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Emanuel Di Marco

Quando il principe Siddhartha


si avvicinò allo humanistic management

Indice
• Abstract.

• Introduzione - Le molteplici strade.

• Capitolo 1 - Scientific management, se l’uomo rappresenta


solamente un ingranaggio.
- Impermanenza e convivialità.

• Capitolo 2 - Un sogno terribilmente reale.


- Io, uno sconosciuto?

• Capitolo 3 - Quella com-passione da riscoprire.

• Conclusioni.

• Bibliografia.

Dipinto presente all’interno del


tempio thailandese Wat Chedi
Liem, raffigurante il Buddha
Sakyamuni e i suoi primi discepoli,
incontrati nel Parco delle Gazzelle

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Abstract
«Oggi, primo giorno dell’era della pensione, di quei ricordi non so bene cosa
farmene». Difficile guardarsi alle spalle, per il protagonista dell’episodio 7 de “Le
Aziende In-Visibili”, redatto da Federico Platania. Difficile scorgere un senso in un
qualcosa - per citare Vasco Rossi - che forse un senso non ce l’ha. E difficile, senza
dubbio, accettare il fatto che in fondo per scovare l’unico colpevole di tale amarezza
sia sufficiente affacciarsi a uno specchio. Il modello rigoroso dello scientific
management pare sempre più scricchiolare, smosso nelle fondamenta da quella
concezione umanistica che pur non disconoscendo ciò che di positivo è presente nel
paradigma scientifico offre chiavi di lettura per la formazione di un nuovo discorso.
Si cercherà quindi in queste poche pagine di analizzare i valori insiti nello humanistic
management, valori che possono essere riscontrati anche oltre l’universo manageriale
e che si perdono nella storia stessa dell’uomo. Perché a ben guardare già un principe
asiatico, circa sei secoli prima di Cristo, aveva indicato la via. Percorrerla, insomma,
dipenderà solamente da noi stessi.

Al termine dell’introduzione del tema seguirà nel primo capitolo - dal titolo
“Scientific management, se l’uomo rappresenta solo un ingranaggio” - lo studio delle
caratteristiche principali del modello scientifico, con la valutazione delle più evidenti
crepe di tale approccio, quindi (nelle sezioni denominate “Un sogno terribilmente
reale” e “Quella com-passione da riscoprire”) si cercherà di trasferire il focus alle
figure dei singoli lavoratori, mossi da sogni, speranze, ricerca di un’identità. E per
concludere si tireranno le fila del discorso, lasciando tuttavia aperte alcune questioni
ancora non del tutto risolte.

Introduzione - Le molteplici strade.


«Ho capito che Sagitta era solo una possibilità della mia vita,
una delle frecce che avevo a disposizione.
Ho scoccato invece quell’unico dardo,
dandogli, forse, più importanza di quanto meritasse».

«Cerco di figurarmi i volti e i caratteri dei colleghi che non ho mai avuto. Sarà il mio
pessimismo, o magari l’esperienza, ma mi sembrano tutti migliori di quelli che ho
conosciuto davvero». Poche parole, a chiusura della lettera diretta al Direttore delle
Risorse Umane, che in qualche modo racchiudono l’essenza di un’intera esistenza. Il
Marco Polo di Italo Calvino lo aveva compreso (e di riflesso lo stesso Deckard
nell’episodio 128, quello conclusivo, de “Le Aziende In-Visibili”): per non soffrire
dell’inferno che tutti noi abitiamo, il modo più agevole è accettarlo, «e diventarne
parte fino al punto di non vederlo più». Ma forse la vita è un cammino, una strada a
senso unico, nella quale ogni incrocio diviene una scelta le cui conseguenze si
ripercuoteranno per sempre. Forse. Così, certamente, è stato per il protagonista
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dell’episodio 7 sopra citato. La gestione scientifica dell’azienda prevede d’altronde
una standardizzazione del pensiero che prende corpo nel momento stesso in cui il
lavoratore poggia piede in azienda. È esattamente ciò che accade al novello
pensionato: un primo giorno in ufficio passato a sognare possibili sviluppi futuri
(«Avevamo grandi ambizioni dirigenziali, allora» sottolinea in apertura) e quindi,
quattro decenni più tardi, la ricerca drammatica di scenari alternativi comunque,
innegabilmente, ormai irrealizzabili. È forse questa l’essenza dello scientific
management: una marcia senza sosta, con tanto di paraocchi, fino al termine dei
propri giorni. Giorni lavorativi, certo, ma anche di un Io che non tornerà più. E che
forse non ha mai avuto la possibilità di esistere realmente.
Scoprire il perché di tutto ciò è impresa che a definire ardua senza dubbio non si
sbaglia: la fragilità della vita spesso sfugge a un primissimo sguardo. La possibilità di
intervenire personalmente sul domani pare una chimera, e porta a sopperire a
profonde mancanze attraverso distrazioni (fare shopping non appena si riceve lo
stipendio, spostarsi oltreoceano durante le feste natalizie, comprare la spider che
abbiamo sempre desiderato) che paiono molto simili al sonaglio col quale le madri
distraggono i propri bambini, similitudine questa che giunge dal lama bhutanese
Khyentse Norbu. Se qualcosa è spiacevole, insomma, lo si nega. E ogni mattina ci si
sveglia consapevoli che in fondo si sta per materializzare un giorno come tanti:
l’obiettivo è giungere sani e salvi a sera, in attesa di riprendere il ciclo non appena
risorgerà il sole. Si è parte di una catena di montaggio - in questo caso non di un
prodotto definito, ma di un sé - pesantemente condizionata da un’impostazione
rigorosa della quotidianità.

