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Assetto organizzativo e

meccanismi di
coordinamento

Le variabili organizzative
L’ASSETTO ORGANIZZATIVO

Attraverso l’assetto organizzativo l’azienda provvede


a realizzare la ripartizione dei compiti, l’assegnazione
dei ruoli operativi, il coordinamento e il controllo delle
distinte funzioni.
In ogni assetto organizzativo vi sono una
serie di componenti che assolvono funzioni
distinte, a causa dell’esigenza di governare i
processi di funzionamento e le attività
complesse. Essi sono riconducibili a cinque
elementi di base:
• Il vertice strategico:
strategico composto da organi che
operano nelle più alte posizioni della struttura a
cui spettano decisioni importanti inerenti lo
sviluppo e la sopravvivenza dell’azienda. E’
costituito da soggetti che esercitano la leadership,
che definiscono la strategia da perseguire, che
destinano le risorse, che costituiscono punto di
riferimento per i manager di linea.

• Il gruppo dirigente intermedio:


intermedio si compone di
manager che hanno la funzione di tradurre gli
obiettivi di fondo fissati in sede di pianificazione
strategica, in obiettivi particolari; svolgono funzioni
direzionali più operative traducendo i disegni
strategici del vertice. Costituiscono l’anello
• Il nucleo operativo:
operativo è costituito da operatori che
si occupano dello svolgimento delle attività
primarie dell’azienda direttamente legate
all’ottenimento di beni e servizi (processi di
approvvigionamento, di trasformazione, di
distribuzione).

• La tecnostruttura: comprende specifiche figure


professionali responsabili di determinati processi di
funzionamento aziendale quali ad esempio la
formazione e selezione del personale, il controllo di
qualità, la pianificazione e il controllo. Si tratta di
un organo di staff che affianca i manager e fornisce
loro specifici strumenti di programmazione e
controllo.
I MECCANISMI DI COORDINAMENTO

Tipici meccanismi di coordinamento e


controllo sono:
(secondo l’analisi di Mintzberg: la progettazione
dell’organizzazione aziendale)
 L’adattamento reciproco

 La supervisione diretta

 La standardizzazione del processo di lavoro

 La standardizzazione degli obiettivi

 La standardizzazione delle qualità professional


L’adattamento reciproco costituisce il meccanismo di
coordinamento tipico delle organizzazioni semplici. Il
coordinamento tra i ruoli coinvolti avviene attraverso la
comunicazione diretta, informale e spontanea.
La supervisione diretta comporta l’intervento di un
supervisore (un capo o un manager) che controlla e coordina
le azioni dei propri collaboratori ai quali dà istruzioni,
assumendosi la responsabilità del lavoro che questi
svolgono.La standardizzazione del processo di lavoro, lavoro
meccanismo in cui il coordinamento è realizzabile
attraverso la definizione a priori e la standardizzazione
dei singoli compiti e delle singole fasi di lavoro, e
mediante la prescrizione di regole e procedure formali.
La standardizzazione degli obiettivi:
obiettivi il coordinamento è
attuato attraverso l’individuazione a priori degli obiettivi che i
centri di responsabilità sono tenuti a raggiungere, consentendo
che le modalità di lavoro siano adattate alle necessità
contingenti.
La standardizzazione delle qualità professionali è
ottenuta attraverso l’individuazione a priori delle abilità e
delle capacità professionali degli operatori.
Le forme organizzative o assetti organizzativi
fondamentali sono, secondo la dottrina:

 La forma imprenditoriale

 La forma burocratica

 La forma decentrata

 La forma professionale

 La forma innovativa
La forma imprenditoriale è l’organizzazione semplice di
imprese di limitate dimensioni, contraddistinte dal ruolo
centrale che riveste l’imprenditore il quale assume le
prerogative del vertice strategico; caratterizzate da un forte
accentramento decisionale e da una scarsa formalizzazione
dei processi. La modalità di coordinamento e di controllo è
La forma
basata sullaburocratica
supervisioneèdiretta.
l’organizzazione tipica di imprese di
vaste dimensioni operanti in contesti piuttosto stabili, è un
assetto molto formalizzato, gerarchicamente molto articolato.
Si caratterizza per il ruolo centrale che riveste la
tecnostruttura che definisce i metodi e i tempi di lavoro e per
il meccanismo di controllo fondato sulla standardizzazione dei
processi di lavoro.
La forma decentrata è un assetto articolato in centri di
responsabilità che rispondono al vertice strategico del
conseguimento degli obiettivi loro assegnati. Si caratterizza
per l’importanza assunta dal gruppo dirigente intermedio i
cui manager sono i responsabili dei singoli centri di costo, e
per il meccanismo di controllo basato sulla standardizzazione
degli obiettivi.
La forma professionale è un assetto che si fonda per lo
più sul lavoro di professionisti dotati di ampia autonomia
tipica di organizzazioni che offrono ai loro clienti/utenti
prodotti standardizzati per soddisfare le loro esigenze
(università, ospedali, ecc).

