso allo scambio
merce e acquistavo diversi oggetti nei mercati e nei bazar.
Dopo un po’ mi resi conto che era inutile passare ore e ore
282
a contrattare: l’unico momento in cui riuscivo realmente
a sapere quanto il venditore fosse disposto ad abbassare il
prezzo era quello in cui stringevo le spalle, lo ringraziavo per
il suo tempo e me ne andavo. Una volta dovetti allontanar-
mi di un intero isolato, camminando senza voltarmi e sen-
za guardare indietro, prima che il proprietario del negozio
decidesse di corrermi dietro per vendere l’oggetto all’ultimo
prezzo che gli avevo offerto.
Primo corollario della Legge della Ritirata

Il potere contrattuale è nelle mani della parte
che può andarsene senza battere ciglio.
Quando ti prepari ad andare via, mostrati comunque cor-

diale, misurato nei toni e gentile. Ringrazia l’altra persona
per il tempo che ti ha dedicato e per la sua considerazione.
Lascia la porta aperta, in modo che tu possa eventual-
mente riprendere la trattativa senza perdere la faccia.

Abbandonare una trattativa
è solo un altro modo di negoziare.
I migliori negoziatori, sia a livello nazionale che interna-

zionale, sono estremamente abili a congedarsi e ad abban-
donare la trattativa.
Sono capaci di lasciare la stanza, l’edificio, la città e anche
il Paese se necessario, per rafforzare posizione e autorevo-
lezza nel corso di una contrattazione.
Avviene spesso, nell’ambito delle contrattazioni di grup-
po, che uno o più membri chiave di un team si alzi arrab-
283
biato e abbandoni la riunione come una furia, giurando di
non ritornare. In realtà, questo comportamento rientra in
una strategia precisa: qualcuno, infatti, resterà nella stanza e
cercherà di raggiungere un accordo che induca chi è uscito
a rientrare, riprendendo la discussione. Chi resta dovrà ap-
parire cordiale e accomodante, come se facesse davvero gli
interessi della controparte. Questa tattica è molto comune
nelle trattative relative alla gestione della forza lavoro.
Esiste un’altra versione di questa tecnica, denominata
“bravo ragazzo-cattivo ragazzo”. In questo caso, vi sono due
negoziatori, o interrogatori nel caso delle indagini di polizia,
uno dei quali si mostrerà duro ed esigente, mentre l’altro
sarà cordiale e accomodante. Uno si comporterà in maniera
tutt’altro che ragionevole, mentre il “bravo ragazzo” cercherà
di raggiungere un accordo, inducendo l’altra parte a conce-
dere qualcosa che plachi il “cattivo ragazzo”. Fa tutto parte
del gioco, ed è importante ricordare che qualcuno potrebbe
decidere di utilizzare con noi questo tipo di stratagemma.

1. Prima ancora di iniziare una trattativa, devi essere
pronto ad alzarti e ad abbandonarla.
Assicurati che tutti, nel tuo team, siano a conoscenza
di questa tattica e sappiano in quali situazioni metterla
in atto. Al momento opportuno, quindi, alzatevi tutti e
avviatevi verso la porta. Questo comportamento spes-
so confonde e disorienta totalmente la controparte.
2. Sii pronto a interrompere una contrattazione nel mo-
mento stesso in cui ti viene fatta un’offerta inadeguata,
o ti viene posta una condizione inaccettabile. Chiudi
la ventiquattrore, ringrazia l’interlocutore per il suo
284
tempo e dirigiti verso la porta. Se riesci a farlo, otterrai
offerte senz’altro migliori.
87. La Legge della Irrevocabilità

Nessuna trattativa può dirsi definitiva.
Accade spesso che al termine di una contrattazione una
o entrambe le parti si rendano conto che un certo problema
non è stato risolto in modo soddisfacente. Può anche suc-
cedere che vi sia un cambiamento di condizioni tra la firma
del contratto e il momento della sua applicazione. In ogni
caso, ciò che conta è che una delle parti non è soddisfatta del
risultato ottenuto.
Qualcuno, evidentemente, ha la sensazione di aver “per-
so”. Ciò non è accettabile, soprattutto nel caso in cui i due
contraenti stiano pensando di condurre insieme altre trat-
tative, in futuro.
Primo corollario della Legge della Irrevocabilità

Se non sei soddisfatto dell’accordo raggiunto,
chiedi di riaprire la trattativa.
La maggior parte delle persone sono ragionevoli e vo-

gliono che tutte le parti di una trattativa siano soddisfatte
dei risultati raggiunti, soprattutto se questi ultimi si riper-
cuoteranno su un periodo di tempo piuttosto lungo. Qua-
lora ti accorga che un termine o una condizione particolare
non ti soddisfano, non esitare a tornare dalla controparte,
chiedendo di modificare gli accordi.
285
Cerca di capire quali benefici trarrebbe il tuo interlocutore
dai cambiamenti che vuoi proporre. Non avere paura di espri-
mere la tua insoddisfazione per la situazione in cui ti trovi, e
fai tranquillamente notare che desideri modificare l’accordo
in modo da renderlo più equo e adeguato alle tue esigenze.
Secondo corollario della Legge della Irrevocabilità

Utilizza regolarmente il pensiero a base zero
e domandati: “Se potessi condurre nuovamente
questa trattativa, accetterei le stesse condizioni?”.
Devi essere disposto a esaminare in maniera obiettiva le

decisioni prese in precedenza, applicando il pensiero a base
zero. Poniti questa domanda: “Se ancora non avessi raggiunto
l’accordo, alla luce delle informazioni di cui dispongo, intra-
prenderei comunque la trattativa?”. La capacità di rivedere
continuamente le decisioni prese impedisce al tuo ego di in-
fluenzarle, e ti consente di esaminare con onestà e senso della
realtà la situazione in cui ti trovi. A volte, questa consapevo-
lezza critica è indicativa di un negoziatore di livello superiore.

1. Riesamina la tua situazione, in particolare gli accor-
di di cui non sei del tutto soddisfatto. Pensa a come
poter riaprire la contrattazione e individua i termini
e le condizioni che potrebbero rispondere meglio alle
tue esigenze.
2. Ogni volta che ti senti stressato o che non sei sod-
disfatto degli accordi presi, oppure quando ti accorgi
che sono le aspettative della controparte a essere state
disattese, prendi l’iniziativa di rivedere l’accordo e tro-
286
va un modo per renderlo più soddisfacente sia per te
che per l’altra parte. Pensa a lungo termine.
Riepilogo
Negoziare è un’attività normale, che fa parte della vita
e nella quale devi diventare molto abile: soprattutto per ri-
spetto verso te stesso. Come in ogni altro settore, la chiave
per raggiungere l’eccellenza consiste nel fare pratica ogni
volta che si può. Devi cercare di rendere tutto un gioco.
Chiediti cosa vuoi veramente. Esigi prezzi migliori, ter-
mini migliori, condizioni migliori, tassi di interesse miglio-
ri: pretendi il meglio, sempre.
È importante che tu sappia di poter risparmiare mesi o
addirittura anni di duro lavoro imparando a diventare un
eccellente negoziatore per conto tuo. Se pensi di poterci ri-
uscire, ci riuscirai.
Per farlo, ti basterà chiedere.
287
CAPITOLO OTTO
Le Leggi della Gestione

