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La globalizzazione dei mercati e l’integrazione delle economie, l’accentuarsi della concorrenza tra le aziende

per la conquista di sempre maggiori quote di mercato, la turbolenza dell’ambiente esterno, costringono le
imprese, soprattutto quelle di grandi dimensioni, ad adattare costantemente la propria filosofia gestionale al
fine di ottenere e rafforzare un vantaggio competitivo sulle proprie concorrenti. Quindi, al fine del
perseguimento di tali obiettivi, la Direzione aziendale è stata indotta a passare da una gestione tradizionale,
basata prevalentemente sulle doti personali dell’imprenditore (buon senso, esperienza, istinto…) a una
gestione programmata.

Ogni impresa, infatti, deve pianificare e programmare le numerose ed eterogenee attività che svolge allo
scopo di utilizzare al meglio le risorse disponibili. Il processo di pianificazione strategica è l’insieme delle
attività dirette a stabilire gli obiettivi che l’azienda deve raggiungere in un determinato arco di tempo, a
individuarne le modalità di realizzazione e a predisporre i mezzi necessari allo scopo; essa riguarda sia le
singole funzioni aziendali sia l’impresa nel suo complesso. Esso comprende la pianificazione, che è riferita a
un periodo medio-lungo (3-5 anni), e la programmazione che abbraccia un periodo di breve durata
generalmente non superiore a 1 anno. La mission aziendale viene attuata predisponendo un piano strategico.
La pianificazione si articola nelle seguenti fasi:
1. Definizione della mission aziendale
2. Analisi della situazione di partenza
3. Analisi dei punti di forza e di debolezza dell’impresa
4. Definizione degli obiettivi finali e intermedi
5. Formulazione delle strategie
6. Elaborazione del piano
7. Esecuzione e controllo del piano

DEFINIZIONE DELLA MISSION AZIENDALE


La mission definisce il ruolo che l’impresa intende ricoprire sul mercato
Consiste nell’individuazione delle finalità che l’azienda si pone in termini di crescita, sviluppo e immagine.

La mission ha la funzione di:


 Guidare e motivare i la Direzione aziendale o il management nella loro azione
 Rappresentare un punto di riferimento comune e chiaro a tutti i soggetti che, a diverso titolo, operano
nell’impresa
 Coadiuvare la Direzione aziendale nell’assumere le decisioni riguardanti la gestione strategica
 Svolgere un’attività di efficienza interna e di valutazione del management

La missione deve essere comunicata all’ambiente, e in particolare ai finanziatori, ai fornitori, al personale e


al pubblico quindi ai potenziali consumatori-clienti. Questa missione serve ad identificare il mercato
potenziale (o mercato obiettivo) e le sue caratteristiche pertanto, più la missione è chiara, più facilmente si
potrà individuare il mercato su cui si potrà operare.
La missione dell’UNICEF ha come finalità la piena affermazione dei diritti dei bambini, quindi diritto alla
sopravvivenza, ascolto, non discriminazione, superiore interesse del bambino e quelli più generali della
tutela dei diritti umani.

Invece, il Comitato Italiano per l’UNICEF, analizzando lo scenario mondiale carico di segnali drammatici
come la povertà, le malattie, l’esclusione sociale e le guerre, si è impegnato per:
 Promuovere il benessere dell’infanzia e dell’adolescenza sostenendo gli obiettivi, le politiche e i
programmi dell’UNICEF
 Intraprendere attività di informazione, sensibilizzazione e mobilitazione della società civile,
dell’opinione pubblica e del Governo sulle tematiche dell’infanzia e dell’adolescenza
 Sollecitare offerte, donazioni e lasciti per conto dell’UNICEF
 Promuovere i principi e i valori contenuti nella Convenzione sui Diritti dell’Infanzia

ANALISI DELLA SITUAZIONE DI PARTENZA


La situazione di partenza può essere esaminata considerando l’ambiente generale e il settore economico-
produttivo in cui l’azienda opera (settore di appartenenza), la posizione che essa occupa nel settore di
appartenenza (posizione competitiva) e le condizioni interne di svolgimento dell’attività produttiva.
L’ambiente generale è quello del Paese (o del gruppo di Paesi, nel caso di imprese multinazionali) in cui
l’azienda svolge la sua attività. L’azienda, nel caso in cui operi in un ambiente stazionario, può limitarsi a
ripetere il suo comportamento pregresso, senza introdurre innovazioni; qualora invece operi in un ambiente
dinamico, può adattarsi al sistema seguendone lo sviluppo, oppure assumere un atteggiamento innovativo
stimolando e indirizzando il sistema nella direzione che giudica più conveniente. Lo studio della situazione
di partenza prosegue con l’analisi della posizione dell’impresa all’interno del settore. A tale scopo è
necessario quantificare le vendite effettive e quelle potenziali, calcolare la quota di mercato che l’impresa
detiene, valutare la possibilità di sviluppare processi produttivi innovativi o di innovare i prodotti e valutare
le risorse disponibili. La posizione dell’impresa nel mercato può essere evidenziata con un grafico, che
raffronta le vendite dell’intero settore, potenziali ed effettive, con quelle dell’impresa considerata. L’ultima
fase dello studio della situazione di partenza è rappresentata dall’analisi delle caratteristiche interne
specifiche dell’azienda. A tale scopo è necessario indagare su tutte le sue arre funzionali, in modo da
costruire un quadro generale e particolareggiato indispensabile per individuare i punti di forza e di debolezza
dell’azienda stessa rispetto alla concorrenza.

