PIANO DI MARKETING

la rondine.
ANNI 2004- 2009

1
 PIANO DI MARKETING

1. Sommario
Al fine di pianificare in modo accurato il nostro successo, abbiamo redatto il presente piano
di marketing, cercando di cogliere le opportunità di mercato attraverso lo sfruttamento delle
ns. principali capacità produttive e tecnologiche .

Il ns. business consiste nell'elaborare software specialistico per aziende industriali e

commerciali; la ns. azienda può contare su una clientela stabile e fidelizzata il cui trend di
sviluppo è positivo, nonostante l'andamento di riflessione del mercato.

I ns. prodotti rimangono al top per quanto riguarda il binomio qualità/prezzo e contiamo di
espanderci secondo ritmi conformi al mercato e se possibile, anche meglio.

Descriviamo di seguito l'attuale situazione aziendale e ambientale e le possibilità di crescita

che intendiamo perseguire.

2. Analisi della Situazione

In questa sezione del Piano descrivereremo i principali aspetti strutturali del mercato, le
tendenze in atto, le opportunità e le minacce segnalate dall'ambiente.

Verranno quindi individuate le competenze necessarie a sviluppare il ns. vantaggio

competitivo.

2.1 Sommario del Mercato

Il mercato è in una fase di relativa stasi dopo il boom degli anni precedenti.

La concorrenza è aumentata e si è diversificata, puntando su una competizione di prezzo e

diversificazione di prodotto.

2.1.1 Descrizione del Mercato

Il nostro mercato è fondamentalmente nazionale, anche se recentemente stiamo
tentando di inserirci anche in Europa, in particolare in Inghilterra.

2
PIANO DI MARKETING

.
I nostri clienti principali sono rappresentati da imprese industriali e commerciali, studi
e società di consulenza, aziende pubbliche, banche e assicurazioni, che stimiamo in
Italia, tenuto conto anche del volume di affari, intorno alle 10.000 aziende.

Da una serie di ricerche di mercato, abbiamo rilevato che i nostri clienti potenziali
ricercano fondamentalmente qualità e prodotti modulari e flessibili, con
un'assistenza post-vendita notevole e sistematica; in cambio di tali benefits, sono
disposti a pagare anche prezzi relativamente alti.

RIPARTIZIONE DEL MERCATO ATTUALE

PER SEGMENTO
Aziende industriali
Aziende commerciali
Banche e Assicurazioni
Altro

4%
19%
39%

38%

2.1.2 Bisogni del Mercato

I bisogni fondamentali dei ns. clienti sono riconducibili alla necessità di poter contare
su sistemi informatici sicuri, affidabili e modificabili in corso d'uso in base a
specifiche esigenze.
Tali bisogni sono da noi soddisfatti mediante team di programmatori molto esperti e
collaudati che seguono i progetti in stretto contatto con le aziende clienti. Inoltre,
organizziamo corsi di formazione per i nostri utenti che consentono loro di
apprendere molto facilmente l'uso dei software.

3
PIANO DI MARKETING

.
2.1.3 Trends del Mercato
Prevediamo un certo rallentamento nei tassi di crescita del mercato, per saturazione
dei bisogni hardware e software di questa prima ondata di rinnovamento del parco
macchine.

Tuttavia il ritmo di obsolescenza degli applicativi è più rapido e contiamo quindi che
la domanda relativa si mantenga sostenuta nei prossimi anni.

2.1.4 Crescita del Mercato

In relazione al rallentamento del comparto, prevediamo un tasso di crescita intorno
al 15-16% in generale.

Più marcato è l'aumento stimato per il settore delle aziende commerciali (circa il
20%), mentre stime più modeste sono formulate per il settore delle banche e per i
restanti mercati (intorno al 10%).

Nel 2005 riteniamo che il fatturato globale del comparto possa superare i 45 miliardi.

