s10 Ohr2017 Venier

Prof.
Francesco Venier - DEAMS

www.twitter.com/checovenier
modulo 13
Ricompensare
le risorse
umane
Il ciclo del valore delle risorse umane
Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste
1
Questo modulo ti porterà a…
n Comprendere gli obiettivi e le problematiche gestionali delle
politiche retributive aziendali
n Discutere del posizionamento retributivo di un’azienda, degli
strumenti per individuarlo e gestirlo, degli impatti sul rapporto
con il mercato del lavoro
n Valutare l’efficacia e l’equità interna dei differenziali
retributivi tra le diverse posizioni e degli strumenti con cui
possono essere perseguite
n Individuare i punti critici della variabilità retributiva in relazione
alla sua capacità di sostenere livelli più elevati di performance
n Considerare le asimmetrie presenti nello scambio tra
retribuzione e prestazione lavorativa, tra produttività e bisogni,
tra costo del lavoro e retribuzione netta
n Riflettere sui limiti e sulle potenzialità delle stock option e degli
incentivi di medio-lungo periodo
Politiche retributive
n Le politiche retributive hanno l’obiettivo di
attirare, trattenere e motivare i lavoratori con le
caratteristiche idonee a perseguire gli obiettivi
aziendali
2
Sistema premiante (total reward system)
n Retribuzione fissa
ü Salario/stipendio base
n Retribuzione variabile
ü Elementi monetari generalmente collegati alla produttività (breve
e lungo periodo)
n Retribuzione non monetaria
ü Benefit e perquisites
ü Altre ricompense estrinseche (es. mobilità, opportunità di
apprendimento)
n Componenti non retributive
ü Contenuto del lavoro (es. lavoro in sé)
ü Contesto di lavoro (es. rapporti con i colleghi, ambiente di lavoro)
Politiche retributive
n Il contesto e le difficoltà
ü La globalizzazione e il costo del lavoro
ü Le nuove tecnologie e la riduzione della distanza tra
lavoro manuale e intellettivo
ü Nuove forme di organizzazione del lavoro
ü Incentivazione ed equità
ü La crisi dei sistemi pensionistici
3
Obiettivi, parametri e strumenti
delle politiche retributive
Task Politiche
Retributive
Legittimità Parametri prevalenti
Economicità Livello
Contratti
Competitività Struttura
esterna
Programmazione
Dinamica
Budget del personale
Equità interna
Indagini retributive
Sollecitazione e
Valutazione posizioni riconoscimento
e competenze contributi
Variabilità retributiva,
incentivazione e premi
Strumenti di risultato
Politiche retributive: obiettivi e parametri

n Legittimità
ü Applicazione della disciplina sul lavoro
ü Applicazione dei contratti
n Economicità
ü Controllo dei costi del personale
o Pianificazione del personale
o Utilizzo “razionale” del portafoglio di competenze
o Composizione degli organici
o Recuperi di economicità con organizzazione del lavoro
4
Politiche retributive: obiettivi e parametri
n Competitività esterna
ü Capacità di attrarre persone dal mercato del lavoro
esterno e trattenerle in azienda
ü Parametro di riferimento -> livello retributivo
n Equità interna
ü Gestione dei differenziali retributivi tra posizioni e ruoli
ü Parametro di riferimento -> struttura retributiva
n Sollecitazione e riconoscimento dei contributi
individuali
ü Gestione della parte variabile e incentivante
ü Parametro di riferimento -> dinamica retributiva
La forbice retributiva
5
Il modello di Porter e Lawler

Ricompense intrinseche ed estrinseche
n Ricompense intrinseche - fattori del sistema premiante
che attengono al contenuto del lavoro
ü Lavoro in sé
ü Achievement e successo
ü Livello di autonomia
ü Sviluppo personale e autorealizzazione
ü Stima e reputazione
n Ricompense estrinseche – fattori del sistema premiante
amministrati dall’organizzazione
ü Economiche monetarie (retribuzione base, incentivi,
ü bonus)
ü Economiche non monetarie (benefit, servizi)
ü Organizzative (promozioni, carriera)
6
La percezione dell’equità delle ricompense
n Come l’individuo gestisce la percezione di equità?
La composizione della retribuzione

