VERSIONE 2016

VERSIONE 2016
PIANO A 5 ANNI
PIANO A 5 ANNI

Per informazioni:
Prof. Antonio Ferrandina
tel. 338/6834709
antonio-ferrandina@libero.it

Smart Men

In questo paragrafo essenziale descrivere brevemente e con precisione la denominazione dell'aziend

forma giuridica assunta o che assumer l'iniziativa imprenditoriale: S.p.A., S.a.p.a., S.r.l., S.Coop., Soc
tenendo conto che talvolta, quando si deve accedere ai finanziamenti previsti da alcune leggi sono esc
individuali, le societ di fatto e le societ aventi un unico socio.

E' opportuno, in questa sede, cominciare a definire sinteticamente l'attivit (prodotto/servizio) che si inte
caso di una start up, sia nel caso in un'azienda on going.

Si descriva in questo step, molto sinteticamente, la localizzazione legale, industriale, commerciale dell'i
direzione, degli stabilimenti, degli uffici, e quanto sia necessario per individuare con precisione l'azienda

In relazione alla natura e finalit del BP, si possono includere

in questo paragrafo o nelle opportune app
Smart Men
dettagli. Ad esempio, se il Vs. BP finalizzato alla ricerca di nuovi soci e il Valore della Vs. azienda risi
allocazioni geografiche degli stabilimenti, dei magazzini o dei punti vendita, possono essere forniti tutti
chiarimenti.
Nel caso, invece, che il BP abbia finalit progettuali interne e/o l'azienda sia di modeste dimensioni, que
potrebbero essere irrilevanti.

e la denominazione dell'azienda, il settore di attivit, la

, S.a.p.a., S.r.l., S.Coop., Soc. di Persone, ecc,
visti da alcune leggi sono escluse dai benefici le ditte

(prodotto/servizio) che si intende realizzare, sia nel

industriale, commerciale dell'impresa, la sede della

duare con precisione l'azienda e le sue componenti.

aragrafo o nelle opportune appendici, maggiori

il Valore della Vs. azienda risiede anche nelle
a, possono essere forniti tutti gli opportuni dettagli e

sia di modeste dimensioni, questi approfondimenti

In questo paragrafo opportuno individuare con precisione l'assetto proprietario dell'azienda, specifica
soggetti economici e imprenditoriali effettivi e le variazioni e avvicendamenti che si siano, nel caso, dete

In base alla natura giuridica assunta, gi richiamata nello step Descrizione Azienda, indicare il numero
detengono azioni o quote nella societ beneficiaria delle agevolazioni, specificando il numero dei soci a
categorie individuate dalla legge come agevolabili, laddove previste.
Solitamente tali categorie sono:
a) giovani che, al momento della presentazione della domanda per l'ammissione alle agevolazioni,sono
ed i 35 anni e sono iscritti alla prima classe delle liste di collocamento;
b) lavoratori iscritti nelle liste di mobilit o da queste decaduti per decorrenza dei termini;
c) lavoratori sospesi perch in eccedenza nell'ambito dell'impresa con diritto al trattamento straordinario
d) soggetti iscritti alle liste di collocamento da pi di due
anni;
Smart
Men
e) donne, in particolare nubili, separate o divorziate e con figli a carico;
f) lavoratori svantaggiati ;
g) altre categorie deboli sul mercato del lavoro
Si ricorda che i soggetti di cui sopra devono prestare la propria attivit lavorativa nell'ambito dell'impres
della maggioranza delle azioni o quote di capitale.
Indicare tutti i soci che dovranno realizzare (o hanno realizzato) l'iniziativa, riportando, per ogni singolo
Profilo professionale articolato nelle seguenti voci:
- dati anagrafici
- studi effettuati, corsi di specializzazione, ecc.
- esperienze professionali acquisite e ruolo assunto.

Nel caso di start up, almeno in prima battuta, potrebbe essere ancora prematuro stabilire la forma socie
l'imprenditore una persona fisica e sta semplicemente valutando la fattibilit economico-finanziaria de
opportuna l'assistenza di un legale e di un consulente contabile e fiscale.

rietario dell'azienda, specificando anche quali siano i

enti che si siano, nel caso, determinati in passato.

e Azienda, indicare il numero dei soggetti che

ecificando il numero dei soci appartenenti alle

missione alle agevolazioni,sono di et compresa tra i 18

nza dei termini;

itto al trattamento straordinario di integrazione;

vorativa nell'ambito dell'impresa ed essere detentori

a, riportando, per ogni singolo socio, un sintetico

maturo stabilire la forma societaria, perch

bilit economico-finanziaria del progetto; nel qual caso
e.

In questa parte del BP l'azienda pu descrivere la natura della propria attivit e del progetto che intende
concetto di Mission.

La Missione Aziendale l'insieme di funzioni economico-tecniche assunte ad oggetto dell'attivit d'impr

In sintesi, la Missione descrive la natura dell'attivit aziendale, l'idea imprenditoriale, i prodotti/servizi , i
bisogni che si intende soddisfare, la tecnologia adottata o adottabile, la struttura organizzativa, gli elem
rispetto alla concorrenza, quando si ritiene di dare avvio all'iniziativa (o quando ha avuto inizio).

La dichiarazione di Missione rappresenta la fotografia dell'azienda e la proiezione di cosa vuole diventa

Tutti questi aspetti saranno poi via via approfonditi nelle successive parti del BP.
Smart Men

ivit e del progetto che intende attuare, mediante il

e ad oggetto dell'attivit d'impresa.

enditoriale, i prodotti/servizi , i mercati di riferimento, i
ruttura organizzativa, gli elementi di differenziazione
uando ha avuto inizio).

oiezione di cosa vuole diventare.

del BP.

In questa sezione si pu definire in modo sintetico la natura dei prodotti/servizi aziendali offerti o da pre
delle caratteristiche del progetto da attuare.

Sarebbe opportuno inserire in questo step i dati economici di sintesi del progetto, il valore complessivo
previsto per la realizzazione dell'iniziativa imprenditoriale, la sintesi dei ricavi previsti a regime ed il num
compresi i soci lavoratori, se gi noti; in alternativa tali dati potranno essere ripresi, dopo la compilazion
ovvero potranno, poi, essere declinati con maggior dettaglio.

E' essenziale indicare quando si ritiene di dare avvio all'iniziativa (o quando ha avuto inizio), descrivere
imprenditoriale, la localizzazione geografica ed il mercato di riferimento e fornire brevi cenni relativame
offerto, ai soggetti destinatari, alla tecnologia necessaria alla produzione/erogazione dei servizi.
Smart Men

La lunghezza e il dettaglio della descrizione dipende dai potenziali lettori del Piano - interni o esterni all
In genere non necessario essere molto prolissi per il pubblico interno, mentre una maggiore precision
richiedono per finanziatori esterni.

ervizi aziendali offerti o da predisporre e una sintesi

rogetto, il valore complessivo dell'investimento

cavi previsti a regime ed il numero medio degli addetti
re ripresi, dopo la compilazione degli step successivi

do ha avuto inizio), descrivere sinteticamente l'idea

fornire brevi cenni relativamente al prodotto/servizio
erogazione dei servizi.

del Piano - interni o esterni all'azienda.

mentre una maggiore precisione e lunghezza si

In questo step del BP, possono essere inseriti gli obiettivi in termini di profitti, vendite, ROE, ROI, ROS
aziendale e al progetto che si intende sviluppare, tenuto conto della tempistica per la realizzazione dell
imprenditoriale, la localizzazione geografica ed il mercato di riferimento.
Gli Obiettivi Economico-finanziari sono generalmente facili da misurare e fissare.
Esempi di tali obiettivi potrebbero essere:
- aumento od ottenimento del 10% del tasso di profitto;
- aumento del 15% delle vendite;
- aumento del margine di contribuzione del 5%, ecc.
In tutti questi casi gli obiettivi possono essere facilmente
determinati.
Smart
Men
Ci si assicuri comunque che risultini sempre realistici da raggiungere.

Gli obiettivi finanziari sono molto diversi dagli obiettivi di marketing.

Un obiettivo finanziario potrebbe essere l'aumento dei profitti in ragione del 10% annuo.
In via speculare, il correlato obiettivo di marketing potrebbe essere quello di aumentare la quota di mer
Nella sezione successiva sar necessario collegare gli obiettivi di marketing con gli obiettivi finanziari.

fitti, vendite, ROE, ROI, ROS legati all'attivit

istica per la realizzazione dell'iniziativa
fissare.

el 10% annuo.
di aumentare la quota di mercato del 3%.
ng con gli obiettivi finanziari.

In questo step possono essere sintetizzati tutti i dati aziendali relativamente agli aspetti anagrafici, soci
performance, la natura della missione aziendale.

Tale step, sebbene alla fine di una serie articolata di analisi, nella sequenza di stampa precede le singo
Potrebbe quindi essere opportuno in questo step descrivere la natura delle disamine che si intende effe
fatto, tali analisi sono state gi effettuate.

Smart Men

nte agli aspetti anagrafici, societari, le passate

za di stampa precede le singole fasi.

le disamine che si intende effettuare, anche se, di

In questa sezione si procede all'analisi della struttura del mercato di sbocco.

Indicare, se conosciute:

- caratteristiche del mercato di sbocco

- quantificazione del valore del mercato
- quota (%) obiettivo nel mercato
- clienti pi importanti, loro comportamenti di consumo e peso percentuale di ognuno di essi (fra cui quo
ai maggiori clienti).
I mercati sono descrivibili in termini di caratteri geografici, demografici, psicografici e comportamentali.

In particolare, analizzare il Vs. mercato sotto quest'ultima

pu essere molto utile per compre
Smart prospettiva
Men
esattamente i clienti e per identificare le opportunit offerte dal mercato stesso. Si potrebbe anche scop
informazioni e conoscenze sono limitate sull'argomento o avvertire la necessit di ricerche pi approfo

Geografia del Mercato - Questo fattore indica dove i clienti sono fisicamente allocati. Se i Vs. prodotti s
Internet, evidente che la collocazione geografica dei clienti potrebbe essere irrilevante.

Demografia del Mercato - I bisogni dei consumatori, le preferenze e la frequenza di acquisto sono spes
caratteristiche demografiche. I principali aspetti della specie sono il sesso, l'et, la nazionalit, l'educaz
reddito personale e familiare. Si pensi ai fattori demografici prevalenti dei consumatori o clienti del prop
fattori demografici comuni che individuano le persone che potrebbero essere o diventare potenziali clie

Psicografia del Mercato - Tali aspetti sono piuttosto soggettivi e attengono allo stile di vita e alla person
anche se sono riscontrabili attributi oggettivi di natura demosocieconomica (yuppies, puritani, evoluti, e
profili psicografici delle persone che vivono nelle grandi metropoli sono piuttosto differenti dai profili di c
piccole comunit agricole e montane. Si cerchi quindi di considerare gli stili di vita e il tipo di personalit
il mercato.

Comportamento del Mercato - I clienti possono anche essere analizzati sulla loro conoscenza, attitudin
riguardi del prodotto. Queste variabili comportamentali possono essere le occasioni che stimulano all'ac
realizzati, lo status ottenuto, la fedelt ecc.

L'analista cerchi di descrivere il mercato attraverso l'utilizzo di tutte le categorie di fattori. Se disponib
approfondita della propria clientela si pensi ai clienti migliori dell'azienda, alla loro et, sesso e occupaz
vivono, a ci che importante per loro, a cosa vogliono. Se manca una conoscenza approfondita del m
risorse utili che permettano una migliore comprensione. Si completi quindi questa sezione quando si
sull'importante argomento.

Potrebbe essere opportuno prima della redazione di questo importante paragrafo rivedere i modelli di in
o mercato pi importanti (Matrice dell'Area Strategica di Affari di Abell, Modello delle 5 Forze Competiti

co.

e di ognuno di essi (fra cui quote di vendita destinate

icografici e comportamentali.

essere molto utile per comprendere cosa vogliono

tesso. Si potrebbe anche scoprire che le proprie
essit di ricerche pi approfondite.

nte allocati. Se i Vs. prodotti sono distribuiti mediante

sere irrilevante.

quenza di acquisto sono spesso associati con le

o, l'et, la nazionalit, l'educazione, l'occupazione e il
consumatori o clienti del proprio mercato. Vi sono
sere o diventare potenziali clienti?

o allo stile di vita e alla personalit degli individui,

a (yuppies, puritani, evoluti, ecc.). Ad esempio, i
uttosto differenti dai profili di coloro che fanno parte di
tili di vita e il tipo di personalit che meglio descrivono

ulla loro conoscenza, attitudine, uso e risposta nei

occasioni che stimulano all'acquisto, i benefici

egorie di fattori. Se disponibile una conoscenza

alla loro et, sesso e occupazione, al modo in cui
onoscenza approfondita del mercato, si cerchino
di questa sezione quando si imparato di pi

aragrafo rivedere i modelli di individuazione del settore

odello delle 5 Forze Competitive di Porter, ecc.)

Smart Men

Previsione Target
Segmenti di Mercato
(valori in ' 000 di euro)
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Segmento 4
Segmento 5
Totale

Crescita
stimata
5%
5%
5%
5%
5%

2014
100
100
100
100
100
500

2015
105
105
105
105
105
525

2016
110
110
110
110
110
550

2017
116
116
116
116
116
580

Cresc.
2018 pond.
122
5%
122
5%
122
5%
122
5%
122
5%
610
5.1%

Smart Men

RIPARTIZIONE DEL MERCATO ATTUALE

PER SEGMENTO

20%

20%

20%

20%
20%

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Segmento 4

Segmento 5

Totale

Men

PREVISIONE CRESCITA MEDIA

DEI SEGMENTI NEI PROSSIMI 5 ANNI
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0%

5%

5%

5%

5%

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5%

Smart Men

PREVISIONE TREND MERCATO:

VISIONE D'INSIEME
700
600
500
400
300

500

525

550

580

610

200
100
0

2014

2015

2016

2017

2018

Si utilizzi questa sezione per descrivere la crescita dei propri mercati.

La crescita lenta, rapida o negativa?

L'analisi del tasso di sviluppo del mercato essenziale per la valutazione delle potenziali future del bus
E' utile la citazione delle opinioni di esperti, societ di consulenza e associazioni industriali. Questa pra
consigliabile quando il Piano di Marketing ha lo scopo soprattutto di comunicare la strategia aziendale a
investitori, delle banche e del mondo economico.

L'analista deve individuare se il tasso di crescita pi significativo se espresso in termini di numero di c

prospettiche in valore, progetti completati, ecc.
Tali informazioni esterne possono essere relazionateSmart
con Men
le crescite dei segmenti stimate nella tabella
che comprende anche una stima della proiezione per l'intero mercato relativa ad un periodo di 5 anni.

Se le previsioni sono di crescita, essenziale descrivere brevemente come si intenda sfruttare tale opp
prevede una crescita molto lenta o anche negativa, il compito di stimare gli effetti sull'assetto aziendale
richiedendosi nel caso una strategia di sottrazione di quote di mercato alla concorrenza.

Si formulino previsioni realistiche.

I tassi di crescita sono compatibili con le caratteristiche del mercato?
Comprendere in anticipo i trend di mercato permette di di cogliere tempestivamente ogni pi piccola op
acquistare un vantaggio competitivo. Il Timing infatti essenziale per ogni strategia di marketing.

Alcune ricerche sintetiche possono essere straordinariamente utili ed efficaci.