In generale, i tassi di crescita per i prossimi 5 anni ci consentiranno di sviluppare il

fatturato pur in presenza di un rallentamento visibile del comparto.

Dai ritorni finanziari ci aspettiamo risorse sufficienti per ulteriori investimenti in

tecnologia e marketing.

4
PIANO DI MARKETING

.
PREVISIONE CRESCITA MEDIA
DEI SEGMENTI NEI PROSSIMI 5 ANNI
20%
20%
18% 15%
16%
14%
12% 10% 10%

10%
8%
6%
4%
2%
0%
Aziende industriali Aziende Banche e Altro
commerciali Assicurazioni

PREVISIONE TREND MERCATO:

VISIONE D'INSIEME

500.000
450.000
400.000
350.000
300.000
250.000 470.107
404.748
200.000 348.850
301.000
150.000 260.000
100.000
50.000
0
2004 2005 2006 2007 2008

5
 PIANO DI MARKETING

La Vs. Tabella per questa sezione:

.
Crescita Cresc.
Clientela Potenziale stimata 2004 2005 2006 2007 2008 pond.
Aziende industriali 15% 100.000 115.000 132.250 152.088 174.901 15,00%
Aziende commerciali 20% 100.000 120.000 144.000 172.800 207.360 20,00%
Banche e Assicurazioni 10% 50.000 55.000 60.500 66.550 73.205 10,00%
Altro 10% 10.000 11.000 12.100 13.310 14.641 10,00%
Totale 260.000 301.000 348.850 404.748 470.107 15,96%

2.2 Analisi Forze-Debolezze/Minacce-Opportunità

In questa sezione esamineremo i principali fattori interni ed eventi esterni al fine di
sviluppare le migliori strategie di impatto incrociato.

In generale, prevale un assetto interno abbastanza favorevole, in virtù dei vantaggi

competitivi spendibili, e una situazione esterna più difficile, ma non critica.

Come vedremo, la nostra impostazione strategica prevede una serie di utili iniziative.

2.2.1 Forze-Debolezze
Forze:

1. La Qualità dei Prodotti, peraltro visibile e comprovata da Certificazione ISO;

2. La Differenziazione dei prodotti/processi; sono peraltro allo studio ulteriori
personalizzazioni per alcuni importanti aziende;
3. Il Valore Aggiunto, che è notevole;
4. La Creatività e l'ampia gamma di applicativi

Debolezze

Probabilmente fra le ns. debolezze possiamo annoverare una minore notorietà della
marca, particolarmente rispetto ai prodotti Micro e una creatività che deve essere
resa più produttiva dai ns. sviluppatori.

Tali debolezze si prestano ad essere contenute e gradualmente eliminate con una

serie opportuna di strategie di seguito indicate.

2.2.2 Opportunità-Minacce
Opportunità:

Dalle analisi di settore, rileviamo i seguenti eventi come forieri di buone opportunità
di mercato:

6
 PIANO DI MARKETING

.
a) Sensibilità ai prezzi: Il ns. comparto è abbastanza insensibile ad aumenti
ragionevoli di prezzi, specie se correlati ad una maggiore gamma di servizi
accessori. Il rallentamento del ciclo economico e del mercato potrebbe essere
calmierato con un regime di prezzi relativamente crescente,

b) Economie di scala: sono soprattutto economie di ricerca e sviluppo oltre che di

marketing. I nuovi entrati nel comparto non possono far valere tali economie nella
costruzione e mantenimento del vantaggio competitivo.

c) Barriere all'entrata: sono barriere di natura tecnologica, informatica e di marketing.

Il mercato tende a limitare la sua attenzione solo ad aziende di comprovata
esperienza come la nostra.