n Paga base aziendale
Voci legate
ü Paga base contrattuale al rendimento
ü Superminimo collettivo Scatti di
aziendale anzianità
n Personalizzazione della Superminimo

retribuzione individuale
ü Superminimo individuale Superminimo

collettivo
ü Scatti di anzianità aziendale
ü Voci legate al rendimento Paga base
contrattuale
7
Le “voci” della retribuzione
n Retribuzione rispetto a…
ü Soggetto erogante -> aziendale; sociale (ad es. Cassa
Integrazione Guadagni, indennità di disoccupazione -
Aspi)
ü Soggetto che la percepisce -> lavoratore; altri (oneri o
contributi sociali)
ü Tempo di erogazione -> attuale; differita (ad es. Tfr,
tredicesima)
ü Prestazione -> diretta; indiretta
ü Modalità fissazione -> contrattuale, aziendale,
individuale
ü Variabilità -> fissa e variabile
Il posizionamento (o livello) retributivo

n Saggio medio di retribuzione che l’impresa decide
di pagare ai propri lavoratori
n I livelli di riferimento
ü Livello della contrattazione collettiva
ü Livello medio del mercato
ü Ability to pay dell’impresa
n La decisione di posizionamento
ü Sulla/sopra/sotto la media del mercato
8
Una rappresentazione
Retribuzione
Impresa
Livello mercato
Livello Ccnl
Posizioni di lavoro o livelli di inquadramento
Posizionamento retributivo
e competitività esterna
n Al fine di confrontare il proprio posizionamento
retributivo rispetto a quello dei concorrenti,
l’impresa può prendere parte a una o più indagini
retributive
n Gli obiettivi specifici
ü Fornire dati sul livello retributivo
ü Dare informazioni sulle politiche e sulle procedure
relative all’incentivazione
ü Promuovere lo sviluppo di procedure di controllo dei
costi retributivi
9
La struttura retributiva
n Parametro che stabilisce l’ammontare e i
differenziali delle retribuzioni per le diverse
posizioni di lavoro o livelli di inquadramento
n Esplicita i differenziali retributivi
ü Tra posizioni o livelli equivalenti entro la stessa azienda
ü Tra posizioni o livelli diversi entro la stessa azienda
ü Tra posizioni o livelli di diverse imprese
n La mobilità retributiva
ü Orizzontale – all’interno della stessa classe retributiva
ü Verticale – tra classi retributive
Retribuzione
max
mid point
min
Posizioni di lavoro o livelli di inquadramento
10
La struttura retributiva
n Obiettivi
ü assicurare equità interna
ü assicurare competitività esterna
ü essere contrattualmente e legalmente corretta
ü essere comprensibile e accettabile
ü essere semplice da amministrare
ü essere in grado di proteggere e sviluppare
l’investimento in capitale umano
ü garantire flessibilità
ü rispondere alle specificità dell’organizzazione
Struttura retributiva ed equità interna

n All’interno della stessa impresa, quali sono i
fattori che giustificano i differenziali retributivi?
ü Il potere contrattuale delle parti?
ü La posizione formale occupata?
ü Le competenze? Il potenziale?
n Quanto ampi devono essere i differenziali?
ü Differenziali non troppo elevati da…
ü Ma abbastanza elevati da…
n Disegno delle classi retributive e broadbanding
ü Possibilità di carriera retributiva
11
Equità e differenziali retributivi
n J.P. Morgan, negli anni Venti del secolo scorso: lo stipendio
del presidente di una società non deve mai superare quello
dei suoi operai, moltiplicato per venti.
n Studio inglese Ong Compass, retribuzioni del settore privato,
negli ultimi 30 anni
ü il salario degli Ad di società quotate nel Ftse 100, è
aumentato fino al 4000% in più rispetto al 1980
ü Se nel 1980 la retribuzione dell’Ad di Barclays era 14,5
volte superiore allo stipendio medio, oggi 75 volte
o 4 milioni e 300000 sterline - 169 volte superiore al salario di un
lavoratore del regno Unito
ü Bp – AD guadagna 4,5 milioni di sterline, il differenziale è
passato, nello stesso periodo, da 16,5 a 63,2 volte
La dinamica retributiva
n Parametro che stabilisce la variazioni salariali nel
tempo
ü Vincoli normativi
ü Vincoli posti dalla contrattazione collettiva
n Obiettivi della gestione della dinamica retributiva
ü Correggere alterazioni “non volute” della struttura
ü Anticipare tensioni di alcuni segmenti del MdL
ü Gestire il ciclo di vita professionale
ü Sollecitare prestazioni in linea con obiettivi aziendali
12
Retribuzione
posizione A
posizione B
Tempo
Dinamica retributiva e incentivazione

