RIMANERE

CONNESSI AI
TEMPI DEL
COVID-19

ABILITARE LO
SMART WORKING
 Indice
Introduzione

Smart working vs Telelavoro:

"La vera frontiera dello Smart Working differenze e aspetti normativi
sarà promuovere il “full engagement”
delle persone, Dati di scenario
coinvolgendole sul significato Benefici e potenzialità
stesso del lavoro, valorizzandone i talenti
e le passioni per renderle pronte all’innovazione e Solidarietà digitale
al cambiamento"
Mariano Corso Le iniziative di Google Cloud
Responsabile Scientifico dell’Osservatorio
Gli strumenti per un lavoro
Smart Working
davvero smart!

Work Transformation
 Indice
Modern End-User Computing

Chrome Device
"Quando è scoppiata l’emergenza in Regione
Veneto eravamo già molto avanti e pronti a Hardware Meet
mettere a frutto le esperienze maturate con i Jamboard
nostri progetti."
Gianluigi Cogo, responsabile dei progetti di Open  Social Intranet
Innovation per l’Agenda Digitale di Regione
Change management
Veneto
I casi di successo:
Regione Veneto e Siram Veolia

Le regole per rimanere connessi

 Introduzione
Prima dell’emergenza Coronavirus, in Italia, i
lavoratori in smart working  erano 570 mila, pari al
2% dei dipendenti, contro il 20,2 % del Regno Unito,
il 16,6% della Francia e l’8,6% della Germania.  Poi è
esplosa la pandemia e, secondo i dati del Ministero
del Lavoro, i numeri sono più che triplicati
crescendo di giorno in giorno e dando vita al più
grande esperimento di lavoro a distanza mai attuato
nel nostro Paese. Tra le misure adottate dal Governo
per la gestione dell’emergenza epidemiologica da
COVID-19, il ricorso a modalità di lavoro agile ha
giocato un ruolo fondamentale per contribuire al
contenimento del contagio e ha riguardato tutte le
attività che possono essere svolte da remoto.
Tali modalità, che possono essere adottate anche
senza intese scritte, sono state richiamate  nei
diversi decreti emanati dal Presidente del Consiglio
dei ministri (DPCM 1° marzo 2020,  DPCM l 4 marzo
2020, DPCM dell'11 marzo 2020, Decreto legge del 17
marzo 2020, n. 18) per ovviare ai divieti imposti
dall’esigenza di limitare la diffusione del contagio. A
causa dell'emergenza il ricorso allo smart working è
stato temporaneamente semplificato e applicato sia
da multinazionali con migliaia di dipendenti, che da
imprese di piccole dimensioni.
Occorre però precisare che le attuali modalità di
lavoro non rappresentano il “vero” smart working o
cosiddetto “lavoro agile”, ma si configurano piuttosto
come telelavoro o lavoro da remoto, e anche dal
punto di vista giuridico seguono normative precise e
differenti.    Ma quali che siano le differenze (che
verranno approfondite più avanti),  ciò che
realmente importa  ai fini di una sempre più ampia
diffusione dello smart working è l’impatto,
soprattutto di tipo percettivo e culturale, che
un’accelerazione di questo tipo ha impresso in ogni
tipologia organizzativa.
 Smart Working vs Telelavoro
Il telelavoro costituisce una forma di organizzazione
che si avvale delle tecnologie dell'informazione per
far sì che il lavoratore possa svolgere la propria
attività a distanza e in maniera indipendente
rispetto alla localizzazione geografica dell'ufficio o
dell'azienda.      La regolamentazione della disciplina
del telelavoro è differente tra il settore privato e
quello pubblico: la legge n. 191 del 1998, disciplina le
forme di lavoro a distanza per le amministrazioni
pubbliche. Le concrete modalità attuative, la cui
individuazione era stata affidata ad un successivo
Regolamento, sono dettate dal D.P.R. n. 70 del 1999,
che individua una nozione di telelavoro, definita
come quella forma di lavoro svolto a distanza,
ovvero al di fuori dell’azienda e degli altri luoghi in cui
tradizionalmente viene prestata l’attività lavorativa
ma, al contempo, funzionalmente e strutturalmente
collegato ad essa grazie all’ausilio di strumenti di
comunicazione informatici e telematici (ad es. tablet,
computer).
Il 23 marzo 2000 è stato stipulato l’Accordo quadro
nazionale per l’applicazione del telelavoro ai rapporti
di lavoro del personale dipendente delle pubbliche
amministrazioni. In tale Accordo si sottolinea che
l’assegnazione a progetti di telelavoro non muta la
natura giuridica del rapporto di lavoro in atto. È stato
perciò confermato che il telelavoro si configura come
una diversa modalità di prestazione del lavoro che
non delinea una nuova categoria giuridica. La
circolare INPS n. 52 del 27 febbraio 2015 contenente 
le “Disposizioni attuative dell’Accordo Nazionale sul
progetto di telelavoro domiciliare“, illustra infine le
attività interessate e le modalità di attivazione del
telelavoro, con particolare riferimento alle misure di
prevenzione e protezione. Per i rapporti di lavoro
privato, invece, non esiste una disciplina legale del
telelavoro. Il legislatore si limita a incentivare il
ricorso a questa modalità di svolgimento dell’attività
lavorativa, pur senza darne una definizione generale,
per le sue positive implicazioni sociali e
organizzative: ad esempio la conciliazione della vita
privata con l’attività lavorativa, l’integrazione nei
processi produttivi dei lavoratori disabili, il
reinserimento dei lavoratori in mobilità. L’unica
regolamentazione è contenuta in accordi e contratti
collettivi che adeguano alle esigenze aziendali o di
settore la nuova forma di svolgimento dell’attività
lavorativa, senza, però, prefigurare un modello
negoziale di riferimento. La stessa definizione di
telelavoro, contenuta nell’accordo quadro europeo
sul telelavoro stipulato a Bruxelles il 16 luglio 2002 tra
CES, UNICE/UEAPME e CEEP, recepito con l’accordo
interconfederale del 9 giugno 2004 nell’ambito di
Confindustria, risulta molto ampia e suscettibile di
interpretazioni e applicazioni differenziate. Ai sensi
dell’art. 1, comma 1 di tale accordo, il telelavoro
costituisce una forma di organizzazione e/o di
svolgimento del lavoro che si avvale delle tecnologie
dell’informazione nell’ambito di un contratto o di un
rapporto professionale, in cui l’attività lavorativa, che
potrebbe anche essere svolta nei locali dell’impresa,
viene regolarmente svolta al di fuori dei locali della
stessa.
La diffusione del telelavoro è strettamente correlata
con il grado di impiego delle tecnologie telematiche e
con la capacità di utilizzo degli strumenti informatici
da parte dei lavoratori. Il passaggio al telelavoro,
implica unicamente l’adozione di una diversa modalità
di svolgimento del lavoro e non incide, di per sé, sullo
status del telelavoratore che semplicemente sceglie,
su base volontaria e in accordo con il datore di
lavoro, di svolgere le proprie mansioni da un luogo
diverso rispetto all’ufficio. Il lavoro agile, lo smart
working propriamente detto, poggia su basi
completamente diverse ed è disciplinato dalla legge
81/2017: secondo questa normativa il lavoratore,
attraverso un accordo scritto con l’azienda, può
svolgere la sua prestazione senza vincoli di orario o
di luogo, usando strumenti tecnologici, in parte
all’interno dei locali aziendali, in parte all’esterno,
senza una postazione fissa, con i soli limiti di durata
massima dell’orario di lavoro giornaliero e
settimanale stabiliti dalla legge e dal contratto
collettivo. Rispetto al  telelavoro, per l’adozione dello
smart working non è obbligatorio dunque essere
vincolati ad un luogo fisico fisso in cui lavorare:
viene applicato il principio del Byod (Bring Your Own
Device) per cui non fa differenza lavorare da casa
propria, da un ristorante o da un parco ma  è
sufficiente che ci sia una connessione Wi-Fi.
Per il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, “lo
smart working (o Lavoro Agile) è una modalità di
esecuzione del rapporto di lavoro subordinato