Capitolo 1 - Scientific management, se l’uomo


rappresenta solamente un ingranaggio.
«Non era ai numeri che pensavo quando, quarant’anni fa,
sono entrato in azienda, giovane e pieno di voglia di fare».

Una visione scientifica del mondo manageriale, si diceva, poggia per quanto concerne
il modello cognitivo su alcuni punti essenziali: la riduzione di ogni possibile varianza,
la massimizzazione dei risultati in tempi sempre più brevi, la deresponsabilizzazione
sul risultato finale. Uno sguardo veloce a quest’ultimo punto, la cui evoluzione nel
tempo ha portato addirittura a un deficit di informazione di quelli che sono realmente
gli esiti del proprio operato. Il lavoratore, dalla più semplice catena di montaggio del
periodo fordista per arrivare oggi a chi siede dietro una scrivania all’interno magari di
una grande multinazionale, sviluppa per certi versi una coscienza limitata alle quattro
mura entro le quali avviene l’atto lavorativo stesso. Eppure, «se un uomo fosse
responsabile solo di ciò di cui è cosciente - precisa il primario dell’ospedale nel quale
si svolge l’episodio “Il Simposio” dell’opera “Amori Ridicoli” del boemo Milan
Kundera - gli idioti sarebbero assolti in anticipo da qualsiasi colpa. E invece, caro
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Flajsman, l’uomo ha dovere di sapere. L’uomo risponde della propria ignoranza.
L’ignoranza è una colpa». Risulta quindi chiara la contrapposizione con quel nuovo
mondo definito humanistic management, incentrato su caratteristiche quali la
combinazione tra emotività e razionalità, il dialogo, il sensemaking. Modello che,
ampliando il raggio d’azione, si perde nei millenni ed esula da contesti prettamente
manageriali. Concetti come compassione, apertura agli altri, impermanenza, divenire,
ricerca di senso, equilibrio (inteso come “via di mezzo”, che quindi non prevede una
partecipazione a priori a questo o quell’indirizzo) scoprono vigore nel lontanissimo
sesto secolo avanti Cristo. Fu la figura di Siddhartha Gautama, poi divenuto il (o un,
a seconda del lignaggio spirituale perseguito) Buddha, il risvegliato, a sposare e
quindi diffondere pensieri che giungeranno intatti sino ad oggi, pensieri che
riaffiorano, e mai forse in quella lontana India avrebbero potuto immaginarlo, al
giorno d’oggi con la crescente necessità di proporre nuovi modelli manageriali.
Modelli che possano salvarci da quell’inferno che anche Deckard, pur di fronte a un
poco convinto Fordgates, prevede nelle righe conclusive de Le Aziende In-Visibili:
«Non serve scatenare rivoluzioni, ma portare avanti il minuscolo, quotidiano, lavoro
di cura verso noi stessi e gli altri. Raccogliersi su qualcosa in apparenza non così
importante, ma che è nostro, e farlo durare. […] Non credere al potere dei sogni ha
un’unica conseguenza: lasciare che le cose restino l’inferno che sono». Si torna
quindi al sogno, possibile ancora di salvezza, unica arma per sfuggire dalle ideali
quattro mura dell’approccio scientifico. Perché guardare il mondo, imprenditoriale e
non, con un occhio diverso è possibile. Anzi, necessario.

