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Finkelstein un veterano di manuali di strategie aziendali, questo il 19esimo, in

un articolo sull'Harvard Business Review dice d'aver letto centinaia di articol


i e libri sul tema e fatto circa duecento interviste per individuare alla fine 1
8 casi certi di superboss e una dozzina di probabili. Nel libro pieno di esempi
si individuano tre grandi gruppi di superboss: gli Iconoclasti, i Glorious Basta
rds e gli Allevatori. Tutti hanno in comune certe caratteristiche, scontate per
un leader
non hanno paura, hanno immaginazione, fiducia in se stessi e sono comp
etitivi e altre che, declinate con gli esempi, distinguono i boss dai superboss.
Eccoli.
Ai Glorious Bastards interessa solo una cosa: vincere. Sono leader duri ma eccel
lenti, vogliono i migliori risultati e hanno bisogno di avere intorno i migliori
team e collaboratori. Finkelstein include in questo gruppo Larry Ellison, cofon
datore ed ex ceo di Oracle; Michael Milken, conosciuto come il re dei junk bond,
le obbligazioni spazzatura, finanziere e filantropo condannato
allevatori. Sono le figure che pi assomigliano ai tradizionali mentori. Insegnano
, tracciano la strada, danno l'esempio. Sono orgogliosi di portare gli altri al
loro livello, si preoccupano del successo dei loro protgs, instillano in loro fidu
cia e la convizione di essere eccezionali. Chi sta sotto la loro ala spinto e ai
utato a superare i propri limiti. Fanno parte del gruppo Michael Miles, un curri
culum lunghissimo, ceo di Kentucky Fried Chicken, Kraft Foods, Philip Morris, di
rector on the board di Time Warner; Bill Walsh, allenatore di football americano
; Tommy Frist, co-fondatore di Hospital Corporation of America e la persona pi ri
cca del Tennessee; Norman Brinker, l'innovatore della ristorazione con la catena
Steak and Ale, il creatore dei salad bar cos popolari oggi a New York; Mary Kay
Ash, fondatrice dell'omonima Mary Kay Cosmetics.
ICONOCLASTI.Si tratti di cibo, moda, musica o finanza, la sostanza non cambia: g
li Iconoclasti sono ossessionati dal lavoro, di solito si tratta di un campo art
istico in cui questa passione monomaniacale ispira e contagia i protgs. Esempi: lo
stilista Ralph Lauren, il regista e produttore George Lucas, il comico scrittor
e e regista Jon Stewart, il produttore Lorne Michaels, la chef Alice Waters, Rob
ert Noyce, soprannominato il sindaco di Silicon Valley, co-fondatore di Fairchil
d Semiconductor e Intel.
ASSUNZIONI NON CONVENZIONALI.Lucy Kellaway sul Financial Times dice che i capi c
os sono il peggiore incubo del dipartimento Risorse Umane perch quando devono assu
mere non guardano cv e qualifiche, selezionano in base a intelligenza, creativit,
e flessibilit, la scelta si basa completamente sull'intuito. Il professor Finkel
stein fa l'esempio del guru del real estate Bill Sanders, e riporta la testimoni
anza di suoi due ex protgs secondo cui Sanders aveva una regola: assumere solo gen
te quattro volte pi in gamba di lui. Altrimenti meglio non assumere nessuno.
Conseguenza di un'accurata e non convenzionale selezione del personale, in parti
colare della scelta di gente di talento, ambiziosa e flessibile, i superboss san
no delegare con efficacia. Questo vuol dire che anche quando si fanno sostituire
i risultati sono gli stessi, ma non solo. Finkelstein riporta la testimonianza
di un collaboratore di Norman Brinker, l'inventore dei salad bar: Norman Brinker
racconta Richard Frank, allora senior manager alla Steak and Ale ci diede un'inc
redibile autonomia. Ci era stata data senza dubbio anche la possibilit di fallire .
Come si desume da quanto detto sinora, i criteri di selezione e la considerazion
e di cui gode il talento, coloro che lavorano con i superboss diventano se non s
uper sicuramente a loro volta boss. Due esempi: una dozzina di quelli che ha lav
orato con l'hedge fund manager Julian Robertson diventato top fund manager. Anco
ra pi lampante il caso dell'ex ceo di Oracle: dal 1994 al 2004 nove degli undici
executive che hanno lavorato con Larry Ellison hanno lasciato la compagnia per d
iventare ceo, chair, coo in altri posti.
Come accaduto al capo di Oracle, se li metti nella condizione di fare carriera f
acile che i tuoi sottoposti bravi la facciano e poi, ti abbandonino. Una delle c
aratteristiche del superboss quella di accettare l'addio e rimanere in contatto,
non considerare l'abbandono un tradimento o un dispetto anzi continuare a dare
consigli. Anche perch se si diffonde la notizia che X prende solo gente di talent
o, ci sar altra gente brava che far la fila per farsi assumere. Un superboss cos st

ato John Hendricks, il fondatore di Discovery Communications, il suo numero due


Richard Allen racconta che quando and a dirigere i rivali di National Geographic,
i due rimasero amici e Hendricks non gli chiese mai di ripensarci.
Le assunzioni non convenzionali di cui al punto 5 implicano criteri di selezione
molto personali ma anche politically correct. Capita dunque che il superboss di
a una chance a chi non ha nessuna esperienza, alle donne e alle minoranze, insom
ma le categorie tradizionalmente pi penalizzate. Quelli che nel libro vengono def
initi i i vincitori improbabili. il caso di Mary Kay Ash che ha disegnato la sua a
zienda di cosmetici per dare pi potere alle donne e ha organizzato sales conferen
ces (eventi aziendali indirizzati ai dipendenti dell azienda che vendono prodotti
in cui si spiegano strategie e modi per vendere di pi e meglio) con slogan tipo: S
e lo pu fare lei, lo posso fare anche io.
Un'ultima cosa che accomuna questi manager, alcuni dei quali anziani e gi defunti
- lo studio di Finkelstein in questo senso quasi un excursus storico - un mantr
a che molti ripetono oggi alla luce dei social network ed diventata buona regola
di tutti i manuali di strategia aziendali: l'importanza della rete, di rimanere
in contatto. I superboss l'hanno sempre fatto, prima che fosse di moda. L'esemp
io il manager pubblicitario Jay Chiat: un suo collaboratore racconta a Finkelste
in che anche se aveva lavorato per lui solo tre anni negli anni 90, rispondeva s
empre al telefono, era sempre pronto ad ascoltarlo e dare consigli ogni volta ch
e cambiava lavoro.