Minacce

Tra gli eventi a maggiore potenziale negativo abbiamo stimato:

a)Ciclicità domanda: siamo in una fase di rallentamento che potrebbe essere

piuttosto lunga e dalla prospettive incerte

b) Aggressività della concorrenza: nuovi competitori sono da poco entrati sul

mercato con prezzi molto aggressivi, mentre i concorrenti tradizionali stanno
attualmente cercando una diversificazione sui segmenti di mercato dove abbiamo le
ns. roccaforti.

2.2.3 Strategie-Guida
In base a quanto emerso dall'analisi FDOM, riteniamo utile impiegare una strategia
generale che sfrutti la Qualità e la Differenziazione dei ns. prodotti in associazione
con l'opportunità esterna rappresentata da una ridotta sensibilità del mercato nei
confronti di prezzi elevati.

Dovremo inoltre puntare ad alleggerire il carico dell'aggressività della concorrenza

(minaccia) abbinata ad una notorietà del ns. marchio minore rispetto ad altri
competitori di elevato standing (debolezza).

2.3 Prodotti aziendali

I nostri prodotti di punta sono rappresentati da:

1. Adarus - un sistema di contabilità aziendale integrato che rappresenta quasi il 60% del
fatturato;

7
 PIANO DI MARKETING

.
2. Marketing Planner - un applicativo di pianificazione di marketing per piccole e medie
imprese;
3. E-System - un software specifico per la gestione del commercio elettronico;
4. Bank Expert - un applicativo di gestione contabile e commerciale per aziende di credito

A parte questi 4 prodotti fondamentali, abbiamo sviluppato una serie di applicazioni minori
che rappresentano circa un 25% del nostro giro d'affari. Altri prodotti sono allo studio.

2.4 Concorrenza
I principali concorrenti sono Micro S.p.A., Esa soft, Eps S.n.c., Penta S.r.l. che presentano
tassi di crescita notevoli e persistenti.

Da un punto di vista competitivo, il nostro posizionamento strategico sul versante della

differenziazione di prodotto e prezzo ci vede in una posizione di livello elevato (si vedano le
correlate tabelle e grafici), mentre in una posizione leader possiamo annoverare la Micro,
che peraltro ha sviluppato negli ultimi 2 anni un'azione molto aggressiva di penetrazione
nel segmento delle aziende di credito.

La Esa è attualmente l'azienda che presenta la migliore offerta qualità/prezzo, ma è

ritenibile che tale posizione molto costosa non potrà essere mantenuta per molto tempo.

In relazione ai singoli aspetti competitivi del marketing, la nostra posizione è molto buona;
dal riscontro della tabella di Analisi Competitiva possiamo evidenziare una performance
globale inferiore solo a quella della Micro.
La Vs. Tabella per questa sezione:
Posizionamento Competitivo
Differenziazione
Concorrenti Prezzo di prodotto Quota di mercato
NOI 6,0 7,0 15%
Micro 7,0 9,0 30%
Esa 4,0 8,0 15%
Penta 2,0 2,0 10%
Epsa 7,0 2,0 10%
Altri 5,5 5,5 20%

Media 5,3 5,6 16,67%

100,00%

8
PIANO DI MARKETING

.
POSIZIONAMENTO CONCORRENZA
ALTO
DIFFERENZIAZIONE DI PRODOTTO

Micro

Penta

Altri

NOI

Esa

Epsa

area bolle:
quota di
mercato

BASSO PREZZO RELATIVO ALTO

9
 PIANO DI MARKETING

.
Analisi Competitiva
#1 #2 #3 #4 #5 #6
Concorrente NOI Micro Esa Penta Epsa Altri