Impermanenza e convivialità.
Siddhartha lo espose chiaramente: senza impermanenza non vi è tensione verso il
meglio. Se il piccolo Dumbo, elefante Disney, si fosse limitato a seguire il
tradizionale scorrere delle cose, non avrebbe mai compreso che quella stessa
deformità che lo aveva messo ai margini della comunità era in verità un dono unico.
Che non esistano certezze reali, ma che ogni cosa possa essere potenzialmente in
grado di offrire infinite interpretazioni, lo ricorda a più riprese Wislawa Szymborska,
attraverso ad esempio “Vista con granello di sabbia” ma anche con “Le tre parole più
strane”, rimarcando quanto il linguaggio, per essere compreso, richieda precise
costruzioni di significato. Se tutto ha insomma necessità di significazione, la
convivialità si pone quale modus operandi principale, al fine di sviluppare un
qualcosa di condiviso. « È l'ora di scegliere - ammoniva lo scrittore austriaco Ivan
Illich nel 1973 - tra la costituzione di una società iper-industriale, elettronica e
cibernetica, o viceversa una società realmente postindustriale che riunisca un largo
ventaglio di strumenti moderni e conviviali. […] Chiamo società conviviale una
società in cui lo strumento moderno sia utilizzabile dalla persona integrata con la
collettività, e non riservato a un corpo di specialisti che lo tiene sotto il proprio
controllo. Conviviale è la società in cui prevale la possibilità per ciascuno di usare lo
strumento per realizzare le proprie intenzioni». Lo strumento, quindi anche la
sviluppatissima tecnologia contemporanea, torni ad essere un mezzo e non un fine. Si

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torni alla sua vera natura, come sottolineato dalla sesta variazione impermanente de
“Le nuove frontiere della cultura d’impresa”.

Capitolo 2 - Un sogno terribilmente reale.


«I lunghi corridoi, le chiacchiere dei nuovi colleghi,
la scrivania, il numero di telefono personale.
Firmai moduli, mi diedero un tesserino con un nome e una foto».

Tra i capisaldi della filosofia buddhista vi è la teoria secondo la quale la società, da


sempre, non fa altro che farci vivere un “sogno ad occhi aperti”. Ogni mattina
accantoniamo, spesso dimentichiamo, ciò che la nostra mente produce durante il
sonno e lo facciamo forti della ragionevole certezza che si tratti solamente di
situazioni inesistenti, non dipese direttamente da noi e non in grado quindi di
condizionare nel concreto la nostra esistenza. «Siamo ciò che pensiamo, tutto ciò che
siamo è prodotto dalla nostra mente» è la frase che apre il Dhammapada, l’opera
postuma sulle parole lasciate in eredità dal Buddha ai suoi discepoli. E così, quindi,
l’incessante fluire dei pensieri porta a creare una realtà, o meglio a fornire
un’interpretazione del reale, che essenzialmente può essere ricondotta a un sogno.
Mascherato da grande certezza, sì, ma pur sempre un sogno.
La vita aziendale, almeno quella sviluppata secondo la logica dello scientific
management, è la rappresentazione più chiara delle considerazioni sopra presentate.
Non può sorprendere, perciò, lo sconforto di chi, prossimo alla pensione, vede
quarant’anni di impegnata carriera riassunti in un «rapporto di lavoro risolto». Le
ruote e le scritte colorate della città di Dorotea - tornando a Calvino - hanno insomma
colto nel segno: solo quando è troppo tardi si comprende che quella in fondo era
solamente una delle tante vie possibili, il sogno di qualcosa che sarebbe potuto essere
ma che invece non è stato. E il dubbio prende il sopravvento, spinto da un Io che
pareva sopito e che improvvisamente ha reclamato a gran voce il proprio spazio.

Io, uno sconosciuto?


Due semplici lettere, un mondo sconfinato. È sufficiente digitare il termine “io” su
Wikipedia per comprenderne la portata: si può trovare un “io” nel campo
dell’astronomia, dello sport, della psicologia, della filosofia, dell’informatica, della
mitologia, della musica. Chiaramente, i significati risultano essere estremamente
diversi. Ma non vi è dubbio che questo “io” sia un concetto che spesso, nella nostra
frenesia, ci sfugge.
In merito all’ambito del quale si sta parlando in questa sede occorre tracciare un
indirizzo di quella che può essere definita identità, un “io” creato dal montaggio delle
proprie esperienze e soprattutto aperto, a queste esperienze. «La costruzione
dell’identità si gioca sulla capacità di ricollegare fra loro, secondo uno schema
narrativo, che li rende rappresentabili e comprensibili all’interno di un contesto dato,