del Tempo
88. La Legge della Chiarezza
89. La Legge delle Priorità
90. La Legge delle Posteriorità
91. La Legge della Risorsa di Maggior Valore
93. La Legge delle Ricompense
94. La Legge della Sequenzialità
95. La Legge dell’Effetto Leva
96. La Legge della Tempestività
97. La Legge della Pratica
98. La Legge della Pressione Temporale
99. La Legge della Gestione Esclusiva
100. La Legge della Competenza
Le Leggi della Gestione
del Tempo
C
iò che sei oggi e ciò che diventerai domani dipende dal
tuo modo di pensare e da come utilizzi il tempo di cui
disponi. Il tuo atteggiamento nei confronti del tempo è
un fattore critico in tutto ciò che fai e in tutto ciò che realizzi.
Quando iniziai a studiare le persone di successo, scoprii
che tutte avevano una caratteristica comune. Di ognuno, in-
fatti, si poteva dire che era “molto ben organizzato”.
Le persone di successo hanno sviluppato la capacità di
realizzare molte più cose nello stesso periodo di tempo ri-
spetto alle persone di scarso successo. Hanno obiettivi e sco-
pi precisi, piani chiari e specifici e agende organizzate, che
consentono di concentrarsi sempre su un uso ottimale del
loro prezioso tempo.
Il più grande cambiamento di paradigma che io abbia
sperimentato in relazione al tempo ebbe luogo alcuni anni fa,
quando rividi il mio modo di pensare al rapporto con questo
elemento. Fino ad allora, mi ero considerato come una specie
di “sole” al centro del mio universo, con tutti i pianeti, o fat-
tori della mia vita, che ruotavano intorno a me descrivendo
grandi orbite, a volte avvicinandosi, altre allontanandosi.
Uno di questi pianeti era la “gestione del tempo”, che
entrava e usciva dall’orbita ogni volta che mi imbattevo in
un libro, in un articolo o in un nastro sulle tecniche esistenti
in materia.
289
Il grande cambiamento ebbe luogo quando invertii il
mio punto di vista, rendendomi conto che la gestione del
tempo era in realtà il sole all’interno della mia esistenza e
che tutti gli altri fattori erano i pianeti che vi orbitavano
intorno. Improvvisamente, compresi che se avessi imparato
ad avere un controllo totale del tempo a mia disposizione,
ogni altro aspetto della mia vita si sarebbe sistemato. E in
effetti fu proprio così.
Molto spesso accade che persone dotate delle stesse ca-
pacità e con una preparazione simile entrino in un settore
competitivo con lo stesso livello di responsabilità, e perce-
piscano lo stesso reddito. Dieci anni dopo, tuttavia, alcuni
guadagnano cinque o dieci volte di più degli altri. Si tratta
di professionisti di alto livello, che hanno uffici con la pol-
trona in pelle nera e maggiori responsabilità. Sono molto
rispettati e stimati dai loro collaboratori e colleghi. Hanno
una vita migliore, case più belle e famiglie più felici.
L’unica cosa che sembra accomunarli tutti è il fatto di
riuscire realizzare molte più cose nello stesso lasso di tempo,
rispetto a chi li circonda. Sfruttano in modo diverso ogni
singolo minuto e ogni singola ora delle loro giornate. Sono
molto più produttivi. E dal momento che riescono a fare
molte più cose, vengono affidati loro compiti di maggiore
importanza. Di conseguenza, percepiscono compensi più
alti e ottengono promozioni più velocemente.
La buona notizia è che se imparerai e metterai in prati-
ca le loro tecniche di gestione, le leggi e i principi universali
sull’utilizzo del tempo, inizierai immediatamente a spostarti
sulla corsia preferenziale dell’esistenza. Metti il piede sull’ac-
celeratore della tua carriera. Comincia a realizzare molte più
cose e più velocemente, sia nel lavoro che nella vita personale.
290
Chi ha messo in pratica le Leggi della Gestione del Tempo
arriva a sostenere che proprio queste lo abbiano aiutato a far
decollare la carriera, a far crescere il reddito e, anche se può sem-
brare strano, a passare molto più tempo con famiglia e amici.
Le Leggi della Gestione del Tempo sono atemporali ed
eterne. Funzionano ovunque e valgono per tutti. Quando la
tua attività rispetterà queste leggi e principi, inizierai a rea-
lizzare molto più di quanto tu abbia mai creduto possibile.
88. La Legge della Chiarezza

Quanto più chiaramente definisci i tuoi obiettivi
e i tuoi scopi, tanto più riuscirai a realizzarli
in maniera efficiente ed efficace.
La chiarezza incide forse per l’ottanta per cento nel rag-
giungimento del successo e della felicità. La sua assenza è
quasi certamente la causa principale di frustrazione e in-
successo. Ecco perché diciamo che “l’obiettivo è il successo,
tutto il resto è secondario”. Le persone che hanno obiettivi
ben precisi e che li mettono per iscritto in maniera netta re-
alizzano molte più cose e in meno tempo rispetto a quanto
possano immaginare coloro che non lo fanno. Questo prin-
cipio è valido ovunque e in ogni circostanza.
Si potrebbe dire, addirittura, che tre sono i fattori chiave
per ottenere risultati di un certo livello: “Chiarezza, chiarez-
za, chiarezza”, in relazione ai propri obiettivi. Solo chi è in
grado di definire con chiarezza ciò che vuole raggiungere,
avrà successo nella vita.
Quanto più rifletti sui tuoi obiettivi, scrivendoli e riscri-
vendoli, tanto più risulteranno chiari. Quanta più chiarezza
291
farai sulle tue aspirazioni, tanto più le circostanze ti agevo-
leranno nel realizzarle. D’altro canto, lentamente smetterai
di dedicarti a ciò che ti allontana dai tuoi desideri.
Ancora una volta, ti propongo di ricorrere a un semplice
processo in sette fasi, per raggiungere più velocemente e fa-
cilmente i tuoi obiettivi.
In primo luogo, stabilisci esattamente cosa vuoi ottenere
in ogni ambito della tua vita. Sii specifico!
In secondo luogo, prendi nota di queste tue attese, con
chiarezza e nel dettaglio.
Terzo: fissa una scadenza ben precisa. Se si tratta di un
grande obiettivo, suddividilo in obiettivi più piccoli e ipotiz-
za ulteriori scadenze per il loro raggiungimento; metti per
iscritto le date in ordine cronologico.
Quarto: stila un elenco di tutto ciò che pensi di dover
fare per raggiungere l’obiettivo. Mano a mano che ti vengo-
no in mente nuovi elementi, aggiungili.
Quinto: organizza le voci della lista sulla base di un pia-
no che ne stabilisca il corretto ordine di priorità.
Sesto: metti immediatamente in atto l’azione più impor-
tante prevista dal piano. È fondamentale!
Settimo: ogni giorno fai qualcosa che ti porti a realizzare uno
o più obiettivi di una certa importanza. Conserva lo slancio!
Nella nostra società, meno del tre per cento degli adulti
mette per iscritto i propri obiettivi e i piani su cui lavorare
ogni giorno. Se deciderai di sederti e di prendere nota di
ciò che desideri, entrerai a far parte di quel tre per cento e
inizierai a ottenere gli stessi risultati.
Studia e rivedi i tuoi obiettivi ogni giorno, per avere con-
ferma che siano i tuoi propositi principali. Col passare del
tempo, ti accorgerai che ci sono nuove finalità da aggiungere
292
all’elenco, così come ce ne saranno altre che, non essendo
più importanti, dovrai eliminare.
Quali che siano i tuoi scopi, inseriscili sempre in un pia-
no dettagliato, mettili per iscritto e lavoraci ogni giorno.
Questo è il segreto per operare al meglio e ottenere il mas-
simo risultato.