Prodotto/Servizio NOI Micro Esa Penta Epsa Altri

Qualità 0 0 0 0 0 0
Prezzo 0 0 0 0 0 0
Ampiezza della gamma 0 0 0 0 0 0
Altro 0 0 0 0 0 0
Totale 0 0 0 0 0 0
Allocazione e aspetto fisico NOI Micro Esa Penta Epsa Altri
Tecnologia 0 0 0 0 0 0
Traffico 0 0 0 0 0 0
Visibilità 0 0 0 0 0 0
Copertura territoriale 0 0 0 0 0 0
Altro 0 0 0 0 0 0
Totale 0 0 0 0 0 0
Servizi aggiuntivi NOI Micro Esa Penta Epsa Altri
Servizi Pre e Post Vendita 0 0 0 0 0 0
Esperienza 0 0 0 0 0 0
Competenza 0 0 0 0 0 0
Reputazione 0 0 0 0 0 0
Immagine 0 0 0 0 0 0
Stabilità 0 0 0 0 0 0
Alleanze Strategiche 0 0 0 0 0 0
Altro 0 0 0 0 0 0
Totale 0 0 0 0 0 0
Altre Attività di Marketing NOI Micro Esa Penta Epsa Altri
Pubblicità 0 0 0 0 0 0
Promozioni 0 0 0 0 0 0
Supporto al Trade 0 0 0 0 0 0
Incentivi 0 0 0 0 0 0
Forza Vendita 0 0 0 0 0 0
Altro 0
Totale 0 0 0 0 0 0
Totale 0 0 0 0 0 0

2.5 Fattori Critici di Successo

L’esame dei F.C.S. mostra i seguenti fattori da monitorare con attenzione:

1. Qualità
2. Differenziazione
3. Valore aggiunto
4. Disponibilità applicativi
5. Creatività
6. Conoscenza della marca/società
7. Customer Satisfaction

In particolare, fra tali fattori, la Qualità, la Differenziazione e la Disponibilità di un'ampia

gamma di soluzioni informatiche personalizzate, sono da ritenere gli elementi più importanti
per poter competere con successo.

10
 PIANO DI MARKETING

Il nostro posizionamento su tali fattori è eccellente rispetto alla concorrenza e intendiamo

migliorarlo.

2.6 Macroambiente
La situazione ambientale è positiva, malgrado l'esistenza di una forma di rallentamento
dell'economia e di contenimento nei consumi informatici.
Siamo tuttavia nel mezzo di un lungo periodo di boom tecnologico, informatico e
comunicativo che continuerà nel futuro, sebbene con tassi di crescita più modesti.

La vita è profondamente cambiata. La connettività tramite Internet e Intranet ha mutato in

modo radicale il modo di lavorare di moltissime aziende e privati.

La nostra azienda ha cavalcato in passato l'onda dello sviluppo tecnologico e cercherà di

mantenere una posizione importante nell'ambito del mercato business to business.

3. Strategia di Marketing
Descriviamo di seguito le diverse scelte di marketing strategico (segmentazione,
targetizzazione, posizionamento) e le politiche di marketing-mix (prodotto, prezzo,
promozione, servizi) che intendiamo adottare.

Abbiamo cercato di armonizzare aspetti strategici e operativi.

3.1 Mission
la robdbe sdjfdsvnofdnvdfhvfdhvufdhvuidhvudfhv

3.2 Obiettivi Economico-Finanziari

I ns. obiettivi per i prossimi 5 anni:

1. Aumento del tasso di profitto dal 30 al 35%;

2. Aumento del fatturato in misura corrispondente all'aumento medio stimato per il settore:
20%
3. Aumento del margine di contribuzione in ragione dal 30 al 35%.

3.3 Obiettivi di Marketing

La necessità di dover svilupparci in un mercato in fase di stasi, ci costringerà a lavorare
sull'aumento della quota di mercato, mediante un regime di prezzi relativamente elevati, e

11
 PIANO DI MARKETING

.
sull'acquisizione di commesse da nuovi clienti, anche facenti parte del portafoglio dei
concorrenti.

Per cercare di raggiungere tale obiettivo (prezzi elevati - nuovi clienti sottratti alla
concorrenza) possiamo lavorare soprattutto sul miglioramento della qualità dei prodotti e
attivare una serie di strategie comunicazionali e di distribuzione più aggressive.