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sia gli Eventi, con la maiuscola, sia gli accadimenti quotidiani, con la minuscola ma
liberati dal velo della loro apparente banalità». Perché - si sente spesso dire - i
dettagli sono tutto, donano quelle sfumature che rappresentano poi il vissuto stesso.
Ma chi risulta essere realmente aperto ad accogliere i dettagli?
La sviluppo di un’identità passa anche attraverso una visione soggettiva del mondo,
che non pare comunque cozzare con la necessità, espressa dalla humanistic
management, di instaurare reti di rapporti sempre più solide e al contempo aperte. E
l’azienda di oggi può divenire teatro privilegiato di tale osmosi, ponendosi quale
punto di riferimento per lo sviluppo di creatività nei singoli ma anche, proprio grazie
al rinnovato concetto di rete, nella collettività.

Capitolo 3. Quella com-passione da riscoprire.


«Non so se si ricorda di me,
anni fa abbiamo frequentato insieme
un corso per quadri ad alto potenziale».

Da “Nulla due volte”: «Sembra […] morire anche la com-passione, la capacità di


patire insieme, di avere cura del prossimo, di farsi carico dei suoi affanni, ovvero quel
“tacito trapassare dall’io al noi”, “quel forte senso degli altri”». Quando il principe
Siddhartha ottenne dopo anni di meditazione l’illuminazione decise, spinto secondo
una leggenda dal dio creatore Brahma, di trasmettere il proprio insegnamento.
Tornato dagli stessi asceti che tempo
prima non aveva esitato ad
abbandonare per cercare la propria
liberazione, fu inizialmente accolto
con freddezza. Come accettare chi
aveva apertamente dimostrato scarsa
fiducia nella pratica della rinuncia?
Lo scetticismo durò pochi istanti,
giusto il tempo di uno sguardo:
proprio quegli asceti divennero i primi
seguaci del risvegliato.
Osservare la realtà lasciando da parte
atteggiamenti egoistici porta a
comprendere l’interdipendenza degli
esseri. Quindi, chiaramente, il
discorso merita di essere esteso anche
in seno all’impresa, che è poi Immagine tratta
inevitabilmente una delle principali dal sito internet
www.bastardidentro.it
componenti della nostra vita, non
meno della famiglia. Rifacendosi
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all’ottica qui enunciata, imperfezione e diversità assumono i caratteri di risorse che
possono essere sfruttate. Ancora da “Nulla due volte”: «Ogni volta che perdiamo il
senso della comunione con gli altri, quando la conversazione con un’altra persona è
solo una conversazione di due sedie/accanto a un freddo tavolino, ci avviciniamo alla
morte, come accade a Szymborska con il suo primo amore». Riecco, accanto alla
compassione, l’idea di convivialità. Perché l’impresa può e deve non essere
solamente un’organizzazione (ecco scendere in campo la burocrazia weberiana,
caratterizzata da spersonalizzazione, gerarchia, formalizzazione e specializzazione)
allestita allo scopo di ottenere un preciso obiettivo, ma una rete in continuo
movimento, fatta di socializzazione, condivisione, originalità, sensemaking.
Eliminando definitivamente pensiero dicotomico, strutture statiche e negazione
dell’importanza delle relazioni umane e passando, per utilizzare le parole di Paolo
Costa, dal paradigma del controllo a quello della facilitazione. E il luogo privilegiato
in cui ciò avviene è la comunità di pratiche, «intesa come una dimensione intermedia
dell’organizzazione stessa, caratterizzata da un profondo dinamismo». La chiave è in
quest’ultima parola: dinamismo. Difficile far conciliare all’interno di un’azienda, e
l’etimologia dei termini stessi lo mette in rilievo, progresso e staticità.