1. Stila un elenco di dieci traguardi che vorresti raggiun-
gere nel prossimo anno. Prendine nota utilizzando il
tempo presente, come se fosse già passato un anno e
tu li avessi già realizzati.
2. Scorrendo il tuo elenco di obiettivi, poniti la seguente do-
manda: “Quale di questi, nel caso riuscissi a realizzarlo,
avrebbe l’impatto più positivo sulla mia vita?”. Qualunque
esso sia, cerchialo e riscrivilo su un altro foglio di carta.
3. A questo punto, applica all’obiettivo isolato il metodo
in sette fasi appena descritto. Fissa un termine, elabo-
ra un piano, mettilo in azione e lavoraci ogni giorno.
Il raggiungimento di questo traguardo deve diventare
il tuo pensiero fisso per le settimane e i mesi a venire.
Preparati a vivere alcuni cambiamenti sorprendenti,
nella tua vita.
89. La Legge delle Priorità

La capacità di fissare priorità chiare e precise
nel tempo avrà effetti sensibili
sulla qualità della tua vita.
293
Il modo peggiore di utilizzare il proprio tempo consiste nel
fare molto bene ciò che non è affatto necessario fare. Secondo
il principio di Pareto, il venti per cento delle tue attività rap-
presenta l’ottanta per cento del loro valore. Questo significa
che se hai un elenco di dieci cose da fare, due di esse avranno
un valore maggiore rispetto alle altre voci considerate.
Per realizzare grandi cose, è fondamentale concentrarsi
sulle poche attività che attribuiscono maggior valore alla tua
vita e al tuo lavoro.
Qualunque cosa tu faccia, genera delle conseguenze; per
stabilire qual è il valore di ogni singola priorità del tuo elen-
co è sufficiente che ti domandi cosa accadrebbe nel caso tu
facessi o meno quella determinata cosa. Le attività impor-
tanti producono effetti significativi sulla tua vita e sulla tua
carriera. Al contrario, le scelte meno rilevanti hanno con-
seguenze limitate o di scarso valore sulla tua esistenza e sul
tuo percorso professionale. Il segno distintivo di una mente
superiore consiste nella capacità di considerare tutte le pos-
sibili conseguenze, prima di agire.
Chiediti continuamente: “In che modo posso utilizzare
al meglio il tempo di cui dispongo?”. Qualunque sia la ri-
sposta, mettila in pratica.
Se sarai in grado di svolgere quei pochi compiti che fan-
no la differenza, avrai sviluppato la qualità fondamentale,
che renderà possibile tutto il resto.

1. Elenca tutte le attività di cui ti occupi nell’ambito del
tuo lavoro. A questo punto, analizza l’elenco e selezio-
na da tre a cinque compiti, che siano più importanti
della somma di tutti gli altri.
294
2. Immagina che alla fine del mese riceverai un bonus
di centomila dollari, se riuscirai a concentrarti sulle
tue massime priorità in ogni momento della giornata.
In che modo potrebbero spingerti a modificare il tuo
comportamento? Quali cose faresti in modo diverso?
90. La Legge delle Posteriorità

Prima di iniziare una nuova attività,
devi sempre interromperne una vecchia.
Per mantenere il controllo sulla tua vita è necessario che
tu smetta di dedicarti ad attività che non hanno più lo stes-
so valore o che non sono altrettanto importanti di altre che
potresti svolgere.
Hai già molte cose da fare e troppo poco tempo a dispo-
sizione. Una persona media, oggi, lavora sfruttando circa il
centodieci per cento delle proprie capacità, se non di più. Sei
pieno di impegni. Non hai più tempo libero.
Le tue priorità cambiano con l’evolvere della tua vita. Mano
a mano che passi da una fase all’altra dell’esistenza, o che cre-
sce il tuo livello di responsabilità in ambito lavorativo, alcune
attività che prima erano prioritarie perdono di importanza.
Non smettere mai di chiederti: “Ci sono impegni che pos-
so limitare, delegare o interrompere affinché mi rimanga del
tempo da dedicare ad altri che considero più importanti?”.
Per iniziare una nuova attività, devi prima abbandonarne
una vecchia.
È come dire: “Per aprire una porta, bisogna chiuderne
un’altra.” Analizza con cura il tempo che hai a disposizione
e trova il coraggio di mettere da parte ciò che non ha la
295
stessa importanza di prima, soprattutto rispetto a nuovi im-
pegni cui potresti dedicarti.
Per avviare qualcosa, occorre prima fermarsi. Per entrare
in un luogo, è necessario uscire da un altro. Non è possibile
intraprendere una nuova attività senza avere deciso di in-
terromperne un’altra. Si tratta solo di stabilire quale attività
non deve essere più svolta.

1. Analizza i tuoi impegni lavorativi e stila un elenco
delle attività che ti impegnano di più. Quale di queste
potresti interrompere o delegare per avere più tempo
da dedicare a un altro lavoro cui attribuisci più valore?
2. Metti a confronto le tue mansioni quotidiane con il
tuo reddito annuo. Offriresti a qualcun altro l’equiva-
lente del tuo stipendio per svolgerle? Se la risposta è
no, smetti immediatamente di occuparti di quei com-
piti e delegali a qualcuno che sia in grado di portarli a
termine altrettanto bene.
91. La Legge della Risorsa

di Maggior Valore
La tua capacità di guadagnare rappresenta
il bene più prezioso di cui disponi.
Un bene è qualcosa che produce un prevedibile e costan-
te flusso di cassa. Il bene più prezioso di cui un individuo
dispone consiste probabilmente nella sua capacità di guada-
gnare denaro.
296
In un’economia competitiva come quella in cui ope-
riamo, sfruttare la nostra intelligenza e le nostre abilità
per lavorare, essere produttivi in un determinato ambito
e guadagnare del denaro può aiutarci a produrre decine
di migliaia di dollari ogni anno. Potremmo perdere tutto,
tutti i nostri averi, ma finché conserveremo la capacità di
guadagnare, potremo continuare a godere dei più elevati
standard di vita del mondo.
Ti ci è voluta una vita intera per sviluppare la capacità di
guadagnare che hai oggi. Ricorda, però, che questo bene si
svaluta, proprio come una macchina o un’apparecchiatura.
Impegnati a conservarlo e a migliorarlo, per continuare a
essere produttivo e a mantenere alto il livello delle tue pre-
stazioni e dei tuoi risultati.
Conoscenza e competenza sono le parole chiave del XXI
secolo. La tua capacità di guadagnare dipende dal mix esclu-
sivo di questi due elementi, nella misura in cui ne disponi in
un determinato momento. Tieni presente che, qualora nel
tuo settore si registrassero dei rapidi cambiamenti, le tue
conoscenze e competenze sarebbero destinate a diventare
rapidamente obsolete. Pertanto, se desideri anche solo man-
tenere il tuo attuale livello di carriera, senza necessariamen-
te aspirare ad avanzare, dovrai aggiornare continuamente le
conoscenze e le abilità vecchie con quelle nuove.
Oggi vieni remunerato esattamente per quello che vali,
né più né meno; ti pagano sulla base della tua effettiva ca-
pacità di guadagnare. Se desideri migliorare il tuo tenore
di vita, è necessario che tu potenzi la tua capacità di gua-
dagnare attraverso un processo sistematico e deliberato di
apprendimento e di pratica di nuove competenze e abilità.
297
1. Stabilisci quali competenze specifiche ti rendono la
risorsa più preziosa all’interno della tua organizzazio-
ne. Quali di queste risultano essenziali per generare il
reddito che percepisci? Indipendentemente dalla ri-
sposta, elabora un piano per migliorare le tue abilità
in ognuna di queste aree critiche.
2. Esamina il cammino che dovrai percorrere nella tua
vita. In che cosa dovresti assolutamente eccellere da
qui ai prossimi cinque anni, se vuoi continuare a go-
dere del tuo attuale tenore di vita o addirittura miglio-
rarlo? Qualunque sia la risposta, identifica le compe-
tenze fondamentali di cui hai bisogno ed elabora un
piano per acquisirle.