Le associazioni industriali sono, in genere, fonti di informazioni dettagliate e a costi nulli o molto bassi.
Pubblicazioni scientifiche e accademiche sono altre fonti potenziali di informazioni. Per alcuni mercati, i
aree metropolitane, sono disponibili studi approfonditi reperibili con facilit presso biblioteche locali o u
Internet pu essere un efficiente mezzo per ricerche di mercato accurate e poco costose.

Un volta acquisite queste informazioni, si devono adattare alle necessit di analisi, tenendo conto dell'im
trend investigati sui propri mercati.

delle potenziali future del business.

ciazioni industriali. Questa prassi particolarmente
unicare la strategia aziendale al pubblico esterno degli

resso in termini di numero di clienti potenziali, vendite

segmenti stimate nella tabella di Previsione dei Target,

ativa ad un periodo di 5 anni.

me si intenda sfruttare tale opportunit, mentre se si

gli effetti sull'assetto aziendale diventa pi difficoltoso,
a concorrenza.

stivamente ogni pi piccola opportunit di crescita per

ni strategia di marketing.

caci.
e e a costi nulli o molto bassi.
rmazioni. Per alcuni mercati, in special modo nelle
presso biblioteche locali o universitarie. Anche
e poco costose.

di analisi, tenendo conto dell'impatto effettivo dei

Analisi Competitiva
Concorrente
Prodotto/Servizio
Qualit
Prezzo
Ampiezza della gamma
Altro
Totale
Allocazione e aspetto fisico
Tecnologia
Traffico
Visibilit
Copertura territoriale
Altro
Totale
Servizi aggiuntivi
Servizi Pre e Post Vendita
Esperienza
Competenza
Reputazione
Immagine
Stabilit
Alleanze Strategiche
Altro
Totale
Altre Attivit di Marketing
Pubblicit
Promozioni
Supporto al Trade
Incentivi
Forza Vendita
Altro
Totale
Totale

#1
a

#2
b

#3
c

b
0
0
0
0
0

c
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0

b
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#6
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#5
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#4
d

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0
0

0
0

Questa sezione dedicata ad un'analisi testuale approfondita della Concorrenza, sia in Italia, sia all'Es
effettuata anche attraverso le risultanze delle analisi tabellari e grafiche.

In genere, i dati che si possono includere, se conosciuti, sono la dimensione dei competitori, le quote d
comando, il livello qualitativo, il tasso di crescita, le risorse disponibili, l'immagine, la strategia di market
debolezze, e ogni altro elemento ritenuto importante.
Associazioni industriali, pubblicazioni, report della comunit scientifica e finanziaria, materiali interni e s
possono essere buone risorse per reperire le informazioni, identificare i fattori e valutare la concorrenza

Descrivete i punti peculiari della Vs. offerta commerciale rispetto alla concorrenza.
Ad esempio, la Vs. agenzia viaggio leader di mercato perch offre un'ampia gamma di servizi o forse
ad una grande sede universitaria e quindi pu sfruttare
il traffico
Smart
Men generato dagli studenti. La Vs. societ
essere costituita da due sole persone, ma eccellere grazie alla competenza professionale e ad una par
le pubbliche relazioni.

In altre parole, in questa sezione, si dovrebbe capire come si posizionati sul mercato.
Per quali motivi i clienti dovrebbe comprare i Vs. prodotti/servizi invece di quelli della concorrenza?
Quali benefici specifici sono offerti in termini di prezzo e qualit dei processi/prodotti?
In termini di aree funzionali (produzione, marketing, finanza, organizzazione, tecnologia, ecc.) la Vs. az
rispetto ai principali avversari?

Descrivete la natura della competizione del business e perch i clienti sembrano preferire un'azienda ri
Per un ristorante, ad esempio, la competitivit pu dipendente dalla reputazione, dalla localizzazione, d
parcheggio.
In molte attivit il marketing passa-parola, la referenza attiva e passiva che fanno la differenza, perch
pubblicit sono poco efficaci.
C' competizione sui prezzi fra commercialisti, medici e avvocati?
Su quali criteri le persone scelgono le agenzie viaggi e i fiorai?
Perch si sceglie un caff nazionale invece che una marca locale?
Tutte questo rapppresenta la natura della competizione.

Si utilizzi questa occasione per individuare i competitori pi importanti, le loro forze e debolezze, le loro
future.

orrenza, sia in Italia, sia all'Estero, che pu essere

one dei competitori, le quote di mercato, il capitale di

magine, la strategia di marketing, le forze e

inanziaria, materiali interni e siti web, clienti e fornitori

attori e valutare la concorrenza.

correnza.
mpia gamma di servizi o forse perch allocata vicino
o dagli studenti. La Vs. societ di consulenza pu
za professionale e ad una particolare abilit nel gestire

ti sul mercato.
quelli della concorrenza?
ssi/prodotti?
ne, tecnologia, ecc.) la Vs. azienda come si posiziona

mbrano preferire un'azienda rispetto ad un'altra.

azione, dalla localizzazione, dalla facilit di

che fanno la differenza, perch le forme tradizionali di

loro forze e debolezze, le loro strategie attuali e quelle

In questo paragrafo pu essere effettuata una semplice e sommaria Analisi del Mercato in cui la Vs. az

E' utile supporre che questo sia l'unico paragrafo del Piano che qualcuno possa o voglia leggere, quind
importante, in modo da sintetizzare il resto della sezione.
Quali informazioni sono pi importanti, quando si ha a disposizione solo un breve paragrafo per descriv

Senza scendere nel dettaglio, in genere si possono descrivere i principali gruppi di clienti inclusi nell'an
riferire quali si sono prescelti come target. Si pu anche includere, se disponibile, il tasso atteso di cres
proiezioni.

Questa sezione collegata al foglio di lavoro di Previsione del Target, che pu essere impiegato per sv
segmenti/mercati.
Smart Men
Si ricordi che l'Analisi di Mercato si focalizza sui Clienti Potenziali, non sui Clienti Attuali.

lisi del Mercato in cui la Vs. azienda opera.

possa o voglia leggere, quindi la concisione molto

un breve paragrafo per descrivere il mercato?

gruppi di clienti inclusi nell'analisi del mercato e

ponibile, il tasso atteso di crescita del mercato e altre

e pu essere impiegato per sviluppare previsioni sui

i Clienti Attuali.

I Fattori Critici di Successo (F.C.S.) sono le competenze necessarie per costruire il vantaggio competiti
prescelto, come orientamento di fondo, nel precedente step.

Si tratta quindi di definire gli elementi fondamentali che assicurano a tutte le imprese di un certo settore
mercato (ad es. la qualit dei prodotti, laffidabilit, il prezzo, la capacit di consegne rapide e puntuali, e
La conoscenza di tali fattori consente la determinazione delle forze, vale a dire le aree in cui l'azienda e
debolezze, che sono particolari carenze rispetto ai FCS necessari per assumere una posizione compet
La cognizione dei punti di forza e debolezza importante perch permette gi lelaborazione delle prime
tendenti a valorizzare le competenze e a correggere le incapacit.
Tali deduzioni possono essere gi descritte in tale step oppure riportate di seguito quando si proceder
strategie di mercato e di marketing-mix.
Smart Men

L'idea alla base dei Fattori Critici di Successo (F.C.S.) la necessit di focalizzare l'attenzione dell'ana
esaminare e sviluppare.
E' utile restringere l'analisi a pochi aspetti molto importanti.
In pratica, liste di oltre 5 fattori sono, in genere, poco efficaci.

Ogni BP presenta differenti Fattori Critici di Successo.

Tali considerazioni dipendono dal tipo di business dell'azienda.
Per un'attivit industriale, ad esempio, il Controllo Qualit e le Economie di Scala potrebbero essere un
qualche altro caso le chiavi potrebbero essere i bassi costi di assemblaggio.
Di frequente anche i canali di distribuzione sono critici per le industrie, in connessione con la forza del m

Si rifletta attentamente sui fattori di eccellenza nel proprio business.

Questo in genere un buon argomento per sviluppare la discussione e il brainstorming fra il team di dir
Quali sono gli elementi pi importanti?
Uno sforzo comune aiuter nella focalizzazione delle prorit e nello sviluppo successivo del BP.

costruire il vantaggio competitivo di costo o di qualit,

le imprese di un certo settore laffermazione sul

consegne rapide e puntuali, ecc.).
a dire le aree in cui l'azienda eccelle, e delle
sumere una posizione competitiva.
e gi lelaborazione delle prime strategie di mercato

di seguito quando si proceder all'elaborazione delle

calizzare l'attenzione dell'analista sulle priorit da

di Scala potrebbero essere una leva strategica;in

gio.
connessione con la forza del marchio.

brainstorming fra il team di direzione.

ppo successivo del BP.

Il vantaggio competitivo rappresenta lelemento distintivo, linsieme di specifiche qualit che rendono un
combattiva e profittevole rispetto alle altre.

Un vantaggio competitivo pu essere ottenuto e sviluppato mediante luso di diverse leve strategiche, g
Basti pensare alla qualit del prodotto, alle capacit del management, ai prezzi bassi, ad unorganizzaz
una situazione di mercato favorevole, e cos via.

Volendo per ridurre gli elementi competitivi a due fattori essenziali, le direttrici lungo cui muoversi sono
qualit/differenziazione del prodotto/servizio oppure una combinazione delle due opzioni.
In definitiva, Il vantaggio competitivo si esprime in due modi (Prezzo/Qualit):
1)Produrre beni e servizi di elevato valore e qualit a prezzi alti (vendere pochi prodotti, ma guadagnar
prodotto)
Smart Men
2) Produrre beni e servizi di qualit medio-bassa a prezzi molto bassi (guadagnare poco sul singolo pr
molti prodotti)

Tali posizioni strategiche sono definite eccellenza nei costi ed eccellenza nella qualit.
La prima opzione (eccellenza nella qualit) permette, di mantenere un regime di prezzi elevati, attraver
qualit e quindi a domanda rigida, con conseguenti benefici sul fronte degli utili aziendali.
La seconda prerogativa (eccellenza nei costi), invece, consente allimpresa di ottenere la superiorit me
margine di guadagnoper unit di prodotto, stante il livello dei prezzi ma un margine globale superiore in
(sistema di prezzi) pi competitivo.
Leccellenza nei costi legata in genere alle dimensioni aziendali, alle economie di scala che ripartiscon
volumi di prodotto e alleffetto esperienza che consente un calo progressivo delle spese al crescere del
produzione.
Leccellenza nella qualit pi complessa da ottenere perch richiede competenze specifiche, esperien
avanzate.

cifiche qualit che rendono un'azienda concorrenziale,

o di diverse leve strategiche, gestionali e organizzative.

prezzi bassi, ad unorganizzazione molto flessibile, ad

ettrici lungo cui muoversi sono il prezzo e la

elle due opzioni.
lit):
pochi prodotti, ma guadagnare molto sul singolo

uadagnare poco sul singolo prodotto, vendendo per

nella qualit.
gime di prezzi elevati, attraverso lofferta di prodotti di
gli utili aziendali.
a di ottenere la superiorit mediante un pi basso
n margine globale superiore in virt di un pricing

onomie di scala che ripartiscono i costi su maggiori

vo delle spese al crescere del volume cumulato di

mpetenze specifiche, esperienza e tecnologie spesso

Prima delle fissazione delle strategie di mercato, necessario stabilire concretamente gli obiettivi.

Utilizzate tale sezione per impostare i Vs. specifici Obiettivi di marketing, relazionandoli in modo stretto
gi fissati nel primo Task del BP - Descrizione Azienda.

Si rifletta sulle vendite, la quota di mercato, il posizionamento, la fidelizzazione dei clienti, e gli altri obie
Ricordatevi che gli obiettivi devono essere concreti e misurabili.
Il Vs. piano deve poter essere implementato, non solamente letto.
Obiettivi non misurabili non possono essere inseriti.

Il volume delle vendite abbastanza semplice da stimare e fissare come target, mentre la quota di mer
da determinare, anche per la diversa possibilit di composizione
(per clienti, per quantit, per volumi, in
Smart Men
Non esistono obiettivi di marketing pi intangibili e difficili da misurare come il posizionamento di merca
ricordi di inserire sempre il sistema di misurazione o valutazione adottato, in particolar modo quando l'o
soggettivo e qualitativo.

Gli obiettivi finanziari sono molto diversi dagli obiettivi di marketing.

Un obiettivo finanziario potrebbe essere l'aumento dei profitti in ragione del 10% annuo.
Il correlato obiettivo di marketing per conseguire la meta di profitto potrebbe essere quello di aumentare
3%.

oncretamente gli obiettivi.

relazionandoli in modo stretto con gli obiettivi finanziari

zione dei clienti, e gli altri obiettivi correlati.

target, mentre la quota di mercato risulta pi difficile

nti, per quantit, per volumi, in termini relativi).
me il posizionamento di mercato e la fedelt dei clienti.
, in particolar modo quando l'obiettivo piuttosto

el 10% annuo.
be essere quello di aumentare la quota di mercato del

In questa sezione si pu cominciare ad introdurre la propria strategia di segmentazione e di copertura d

segmenti-target).
Segmentare significa suddividere il mercato in gruppi distinti di acquirenti che potrebbero richiedere pro
specifici. E un processo creativo, il cui scopo quello di ottenere una rappresentazione quanto pi pos
dei clienti in modo da poterli soddisfare, e contemporaneamente offrire allazienda un Vantaggio Comp
La determinazione di questi gruppi omogenei facilita la comprensione dei bisogni, la progettazione dei p
marketing-mix, la ricognizione dei concorrenti pi diretti e temibili.
La segmentazione pertanto utile per analizzare meglio le caratteristiche dei clienti e sviluppare strateg
Marketing pi efficaci con il minimo costo, per ricercare nuove possibilit di business, sia identificando n
mercati ai quali rivolgersi con unofferta innovativa, sia nuovi bisogni o nuovi mercati che possono esser
prodotto dellimpresa.
Il processo di segmentazione sicuramente costoso;Smart
quindi,
evidente, che occorrer verificarne lutilit
Men
segmentazione possono essere diverse; segue un elenco di possibili variabili descrittive.

Variabili Descrittive per La Segmentazione

Geografiche: stato, regione, clima, dimensione, centro abitato;
Demografiche: settore industriale, dimensioni cliente, nazionalit cliente;
Socioeconomiche: situazione del settore (trend positivo/negativo);
Psicografiche: processi dacquisto, accentramento, decentramento decisioni dacquisto;
Sensibilit alle Variabili del Mktg Mix: nei confronti del prezzo, del servizio base, del prodotto, della qua

La segmentazione socio-demografica o descrittiva

E un metodo di segmentazione indiretta che si basa sulla diversit dei profili socio-demografici. Questu
come indicatori di bisogni
Le variabili di segmentazione demografica pi utilizzate sono: collocazione geografica, sesso, et, redd
socio-professionali; in pratica si utilizzano contemporaneamente due o pi variabili: ad esempio due va
% di famiglie acquirenti (tasso di occupazione) e il volume medio acquistato per famiglia (tasso di pene

La Segmentazione in base ai Vantaggi Perseguiti

E un metodo di segmentazione che considera le differenze tra i sistemi dei valori dei consumatori rispe
considerato: a parit di caratteri sociodemografici due persone possono avere sistemi di valori molto d
persona pu attribuire valori (o vantaggi perseguiti) diversi a seconda del tipo di prodotto acquistato
Questa segmentazione si basa sul modello del prodotto come paniere di attributi che presuppone la co
informazioni (lista di attributi del prodotto; limportanza relativa di tali attributi per i consumatori; raggrupp
le stesse preferenze; identificazione delle dimensione dei segmenti)

Segmentazione Comportamentale
E un metodo di segmentazione che si basa sul comportamento di acquisto del consumatore. Come la s
descrittiva, anche questo un metodo di segmentazione a posteriori. Per la sua impostazione si pu ric
criteri:
Posizione di cliente effettivo o potenziale - si pu distinguere tra clienti potenziali, non clienti, clienti al p
regolari, clienti occasionali;
Tasso di utilizzazione del prodotto - si pu individuare quel 20-30% di clienti che realizza il 70-80% del
distinguere piccoli-medi-grandi consumatori ai quali applicare condizioni dacquisto particolari;
Fedelt del cliente - in base alla ripetitivit del processo di acquisto si possono distinguere clienti di fed
fedelt non esclusiva, non fedeli;
Sensibilit agli elementi di marketing - si possono individuare gruppi di consumatori pi o meno sensibi
marketing per impostare azioni specifiche (variazione dei prezzi, offerte speciali, ecc.).