3.4 Segmentazione
Il ns. approccio di segmentazione appare adeguato.

La gamma dei ns. prodotti attuali, già menzionati nel paragrafo Prodotti, copre in modo
ottimale i target menzionati.

Allo stato non riteniamo di dover attivare ulteriori criteri di segmentazione.

3.5 Scelta Target di Mercato

L'analisi delle prospettive di mercato rende consigliabile il presidio dei segmenti tradizionali,
come le aziende commerciali e industriali, ma anche un attacco più incisivo verso il target
rappresentato da banche e assicurazioni che si trova in una fase del ciclo di vita più
favorevole.

Probabilmente occorrerà ritirare gradualmente risorse dal segmento Altri che presenta
poche opportunità di sviluppo.

3.6 Posizionamento
Nell'ambito dei segmenti sopra evidenziati, riconfermiamo il ns. posizionamento strategico
complessivo relativo ad un ottimo binomio qualità/prezzo, producendo e distribuendo
software contabile, commerciale e finanziario specifico, con un livello di personalizzazione,
modularità e assistenza post-vendita superiori a quello dei ns. principali concorrenti.

3.7 Marketing-Mix
Le scelte di prodotto, prezzo, promozione, distribuzione e servizi sono state costruite in
modo armonico sul concetto di Missione Aziendale e sul posizionamento strategico.

In particolare, pur non essendo attualmente al top, la ns. azienda sta cercando di porsi
come un'azienda di qualità, con elevata immagine.

Descriviamo di seguito le principali scelte adottate.

12
PIANO DI MARKETING

.
3.7.1 Prodotto/Servizio
Automatica fornisce software e prodotti accessori alle piccole e medie aziende.
Solo di recente abbiamo ampliato la ns. platea di riferimento indirizzandoci verso il
settore Banche e Assicurazioni.

I prodotti commercializzati sono stati già descritti, ma vengono qui riportati per
correntezza:
1. Adarus - un sistema di contabilità aziendale integrato;
2. Marketing Planner - un applicativo di pianificazione di marketing per piccole e
medie imprese;
3. E-System - un software specifico per la gestione del commercio elettronico;
4. Bank Expert - un applicativo di gestione contabile e commerciale per aziende di
credito

Come prodotti accessori, la società fornisce consulenza aziendale e supporti

hardware come pc, periferiche, ecc.

3.7.2 Prezzo
Il ns. pricing è correlato alla gamma e alla qualità dei prodotti offerti, in sintornia con
il regime dei prezzi dei competitori di elevato standing.

I ns. prezzi sono stati costruiti in modo da coprire i costi e garantirci un adeguato
ritorno.

3.7.3 Promozione/Comunicazione
In genere per la promozione/comunicazione adottiamo la stampa specializzato e gli
eventi come ad esempio i seminari.

Non riteniamo molto utile forme di pubblicità di massa, mentre stiamo ottenendo un
buon successo con le politiche promozionali e di advertising sul canale Web.

3.7.4 Distribuzione
I ns. canali distributivi sono così articolati.

1. Vendita diretta alle aziende (50% del collocato)

2. Vendita mediante rivenditori (15% del collocato)
3. Vendita mediante rete di rappresentanti (15% del collocato)
4. Vendita Internet (restante percentuale)

13
 PIANO DI MARKETING

.
3.8 Piramide delle Strategie
Descriviamo di seguito alcune linee stratificate per la realizzazione delle strategie di
marketing-mix:

Strategia : Sviluppo commerciale mediante le leve del marketing-mix

Sub-Strategia: Specializzazione nei segmenti a maggiore impatto come le banche e le
aziende industirali Piani di azione: Identificare nuova clientela potenziale

Sub-Strategia: Specializzazione dei servizi basata sulle abilità riconosciute

Piani di azione:
Promuovere le aree di specializzazione
Sfruttare le opportunità derivanti dalla verticalizzazione dei mercati
Impiegare con maggiore efficacia il sito WEB per pubblicizzare le abilità aziendali