Ogni minuto dedicato alla pianificazione consente
di risparmiarne dieci in fase di esecuzione.
Lo scopo della pianificazione strategica aziendale è rior-
ganizzare e ristrutturare le attività e le risorse interne al fine
di aumentare il “rendimento del capitale”, o il ritorno del
denaro investito e impiegato in azienda. La “pianificazione
strategica personale” ha invece l’obiettivo di incrementare il
“ritorno di energia”, ovvero il rendimento del capitale men-
tale, emotivo, fisico e spirituale che l’individuo investe nella
sua vita e nella sua carriera.
Ogni minuto che dedichi alla pianificazione dei tuoi
obiettivi, delle tue attività e del tuo tempo ti permetterà di
risparmiarne dieci in fase di esecuzione dei piani elaborati.
298
Pertanto, la preparazione di una dettagliata strategia ti darà
un ritorno di dieci volte, o del mille per cento, sul tuo inve-
stimento di energia mentale, emotiva e fisica.
Ci vogliono appena dieci/dodici minuti per pianificare
una giornata. Questo investimento di tempo ti farà rispar-
miare cento/centoventi minuti al momento di mettere in
pratica i tuoi programmi. Dal primo giorno in cui inizierai a
pianificare la giornata in anticipo, osserverai un incremento
del tempo attivo di circa due ore al giorno, un aumento del
venticinque per cento in termini di produttività e prestazio-
ni e una crescita del ROE [Ndt: Return On Equity, indice di
redditività del capitale].
Il segreto per essere efficienti consiste nel disporre di una
buona agenda. Teoricamente, qualsiasi agenda va bene se
impari a utilizzarla rendendola il fulcro del tuo sistema di
gestione del tempo. Oggi, i palmari e gli assistenti digitali
personali (PDA), in combinazione con i personal computer,
consentono di pianificare il proprio tempo con maggiore ef-
ficienza di quanto fosse possibile in passato.
Alla base del tuo sistema di pianificazione del tempo ci
dovrà essere un elenco generale di tutto ciò che pensi di do-
ver fare in un futuro imprecisato. Mano a mano che nascono
nuove idee, obiettivi, compiti e responsabilità, prendine nota
nella lista. Non affidare nulla alla memoria.
Pianifica ogni mese in anticipo, trasferendo le voci di
pertinenza dall’elenco generale a quello mensile. È un’atti-
vità che conviene svolgere l’ultima settimana di ogni mese.
Pianifica ogni settimana in anticipo, trasferendo le voci
opportune dall’elenco mensile all’elenco settimanale. Ti sug-
gerisco di dedicarti a questa operazione il weekend prece-
dente alla settimana di riferimento.
299
Pianifica ogni giorno in anticipo, trasferendo le voci
dall’elenco settimanale a quello quotidiano, infine comple-
ta l’elenco aggiungendo qualunque altra cosa debba essere
fatta quel giorno. Porta a termine questo impegno la sera
precedente al giorno in questione.
Prima di iniziare qualsiasi progetto, incontro e obiettivo,
pianificalo sempre nel dettaglio. L’operazione stessa ti obbli-
gherà a riflettere meglio e con più attenzione su tutto quello
che dovrai fare. Quanto più riuscirai a immaginare quello che
devi fare e a metterlo per iscritto, tanto più veloce ed efficien-
te sarai nella fase di realizzazione di quegli stessi compiti.
Pianificare regolarmente i tuoi impegni ti permetterà di
dedicare più tempo alle attività di maggior valore; ti con-
sentirà di essere più efficace ed efficiente in ogni cosa che
fai. La regola più importante da tenere a mente è: “Pensa
per iscritto!”.
Organizza il tuo lavoro partendo sempre da un elenco.
Prendi nota di tutti i compiti e di tutte le attività, prima di
iniziare. Utilizza questo elenco come schema di riferimento.

1. Metti ordine nella tua vita stilando un elenco detta-
gliato di tutte le attività che dovrai svolgere nel pros-
simo futuro.
2. Analizza il tuo elenco attentamente e stabilisci delle
priorità prima di iniziare. Non cedere mai alla tenta-
zione di sbrigare prima gli impegni piccoli.
3. Impara a svolgere solo le attività che hanno un forte
impatto e una notevole influenza sulla tua vita. Porta-
le a termine presto e bene. Una volta che avrai svilup-
pato l’abitudine di pianificare il tuo lavoro e di fissare
300
delle priorità, il livello di stress diminuirà, la tua capa-
cità produttiva aumenterà, e la tua carriera decollerà.
93. La Legge delle Ricompense

Le tue ricompense dipenderanno sempre
dai risultati che riuscirai a raggiungere.
Se desideri che la tua remunerazione sia alta, dovrai svol-
gere diversi compiti, portarli a termine al meglio e renderti
insostituibile nella loro realizzazione. Viviamo in un sistema
meritocratico in cui esiste un rapporto di proporzionalità
diretta tra le nostre ricompense e i risultati che raggiungia-
mo e che recano benefici ad altre persone.
Il metodo più veloce per essere pagato di più e per ot-
tenere rapide promozioni consiste nel raggiungimento del
maggior numero possibile di risultati positivi, sia per l’a-
zienda che per se stessi. Indipendentemente dall’ambito in
cui operano, le persone che godono di redditi elevati e di un
tenore di vita alto sono quasi sempre quelle che ottengono
risultati migliori rispetto agli altri.
Concentrati sul rendimento, piuttosto che sulle attività.
Cerca di individuare delle tecniche che ti permettano di mi-
gliorare i risultati raggiunti e di ottenerne in numero sem-
pre maggiore in breve tempo. Valuta regolarmente ogni tua
attività e fai in modo che tutte ti consentano di ottimizzare
i risultati sia dal punto di vista qualitativo, che quantitativo.
Chiediti continuamente: “Quali risultati si aspettano che
io raggiunga?”. Cerca sempre di fare più di quello per cui sei
pagato. Compi un sforzo ulteriore. Sono in pochi a farlo, e
ti permetterà di distinguerti dagli altri.
301
1. Poniti sempre la domanda: “Perché sono sul loro li-
bro paga? Sono stato assunto per raggiungere risultati
specifici? Quali sono questi risultati e quali devo as-
solutamente centrare se non voglio mettere a repenta-
glio il mio lavoro e la mia carriera?”.
2. Individua, nell’ambito delle attività che svolgi ogni
giorno, quelle più importanti. In che modo potresti
migliorare in ognuna di queste? Cosa potresti fare per
renderti indispensabile?
3. Fai uno sforzo in più. Cosa puoi fare, ancora, rispetto
a quello per cui sei pagato? Se riesci ad acquisire l’a-
bitudine di fare sempre più del dovuto, prima o poi
verrai remunerato con cifre molto più alte di quelle
che percepisci oggi.
94. La Legge della Sequenzialità

Saper gestire il tempo di cui disponi ti consente
di controllare la sequenza degli eventi della tua vita.
Un atteggiamento mentale positivo, ottimista e fiducioso
sviluppa l’energia, stimola la creatività e la capacità di otte-
nere risultati migliori. Per avere una simile apertura è ne-
cessario sentire di avere il “controllo” sulla propria vita. Tale
percezione aiuterà a rendere eccellenti le prestazioni.
Se hai molte cose da fare, ma il tempo di cui disponi
è poco, può capitarti di provare un senso di sopraffazione
e di avere la sensazione di non riuscire più a controllare il
tuo tempo. Lo strumento della gestione del tempo, tuttavia,
302
viene in tuo aiuto e ti consente di tornare a controllare la se-
quenza degli eventi: quindi, di riprendere il controllo totale
sulla tua esistenza.
Sei sempre libero di stabilire l’ordine di svolgimento del-
le tue attività e puoi addirittura decidere di non fare alcune
cose. La tua vita oggi è il risultato delle scelte e delle deci-
sioni che hai assunto fino a questo momento. Se qualche
aspetto della tua vita non ti rende felice, spetta a te iniziare a
fare scelte diverse e a prendere decisioni migliori.
Il punto di partenza per farlo è, semplicemente, smettere
di prendere le decisioni peggiori. In qualsiasi momento puoi
fermare l’orologio e decidere di cambiare la sequenza degli
eventi nella tua vita.
Trasformandola, decidendo di fare le cose secondo un
ordine diverso, puoi invertire totalmente il corso della tua
esistenza e i risultati da te raggiunti.
Assumi il controllo completo sulla tua vita e sul tuo fu-
turo, imparando a gestire la successione degli eventi e deci-
dendo di fare alcune cose prima di altre. Compiendo scelte
nuove e prendendo decisioni migliori, metterai le mani sul
volante della tua vita e potrai orientarlo nella direzione in
cui vorrai veramente andare.