Si caratterizza per la rilevanza assunta dal nucleo operativo


composto da professionisti e per la modalità di
coordinamento e di controllo basata sulla standardizzazione
delle qualità professionali.
La forma innovativa è un assetto organizzativo teso
all’innovazione continua dotato di grande elasticità e
flessibilità, in cui la collocazione del potere non è fissa,

rompe un po’ gli schemi tradizionali, e si caratterizza per la


sistematica collaborazione tra i membri dell’organizzazione e
per forme di controllo basate sull’adattamento reciproco.
La forma innovativa

Questa tipologia di assetto organizzativo è ancora


in piena evoluzione, orientata al nuovo,
posizionata in un ambiente dinamico e complesso,
in un contesto di riferimento caratterizzato:

• Dalla Centralità della risorsa umana


• Dal ruolo assunto dall’apprendimento continuo
• Dalla competizione globale
• Dalla necessità di disporre di tecnologie più avanza
• Dalla esigenza di effettuare investimenti rilevanti
• Dalla diversificazione produttiva.
VARIABILI ORGANIZZATIVE
L’ASSETTO ORGANIZZATIVO DELL’AZIENDA
DERIVA DA UNA MUTEVOLE COMBINAZIONE DI
SCELTE RELATIVE A TRE VARIABILI
ORGANIZZATIVE:

 Struttura
organizzativa

 Meccanismi operativi

 Stile di leadership
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

 DEFINIZIONE DELLA
STRUTTURA: criteri di
divisione del lavoro e di Parte statica
aggregazione, dei compiti
divisi, in unità
organizzative complesse
 PROGETTAZIONE DEI
MECCANISMI OPERATIVI: Parte dinamica
modalità di interazione e
coordinazione dei compiti
La struttura organizzativa
La struttura organizzativa determina la
distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra
le persone operanti nell’impresa e si riferisce alle
indicazioni del disegno strutturale.

Essa dipende dalle dimensioni dell’azienda, dal


settore in cui la stessa opera, dalla tecnologia
impiegata.
 Gli organinella
Si estrinseca : tra individuazione
cui è diviso il lavoro (uffici, reparti,
dei seguenti
dipartimenti, divisioni, ecc.)
elementi:

 Le funzioni: che tali organi devono assolvere


(direttive, esecutive, consultive, ecc.)

 Le relazioni: che legano gli organi


In fase di realizzazione di una struttura organizzativa,
le singole posizioni di lavoro vengono raggruppate in
unità operative di livello superiore utilizzando diverse
basi di riferimento. Ad esempio:
Per funzione: quando le posizioni di lavoro sono riunite
in base a processi della stessa specie tecnico-
economica (es. produzione, amministrazione, ricerca e
sviluppo, ecc.);

Per prodotto: quando le posizioni di lavoro sono


raggruppate in relazione ai singoli prodotti,
(naturalmente tale modalità è utilizzata da imprese che
hanno una produzione diversificata);

Per area geografica: quando le posizioni di lavoro sono


riunite in relazione al mercato servito, (modalità
utilizzata da imprese che operano contestualmente in
più aree geografiche);
Il processo di raggruppamento successivo delle diverse
posizioni di lavoro in gruppi, man mano più ampi,
genera una gerarchia, ossia organi di comando
responsabili di singoli gruppi.

In relazione alla ripartizione del potere decisionale è


possibile identificare:
 un’organizzazione accentrata: il
potere è concentrato nelle mani
di pochi soggetti;

 un’organizzazione decentrata: il
potere decisionale è diffuso tra i
membri dell’organizzazione
Il mezzo principale utilizzato dalle
aziende per esternare la propria
struttura organizzativa è
l’organigramma.