n Incentivo - Stimolo finalizzato ad indirizzare e
rinforzare i comportamenti individuali
n Forma di remunerazione collegata al
raggiungimento di risultati specifici
n Mobilitazione di ricompense intrinseche ed
estrinseche (sistema premiante)
13
Calcolo economico e relazione sociale
n Incentivi e teoria dell’agenzia
ü Gli incentivi hanno lo scopo di assicurare il controllo dei
comportamenti che non sono altrimenti controllabili e di riempire
cioè le “zone grigie” che non sono coperte né dal rapporto
contrattuale, né dal rapporto gerarchico.
n Ma… rischio di trascurare la relazione sociale che
s’instaura tra i contraenti
n Come si spiega la crescita nelle retribuzioni manageriali in
assenza di incrementi delle performance aziendali?
ü Teoria del potere manageriale (managerial power view)
ü A determinare il livello di retribuzione dei manager sarebbe la
loro capacità di influenzare il CdA e la proprietà dell’impresa.
Strumenti per la dinamica retributiva

Aumenti Aumenti
reversibili e variabili irreversibili e fissi
Cottimo
Promozioni e aumenti
Orientamento Profitsharing
di merito basati sulla
al passato Gainsharing
prestazione
Bonus
Aumenti di merito
Orientamento basati sul potenziale
Fringe benefit
al futuro
Carriera retributiva
14
Il cottimo
n La retribuzione è legata ad un risultato produttivo,
predeterminato attraverso standard
n Il cottimo è convenientemente utilizzabile quando:
ü esiste una relazione significativa tra intensità
dell’impegno e risultato
ü la relazione misurabile
ü il vantaggio economico derivante, compensa i costi di
misurabilità
I bonus
n Premio assegnato a fronte del raggiungimento di
un risultato/performance
ü Non entra stabilmente nella retribuzione
n Ha generalmente carattere occasionale (spot
bonus)
ü Assegnato “una tantum” anche quando i risultati non
erano programmati
15
Il gainsharing
n Formula che assegna una parte della retribuzione sulla
base di indici di risultato (contenimento costi,
miglioramento qualità, aumento della produttività)
ü Sollecitare ottimizzazione processo produttivo
ü Sollecitare la collaborazione tra lavoratori
Rischi Condizioni di applicazione

n Dimensione aziendale tale da avere un chiaro nesso
tra comportamento e performance
n Free riding
n Vincoli tecnologici non limitano recupero di efficienza
n Rigidità delle formule
n Impresa con strategie di razionalizzazione
n Produttività non è l’unico
n Unità organizzative non al massimo della loro
parametro significativo
efficienza potenziale
n Premio ai peggiori
n Cultura manageriale partecipativa
n Mercato di sbocco e ambiente stabile
Gainsharing – Piano Scanlon

n Obiettivo - risparmio nel costo del lavoro necessario a raggiungere un
determinato risultato produttivo
n Esempio - si calcola un costo del lavoro teorico come percentuale del
valore della produzione. Ogni risparmio rispetto a questo costo viene
distribuito tra azienda e lavoratori:
ü costo del lavoro previsto = 20% (fatturato netto + variazione di
magazzino)
n In questo caso dunque il costo teorico del lavoro è il 20% del valore della
produzione. Il bonus viene determinato:
ü Bonus = costo del lavoro previsto - costo del lavoro effettivo
n Il 25% del bonus viene trattenuto dall’impresa. Del restante, un 25%
viene accantonato per periodi in cui si dovesse verificare:
ü costo del lavoro effettivo > costo del lavoro previsto
n L’altro 75% viene distribuito tra il personale, in funzione del numero di
persone e dei differenziali retributivi esistenti.
16
Gainsharing – Piano Rucker
n Obiettivo - collegare una parte della retribuzione
all’andamento del valore aggiunto dell’azienda,
confrontato con l’andamento del costo del lavoro
n Il bonus aumenta con l’aumentare del valore