1. Analizza il modo in cui trascorri una giornata tipo o
una settimana tipo. Quali sono le attività che dovresti
incrementare o eseguire prima di tutte le altre, per mi-
gliorare le tue prestazioni e i tuoi risultati in termini
sia qualitativi che quantitativi?
2. Alcune decisioni che hai assunto in passato potreb-
bero essere all’origine dei problemi e delle difficoltà
303
che ti trovi ad affrontare oggi. Identificale e inizia im-
mediatamente a prenderne di nuove, che diano una
direzione diversa alla tua vita.
3. Assumi il controllo sugli eventi della tua vita, sulla
loro sequenza e sul tuo futuro. A quali cambiamen-
ti puoi dare immediata attuazione, per migliorare la
qualità generale della tua vita e del tuo lavoro? Quali
che siano, stabilisci di metterli in pratica da subito.
95. La Legge dell’Effetto Leva

Ci sono attività che ti permettono di realizzare
molte più cose di altre, a parità di tempo.
Il tuo obiettivo dovrebbe essere quello di diventare un simbo-
lo di moltiplicazione nella tua vita. Individuare le due o tre attività
che possono aiutarti a ottenere migliori risultati incrementerà
notevolmente il tuo valore, sia per l’azienda che per te stesso.
Trovare e utilizzare un “punto di intensità” può costitu-
ire un importante fattore di moltiplicazione. Un punto di
intensità può avere un enorme impatto sulle attività delle
altre persone. Per esempio, la decisione di intraprendere una
particolare linea di condotta, di fare un investimento, di en-
trare o uscire da un certo settore, può influire sulle attività
di molte altre persone e, di conseguenza, sull’intero futuro di
un’azienda. Quali sono i tuoi potenziali “punti di intensità”?
Il filosofo greco Archimede una volta disse: “Datemi una
leva abbastanza lunga e un punto d’appoggio e solleverò il
mondo.” Quali attività, tra quelle in cui sei impegnato, han-
no un effetto leva enorme, nel senso che incidono sulle scel-
te di altre persone e sull’uso di altre risorse?
304
Tra gli strumenti di pressione più comuni nel mondo de-
gli affari, ci sono: “il denaro degli altri”, “le conoscenze degli
altri” e “gli sforzi degli altri”.
Il denaro delle altre persone è quello che puoi prendere in
prestito per creare un effetto leva sulle tue attività lavorative,
per comprare e vendere molto più di quanto potresti se dovessi
contare solo sulle tue risorse finanziarie. Questa è la ragione
principale del ricorso al credito nel mondo del business e degli
investimenti. La capacità di accedere al denaro altrui per fare
affari può costituire un fattore determinante per il tuo successo.
Le conoscenze delle altre persone costituiscono un altro
fattore leva. La tua abilità nell’attingere alle conoscenze e
alle esperienze altrui per ottenere le informazioni più im-
portanti e le idee necessarie ad andare avanti può permet-
terti di sfruttare al meglio le risorse e ottenere risultati di
gran lunga migliori rispetto a chi cerca il successo contando
solo sulle proprie forze.
Gli sforzi degli altri si riferiscono al tempo e all’energia
che puoi acquisire e utilizzare assumendo altre persone. Per
esempio, collaboratori dotati delle competenze fondamen-
tali e delle abilità necessarie per massimizzare o sfruttare al
meglio il tuo talento e le tue risorse.
Sviluppando la capacità di mettere insieme gli sforzi, le
conoscenze e il denaro altrui, potrai realizzare molte più cose
nello stesso lasso di tempo rispetto a chi è costretto a fare
affidamento solo sull’energia personale e sulle proprie risorse.

1. Individua una o due attività che, se svolte accurata-
mente e in modo tempestivo, possano generare il
massimo profitto per te e per la tua azienda. Come
305
puoi riorganizzare il tempo di cui disponi in modo da
concentrarti esclusivamente su queste aree critiche?
2. Sviluppa un piano per acquisire e sfruttare le cono-
scenze, gli sforzi e il denaro altrui. Cosa puoi offrire
agli altri per ottenere il supporto necessario ad avan-
zare rapidamente nel tuo business e nella tua carriera?
96. La Legge della Tempestività

La capacità di agire più velocemente degli altri
può rivelarsi il tuo bene più prezioso.
Il tempo è la moneta del XXI secolo. La capacità di de-
finire le priorità e di darsi da fare per portare a termine il
lavoro presto e bene costituisce il sistema di competenze più
prezioso di cui puoi disporre sul posto di lavoro oggi.
Sviluppa un “senso di urgenza”. Solo il due per cento della
popolazione ne è in possesso, e alla fine surclassa tutti gli altri.
Le persone oggi sono impazienti. Persino la gratifica-
zione immediata non è più abbastanza rapida. Velocità ed
esecuzione hanno lo stesso valore nella mente delle persone.
Se la tua reputazione è quella di essere veloce a svolgere
il lavoro, attirerai responsabilità, opportunità e ricompense,
come fa un magnete con la limatura di ferro.
Quando vuoi che un certo compito venga portato a ter-
mine, affidalo a una persona che ha molto da fare. Le perso-
ne molto occupate lavorano a un ritmo più veloce di quanto
faccia mediamente la gente. Riescono a fare molte più cose
nello stesso arco di tempo. Pertanto, è importante che tu
riesca a crearti la fama di chi si dà da fare più degli altri, sul
posto di lavoro. Raggiungi la tua postazione con leggero an-
306
ticipo, metti un po’ più di impegno in ciò che fai e trattieniti
oltre l’orario di lavoro.
Opera in “tempo reale”: esegui rapidamente i piccoli com-
piti urgenti. Svolgili e passa rapidamente ad altro. Accelera
il passo. Muoviti più velocemente, fai subito tutto quello che
devi fare. Non perdere tempo. A volte, la capacità di prendere
in mano il lavoro e svolgerlo più velocemente di chiunque
altro è tutto ciò di cui hai bisogno per avere successo.

1. Cerca di individuare modi nuovi per svolgere il lavoro
sempre più velocemente. Quali sono i tuoi massimi
risultati? Come puoi raggiungerli in tempi più rapidi?
2. Riorganizza il lavoro in modo da offrire al tuo capo e
ai clienti ciò di cui hanno bisogno, velocemente. Farsi
venire l’idea giusta per accorciare i tempi di esecuzio-
ne di un compito può garantire un vantaggio compe-
titivo sul mercato.
3. Organizzati in modo da soddisfare le esigenze dei
tuoi clienti più velocemente rispetto ai concorrenti.
Oggi, per fare progressi nel mondo degli affari e del-
la tecnologia è necessario essere più rapidi degli altri
nell’offrire i servizi richiesti. Agisci. Correggi. Prova.
Sii veloce. Qualcuno ha investito su di te!
97. La Legge della Pratica

Esercitarsi nell’utilizzo di una competenza fonda-
mentale riduce il tempo necessario a svolgere un cer-
to compito e consente di ottenere risultati migliori.
307
Quanto più sfrutti una competenza chiave, tanto più ve-
loce sarai nell’eseguire il compito in cui è richiesta. Inoltre,
una certa padronanza di un ambito ben preciso ti permet-
terà di svolgere una maggiore mole di lavoro in meno tem-
po. Sviluppare le proprie abilità migliorerà la qualità del tuo
lavoro e ti permetterà di svolgerlo in meno tempo.
Una dattilografa altamente qualificata può digitare un
testo da cinque a dieci volte più lungo rispetto a una dat-
tilografa non qualificata, oltre a eseguire meglio il lavoro.
Le due dattilografe possono avere la stessa età, la medesima
intelligenza ed identiche doti innate, ma la dattilografa più
veloce ha sviluppato un’abilità che garantisce una resa molte
volte maggiore rispetto alla sua collega.
Usa la “curva di apprendimento” per aumentare rendi-
mento e produttività. Raggruppa i tuoi compiti e svolgi
contemporaneamente più attività dello stesso tipo. Portare
a termine diverse operazioni analoghe nello stesso mo-
mento ti permetterà di ridurre il tempo necessario a ese-
guire le successive.
Per esempio, scrivere le relazioni e le proposte una dopo
l’altra ti aiuterà a diventare più veloce ed efficiente nel tem-
po. Per scriverne una, impiegherai sempre meno tempo. Se
fai tutte le telefonate che devi una dietro l’altra, vedrai che
ognuna durerà meno e sarà più efficiente.
Utilizza la “curva di esperienza” per raggiungere il livello
più alto nel tuo settore. Diventando abile nello svolgimento di
un certo compito potrai incrementare la tua resa lavorativa sia
dal punto di vista quantitativo che dal quello qualitativo. Inol-
tre, potrai accorciare i tempi di realizzazione del lavoro stesso.
La combinazione della curva di apprendimento e della
curva di esperienza ti renderà una delle persone più produt-
308
tive e di maggior valore all’interno dell’organizzazione per
la quale lavori.