Sub-Strategia: Marketing e promozione

Piani di azione:
Promuovere la pubblicità su riviste di settore
Presenza a conferenze nazionali di carattere universitario e industriale
Reclutamento docenti universitari

4. Aspetti Economico-Finanziari
Descriviamo nei paragrafi successivi gli aspetti economici e finanziari del piano, con
specifico riferimento alle previsione di vendita e spesa, al margine di contribuzione e
all'analisi di break-even.

4.1 Analisi di Break-even

Il punto di pareggio viene raggiunto in base ai ns. calcoli molto rapidamente per un importo
globale di circa Lm. 11,50.

Analisi di Break-Even
Unità di Break-even (quantità) 111
Vendite di Break-even (valori) 11.111

Assunzioni:
Incasso medio per unità di prodotto 100
Costo variabile per unità di prodotto 10
Costi Fissi 10.000

14
 PIANO DI MARKETING

.
ANALISI DI BREAK-EVEN:
RICAVI, COSTI
18.000

16.000

14.000
RICAVI/COSTI

12.000

10.000 Costi fissi

Costi Variabili
8.000 Ricavi
6.000

4.000

2.000

0
0 50 100 150 200
QUANTITA'

ANALISI DI BREAK-EVEN:
PROFITTO-UNITA' PRODOTTI
10.000
8.810
7.100
5.000 5.390
3.680
PERDITE/PROFITTI

1.970
- 260
0 19 38 57 76 95 -1.450
114 133 152 171 190 209
-3.160
-5.000 -4.870
-6.580
-8.290
-10.000 -10.000

-15.000

QUANTITA' PRODOTTO

15
 PIANO DI MARKETING

.
4.2 Previsione delle Vendite
Abbiamo fissato un obiettivo di crescita delle vendite piuttosto ambizioso - 20% - ma
riteniamo che con il dovuto impiego delle leve operative di marketing possa essere
raggiunto senza problemi.

Riteniamo di poter conseguire i volumi previsti nei prodotti/segmenti tradizionali, con un

apporto notevole da parte dei ns. clienti industriali e con una maggiore presenza
prospettica di banche e assicurazioni.

La strategia di diversificazione geografica, particolarmente in Europa, ci consentirà una

stabilizzazione dei flussi economici e finanziari oltre ad un ulteriore spinta commerciale.

Il dettaglio dei flussi per segmento/prodotto è illustrato nelle tabelle correlate.

Previsione
Volume Vendite 2004 2005 2006 2007 2008
Adarus 11.500 14.000 17.000 18.000 19.000
Marketing Planner 6.000 7.000 10.000 11.000 12.000
Bank - Expert 3.600 4.500 6.000 6.500 7.000
E-System 2.400 2.600 4.000 4.500 5.000
Altro 2.400 3.500 4.000 4.500 5.000
Totale Vendite 25.900 31.600 41.000 44.500 48.000

Costi diretti di Vendita 2004 2005 2006 2007 2008

Adarus 3.600 400 500 600 700
Marketing Planner 2.400 2.500 2.700 2.800 2.900
Bank - Expert 1.200 1.500 1.700 1.800 1.900
E-System 1.200 1.500 1.700 1.800 1.900
Altro 2.400 2.500 2.800 2.800 3.000
Totale Costi di Vendita 10.800 8.400 9.400 9.800 10.400

Vendite per:
Segmento 2004 2005 2006 2007 2008
Aziende industriali 9.600 9.700 9.800 9.900 10.000
Aziende commerciali 14.000 14.500 14.600 14.800 15.000
Banche e Assicurazioni 3.600 3.700 3.800 4.000 4.500
Altro 2.300 2.500 2.600 2.700 3.000
Totale 25.900 31.600 41.000 44.500 48.000
Media 7.375 7.600 7.700 7.850 8.125