caratterizzato dall’assenza di vincoli orari o spaziali e
un’organizzazione per fasi, cicli e obiettivi, stabilita
mediante accordo tra dipendente e datore di lavoro;
una modalità che aiuta il lavoratore a conciliare i
tempi di vita e lavoro e, al contempo, favorire la
crescita della sua produttività”. Secondo la
definizione fornita dall’Osservatorio sullo Smart
Working del Politecnico di Milano si tratta di “una
nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione
alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta
degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a
fronte di una maggiore responsabilizzazione sui
risultati”. Un rapporto di fiducia, dunque, basato su
una maggiore responsabilizzazione sui risultati e sulla
trasformazione della cultura dell’organizzazione e
delle modalità di «vivere» il lavoro, sia nel settore
privato che in quello pubblico.
Il comma 3 della  legge 81/2017 precisa infatti che le come smart working né come telelavoro ma come
disposizioni normative si applicano anche ai “rapporti una  forma di remote working forzato, in grado di
di lavoro alle dipendenze delle amministrazioni garantire la giusta flessibilità per assicurare, in tempi
pubbliche” e con la Direttiva n. 3 del 2017 in materia di rapidi e con burocrazia semplificata, la continuità
lavoro agile si è avviato  ufficialmente il “lavoro agile” operativa in sicurezza, rispettando i dettami imposti
anche nelle Pubbliche Amministrazioni. La Direttiva dalle normative relative al distanziamento sociale.
contiene gli indirizzi per l’attuazione dei commi 1 e 2
dell’articolo 14 della Legge 7 agosto 2015, n. 124, che
delegava il Governo alla riorganizzazione delle
amministrazioni pubbliche, prevedendo l’introduzione
di nuove e più agili misure di conciliazione dei tempi di
vita e di lavoro dei propri dipendenti.  Le finalità
dichiarate sono quelle dell’introduzione delle più
innovative modalità di organizzazione del lavoro,
basate sull’utilizzo della flessibilità, sulla valutazione
per obiettivi, sulla rilevazione dei bisogni del
personale dipendente, il tutto alla luce del corretto
bilanciamento dei tempi di vita e di lavoro. In base a
tutte queste considerazioni  è chiaro che la soluzione
adottata ai tempi del Covid-19 non si configura né 
 Dati di scenario
Lo Smart Working  in Italia è un fenomeno in forte
crescita: secondo i dati registrati dall’Osservatorio
del Politecnico di Milano (pre-coronavirus) nel 2019  il
58% delle imprese con più di 250 addetti ha adottato
il lavoro agile in modo strutturato, seguendo un
progetto vero e proprio, un budget e un regolamento
ad hoc; il 7% ha adottato lo smart working  in un
modo più informale ma in una modalità consolidata.
Il fenomeno è in crescita anche nelle Pubbliche
Amministrazioni, che nel giro di un anno hanno
raddoppiato l’adozione strutturata dello Smart
Working nel 16% dei casi. Anche le piccole e medie
imprese italiane hanno registrato l’aumento della
diffusione dello Smart Working: i progetti strutturati
sono passati dall’8% al 12% attuale, quelli informali  produttività (solo il 5 per cento dei rispondenti ha
dal 16% al 18%. Infine anche le persone che hanno
adottato nel 2019  modelli di lavoro flessibili – gli
smart worker – sono circa 570.000, il 20% in più 
rispetto all’anno precedente. In relazione
all'emergenza sanitaria legata al Covid-19 tante
aziende si sono trovate a dover affrontare le nuove
modalità organizzative e sono numerosi i lavoratori
che hanno sperimentato per la prima volta la forma di
lavoro a distanza.
Secondo un’indagine curata da Astra Ricerche per
ManagerItalia condotta su un campione di circa 1.400
manager, il 70%  degli intervistati ha dichiarato di
avere adottato, a seguito dell’epidemia, lo smart
working senza subire contraccolpi rispetto alla
dichiarato un abbassamento della produttività per lavoratore). Inoltre il 51% dei partecipanti al questionario si è
dichiarato convinto dei benefici relativi al benessere dei lavoratori e alla produttività aziendale, a patto che sia
prevista una diversa organizzazione del lavoro (che varia a seconda del settore di riferimento).
A prescindere dall’emergenza è chiaro che non tutte
le attività possono essere svolte da remoto e ogni
Paese mostra caratteristiche e peculiarità distintive
che incidono in maniera differente sui meccanismi
produttivi.
Occorre considerare ad esempio che il nostro  più armonicamente possibile i programmi di tutti i
sistema economico è composto prevalentemente da
piccole e medie imprese e che oltre un quarto degli
occupati appartiene al settore manifatturiero (con 3
milioni e mezzo di operai): a parità di distribuzione
della manodopera tra settori - considerando che il
telelavoro è molto diffuso nelle aziende con più di 250
dipendenti (oltre il 40%)  e molto poco in quelle sotto i
50 (solo lo  0,5% ) -  rispetto ad altri paesi l’Italia
registra percentuali inferiori i adozione di lavoro agile
(1 su 5 rispetto alla media europea di 1 su 3).
In tempi emergenziali  la possibilità di lavorare dal
proprio domicilio si è rivelata fondamentale per
poter proseguire le attività  nonostante siano
mancati alcuni requisiti necessari per la corretta
conciliazione tra le esigenze personali e quelle
professionali (dovute alla difficoltà di combinare il
componenti familiari). Dal punto di vista delle
organizzazioni non tutte erano pronte ad affrontare
la complessità di un simile cambiamento:
chiaramente quelle che avevano già avuto modo di
sperimentare forme di lavoro da remoto  hanno
saputo reagire con maggiore tempestività e
resilienza all’emergenza, guadagnando così un
vantaggio competitivo, mentre le altre si sono
dovute velocemente adeguare dotandosi delle
soluzioni tecnologiche più appropriate.
 Benefici e potenzialità
In generale, e al di là delle conseguenze specifiche
dell’attuale emergenza, i benefici derivanti
dall’adozione dello smart working attengono sia alla
sfera aziendale (per il miglioramento della
produttività e la riduzione di costi generali), sia a
quella personale (miglioramento della qualità della
vita e aumento della soddisfazione) che  a quella
ambientale (con una riduzione dei livelli di
inquinamento, di traffico, dell'utilizzo di carta  e delle
emissioni di CO2 pari a circa 1,5 milioni di
tonnellate/anno). Il lavoro agile è considerato
vantaggioso sia dai datori di lavoro che dai
dipendenti per diverse ragioni: una di queste è
sicuramente relativa al migliore bilanciamento tra
lavoro e vita privata, dovuto anche alla diminuzione
del tempo trascorso per raggiungere il luogo di
lavoro. Il lavoro a distanza, se effettivamente
organizzato per obiettivi individuali, può contribuire
anche ad aumentare la produttività, riducendo le
assenze e ottimizzando il tempo dei lavoratori anche
in virtù della non più necessaria mobilità verso il luogo
di lavoro. Secondo alcuni studi sperimentali, lo smart
working non provoca riduzioni della produttività pro
capite nemmeno quando “imposto” ai lavoratori.
Potrebbe semmai diminuire la produttività per ora
lavorata, ma questo non sarebbe un problema per
l’azienda posto che il lavoro agile (a differenza del
telelavoro) non è basato su orari rigidi ma
sull’assegnazione di compiti da svolgere in un
determinato arco di tempo.  In Italia, alcuni gruppi
sindacali (CGIL, CISL e UIL) hanno spinto per
l'adozione del telelavoro per aumentare la qualità
delle politiche di conciliazione tra lavoro e vita privata
in alcune situazioni specifiche, come ad esempio:
 nei casi in cui i dipendenti risiedano molto
lontano dai luoghi di lavoro (ci sono pendolari che
viaggiano circa tre ore al giorno per raggiungere il
posto di lavoro);
lavoratori che devono accudire bambini piccoli;
lavoratori che hanno parenti con disabilità.