Conclusioni.
Ritornando in chiusura al punto di partenza, quindi agli episodi 7 e 128 de “Le
Aziende In-Visibili”, occorre cercare di fornire possibili nuove chiavi di lettura
riferite alle specifiche vicende. In “Pensionamento per limiti di età”, ed estendendo
ovviamente anche il discorso al cammelliere di Dorotea, ci troviamo di fronte a un
bilancio di fine carriera lavorativa sul quale pesa enormemente quella lettera, con
assenza di espressioni come “apprezzata collaborazione” e con poche semplici parole
per annunciare, con estrema freddezza, la risoluzione del rapporto di lavoro.
Amando personalmente la sintesi, ritengo che l’intera vicenda possa essere riassunte
attraverso le poche righe che presentano l’atto IV di “Nulla due volte”: «Le persone
di talento, nonostante la retorica aziendalistica di moda, vengono in genere
emarginate o esclude dalle aziende. Ciò accade perché le pratiche dello scientific
management favoriscono la sopravvivenza aziendale dei cloni, meri ripetitori di
compiti predeterminati». E soprattutto interscambiabili. Il tutto a discapito di
«mutanti, produttori di innovazione». Non c’è spazio perciò per lo sviluppo di un
“io”, ancora meno per quello di un “noi”. Lo comprende solamente dopo
quarant’anni di sacrifici, il neo pensionato, ma a questo punto verrebbe da chiedersi
se in ben quattro decenni di servizio quotidiano non sia stato possibile scovare i
sentori di questa amara conclusione del rapporto lavorativo, al fine di intervenire in
tempo. «Sagitta non era che un isola in un arcipelago». Vero, ma allora perché non
prenderne atto prima che sia troppo tardi? Ecco il labirinto unicursale, tipico del
taylorismo: un percorso unico e definito. Ma se non è possibile modificarne il
tracciato, forse, si potrebbe intervenire sul tempo di percorrenza dello stesso. Per
lasciare spazio a nuove, magari più (oppure meno, ma sarà stato pur sempre il

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risultato di una scelta ponderata) soddisfacenti, strade. Qui entra in gioco lo
humanistic management.

Il Direttore delle Risorse Umane probabilmente di quella lettera di pensionamento


non ne conosce nemmeno l’esistenza. Chissà quante copie identiche, sterili, sono
state recapitate negli anni nelle case degli ormai ex dipendenti. D’altronde ormai il
costo di una fotocopia è infinitamente basso, e sul profitto, si sa, è basato l’intero
impianto del modello scientifico. Ma se Kundera sottolineava che occorre ritenersi
responsabili anche di ciò di cui non si è coscienti, Deckard non può assolutamente
fare eccezione. E forse, in fondo, lui stesso ne è conscio, se è vero che nell’episodio
conclusivo non nasconde l’importanza di imparare ad abitare l’azienda, anziché
solamente occuparla. «Genio di massa è un ossimoro» ribatte l’Amministratore
Delegato, dimostrando di non aver compreso che per “massa” in questo caso non si
intende un insieme spesso casuale di individui mossi dai medesimi input, ma
piuttosto un’associazione di persone consapevoli, capaci di far «risplendere la propria
bellezza singolare, riflettendosi in quella altrui». Per rifarsi al pensiero buddhista del
quale si diceva, in questo mondo siamo tutti uguali nella nostra diversità.
Comprendendo ciò, risulta naturale accettare ciò che giunge dall’altro, un diverso non
più pericolo ma semmai amalgamabile col nostro personalissimo vissuto.
Riavvicinandosi in un ultima analisi al modello aziendale da perseguire, si rivela in
quali termini è possibile reinterpretare il management: negare l’approdo alle
“patologie sociali” riscontrate da De Masi in favore di un’attività capace di coniugare
lavoro, studio, crescita di sé all’interno di un contesto che si evolve
contemporaneamente come un tutt’uno. Abbandonando sia il “vivere per lavorare”
che il “lavorare per vivere” è possibile osservare sotto diversi aspetti la nostra vita: il
lavoro - inteso in un senso ampio che comprende tutte le caratteristiche in queste
pagine evidenziate - è parte determinante dello sviluppo di un’esperienza che nessuna
lettera di pensionamento può scalfire. Perché non esisterà più la divisione vita/lavoro,
ma si procederà all’interno di un nuovo percorso che trasformerà l’azienda in un
teatro nel quale tutti, a loro modo, potranno essere attori protagonisti.
Niente più cloni, solamente un grande cuore pulsante.

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Bibliografia
• Le Aziende In-Visibili, Marco Minghetti & The Living Mutants
Society. Libri Scheiwiller, 2008.
• Le città invisibili, Italo Calvino. Oscar Mondadori, 1993.
• Nulla due volte. Il management attraverso le poesie di Wislawa
Szymborska, Marco Minghetti-Fabiana Cutrano. Libri Scheiwiller,
2006.
• Le nuove frontiere della cultura d’impresa. Manifesto dello
humanistic management, Marco Minghetti-Fabiana Cutrano. Etas,
2004.
• Sei sicuro di non essere buddhista?, Khyentse Norbu. Feltrinelli,
2007.
• Amori ridicoli, Milan Kundera. Adephi Edizioni, 1994.
• Convivialità, Ivan Illich. Mondadori, 1993.
• Wikipedia, l’enciclopedia libera.
• Dispense del corso di Humanistic Management 2009/2010.