16
 PIANO DI MARKETING

.
Area Geografica 2004 2005 2006 2007 2008
Italia 17.700 19.000 20.000 21.000 22.000
Europa 5.900 6.500 7.000 7.500 8.500
Altro 2.300 6.100 14.000 16.000 17.500
Totale 25.900 31.600 41.000 44.500 48.000
Media 8.633 10.533 13.667 14.833 16.000

Spese per:
Segmento 2004 2005 2006 2007 2008
Aziende industriali 2.400 2.500 2.600 2.580 2.800
Aziende commerciali 6.000 6.500 6.600 6.700 6.800
Banche e Assicurazioni 1.200 1.500 1.500 1.400 1.500
Altro 600 1.600 270 100 100
Totale 10.200 12.100 10.970 10.780 11.200
Media 2.550 3.025 2.743 2.695 2.800

Spese per:
Area Geografica 2004 2005 2006 2007 2008
Italia 90.300 43.000 51.000 63.000 75.000
Europa 36.000 65.000 90.000 110.000 150.000
Altro 89.200 167.000 184.000 227.000 255.000
Totale 10.200 12.100 10.970 10.780 11.200
Media 71.833 91.667 108.333 133.333 160.000

17
PIANO DI MARKETING

.
PREVISIONE MENSILE VENDITE

PREVISIONE MENSILE SPESE DI VENDITA

18
 PIANO DI MARKETING

.
PREVISIONE ANNUALE DELLE VENDITE

50.000

45.000

40.000

35.000

30.000

25.000 48.000
44.500
41.000
20.000
31.600
15.000 25.900
10.000

5.000

0
2004 2005 2006 2007 2008

4.3 Budget Spese e Contribuzione

L'andamento previsto del margine di contribuzione è ampiamente positivo; a regime, nel
2005, riteniamo che il margine lordo possa attestarsi sui £md. 37, pari quasi all'80% del
volume delle vendite.

Inoltre, la dinamica contenuta delle spese di vendita e di marketing permetterà una loro
contrazione percentuale sulle vendite tale da portare la quota dal 38,64% al 23,33%.

In definitiva, prevediamo che nel 2005 il margine di contribuzione netto possa portarsi a
oltre £md. 26.4

19
 PIANO DI MARKETING

.
Margine di contribuzione
2004 2005 2006 2007 2008
Vendite 25.900 31.600 41.000 44.500 48.000
Costi diretti di Vendita 10.800 8.400 9.400 9.800 10.400
Altri costi variabili di vendita - - - - -
------------ ------------ ------------ ------------ ------------
Costi Totali di Vendita 10.800 8.400 9.400 9.800 10.400
Margine Lordo 15.100 23.200 31.600 34.700 37.600
Margine Lordo % 58,30% 73,42% 77,07% 77,98% 78,33%
0 0 0 0 0
Budget Spese di Marketing 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008
Pubblicità 2.400 2.700 2.600 2.700 3.000
Grafica e Stampa 1.200 1.500 1.500 1.500 1.600
Pubbliche Relazioni 1.200 1.500 1.500 1.200 1.200
Viaggi 1.200 1.600 1.200 1.200 1.200
Websites 600 800 670 680 700
Altro 3.600 4.000 3.500 3.500 3.500
------------ ------------ ------------ ------------ ------------
Totali Spese di Vendita e Marketing 10.200 12.100 10.970 10.780 11.200
Percentuale delle Vendite 39,38% 38,29% 26,76% 24,22% 23,33%
Margine di Contribuzione 4.900 11.100 20.630 23.920 26.400
Margine di Contribuzione/Vendite 18,92% 35,13% 50,32% 53,75% 55,00%