Ci sono molti esempi di organizzazioni che, in settori

diversi,  hanno provveduto a siglare accordi collettivi
con l’obiettivo di aumentare il benessere dei
lavoratori, migliorare l'equilibrio tra lavoro e vita
privata e lavorare per obiettivi: l'Università di
Palermo ha ad esempio introdotto la possibilità di
usufruire del telelavoro per tre giorni alla settimana.
Ma per arrivare ad una maggiore diffusione dello
smart working occorre operare per gradi, attraverso
un processo di trasformazione della cultura
dell’organizzazione che, come accennato, sia basato
sulla fiducia e sul lavoro per obiettivi: un percorso
lungo che richiede formazione e accompagnamento
perché si possa pienamente realizzare.
Nel frattempo bisogna cercare di cogliere appieno riesca a reinterpretare il tradizionale modello
tutti gli aspetti positivi che l’esperienza organizzativo  in un modo più flessibile e più smart.
emergenziale di remote working  ci sta fornendo e
che sono innegabili: parte della diffidenza e dei
preconcetti legati al lavoro agile potranno forse
essere superati proprio grazie alla sperimentazione
dei nuovi strumenti e ad un miglioramento
complessivo delle competenze digitali.  I nuovi
strumenti favoriscono innegabilmente una migliore
comunicazione con i colleghi: si sente sempre più
spesso parlare del “caffè da remoto” o dell’utilizzo
delle Intranet aziendali per rimanere in contatto e
mantenere alto il senso di appartenenza; c’è una
maggiore fiducia e una maggiore
responsabilizzazione derivante dal mancato
“controllo a vista” da parte dei superiori, con il
risultato di riuscire maggiormente a lavorare per
obiettivi. In sostanza, attraverso  questa
sperimentazione forzata di remote working, forse
sarà possibile superare gli ostacoli  che fino ad oggi
hanno impedito una piena diffusione del vero smart
working e far sì che, tornando alla normalità, si
 Solidarietà digitale
L’impatto del nuovo coronavirus e le dimensioni ritmo mai visto prima. Google Meet ha consentito di
dell’attuale emergenza sanitaria hanno creato nuove effettuare 2 miliardi di minuti di videochiamate al
sfide anche a livello professionale. Per affrontare giorno in tutto il mondo: l’equivalente di oltre 3.800
l’emergenza sanitaria moltissime organizzazioni, tra anni di riunioni ogni giorno. Nelle ultime settimane, la
cui Noovle in qualità di principale Partner di Google crescita giornaliera di Meet ha superato il 60% e, di
Cloud Italia, hanno aderito a iniziative di solidarietà conseguenza, il suo utilizzo quotidiano è 25 volte
digitale come quelle promosse dal Ministro per superiore a quello misurato a gennaio.
l'Innovazione tecnologica e la Digitalizzazione allo Molte Regioni hanno provveduto a stanziare dei fondi
scopo di fornire strumenti e tecnologie per la rapida per incentivare le aziende ad attivare lo smart
attivazione dello smart working e aiutare le persone  working: la prima è stata la Regione Lombardia  che
a rimanere connesse e produttive. In questa fase, ha messo a disposizione 4,5 milioni a fondo perduto
per mantenere la produttività, è vitale poter così come la  Regione Piemonte, che ha messo in
garantire ai lavoratori la possibilità di continuare a campo la stessa somma di contributi per finanziare
lavorare dal proprio domicilio: per questo si è telelavoro e smart working e favorire il lavoro agile dei
assistito ad un’impennata nell’utilizzo di Meet, la dipendenti delle aziende private. Tra le Regioni che
soluzione Google Cloud per videoconferenze, a un  hanno stanziato fondi compare anche la Regione
Lazio con  2 milioni di euro che dovranno essere utilizzati per i piani aziendali relativi al lavoro agile anche da parte
di micro-imprese e Partite Iva.
 Le iniziative di Google Cloud
Per affrontare l’attuale emergenza Google Cloud ha
reso gratuite le funzionalità avanzate di Google Meet
per tutti i clienti di G Suite e G Suite for Education a
livello globale. Lo strumento di teleconferenza di
Google ha chiaramente registrato una forte
impennata nel suo utilizzo in virtù dei provvedimenti
adottati in tutto il mondo per il contenimento della
pandemia da Coronavirus: il lavoro
l’apprendimento a distanza, condizioni oggi
necessarie per la sicurezza e il benessere dei
cittadini, rendono più importante che mai affidarsi a
strumenti con le caratteristiche necessarie per
continuare ad  essere produttivi.
Per questo sono state ulteriormente migliorate sia
la qualità delle videoconferenze che l’esperienza
degli utenti attraverso una serie di funzionalità
avanzate come per esempio:
Layout a mosaico: che consente di vedere
contemporaneamente fino a 16 partecipanti alla volta
(mentre in precedenza era possibile vedere solo
quattro persone in contemporanea).
Possibilità di presentare contenuti video e audio di
qualità: gli utenti hanno la possibilità di presentare
e anche una scheda Chrome (invece di presentare solo
la loro finestra o l’intero schermo);
Modalità a bassa luminosità: grazie all’Intelligenza
Artificiale viene regolato automaticamente il video in
modo da renderlo più visibile agli altri partecipanti in
condizioni di illuminazione non ottimali.
Disattivazione del rumore di fondo: per aiutare a
limitare le interruzioni della riunione, vengono filtrati
in modo intelligente i rumori di sottofondo, come
l’abbaiare di un cane o la pressione sui tasti mentre si
digitano gli appunti della riunione.
Privacy e sicurezza degli utenti: Meet utilizza le stesse protezioni che Google utilizza per proteggere i dati degli
utenti e salvaguardare la privacy. Le funzioni antiabuso di Meet sono impostazioni predefinite e le riunioni video
sono criptate in transito per ottemperare ai requisiti normativi.
Anche per quanto riguarda il mondo dell'Istruzione, Google ha fornito il suo supporto al MIUR (Ministero Istruzione,
Università e Ricerca) per il remote learning nelle scuole attraverso l’utilizzo della piattaforma G Suite for Education, in
modo da garantire agli studenti la continuità scolastica attraverso la partecipazione alle classi virtuali e alle lezioni da
remoto in modalità interattiva.  Infine Google Cloud ha reso disponibili gratuitamente, per tutto il periodo della
quarantena, le risorse di Google Cloud Learning per ampliare le proprie competenze (compreso un ampio catalogo di