La Segmentazione Socio-Culturale o per Stili di Vita

La segmentazione psicografica o per stili di vita cerca di analizzare le motivazioni e le personalit degli
consumo. Gli stili di vita sono pertanto utilizzati come indicatori della personalit.

egmentazione e di copertura del mercato (scelta dei

che potrebbero richiedere prodotti e Marketing Mix

presentazione quanto pi possibile chiara ed efficace
llazienda un Vantaggio Competitivo.
bisogni, la progettazione dei prodotti e dei

dei clienti e sviluppare strategie e politiche di

di business, sia identificando nuovi bisogni o nuovi
ovi mercati che possono essere soddisfatti con lattuale

che occorrer verificarne lutilit. Le basi di

abili descrittive.

oni dacquisto;
o base, del prodotto, della qualit, delle promozioni.

ofili socio-demografici. Questultimi vengono considerati

e geografica, sesso, et, reddito, classi

variabili: ad esempio due variabili possono essere la
ato per famiglia (tasso di penetrazione della marca).

ei valori dei consumatori rispetto al prodotto

avere sistemi di valori molto diversi; inoltre una stessa
tipo di prodotto acquistato
attributi che presuppone la conoscenza di diverse
uti per i consumatori; raggruppamenti di acquirenti con

o del consumatore. Come la segmentazione

la sua impostazione si pu ricorrere ai seguenti

tenziali, non clienti, clienti al primo acquisto, clienti

enti che realizza il 70-80% del volume di affari per poi

dacquisto particolari;
ssono distinguere clienti di fedelt incondizionata, di

nsumatori pi o meno sensibili a certe variabili di

peciali, ecc.).

tivazioni e le personalit degli individui in rapporto al

onalit.

Le scelte di copertura del mercato o di targeting sono fondamentalmente riconducibili a 3 opzioni.

Nella scelta di marketing indifferenziato limpresa non identifica segmentazioni allinterno del mercato, pe
marketing-mix per tutti i clienti, considerati come un insieme omogeneo; affronta il mercato nel suo insie
sui bisogni in comune piuttosto che sulle differenze. Si punta su prodotti standardizzati per sfruttare le e

Nel marketing differenziato limpresa riconosce invece lesistenza di una segmentazione della clientela e
strategie specifiche per ciascun serbatoio potenziale di affari; si rivolge a tutto del mercato, ma con pro
specifici di ciascun segmento. Si perdono i vantaggi delle economie di scala ma aumenta il fatturato ne
presenza di rischi di ipersegmentazione o cannibalizzazione tra prodotti della gamma limpresa pu anc
coprire tutto il mercato (copertura parziale).
Smart Men

Nel marketing concentrato infine, limpresa ritiene di potersi impegnare con profitto per un solo segment
focalizza tutti gli sforzi; limpresa si specializza in un segmento e rinuncia a coprire la totalit del mercat
approccio tipico delle piccole imprese.
Spiegate perch la Vs. attivit indirizzata verso specifici segmenti di mercato.
Cosa rende tali gruppi di consumatori pi interessanti degli altri?
Quali sono le caratteristiche pi importanti di tali segmenti?

Quello che pu essere essenziale per un business pu non esserlo per un altro.
Un ristorante, ad esempio, pu focalizzarsi solo su una particolare fascia di clientela, mentre alcuni fast
le famiglie e i bambini.
La strategia il punto cruciale; essa deve essere creativa e non dettata da formule standardizzate.

riconducibili a 3 opzioni.

zioni allinterno del mercato, per cui elabora un solo

affronta il mercato nel suo insieme, ponendo laccento
standardizzati per sfruttare le economie di scala.

egmentazione della clientela e decide di elaborare

tutto del mercato, ma con prodotti adatti ai bisogni
ala ma aumenta il fatturato nei singoli segmenti. In
della gamma limpresa pu anche decidere di non

n profitto per un solo segmento di mercato, su cui

a coprire la totalit del mercato (nicchia), con un

ercato.

n altro.
di clientela, mentre alcuni fast food si orientano verso

a formule standardizzate.

Si utilizzi questa sezione per stabilire il proprio posizionamento di marketing.

La descrizione del Posizionamento si riferisce ai bisogni dei clienti che si intende soddisfare, dopo aver
copertura del mercato e alle modalit con cui la propria offerta commerciale si pone nei confronti dei cli

I criteri utilizzati con maggiore frequenza per il posizionamento sono:

a) il posizionamento per attributi, in cui si individuano quelli che hanno maggiore rilevanza (solitamente
marca, il livello di servizio ecc.);
b) il posizionamento per benefici, tale approccio fa riferimento pi direttamente ai bisogni di cui il consu
soddisfazione (es. latte, digeribilit e gusto; merendine, naturalit e golosit);
c) il posizionamento per specifiche occasioni duso, in cui si considerano come riferimento le situazioni i
essere consumato;
d) il posizionamento per utilizzatori, in tal caso il prodotto
viene associato ad un particolare target di con
Smart Men
condizione socio-economica ecc.);
e) il posizionamento rispetto ad una classe di prodotti, in cui si considerano prodotti appartenenti alla m
classe (es. latte intero e latte scremato);
f) il posizionamento per contrapposizione ad un prodotto, tipico delle imprese di dimensioni minori imp
mercato ed volto ad enfatizzare i caratteri distintivi necessari a contrastare il leader che invece solitam
di mercato molto pi ampio.

Da un punto di vista di elaborazione del testo relativo a tale parte del BP, si consideri questa semplice f

Per [descrizione del target market], che [bisogno del target market] (questo prodotto) [come incrocia il
[chiave competitiva], esso [caratteristiche distintive].

Ad esempio, la descrizione del posizionamento di questo applicativo di marketing planning potrebbe es

"Per gli imprenditori e consulenti che stanno progettando una nuova attivit, lanciando nuovi prodotti o
patners, Business Planner il software che produce piani di fattibilit professionali con semplicit e rap
(nome omesso), Business Planner crea piani reali e completi, stimolando la riflessione e creativit, non
rigidi in base a formulari prefissati e da riempire negli spazi vuoti"

ng.
intende soddisfare, dopo aver scelto la strategia di
ale si pone nei confronti dei clienti e dei concorrenti.

aggiore rilevanza (solitamente la qualit, il prezzo, la

mente ai bisogni di cui il consumatore ricerca la

it);
come riferimento le situazioni in cui il prodotto pu
ad un particolare target di consumatori (et,

no prodotti appartenenti alla medesima categoria o

prese di dimensioni minori impegnate in una nicchia di

are il leader che invece solitamente opera ad un livello
si consideri questa semplice formula:

sto prodotto) [come incrocia il bisogno], a differenza di

arketing planning potrebbe essere:

t, lanciando nuovi prodotti o cercando fondi e
ofessionali con semplicit e rapidit. A differenza di
la riflessione e creativit, non report standardizzati e

Si utilizzi questa prima sezione dedicata al marketing-mix per descrivere in dettaglio il prodotto/servizio
tale prodotto alla strategia.

La Dichiarazione di Missione include gi di norma considerazioni sul valore e posizionamento dei prodo
Molte considerazioni di questa sezione sono state sviluppate anche nella parte del Posizionamento.

AssicurateVi quindi che vi sia un collegamento fra politica/tattica di prodotto e posizionamento di prodo
Se il prodotto un bene materiale, possono anche essere descritte le scelte in merito alla confezione, a
Se vi sono dei servizi complementari prevendita e post-vendita associati al prodotto/servizio principale
in tale sede.
Smart Men

in dettaglio il prodotto/servizio offerto e come legare

re e posizionamento dei prodotti.

parte del Posizionamento.

tto e posizionamento di prodotto.

elte in merito alla confezione, al packaging, al marchio.

al prodotto/servizio principale possono essere descritti

Si utilizzi questa parte per dettagliare la Strategia di Prezzo, spiegando come legare prezzo e prodotto.

Anche in questo caso la Dichiarazione di Missione e il Posizionamento gi includono utili considerazion

utilizzate per costruire la presente sezione.
Si descrivano i criteri utilizzati per il pricing (metodi di cost-plus, di break-even, basati sulla domanda, e
permettere una valutazione sulla capacit degli approcci seguiti di essere efficaci.
Le liste dei prezzi e altro materiale simile possone essere aggiunte alla fine del BP come appendici.

Si ricordi che il Prezzo non sempre qualcosa di strategico e spesso fuori dal controllo aziendale, alm
Talvolta, infatti, il prezzo determinato dai produttori ed quindi un dato per i distributori; altre volte so
devono subire il prezzo imposto dalle catene di distribuzione
Smart Men

ome legare prezzo e prodotto.

includono utili considerazioni che possono essere

even, basati sulla domanda, ecc,), in modo da

efficaci.

ne del BP come appendici.

uori dal controllo aziendale, almeno nel breve termine.

per i distributori; altre volte sono i produttori che

Si pensi alla Promozione in senso pi ampio rispetto alle semplici vendite promozionali, ma si compren
possono dare la pubblicit, le sponsorizzazioni, il merchandising, la propaganda, le pubbliche relazioni,
Web-marketing, ecc.
Quale in generale la Vs. strategia di comunicazione? Vi orientate verso campagne costose sui mass
iniziative mirate su pubblicazioni specialistiche o con telemarketing?
Preferite attivit istituzionali di pubbliche relazioni mediante eventi, newspaper o radio?
Avete mai pensato al multilevel marketing?
Siete soddisfatti del contributo che queste leve stanno sviluppando o vi sono dei problemi?
Smart
Men
In che modo la Promozione si accorda con il resto della
strategia?
Controllate la congruenza della Promozione con la Piramide della Strategia e la Missione.

promozionali, ma si comprenda il contributo che

aganda, le pubbliche relazioni, il direct-marketing, il
campagne costose sui mass media o preferite

paper o radio?

ono dei problemi?

gia e la Missione.

La Vs. azienda utilizza un particolare canale di distribuzione o un mix degli stessi?

C' qualche vantaggio particolare nell'utilizzo del canale che si pu enfatizzare?
C' qualcosa di rilevante e inimitabile nel Vs. modo di servirVi dei canali?
Potreste immaginare qualche nuova modalit di distribuzione?

Descrivere con dettaglio la Vs. strategia di Distribuzione, stigmatizzandone punti di forza e di debolezza

Smart Men

gli stessi?
zzare?

ne punti di forza e di debolezza.

Questa sezione ha lo scopo di aiutarVi nello sviluppo della strategia di marketing, non a rendere il Pian
Se ritenete che le istruzioni seguenti possano essere utili seguitele, altrimenti non ne tenete conto e uti
esperienza e il buon senso.
Le tecniche di sviluppo strategico sono molteplici.

Un primo semplice strumento dato dalla Piramide delle Strategie.

Immaginate una piramide costituita da 3 livelli di pietre. Al top della piramide vi una singolo box che c
La strategia l'area di focalizzazione delle risorse. Nel mezzo vi sono 3 o pi box che comprendono le
mentre in basso vi sono 4 o 5 pietre che rappresentano i programmi.
Strategia
Smart Men
Tattica * Tattica * Tattica
Programma * Programma * Programma * Programma

La Strategia rappresenta le modalit di lungo termine con cui l'azienda intende sfruttare le proprie risors
rispetto ai mercati e alla concorrenza, con una specifica offerta produttiva e commerciale.
Le Politiche o Tattiche sono comportamenti pianificati di breve periodo per l'implementazione gestionale

Ad esempio, se un produttore di computer intende costruire nel lungo termine una strategia di relazione
tattica relativa potrebbe essere quella di offrire assistenza post-vendita, training e altri benefits.

I Programmi a loro volta stabiliscono tempi, fasi, responsabilit e budget.

Continuando nell'esempio, i programmi con i quali realizzare la strategie e le tattiche potrebbero include
seminari, formazione tramite Internet, ecc.

Non necessario, n spesso sufficiente esaurire la propria strategia di marketing in una sola piramide,
costruire diverse, in base alla creativit e alla possibilit di differenziare le scelte di fondo.

Un beneficio importante della Piramide delle Strategie garantire una elaborazione strategica lineare e
Le considerazioni di questa sezione andranno poi dettagliate - nelle fasi, tempi e responsabilit - nella s
Piano relativa alla creazione della Tabella dei Tempi.

In alternativa alla Piramide della Strategia, si pu utilizzare lo schema dell'Offerta di Valore (Value Prop

Questo schema di analisi comincia con la definizione della propria offerta produttiva e/o commerciale c
mercato, rispetto al prezzo relativo richiesto.
Questa impostazione stimola l'analista a pensare in termini di benefici offerti, e non solo di prodotti.
Ad esempio, una catena di fast food offre il beneficio di un pranzo conveniente e veloce ad un prezzo r
mentre un prestigioso ristorante locale offre un differente pacchetto di benefici (lusso, eleganza, raffina
prezzo relativo molto pi elevato.

Una volta inquadrato il proprio posizionamento in termini di qualit/prezzo relativo, si guardi al Marketin
1. L'Offerta di Valore stata ben comunicata al mercato;
2. Le promesse sono state mantenute.

Come la Piramide delle Strategie, tale schema aiuta ad integrare piani e programmi singoli in una strutt
integrata.

arketing, non a rendere il Piano pi difficoltoso.

menti non ne tenete conto e utilizzate solo la Vs.

ide vi una singolo box che comprende la strategia.

pi box che comprendono le politiche o tattiche,

ogramma

tende sfruttare le proprie risorse, posizionandosi

e commerciale.
er l'implementazione gestionale delle strategie.

mine una strategia di relazione con i propri clienti la

aining e altri benefits.

e le tattiche potrebbero includere attivit di mailing,

arketing in una sola piramide, ma se ne possono

e scelte di fondo.

aborazione strategica lineare ed integrata.

tempi e responsabilit - nella successiva sezione del

l'Offerta di Valore (Value Proposition).

produttiva e/o commerciale come Valore offerto al

erti, e non solo di prodotti.

niente e veloce ad un prezzo relativamente basso,
nefici (lusso, eleganza, raffinatezza, ecc.) ad un

o relativo, si guardi al Marketing Plan per vedere se:

programmi singoli in una struttura pi globale e

Questa sezione dedicata al Marketing-Mix rappresenta una sintesi delle diverse politiche di prodotto, pr
servizi precedentemente esaminate.

Il modo migliore per tale analisi sintetica consiste nell'evidenziare gli aspetti specifici e peculiari delle ta
Ad esempio, la Vs. azienda leader nei prezzi o nel prodotto? State cercando di costruire un'immagine

Prodotto, prezzo, distribuzione, promozione e servizio sono le componenti standard del marketing-mix,
includere ulteriori strumenti che pensate di introdurre o combinare con gli altri.

Smart Men

In questa sezione, dopo aver declinato le scelte di marketing strategico, verranno descritte le p
prodotto, prezzo, promozione, comunicazione e distribuzione.