L’ANALISI DEI PUNTI DI FORZA ; DI DEBOLEZZA E IL VANTAGGIO COMPETITIVO


I punti di forza sono i fattori e le caratteristiche che determinano il successo dell’impresa o di un determinato
prodotto all’interno del settore in cui opera. I punti di debolezza sono gli stessi fattori e le medesime
caratteristiche considerati in rapporto al concorrente più forte. L’indagine generalmente è limitata alla ricerca
dei punti di forza e di debolezza con riferimento ai soli fattori chiave del prodotto, della linea di produzione
o dell’impresa nel suo complesso. Il vantaggio competitivo si concretizza in una redditività effettiva o
potenziale più elevata delle concorrenti, determinata, ad esempio, dalla quota di mercato detenuta o dal
prestigio acquisito.
L’azienda può ottenere una redditività superiore alle concorrenti attraverso:
 La commercializzazione del medesimo prodotto a un prezzo più basso praticabile grazie alla
capacità di contenere i costi (vantaggio in termini di costo)
 Una differenziazione del prodotto che induca la clientela a pagare un prezzo superiore per ottenere
un bene che possiede caratteristiche uniche (vantaggio in termini di differenziazione); questo
normalmente si realizza quando l’impresa è in grado di realizzare un prodotto dotato di un più alto
contenuto tecnologico, frutto dell’attività di ricerca e sviluppo (vantaggio in termini di tecnologia)

LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI


La definizione degli obiettivi consiste nello specificare i risultati qualitativi e quantitativi che l’imprenditore
(o l’Alta direzione) si propone di raggiungere in un determinato arco di tempo. Gli obiettivi si distinguono
in:
 Obiettivi generali (o finali)
 Obiettivi intermedi (o strumentali o tattici)

I più significativi obiettivi generali della pianificazione strategica sono:


 Il conseguimento di un ROI (tasso di rendimento del capitale investito) soddisfacente nel lungo
periodo
 La massimizzazione della quota detenuta
 La sopravvivenza dell’azienda nei periodi di crisi

Le imprese migliori sono gestite con un orientamento strategico di fondo volto ad assicurare nel lungo
periodo la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa. Il benessere duraturo dell’impresa si realizza con
l’incremento della sua redditività nel lungo periodo. Esso è concepito come obiettivo da conseguire in
continuità. È necessario stabilire anche gli obiettivi strumentali che riguardano singole parti dell’impresa.
Questi costituiscono un sistema, nel senso che devono essere coordinati per assicurare il conseguimento
dell’obiettivo strategico. I principali obiettivi strumentali sono rappresentati dagli obiettivi propri delle
funzioni aziendali. Gli obiettivi di funzione costituiscono i risultati di natura economica, finanziaria o di altra
natura assegnati alle diverse funzioni aziendali

FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE


La strategia è un insieme di decisioni che, tradotto in un programma d’azione, consente di finalizzare
l’utilizzo di risorse all’ottenimento di una posizione di vantaggio.
Le strategie possono essere classificate in:
 Strategia generale (o di corporate), che costituisce il piano d’azione necessario per realizzare
l’obiettivo specifico
 Strategie funzionali (o di business), che rappresentano programmi d’azione predisposti dalle aree
funzionali per il raggiungimento degli obiettivi di funzione

Le strategie possono essere:


 Aggressive. Sono rivolte principalmente all’ampliamento della quota di mercato attraverso processi
di specializzazione, diversificazione e integrazione
 Difensive. Sono messe in atto da imprese che godono di una posizione dominante che intendono
mantenere, difendendola dalla concorrenza; a tale scopo perseguono il miglioramento dell’efficienza
produttiva attraverso il controllo e il contenimento dei costi di produzione, oppure l’incremento
dell’efficienza nella fase della distribuzione.

Le strategie dell’imprese vengono formalizzate in appositi documenti denominati piani. La redazione del
piano strategico ha inizio con la formazione dei piani di funzione e si conclude con la predisposizione del
piano generale. Tutti i piani di funzione, infatti, confluiscono nel piano generale d’impresa, che si articola nei
seguenti piani pluriennali:
 Piano economico, che elenca i costi e ricavi riguardanti l’azienda nel suo complesso, prevedendo
dunque i risultati economici attesi nel periodo oggetto di programmazione
 Piano degli investimenti, che sintetizza la natura e l’importo di tutti gli investimenti e dei relativi
disinvestimenti previsti nell’arco di tempo considerato
 Piano finanziario, che evidenzia i fabbisogni di capitale necessari per gli investimenti progettati e
tratta dei flussi monetari
 Piano patrimoniale, che rileva i prevedibili effetti derivanti dall’attuazione della pianificazione sulla
struttura patrimoniale dell’impresa. È costituito dallo Stato Patrimoniale preventivo riguardante
ciascuno dei periodi di pianificazione.

L’ESECUZIONE E IL CONTROLLO DEL PIANO


L’esecuzione del piano si realizza attraverso la predisposizione di programmi operativi annuali; questi si
traducono nel budget generale d’esercizio, che rappresenta sinteticamente i risultati della futura attività di
gestione riferita ad un esercizio. All’inizio della pianificazione, il budget viene redatto per il primo anno del
piano strategico. Al termine di ciascun anno si verifica l’esecuzione del piano attraverso il controllo della
realizzazione del budget d’esercizio e contemporaneo aggiornamento del piano strategico. Il processo è
scorrevole, nel senso che è suddiviso in cicli della durata di 3-5 anni; al termine di ciascun anno inizia un
nuovo ciclo di pianificazione, in quanto il piano strategico scorre in avanti in modo da mantenere sempre una
prospettiva temporale di 3-5 anni. Il controllo deve essere attuato nel corso dell’esercizio in modo da cogliere
prontamente gli eventuali scostamenti tra dati effettivi e preventivati.