corsi di formazione, laboratori pratici su Qwiklabs e webinar interattivi Cloud OnAir).
 Gli strumenti per un lavoro davvero smart!
Work Transformation
Dalla scrivania, al computer fino al cloud: se
dovessimo sintetizzare l’evoluzione delle modalità
lavorative dagli anni ‘80 fino ad oggi sarebbe questa
la successione da formulare per rendere
schematicamente  l’idea di un cambiamento così
totalizzante come quello derivante dalla pervasività
della trasformazione digitale in ogni aspetto delle
nostre vite. In questo cambiamento Google ha
giocato un ruolo talmente predominante da spingere
qualcuno ad affermare che la nascita di Internet
coincidesse con quella di Big G. La sua mission era
riuscire ad  organizzare le informazioni a livello
mondiale per renderle universalmente accessibili:
ma Google ha fatto anche di più, riuscendo a
trasformare radicalmente il mondo digitale,
internet e la nostra stessa quotidianità (sia personale
che lavorativa). Grazie a questa filosofia, anche la
nostra vita professionale ha subito cambiamenti
significativi: oggi tutto quello che serve per poter
lavorare ed essere immediatamente connessi con il
proprio team, in qualunque parte del mondo ci si trovi,
è una connessione Internet (ma è anche possibile
lavorare offline e sincronizzare i propri documenti in
cloud in un secondo momento). La scrivania non
esiste più ed è stata sostituita dai comuni device
(laptop, smartphone ecc.) che contengono tutti gli
strumenti e le informazioni utili per lavorare con
colleghi, partner e clienti, velocemente e
semplicemente.
Con la piattaforma G Suite  – la piattaforma di Google
Cloud per la comunicazione e la collaborazione in
azienda – abbiamo a disposizione gli stessi prodotti
che utilizziamo abitualmente nella vita privata (Gmail,
Drive, Hangout, Meet, Docs, Sheet, Presentazioni),
pacchettizzati per il business e pensati per offrire
tutti i benefici derivanti dalla creazione e
collaborazione in tempo reale a progetti e documenti.
È possibile condividere documenti e file, creare fogli
di lavoro e lavorare alle presentazioni ovunque ci si
trovi, sia dal computer che da un dispositivo mobile. È
anche possibile scegliere la modalità di condivisione
dei documenti, dalla sola “lettura” (in cui non è
possibile apportare nessuna variazione) alla “lettura e
commento” (in cui i commenti verranno visualizzati
sotto forma di suggerimenti accanto al corpo del
testo selezionato), fino alla modalità di “modifica” (in
cui l’utente con cui si è scelto di condividere il file ha
la possibilità di intervenire sul testo apportando
qualsiasi variazione o integrazione). Quando qualcuno
del team apporta una modifica, questa viene
visualizzata automaticamente sullo schermo,
con il nome della persona accanto al relativo cursore: in
questo modo è possibile vedere in tempo reale chi sta
scrivendo ed evitare di scambiarsi innumerevoli email di cui è
difficile ricostruire la cronologia, accogliendo i suggerimenti
e le modifiche di ciascuno. Gli stessi documenti, insieme a
foto, video, presentazioni, .pdf e file di qualsiasi tipologia,
possono essere archiviati su Drive in modo sicuro: è
sufficiente passare il mouse su un allegato in Gmail e cercare
il logo di Drive. Da qui è possibile salvare tutti i propri
allegati,organizzandoli e condividendoli in un unico posto
sicuro. G Suite è un ecosistema di funzioni tecnologiche
composto da oltre venti applicazioni essenziali divise in 3. Condivisione: per archiviare i propri file e trovare sempre
quattro gruppi che sono anche i pilastri portanti delle ciò che serve (Drive, google search)
soluzioni: 4. Gestione: per gestire utenti, dispositivi e dati facilmente e
1. Collaborazione: tutto ciò che serve per dare vita ad un in tutta sicurezza (mobile device management e vault).
progetto (google docs, sheet, slide ecc.) Google mette a disposizione tutto ciò che serve per  la
2. Comunicazione: per raggiungere facilmente i colleghi collaborazione e la comunicazione per continuare a lavorare
ovunque si trovino (Gmail, Hangout, Meet, Chat, Calendar) da casa o da qualsiasi altro ambiente.
 Modern end-user computing
Come abbiamo visto, attraverso la G Suite è
possibile lavorare da qualsiasi device: la piattaforma
include infatti nativamente la possibilità di gestire
gli stessi applicativi e offre la stessa esperienza
Desktop anche su Tablet e Smartphone (sia Android
che iOS). Il modulo MDM (Mobile Device
Management), incluso in tutte le versioni di G Suite,
consente di installare un profilo lavorativo sia sui
device aziendali che su quelli personali, con la
possibilità di mantenere separati i due profili.
Le app aziendali sono infatti distinte dalle app
personali e prevedono, oltre alla creazione di un
profilo professionale,  l’accettazione delle policy
aziendali per i device.
 Chrome Device
Gli aspetti relativi  al Modern end-user computing
non si limitano agli smartphone: nella figura a fianco
è possibile vedere un chromebook , un notebook che
fa parte della famiglia dei Chrome Device, una serie
di dispositivi basati su Chrome OS, completamente
controllabili attraverso l’admin console G Suite, che
consentono di facilitare l’interazione con gli utenti
offrendo esperienze di consultazione efficaci e in
tempo reale. Ne sono un esempio le postazioni di
Digital Signage, per spiegare e condividere i propri
servizi creando un’interazione con gli ospiti o i
clienti, i Kiosk (es. self-registration, learning-rooms,
etc.) o i notebook con il profilo aziendale installato.
 Google Meet Hardware
La stessa modalità di organizzazione dei meeting è
cambiata: con l’ausilio di Google Meet Hardware,
integrato in G Suite, è offerta la possibilità di
attrezzare le sale riunioni con dispositivi connessi
agli eventi in Google Calendar e partecipare ai
meeting con un click: in un monitor touch verranno
elencati tutti gli eventi in calendario per ogni sala e i
relativi i device (dal microfono e casse ambientali
fino alla telecamere). Il kit hardware può anche auto-
diagnosticare qualsiasi problema e aggiornare
automaticamente i software di tutti i componenti
per garantire la migliore esperienza video.
 Jamboard
Un altro hardware che Google mette a disposizione
è la Jamboard, una lavagna digitale basata su
Chrome e gestibile come risorsa all’interno di
G Suite.
Grazie all'utilizzo della Jamboard, è possibile