Consiste in uno schema che permette di


individuare:

 Gli organi, con distinzione tra quelli di


staff e quelli di line;
 Le relazioni tra gli organi;

 Lo sviluppo verticale e orizzontale


struttura organizzativa può essere analizzata a:

 LIVELLO MACRO-STRUTTURALE
Analizza l’assetto organizzativo nel suo
complesso e rappresenta il criterio di divisione
del lavoro adottato a livello sottostante l’alta
direzione.
 LIVELLO MESO-STRUTTURALE
Analizza la divisione del lavoro negli organi o in
gruppi di organi ed evidenzia, perciò, la struttura
di singole unità operative.
 LIVELLO MICRO-STRUTTURALE
raffigura l’organizzazione delle singole posizioni
di lavoro ed analizza i compiti e le mansioni
affidate ai singoli.
A livello di macro struttura, le tipologie
organizzative più consolidate e diffuse
sono:

- La struttura elementare;

- La struttura funzionale (o pluri-funzionale);

- La struttura multidivisionale;

- La struttura a matrice.
STRUTTURA ELEMENTARE

DIREZIONE
GENERALE

SEGRETERIA

PRODUZIONE PRODUZIONE PRODUZIONE PRODUZIONE


STRUTTURA ELEMENTARE
 ASSOLUTA PREMINENZA DEL CAPO-PADRONE
DEFINIBILE COME VERTICE AZIENDALE  non ha
organi direttivi ma solo operativi
 FORMALIZZAZIONE SUPERFLUA l’elemento
regolatore delle relazioni e delle procedure e
dei meccanismi operativi è l’imprenditore
stesso
 POTERE ORGANIZZATIVO: scarso potere dei
lavori esecutivi, conflitti di personalità, stile di
direzione autoritario e/o paternalistico

 DIMENSIONE: è normalmente
associata alle piccole dimensioni ma
non è una regola
STRUTTURA FUNZIONALE
DIREZIONE
GENERALE

AMMINISTRAZIONE PERSONALE

LOGISTICA PRODUZIONE MARKETING

STABILIMENTO 1 STABILIMENTO 2 VENDITE ASSISTENZA


POST-VENDITA

VENDITE VENDITE
ITALIA ESTERO
STRUTTURA FUNZIONALE
 E’ considerata la naturale evoluzione della struttura
semplice ed è adoperata da imprese medio-grandi,
integrate verticalmente, con una limitata gamma di
prodotti a lungodelle
 Caratterizza cicloorganizzazioni
di vita. che operano in
ambienti stabili ed omogenei, con strategie orientate
alla penetrazione nei mercati e non alla
 E’ caratterizzata da una elevata specializzazione degli
diversificazione.
organi direttivi (marketing, logistica, ….)
 Forte formalizzazione dei meccanismi comunicazionali
e sistemi informativi di supporto alle decisioni molto
strutturati
Si avvale di sistemi di programmazione e controllo e di
sistemi di valutazione dei risultati collegati fra i diversi
livelli della struttura
 Il potere è accentrato a livello di direzione generale
ma il possesso del know-how consente ai responsabili
funzionali di influenzare sensibilmente i processi
STRUTTURA FUNZIONALE
Il criterio base di divisione del lavoro è la
specializzazione per funzione (marketing,
produzione, ricerca e sviluppo, ecc.).