In questa
sezione,
dopo aver
declinato le
scelte di
marketing
strategico,
verranno
descritte le
principali
politiche di
prodotto,
prezzo,
promozione
,
comunicazi
one e
distribuzion
e.

diverse politiche di prodotto, prezzo, promozione,

etti specifici e peculiari delle tattiche gi descritte.

ando di costruire un'immagine di qualit?

ti standard del marketing-mix, ma potete anche

altri.

gico, verranno descritte le principali politiche di

Questa sezione rappresenta una sintesi degli steps precedentemente esaminati

Potrebbe essere utile per l'analista rivedere il commento testuale delle sezioni precedenti.

Tale step, sebbene alla fine di una serie articolata di analisi, nella sequenza di stampa precede le singo
Potrebbe quindi essere opportuno in questo step descrivere la natura delle disamine che si intende effe
fatto, tali analisi sono state gi effettuate.

Smart Men

aminati

zioni precedenti.

za di stampa precede le singole fasi.

le disamine che si intende effettuare, anche se, di

In questo step del BP, afferenti il pi generale Task di Fattibilit Tecnica, si pu effettuare una descrizio
dell'investimento da realizzare, illustrando la tipologia degli investimenti che la societ intende realizzar

Poi anche essenziale trattare gli aspetti tecnici ed organizzativi del piano degli investimenti, riportand
complessiva per prodotto/servizio degli impianti di produzione, descrivendo il lay-out degli impianti (dis
e del processo produttivo) previsti per l'iniziativa imprenditoriale.
Indicare se si ritiene di utilizzare strutture preesistenti ed, oltre ai dati su richiesti, allegare una perizia d
allegate del BP.
Indicare quindi il numero complessivo degli addetti impegnati nel funzionamento del processo produttiv

E' essenziale anche una descrizione analitica degli investimenti, riportando una sintesi degli investimen
tipologia e localizzazione e indicando l'impiego cui sono
ed i relativi importi al netto dellIVA. In
Smart destinati
Men
previsti nel piano degli investimenti, la capacit produttiva media, la vita utile e gli addetti impegnati per

Evidenziare se alcuni impianti richiedono una manutenzione straordinaria. Indicare se gravano garanzie
dare cespiti in garanzia.

I dati quantitativi possono essere quindi utilizzati per alimentare i successivi Task del Piano, relativame
Laddove i calcoli e le specifiche siano particolarmente complessi, consigliabile allestire elenchi e tabe
software Business Planner, per poi impiegare le risultanze nelle tabelle di calcolo interne o ribaltandole
elaborazione.

Tale scarsa
flessibilit
delle linee
automatich
e, che
rappresent
a una loro
limitazione,
in quanto il
mercato
attuale dei
pane
richiede
un'ampia
diversificazi
one del
prodotto
con le
possibilit
di vendita
di pani di
tipo
diverso, sia
regionale
che
internazion
ale, stata
risolta con
appositi
elementi tra
la zona di
laminazion
e e la
camera di
lievitazione.
(omissis)

si pu effettuare una descrizione complessiva

he la societ intende realizzare.

o degli investimenti, riportando la capacit produttiva

do il lay-out degli impianti (dislocazione degli impianti

ichiesti, allegare una perizia delle stesse, fra le parti

amento del processo produttivo.

do una sintesi degli investimenti disaggregati per

ativi importi al netto dellIVA. Indicare i macchinari
utile e gli addetti impegnati per il funzionamento.

. Indicare se gravano garanzie reali o se si prevede di

ivi Task del Piano, relativamente ai costi e al budget.

gliabile allestire elenchi e tabelle autonome rispetto al
calcolo interne o ribaltandole sul report finale di

In questo step del BP, opportuno inserire una serie di specifiche relative alle principali immobilizzazio

In particolare, per quanto attiene gli impianti e fabbricati, riportare i dati tecnici degli impianti produttivi e
acquisto; riportare i dati tecnici (dimensioni, destinazione d'uso, ecc.) dei fabbricati ove viene realizzata
una valutazione di mercato.

Per i macchinari/attrezzature, essenziale riportare i dati tecnici dei macchinari/attrezzature ed indicarn

mentre per le immobilizzazioni immateriali, indicare i costi di impianto; costi di ricerca, sviluppo e pubbli
brevettiindustriali ed all'acquisto di diritti di utilizzazione delle opere dell'ingegno; costi relativi a concess
ecc. .

Allegare, nel caso, una sintetica descrizione degli investimenti

Smart Men realizzati (o da realizzare) e l'utilit attes
l'iniziativa imprenditoriale.

I dati quantitativi possono essere quindi utilizzati per alimentare i successivi Task del Piano, relativame
Laddove i calcoli e le specifiche siano particolarmente complessi, consigliabile allestire elenchi e tabe
software Business Planner, per poi impiegare le risultanze nelle tabelle di calcolo interne o ribaltandole
elaborazione.

e alle principali immobilizzazioni fisse.

cnici degli impianti produttivi ed indicarne il costo di

fabbricati ove viene realizzata l'iniziativa indicandone

chinari/attrezzature ed indicarne il costo di acquisto,

sti di ricerca, sviluppo e pubblicit; i costi relativi a
gegno; costi relativi a concessioni, licenze, marchi,

o da realizzare) e l'utilit attesa per

ivi Task del Piano, relativamente ai costi e al budget.

gliabile allestire elenchi e tabelle autonome rispetto al
calcolo interne o ribaltandole sul report finale di

In questo step del BP, afferente il pi generale Task di Fattibilit Tecnica, si pu effettuare una descrizi
produttivi, commerciali e tecnici relativi al processo di produzione e scambio d'impresa.
E` il modulo descrittivo nel quale riportare l'organizzazione produttiva che si dar l'azienda ed i costi ch
conseguentemente; per organizzazione produttiva si intende l`insieme dei processi tecnologici di produ
ausiliari che ruotano attorno, gestione del magazzino compresa.

L'elaborazione di tale parte del BP fondamentalmente legata al tipo di azienda (trasformazione/comm

business, alle dimensioni organizzative, allo stadio del ciclo di vita (start up/ongoing).

In linea di massima, la prima scelta da operare se propendere per una soluzione di make o di buy, cio
il proprio prodotto in proprio o comprarlo gi fatto, commissionandolo a terzi; tale scelta dipende da mo
l'esistenza di un brevetto particolare, l'eventuale investimento
Smart Mennecessario in attrezzature e personale sp
confidenza acquisito circa i volumi di vendita attesi, una rigida tempistica da rispettare, la presenza nel
delle appropriate competenze tecniche, etc.

E' buona norma esporre nello step, sinteticamente, le vie alternative percorribili, mettendone in evidenz
spiegare poi le motivazioni della scelta intrapresa.

E` consigliabile in questo modulo mettere in evidenza, quanto pi sinteticamente possibile, gli aspetti q
della parte produttiva quali l`esistenza di un brevetto, di un marchio, l`innovativit tecnologica del proce
grado di automazione, di flessibilita' qualitativa e quantitativa, i vantaggi ed i limiti della scelta operata e
i costi collegati alla produzione, rimandando ad eventuali allegati gli approfondimenti tecnici del caso, q
macchinari, la gestione delle scorte, i metodi di programmazione della produzione, il controllo di qualit
tecnico che organizzativo.

Descrivere pertanto sinteticamente il processo produttivo (o i diversi processi produttivi) in cui si articola
l'attivit industriale, facendo riferimento al lay-out degli impianti (da allegare).
Indicare le caratteristiche tecniche del processo di produzione ed indicare la destinazione della produzi
tratta di:
- lavorazioni su commessa;
- lavorazioni per il mercato/magazzino;
- lavorazioni su commessa e produzione per il mercato.
Indicare quanti cicli di produzione giornalieri sono previsti a regime e se si tratta di produzioni a flusso c
lotti o produzioni singole.
Indicare gli aspetti critici del processo produttivo: devono essere riferite eventuali problematiche legate
prescelta, colli di bottiglia presenti nel ciclo produttivo, necessit di personale specializzato e/o tecnici,
Fornire indicazioni circa le decisioni in materia di certifcazione di qualit.
Indicare, infine, i prodotti ottenuti e la relativa produttivit oraria.

In ordine alla potenzialit produttiva e capacit utilizzata, si possono indicare la capacit produttiva mas
si ritiene di utilizzare a regime.

Descrivere la tecnologia che si prevede di adottare, il grado di diffusione fra i concorrenti, l'eventuale es
tecnologia acquisita, il grado di obsolescenza.

si pu effettuare una descrizione dei procedimenti

bio d'impresa.
si dar l'azienda ed i costi che dovr sostenere
i processi tecnologici di produzione e tutti i servizi

zienda (trasformazione/commerciale), al tipo di

up/ongoing).

soluzione di make o di buy, cio decidere se costruire

rzi; tale scelta dipende da molti fattori, quali
in attrezzature e personale specializzato, il grado di
da rispettare, la presenza nel team imprenditoriale

orribili, mettendone in evidenza pregi e limiti e

amente possibile, gli aspetti qualificanti e significativi

ovativit tecnologica del processo impiegato, il suo
d i limiti della scelta operata ed in particolar modo tutti
ofondimenti tecnici del caso, quali layout dei
oduzione, il controllo di qualit sia dal punto di vista

essi produttivi) in cui si articola

re).
e la destinazione della produzione distinguendo se si

i tratta di produzioni a flusso continuo, produzioni a

ventuali problematiche legate alla tecnologia

nale specializzato e/o tecnici, ecc.

are la capacit produttiva massima e quanta capacit

fra i concorrenti, l'eventuale esclusivit della

Descrivere in questo step, in connessione con gli aspetti di investimento e di ciclo produttivo-commerci
individuati, gli aspetti pi importanti del mercato di approvvigionamento di materie prime e di servizi, fra
- L'individuazione delle materie prime e/o servizi determinanti per l'attivit,
- l'indicazione del fornitore o dei fornitori principali e l'importanza che essi hanno nella fornitura (% di ac
delle entrate)
- l'indicazione di sostituti delle materie prime e/o servizi determinanti per l'attivit
- l'indicazione dei costi che sorgerebbero nel caso di abbandono di un fornitore e nel reperimento di un
- indicazione del potere d'acquisto nel confronto dei fornitori pi importanti (quota acquistata dal fornitor
della capacit produttiva di questi).

Smart Men

e di ciclo produttivo-commerciale precedentemente

materie prime e di servizi, fra cui:
,
hanno nella fornitura (% di acquisti rispetto al totale

'attivit
nitore e nel reperimento di un sostituto
i (quota acquistata dal fornitore rispetto alla totalit

Start-up Plan
Spese di Start-up
Legali e notarili
Consulenziali
Assicurazione
Reclutamento management e addetti
Varie

10
10
10
10
10

Totale Spese di Start-up

50

Fabbisogni Finanziari Circolanti Start-up

Necessit di cassa
Magazzino
Altre attivit a breve
Totale Capitali Correnti
Investimenti di Lungo Termine
Impianti
Attrezzature
Altro
Totale Investimenti di Lungo Termine
Totale Investimenti
Totali Fabbisogni di Start-up
Residuo Finanziario da coprire:

50
100
100
250
100
100
200
450
450
0

Piano di Copertura Start-up

Capitali di Propriet
Investitore1
Investitore2
Investitore3
Totali Capitali di Propriet
Passivit Correnti
Fornitori
Prestiti a breve
Altro
Subtotale Passivit Correnti
Passivit Consolidate
Totale Passivit

Totale Capitali di Rischio e Passivit

100
50
150

100
100
200
100
300

450

Ok. Fonti e impieghi bilanciati

Smart Men

START-UP
450
450
400
350

300

300
250
200

150

150
100

50

50
0
Spese di Start-up

Inv estimenti

Capitali di Proprie t

Passivit

art Men

In questo task sulla scorta dei dati inseriti nella correlata Tabella di Start-up e del grafico relativo, posso
commenti testuali connessi alle scelte di spesa, investimento e copertura finanziaria necessarie alla pa
imprenditoriale.

Smart Men

up e del grafico relativo, possono essere inseriti

finanziaria necessarie alla partenza dell'iniziativa

In questo step di sintesi del Task Fattibilit Tecnica, si pu effettuare una ricostruzione delle tipologie d
necessarie per l'attivit di impresa e lo sviluppo di nuovi stabilimenti, delle specifiche tecniche dei proce
vendita, dei principali problemi e opportunit sul versante del mercato di approvvigionamento.
Questa sezione rappresenta una sintesi degli steps precedentemente esaminati
Potrebbe essere utile per l'analista rivedere il commento testuale delle sezioni precedenti e descrivere
che si intende effettuare, anche se, di fatto, tali analisi sono state gi effettuate.

Smart Men

ricostruzione delle tipologie di investimento

e specifiche tecniche dei processi di trasformazione e
approvvigionamento.

aminati
zioni precedenti e descrivere la natura delle disamine
ttuate.

Previsione
Unit Vendute
Prodotto 1
Prodotto 2
Prodotto 3
Prodotto 4
Prodotto 5

Gen
100

Feb
100

Mar
100

Apr
100

Mag
100

Giu
100

Lug
100

Ago
100

Set
100

Ott
100

Nov
100

Dic
100

Totale Unit Vendute

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Prezzi unitari
Prodotto 1
Prodotto 2
Prodotto 3
Prodotto 4
Prodotto 5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Vendite (Prezzi Unitari * Unit Vendute)
Prodotto 1
Prodotto 2
Prodotto 3
Prodotto 4
Prodotto 5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Totale Vendite
Previsione Costi
Costi Diretti Unitari
Prodotto 1
Prodotto 2
Prodotto 3
Prodotto 4
Prodotto 5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Costi Diretti (Costi Diretti Unitari * Unit Vendute)
Prodotto 1
Prodotto 2
Prodotto 3
Prodotto 4
Prodotto 5

Gen
1.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

Feb
1.00

Mar
1.00

Apr
1.00

Mag
1.00

Giu
1.00

Lug
1.00

Ago
1.00

Set
1.00

Ott
1.00

Nov
1.00

100
0
0
0
0
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0
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0
0
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0
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100

100
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100

100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100

100
0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100

100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100

100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100

100
0
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0
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100

100
0
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100

100
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100

100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100

Gen
0.50
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

Feb
0.50

Mar
0.50

Apr
0.50

Mag
0.50

Giu
0.50

Lug
0.50

Ago
0.50

Set
0.50

50
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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50
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0
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50

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50

50
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0
0
0
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0
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0
0
50

50
0
0
0
0
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0
0
0
0
0
0
0
50

50
0
0
0
0
0
0
0
0
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0
0
0
0
0
50

50
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
50

50
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
50

Totale Costi Diretti

2014
1,200
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,200

2015
1,200

Dic
1.00

2014
1.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

2015
1.00

100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100

100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100

1,200
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,200

1,200
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,200

Ott
0.50

Nov
0.50

Dic
0.50

2014
0.50
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

2015
0.50

50
0
0
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0
0
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0
0
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0
50

50
0
0
0
0
0
0
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0
0
0
0
0
0
0
50

50
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
50

600
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
600

600
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
600

1,200

2016
1,200

2017
1,200

2018
1,200

1,200

1,200

1,200

2016
1.00

2017
1.00

2018
1.00

1,200
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,200

1,200
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,200

1,200
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,200

2016
0.50

2017
0.50

2018
0.50

600
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
600

600
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
600

600
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
600

PREVISIONE MENSILE VENDITE

Smart Men

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Gen

Feb

Mar

Apr

Mag

Giu

Lug

Ago

Set

100

100

100

Nov

Dic

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Ott

100

Dic

Smart Men

PREVISIONE MENSILE SPESE DIRETTE DI

PRODUZIONE E VENDITA
50

50

50

50

Feb

Mar

Apr

50

50

50

Giu

Lug

50

50

50

Set

Ott

50

50

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Gen

Mag

Ago

Nov

Dic

50

Dic

Smart Men

PREVISIONE ANNUALE DELLE VENDITE

1,200

1,000

800

600

1,200

1,200

1,200

1,200

1,200

400

200

0
2014

2015

2016

2017

2018

Vendite per:
Segmento
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Segmento 4
Segmento 5
Altro
Totale

Gen

Feb

Mar

Apr

Mag

Giu

Lug

Ago

Set

Ott

Nov

Dic

100
100

100
100

100
100

100
100

100
100

100
100

100
100

100
100

100
100

100
100

100
100

100
100

2014
0
0
0
0
0
1,200
1,200

2015

2016

2017

2018

1,200
1,200

1,200
1,200

1,200
1,200

1,200
1,200

Vendite per
Area Geografica
Area 1
Area 2
Area 3
Area 4
Area 5
Altro
Totale

Gen

Feb

100
100

100
100

Mar

100
100

Apr

100
100

Mag

Giu

Lug

100
100

100
100

100
100

Ago

100
100

Set

Ott

Nov

Dic

100
100

100
100

100
100

100
100

2014
0
0
0
0
0
1,200
1,200

2015

2016

2017

2018

1,200
1,200

1,200
1,200

1,200
1,200

1,200
1,200

Questa una sezione testuale che permette di evidenziare gli aspetti principali della tabella Previsione
relativi.
Quale livello di vendite si sta proiettando? Qual' il tasso di crescita atteso?
Quali sono le pi importanti componenti della performance prevista? Perch?