1. Devi essere deciso su quali siano i compiti più impor-
tanti che sei chiamato a svolgere, in termini di remu-
nerazione e riconoscimento. Organizzati in modo da
occuparti prevalentemente di attività di questo tipo,
anche più d’una contemporaneamente; inoltre, cer-
ca di accorciare i tempi di esecuzione delle stesse, in
modo da poter eseguire un elevato numero di compiti.
2. Sviluppa le abilità fondamentali o le competenze di
base che ti consentono di portare a termine il tuo la-
voro in maniera impeccabile. In che modo puoi mi-
gliorare nella realizzazione degli impegni più impor-
tanti richiesti dal tuo lavoro?
98. La Legge della Pressione

Temporale
Non c’è mai abbastanza tempo per fare tutto,
ma ce n’è sempre a sufficienza per fare le cose
più importanti.
Quando ti senti sotto pressione perché devi ultimare un
lavoro entro una data precisa, sei costretto a diventare molto
più efficiente di quando sai di avere molto tempo a disposi-
zione. Questo spiega perché tante persone riescono a porta-
re a termine un determinato impegno solo quando sono di
fronte a scadenze rigorose.
309
La Legge di Parkinson afferma: “Il lavoro si espande fino
a occupare tutto il tempo disponibile.” Se devi svolgere un
lavoro di due ore, ma hai a disposizione un giorno intero per
portarlo a termine, il lavoro tenderà a espandersi gradual-
mente, e impiegherai tutto il giorno per completarlo.
Tuttavia, è vero anche il contrario. “Il lavoro si contrae
fino a occupare il tempo a esso assegnato.” Applica questa
legge per fissare scadenze che ti costringano a completare
i tuoi doveri molto prima. Analizza continuamente il tuo
lavoro e concentrati sul compito più importante, quello che
rappresenta il più prezioso contributo che puoi dare, per
portarlo a termine nei tempi previsti, o addirittura prima.
Quelle che seguono sono quattro domande da porsi ogni gior-
no per mantenere la concentrazione sull’attività più importante.
1. Quali sono le mie mansioni di maggior rilievo? Quali

attività attribuiscono più valore al mio lavoro?
2. In quali aree è fondamentale che io abbia successo?
Sono stato assunto per raggiungere dei risultati speci-
fici: quali sono esattamente?
3. Perché mi trovo sul loro libro paga? Perché mi danno
del denaro per svolgere il mio lavoro? Qual è il mio
incarico principale?
4. Qual è il compito che io e solo io posso svolgere e
che, se eseguito bene, farà una grande differenza per
l’azienda? Se non sarò io a portare a termine quell’im-
pegno, non lo farà nessun altro. Ma se io me ne occu-
però, e se lo farò al meglio, questo darà un contributo
significativo al mio lavoro e alla mia vita. Di quale
impegno stiamo parlando?
310
Di solito c’è una sola attività che costituisce il modo mi-
gliore per utilizzare il tempo, in un dato momento. Il tuo
compito è quello di individuarla per poi gettarti anima e
corpo nella sua realizzazione, in modo da ottenere buoni
risultati in tempi brevi.

1. Individua le attività più importanti, quelle in cui rendi
al massimo per l’azienda in cui lavori. Decidi di dedi-
carti esclusivamente a quelle, prima di iniziare qual-
siasi altra cosa.
2. Crea il tuo “sistema di forzatura”. Imponiti delle sca-
denze specifiche e poi fai di tutto per portare a termi-
ne il lavoro con un certo anticipo.
99. La Legge della Gestione Esclusiva

La tua produttività dipende anzitutto
dalla capacità di iniziare il compito più importante
e di portarlo a termine.
Solo concentrandoti in maniera esclusiva su un unico
compito, quello decisivo, otterrai la massima prestazione; è
importante che ti dedichi a esso finché non venga comple-
tato al cento per cento.
Non puoi fare tutto, ma puoi focalizzare l’attenzione su
un’attività precisa, che risulti indispensabile, e lo puoi fare
ora. Definendo gli obiettivi e le priorità, e individuando il
tuo compito più influente, puoi aumentare sensibilmente il
tuo livello di produttività e ottenere risultati migliori.
311
Quella della gestione esclusiva è forse la più potente tra
le tecniche di organizzazione del tempo. Può aumentare il
rendimento lavorativo di un buon cinquecento per cento.
Può ridurre dell’ottanta per cento la quantità di tempo ne-
cessario a svolgere una precisa attività. Questo avviene per il
solo fatto che ci si tuffa nel lavoro e ci si impone di svolgerlo
finché non sia del tutto ultimato.
Iniziare un’attività, interromperla diverse volte e ritorna-
re a svolgerla fa sì che il tempo previsto per portarla a ter-
mine aumenti notevolmente. D’altro canto, dedicarsi a un
compito e rifiutarsi di metterlo da parte finché non lo si sarà
terminato consentirà di realizzare molte più cose in meno
tempo di quanto si potesse immaginare.
Imparare a concentrarti sul compito principale che sei
chiamato a svolgere e riuscire a portarlo a termine, miglio-
rerà la tua prestazione lavorativa in maniera sostanziale, sia
dal punto di vista qualitativo che quantitativo.
Puoi essere dotato di tutto il talento e l’abilità nel mondo,
ma se non impari a dedicarti esclusivamente alla tua occu-
pazione principale, dovrai sempre lavorare per qualcun altro.
Sarai costretto a dipendere dalla supervisione di qualcuno
che si assicuri che svolgi le mansioni che ti sono state asse-
gnate nei tempi previsti.
Ogni volta che porterai a termine un compito importan-
te, però, avvertirai un aumento di energia, di entusiasmo e
di autostima: questo è l’aspetto positivo del lavoro Proverai
una sensazione fantastica per quello che sei stato in grado di
fare. Ti sentirai felice e allegro. Come un vincitore.
Quanto più è importante il compito e quanti più sfor-
zi farai per completarlo, tanto meglio ti sentirai quando
avrai finito.
312
Se imparerai a concentrarti solo sulla mansione per la
quale ti sei impegnato finché non l’avrai terminata, alla fine
svilupperai l’indispensabile abitudine di portare a termine
qualunque compito. Così facendo, infatti, orienterai il tuo
subconscio a desiderare compiti importanti, perché consa-
pevole del benessere che deriva dall’averli portati a termine.