Esistono tre livelli organizzativi fondamentali


articolati nei seguenti organi:
• Direzione generale

• Le direzioni dei dipartimenti


funzionali

• Le unità operative
PUNTI DI FORZA DELLA STRUTTURA FUNZIONALE

 Facilita le economie di scala all’interno delle unità


funzionali;
Assicura un soddisfacente livello di efficienza e di
economicità perché le risorse con analoga
specializzazione sono concentrate nella stessa area
funzionale;
 Basandosi sul raggruppamento per funzioni
riunisce nella stessa area soggetti con conoscenze e
abilità omogenee, riuscendo ad accrescerne le
competenze e le professionalità;
 Permette all’azienda di conseguire obiettivi
funzionali;
 E’ da preferire in presenza di un solo prodotto o
pochi prodotti.
PUNTI DI DEBOLEZZA DELLA STRUTTURA FUNZIONALE
Comunicazione complessa e coordinamento
problematico tra le varie aree funzionali a causa della
differenziazione e dell’interdipendenza nel processo
decisionale;
 Porta ad uno scarso coordinamento orizzontale tra le
unità
 Puòorganizzative;
causare un accumulo di decisioni al vertice e il
sovraccarico della gerarchia;
 Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti
ambientali;
 Implica una visione ristretta degli obiettivi
organizzativi;
Poco adatta per un’azienda in crescita, all’aumentare
delle dimensioni infatti, cresce il numero di livelli
gerarchici all’interno delle aree provocando riflessi
negativi sulla qualità e sulla tempestività delle
In caso di diversificazione produttiva i manager funzional
informazioni;
hanno difficoltà a gestire problematiche poste in essere da
una pluralità di prodotti con caratteristiche diverse.
STRUTTURA MULTIDIVISIONALE

DIREZIONE
GENERALE

PIANIFICAZIONE RICERCA E
SVILUPPO PERSONALE AMMINISTRAZIONE

DIVISIONE DIVISIONE
PRODOTTO A PRODOTTO B

PROGRAMMAZIONE PROGRAMMAZIONE
E CONTROLLO E CONTROLLO

APPROVVIGIONA APPROVVIGIONA
MENTI MENTI

PRODUZIONE PRODUZIONE

MARKETING
MARKETING ITALIA

MARKETING
ESTERO
STRUTTURA MULTIDIVISIONALE
 Può essere definita come un complesso di
organizzazioni “quasi autonome” controllate da
un’entità
 Le divisionicentrale;
possono essere:
- un settore d’azienda priva di autonomia giuridica
- un’azienda autonoma, anche sul piano giuridico,
controllata dalla Capogruppo
- una finanziaria di gestione, o capo settore che gestisce
diversi settori di attività
 Necessita di un sistema tecnico appropriato (deve
poter essere “smembrato” a seconda delle esigenze);
 E’ la struttura più adeguata a gestire le grandi
dimensioni;
 E’ considerata la naturale evoluzione della struttura
funzionale;
STRUTTURA MULTIDIVISIONALE
 Viene adoperata per gestire la diversità dei
mercati che si manifesta attraverso tre dimensioni:
 PRODOTTO/SERVIZIO: quando l’impresa offre sul
mercato diverse linee di prodotto disomogenei per
clientela;
 CLIENTELA: quando l’impresa a fronte di linee di
prodotto omogenee, si diversificano le fasce dei
clienti;
 AREE GEOGRAFICHE: quando l’impresa offre
prodotti omogenei a clienti omogenei, ma su mercati
geograficamente diversi.
 Necessita di una elevata formalizzazione;
 Adopera un ampia autonomia nelle diverse
divisioni;
 E’ caratterizzata da uno stile di direzione
tendenzialmente consultivo e partecipativo.
STRUTTURA MULTIDIVISIONALE
Il criterio base di divisione del lavoro a livello
sottostante alla direzione generale è per prodotto, per
area geografica o per cliente.
Nella struttura multidivisionale esistono cinque livelli
organizzativi
• Lafondamentali:
direzione generale;

• Gli staff centrali;

• Le divisioni;

• I dipartimenti funzionali di
divisione;

• Le unità operative
PUNTI DI FORZA DELLA STRUTTURA MULTIDIVISIONALE
 E’ indicata in casi di rapidi cambiamenti;
 Porta alla soddisfazione del cliente perché le
responsabilità sul prodotto e i punti di contatto
sono chiari;un alto grado di coordinamento fra le
 Genera
funzioni;
 Permette alle unità di adattarsi a differenze di
prodotto, geografiche e di clientela;
 Decentralizza il potere decisionale: ampio potere
decisionale viene riconosciuto alle singole divisioni;
Ciascuna divisione costituisce un centro di profitto,
una quasi azienda, il proprio responsabile è in grado di
influenzare con le proprie scelte, il reddito della
divisione, quest’ultimo sarà il parametro in base a cui
verrà
 valutata
Elevata la performance
efficienza dei direttori/manager
organizzativa: di
la struttura consente
divisione;
la gestione unitaria e integrata di ciascun prodotto (in
ipotesi di produzione diversificata) e consente di gestire
PUNTI DI DEBOLEZZA DELLA STRUTTURA MULTIDIVISIONAL