organizzare meeting virtuali in cui condividere con
tutti i partecipanti (anche quelli da remoto grazie
all’apposita app) i documenti e gli appunti scritti nel
corso della riunione.
Ogni dipendente può accedere, da browser o
attraverso i device aziendali, e modificare in tempo
reale i contenuti della riunione.
 Social Intranet
Strumenti di collaborazione e soluzioni intranet
progettate specificamente per Google, come
Happeo, contribuiscono significativamente a
migliorare il modo in cui le aziende lavorano,
comunicano e collaborano.  Dai Baby Boomers alla
generazione Z, passando per Generazione X e
Millennial, le aziende devono garantire una buona
comunicazione interna per ben quattro generazioni,
ognuna delle quali, sulla base di motivazioni diverse,
utilizza  la tecnologia e ne apprezza la flessibilità.
Secondo le definizioni correnti una intranet è una
rete riservata e privata per comunicazioni interne,
ospitata online. Ogni intranet è in genere accessibile
da un gruppo specifico di persone, ad esempio i
membri di un team o di un'azienda. Una intranet
aziendale fornisce al personale un punto di incontro
per lavorare insieme, condividere contenuti
multimediali, comunicare, formarsi, dare e ricevere
feedback, o collaborare su task diversi. Mentre gli
strumenti di collaborazione riuniscono gli utenti su
una piattaforma software condivisa, le intranet
aziendali riuniscono gli utenti attraverso un portale
condiviso. Questi portali possono essere configurati
in base alle esigenze di ogni singola azienda.
Attraverso l’utilizzo di una intranet si aumenta la
soddisfazione, la produttività e il coinvolgimento dei
dipendenti, migliorando l’efficienza dell’azienda.
La guida comparativa alle intranet di Happeo
evidenzia quattro vantaggi principali legati
all’implementazione di una intranet aziendale:
collaborazione, comunicazione, comunità e modo migliore.
informazione:
Collaborazione, perché consente ai team di
lavorare meglio insieme. Funzionalità comuni
includono la possibilità di modificare documenti,
discutere e fare brainstorming, oltre a poter
scegliere di portare il digital workplace sempre
con sé grazie al supporto mobile.
Comunicazione, per fornire le informazioni giuste
alle persone giuste al momento giusto con
l'obiettivo di creare un flusso di comunicazione
bidirezionale.
Comunità, per rafforzare il senso di appartanenza
tra i dipendenti.
Informazione, per accedere alle informazioni di
cui si necessita per svolgere il proprio lavoro nel
Una intranet ben collegata e organizzata può aiutare
gli impiegati a mettersi in contatto con la persona
più adatta per risolvere un certo problema, a trovare
il documento specifico per un determinato lavoro o il
giusto modulo di formazione per migliorare le
proprie competenze.  La funzionalità di ricerca e una
strategia coerente di gestione dei contenuti sono
fattori fondamentali, così come garantire che tutta 
la documentazione e gli articoli abbiano forti
metadati per alimentare tale ricerca. Il digital
workplace creato da Happeo combina un contenuto
intranet statico con la collaborazione dinamica e
funzionalità social che promuovono maggiore
produttività insieme con un'esperienza utente
moderna e intuitiva.
La soluzione è pensata non solo per i team di
Comunicazione Interna, ma anche per i team
informatici e per i manager che intendono
condividere idee e riunire i dipartimenti per
collaborare e aumentare il senso di appartenenza.
Secondo il team di Happeo, tutto ruota intorno a un
profondo cambiamento della produttività. La
società ha registrato una crescita del 280% e vanta
oltre 200.000 utenti con un tasso di adozione del
92%. Tra le realtà che hanno scelto Happeo figurano
Randstad Sourceright, Givaudan e BMW. Infine, da
sottolineare la possibilità di integrare lo strumento
con tutte le altre soluzioni implementate dalle
aziende (come ad esempio i CRM).
 Change Management
Se l’innovazione tecnologica esercita un ruolo
primario nell’ambito dell’evoluzione dei nuovi modelli
produttivi ed economici, è solo partendo dal valore
delle risorse umane che si può creare quella
interazione indispensabile per la creazione di
connessioni di valore tra cose e persone in grado di
modificare il futuro.  «La vera frontiera dello Smart
Working sarà promuovere il “full engagement” delle
persone, coinvolgendole sul significato stesso del
lavoro, valorizzandone i talenti e le passioni per
renderle pronte all’innovazione e al cambiamento» ha
dichiarato Mariano Corso, Responsabile Scientifico
dell’Osservatorio Smart Working.
Accanto agli strumenti tecnologici è necessario
quindi intervenire con forza nel tracciare percorsi
che mirino a formare nuove competenze per poter
sfruttare appieno le potenzialità offerte dai processi
di trasformazione digitale. Noovle accompagna i
propri clienti, nel processo di innovazione
tecnologica con piani strutturati di consulenza,
comunicazione e training, paralleli alla fase tecnica
di sviluppo. La metodologia è stata ideata con
l’obiettivo di guidare l’impatto al cambiamento,
vincerne le resistenze e offrire a tutta la popolazione
aziendale il supporto di cui ha bisogno.
Attraverso il servizio dedicato di Change
Management & Training, realizzato con un team
dedicato certificato Google, viene redatto un piano
di gestione del cambiamento pensato e strutturato
per accogliere ogni tipo di necessità aziendale. Moduli
formativi ad hoc, gli Evolution Lab, sostengono le
persone nei processi di cambiamento tecnologico,
che presuppongono non solo l’apprendimento di nuovi
strumenti ma anche un modo nuovo di lavorare e di
relazionarsi con colleghi e clienti.
Il Piano di gestione del cambiamento è costituito da
diverse fasi:
Readiness: è la fase iniziale in cui viene analizzato il
contesto aziendale. Una volta definita
l’organizzazione, si procede alla suddivisione della
popolazione aziendale in diversi gruppi: si tratta di
un passaggio fondamentale per riuscire ad
affrontare l’impatto in modo accurato, a seconda
delle esigenze di ogni sottoinsieme di utenti.
Comunicazione: affinché le risorse si sentano
parte del progetto, e non avvertano il cambiamento
come un’imposizione, occorre comunicare il
progetto agli utenti e illustrare come questo si
traduca nell’operatività quotidiana. Il piano di
comunicazione stabilisce gli step operativi, le