1. Decidi subito di sviluppare l’abitudine di portare a
termine qualunque compito. Per farlo, individua la
tua attività più importante, organizza il lavoro e im-
pegna tutte le forze che hai a disposizione finché non
lo avrai terminato. Ripetilo più e più volte finché l’a-
bitudine di gestire in maniera esclusiva ciò che fai non
sia profondamente radicata dentro di te.
2. Qual è il compito o il progetto più ampio o determi-
nante che devi affrontare in questo momento? Una
volta identificato, metti da parte tutto il resto e buttati
anima e corpo in quel compito/progetto per portarlo
a termine, indipendentemente dal tempo necessario.
Quando sei intento a svolgere il tuo compito princi-
pale, ogni altra attività diventa una relativa perdita di
tempo. Non importa cosa accade intorno a te, la tua
più grande soddisfazione sarà la consapevolezza che
nulla è più importante di quello su cui ti stai concen-
trando in quel momento. Questo è il segreto di una
produttività elevata e di un grande successo.
313
100. La Legge della Competenza
Acquisire competenze sempre nuove nello
svolgimento delle tue attività principali può aiutarti
ad aumentare l’efficienza delle tue prestazioni.
Una delle migliori tecniche di gestione del tempo consi-
ste nel diventare sempre più abili nelle mansioni importanti
che si è chiamati a svolgere. Le tue competenze fondamen-
tali, le aree in cui hai sviluppato capacità di rilievo, gli ambiti
in cui i tuoi risultati sono eccellenti, rappresentano i fattori
da cui dipende la tua produttività, il tuo tenore di vita e il
livello di successo che potrai raggiungere.
Il mercato offre ottime ricompense soltanto a chi svolge
un ottimo lavoro. Quindi, per essere una persona di successo
dovrai distinguerti dalla media. La tua maggiore responsa-
bilità, nella vita, consiste nel determinare cosa puoi e devi
fare meglio degli altri, e sviluppare un piano conseguente
per diventare molto, molto esperto in queste attività.
Ecco un’altra domanda chiave: “Quale particolare abilità,
se sviluppata e utilizzata al meglio, potrebbe avere il mag-
giore impatto positivo sulla tua carriera?”.
Ci sono sicuramente delle capacità che avrai sviluppato
meno, per quanto importanti siano. Queste stabiliscono il
limite entro il quale potrai utilizzare tutte le altre a disposi-
zione. Sii onesto con te stesso. Qual è l’abilità in cui ti senti
più deficitario? Qual è, al contrario, l’unica a determinare la
rapidità con cui porti a termine i tuoi compiti principali e
con cui raggiungi i tuoi obiettivi? Di quale competenza non
puoi fare a meno senza rischiare di non portare a termine i
tuoi impegni?
314
Il principio di Pareto, la regola ottanta/venti, è applicabi-
le alle competenze che limitano il tuo successo. L’ottanta per
cento dei motivi per cui non stai progredendo velocemente
come vorresti risiede nel venti per cento di competenze e
abilità in cui sei carente.
Questa regola precisa inoltre che l’ottanta per cento dei
limiti che manifesti nella vita sono radicati dentro di te. L’ot-
tanta per cento dei motivi per cui non riesci a raggiungere
rapidamente gli obiettivi che ti sei prefissato dipende dal fatto
che dentro di te manca una qualche abilità, capacità o qualità.
Le persone di scarso successo cercano sempre all’ester-
no le ragioni dei loro fallimenti. Chi ha successo, invece,
si guarda dentro. Le persone che realizzano grandi cose si
chiedono sempre: “C’è qualcosa, in me, che mi frena?”.
Queste persone si rivolgono al proprio interno per cerca-
re le risposte alle loro domande e per trovare le soluzioni ai
loro problemi, mentre chi ha scarso successo generalmente
non cerca le cause dentro di sé, ma lo fa sempre guardando
fuori. Chi, secondo te, riesce a trovare la soluzione ai propri
problemi più velocemente?

1. Individua le tue competenze fondamentali e le aree
nelle quali devi ottenere risultati di un certo spessore.
Quali sono le attività più importanti che devi svolgere
nel tuo lavoro? Te ne occupi in modo soddisfacen-
te? Per ogni risposta, attribuisciti un punteggio che
vada da uno a dieci, ricordando che un risultato pari a
uno significa che non sei affatto bravo in quell’ambito,
mentre pari a dieci indica che la tua competenza in
quell’area è massima.
315
2. Chiedi alle persone intorno a te di esprimere una
valutazione sulle tue competenze nelle aree critiche,
assegnandoti un punteggio da uno a dieci. Svolgere
con precisione questo esercizio ti aiuterà a concen-
trarti sui settori di esperienza che potrebbero risultarti
maggiormente utili.
3. Individua una competenza che, se sviluppata e sfrut-
tata al meglio, potrebbe avere il maggiore impatto po-
sitivo sulla tua carriera. Qualunque essa sia, fissa un
obiettivo, elabora un piano e mettiti al lavoro per por-
tare quella capacità a livelli di eccellenza. Sarai sor-
preso dagli effetti positivi che si ripercuoteranno sulla
tua carriera.
Riepilogo
Persone altamente produttive hanno conosciuto e appli-
cato i principi di gestione del tempo in diversi tipi di or-
ganizzazione e attività, nel corso della storia. Tali principi,
eterni e immutabili, costituiscono le leggi fondamentali di
gestione dell’esistenza. E il loro scopo è quello di aiutarti ad
avere molto più successo di quanto potresti immaginare.
La migliore notizia in assoluto è che tali regole per il
successo nel lavoro non sono né complicate né difficili da
capire. Sono davvero molto semplici e di facile applicazione.
Le uniche cose di cui hai bisogno per renderle tue per il
resto della carriera lavorativa sono le quattro D.
La prima D sta per Desiderio. Questo è il punto da cui
devi partire se vuoi realizzarti nell’ambito personale e pro-
fessionale. Ciò che devi fare è desiderare con tutto te stesso
di raggiungere i tuoi obiettivi. Devi essere disposto a com-
316
piere gli sforzi necessari per sviluppare le abitudini relati-
ve alla gestione del tempo fino a quando non diventeranno
parte integrante della tua personalità e del tuo carattere.
La seconda D si riferisce al concetto di Decisione. Devi
scendere in campo. Devi fare la scelta chiara e inequivocabi-
le di mettere in pratica questi comportamenti e di sviluppare
queste abitudini, indipendentemente dal tempo necessario.
La terza D significa Disciplina. Questa è la qualità più
importante da sviluppare se vuoi che il tuo successo duri
tutta la vita e se vuoi ottenere grandi risultati personali. Svi-
luppare un forte senso di disciplina personale ti permetterà
di conquistare il mondo. Senza, riuscirai a ottenere ben poco.
La quarta D sta per Determinazione. Questa è una qua-
lità di notevole importanza che ti aiuterà a superare tutte le
sconfitte, le delusioni, i fallimenti temporanei e ogni osta-
colo che la vita metterà sul tuo percorso. La tua determina-
zione e la tua tenacia sono la misura della fiducia che riponi
in te stesso.
Non esistono limiti oggettivi a ciò che puoi realizzare
nella vita; esistono solo i limiti che tu stesso ti poni e che
risiedono nella tua mente.
317
CONCLUSIONI
Inizia subito!
D
a dove devi iniziare? Hai letto cento leggi e più di duecento
corollari. Ti ho descritto centinaia di azioni da mettere in
atto per applicarle nella tua vita. E adesso cosa devi fare?
Una volta, Theodore Roosevelt disse: “Fai quello che
puoi, con ciò che hai a disposizione e dovunque ti trovi.”
Ciò che conta sopra ogni altra cosa, è che tu metta in pra-
tica almeno un’idea che possa esserti immediatamente utile.
Non rimandare né procrastinare. Se pensi di poter migliora-
re la tua vita, la tua condizione lavorativa o la tua efficienza
personale compiendo un determinato passo, fallo e basta.
Un buon novantacinque per cento di tutto ciò che fai dipen-
de dalle tue abitudini, buone o cattive che siano. Un’abitudine
è una risposta automatica e condizionata, o un rituale della vita
di una persona o di un’azienda. Il tuo obiettivo principale deve
essere quello di creare buone abitudini che poi adempiranno
alla loro funzione da sole, migliorando la qualità della tua vita e
consentendoti di ottenere remunerazioni più alte.
Inizia decidendo oggi stesso cosa vuoi veramente dalla
vita. Scrivi un elenco degli obiettivi che vorresti raggiungere
nei prossimi anni. Non essere prudente né cauto.
Poniti grandi traguardi, che ti entusiasmino e ti ispirino,
e metti per iscritto dei piani ben precisi che ti consentano di
raggiungerli. Elabora dei programmi e fissa delle scadenze.
Assicurati che le tue attività e i tuoi successi siano quantifi-
cabili, e poi agisci!
318
Tra le qualità di un essere umano vincente, l’orientamen-
to all’azione è sicuramente quella più facilmente individua-
bile a livello esteriore. Il mondo è pieno di persone mental-
mente sintonizzate sulla modalità: “Un giorno farò.” Questi
individui passano un sacco di tempo a pianificare, preparare
e riflettere su ciò che faranno “un giorno”. Cerca di non ri-
entrare in questa categoria.
Forse la più grande qualità che puoi sviluppare nel la-
voro è il “senso di urgenza”, quello che Tom Peters defini-
sce “un’inclinazione all’azione”. Solo il due per cento delle
persone hanno sviluppato l’abitudine di agire rapidamente
quando si presenta loro un’opportunità o si trovano di fronte
a un pericolo. Queste persone sono sempre in prima linea,
in qualsiasi organizzazione o attività.
Thomas Edison scrisse: “Le cose buone arrivano a chi sa
aspettare, ma si tratterà solo delle briciole lasciate da quelli
che si saranno affrettati.”
Riflettere, decidere e agire concentrandoti su un’unica
idea ti renderà una persona di gran lunga migliore rispet-
to a chi ha centinaia di idee, ma non ne mette in pratica
nessuna.
La buona notizia è che quanto più sarai veloce, tante più
esperienze farai e tante più lezioni imparerai.
Più sarai veloce, più diventerai intelligente e capace. Più
sarai veloce, più strada farai, più gente incontrerai, più op-
portunità ti si presenteranno e più porte si apriranno.
Più sarai veloce, più energia avrai e più entusiasta e fidu-
cioso ti sentirai.
Più sarai veloce, più diventerai creativo e competente in
un determinato ambito. Più sarai veloce, più cose riuscirai a
fare e più diventerai capace di farne sempre di più.
319
La molla per avere successo è il successo stesso. Impa-
rando questi concetti e applicandoli quotidianamente, svi-
lupperai nel profondo l’abitudine ad essere sempre orientato
all’azione. Più ci proverai, più ci riuscirai.
Tutto ciò ti permetterà di passare dal “pensiero positivo”
al “sapere positivo”, dal desiderio e dalla speranza all’assolu-
ta convinzione che sei in grado di realizzare qualunque cosa
ti metti in testa.
Sei una persona straordinaria. Hai talenti e capacità
che vanno ben oltre le cose che hai compiuto finora. Vivi
nell’Età dell’Oro del genere umano, un’epoca in cui molte
più persone di quanto fosse immaginabile in passato posso-
no ottenere grandi successi.
Non ci sono limiti a ciò che puoi realizzare, a quello che
puoi essere o avere; gli unici limiti sono quelli che tu stesso
ti poni e che risiedono nella tua mente. Vai, e agisci!
320
Sull’autore
B
rian Tracy è partito da zero e si è fatto strada un passo
alla volta. Iniziò la sua carriera senza un titolo di studio,
senza capacità particolari e senza lavoro: viveva nella sua
automobile e faceva i lavori più strampalati che gli capitavano.
Da giovane, maturò una forte curiosità verso il funziona-
mento delle cose, ovvero sul perché le cose avvenissero in una
certa maniera piuttosto che in un’altra. Lavorando e viag-
giando, leggendo e parlando con le persone, iniziò a registrare
una certa regolarità e prevedibilità nei comportamenti umani.
Queste intuizioni cambiarono il corso della sua vita e lo por-
tarono infine alle leggi e alle idee racchiuse in questo libro.
Come uno scienziato o un ricercatore, testò e applicò cia-
scun principio, confrontando le sue conclusioni con quelle
degli altri. Passando da un lavoro all’altro, da una posizione
all’altra e, infine, dal fallimento al successo, fece da cavia ai
suoi stessi esperimenti dimostrando o confutando la validità
delle sue scoperte.
Lo sviluppo, la crescita delle sue competenze e l’applica-
zione di questi principi universali del successo, fecero il resto.
Oggi, Brian Tracy è uno dei principali consulenti d’affari
negli Stati Uniti e uno dei più famosi speaker al mondo. Ha
lavorato con oltre cinquecento aziende di tutte le dimensio-
ni. Tiene conferenze in ogni angolo del pianeta cui parteci-
pano più di trecentomila persone ogni anno.
Brian Tracy ha scritto vari libri, alcuni dei quali sono stati
tradotti in dodici lingue. I suoi programmi di apprendimen-
321
to audio e video (videocorso - Abitudini da 1 milione di euro,
vol. 1 e 2, Brian Tracy, Edizioni My Life) sono usati in tutto
il mondo per insegnare la leadership, le vendite, il successo
personale e la gestione del tempo.
Inoltre, ha viaggiato e lavorato in ottanta Paesi divisi tra
i cinque continenti. Ha conseguito un master in business e
gestione ed è un avido lettore di storia, filosofia, economia,
religione, metafisica e psicologia.
Brian possiede la straordinaria capacità di sintetizzare
idee e intuizioni, tratte da diverse discipline, in strategie
pratiche e veloci in grado di dare rapidi risultati.
È il presidente della Brian Tracy International, una so-
cietà di consulenza e formazione con sede a Solana Beach,
California. È sposato, ha quattro figli e la sua attività coin-
volge anche la comunità in cui vive.
In questo libro, condivide con te la sua saggezza accumu-
lata in anni di studio e lavoro, distillata dalle esperienze con
le persone e con le aziende americane e del mondo intero.
322
Copyright © 2020 My Life
Tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte di questo libro può essere riprodotta tramite alcun procedimento
meccanico, fotografico o elettronico, o sotto forma di registrazione fonografica; né può essere immagazzinata
in un sistema di reperimento dati, trasmessa, o altrimenti essere copiata per uso pubblico o privato, escluso
l’“uso corretto” per brevi citazioni in articoli e riviste, senza previa autorizzazione scritta dell’editore.