 Porta ad uno scarso coordinamento tra le linee


di prodotto;
 Elimina l’approfondimento delle competenze
e la specializzazione tecnica;
 Eccessiva enfasi sui risultati di breve periodo per
ottenere i parametri che vanno a misurare le
performance di divisione, poiché il sistema di
controllo è basato sui centri di profitto;
Lievitazione dei costi direzionali imputabili
alla presenza dei responsabili divisionali e alla
necessità di dotare la struttura di staff
centrali.
DIREZIONE
STRUTTURA A MATRICE GENERALE

Ricerca e
Progettazione Produzione
sviluppo

Progetto
1 X X X

Progetto
2
X X X

Progetto
X X X
3

ecc.
STRUTTURA A MATRICE

Il criterio base di divisione del lavoro è duplice: ad es.


per funzione e per prodotto. Di conseguenza il
personale situato ai livelli intermedi della struttura si
trova alle dipendenze di due manager.
Nella struttura a matrice, esistono tre livelli
• Direzione
organizzativi generale;
fondamentali:

• Gli organi posizionati lungo le due


dimensioni della matrice;

• Le unità operative.
STRUTTURA A MATRICE

 La direzione generale definisce le strategie e le


politiche aziendali, da essa dipendono i due gruppi
di manager cioè i responsabili di funzione e i
responsabili di progetto o project manager situati
lungo le due dimensioni della matrice. Ne risulta
che il ruolo dell’alta direzione è molto complesso.
 Gli organi posizionati lungo le due dimensioni della
matrice: comprende i responsabili di funzione e i
project manager. I responsabili di funzione sono
manager specializzati in determinati campi
(produzione, marketing, ecc.) coinvolti nella
realizzazione di più progetti. I project manager
hanno il compito di programmare, coordinare e
controllare un ben determinato progetto.
PUNTI DI FORZA DELLA STRUTTURA A MATRICE
 Ha una accentuata elasticità strategica;
 Gode di una elevata flessibilità operativa;
 Presenta una forma di decentramento selettivo,
infatti la direzione delega larga parte dei poteri
decisionali alle due categorie di manager;
Se correttamente impostata consente di
perseguire strategie di sviluppo nel lungo periodo,
ben si adatta ai contesti di elevata specializzazione
eformazione;
La matrice si caratterizza sia per l’alta
specializzazione funzionale (punto di forza della
struttura plurifunzionale) sia per l’elevato grado di
efficienza organizzativa (punto di forza della struttura
 Ha la capacità di soddisfare i bisogni di
multidivisionale);
autorealizzazione del personale.
PUNTI DI DEBOLEZZA DELLA STRUTTURA A MATRICE

 Soffre di elevati costi di funzionamento;

 Ha la necessità di un adeguato contesto


culturale: il fatto di avere “due capi” richiede una
consolidata attitudine alla convivenza con
situazioni conflittuali, un’estesa capacità di
negoziazione e di dialogo.
I meccanismi operativi

L’impresa è una realtà dinamica


quindi è necessario definire i
processi che fanno funzionare
operativamente la struttura
inducendo adeguati stimoli di
comportamento negli individui.
I principali meccanismi operativi sono da
ricercarsi nei processi di:
 COMUNICAZIONE

 INFORMAZIONE/ TRASMISSIONE DEI


FLUSSI INFORMATIVI
 DECISIONE

 PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

 COORDINAMENTO

 GESTIONE DEL PERSONALE


SISTEMI DI COMUNICAZIONE:

Attengono ai canali, ai mezzi e alle


direzioni attraverso i quali i vari organi
vengono in contatto fra loro

La comunicazione, in sostanza, mira a


rafforzare e a rendere operante lo
schema di relazioni che il disegno
strutturale ha definito
COMUNICAZIONE

VERTICALE ORIZZONTALE
E’ LA TIPICA E’ VOLTA A
COMUNICAZIONE CHE SI COLLEGARE L’AZIONE
INSTAURA TRA GLI ORGANI DI ORGANI DI PARI
IN RAPPORTO GERARCHICO: LIVELLO
GERARCHICO O
-DALL’ALTO VERSO IL BASSO
COMUNQUE NON IN
 DIRETTIVE
DIRETTO RAPPORTO
- DAL BASSO VERSO L’ALTO GERARCHICO
 RISULTATI
COMUNICAZIONE