PREVISIONE MENSILE MARGINE DI CONTRIBUZIONE

450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450
450

400

350

300

250

200

150

100

50

-50 -50
gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic

20
 PIANO DI MARKETING

.
TREND ANNUALE
MARGINE NETTO DI CONTRIBUZIONE

30.000
26.400
23.920
25.000
20.630
20.000

15.000
11.100

10.000
4.900
5.000

0
2004 2005 2006 2007 2008

Ricavi
BUDGET ANNUALE RICAVI-SPESE
Spese

50.000 48000
44500
45.000 41000
40.000
35.000 31600
30.000 25900
25.000
20.000
15.000 12100 10970 11200
10200 10780
10.000
5.000
0
2004 2005 2006 2007 2008

21
 PIANO DI MARKETING

.
4.4 Bilanciamento Strategico
Riteniamo che le risorse siano state investite in modo proficuo e bilanciato.

Il ritorno degli investimenti per prodotto/segmento è comunque sotto stretto monitoraggio.

Abbiamo costruito delle matrici prodotto/mercato per rischio e rendimento economico che ci
consentono di verificare prontamente il più efficiente impiego delle risorse.

5. Implementazione e Controllo
Descriviamo di seguito le principali scelte adottate in merito alle procedure di esecuzione e
controllo del piano.

5.1 Implementazione del Piano

Abbiamo predisposto un'azione di pianificazione, esecuzione e controllo delle varie fasi di
marketing che prevede steps e pietre miliari, assegnate a specifiche risorse, in base alle
relative tabelle dei tempi.

Durata
Task Inizio giorni Fine Responsabile Area
Contattare Ferradiba 01/01/2003 39 08/02/2003 Franchi Direzione Generale
Predisposizione supporti 02/02/2003 100 12/05/2003 Penazzi Marketing
Creazione team di vendita 03/03/2003 30 01/04/2003 Giorgi Vendite
Studio delle aree 04/04/2003 40 13/05/2003 Franchi Direzione Generale
Calcolo potenziali 05/05/2003 28 01/06/2003 Penazzi Marketing
Assegnazione 06/06/2003 24 29/06/2003 Giorgi Vendite
Fissazione budget 07/07/2003 30 05/08/2003 Franchi Direzione Generale
Verifica 08/08/2003 31 07/09/2003 Penazzi Marketing
Verifica successiva 09/10/2003 34 11/11/2003 Bini Controllo
Bilanciamento aree 10/11/2003 35 14/12/2003 Penazzi Marketing
Fase finale 11/11/2003 60 09/01/2004 Sereno Amministrazione

22
 PIANO DI MARKETING

.
PROGRAMMAZIONE TEMPORALE ANNUALE

Contattare Ferradiba 39

Predisposizione supporti 100

Creazione team di vendita 30

Studio delle aree 40

Calcolo potenziali 28

Assegnazione 24

Fissazione budget 30

Verifica 31

Verifica successiva 34

Bilanciamento aree 35

Fase finale 60

1/1/03 20/2/03 11/4/03 31/5/03 20/7/03 8/9/03 28/10/03 17/12/03 5/2/04

5.2 Organizzazione di Marketing

Automatica è ancora un'azienda di medie dimensioni, nonostante i recenti sviluppi.
Franchini è il Presidente e anche responsabile del marketing e delle vendite.
Penazzi è il ns. Sales Manager, responsabile della Forza Vendita e dell'applicazione dei
piani operativi.
Completano lo staff 2 segretarie di direzione e 3 impiegati addetti alle statistiche
commerciali.

5.3 Piano di Emergenza

Nel caso in cui il tasso di crescita delle vendite non sia in linea con i budget, abbiamo
programmato 3 campagne promozionali con forti sconti, per periodi limitati, particolarmente
sul canale Internet, che ci consente margini per unità di prodotto più elevati.

Nel caso verrà anche anticipato il lancio di 2 nuovi applicativi allo studio per il controllo di
qualità.
23
PIANO DI MARKETING

24