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Dedico questo libro a mio figlio, Michael Tracy.

Possano queste verità eterne esserti da guida

Capitolo Uno - Le Leggi della Vita . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Capitolo Due - Le Leggi del Successo . . . . . . . . . . . . . . 37

Capitolo Quattro - Le Leggi della Leadership . . . . . . 133

Capitolo Sei - Le Leggi della Vendita . . . . . . . . . . . . . 207

Capitolo Nove - Le Leggi della Gestione del Tempo 289

Inizia subito! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

Le Leggi della Vita

1. La Legge di Causa ed Effetto

Il successo non è accidentale

Le scelte che fai creano la tua vita

Come mettere subito in pratica questa legge

Quattro leggi fondamentali

2. La Legge della Convinzione

Come mettere subito in pratica questa legge

3. La Legge delle Aspettative

Come mettere subito in pratica questa legge

5. La Legge della Corrispondenza

Le Leggi del Successo

Un esercizio semplice che ti cambia la vita

6. La Legge del Controllo

Primo corollario della Legge del Controllo

Secondo corollario della Legge del Controllo

Lavorando giorno dopo giorno alla realizzazione dei tuoi

Terzo corollario della Legge del Controllo

Il punto di partenza per la felicità e per i grandi risultati,

Come mettere subito in pratica questa legge

7. La Legge del Caso

Primo corollario di questa legge

Nessuno pianifica deliberatamente di fallire. Nessuno

Come mettere subito in pratica questa legge

8. La Legge della Responsabilità

Primo corollario della Legge della Responsabilità

Il luogo in cui ti trovi o la cosa che stai facendo, dipen-

Secondo corollario di questa legge

Terzo corollario di questa legge

Se deve essere, dipende da te. Se vuoi che la tua vita

Come mettere subito in pratica questa legge

9. La Legge della Direzione

Come mettere subito in pratica questa legge

Passo 1: decidi esattamente che cosa vuoi. La maggior

10. La Legge della Compensazione

11. La Legge del Servizio

Primo corollario di questa legge

Secondo corollario della Legge del Servizio

Più dai, più ricevi. In base a studi recenti, gli americani

Terzo corollario della Legge del Servizio

Ciascuno viene pagato “con una parte dell’affare”, una quo-

Come mettere subito in pratica questa legge

12. La Legge dello Sforzo Applicato

Devi chiederti costantemente: “Cosa sto cercando di

Secondo corollario di questa legge

Sembra che la tua capacità di lavorare molto, molto du-

È un modo semplice per riformulare il fatto che puoi

Come applicare subito questa legge

Come mettere subito in pratica questa legge

14. La Legge della Preparazione

Il tratto distintivo di una persona seria, o del vero pro-

Il grande successo spesso dipende dall’attenzione per i

Il secondo corollario della Legge della Preparazione

Intraprendere un’azione prima di aver ponderato i det-

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