Come si collegano le previsioni alle Vs. analisi di mercato, alla segmentazione, alla scelta dei target e a
marketing?
Le previsioni di vendita sono attendibili? Perch?
Descrivete quali sistemi di previsione soggettiva od oggettiva sono stati utilizzati.
Quali eventi potrebbero assicurare il pieno raggiungimento
del livello di vendite ipotizzato?
Smart Men
Quali minacce potrebbero inficiare le previsioni? Questi rischi come potrebbero essere minimizzati?
In che modo sono state costruite le previsioni per segmento o per area?

ncipali della tabella Previsione Vendite e dei vari grafici

o?
ch?

zione, alla scelta dei target e alla strategia di

tilizzati.

endite ipotizzato?
bbero essere minimizzati?

Assunzioni Generali
Tasso di Interesse Breve Termine%
Tasso di Interesse Lungo Termine%
Dilazione di Pagamenti
Dilazione di Incassi
Rotazione Magazzino
Imposte e Tasse %
Spese per cassa %
Vendite a Credito %
Spese Generali Personale %

Gen
12.00%
5.00%
90
60
6.00
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

Feb
12.00%
5.00%
90
60
6.00
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

Mar
12.00%
5.00%
90
60
6.00
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

Apr
12.00%
5.00%
90
60
6.00
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

Mag
12.00%
5.00%
90
60
6.00
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

Giu
12.00%
5.00%
90
60
6.00
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

Lug
12.00%
5.00%
90
60
6.00
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

Ago
12.00%
5.00%
90
60
6.00
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

Set
12.00%
5.00%
90
60
6.00
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

Ott
12.00%
5.00%
90
60
6.00
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

Nov
12.00%
5.00%
90
60
6.00
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

Dic
12.00%
5.00%
90
60
6.00
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

2014
12.00%
5.00%
90
60
6
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

2015
12.00%
5.00%
90
60
6.00
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

2016
12.00%
5.00%
90
60
6.00
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

2017
12.00%
5.00%
90
60
6.00
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

2018
12.00%
5.00%
90
60
6.00
0.00%
0.00%
100.00%
10.00%

Questa sezione pu essere utilizzata per dettagliare la tabella connessa delle Assunzioni e proiettare n
del business.

Smart Men

delle Assunzioni e proiettare nel termpo le potenzialit

Piano del Personale:

Personale Produttivo
Stipendi e salari

Subtotale

Gen

Feb

Mar

Apr

Mag

Giu

Lug

Ago

Set

Ott

Nov

Dic

2014
0
0
0
0
0
0
0

2015

2016

2017

2018

0
0
0
0
0
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0

0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

Personale Marketing
Stipendi e salari

Subtotale

Personale Amministrativo
Stipendi e salari

Subtotale

Altro

Subtotale

0
0
0
0
0
0
0

Totale
Totale
Spese Generali
Totale Spese Personale

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

Profitti e Perdite
Vendite
Costi diretti di Produzione/Vendita
Costi Diretti del Personale
Totali Costi di Vendita
Margine Lordo
Margine Lordo%
Spese Operative (di seguito specificate):
Spese 1
Spese 2
Spese 3
Spese 4
Spese 5
Spese 6
Spese 7
Costi Diretti del Personale
Spese Generali Personale
Eventuali spese di startup
Ammortamenti
Totale Spese Operative
Profitto Lordo Interessi e Tasse
Interessi Passivit Correnti
Interessi Passivit Consolidate
Tasse
Profitto Netto
Profitto Netto/Vendite

Gen
100
50
0
50
50
50.00%

Feb
100
50
0
50
50
50.00%

Mar
100
50
0
50
50
50.00%

Apr
100
50
0
50
50
50.00%

Mag
100
50
0
50
50
50.00%

Giu
100
50
0
50
50
50.00%

Lug
100
50
0
50
50
50.00%

Ago
100
50
0
50
50
50.00%

Set
100
50
0
50
50
50.00%

Ott
100
50
0
50
50
50.00%

Nov
100
50
0
50
50
50.00%

Dic
100
50
0
50
50
50.00%

2014
1,200
600
0
600
600
50.00%

2015
1,200
600
0
600
600
50.00%

2016
1,200
600
0
600
600
50.00%

2017
1,200
600
0
600
600
50.00%

2018
1,200
600
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Smart Men

PREVISIONE MENSILE MARGINE NETTO

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2
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Gen

Feb

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art Men

Dic

Smart Men

TREND ANNUALE
MARGINE NETTO

10
9
8
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2018

Smart Men

BUDGET ANNUALE
RICAVI-SPESE OPERATIVE
1,200

1,200

1,200

1,200

1,200

1,200
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Spese per:
Segmento
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Segmento 4
Segmento 5
Altro
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Spese per:
Area Geografica
Area 1
Area 2
Area 3
Area 4
Area 5
Altro
Totale
Media

Gen

Feb

Mar

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Riepilogate in questa sezione le considerazioni relative alle spese e al margine di contribuzione in base
grafiche.

Si ritiene che le spese debbano aumentare (diminuire)? Perch?

Quali sono le principali componenti di spesa? Perch si deciso di impiegare molte risorse in questo m

Quale il rapporto fra vendite prospettiche e budget di spese?

Quale la percentuale adottatta? E' adeguata rispetto alla media del settore? E per la Vs. strategia di m

Smart Men

argine di contribuzione in base alle analisi tabellari e

gare molte risorse in questo modo?

ore? E per la Vs. strategia di marketing?

Cash Flow
Profitto netto
Plus:
Ammortamenti
Variazioni debiti Fornitori (se + aum.cassa/se - rid.cassa)
Indebitamento corrente bancario (repayment)
Aumento (diminuzione) altre passivit
Indebitamento Consolidato (repayment)
Aumenti di capitale
Subtotale
Meno:
Variazioni crediti clienti (se + rid.cassa/se - aum.cassa)
Mutamenti scorte (se + rid.cassa/se - aum.cassa)
Mutamenti in altro Attivo Corrente
Impieghi in Attivo Fisso
Dividendi
Subtotale
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Smart Men

CASH-FLOW MENSILE

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10

0
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Ott

Nov

Dic

Questa tabella di sola lettura - Dettagli di Flusso permette di visualizzare e controllare diversi aspetti
legati alla formazione dello stato patrimoniale e dei
calcoli di cash-flow, in relazione anche ai dati
imputati nella tabella Assunzioni.
Smart Men

DETTAGLI DI FLUSSO

Un aspetto importante legato all'opzione Include

Tasse Negative o Rimborso Tasse Negative) che
l'unica cella della tabella che pu essere modificata
con la scelta Vero/Falso.
Se l'analista vuole includere le tasse negative nel
cash flow pu utilizzare tale opzione; normalmente
Business Planner calcola le tasse con un semplice
algoritmo che moltiplica il tasso di imposte atteso
per il profitto o le perdite e questa opzione una
scelta ragionevole in quanto la maggior parte delle
societ, durante il corso dell'anno, pu conseguire
risultati positivi e negativi e quindi l'opzione
preimpostata del programma non calcola i mesi in
negativo per non sovrastimare il carico fiscale.
D'altra parte se ogni mese si registra una perdita, il
semplice calcolo matematico pu comportare il falso
effetto di sovrastimare il flusso di cassa, come se il
fisco dovesse rimborsare all'azienda le tasse pagate
per compensare le perdite.
In tale evenienza l'opzione Falso permette di tener
conto di questo effetto.
Gen

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Mar

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Set

Ott

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2015

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Fatture Ricevute (Crediti Clienti)

Saldo Precedente
+ Nuove Vendite a Credito
- Pagamenti ricevuti
Nuovo Saldo

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1,200.00
-1,200.00
200.00

Fatture da Pagare (Fornitori)

Saldo Precedente
Nuove Fatture (si veda in basso)
Pagementi su fatture del mese
Pagamenti su fatture precedenti
Nuovo Saldo

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Magazzino
Saldo Precedente
Meno Costi Diretti Unitari
Subtotale
+ Nuovi Acquisti
Saldo

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50.00
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600.00
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0.00
0.00

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Spese Operative
meno Spese dirette personale
meno Spese generali personale
meno Ammortamenti
Subtotale
+ Pagamenti Ulteriori
Acquisti per magazzino

Subtotale
Pagamenti immediati
Nuove fatture da pagare
Include Tasse Negative - rimborsi di tasse (vero/falso)

Dettaglio Pagamenti
Giorni di pagamento
Questo mese
Dopo 1 mese
Dopo 2 mesi
Dopo 3 mesi
Dopo 4 mesi
Dopo 5 mesi
Dopo 6 mesi
Dopo 7 mesi
Dopo 8 mesi
Dopo 9 mesi
Dopo 10 mesi
Dopo 11mesi
Dopo 12 mesi

In questa sezione testuale, sulla scorta delle correlate analisi legate alle Tabelle di Assunzione, Cash F
possono dettagliare le considerazioni legate ai flussi di cassa e alle connesse problematiche.

Smart Men

Nella presente sezione sono riportati i calcoli economici relativa al Cash-flow e al suo processo

Nella
presente
sezione
sono
riportati i
calcoli
economici
relativa al
Cash-flow
e al suo
processo di
formazione.

Tabelle di Assunzione, Cash Flow e relativi grafici, si

esse problematiche.

Cash-flow e al suo processo di formazione.

Stato Patrimoniale
Attivit
Attivit Correnti

Gen

Feb

Mar

Apr

Mag

Giu

Lug

Ago

Set

Ott

Nov

Dic

2014

2015

2016

2017

2018

Cassa
Crediti
Scorte

Saldo di partenza
#NAME?
#NAME?
#NAME?

#NAME?
100
#NAME?

#NAME?
200
#NAME?

#NAME?
200
#NAME?

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200
#NAME?

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200
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200
#NAME?

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200
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200
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200
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200
#NAME?

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200
#NAME?

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200
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200
#NAME?

#NAME?
200
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200
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200
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200
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Altre Attivit a breve

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Totale Attivit Correnti

Attivit Fisse
Impianti, macchinari, attrezzature
meno Fondi Ammortamento
Totale Attivit Fisse
Totale Attivit

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#NAME?

#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

Fornitori
Banche
Altro Passivo Corrente
Subtotale Passivit Correnti

#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

Gen
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

Feb
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

Mar
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

Apr
#NAME?
#NAME?
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#NAME?

Mag
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

Giu
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

Lug
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

Ago
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

Set
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

Ott
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

Nov
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

Dic
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2014
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2015
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2016
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2017
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2018
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

Passivit Consolidate
Totale Passivit

#NAME?
#NAME?

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#NAME?
#NAME?

#NAME?
#NAME?

Capitali sociali
Riserve
Utili
Totale Capitale di Rischio
Totale Passivit e Netto
Capitale Netto

#NAME?
0
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
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#NAME?
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Passivit e Netto

In questa sezione testuale, sulla scorta delle correlate analisi legate alle Tabelle di Assunzione, Cash F
e relativi grafici, si possono dettagliare le considerazioni legate ai flussi di cassa, alle operazioni in cors
finanziari correlati.

Smart Men

In questa sezione testuale, sulla scorta delle correlate analisi legate alle Tabelle di Assunzione
Patrimoniale e relativi grafici, sono esposte le considerazioni legate ai flussi di cassa, alle oper
fabbisogni finanziari correlati.

In questa
sezione
testuale,
sulla scorta
delle
correlate
analisi
legate alle
Tabelle di
Assunzione
, Cash
Flow, Stato
Patrimonial
e e relativi
grafici,
sono
esposte le
considerazi
oni legate
ai flussi di
cassa, alle
operazioni
in corso e
ai
fabbisogni
finanziari
correlati.

Tabelle di Assunzione, Cash Flow, Stato Patrimoniale

cassa, alle operazioni in corso e ai fabbisogni

e alle Tabelle di Assunzione, Cash Flow, Stato

e ai flussi di cassa, alle operazioni in corso e ai

Indici di Redditivit
Margine Lordo/Vendite
Margine Netto/Vendite
ROA (Return on Assets) (Margine Netto su Assets)
ROE (Return on Equity)

2014
50.00%
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2015
50.00%
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2016
50.00%
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2017
50.00%
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2018
50.00%
#NAME?
#NAME?
#NAME?

Indici di Attivit
Turnover Vendite a Credito/Fatture Ricevute
Giorni di Incasso
Turnover Magazzino
Turnover Debiti (Nuove fatture da pagare/fornitori)
Totale Asset Turnover (Vendite/Assets totali)

2014
6.00
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2015
6.00
45.63
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2016
6.00
60.83
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2017
6.00
60.83
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2018
6.00
60.83
#NAME?
#NAME?
#NAME?

Indici di Debito
Passivit/Capitale di propriet
Passivit Correnti/Passivit

2014
#NAME?
#NAME?

2015
#NAME?
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2016
#NAME?
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2017
#NAME?
#NAME?

2018
#NAME?
#NAME?

Indici di Liquidit
Current Ratio (Attivo Corrente/Passivo Corrente)
Quick Ratio (Attivo Corrente netto Magazzino/Passivo Corrente)
Capitale Circolante Netto
Profitto lordo interessi e tasse/Interessi e Tasse

2014
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2015
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2016
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2017
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2018
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

Ulteriori Indici
Attivit/Fatturato
Passivit/Attivit
Passivit Correnti/Attivit
Acid Test
Asset Turnover
Fatturato/Capitale Netto
Dividend Payout (Dividendi/Profitto Netto)

2014
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2015
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2016
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2017
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

2018
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?
#NAME?

In questa parte testuale, possono essere indicati, sulla scorta della correlata tabella, i principali busine
e le assunzioni che hanno condotto a certi valori e dinamiche, tenuto conto dei programmi strategici e g
intraprendere.