modalità di comunicazione e i destinatari. Il Team di
Noovle ha messo a punto una serie di modelli che
vanno dalla produzione di poster, alla redazione di
modelli di mail, volantini, manuali di utilizzo della
piattaforma, sondaggi di preparazione al
cambiamento e di gradimento della nuova
piattaforma.
Training: la fase della formazione è funzionale
per il successo del cambiamento e coinvolge
direttamente gli utenti riducendo il loro tempo di
adattamento ai nuovi strumenti. Insieme ai corsi
di formazione, viene consegnato un kit composto
di documenti e risorse di e-learning per aiutare
gli utenti a raggiungere in modo più rapido la
soluzione.  La formazione, in linea con le attività di
Change Management, si divide in 3 principali
momenti:
1. Core-IT: è il primo momento formativo di tutto il
processo di Change Management.
Vede protagonista il reparto tecnico dell’azienda, al
quale vengono forniti fin da subito le nozioni
specifiche di utilizzo dei nuovi strumenti.
2. Early Adopters: il secondo periodo formativo
prevede la migrazione e la concomitante formazione
dei primi gruppi di utenti, spesso considerati “gruppi
pilota”. I piani formativi seguiti possono essere quelli
standard proposti da Noovle oppure delineati ad hoc
secondo le esigenze espresse dall’azienda. Questa
fase è molto utile perché fornisce i primi elementi per
verificare che tutti i processi tecnici, comunicativi e
formativi intrapresi rispondano alle esigenze del
gruppo di lavoro.
Il personale coinvolto in questa fase rispecchia circa
il 5-10% della popolazione aziendale.
3. Go Live: è l'ultima fase in cui si avvia il
completamento della migrazione e formazione per
tutta l’azienda.
Avviene quasi sempre per gruppi di utenti, per i quali
si seguono piani formativi standard oppure delineati
ad hoc. 
Per le sedi lontane, estere ad esempio, è prevista la
formazione in modalità remota, mediante
conference call.
Nella fase di Go Live è utile fare una distinzione per
funzione aziendale, predisponendo di conseguenza
modalità particolari di somministrazione della
conoscenza.
 Il caso Regione Veneto
La testimonianza di Gianluigi Cogo, responsabile dei progetti di Open  Innovation per
l’Agenda Digitale di Regione Veneto
A livello complessivo si dovrebbe poi calcolare sia
l’impatto sui costi aziendali (a partire dalla metratura
degli uffici e dalle bollette dell’energia elettrica e
riscaldamento) sia quello sulla
produttività. Impressionanti i dati relativi alla ricaduta
ambientale, inevitabilmente correlata al
pendolarismo: una giornata di smart working alla
Come abbiamo visto i vantaggi del lavoro agile per
settimana per ogni lavoratore comporterebbe un
aziende e organizzazioni sono misurabili e relativi a
risparmio annuale individuale di 135 kg di Co2.  I già
diversi ambiti: il rischio è quello di non saperli
citati benefici sulla conciliazione della vita privata e
cogliere. Secondo l’Osservatorio sullo Smart
lavorativa e sulla soddisfazione completano la cornice
Working del  Politecnico di Milano l’incremento di
dei vantaggi offerti da questa modalità lavorativa.
produttività delle aziende italiane, se fosse applicato
I contro sono per lo più relativi alla possibile
un modello di lavoro agile, toccherebbe i 13,7 miliardi
percezione di isolamento e alle difficoltà di
di euro.
comunicazione che però, grazie alla tecnologia,
possono essere praticamente annullati. Come
abbiamo sottolineato all’inizio di questo lavoro, però,
la diffusione dello smart working in Italia è inferiore
alla media mondiale: oltre ai dati del Politecnico
anche l’undicesima edizione del The Iwg global
workspace survey evidenzia che, a fronte della
percentuale italiana (pari al 59%) delle aziende che
adottano una politica flessibile del lavoro e dei suoi
spazi, altri Paesi - Germania (80%), Olanda (75%), Usa
(69%) e Regno Unito (68%) -  registrano dati diversi
che testimoniano una più diffusa adozione dello
Smart Working. Quello che serve è un vero e proprio
cambiamento culturale che passa attraverso la
piena comprensione delle effettive potenzialità del
fenomeno da parte dei manager: solo attraverso un
loro diretto coinvolgimento, che presuppone la
piena padronanza delle necessarie competenze
tecnologiche, sarà possibile applicare una
metodologia di lavoro più flessibile e veramente
orientata agli obiettivi.
Di questo abbiamo parlato con Gianluigi Cogo,
responsabile dei progetti di Open  Innovation per
l’Agenda Digitale di Regione Veneto che, per la messa
a terra degli ambiziosi progetti Veneto Agile e VeLA,
ha insistito per l’adozione di un approccio innovativo
che consentisse il passaggio da un modello bi-
attoriale ad un sistema multi-attoriale. Ciò al fine di
abbattere i tradizionali silos e permettere il pieno
coinvolgimento nell’ecosistema di Open Innovation
regionale, del mondo della ricerca, della PA e delle
imprese allo scopo di promuovere il lavoro di squadra
e la condivisione piena di idee e professionalità.
Anche grazie alla collaborazione di Noovle, Regione
Veneto ha scelto di facilitare la comunicazione e la
condivisione connettendo 85.000 dipendenti,
distribuiti in 15 differenti organizzazioni (Giunta
Regionale, Azienda Zero, Asl, Enti strumentali, ecc),
attraverso la piattaforma G Suite: non un semplice
sistema di posta elettronica ma una piattaforma di
collaborazione che permette a un’organizzazione
complessa di lavorare in modo agile facilitando la
comunicazione e la condivisione fra le persone.“Quando è scoppiata l’emergenza in Regione Veneto eravamo già molto
avanti e pronti a mettere a frutto le esperienze maturate con i nostri progetti.
Proprio in questa fase è intervenuto personalmente il Vicepresidente Gianluca Forcolin, responsabile dell’Agenda Digitale del
Veneto, che ha dato le indicazioni precise per affrontare la crisi, capitalizzando le esperienze, i progetti e le sperimentazioni
in atto. Abbiamo immediatamente creato una task force per la gestione  di circa 2.200 lavoratori in modalità Smart Working
e provveduto alla creazione di apposite linee guida per guidare il cambiamento e, subito dopo il commitment e la sponsorship
del Vicepresidente,  ci siamo buttati a capofitto sulla messa in esercizio di strumenti, guide, applicazioni, newsletter,
contact-point, ecc. In soli tre mesi abbiamo raggiunto dei numeri impressionanti sul fronte dei servizi:

27mila Hangout video (+18.000%)

1,2 milioni di file su Drive (+183%)
6 milioni di email inviate (+62%)
1000 VPN attivate
600 accessi in desktop remoto virtuale
Abbiamo quindi registrato un’impennata di
apprendimento digitale  paragonabile idealmente
all’esperienza dei primi anni ‘60 con il programma
“Non è mai troppo tardi”  del Maestro Manzi. Avere
raggiunto questi risultati, in un contesto
tradizionalmente “resistente” come quello della PA, in
cui a fronte di  forti competenze verticali è difficile
riscontrare  la predisposizione  a spingersi
trasversalmente oltre le proprie afferenze, è ancora
più significativo ed è dovuto ai progetti che avevamo
impostato in precedenza.” In particolare il progetto
Ve.LA, finanziato dal PON GOVERNANCE nazionale,
è frutto del lavoro congiunto di 6 Regioni e alcuni
comuni capoluogo (per un totale di nove
amministrazioni) e si propone di offrire
un’esperienza unica in Italia in tema di smart
working.
VeLA è un’esperienza di collaborazione tra
amministrazioni finalizzata allo sviluppo di un Kit di
riuso per lo smart working.
A partire dalla buona pratica TelePAT 2.0, sviluppata
nel 2012 dalla Provincia Autonoma di Trento,
l’esperienza ha permesso di costruire un modello
applicabile ad amministrazioni diverse e che
permette di essere modulato secondo le esigenze
della PA che intende avvalersene.
Ve.LA propone un approccio di implementazione
“Veloce, Leggero, Agile”: veloce per accessibilità e
attuazione, leggero per implementazione e
investimento organizzativo, agile per flessibilità e
sostenibilità. L’esperienza si è articolata secondo un
modello organizzativo di forte interazione tra
amministrazioni, attraverso attività di analisi,
formazione, sviluppo del Kit di riuso e definizione di
roadmap di attuazione.  Il Kit di riuso è una vera e
propria cassetta degli attrezzi che comprende
documenti e strumenti di supporto, utili ad un avvio
efficace ed efficiente di progetti di smart working:
piani di comunicazione, videolezioni, strumenti di
monitoraggio, analisi per la riprogettazione degli
spazi, tecnologia, documenti organizzativi, analisi 
della normativa. “In Regione Veneto siamo partiti nel 2018 con
un gruppo di 15 sperimentatori ed è stato istituito un gruppo di
lavoro multidisciplinare per la definizione di regole, tecnologie
(che hanno previsto anche l’utilizzo dei chromebook) e percorsi
formativi per la parte di change management.  Si è trattato di
un’esperienza molto positiva che ha previsto anche lo studio e
l’applicazione di tutti gli elementi alla base dello Smart
Working: dalla definizione dell’accordo individuale basato su
obiettivi e verifica dei risultati (e relativi  indicatori)  al processo
di formazione, dalla parte relativa alla sicurezza (accordo
INAIL) al tema relativo agli spazi (con incentivi per la creazione
di open space per una maggior interazione e collaborazione).
Il frutto principale di questa sperimentazione è il kit di riuso,
pronto per poter essere applicata a largo raggio. Cosa che si è
poi puntualmente verificata  in  Regione Veneto dove, prima del
lockdown,  si è passati rapidamente ad avere  il 10% del
personale in smart working con regolare contratto individuale.
Proprio l’esperienza di gestione ordinata e coordinata di questo
primo consistente lotto di utenti ha reso possibile affrontare
l’emergenza Covid-19 senza eccessivi scossoni.”I dati sono Per il futuro occorre insistere su questi principi e promuovere un
incoraggianti e indicano - come espresso nella figura che rapporto di fiducia che consenta di lavorare per obiettivi liberandosi
segue - che il Lavoro Agile aumenta produttività, fiducia, dalle ormai superate logiche del controllo di prossimità e favorendo la
collaborazione e soprattutto empatia. contaminazione multidisciplinare e la condivisione.
 Il caso Siram Veolia
La testimonianza di Fabrizio Locchetta, Responsabile Information System e Technology  di
Siram Veolia