aggiunto e con il diminuire del costo del lavoro
Il profitsharing
n Formula che assegna una parte della retribuzione sulla
base del risultato economico dell’impresa nel suo
complesso (utile, Margine Operativo Lordo…)

n Basso impatto motivazionale in caso
di elevata distanza tra contributo n Interdipendenza tra unità
organizzative
individuale e risultato d’impresa
n Rigidità n Fasi di avvio e sviluppo dell’impresa
n Bassa flessibilità strategica n Imprese che operano in mercati
turbolenti
n Limitate possibilità di controllo
n Imprese con sviluppate politiche di
n Rischio di orientamento al breve incentivazione
periodo
17
Gli aumenti di merito
n Assegnazione stabile di incrementi retributivi in
base ad una valutazione globale di coinvolgimento
di lavoratore (sulla prestazione o sul potenziale)
ü Premiare coinvolgimento globale del lavoratore
ü Conferire sistematicità e coerenza a dinamica
retributiva
ü Obiettivi di lungo periodo
ü Rafforza ruolo del management di linea nella gestione
della retribuzione
Carriera retributiva
n Aumenti retributivi irreversibili legati alla seniority
aziendale
ü Fusione tra dimensione oggettiva e dimensione
soggettiva
ü Integrazione del lavoratore nel proprio ruolo
ü Riduzione conflitti intergenerazionali
18
I fringe benefits
n Erogazioni in natura o in servizi corrisposte (al lavoratore
e/o ai suoi familiari) in aggiunta alla retribuzione
principale
ü Benefits - strumenti con finalità previdenziali e assistenziali, non
immediatamente usufruibili dal destinatario
o Piani pensionistici integrativi
o Assistenza sanitaria integrativa
o Assicurazione sulla vita
o Check up medici
ü Perquisites - beni o servizi di immediato utilizzo
o Auto aziendale
o Buoni pasto
o Spaccio aziendale
o Asilo aziendale
Welfare aziendale
n Pacchetto di beni e servizi, corrispondente, in tutto
o in parte, alla parte variabile della retribuzione
ü servizi collegati all’equilibrio tra vita lavorativa e
privata dell’individuo
ü strumenti di politica retributiva variabile (in alcuni casi
contrattati a livello aziendale), rivolti a una platea
ampia di collaboratori
19
Luxottica – Welfare aziendale (1)
n Giugno 2009 – convenzione per l’erogazione di benefici non monetari ai
propri collaboratori e alle loro famiglie (7800 addetti di sei stabilimenti)
ü Ritirare presso i punti vendita locali un pacco di beni alimentari primari
per un valore di 110 €.
n Accordo su sistema di incentivazione, basato su benefici non monetari,
collegato a indicatori di qualità della produzione.
ü Convenzioni con centri di medicina diagnostica e preventiva;
ü Cure odontoiatriche, ginecologiche, pediatriche;
ü Sostegno per l’uso di mezzi pubblici di trasporto;
ü Assistenza sociale di sostegno per i lavoratori gravati da problemi
familiari (handicap, tossicodipendenze o anziani);
ü Istruzione scolastica (acquisto dei libri di testo delle scuole medie
inferiori, superiori e delle università);
ü Orientamento professionale e borse di studio per studenti meritevoli
Luxottica – Welfare aziendale (2)

n Ottobre 2011, contratto integrativo aziendale (accordo con i
sindacati finalizzato al raggiungimento di obiettivi economici):
ü “banca ore” a sostegno della maternità e paternità;
ü “permessi di paternità”: possibilità per neo-padri di assentarsi sino a
5 gg lavorativi interamente retribuiti per la nascita del bambino;
ü “job sharing familiare”: forme di tutela della capacità reddituale
complessiva del nucleo familiare del lavoratore;
ü “tutela della salute”: nel caso di gravi patologie, integrazione sino al
100% della retribuzione per i collaboratori assenti da oltre 180 gg;
ü “iniziative a sostegno dello studio e della formazione continua”: ore
di formazione continua non utilizzate convertite in borse di studio;
ü gestione individuale della presenza (straordinari, flessibilità positiva
e negativa)
20
Sistemi di variabilità retributiva aziendale
n Progettare sistemi di variabilità retributiva
n Gli elementi da tenere in considerazione
ü la dimensione aziendale
ü la composizione qualitativa e quantitativa
dell’organico
ü il sistema motivazionale del personale
ü lo stato delle relazioni sindacali, la cultura e il clima
aziendale e sociale
ü le caratteristiche del management
ü la tecnologia e l’organizzazione della produzione e del
lavoro
ü le richieste del mercato
Cultura e sistemi retributivi
21
Sistemi di variabilità retributiva aziendale
n Un piano di variabilità retributiva funziona se…
ü Ben comunicato e compreso
ü Parametri semplici, noti e facilmente calcolabili
ü Feedback frequenti
ü I lavoratori devono poter “amministrare” il piano
ü Parametri influenzabili
ü Significatività dell’impatto retributivo
I piani di variabilità retributiva