Smart Men

ata tabella, i principali business ratios, la loro struttura

to dei programmi strategici e gestionali che si intende

SCORE ALTMAN
Indice di flessibilit

Peso

Capitale Circolante
Capitale Investito

ANNO5
Dati

Valore

ANNO4
Dati

Valore

1.5

6,688,323
7,080,787

1.42

8,070,595
8,322,651

1.45

1.44

2,448,166
7,080,787

0.50

2,390,554
8,322,651

0.41

3.64

205,500
7,080,787

0.11

127,817
8,322,651

0.06

0.7

2,919,905
4,156,582

0.49

2,809,364
5,511,127

0.36

0.64

10,116,462
7,080,787

0.91

11,938,981
8,322,651

0.92

Indice di autofinanziamento
Riserve
Capitale Investito

R.O.I.
EBIT
Capitale Investito

Indice di dipendenza da terzi

Patrimonio Netto
Passivit totali

Turnover attivit
Valore della Produzione
Capitale Investito

Z-SCORE

Probabilt di Default

Outlook

3.43

3.20

Bassa

Bassa

Solidit
finanziaria

Solidit
finanziaria

ANNO3
Dati

Valore

ANNO2
Dati

Valore

ANNO1
Dati

Valore

7,255,864
7,566,055

1.44

7,255,864
7,566,055

1.44

7,255,864
7,566,055

1.44

2,169,219
7,566,055

0.41

2,169,219
7,566,055

0.41

2,169,219
7,566,055

0.41

271,322
7,566,055

0.13

271,322
7,566,055

0.13

271,322
7,566,055

0.13

2,662,728
4,867,085

0.38

2,662,728
4,867,085

0.38

2,662,728
4,867,085

0.38

12,584,966
7,566,055

1.06

12,584,966
7,566,055

1.06

12,584,966
7,566,055

1.06

3.43

3.43

3.43

Bassa

Bassa

Bassa

Solidit
finanziaria

Solidit
finanziaria

Solidit
finanziaria

LEGENDA

Probabilt di Default
Z<1.8
ALTA

1.8<=Z<=2,7
MEDIO-ALTA

2.7<=Z<=3.0
MEDIA

Z>3.0
BASSA

Valutazione dello Z-Score = Probabilit di fallimento:

- ALTA: per valori Z<1,8 esistono alte probabilit di una crisi finanziaria.
- MEDIO-ALTA: per valori 1,8<=Z<=2,7 esistono medio-alte probabilit di una crisi finanziaria.
- MEDIA: per valori 2,7<Z<=3 esistono medie probabilit di una crisi finanziaria;
- BASSA: per valori Z>3 sussistono basse possibilit di una crisi finanziaria

TREND INDICI
1.60
1.40
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20

ANNI

ANNO2

ANNO3

ANNO4

ANNO5

0.00

ANNO1

ANNO2

INDICI

Z-score

3.50
3.45

3.43

3.43

3.43

3.43

ANNO3

ANNO2

ANNO1

3.40
3.35

Z-SCORE

3.30
3.25
3.20

3.20
3.15
3.10
3.05
3.00
ANNO5

ANNO4

ANNI

L'Analisi di Break-Even una componente comune della maggior parte dei piani di fattbilit; la sua stru
assunzioni relative ai costi fissi, ai ricavi medi e ai costi variabili per unit.

Il ricavo medio o unitario il prezzo per singolo prodotto, ma opportuno calcolarlo come media unitar
attivit e alle singole linee; un lavoro spesso notevole ma garantisce risultati migliori per l'analisi di br

Per quanto concerne i costi fissi o strutturali, suggeriamo di includere non solo i costi fissi in senso stre
e accantonamenti per immobilizzazioni tecniche e finanziarie, beni immateriali, ecc.), ma anche alcuni
fisiologici per lo svolgimento delle attivit (scorte minime, oneri telefonici, parte dei costi delle risorse um
accorgimento, anche se non in linea con la letteratura finanziaria, consente di determinare il punto di p
migliore e pi pratico.

Il costo medio variabile o costo variabile unitario il costo per la produzione/acquisto di un'unit supple
Smart Men
prodotto/servizio.
Ad esempio, se un rivenditore di computer compra un pc a 100 e lo rivende a 150 avr un costo variab

Analisi di Break-even:
L'Analisi(quantit)
di Break-Even adatta per una valutazione
Unit di Break-even
0.00 rapida del rischio economico, ma per un esame p
sicuro bene associarvi anche altre analisi.
Vendite di Break-even (valori)
0.00

Per l'uso della tabella sottostante modificare solo la parte delle assunzioni; le formule calcoleranno le u

Assunzioni: mensili di break-even.

Incasso medio per unit di prodotto
1.00
In pratica,
i dati
necessari al funzionamento della0.50
tabella sono:
Costo variabile
per unit
di prodotto
Costi Fissi Mensili (Costi Operativi mese)
0.00

1. Il prezzo medio di vendita;

2. Il costo variabile per unit di prodotto (per le imprese commerciali tale costo il costo di acquisto da
3. I costi fissi - nel caso ripartiti su base mensili (in pratica opportuno ripartire i costi strutturali annua
assunzioni prescelte su base mensile; tale scelte permette di visualizzare, nel caso, dopo quanti mesi s
pareggio).

Lo strumento in esame adatto per la rappresentazione di imprese tipicamente mono-prodotto (medes

variabile e unico prezzo).
Per poter utilizzare la tabella per diverse linee di prodotto, possibile effettuare le analisi distintamente
tabella e relativo grafico con i comandi di esportazione grafica per poterli poi implementare manualmen
finale del BP.

iani di fattbilit; la sua struttura dipende dalla

colarlo come media unitaria, riferita all'intera

ti migliori per l'analisi di break-even.

lo i costi fissi in senso stretto (ammortamenti

li, ecc.), ma anche alcuni costi correnti
te dei costi delle risorse umane, ecc.); tale
di determinare il punto di pareggio in modo

acquisto di un'unit suppletiva di

a 150 avr un costo variabile pari a 100.

omico, ma per un esame pi approfondito e

e formule calcoleranno le unit e vendite

to il costo di acquisto dal fornitore);

ire i costi strutturali annuali in ordine alle
el caso, dopo quanti mesi si raggiunge il

Use the area below for Charting Only.

Units
0
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508

nte mono-prodotto (medesimo costo

are le analisi distintamente e salvare ogni

implementare manualmente nel documento

Break_even_chart

Sales
0
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508

Profits

Units
Profits
Sales
Profits
0 0
0 $0
0
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
Err:508
chart_breakeven_units chart_breakeven_values

Rounding lookup: DO NOT DISTURB!

0
50
500
5000
50000
500000
5000000

0
-1
-2
-3
-4
-5
-6
0

RICAVI/COSTI

Smart Men

ANALISI DI BREAK-EVEN:
RICAVI, COSTI

1
1
1
1
1

Costi fissi

Costi Variabili
Ricavi

0
0
0
0
0
0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

QUANTITA'

0.6

0.7

0.8

0.9

fissi
Variabili

vi

PERDITE/PROFITTI

Smart Men

ANALISI DI BREAK-EVEN:
PROFITTO-UNITA' PRODOTTI

1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0 0
0

Err:508

Err:508

Err:508

Err:508

Err:508

Err:508

QUANTITA' PRODOTTO

Err:508

Err:508

Err:508

Err:508

Err:508

Err:508

Questa sezione pu essere utilizzata per dettagliare la tabella connessa e i grafici di Break-Even relativ

L'analisi classica di Break-Even, confrontanto il volume delle vendite con i costi fissi e variabili, esprime
rischio: pi bassi sono i costi strutturali in rapporto alle vendite, pi la struttura aziendale flessibile e il

Un'analisi orientata maggiormente al marketing richiederebbe la costruzione di punti di pareggio per og

prodotto o linea;il problema fondamentale la disponibilit di dati e la corretta imputazione degli oneri d

L'analisi pi utile per le imprese appena avviate (start-up companies) che devono proiettare nel termp
business, ma proprio per queste aziende pi difficoltoso immaginare e individuare i costi e la reattivit
aziendale nei riguardi della politica di prezzo.
Smart Men

In ogni caso utile inserire un'analisi di break-even nel Piano di Marketing perch in genere ci si aspett
prospetti offerti.

. spieghino quindi in questa sezione le assunzioni alla base della tabella e del grafico.
Si
Quale definizione di costi fissi si sta utilizzando?
Come sono stati calcolati prezzi medi e costi unitari?
Per un'azienda appena avviata o solo progettata ci si aspetta di conseguire il punto di pareggio.
Per un'azienda gi avviata il punto di pareggio deve essere agevolmente superato.

e i grafici di Break-Even relativi.

i costi fissi e variabili, esprime una valutazione di

ttura aziendale flessibile e il rischio d'impresa basso.

one di punti di pareggio per ogni singola area d'affari,

retta imputazione degli oneri diretti e comuni.

he devono proiettare nel termpo le potenzialit del

ndividuare i costi e la reattivit della domanda

g perch in genere ci si aspetta di trovarla fra i

e del grafico.

re il punto di pareggio.
superato.

Questa sezione pu essere utilizzata per sintetizzare le risultanze delle analisi finanziarie ed economich

Nello specifico, tale ampia parte del BP comprende una sezione relativa alle Previsioni delle Vendite, a
Break-Even, una successiva sezione denominata Fattibilit Economica, con le principali Assunzioni, i p
budget di contribuzione, e una parte finale Fattibilit Finanziaria con lanalisi dello stato patrimoniale pr
e degli indici economico-finanziari.
Potrebbe essere utile quindi rivedere quanto esposto nei task precedenti

Smart Men

nalisi finanziarie ed economiche svolte.

alle Previsioni delle Vendite, ai costi per prodotto e al

on le principali Assunzioni, i piani del personale, il
alisi dello stato patrimoniale prospettico, del cash-flow

Task
Task 1
Task 2
Task 3
Task 4
Task 5
Task 6
Task 7
Task 8
Task 9
Task 10

Inizio
1/1/2014
3/1/2014
4/1/2014
6/1/2014
9/1/2014
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Area

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Smart Men

PROGRAMMAZIONE TEMPORALE ANNUALE

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Le Pietre Miliari sono eventi essenziali nella programmazione; fissare mete precise rende il Piano di Fa
realistico, con attivit specifiche e misurabili, e non solo un mero documento.

Questa sezione segue in genere la Tabella di Planning Temporale e si lega al Diagramma di Gantt per
descrizione pi dettagliata.
Questo il cuore del Vs. Business Plan.

Si includano tutti gli specifici programmi possibili; si dia a ciascun programma un nome, un responsabil
un budget.

Ma a parte l'aspetto programmatico, dal momento in cui la Vs. strategia stata adottata, occorre moni
controllare l'andamento dei fattori interni ed esterni. Smart Men

Il Vs. piano sta generando ricavi e reddito?

E' importante verificare l'andamento della attivit programmate con una data periodicit (mese, trimestr
L'eventuale scostamente costituir il feedback per i programmi operativi.
Le attivit che non funzionano devono essere cambiate o modificate.
Cosa sta accadendo nel mercato?
Un atteggiamento statico e passivo non si accorda con un ambiente dinamico e turbolento.

La sezione di Controllo del Vs. Piano permetter di stabilire procedure e tempi per verificare se i progra
supportando efficacemente le strategie e tattiche previste.

Monitorare i progressi richiede costanza e disciplina ma rappresenta un elemento di successo dell'inter

ete precise rende il Piano di Fattibilit reale e

nto.

ga al Diagramma di Gantt permettendone una

mma un nome, un responsabile, una data di termine e

stata adottata, occorre monitorare i risultati e

ata periodicit (mese, trimestre, quadrimestre).

mico e turbolento.

tempi per verificare se i programmi stanno

elemento di successo dell'intero Business Plan.

In questa sezione potete descrivere la Vs. Organizzazione (funzioni, ruoli, persone e responsabilit).
Una buona idea potrebbe essere quella di importare un organigramma mediante altri applicativi grafici
programma.

Quale la struttura e l'organizzazione del management ?

Come pu l'organizzazione implementare i Piani ?
Quali sono i ruoli chiave e come sono distribuiti?
Ci sono aspetti dei Fattori Critici di Successo e dei Compiti Cruciali che potrebbero impattarsi con l'orga
Prendere in rassegna queste informazioni Vi permetter di allineare la Vs. organizzazione con il Piano
Smart Men

, persone e responsabilit).
ediante altri applicativi grafici esterni al presente

otrebbero impattarsi con l'organizzazione?

. organizzazione con il Piano di Fattibilit.

Se le previsioni non si realizzeranno o si verificheranno imprevisti negativi come si reagir?

Si ha un Piano di Emergenza?
Descrivete le cose che potrebbero andare male.
Quali sono i fattori che potrebbero causare problemi?
Come pensate di reagire?

Cercate di prevedere i possibili problemi.

Pensate prima ai problemi interni, come, ad esempio, perdere una persona chiave, risorse finanziarie, e
Pensate poi ai possibili problemi esterni, come l'ingresso di un nuovo concorrente, cambiamenti nella te
prezzi, ecc.
Smart Men

Pianificare le contingenze Vi aiuter a formulare strategie di difesa o attacco e ad evitare e minimizzare

azienda; potrebbe essere utile immaginarsi uno scenario molto pessimistico e descrivere le opzioni str
attivare.

i come si reagir?

na chiave, risorse finanziarie, ecc.

corrente, cambiamenti nella tecnologia, guerre di

cco e ad evitare e minimizzare i rischi per la Vs.

tico e descrivere le opzioni strategiche che si pensa di

In questo step possono essere sintetizzate le argomentazioni sull'implementazione del piano, le proced
programmazione temporale.
Potrebbe essere utile per l'analista rivedere il commento testuale delle sezioni precedenti.

Tale step, sebbene alla fine di una serie articolata di analisi, nella sequenza di stampa precede le singo
Potrebbe quindi essere opportuno in questo step descrivere la natura delle disamine che si intende effe
fatto, tali analisi sono state gi effettuate.

Smart Men

entazione del piano, le procedure di controllo, la

zioni precedenti.

za di stampa precede le singole fasi.

le disamine che si intende effettuare, anche se, di

Smart Men

ASPETTI FONDAMENTALI
1,200
1,000
800
600
400
200
0
Margine Netto
Margine Lordo
Vendite

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2016

2017

2018

Questo step del piano, anche se rappresenta la parte iniziale del progetto, di solito viene redatta al suo

La stesura provvisoria del Sommario pu essere comunque molto utile per una prima focalizzazione d
principali componenti del business. Si dovrebbero annotare gli aspetti principali, come gli obiettivi di me
delle vendite, i bisogni dei clienti, gli elementi strategici.

Come regola generale, nel primo paragrafo si deve descrivere la natura dei prodotti/servizi da vendere,
la tecnologia impiegata, la capacit di soddisfare i bisogni del mercato. E' importante includere anche la
natura e della finalit del piano. Si possono descrivere brevemente anche i Fattori Critici di Successo (
business.

Un altro paragrafo dovrebbe evidenziare i punti salienti,

in base alla Tabella degli Aspetti Fondamentali
Smart Men
genere non dovrebbero mancare l'indicazione delle vendite prospettiche, in unit e volume, e i costi, co
informazioni importanti che non si vogliono perdere (strategie, nuovi prodotti o servizi, ecc.).