Siram Veolia appartiene al Gruppo Veolia, leader

mondiale nella gestione ambientale, nello
sviluppo sostenibile di sistemi urbani e
industriali  e nella valorizzazione delle risorse
naturali, in una logica di economia circolare.
Con Fabrizio Locchetta, CIO di Siram Veolia, l’azienda ha intrapreso dal 2016 un importante e radicale percorso di
trasformazione digitale che può essere sinteticamente rappresentato nei tre acronimi riportati  in figura:
Il primo passo è stato muoversi verso il Byod (“Bring
your own device”) applicando i principi Anytime, Any
device, Anywhere  (dal desktop al webtop) e
trasferendo l’infrastruttura sul web con il progetto
SATAWAD.
È sufficiente un browser per collegarsi da qualsiasi
device e lavorare esattamente come se si fosse nel
proprio ufficio. La filosofia del progetto si basa sulla
scelta del modello Cloud first e Data for business per
un’organizzazione che si muove in maniera agile -
coniugando qualità, velocità e sicurezza - e che è in
grado di ottimizzare i costi e  ridurre la complessità
dell’IT. Con il progetto Satawad, introdotto nel 2018 -
ben due anni prima dell’attuale emergenza - è stato
avviato un graduale processo di change
management che ha guidato i dipendenti verso una
modalità lavorativa basata sui principi di piena
collaborazione e condivisione.
Dopo due anni e mezzo, è stato registrato un
notevole aumento della produttività accanto ad una
drastica riduzione del numero di errori.
Il tema è culturale prima che tecnologico, ma una
volta sperimentato è impossibile non apprezzare i
benefici derivanti dalla possibilità di condividere
documenti e file, creare fogli di lavoro e lavorare
contemporaneamente, in qualunque parte del
mondo ci si trovi, da qualsiasi dispositivo,
risparmiando tempo e migliorando la qualità.
Già nel 2019 era stata avviata un’esperienza di Smart
Working con un gruppo di 200 persone  (su 1000
eligibili) con una rotazione di un giorno a
settimana.  Dall’inizio dell’emergenza, 1000 persone
hanno iniziato a lavorare da casa in remote working
senza alcuna difficoltà dal momento che
l’infrastruttura abilitante era già stata predisposta.
I numeri parlano chiaro e testimoniano come, prima del remote working forzato a causa del coronavirus, il 50%
dei documenti attivi fosse già in Google Cloud: quando è scoppiata l’emergenza non è stato necessario attivare
VPN (Virtual Private Network); inoltre,  900 dipendenti (sui 1400 che utilizzano un pc) erano già  in possesso di un
chromebook e questo ha evitato anche la corsa all’approvvigionamento di PC portatili in un momento in cui i
distributori erano presi d’assalto e le forniture erano limitate a causa della crisi sanitaria.
Questo era il contesto in cui l’azienda si trovava nel momento dell'emergenza: un terreno collaudato e pronto per
affrontare le nuove modalità operative imposte dalla crisi.
Solo nel mese di marzo 2020 l’utilizzo del sistema di videoconferenza ha avuto un’impennata  registrando  oltre
8600 ore di sessioni di Google Meet.
L’aumentata base esperienziale indotta dalla crisi, al di là degli innegabili benefici ottenuti sia in termini di
continuità operativa che di produttività, ha  forse contribuito a superare lo scetticismo derivante da una solo
apparente perdita di controllo e a comprendere meglio e più da vicino i vantaggi di una tecnologia che non
migliora solo il livello di collaborazione delle persone e la qualità lavorativa, ma ne aumenta anche la
soddisfazione.
 Le regole per rimanere connessi

Productivity & Collaboration

Regola n° 1
Consentire ai membri del team di interagire e lavorare su progetti in tempo reale.
Organizzare regolarmente
riunioni di Team

Regola n° 2
Gli incontri giornalieri o settimanali migliorano la
comunicazione e la collaborazione tra i membri.
Eseguire sessioni
formative
Regola n° 3
Organizzare regolari sessioni formative favorisce
la segnalazione tempestiva di eventuali criticità, la
collaborazione alle soluzioni, la condivisione
di idee e la connessione con i leader del team.
 Regola n° 4

Promuovere la
Adottare strumenti di lavoro e di
produttività per favorire
la collaborazione fra i membri di un
team e la possibilità di raggiungere
gli obiettivi in modo più fluido.
collaborazione
 Regola n° 5

È fondamentale restituire
regolarmente feedback sul lavoro

Fornire
a distanza

feedback
Le sessioni di feedback
puntuali permettono ai leader del team di
valutare il livello di impegno e di
soddisfazione dei singoli membri.
 È fondamentale che i membri si sentano
Regola n°6 parte della squadra. Dettagli
apparentemente di poco conto, come

Includere tutti assicurarsi che nessuno venga lasciato

indietro nelle liste di posta elettronica e
nelle chat di gruppo, influenzano in
modo significativo il morale e il senso di
appartenenza.
 Regola n°7

Organizzare pause
di squadra
Chiedete a tutta la squadra di fare il check-in
per un incontro informale di 15 o 30 minuti, dove
tutti possono rilassarsi e incontrarsi
virtualmente l'uno con l'altro.
 Sentirsi parte di un team
Regola n°8

Non c'è niente di meglio che festeggiare in I festeggiamenti di squadra tirano su il morale
team quando si raggiungono gli obiettivi. . e consentono di tenere i membri vicini gli uni
agli altri.
Rimanere in contatto è semplice.
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