§ tutto il personale
§ alcune categorie (per esempio impiegati,
Beneficiari forza vendita ecc.)
§ individuazione dei parametri di riferimento
§ produttività specifica/redditività globale
§ parametri unici/multipli
§ semplici
§ sintetici
Parametri § controllabili
§ di facile reperibilità e aggiornamento
§ coerenti
§ trasparenti
22
I piani di variabilità retributiva
§ in valore assoluto/percentuale
§ incrementi sul passato
Indicatori di sintesi § confronto con unità aziendali omogenee
§ confronto con i concorrenti
§ confronto con un obiettivo
§ pronta cassa (per esempio mensile)
§ cassa differita (per esempio fine anno, ferie)
Tipologia incentivo § risparmio/differimento
§ azioni
§ stock option
§ benefits
§ eguale per tutti

§ differenziato per categorie
Modalità di § in funzione delle presenze
distribuzione § soglia di ingresso/tetto
§ continua a scaglioni/proporzionalità varia
Approcci alla variabilità retributiva
23
La retribuzione di risultato aziendale
n Collegamento della variabilità retributiva con la
contrattazione a livello aziendale
n Le caratteristiche dei parametri di riferimento
ü Commisurati all’ability to pay dell’impresa
ü Orientati alla performance che l’impresa intende
stimolare
ü Influenzabili dai comportamenti individuali o collettivi,
in modo chiaro e visibile
ü Coerenti con il sistema di reporting
Variabilità individuale o di gruppo?

Individuo
n Realizzata attraverso superminimo individuale, valutazione
di merito, bonus, MbO
n Mantenimento della coerenza del
sistema
n Apporto personale isolabile
n Riproposizione da parte dei capi di
n Compiti con elevata autonomia
situazione organizzativa esistente
n Cooperazione non è una condizione
n Tendenza a porre obiettivi troppo
per il raggiungimento del risultato
facili da raggiungere
n Individualismo come componente
n Deterioramento clima aziendale e
della cultura aziendale
sviluppo di comportamenti
competitivi
24
Variabilità individuale o di gruppo?
Gruppo
n Realizzata su parametri oggettivi o affidata a un gruppo di
valutazione
n Apporto di ciascuno è legato a quello degli
altri membri del team
n Free riding n Team based organization
n Livellamento della n Ruolo di socializzazione del sistema di
performance individuale ricompensa
n Incompatibilità culturali n Strategia di flessibilità
n Competizione individuale n Cultura che favorisce imprenditorialità
n Competizione tra gruppi collettiva
n Ridotte possibilità di comportamenti
opportunistici
Ferrari – Premio di risultato

n 30 maggio 2012 (no Fiom)
ü Legato a parametri di produzione, redditività e qualità.
Verrà premiata anche la partecipazione: chi non fa
assenze potrà maturare un premio del 105%, viceversa
chi mancherà dal lavoro, con una franchigia minima di
8 giorni, potrà vedersi decurtare il premio fino al 20%”.
ü Soglia minima di 2 mila euro suddivisi in due anticipi
(giugno e ottobre) e un saldo finale che può arrivare a
5313 euro col conseguimento degli indicatori aziendali
rimodulati sulla partecipazione, a eccezione delle
assenze a carattere “sociale” (infortunio sul lavoro,
legge 104, ore di ferie e permessi retribuiti, assemblee
sindacali ecc.).
25
Variabilità retributiva manageriale
n Come legare la retribuzione di quadri e dirigenti ai
risultati d’impresa
n Accordo tra impresa e singolo lavoratore
n L’accordo di variabilità dovrebbe
ü Tener conto della congruenza tra obiettivi individuali e
risultato aziendale globale
ü Far riferimento a grandezze misurabili con certezza
ü Controllare per fattori di incertezza esogeni o endogeni
ü Porre obiettivi non troppo di lungo periodo (a meno
che non si voglia trattenere il manager)
Variabilità retributiva manageriale