ESTERNA INTERNA
E’ LA COMUNICAZIONE
E’ L’INSIEME DEI
CHE VEICOLA
PROCESSI E DEI
ALL’INTERNO
CANALI
DELL’ORGANIZZAZIONE
ATTRAVERSO I
FRA I SOGGETTI
QUALI L’IMPRESA
COINVOLTI
MANDA “SEGNALI”
NELL’ATTIVITA’
AGLI
D’IMPRESA
STAKEHOLDERS
SISTEMI DI INFORMAZIONE:

Sono strumenti e procedure


attraverso i quali si raccolgono,
elaborano, archiviano e distribuiscono
le informazioni nell’azienda

Oggetto della
comunicazione
SISTEMI DI INFORMAZIONE:
 CONTENUTO: l’informazione deve offrire una
risposta specifica e finalizzata ad ogni singolo
problema (grado di rilevanza, gradi di
elaborazione, sintesi, affidabilità adeguati).
 TEMPO: l’informazione deve essere
disponibile al momento opportuno e con la
frequenza richiesta.
 LUOGO: l’informazione deve essere
ottenibile laddove è necessaria secondo
opportuni
 FORMA:criteri di selettività.
l’informazione deve essere
presentata nella forma più aderente al suo
impiego. Si fa riferimento alle modalità di
rappresentazione ed al mezzo che consente
all’informazione di manifestarsi (scritta, grafica,
SISTEMI DI DECISIONE:

PER PERSEGUIRE DETERMINATI


OBIETTIVI IL SISTEMA AZIENDALE è
CHIAMATO A PRENDERE DELLE
DECISIONI

E’ NECESSARIO RAZIONALIZZARE LA
DECISIONE, CIOE’ ORGANIZZARLA,
ONDE RENDERLA PIU’ EFFICIENTE ED
EFFICACE
FASI DEL PROCESSO DECISIONALE:

• Riconoscimento di un problema al quale dare


una soluzione mediante una decisione

• Diagnosi del problema alla luce di considerazioni


esterne d’ambiente ed interne d’impresa

• Sviluppo di alternative di soluzione

• Valutazione delle alternative e selezione


dell’alternativa migliore

• Azione, ossia attuazione della decisione


SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E
CONTROLLO:
I SISTEMI DI CONTROLLO CONSISTONO NELLA
VERIFICA CHE L’ATTIVITA’ D’IMPRESA VENGA
SVOLTA COME DECISO

CONTROLLO DI GESTIONE

IL CONTROLLO PRESUPPONE LA DISPONIBILITA’


DI UN SISTEMA DI CONFRONTO CON GLI
OBIETTIVI FORMULATI NELLA
PROGRAMMAZIONE

SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E
CONTROLLO
TRE FORME DI CONTROLLO:

 Controllo ANTECEDENTE: attività


controllata prima ancora che si svolga 
controllo preventivo (N.B. la pianificazione è
un’espressione del controllo antecedente)

 Controllo CONCOMITANTE: è effettuato


durante lo svolgimento dell’attività, prima,
però, che essa si sia definitivamente conclusa

 Controllo SUSSEGUENTE: è un controllo


effettuato dopo che l’attività oggetto di
controllo si è conclusa
SISTEMI DI COORDINAZIONE:

Il lavoro, pur diviso, deve tendere ad una


direzione comune

I meccanismi di
coordinamento sono volti a
creare condizioni di
armonia e sincronismo fra
le varie operazioni
STRUTTURATO: elevata prevedibilità e
basso livello di incertezza con chiara
definizione degli obiettivi e rigida
predeterminazione delle mansioni e
delle procedure

LAVORO
NON STRUTTURATO: l’imprevisto non
è un eccezione ma la regola: è
necessario accrescere il grado di
autosufficienza ed autonomia delle
unità organizzative, potenziare i
sistemi informativi ed i meccanismi di
comunicazione e superare le barriere
gerarchiche.
SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE

 Per gestione delle risorse umane si intende


l’insieme delle azioni rivolte a garantire
all’azienda l’acquisizione di energie umane
adatte all’espletamento delle funzioni aziendali
E’ necessario che l’organizzazione curi:
 il reclutamento;
 l’accoglimento;
 l’orientamento;
 la gestione e lo sviluppo delle risorse umane
e accresca il loro valore trasformando l’apporto
dei singoli in una sinergia produttiva.
Il sistema di gestione del personale si avvale di alcuni strumenti:

• La ricerca

• La selezione

• La formazione

• La valutazione

• La retribuzione e gli incentivi


LA RICERCA

La ricerca prevede due momenti:

• definizione dei fabbisogni


qualitativi e quantitativi delle
risorse umane;

• individuazione delle fonti di


ricerca.
LA SELEZIONE
Il processo di selezione si sviluppa in una
serie di momenti, articolati e integrati tra
loro.
A monte di ogni attività di selezione ci deve
essere la descrizione di un profilo
professionale, di un profilo delle
competenze che occorrerebbero per le
posizioni
Questache devono essere
descrizione si basacoperte.
su tre aspetti:
 Conoscenze (sapere)
 Capacità (saper fare)
 Comportamenti (saper essere)
LA FORMAZIONE
Rappresenta per l’azienda una possibile fonte
di competenze distintive e di vantaggio
competitivo (risorse invisibili).
E’ necessario pianificare ed inserire gli interventi
formativi nella logica di una politica di sviluppo delle
Risorse Umane e in un piano di investimenti ben
delineato.
- rilevazione dei
fabbisogni
Fasi da seguire: - progettazione formativa
- realizzazione
dell’intervento
LA VALUTAZIONE

La valutazione deve essere considerata


come un fenomeno a più dimensioni, perciò
richiede un sistema di rilevazione complesso
che consideri in modo integrato, almeno tre
dimensioni fondamentali:
 la posizione
 la prestazione
 il potenziale
I risultati del sistema di valutazione del personale
possono essere utilizzati per diversi scopi:
o per migliorare le prestazioni;
o per regolare la dinamica retributiva individuale;
o per supportare il sistema di sviluppo del
personale (itinerari di carriera);
o per fornire elementi utili per le politiche di
turnover aziendali;
o per individuare le esigenze di cambiamento
dell’organizzazione del lavoro;
o per definire i tempi ottimali di permanenza nelle
diverse posizioni;
o per migliorare l’attivazione motivazionale.
LA RETRIBUZIONE E GLI INCENTIVI

Le ricompense sono un importante stimolo per le risorse


umane all’adozione di comportamenti compatibili con le
esigenze aziendali.
Le ricompense sono:

 Non monetarie: riguardano le opportunità di


carriera, i simboli di prestigio, i benefici vari.
 Monetarie: se sono commisurate alla mansione e
al tempo di lavoro si parla di retribuzione fissa,
se invece è collegata alla prestazione si parla di
incentivo o retribuzione variabile.
RELAZIONI FRA I SISTEMI OPERATIVI

comunicazione
informazione

decisione
coordinazione
controllo
La leadership

Variabile di
comportamento che si
verifica all’interno di
una relazione tra due o
più individui

Leadership: influenza che un soggetto esercita su


alcune persone al fine del raggiungimento di
determinati obiettivi.
Lo stile di leadership
Rappresenta il frutto di una relazione complessa
fra le seguenti variabili significative:

 Le qualità del leader


 gli atteggiamenti
 le esigenze e le caratteristiche
personali dei dipendenti
 le caratteristiche dell’organizzazione
 l’ambiente di riferimento

Non è quindi una proprietà del singolo, né un


insieme di caratteristiche possedute da pochi
eletti.
TIPOLOGIE DI COMANDO
 stile autoritario: si caratterizza per un
elevato grado di formalizzazione dei
rapporti fra le superiore e subordinato,
le modalità di lavoro vengono
dettagliatamente prescritte ed
impartite : le decisioni sono
 stile democratico
negoziate attraverso il confronto
dialettico, le modalità di lavoro
sono concordate con i subordinati
 stile permissivo: le decisioni sono
prese direttamente dai subordinati
che si muovono entro spazi di
autonomia fissati dal superiore
Leadership innovativa o evolutiva:
capacità di far sprigionare da ogni
individuo lo stimolo a trasformare le
intuizioni e le intenzioni in operazioni
concrete.
In una prospettiva più dinamica
dell’organizzazione, il leader non
è colui che si innalza di fronte ai
suoi subordinati in una posizione
di autorità, influenzandone il
comportamento, ma colui che
stimola gli altri a pensare e ad
agire in modo nuovo, quindi a