Il Sommario il cancello che apre al resto del piano. E' importante considerare attentamente questo as
tenendo conto dei potenziali lettori del piano stesso.

o, di solito viene redatta al suo termine.

er una prima focalizzazione dell'attenzione sulle

ncipali, come gli obiettivi di mercato, il tasso di crescita

dei prodotti/servizi da vendere, i target cui sono diretti,

importante includere anche la descrizione della
e i Fattori Critici di Successo (F.C.S.) alla base del

lla degli Aspetti Fondamentali e relativo grafico. In

in unit e volume, e i costi, cos come tutte le
otti o servizi, ecc.).

derare attentamente questo aspetto, in particolar modo

Smart Men

Presentazione

Lapplicativo permette di scrivere in modo guidato un Piano di Fattibilit (Business Plan) attraverso un percorso organico che porta
alla redazione di un elaborato con commenti testuali, tabelle e grafici.
Una delle caratteristiche del software che la sequenza dei vari step funzionale alle necessit dellutente, permettendogli di
elaborare le varie fasi in modo logico e lineare, mentre la sequenza degli output del documento finale invece orientato al lettore
del Piano.
Ad esempio, la sezione Sommario, che rappresenta la testata del Piano, viene elaborata dallutente solo dopo che ha concluso i
diversi step previsti, in modo da consentirgli di sintetizzare in modo pi completo e ponderato le conclusioni dei precedenti passi.
La compilazione di ogni singolo stadio del Piano supportata da una finestra superiore rispetto a quella elaborata dallutente che
fornisce una guida esemplificativa per una corretta ed esaustiva compilazione.
In generale, per le parti del Piano che hanno un contenuto quantitativo, lutente pu compilare una tabella con i dati pi salienti, poi
il programma esplode in automatico un grafico esemplificativo, quindi lutente invitato a compilare una sezione di commento
rispetto a quanto rappresentato in via tabellare e grafica; in questo modo le parti verbali, le tabelle e i grafici sono organizzati e
sfruttati in modo organico e pi efficace.
Lo schema finale del Piano, organizzato per paragrafi e sottoparagrafi, segue, in modo pi sintetico, la struttura gi illustrata nel
testo
Ciascuna sezione comprende, in base al contenuto, parti testuali, tabelle e grafici di grande impatto visuale.
Prima delluso del programma indispensabile la lettura attenta e completa del funzionamento dellapplicativo.

Caratteristiche tecniche e installazione

Business Planner 2.0 dispone di men personalizzati e di finestre di dialogo che guidano lanalista nella corretta sequenza
procedurale, rendendone molto agevole il lavoro.
Il programma, che presenta uninterfaccia intuitiva ed efficace, stato sviluppato in ambiente WINDOWS XP utilizzando i
programmi EXCEL e WORD versione XP e il connesso Visual Basic for Application.
Per un corretto funzionamento dellapplicativo opportuno disporre di:
P.C. IBM compatibile con processore 486 o superiore;
Almeno 64 MB di memoria RAM;
Sistema operativo Windows 95 o superiore
Programma EXCEL XP e WORD XP;
Almeno 15 MB di spazio libero sul disco rigido.

Per correntezza operativa, prima di utilizzare il programma, si consiglia di disattivare il controllo di protezione per lapertura delle
macro di Visual Basic in EXCEL e WORD.
Il programma di setup crea una directory denominata Business Planner che presenta il file Start.xls che consente la partenza
dell'applicativo e due altre subdirectory: la subdir Programmi, che contiene i files necessari al funzionamento del programma e la
subdir Piani, che contiene i files relativi agli archivi dei business plan salvati; in particolare, la cartella Piani suddivisa in ulteriori
sottocartelle: Files, che contiene tutti i files dei piani salvati, Documenti, che presenta tutti i documenti e reports in formato Word
relativi ai piani salvati, e, infine, la subdir Grafici, dove possibile salvare in formato grafico le tabelle e grafici esportati.
La versione di Business Planner 2.0 presenta anche un caso aziendale esemplicativo, salvato nella subdir Piani, che consente di
verificare il funzionamento del modello di analisi; possibile quindi modificare i dati a proprio piacimento.
Si consiglia vivamente, comunque, prima di iniziare il lavoro, di fare una copia del file originale al fine di conservarlo come modello
da utilizzare per elaborazioni successive.
A parte i files in formato Excel vi sono nella subdir Programmi altri files in formato documento .doc - che contengono i report del
piano; in sintesi, il programma Business Planner raccoglie i dati, li elabora e li invia al documento word per successiva
formattazione e stampa.
E' ESSENZIALE NON MODIFICARE L'ALLOCAZIONE DEI FILES E I NOMI DEI FILE SENZA UNA SPECIFICA RICHIESTA DEL
PROGRAMMA.
Linserimento dei commenti testuali avviene in specifiche Finestre di Testo; i dati inseriti in tali caselle non sono formattabili e il
testo pu essere tagliato, copiato e incollato in altre applicazioni solo con i comandi da tastiera Ctrl + x; Ctrl + c; Ctrl + v.
Le celle delle tabelle sono trattabili invece con i comandi da men disponibili, mentre i grafici sono esportabili in questa versione
del programma .
I comandi di inserimento e cancellazione righe devono essere tassativamente impiegati solo sui task Modo Tabella e mai nei task
testuali e grafici.
Ad ogni modo, una volta che i dati siano stati trasferiti al report di Word, testo e grafici possono essere formattati secondo i canoni
classici.
Ciascuna finestra Testo, Tabella e Grafico presenta poi Pagina
nella parte
inferiore
ulteriori pulsanti che consentono la stampa, l'anteprima
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di stampa, l'esportazione e l'adattamento delle colonne, nel caso di tabelle.
In generale, i dati di colore verde possono essere liberamente modificati mentre impossibile o non auspicabile, nei casi,
modificare i dati in colore nero, che scaturiscono da formule o ulteriori tabelle.

testo pu essere tagliato, copiato e incollato in altre applicazioni solo con i comandi da tastiera Ctrl + x; Ctrl + c; Ctrl + v.
Le celle delle tabelle sono trattabili invece con i comandi da men disponibili, mentre i grafici sono esportabili in questa versione
del programma .
I comandi di inserimento e cancellazione righe devono essere tassativamente impiegati solo sui task Modo Tabella e mai nei task
testuali e grafici.
Ad ogni modo, una volta che i dati siano stati trasferiti al report di Word, testo e grafici possono essere formattati secondo i canoni
classici.
Ciascuna finestra Testo, Tabella e Grafico presenta poi nella parte inferiore ulteriori pulsanti che consentono la stampa, l'anteprima
di stampa, l'esportazione e l'adattamento delle colonne, nel caso di tabelle.
In generale, i dati di colore verde possono essere liberamente modificati mentre impossibile o non auspicabile, nei casi,
modificare i dati in colore nero, che scaturiscono da formule o ulteriori tabelle.
possibile che la visualizzazione sia influenzata dalla versioni di Windows utilizzata; occorre controllare, quindi, che, nelle
impostazioni delle Propriet dello Schermo di Windows, sia stata impostata larea 800 x 600 pixel e i caratteri piccoli o normali.
E' comunque possibile, nella finestra di dialogo Task Manager, Impostazioni del Piano, impostare la risoluzione schermo
desiderata.

Funzionamento del programma

Il caricamento del file Start con EXCEL determina lapertura del programma con una schermata iniziale di avvio e la visualizzazione
di pulsanti che rendono intuitivo e agevole laccesso alle funzionalit.
Tramite il form iniziale possibile effettuare le seguenti scelte:
Scegliere di aprire un file BP gi esistente;
Impostare un nuovo BP:
Consultare un rapido Help.
Una volta aperto il piano, possibile accedere alla principali funzionalit tramite il Task Manager; gli step e i task sono posti
nellordine logico di elaborazione mentre licona presente sui pulsanti chiarisce se la parte da esaminare sia testuale, tabellare o
grafica.
Nella parte iniziale - Descrizione Azienda - presente il Task Impostazione Piani, che consente di impostare la risoluzione video
ideale, i dati di partenza del BP, il nome dell'azienda o del Piano, il tipo di BP (Start-up o Ongoing).
A parte il Task Manager che consente la navigazione nellapplicativo, disponibile una serie di men a tendina e una barra degli
strumenti, di cui si descrivono le caratteristiche:

Menu File:
Chiusura sessione: chiude il programma.
Ulteriori opzioni generiche
Men Modifica (comandi validi solo in modo Tabella)
Annulla: tale comando, se disponibile, consente di annullare lultima operazione;
Ripeti: tale comando, se disponibile, consente di ripetere lultima operazione
Taglia: permette di tagliare le informazioni e registrarle negli appunti;
Copia: consente di copiare le informazioni negli appunti;
Incolla: incolla le informazioni dagli appunti;
Modo Tabella: Inserimento Righe: consente di inserire nuove righe nelle tabelle preimpostate del programma;
Modo Tabella: Cancellazione Righe: consente di eliminare le righe esistenti nelle tabelle preimpostate del programma;
Modo Tabella: Esporta grafici: consente di esportare i grafici selezionati in formato .gif per poterli utilizzare anche con altre
applicazioni
Men Task Manager
Quadro di Controllo: tale opzione permette laccesso alla finestra di dialogo Task Manager, che il motore del programma
consentendo l'accesso logico alle varie parti del piano e anche l'utilizzo delle principali funzionalit, peraltro accessibili dalle barre
degli strumenti;
Percorso lineare: Avanti >> : tale scelta consente di muoversi fra le varie parti del piano in modo sequenziale;
Percorso lineare: Indietro << : tale scelta consente di muoversi fra le varie parti del piano in modo sequenziale;

Men Stampa Piano

Elaborazione e Stampa : tale scelta consente lelaborazione delle varie parti del piano, il loro trasferimento nellapplicativo Word .
Una volta aperto il file documento, mediante il pulsante Business Plan presente sul documento Word - in altro a sinistra -, si pu
chiedere allapplicativo di aggiornare il report con i dati imputati. In fase di chiusura del documento il programma consente di
interrompere il collegamento dati; in questo caso il report diventa completamente autonomo e non potr essere pi modificato
tramite Business Planner ed pronto per essere stampato o arricchito con ulteriori informazioni, grafici e disegni, eventualmente
importati da altre applicazioni.
Per ragioni di programmazione, si eviti assolutamente di aprire i file in formato .doc prima di aver avviato il programma principale d
Business Planner, denominato Start.
Men ?
Help: apre la sezione di help;
Informazioni sullapplicativo: fornisce informazioni sulla versione del programma

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Men ?
Help: apre la sezione di help;
Informazioni sullapplicativo: fornisce informazioni sulla versione del programma

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ganico che porta

ttendogli di
ntato al lettore

ha concluso i
recedenti passi.
dallutente che

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organizzati e

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Pagina 175 di 533

 Copyright 2000 - Prof. Antonio Ferrandina

Options
Type
Starting Month:
Starting Year:
Marketing Plan Title Business Plan xxx
Simple
Expense Breakdowns
Expensebreak1
Expensebreak2
Expensebreak3
Business Plan......

Gen
2
1
15

Consumer product
JJ18.CB
4:20 PM

1
Partner
Segment
Region

1
77
Localization strings
FY

FY

Il mio Piano di Marketing

Note
Abbreviation for fiscal year
ongoing
startup
stampabox

KEY
DON'T TOUCH!
NOT USED
CHART RANGE
ROW-BY-ROW HELP
RANGE TITLE
LOCKED CELLS
UNLOCKED CELLS
CURRENCY FORMAT
PERCENTAGE FORMAT
NUMBER FORMAT
DATE/HEADER CELLS

$0
$0
$50.00
50.0%
5

MEDIUM BORDER CONTROLS LINE PRINT IN DOCUMENT TABLES

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..\Programmi

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$0
($50.00)
50.0%
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Apr

Units or values
#REF!
#REF!
#REF!

Partner
Segment
Region

MENT TABLES

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Consumer service
Consumer product
Business service
Business product
Non-profit

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Bplanpro calculates this row automatica

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GRAF.FATTURATO PER SEGMENTO
GRAF. CRESCITA MEDIA SEGMENTI
GRAF. PREVISIONE TREND MERCATO
GRAF.PREVISIONE MENSILE VENDITE
GRAF.PREVISIONE MENSILE SPESE
GRAF.PREVISIONE ANNUALE VENDITE
ASPETTI FONDAMENTALI
GRAF.START-UP
GRAF.PREVISIONE MENSILE MARGINE
GRAF.TREND ANN.MARG.CONTRIBUZ.
GRAF.BUDGET ANN. RICAVI E SPESE
GRAF. BREAK EVEN RICAVI E COSTI
GRAF. BREAK EVEN PROFITTO
CASH FLOW MENSILE
GRAF. DIAGRAMMA DI GANTT

il mio Piano di Marketing

Gennaio
Febbraio
Marzo
Aprile
Maggio
Giugno
Luglio
Agosto
Settembre
Ottobre
Novembre
Dicembre

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BUSINESS PLANNER 2.0

BENVENUTI IN BUSINESS PLANNER 2.0!

LA GUIDA OPERATIVA PER PIANI DI FATTIBILITA' VINCENTI!
Per cominciare la redazione del Marketing Plan, sono possibili
2 opzioni:
1. Percorso Guidato mediante il Men Task Manager -> Quadro
di Controllo o icona corrispondente;
2. Percorso Lineare mediante il Men Task Manager ->
Percorso Lineare o icona corrispondente.

Chiudi

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DIAL2

BUSINESS PLANNER 2.0

IMPOSTAZIONE DATI PIANO:

Titolo dell'Intestazione Business Plan:

Business Plan......

Anno di Partenza Piano:

(es.2011)

Visualizzazione Schermo:

Tipo Azienda

Alta
Bassa

2014

Ongoing
Start-up

OK

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NO

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BUSINESS PLANNER - Informazioni

BUSINESS PLANNER
VERSIONE 2.O
Per informazioni:
Prof. Antonio Ferrandina
tel. 338/6834709
antonio-ferrandina@libero.it

OK

Pagina 452

DIAL1

BUSINESS PLANNER 2.0

Pagina 453

Para
metri
del
proget
to
Inserire in
E9 il
prezzo di
vendita
Non inserire dati in E11 e in E13

Prezzo di
vendita
unitario

Costi fissi
totali

Costi
variabili
unitari

Risultati
Punto di
pareggio

Numero pezzi

Punto di
Pareggio

Costi fissi

Costi Variabili

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CAMPI:

Business Plan......
Sommario
L'Azienda
Descrizione Azienda
Assetto Proprietario
Mission
Descrizione Progetto
Obiettivi Economico-Finanziari
Risultati Storici

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Il Mercato
Descrizione del Mercato
Bisogni del Mercato
Trends di Mercato
Crescita del Mercato
Concorrenza

Strategia di Marketing
Fattori Critici di Successo
Vantaggio Competitivo
Obiettivi di Marketing
Strategia di Segmentazione
Strategia di Targetizzazione
Posizionamento
Marketing Mix
Prodotto/Servizio
Prezzo
Promozione/Comunicazione
Distribuzione
Piramide delle Strategie

Fattibilit Tecnica
Analisi degli Investimenti
Immobilizzi di Rilievo
Analisi Tecnologica
Analisi Fornitori
Descrizione Start-Up

Fattibilit Economico-Finanziaria
Assunzioni
Previsione delle Vendite
Personale
Budget spese e contribuzione

Analisi di Break-Even
Analisi Cash-Flow
Analisi Stato Patrimoniale
Analisi Indici Economico-Finanziari
Bilanciamento strategico

Implementazione e Controllo
Implementazione
Organizzazione Aziendale
Piano di Emergenza

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#REF!
#REF!

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In questa sezione, dopo aver declinato le scelte di marketing strategico,

verranno descritte le principali politiche di prodotto, prezzo, promozione,
comunicazione e distribuzione.