n I rischi nella formulazione della retribuzione
variabile per i dirigenti
ü Pagamenti di lungo termine come “manette d’oro”
ü Rischio di orientamento al breve periodo
ü Formule che premiano la fortuna
ü Asimmetrie informative che sono all’origine di effetti
di sovra-retribuzione
26
Le stock option
n Contratti di incentivazione che assegnano al manager la
facoltà di acquistare opzioni su azioni
ü A partire da una certa data (vesting period)…
ü …entro un dato intervallo di tempo (periodo di esercizio)…
ü …a un dato prezzo (prezzo di esercizio – strike price)
n I vantaggi
ü Allineamento interessi manager e azionisti
ü Incentivazione alla creazione di valore nel medio-lungo periodo
ü Attrazione e retention dei manager
ü Identificazione dei manager con l’impresa
Le stock option
n Destinatari
ü Piani narrow-based (solo manager)
ü Piani broad-based (popolazione aziendale)
n Orizzonte temporale
ü Tempo di esercizio (arco temporale entro cui l’esercizio delle
opzioni può essere effettuato)
ü Vesting period (tempo di maturazione delle opzioni)
o Cliff vesting – tutte le opzioni esercitabili in unica soluzione
o Phased vesting – esercizio scaglionato nel tempo
o Performance vesting – esercizio legato a raggiungimento
obiettivi
ü Holding period (tempo durante il quale le opzioni acquistate non
sono cedibili)
n Prezzo di esercizio
ü Allo sconto, alla pari, sovraprezzo
27
Le stock option - una rappresentazione
Pacchetto retributivo manageriale (un esempio)
28
Retribuzione e performance –
Un punto di vista critico
n Schemi retributivi legati al rendimento presentano alcuni
difetti ineludibili:
ü E’ impossibile stabilire di quali compiti ci sarà necessità in futuro
con precisione sufficiente a garantire che una retribuzione legata
alla performance possa funzionare.
ü Le persone pagate in base al rendimento non accettano i criteri
passivamente. Impiegano un mucchio di tempo e di energie per
cercare di manipolare i criteri a loro favore.
ü I meccanismi retributivi legati alle performance spesso spingono i
lavoratori a concentrarsi esclusivamente su quanto è incluso nei
criteri, trascurando altri compiti importanti.
ü La retribuzione legata al rendimento tende a mettere in secondo
piano la motivazione intrinseca
Politiche retributive e valore

n Tendenze delle politiche retributive
ü gestione unificata del sistema premiante (componenti
dirette e indirette, materiali e immateriali, retribuzione
e benefit)
ü classificazione delle posizioni e dei ruoli in un sistema
broadbanding
ü valorizzazione delle competenze e della conoscenza per
la crescita professionale e il coinvolgimento
ü uso di incentivi individuali e di gruppo in stretta
connessione con i risultati aziendali
29
La Dru come servizio strategico
Compensation
30

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Il ciclo del valore delle risorse umane

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Politiche retributive: obiettivi e parametri

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Il modello di Porter e Lawler

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La composizione della retribuzione

n Personalizzazione della Superminimo

ü Superminimo individuale Superminimo

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Il posizionamento (o livello) retributivo

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Posizioni di lavoro o livelli di inquadramento

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Posizioni di lavoro o livelli di inquadramento

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Struttura retributiva ed equità interna

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Dinamica retributiva e incentivazione

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Strumenti per la dinamica retributiva

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Rischi Condizioni di applicazione

Gainsharing – Piano Scanlon

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n Il bonus aumenta con l’aumentare del valore

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Rischi Condizioni di applicazione

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Luxottica – Welfare aziendale (2)

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Cultura e sistemi retributivi

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I piani di variabilità retributiva

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§ eguale per tutti

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Approcci alla variabilità retributiva

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Variabilità individuale o di gruppo?

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Ferrari – Premio di risultato