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.
In questa sezione testuale, sulla scorta delle correlate analisi legate alle
Nella
presente
sezioneCash
sono Flow,
riportati
i calcoli
economici
relativagrafici,
al Cash-flow
Tabelle
di Assunzione,
Stato
Patrimoniale
e relativi
sono
e
al
suo
processo
di
formazione.
esposte le considerazioni legate ai flussi di cassa, alle operazioni in corso e
ai fabbisogni finanziari correlati.
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Long-term plan
Sales
Cost of Sales
Gross Margin
Gross Margin %
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Long-term Assets
Short-term Liabilities
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Not available
Not available
Not available
Not available
Not available
Not available
Not available
Not available
Not available
Not available
Not available
Not available
Not available
Sales
Gross
Net
Err:508
$1,200
$600
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Err:508
$1,200
$600
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$1,200
$600
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$0
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$0
$0
$0
Long_term_chart

lt_table_intro.wav

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301618838.xls as of 01/23/2016
Copyright 1999-2000 Palo Alto Software, Inc.

Gen

Options
Type

2= Ongoing company:

2 = Sales on credit

Number of Sales Lines

Service
0
1
JG07.CB

Starting Month:

Starting Year:

15

Business Plan Title

Business Plan xxx

Simplest Home Office

2:00 PM

Inventory

Longterm

PromptSet

3
1

Sales_on_Credit

$100

New_accounts_payable

#NAME?

Collection days calculations

1.00
Indexor

KEY
DON'T TOUCH!
NOT USED
CHART RANGE
ROW-BY-ROW HELP
RANGE TITLE
LOCKED CELLS
UNLOCKED CELLS
CURRENCY FORMAT
PERCENTAGE FORMAT
NUMBER FORMAT
DATE/HEADER CELLS

$0
$0
$50.00
50.0%
5

MEDIUM BORDER CONTROLS LINE PRINT IN DOCUMENT TABLES

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Feb

Mar

Apr

Mag

Giu Lug

Ago

Set

Ott

1 Service

SFCA

1 Gen

Category 1

2 Retail

PERS

2 Feb

Category 2

3 Distribution

IN_ACCR

3 Mar

Category 3

4 Mfg/Assembly

INC_SM

4 Apr

Category 4

5 Combined

BusType

5 Mag

gsView

6 Giu

Files

7 Lug

Flag

8 Ago
9 Set
10 Ott
11 Nov
12 Dic

2
$100

$100 $100

10

$100 $100

###

$100

$100

$100

### ###

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#NAME?

#NAME?

10

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#NAME?

###

#NAME?

1.00

0.00

0.00

0.00

0.00

$0
$0
($50.00)
50.0%
(5)

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Nov

Dic

Err:508

Err:508

Err:508

Err:508

Err:508

Production
Sales and Marketing
General and Administrative
Other

11

12

$100

$100

$1,200

$1,200

$1,200

$1,200

$1,200

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#NAME?

#NAME?

#NAME?

#NAME?

#NAME?

#NAME?

11

12

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Gen

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#VALUE!

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1

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Bplanpro calculates this row automatically,

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Gen

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Apr

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Giu

Lug

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Set

Ott

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Mar

Apr

Mag

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Ago

Set

Ott

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Nov

Dic

Err:508

Err:508

Err:508

Err:508

Err:508

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11

12

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Nov

Dic

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Ago

Set

Ott

Nov

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Mar

Apr

Mag

Giu

Lug

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Ago

Set

Ott

Nov

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Dic

Err:508

Err:508

Err:508

Err:508

Err:508

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Dic

Err:508

Err:508

Err:508

Page 480

Nellambito del Task relativo alla Descrizione dell'Azienda, nel caso di un'impresa gi esistente (ongoin
una rapida rassegna dei risultati storici ottenuti.

Questa tabella ha lo scopo di focalizzare l'attenzione solo sulle componenti economico-finanziarie pi

del triennio precedente rispetto alla partenza del BP; se le esigenze di approfondimento sono diverse,
ulteriori righe utilizzando gli appositi comandi da Men.

Nel caso in cui il BP debba essere consegnato a banche o altri investitori, opportuno allegare le cop
recenti risultati finanziari.

Smart Men

Performances Storiche
Vendite
Margine Lordo
Margine Lordo % (calcolato)
Spese Operative
Tempi di incasso (giorni) (calcolato)
Rotazione Magazzino (Spese operative/scorte) (calcolato)
Stato Patrimoniale
Attivo Corrente
Cassa
Crediti
Scorte
Altri crediti
Totale Attivo Corrente
Attivo Fisso
Impianti, macchinari, attrezzature
meno Fondi Ammortamento
Totale Attivo Fisso
Totale Attivo

2011
0
0
0.00%
0
#DIV/0!
#DIV/0!

2011
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Passivo e Netto
Fornitori
Banche
Altro Passivo Corrente
Subtotale Passivo Corrente
Passivo Consolidato
Totale Passivit
Capitali sociali
Riserve
Utili
Totale Capitale

2011
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Total Netto e Passivit

Altri Inputs
Dilazione di Pagamento (giorni)
Vendite a Credito
Vendite a Credito (calcolato)
db_pastperformance_sales $A$3:$D$8
db_pastperformance_shorttermassets $A$12:$D$15
db_pastperformance_longtermassets $A$18:$D$19
db_pastperformance_liabilities $A$25:$D$27
db_pastperformance_longtermliabilities $A$3:$D$8
db_pastperformance_capital $A$32:$D$34
db_pastperformance_otherinputs $A$39:$D$40

0
2011
0
0
0.00

caso di un'impresa gi esistente (ongoing), pu essere utile

e componenti economico-finanziarie pi importanti nel corso

genze di approfondimento sono diverse, si possono inserire

i investitori, opportuno allegare le copie cartacee dei pi

2012
0
0
0.00%
0
#DIV/0!
#DIV/0!

2013
0
0
0.00%
0
#DIV/0!
#DIV/0!

2012
0
0
0
0
0

2013
0
0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

2012
0
0
0
0

2013
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

2012
0
0
0.00

2013
0
0
0.00

Vendite
Margine Lor Margine Netto
2011
0
0
0
2012
0
0
0
Err:508
0
0
0
chart_pastperformance

Not available
Not available
First six rows
First six rows
First six rows
First six rows
First six rows
First six rows
Not available
Balance Sheet items
Assets
Assets
Assets
Assets
Assets
Assets
Assets
Assets
Assets
Assets
Assets
Not available
Not available
Liabilities
Liabilities
Liabilities
Liabilities
Liabilities
Liabilities
Liabilities
Liabilities
Capital
Capital
Capital
Capital

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pp_table_intro.wav
pp_table_intro.wav
pp_table_intro.wav
pp_table_intro.wav
pp_table_intro.wav
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pp_table_01.wav
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pp_table_02.wav
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pp_table_02.wav
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pp_table_02.wav
pp_table_02.wav
pp_table_02.wav
pp_table_02.wav
pp_table_02.wav

pp_table_03.wav
pp_table_03.wav
pp_table_03.wav
pp_table_03.wav
pp_table_03.wav
pp_table_03.wav
pp_table_03.wav
pp_table_03.wav
pp_table_04.wav
pp_table_04.wav
pp_table_04.wav
pp_table_04.wav

12000
12001
12002
12003
12004
12005
12006
12007
12008
12009
12010
12011
12012
12013
12014
12015
12016
12017
12018
12019
12020
12021
12022
12023
12024
12025
12026
12027
12028
12029
12030
12031
12032
12033
12034

Capital
Not available
Other Inputs
Other Inputs
Other Inputs
Other Inputs

pp_table_04.wav
pp_table_05.wav
pp_table_05.wav
pp_table_05.wav
pp_table_05.wav

12035
12036
12037
12038
12039
12040

Smart Men

PERFORMANCE STORICHE
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0

0
2011

0
2012

0
Err:508

Nellambito del Task relativo alla Descrizione dell'Azienda,nel caso di un'impresa gi esistente (ongoing
rapida rassegna dei risultati storici ottenuti.

I dati che possono inseriti e commentati in tale step sono molteplici; in relazione alla Tabella Performan
correlato grafico, abbinati alla presente parte testuale, sono possibili analisi su profitto, margini, vendite
nell'arco temporale di un triennio.

La questione pi importante nella stesura di questo step del BP farsi alcune domande sulla ragione d
ottenute.
Quali sono state le strategie implementate in passato? Quali tattiche e programmi sono state associati
Quale impatto hanno avuto sui ricavi? Vi correlazione?
In caso contrario, perch?
Smart Men
Che ruolo hanno avuto l'ambiente e il mercato?

mpresa gi esistente (ongoing), pu essere utile una

azione alla Tabella Performance Storiche e al

isi su profitto, margini, vendite, assets, e altro,

cune domande sulla ragione delle performance

ogrammi sono state associati a tali strategie?

Sommario
L'Azienda

pag.

Descrizione Azienda
Assetto Proprietario
Mission
Descrizione Progetto
Obiettivi Economico-Finanziari

pag.

Il Mercato

pag.

Descrizione del Mercato

Bisogni del Mercato
Trends di Mercato
Crescita del Mercato
Concorrenza

pag.

Strategia di Marketing

pag.

Fattori Critici di Successo

Vantaggio Competitivo
Obiettivi di Marketing
Strategia di Segmentazione
Strategia di Targetizzazione
Posizionamento
Marketing Mix
Prodotto/Servizio
Prezzo
Promozione/Comunicazione
Distribuzione
Piramide delle Strategie

pag.

Fattibilit Tecnica

pag.

Analisi degli Investimenti

Immobilizzi di Rilievo
Analisi Tecnologica
Analisi Fornitori
Descrizione Start-up

pag.

Fattibilit Economico-Finanziaria

pag.

Assunzioni
Previsione delle Vendite
Personale
Budget spese e contribuzione
Analisi di Break-Even
Analisi Cash-Flow
Analisi Stato Patrimoniale
Analisi Indici Economico-Finanziari

pag.

Implementazione e Controllo

pag.

Implementazione
Organizzazione Aziendale

pag.

pag.
pag.
pag.
pag.
pag.

pag.
pag.
pag.
pag.

pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.

pag.
pag.
pag.
pag.

pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.

pag.

Piano di Emergenza

pag.

Sommario
L'Azienda

pag.

Descrizione Azienda
Assetto Proprietario
Mission
Descrizione Progetto
Obiettivi Economico-Finanziari
Risultati Storici

pag.

Il Mercato

pag.

Descrizione del Mercato

Bisogni del Mercato
Trends di Mercato
Crescita del Mercato
Concorrenza

pag.

Strategia di Marketing

pag.

Fattori Critici di Successo

Vantaggio Competitivo
Obiettivi di Marketing
Strategia di Segmentazione
Strategia di Targetizzazione
Posizionamento
Marketing Mix
Prodotto/Servizio
Prezzo
Promozione/Comunicazione
Distribuzione
Piramide delle Strategie

pag.

Fattibilit Tecnica

pag.

Analisi degli Investimenti

Immobilizzi di Rilievo
Analisi Tecnologica
Analisi Fornitori

pag.

Fattibilit Economico-Finanziaria

pag.

Assunzioni
Previsione delle Vendite
Personale
Budget spese e contribuzione
Analisi di Break-Even
Analisi Cash-Flow
Analisi Stato Patrimoniale
Analisi Indici Economico-Finanziari

pag.

Implementazione e Controllo

pag.

Implementazione
Organizzazione Aziendale

pag.

pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.

pag.
pag.
pag.
pag.

pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.

pag.
pag.
pag.

pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.
pag.

pag.

Piano di Emergenza

pag.

BUSINESS PLAN: REPORT SINTETICO

Start-up Plan
Spese di Start-up
Legali e notarili
Consulenziali
Assicurazione
Reclutamento management e addetti
Varie
0
0
0
0
Totale Spese di Start-up
0
Fabbisogni Finanziari Circolanti Start-up
Necessit di cassa
Magazzino
Altre attivit a breve
Totale Capitali Correnti
Investimenti di Lungo Termine
Impianti
Attrezzature
Altro
Totale Investimenti di Lungo Termine
Totale Investimenti

0
0
10
10
10
10
10
0
0
0
0
50
0
0
50
100
100
250
0
100
100
0
200
450

0 0
Totali Fabbisogni di Start-up
Residuo Finanziario da coprire:
0
Piano di Copertura Start-up
0
Capitali di Propriet
Investitore1
Investitore2
Investitore3
Totali Capitali di Propriet
0
Passivit Correnti
Fornitori
Prestiti a breve
Altro
Subtotale Passivit Correnti
Passivit Consolidate
Totale Passivit
0 0
0
0
Totale Capitali di Rischio e Passivit

Performances Storiche
0
Vendite
Margine Lordo

450
0
0
0
0
0
100
50
0
150
0
0
100
100
0
200
100
300
0
0
450

0
2011
0
0

0
2012
0
0

Margine Lordo % (calcolato)

Spese Operative
Tempi di incasso (giorni) (calcolato)
Rotazione Magazzino (Spese operative/scorte) (calcolato)
0
Stato Patrimoniale
Attivo Corrente
Cassa
Crediti
Scorte
Altri crediti
Totale Attivo Corrente
Attivo Fisso
Impianti, macchinari, attrezzature
meno Fondi Ammortamento
Totale Attivo Fisso
Totale Attivo
0
Passivo e Netto
0
Fornitori
Banche
Altro Passivo Corrente
Subtotale Passivo Corrente
0
Passivo Consolidato
Totale Passivit
Capitali sociali
Riserve
Utili
Totale Capitale
Total Netto e Passivit
0
Altri Inputs
Dilazione di Pagamento (giorni)
Vendite a Credito
Vendite a Credito (calcolato)

Vendite
Prodotto 1
Prodotto 2
Prodotto 3
Prodotto 4
Prodotto 5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Totale Vendite

0.00%
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2011
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2011
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0
0
0
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0
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2011
0
0
0.00

0.00%
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#DIV/0!
#DIV/0!
0
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2012
0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
2012
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2012
0
0
0.00

2014
1,200
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,200

2015
1,200
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,200

Piano del Personale:

Personale Produttivo
Stipendi e salari
0
0
0
0
0
Subtotale
0
Personale Marketing
Stipendi e salari
0
0
0
0
0
Subtotale
0
Personale Amministrativo
Stipendi e salari
0
0
0
0
0
Subtotale
0
Altro
0
0
0
0
0
0
Subtotale
0
0
Totale
Totale
Spese Generali
Totale Spese Personale
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Profitti e Perdite

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0 $0

0
2014
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0

0
Vendite
Costi diretti di Produzione/Vendita
Costi Diretti del Personale
Totali Costi di Vendita
Margine Lordo
Margine Lordo%
Spese Operative (di seguito specificate):
Spese 1
Spese 2
Spese 3
Spese 4
Spese 5
Costi Diretti del Personale
Spese Generali Personale
Eventuali spese di startup
Ammortamenti
Totale Spese Operative
Profitto Lordo Interessi e Tasse
Interessi Passivit Correnti
Interessi Passivit Consolidate
Tasse
Profitto Netto
Profitto Netto/Vendite
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Cash Flow
0
Profitto netto
Plus:
Ammortamenti
Variazioni debiti Fornitori (se + aum.cassa/se - rid.cassa)
Indebitamento corrente bancario (repayment)
Aumento (diminuzione) altre passivit
Indebitamento Consolidato (repayment)
Aumenti di capitale
Subtotale
Meno:
Variazioni crediti clienti (se + rid.cassa/se - aum.cassa)
Mutamenti scorte (se + rid.cassa/se - aum.cassa)
Mutamenti in altro Attivo Corrente
Impieghi in Attivo Fisso
Dividendi
Subtotale
Net Cash Flow
Cash Balance

0
0
0
0
0
0
0
0
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0%
0%
0%
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

2014
1,200
600
0
600
600
50.00%
$0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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